FUNDACIÓN UNIVERSIDAD CENTRAL DE BOGOTÁ

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

MAGISTER EN CIENCIAS DE SISTEMAS Y FINANZAS

LOS SISTEMAS GERENCIALES DE LA CALIDAD,

UN RETO NACIONAL

ING. RAMIRO ANTONIO VENEGAS ORTEGA

BOGOTÁ D. E. NOVIEMBRE DE 1986

4
FUNDACIÓN UNIVERSIDAD CENTRAL DE BOGOTÁ

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

MAGISTER EN CIENCIAS DE SISTEMAS Y FINANZAS

LOS SISTEMAS GERENCIALES DE LA CALIDAD:

UN RETO NACIONAL

ING. RAMIRO ANTONIO VENEGAS ORTEGA

BOGOTÁ D. E. NOVIEMBRE DE 1986

5
RECTOR: DR. JORGE ENRIQUE MOLINA MARIÑO (+)

DIRECTOR: DR. EDILBERTO GALEANO PINEDA

COORDINADORA: DRA: SARA C. RAMIREZ DE OSORIO

6
DIRECTORES DE TESIS:

DR. ALBERTO MATÍZ ARISTIZÁBAL (+)

DR: MÁXIMO VILORIA SANTAMARÍA (+)

JURADOS:

DR. JORGE ORTIZ AMAYA (+)

DR. FREDDY OSORIO DONOSO

DR. FRANCISCO FERNANDO LÓPEZ

DRA. GLORIA GIRALDO ECHEVERRY

7
LA RESPONSABILIDAD DE LAS IDEAS EMITIDAS EN ESTE
TRABAJO DE GRADO CORRESPONDEN TOTALMENTE A SU
AUTOR.

8
SE PIDE CITAR ESTE TRABAJO DE GRADO, SIEMPRE QUE SE
TRANSCRIBA PARTE DE SU CONTENIDO. (LEY 80 DE 1946).

9
EL ESFUERZO, DISCIPLINA Y TENACIDAD CON QUE FUE
REALIZADO ESTE TRABAJO LOS DEDICO A QUIENES CREEN
QUE COLOMBIA PUEDE LOGRAR UN GRADO DE DESARROLLO
GENERAL, ACORDE CON LOS PAÍSES INDUSTRIALIZADOS,
CON BASE EN LA SUPERACIÓN DE LA CALIDAD DE LA VIDA
NACIONAL; A MIS MAESTROS DE LAS DIFERENTES ETAPAS
DE MI FORMACIÓN ACADÉMICA; Y, ESPECIALMENTE, A MIS
HIJAS MARÍA HELENA, CARLA PATRICIA Y CAROLINA BEATRIZ
DE QUIENES ERA EL TIEMPO INVERTIDO PARA REALIZARLO.

10
 RECONOCIMIENTOS:

Este trabajo fue posible materializarlo mediante el aporte de las

personas y entidades que se mencionan a continuación:

- Asociación Colombiana de Control de Calidad, porque allí, a

raíz de mi vinculación como miembro activo (1978), me
inculcaron la idea de aportar mi esfuerzo y formación
profesional al mejoramiento de la calidad nacional.

- Dres. ALBERTO MATÍZ ARISTIZÁBAL, de la Universidad

Javeriana y MÁXIMO VILORIA SANTAMARÍA, de la
Universidad Nacional de Colombia, mis asesores sobre
Calidad e Informática, respectivamente, por sus críticas y
aportes.

- Dres. JORGE ORTIZ AMAYA, GLORIA GIRALDO

ECHEVERRY y FREDDY OSORIO DONOSO(Chileno), del
Centro de Investigaciones del Magister en Ciencias
Financieras y de Sistemas de la Universidad Central, por las
guías metodológicas y criticas tecnológicas que dieron la
forma definitiva a la investigación.

- Editoriales Mc GRAW-HILL y LIMUSA, sucursales para

Colombia, quienes me obsequiaron gran parte de la
bibliografía especifica utilizada en esta investigación.

11
- Dr. SERGIO VALDIVIA ESPINOSA (Chileno), profesor de la
facultad de Administración de Empresas de la Escuela de
Administración de Negocio, EAN, quien aportó las ideas
básicas para la evaluación económica.

- Sr. JORGE VARGAS GUZMÁN, dibujante técnico, quien

desarrollo con sentido crítico y estético todos los diagramas
que aquí aparecen.

12
TABLA DE CONTENIDO

PAG.

INTRODUCCIÓN
0. PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA 31
0.1 SELECCIÓN Y DELIMITACIÓN TEMÁTICA 31
0.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 31
0.3 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA SOLUCIÓN 40
0.4 NECESIDAD DEL PROYECTO 42
0.5 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO 43

1. MARCO TEÓRICO
1.1 LOS SISTEMAS 46
1.2 LA ORGANIZACIÓN 54
1.3 LA INFORMACIÓN 81
1.4 LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVOS 85
1.5 LOS SISTEMAS DE CALIDAD 106

2. DEFINICION DE OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO TERMINAL 123
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 123

3. FORMULACION DE HIPOTESIS 124

4. DEFINICION DE VARIABLES 125

4.1 VARIABLE INDEPENDIENTE 125
4.1 VARIABLE DEPENDIENTE 126

5. METODOLOGIA O INGENIERIA DEL PROYECTO

5.1 SITUACION ACTUAL DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD QUE 128
FUNCIONAN EN LAS EMPRESAS NACIONALES
5.2 EVALUACION DE HIPOTESIS 183
5.3 UN SISTEMA DE CALIDAD PROPUESTO 185
5.4 DISEÑO DEL SISTEMA GERENCIAL DE CALIDAD 198
5.5 DISEÑO DEL SISTEMA DE INFORMACION DE LA CALIDAD 219
5.6 FACTIBILIDAD DEL SISTEMA 250

13
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
6.2 RECOMENDACIONES

ANEXOS 270

BIBLIOGRAFÍA 359

14
 INTRODUCCIÓN

Este trabajo ha sido realizado con el objeto de presentar la

importancia, necesidad y viabilidad de un nuevo Sistema de
Calidad basado en el procesamiento automático de datos; dicho
sistema podría dar la respuesta adecuada al problema de la
subcalidad de los bienes y servicios nacionales, la cual es generada
por el bajo nivel de desarrollo tecnológico y administrativo de los
Sistemas de Calidad que funcionan en Colombia. Este hecho no
sólo es de gran actualidad, sino que es de prioritaria solución a
mediano y largo plazo puesto que tiene que ver con el
desplazamiento de nuestros productos, de sus mercados
nacionales, por los de importación o de contrabando y con la casi
imposibilidad de entrada a los mercados internacionales.

Hoy en día se sabe que la imagen de calidad de una empresa no

requiere únicamente que sus productos sean de buena calidad, sino
que, además, la administración proyecte esa imagen con base en
la utilización de un sistema de calidad acorde con sus objetivos
técnicos, administrativos y socioeconómicos, para así afianzarse en
sus mercados locales e ir cimentando su penetración y expansión
hasta los mercados internacionales potenciales.

Además, para lograr un producto de buena calidad, en forma

económica, ya no es suficiente aplicar los tradicionales y obsoletos
principios de inspección y selección de la producción; ahora se hace

15
necesario abarcar todas las áreas de la empresa, de tal manera que
se realice una función coordinada de todos sus departamentos y a
todos los niveles de actuación que permita el logro de sus metas
corno sistema empresarial.

Los Sistemas de Información, como herramienta administrativa, han

existido desde tiempos remotos; es decir que, nacieron junto a las
primeras organizaciones generadas por el desarrollo de la mente del
hombre primitivo. Sin embargo, a pesar de su crecimiento
organizacional y funcional a través del tiempo, producto de la
observación, experimentación, deducción y aplicación de
innumerables sucesos, en lugar de minimizar el síndrome de la
desinformación han conducido a los administradores de las
empresas a constituirse en solucionadores de crisis. Este fenómeno
se vive en Colombia, especialmente en lo referente a los Sistemas
de Calidad que funcionan actualmente en sus empresas.

Con la aparición del computador y el desarrollo de la Escuela

Cuantitativa de la Administración ha sido posible, en los países
desarrollados, diseñar, construir y poner en funcionamiento los
modernos Sistemas de Información Administrativos (S. I. A. ) que
permiten, con un alto grado de certeza, tomar decisiones
administrativas eficaces y eficientes.

Los conceptos anteriores fueron los que permitieron considerar que

al no existir en Colombia un adecuado Sistema de Calidad que
cumpliera con las metas tecnológicas, administrativas, económicas
y sociales de las empresas nacionales se necesita diseñar un
Sistema Gerencial de la Calidad (S.G.C.), basado en un Sistema
de Información Administrativo (S.I.A.) capaz de producir la

16
información necesaria, suficiente y de calidad para que la función de
calidad aporte los beneficios que se le reconocen en los países
industrializados. Dicho diseño fue posible mediante el desarrollo de
este trabajo de investigación, el cual se dividió, metodológicamente
de la siguiente manera

0. PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA

En esta parte inicial de la investigación se definió el problema a

resolver como la manera de superar el Grado de Desarrollo
Tecnológico y Administrativo de los Sistemas de Calidad que
funcionan, actualmente, en las empresas nacionales; para ello
se tomó como punto de partida una investigación realizada en la
Escuela de Administración de Negocios1, dirigida por el autor de
esta Tesis de Grado, y cuyo resultado fue la calificación de
REGULAR y MALO para el Grado de Calidad de los productos
(Bienes/Servicios) generados por las empresas medianas y
pequeñas respectivamente. Luego, como una derivación del estudio
riguroso de dicha investigación se detectó que lo más probable
fuera que este fenómeno se debiera al malo o regular Grado de
Desarrollo Tecnológico y Administrativo de los Sistemas de Calidad
que funcionan en todas las empresas colombianas. Y esta
suposición tomó cuerpo como proyecto de investigación al
reforzarse la idea con los conceptos referentes al subdesarrollo
tecnológico y administrativo que refleja un sector importante de
nuestras empresas.

Para lograr la ilustración teórica necesaria sobre el origen y

comportamiento de dicho problema se investigó la génesis y
desarrollo de la industria nacional, para ello se utilizó la biblioteca de

17
la Asociación Colombiana de Control de Calidad. Podremos
observar, en esta sección, que tanto el gobierno nacional corno
la gerencia de las empresas privadas no han definido un perfil
de calidad y mucho menos una estrategia que permita superar
el grado de subcalidad que asfixia al país en todas y cada una
de sus actividades, generando así mismo ese malo o regular
grado de calidad de que se quejan los mercados de esos
productos; por estas razones se planteó la necesidad de investigar
el actual Grado de Desarrollo Tecnológico y Administrativo de los
Sistemas de Calidad que funcionan en Colombia y en caso de que
este no fuera bueno o excelente proponer un nuevo sistema que
aporte una base sólida a la solución del problema, tema de esta
investigación.

1. MARCO TEÓRICO

En esta parte de la investigación se tomó como soporte bibliográfico

a un conjunto de autores, de reconocida capacidad como teoricistas
y amplia experiencia empresarial; pero los que, a criterio del autor
de esta Tesis de Grado, aportaron mayor claridad metodológica y
conceptual, clasificados por temas específicos, fueron:

1.1 LA CALIDAD EN COLOMBIA

En este campo específico fue determinante el aporte del Dr.

ENRIQUE SIERRA BARRENECHE, presidente honorario de la
Asociación Colombiana de Control de Calidad (A.C.C.C.) y
actualmente consultor de las Naciones Unidas, capítulo para el
Desarrollo Industrial (ONUDI), sobre problemas de la calidad para
los países del Tercer Mundo. Dicho aporte se materializó en la
claridad de sus exposiciones, corno conferencista y corno Profesor

18
de Administración de la Calidad, y de su libro CONTROL DE
CALIDAD; texto del cual se tomaron muchas ideas, especialmente
las referentes a la necesidad de un nuevo contexto tecnológico y
administrativo para la función de calidad en nuestro país.

Además, se tomaron muy en cuenta las conclusiones de los cuatro

Congresos Nacionales de la Calidad realizados hasta 1985 y de los
tres últimos (IV,V,VI) Congresos Latinoamericanos de la Calidad, en
lo referente a la calidad como motor del desarrollo integral de los
países en vías de industrialización; así como también se tomaron,
de alguna u otra manera, las ideas de muchos colegas que
colaboran con las revistas CONTROL DE CALIDAD de la A.C.C.C. y
SISTEMAS DE CALIDAD del Instituto Mexicano para el Control de
la Calidad (IMECCA), especialmente en lo referente al uso de
técnicas estadísticas para el control de la calidad y a las funciones
relevantes que debe desarrollar cualquier Sistema de Calidad.

1.2 LA CALIDAD A NIVEL MUNDIAL

En este campo, muy amplio como es natural, fue determinante el

aporte del Dr., ALFRED V„ FEINGENBAUM con su libro CONTROL
TOTAL DE LA CALIDAD porque de éste se tornó la mayor parte de
las ideas que dieron forma definitiva al Diseño del Sistema
Gerencial de la Calidad que se propone como solución al problema
objeto de esta investigación; es así como los conceptos
fundamentales del funcionamiento del sistema propuesto fueron
decantados de su obra.

Lógicamente se tornaron otras bases teóricas que aparecen

referenciadas en las citas bibliográficas del caso, pero de las cuales
hay que hacer resaltar las de la Escuela Japonesa de la Calidad,

19
representadas en los Dres. KAORU ISHIKAWA y VLADIMIR
PARETTO, y las de los Dres. JOSHEP JURAN y DEMING, de la
Escuela Americana de la Calidad, quienes son los maestros más
sobresalientes respecto al desarrollo mundial de la calidad como
pilar del aporte tecnológico a los países y a la satisfacción de los
consumidores, quienes aspiran a suplir sus múltiples necesidades
con bienes y servicios de buena calidad.

1.3 INFORMÁTICA

En este campo especifico se utilizó el apoyo conceptual de varios

autores, como puede observarse en la bibliografía seleccionada,
pero hay que hacer mención especial al Dr. WEST C. CHURMAN,
autor del libro ENFOQUE DE SISTEMAS, porque de él es la idea de
estudiar los sistemas mediante la definición clara de sus objetivos,
elementos, recursos, limitaciones y administración que se refleja en
la filosofía de esta investigación y en el diseño del Sistema
Gerencial de la Calidad que se propone; y al Dr. OSCAR BARROS
V., autor del libro LA INFORMATICA APLICADA A L.A
ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES, porque de allí se tornó
el enfoque metodológico, basado en el estudio de los Sistemas, las
Organizaciones, la Información y los Sistemas de Información
Administrativos, que le dio forma definitiva a esta investigación. De
tal manera que el Sistema Gerencial de la Calidad que se propone
como alternativa para superar la subcalidad de los bienes y
servicios nacionales, y de la vida nacional en general, refleja la
influencia de un camino claro, sencillo y aplicable para diseñar o
rediseñar Sistemas de Información Administrativos, el cual
interpretado de la mejor manera posible se utilizó corno la estructura
sistémica que debía alojar un Sistema de Calidad determinado por

20
el resultado del diagnóstico de la situación actual de la calidad del
país.

2. OBJETIVO

El objetivo terminal de esta investigación es DISEÑAR un Sistema

Gerencial de la Calidad que permita superar el malo o regular
Grado de Desarrollo Tecnológico y Administrativo (G.D.T.A.) de
los Sistemas de Calidad que funcionan actualmente en
Colombia.

Este objetivo se logró materializar al identificar y al evaluar la

situación actual del G.D.T.A. de los Sistemas de Calidad que
funcionan en las empresas nacionales, mediante un cuestionario
(tipo auditoría) que aparece en el Anexo No. 1, y luego desarrollar la
metodología propuesta para diseñar el Sistema Gerencial de la
Calidad.

3. HIPÓTESIS

La hipótesis que permitió visualizar la naturaleza del problema, así

corno la justificación del desarrollo del nuevo Sistema de Calidad, es
un supuesto mediante el cual se plantea la existencia del problema
y luego de evaluada dicha hipótesis se decide si se diseña o no el
nuevo sistema.

Una vez evaluada la hipótesis de esta investigación, como es el

SUPUESTO de que los Sistemas de Calidad que funcionan en las
empresas nacionales tienen un malo o regular Grado de
Desarrollo Tecnológico y Administrativo (G.D.T.A.) entonces se
procedió al diseño del Sistema Gerencial de la Calidad porque dicho

21
G.D.T.A., obtuvo la calificación REGULAR (3.5); aclarándose que
esta calificación no incluye a las empresas pequeñas, las cuales no
fue posible encuestar.

4. VARIABLES

Las variables utilizadas para identificar, evaluar y diagnosticar la

situación actual del G.D.T.A de los Sistemas de Calidad investigada
fueron las siguientes: La estructura tecnológico-administrativa de
los Sistemas de Calidad, que funcionan actualmente en las
empresas nacionales, la cual se tomó corno variable independiente
o variable explicativa puesto que ella existe de alguna manera en
las empresas encuestadas; esta variable se desglosó en sus
componentes básicos, a saber: Objetivos (meta, política, estrategia)
Elementos (componentes físicos y sus relaciones), Recursos
(técnicos, tecnológicos, humanos, físicos y financieros), Fronteras o
Limitaciones (funcionales, ventajas y desventajas) y Administración;
dichos componentes se evaluaron por medio de la escala pésimo
(1), malo (2) , regular (3) , bueno (4) y excelente (5). Y el Grado de
Desarrollo Tecnológico y Administrativo (G.D.T.A.), que reflejarla la
necesidad de diseñar un Sistema Gerencial de la Calidad
capacitado para superar el problema planteado, que se tomó como
variable dependiente o de resultado porque su calificación depende
directamente del comportamiento de los componentes de la variable
explicativa dicho G. D. T. A. mostró una calificación REGULAR (3.5)
por lo que se comprobó la necesidad de diseñar un Sistema
Gerencial de la Calidad (S.G.C.) que aporte una estructura
sistémica y una funcionalidad capaz de superar el G.D.T.A. de los
Sistemas de Calidad actuales.

22
5. METODOLOGÍA O INGENIERÍA DEL PROYECTO

En esta parte de la investigación se encuentra el desarrollo

metodológico o ingeniería del proyecto, el cual consta de las
siguientes etapas:

5.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LOS SISTEMAS DE LA CALIDAD

QUE FUNCIONAN EN COLOMBIA

En esta etapa de la metodología se identificó la población de

empresas grandes, medianas y pequeñas; pero fue imposible
encuestar a las empresas pequeñas. Luego se definió el tamaño
muestral general y específico para empresas grandes y medianas.
Y, finalmente, se codificó y procesó la encuesta que sirvió de base
al diagnóstico de la situación real del Grado de Desarrollo
Tecnológico y Administrativo de los Sistemas de Calidad que
funcionan actualmente en nuestro país.

El G. D. T.A. identificado es REGULAR (3.5), razón por la cual se

continuó con la metodología propuesta.

5.2 EVALUACIÓN DE HIPÓTESIS

En esta etapa de la metodología se evaluó la hipótesis planteada

como guía para continuar o no con el desarrollo de la investigación.
Se utilizó el método de DOCIMASIA DE UNA COLA POR LA
DERECHA y de aquí se decidió continuar con la ingeniería del
proyecto, porque dicha hipótesis es aceptada según el método
utilizado.

5.3 UN SISTEMA DE LA CALIDAD PROPUESTOUna vez aceptada

la hipótesis de que los Sistemas de Calidad de las empresas que

23
funcionan actualmente en Colombia tienen un malo o regular Grado
de Desarrollo Tecnológico y Administrativo, entonces se procedió a
definir el Sistema Gerencial de la Calidad propuesto. Para ello se
tuvieron en cuenta, fundamentalmente, el Enfoque de Sistemas
planteado por WEST C. CHURMAN, los conceptos sobre Control
Total de la Calidad de ALFRED V. FEINGENEAUM, los conceptos
sobre Control de la Calidad de ENRIQUE SIERRA BARRENECHE.
y la experiencia del autor sobre administración de departamentos de
Control de Calidad.

5.4 DISEÑO DEL. SISTEMA GERENCIAL DE L.A CALIDAD

Luego de definido, teóricamente, el Sistema Gerencial de la Calidad

se procedió a diseñarlo; para lo cual fue fundamental el aporte
teórico y práctico que presenta OSCAR BARROS V. en su obra LA
INFORMATICA APLICADA A LA ADMINISTRACION DE
ORGANIZACIONES, ya que de él se utilizó la estructura
metodológica que concretó el diseño lógico general y diseño lógico
detallado, tanto del S. G. C. corno del Sistema de Información de la
Calidad.

5.5 FACTIBILIDAD DEL SISTEMA

Una vez diseñado el Sistema Gerencia! de la Calidad, que se

necesita para superar el regular Grado de Desarrollo Tecnológico y
Administrativo de los Sistemas de Calidad actuales, se determinó su
factibilidad técnica, operacional y económica; para ello se utilizó el
modelo presentado por varios autores de la Universidad de Harvard
en su MÉTODO PARA EVALUAR PROYECTOS DE DESARROLLO
ECONÓMICO — REPORTE #83. De allí se dedujeron las pautas

24
que confirman la factibilidad técnica, operacional y económica del
sistema propuesto.

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 CONCLUSIONES

La contrastación entre la situación actual del desarrollo tecnológico

y administrativo de los Sistemas de Calidad, que funcionan en las
grandes y medianas empresas colombianas y el marco conceptual
desarrollado para usar lo como pauta de evaluación permitió diseñar
un nuevo Sistema de Calidad acorde con las necesidades actuales
y futuras del desarrollo tecnológico, administrativo, cultural, social,
económico y político del país. De dicha contrastación se dedujeron
las siguientes conclusiones:

1. Las empresas clasificadas corno grandes, ya sean industriales

o de servicios, tienen un Sistema de Calidad cuyo Grado de
Desarrollo Tecnológico y administrativo es REGULAR (3.7).

2. Las empresas clasificadas corno medianas, ya sean

industriales o de servicios, tienen un Sistema de Calidad cuyo
Grado de Desarrollo Tecnológico y Administrativo es
REGULAR (3.4).

3. Sólo un 22% de las empresas usa el computador para control

de sus procesos de producción.

4. Sólo un 13% de las empresas usa el computador como

procesador de datos para controlar la calidad de sus

25
 productos; pero lo hacen en forma aislada, usando cartas de
control para materiales, procesos y productos.

5. Ninguna empresa tiene claramente definido un Sistema de

Información Administrativo para generar, preservar, certificar y
garantizar la satisfacción de sus mercados por medio de la
comercialización de productos con un grado de calidad acorde
con sus expectativas y con su precio.

6. Se hace necesario difundir los conceptos y técnicas que

buscan mejorar la calidad de la producción nacional, porque
ello será el punto de partida para usar equipos y tecnologías
acordes con el desarrollo tecnológico de la actualidad y del
futuro, así como de personal previamente capacitado y
motivado para producir con calidad.
7. Se hace necesaria la intervención del Gobierno Nacional, por
medio del Ministerio del Desarrollo Económico y
específicamente por medio de la Superintendencia de
Industria y Comercio, para que con la asesoría del ICONTEC
vigile el cumplimiento de las normas de calidad de los
productos que consumen los colombianos.
8. Sólo mediante el establecimiento de los Sistemas Gerenciales
de la Calidad será posible obtener información confiable y a
tiempo para evaluar la calidad de nuestros bienes y servicios.
9. Los objetivos terminales propuestos se alcanzaron, puesto
que: se identificó y evaluó el Grado de Desarrollo Tecnológico
y administrativo de los Sistemas de Calidad de las grandes y
medianas empresas nacionales; se desarrolló un marco
teórico que aporta pautas claras para diseñar o rediseñar

26
 cualquier tipo de sistema artificial; y se diseñó un Sistema de
Calidad alternativo a los actuales para usarlo como vía de
solución al problema de la su calidad de los productos y de la
vida nacional.
10. Es factible, técnica, operacional y económicamente,
establecer el Sistema Gerencial de la Calidad propuesto. Esto
se debe a que no sólo genera ahorro sobre el costo de la
calidad que deben garantizar las empresas sino que, además,
conduce a incrementar el mercado potencial del producto, la
producción, la productividad, el nivel de actuación de los
empleados de la empresa, la generación de empleo directo, la
sustitución de algunos productos importados, el ahorro de
divisas, las exportaciones y la generación de divisas; lo cual
redundara directamente en el desarrollo tecnológico y
administrativo de las empresas, en particular, y del país en
general.

6.2 RECOMENDACIONES

Las recomendaciones a que da lugar este trabajo de investigación

son las siguientes:

1. Diseñar y establecer un plan nacional de motivación hacia la

ejecución de actividades de calidad, el cual debe iniciarse en
las escuelas, colegios, universidades y empresas; y dirigirse
hacia el núcleo familiar con el fin de generar y fortalecer un
perfil de calidad dado para los colombianos. Este plan, visto
como un Sistema de Calidad, podre ser diseñado y administrado por
el Ministerio de Educación Nacional.

27
2. Diseñar y establecer un Sistema de Información de Calidad, por
parte de la Superintendencia de Industria y Comercio, similar al
Ministerio de Hacienda y Crédito Público, con el fin de controlar,
oficialmente, el grado de calidad de los bienes y servicios que
se consumen en el país y garantizar, de este modo, el
cumplimiento de las normas de calidad y la responsabilidad de
quienes las infringen.

3. Diseñar y establecer convenios, sobre el tipo y métodos de

control de calidad diversos, entre la Superintendencia de Industria
y Comercio y las universidades oficiales que poseen laboratorios
fisicoquímicos, metrológicos, informáticos, etc.

4. Exigir a las grandes y medianas empresas, por parte de la

Superintendencia de Industria y Comercio, el establecimiento de
Sistemas de Calidad que permitan obtener información
confiable y a tiempo (información de cinta magnética) para
hacer un control efectivo de los procesos de producción y de la
calidad media saliente de los mismos. A las empresas pequeñas
y a las microempresas se les debe exigir el establecimiento de un
Sistema de Calidad similar, pero que la información se registre en
libros supervisados (sistemas de visitas actuales) por las entidades
autorizadas para ello.

5. Establecer los Sistemas Gerenciales de la Calidad, tanto por las

ventajas que se le asignaron en el estudio de factibilidad como por
la necesidad nacional de generar información que permita
investigar, planear, generar, certificar y garantizar un grado de
calidad que satisfaga las necesidades de los consumidores a
un precio razonable; y, además, permita a los empresarios

28
producir' dicho grado de calidad en niveles óptimos de rentabilidad
técnica y económica. Sólo así se podrá ser competitivo frente a los
productos nacionales y extranjeros; es decir, produciendo mejores
bienes y servicios a menor costo.

Estas recomendaciones son de gran impacto nacional, como muy

bien lo sintetiza el Plan Nacional de Desarrollo que define a los S. I.
A. como unos "instrumentos privilegiados del desarrollo de la
sociedad moderna, porque permiten dominar la información
necesaria para investigar, administrar y tornar las mejores
decisiones respecto a la calidad de la vida nacional‖. Además, a
partir del decreto 146 del 14 de Enero de 1983, por medio del cual
se crea el Concejo de Informática Y Recursos Humanos, el país se
apresta a recibir la innovación tecnológica por donde entrarán los
Sistemas Gerenciales de la Calidad.

29
 0. PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA

0.1 SELECCIÓN Y DELIMITACIÓN TEMÁTICA

El tema seleccionado como cobertura del presente trabajo de

investigación es la CALIDAD DE LOS PRODUCTOS (BIENES Y
SERVICIOS) NACIONALES; terna que ha generado una
problemática de implicaciones muy profundas en lo referente a la
satisfacción de las necesidades de los mercados nacionales y al
desarrollo tecnológico y económico del país.

La delimitación, que sobre dicha cobertura temática permitió realizar

la investigación, fue definida por las fronteras funcionales técnico-
administrativas de los Sistemas de Información Administrativa; con
base en dicha restricción se identificó y diagnosticó el actual Grado
de Desarrollo Tecnológico y Administrativo de los Sistemas de
Calidad, que actualmente usan las empresas colombianas, con el
objeto de diseñar un nuevo sistema que sea capaz de superar el
malo o regular grado de calidad que ellos le imprimen a nuestros
productos.

0.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

El problema objeto de este trabajo es el CÓMO SUPERAR EL

GRADO DE DESARROLLO TECNOLÓGICO Y ADMINISTRATIVO
DE LOS SISTEMAS USADOS, ACTUALMENTE, PARA
ADMINISTRAR LA CALIDAD DE LOS de BIENES Y SERVICIOS
DE PRODUCCIÓN NACIONAL, el cual es uno de los factores más
relevantes para la consecución y preservación de un grado de

30
calidad competitivo, técnica y económicamente, tanto para los
empresarios como para los consumidores finales.

El origen de este problema que es paralelo al nacimiento mismo de

la industria nacional y que ha sido debatido en muchas
oportunidades, especialmente en los cuatro Congresos Nacionales
(l y II de Bogotá en 1960 y 1988, III de Medellín en 1984 y IV de
Cartagena en 1985) y los tres últimos Congresos Latinoamericanos
de la calidad ( IV de Bogotá en 1980, V de Cd„ de México en 1982 y
VI de Buenos Aires en 1984), se identificó al evaluarse el actual
grado de calidad de los bienes y servicios que se producen en
Colombia, específicamente en las pequeñas y medianas industrias.2

Al encontrarse que los productos nacionales son de mala o regular

calidad (grados 2 y 3 en una escala de 1 a 5), referidos a las
pequeñas y medianas industrias, se detectó indirectamente que ello
se debía al actual Grado de Desarrollo Tecnológico y Administrativo
de los sistemas que están funcionando en las empresas nacionales
para manejar la función calidad.

Este malo o regular grado de calidad es generado por unos

Sistemas de Calidad que supuestamente tienen un malo o regular
Grado de Desarrollo Tecnológico y Administrativo. Dicha suposición
es válida porque el CONTROL INTEGRAL DE LA CALIDAD y el
moderno concepto de ADMINISTRACION DE LA CALIDAD son
disciplinas muy poco conocidas en el medio empresarial colombiano
y menos aún en otros medios, tales como el educativo, social,
moral, etc., llegándose hasta el extremo de que en las pequeñas
industrias se mira el CONTROL DE LA CALIDAD, como tal, con
mucho temor por considerarlo un invitado indeseable que sólo llega

31
a incrementar los costos de la producción y por ende a reducir las
utilidades; en el mejor de los casos, en las pequeñas, medianas y a
veces en grandes industrias se le considera cormo un elemento
represivo frente al cual hay que presentarse bien, o lo mejor posible,
para evitarse sanciones o amonestaciones cuando hay control
gubernamental de la calidad.3

Es, precisamente, en nuestro medio donde más

necesitamos de la buena calidad de los bienes y servicios
y en donde más factores adversos se conjugan en su
contra; entre dichos factores los más relevantes son:

―1. Desconocimiento de los fundamentos de la calidad, de sus

objetivos y de sus beneficios.

2. Falta de educación de la sociedad, especialmente en lo que

atañe o referencia a la calidad de la vida.

3. Falta de respaldo a quienes se quejan por la mala calidad e

inoperante legislación para castigar a quienes no cumplen con
los niveles de calidad contratados o sobreentendidos
(normalizados).

4. Mercados cautivos, falta de competencia y demanda

superior a la oferta.‖ 3

De acuerdo con los juicios anteriores, se aclara el origen del

problema y bien vale la pena agregarle el factor negativo que
genera el concepto tan popular como erróneo de que la

32
calidad es directamente proporcional al costo de
producción y por arrastre al precio de venta. Por esta razón
las empresas producen bienes y servicios con sub-calidad, que
es la concepción de cómo al perseguir mayores beneficios a
muy corto plazo se generan perjuicios técnicos, económicos y
morales a todas las actividades de la sociedad, en todas sus
manifestaciones; porque un individuo que hace uso de bienes
y/o servicios de mala calidad, además de que no quedará
satisfecho, generalmente se lesionará sicológicamente y se
aprestará a producir subcalidad en todas sus actividades. Este
nocivo efecto multiplicador, que es una de las facetas claves
del problema que se plantea, no podrá ser calculado ni
remotamente y sólo se podrá identificar a través del hecho de
que el hombre sabe que puede exigirle a los demás en la
medida en que se le exija a él y esto aumentará su nivel de
auto-exigencias conduciéndolo a realizar actividades de
calidad 4 .

0.2.1 SURGIMIENTO DE LA INDUSTRIA NACIONAL

Respecto al origen cronológico del problema, este podrá

visualizarse por medio del comportamiento de la industria
colombiana que empezó a desarrollarse, con muy pocas
excepciones, durante el presente siglo y hasta años muy
recientes fue estimulada por el proteccionismo aduanero,
hecho que impulsó su crecimiento pero que a la vez no la
presionó para que alcanzara altos o aceptables niveles de
productividad y calidad. Como resultado del proteccionismo,
en el inicio de los años sesenta, se establece en Colombia la

33
industria ensambladora automotriz con la forzosa y gradual
integración de partes de fabricación nacional (la exploración
de la industria nacional se inició con base en el sector
automotriz porque es dicho tipo de industria la que mayores
aportes ha generado al desarrollo de la calidad y a sus
sistemas de control a nivel mundial y por lo tanto a nivel
nacional).

En las postrimerías de la misma década surge un nuevo

estímulo a la producción de bienes que anteriormente se
importaban y se implanta una política de promoción a las
exportaciones basadas en incentivos financieros y técnicos
administrados por PROEXPO, entidad que fue creada en
1967.

En la década de los años sesenta, las empresas empiezan a

utilizar los servicios de profesionales recién egresados de las
universidades colombianas que tenían carreras relativamente
nuevas en el país; tales como las Ingenierías Industrial,
Metalúrgica y de Sistemas y la Administración de Empresas.

Los anteriores fenómenos, con alto nivel de importancia,

dieron lugar a cierto grado de despegue industrial y
tecnológico a nuestro país; envión que aún se experimenta en
forma acelerada y que ha traído consecuencias beneficiosas
de orden económico y social, tales corno la creciente
urbanización de las capitales de los departamentos más
importantes, la aparición y crecimiento de exportaciones
diferentes al café, la amplia disminución del analfabetismo en

34
 algunas ciudades importantes, la incorporación de la mujer al
proceso de la producción social, la reducción de la tasa de
desempleo hasta finales de los años setenta y el
mejoramiento del nivel de vida promedio de los colombianos
en relación con las épocas pasadas.

0.2.2 SURGIMIENTO DEL CONTROL DE LA CALIDAD

Paralelamente a este conjunto de hechos sobresalientes surgió la

necesidad de establecer mecanismos y sistemas de control de
calidad para tratar de estandarizar los niveles o grados de calidad
de nuestros bienes y servicios, puesto que su producción casi que al
libre albedrio de los empresarios es el fenómeno que la azota
inclementemente, incluso hasta los sectores educativos, sociales,
morales y políticos de la nación.

Este problema se ha agigantado en los años ochenta primero, por la

reducción gradual de las políticas de protección aduanera que ha
enfrentado nuestra adolescente industria con la competencia de
productos importados libremente y con muy bajos aranceles;
segundo, por el cierre o limitación de algunas importaciones que se
decretó a finales de 1983 y principios de 1984, medida que no fue
acompañada de una legislación adecuada para proteger a los
mercados contra la avalancha de bienes y servicios que no
satisfacen a los consumidores; y, finalmente, por el efecto
secundario de la crisis financiera que sigue estrangulando
pequeñas, medianas y grandes industrias y motivando a los
sobrevivientes a reducir el nivel de calidad de sus productos
pensando erróneamente en que el problema es generado por

35
los altos costos de la producción más no por la baja
productividad que genera el uso de equipos, tecnologías y
métodos administrativos obsoletos que sirven de ambiente
propicio a la mala calidad de que se quejan los mercados de
sus productos6

Es así como el sector oficial: Se crea el Ministerio de Fomento

(1960) con su división de Normas y Calidades y el Concejo Nacional
de Normas (1961), a los cuales se les asignaron funciones de
vigilancia sobre la calidad de los productos y servicios. Se implanta
el Sistema Métrico Decimal (1967) del Sistema Internacional de
Unidades, aun cuando en nuestros días no es un hecho real. Se
crea el fondo Promoción de las Exportaciones (1967). Se crea la
Superintendencia de Industria y Comercio (1968) como
dependencia del también recién creado Ministerio de Desarrollo
Económico (1967), la cual tiene funciones de vigilancia y control
sobre normas, calidades, pesos y medidas. Se crea el Concejo
Nacional de Normas y Calidades (1971), que expide el Estatuto de
Normas y Calidades (1972). Se crea, para la Superintendencia de
Industria y Comercio, la División de Control de Normas y Calidades
(1974) con cuatro secciones a saber: Química y Alimentos,
Automotriz, Metrología, Pesas y Medidas, y Electrónica e Ingeniería.
Se crea el Centro de Metrología y Control de Calidad (1975) por
medio de un convenio con la República Federal de Alemania. Se
crea el Premio Nacional de la Calidad (1975). PR0EXP0 inicia
(1976) un programa de diseño industrial con la asesoría del
gobierno de Bélgica.7

Y por los lados del sector privados se crea el ICONTEC (1963),

organismo que hoy en día es asesor del gobierno nacional en

36
asuntos de normalización técnica y ha promulgado u homologado
más de 1,700 normas técnicas; además, otorga sellos y
certificaciones de calidad, dicta cursos y seminarios sobre control y
administración de la calidad, y suministra información especializada.
Las universidades, tanto oficiales como privadas, introdujeron en
sus programas la materia CONTROL DE CALIDAD (1965),
específicamente en las facultades de Ingeniería Química, Ingeniería
Industrial, Química y Farmacia y Administración de Empresas. Y se
crea la Asociación Colombiana de Control de Calidad (1975),
entidad dedicada al estudio y discusión de los problemas de la
calidad a nivel nacional y a la capacitación de inspectores, técnicos,
ingenieros y directivos de empresas respecto al enfoque técnico y/o
administrativo de la calidad, en cualquier región del país.8

Pero las restricciones a los pocos logros no han faltado y es así

corno solamente las grandes empresas, en especial aquellas que
pretenden entrar o que ya han entrado a los mercados
internacionales han implantado sistemas de control de la calidad por
medio de un departamento o sección especializada en esta función;
pero en la gran mayoría de los casos lo que se implanta es un
procedimiento sistemático de inspección de productos y pruebas de
laboratorio para controlar especificaciones (método obsoleto en
nuestros días).9

37
Otras limitaciones de no poca envergadura son las siguientes: El
conocimiento de las técnicas y enfoques modernos sobre el control y
la administración de la calidad está circunscrito a muy pocos
ingenieros y técnicos, los cuales no sobrepasan los 2.000. (0.07%) en
un país aproximadamente 28.000.000 habitantes y que cuenta con
unas 5,000 empresas pequeñas, 1,400 empresas medianas y 150
empresas grandes. La gerencia de las empresas, en su gran mayoría,
no presta apoyo ni orientación mínimos a las actividades sobre calidad
porque no está capacitada sobre este aspecto y porque su visión este
dirigida hacia el producto y no hacia el mercado. Los problemas de la
calidad en las empresas se enfrentan de una manera técnica; por el
contrario, prevalecen los procedimientos subjetivos, intuitivos y
rudimentarios. Las universidades no han incorporado a la enseñanza
materias afines al Control de la Calidad tales cornos Metrología,
Confiabilidad, Normalización, Diseño experimental, Cartas de Control y
Administración de la Calidad en las carreras de Ingeniería Química,
Ingeniería Industrial, Química y Farmacia y Administración de
Empresas; porque, en términos generales, los procesos académicos y
profesionales también se han generado y conviven dentro de un
ambiente de subcalidad.10

Debido al estudio del comportamiento de un problema que pone en

tela de juicio la calidad de los productos nacionales, respecto a
su capacidad para competir en los mercados extranjeros en
iguales condiciones de calidad, precio y servicio, se plantea la
necesidad de identificar y seleccionar una serie de avances
tecnológicos para acondicionarlos a nuestro medio industrial.11

Por ello, los conceptos anteriores materializaron la idea de investigar

detalladamente el origen, naturaleza y estado actual del problema
planteado y que de su resultado se presentara una solución viable que
deberá lograrse con el diseño de un Sistema Administrativo para la
calidad, cuyo sub-sistema de información esté basado en el uso de los
computadores. Como aporte de esta investigación se espera que la
posible solución abra nuevos caminos a las empresas nacionales
en los campos técnicos, administrativos y económicos, porque
38
estos están íntimamente ligados a la calidad de los bienes o
servicios que producen y a la función social que desarrollen.

0.3 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA SOLUCIÓN

La solución del problema está fundamentada en la investigación

detallada de la situación actual de los sistemas con que se administra
la función calidad y en el uso de la guía metodológica del Enfoque
Sistémico, basado en la identificación detallada y el estudio de los
objetivos, elementos, recursos, fronteras y administración de los
sistemas.12 Así podrá llegarse al diseño de un adecuado sistema de
administración que sea asequible a las empresas grandes, medianas y
pequeñas por medio de su adecuación de acuerdo con sus
necesidades y objetivos, para que sea el piso de la gestión técnica y
administrativa de todas las operaciones de la función calidad,
permitiendo un eficaz y eficiente proceso de torna de decisiones que
tienda a lograr, económicamente, los objetivos de la calidad.

El cerebro (Sistema de Información Administrativo) del sistema

resultante deberé estar constituido por un conjunto de elementos
(personas, equipos y planta física) interrelacionados lógica e
interdependiente para aceptar unas entradas especificas (datos e
información básica generadas por diversas actividades del sistema ) y
unos recursos (humanos, tecnológicos, físicos y financieros) con el
objeto de producir unas salidas (información de calidad, para apoyar el
proceso de torna de decisiones de la empresa, a diferentes niveles,
con el menor grado posible de incertidumbre y riesgo, y a un costo
razonable) que le permitan a las empresas lograr eficientemente sus
propósitos de calidad, precio y servicio; para ello, deberá desarrollar
todas o la mayoría de las actividades siguientes: captura de datos e
información básica, clasificación, codificación, ordenamiento, cálculo,
resumen, comunicación, almacenamiento, recuperación y
reproducción de información.

Como resultado final del desarrollo de las actividades anteriores se

podrían lograr los siguientes objetivos, que según VICTOR LÁZARO,
servirán para optimizar el proceso de producción de la información que
39
soportará la toma de decisiones para mejorar la calidad de nuestros
productos.

‖1. Visualizar por anticipado el objeto global de una decisión,

suministrando información completa, exacta y oportuna para los
procesos de planeación y la toma de decisiones.

2. Eliminar de los procesos de planeación y de la torna de decisiones

los problemas vinculados al uso de información incompleta e
inconsistente, mediante el aporte de los procesos de preparación y
presentación uniforme de información.

3. Emplear datos y métodos conocidos en la preparación de planes y

corto y mediano plazo.

4. Identificar, organizar y medir relaciones pasadas de alto significado,

para predecir relaciones futuras a través del empleo de técnicas
matemáticas especializadas para el estudio de series de datos.

5. Fusionar datos económicos, de producción y mercadotecnia para

producir mediciones significativas de desempeño; con el fin de facilitar
el control de los costos corrientes, la torna de decisiones y la
planeación con la mínima actividad de procesamiento de datos.

6. Satisfacer las necesidades de información de cada elemento de la

organización con un mínimo de duplicación, sirviendo al mismo tiempo
a la organización corno un todo.

7. Reducir el tiempo de entrega y el volumen de la información

requerida para la torna de decisiones mediante él envió de un informe
para cada nivel de dirección, cumpliéndose, así, con la jerarquización
de la información en cuanto al grado de resumen requerido.

8. Utilizar en forma eficaz al personal, a las máquinas y a la planta

física del sistema de procesamiento de datos para obtener el máximo
de rapidez y exactitud a menor costo.

9. Presentar los informes a quienes son responsables de la torna de

decisiones y de la planeación, de tal manera que se disminuya al

40
mínimo el tiempo y el esfuerzo necesarios para su estudio e
interpretación.

10. Lograr que las facilidades mencionadas sean una realidad,

independientemente del tamaño de la empresa, del tipo de
procesamiento de datos (manual, mecánico o automático) y de la
complejidad de las decisiones a tomar.‖13

0.4 NECESIDAD DEL PROYECTO

La orientación de las empresas hacia el mercado, hacia el consumidor,

implica el reconocimiento de la importancia de la calidad corno
resultado principal para tener consumidores satisfechos y por lo tanto
mercados sólidos y crecientes que puedan garantizar la supervivencia
de la empresa no sólo a corto plazo sino a mediano y largo plazo. Por
lo tanto la administración de la calidad debe ser una disciplina
eminentemente activa; es decir, encaminada a: prevenir la
ocurrencia de fallas o defectos; mantener normalizados y bajo
control todos los procesos; evitar el desperdicio, el reproceso,
los reclamos y las devoluciones; detectar las posibles causas de
generación de defectos, lo más tempranamente posible, durante
el ciclo industrial; tornar oportunas medidas preventivas frente a
la aparición de fallas; y a reducir los costos de producción.

Para lograr estas metas de calidad deberá utilizarse el Sistema de la

Calidad de una manera dinámica, haciendo uso del principio de la
retroalimentación como la capacidad de reajustar el comportamiento
futuro con base en el comportamiento anterior.

Además de las anteriores razones, que hacen necesaria la

implantación de eficaces sistemas de información para administrar la
calidad en nuestro país, podemos citar las siguientes:

―1. La relevante importancia de los consumidores actuales en la

economía.

2. La alta velocidad con que se desarrolla la producción moderna.

41
3. La complejidad de muchos productos, así como la de sus sistemas
de producción.

4. El acelerado avance de la ciencia, la tecnología y Ias

comunicaciones.

5. Las intempestivas modificaciones de las necesidades, gustos y

preferencias de los consumidores, ya sea natural o artificialmente.

6. El marcado crecimiento de los mercados regionales, nacionales,

bloques continentales como el Grupo Andino e internacionales en
general y las crecientes posibilidades de exportación.

7. El mayor conocimiento de los consumidores acerca de la calidad de

los productos y su mayor capacidad crítica para discriminarlos.

8. La mayor competencia que afrontan nuestros productos, que deben

ser mejores y más económicos.

9. Las organizaciones de consumidores, como nuevos grupos

depresión, que exigen niveles de calidad.

10. La necesidad de cumplir con normas, especificaciones y

requerimientos generales de calidad, exigidas no sólo por los
consumidores sino por las entidades gubernamentales.‖14

Por Ias premisas anteriores, la necesidad de implantar,

adecuadamente, Sistemas de Información para administrar la calidad
debe ser sentida como el eje principal sobre la cual gira toda la
empresa. Esta necesidad ha de ser identificada y comprendida desde
la alta gerencia hasta el más modesto de los empleados, con el objeto
fundamental de entender, admitir, cumplir y difundir su filosofía, sus
objetivos y sus beneficios por todas las secciones de la organización
empresarial.

0.5 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

El desarrollo del proyecto se justifica porque con la implantación de

los Sistemas Gerenciales de la Calidad, en las empresas nacionales,

42
se estarán sentando los principios fundamentales del despegue
de los actuales grados de supervivencia, competitividad
tecnológica, administrativa, social, económica y de excelencia
que muestran la mayoría de las empresas de los países
desarrollados.

Lo anterior se basa en el hecho de que el uso de los Sistemas

Gerenciales de la Calidad implica la reestructuración de los actuales
Sistemas de Calidad, mediante la explicación y difusión del concepto
moderno de la calidad; como generarla mediante el uso de tecnologías
de producción y de control de calidad adecuados; y cómo
administrarla, mediante el uso del enfoque contemporáneo de la
administración.

Esto conducirá, además, al necesario impulso del grado de la calidad

de la vida nacional por medio del diseño y puesta en práctica de un
nuevo Sistema Educativo, que abarque desde el núcleo familiar hasta
el estrato universitario, acorde con las necesidades reales del mercado
a mediano y largo plazo para que las personas se apresten a
desarrollar las actividades de calidad del proceso administrativo de las
empresas estatales y privadas, por medio del diseño y puesta en
marcha de políticas y estratégicas conducentes a eliminar la
improvisación, la corrupción directiva y la malversación de recursos; y
del proceso productivo de las empresas estatales y privadas, por
medio del uso de tecnologías nacionales y/o importadas que permitan
incrementar positivamente la calidad de los bienes y servicios y los
índices de la productividad nacional.

Por otra parte, el gran volumen de datos e información básica que

generan los actuales procesos industriales y comerciales, unos para
su administración específica y otros para la administración general,
justifica el uso de los Sistemas de Información Administrativos;
especialmente para la administración de los actuales Sistemas de
Calidad nacionales porque es este sistema uno de los que ha quedado
a la zaga de la Revolución Informática, dentro del contexto empresarial
colombiano, y en donde más problemas sociales, morales,

43
administrativos y tecnológicos se generan por no disponer de
información necesaria, completa, concisa, confiable y a tiempo para
abastecer el proceso decisional que hace eficaces y eficientes dichos
sistemas. Además, con el desarrollo del proyecto se tendría la
oportunidad de utilizar aportes técnicos, administrativos y socio-
económicos tales como el uso y difusión de los principios de la Teoría
General de los Sistemas; de técnicas estadísticas y del computador;
el enfoque administrativo de la calidad; el uso de información
adecuada para tornar decisiones relevantes y la motivación,
concientización y entrenamiento del personal lográndose el aumento
de las utilidades de la empresa, la satisfacción y seguridad de sus
mercados y la prestación social a desarrollar actividades colectivas
para mejorar la calidad de la vida del país.

Esto nos permitirá planear, generar y controlar el grado de calidad y

como consecuencia se logrará hacer más rentable el objetivo técnico,
social y económico de las empresas, mediante el uso de técnicas de
producción, investigación, administración, ingeniería industrial,
ingeniería de sistemas y actividades secretariales, las cuales han de
ser manipuladas por el diseñador de sistemas con el fin de diseñar o
rediseñar uno o todos los sistemas que conforman la organización
empresarial, teniendo corno punto de partida los objetivos generales,
de dicha organización, para luego ir descendiendo de nivel guiado por
los objetivos de cada uno de sub-componentes.

44
 1. MARCO TEÓRICO

1.1 LOS SISTEMAS

En el contexto de las organizaciones empresariales se habla mucho

de sistemas y de sus diferentes aplicaciones pero al querer definirlos,
utilizando hasta bibliografía especializada, es difícil encontrar una
conceptualización clara y concisa, Por esta razón la mayor dificultad
es la referente a la selección de la metodología más adecuada para
disecar Sistemas de Información. Como lógica consecuencia de este
fenómeno encontramos, en la vida real, que se usa el computador
(sistema) en aplicaciones que no son rentables, la actitud desfavorable
hacia los Sistemas de Información Administrativos y el no
aprovechamiento integral de dichos sistemas, tanto en las empresas
públicas como privadas.15

Como premisa de trabajo aceptemos que un Sistema de Información

es un conjunto complejo, que involucra muchas personas, máquinas y
múltiples relaciones entre ellas, capacitado para aceptar y transformar
datos y recursos de diferente Índole con el fin de producir información
para conocer el resultado de una actividad.16

En tal sentido su diserto y desarrollo se asemejará al de cualquier

conjunto complejo e interrelacionado de componentes humanos y
físicos, tales como un sistema de procesamiento de datos
automatizado, una red de telecomunicaciones, una red de transporte,
un automóvil, un reloj mecánico, etc.; ya habremos observado que
dichos sistemas se diseñaron y pusieron en funcionamiento para
cumplir con un objetivo específico y que se diferencian de los llamados
sistemas naturales, tales como el sistema planetario, porque en su
diseño no intervino la mano del hombre.17

45
Esta es la primera e intuitiva división de los sistemas, en
naturales y artificiales; siendo los primeros de origen físico y
biológico y los segundos construidos por el hombre para satisfacer sus
necesidades de acuerdo con los diferentes estadios de su desarrollo
mental, social, cultural tecnológico.18

Se consideró esta primera división entre los sistemas que nos rodean
―porque son los sistemas artificiales los que generan el problema del
diseño; por lo contrario, los sistemas naturales no se diseñan, existen
a través del tiempo y sólo es posible tratar de encontrar las leyes que
rigen su comportamiento.‖19

En las ciencias clásicas como la Física, la Química y la Biología han

predominado los estudios, generalmente exitosos, de los sistemas
naturales y ello ha generado una arraigada influencia de su
metodología de análisis sobre profesiones más o menos alejadas de
dichos sistemas naturales, tales como la ingeniería y en especial la
Ingeniería de Sistemas, bautizándola, incluso, con el nombre de
Análisis de Sistemas.20

Claro está que, en contraposición, varios autores, entre los que

sobresalen ACKOFF RUSSELL, HERBER SIMON, LUDWIG VON
BERTALANFFY y KENETH BOULDING, han demostrado la
inconveniencia del enfoque analítico así como la necesidad la
CIENCIA DE LO ARTIFICIAL o CIENCIA DE LOS SISTEMAS que más
que analítica sea integral y haga énfasis en la síntesis, en lo sistémico,
por medio de la definición de las interacciones entre los componentes
del sistema.21

Dicha necesidad ha sido reconocida por otros autores, especializados

en este campo, entre los que sobresalen JOHN EMERY, ROBERT
CLAUSS, JOHN JEWETT, BEN LANGEFORS y RICHARD TALL,
quienes recomiendan que "el lugar lógico donde debemos empezar
nuestro estudio sea con aquellas teorías o conceptos que nos
permitan caracterizar y disecar sistemas artificiales, en general, para
luego especializar dichas sobre los sistemas de información.22

46
Sin embargo, por ser ellos sub-sistemas de sistemas sociales u
organizaciones empresariales, públicas o privadas, empezaremos
dicha especialización pasando por estos sistemas organizacionales.

1.1.1 CONCEPTO

Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan de alguna

manera lógica e interdependiente. Por esta razón son abstractos,
cuando sus elementos son conceptuales; o son concretos, cuando sus
elementos son materiales.

Un sistema lo podremos caracterizar por medio de su estado; es decir,

por medio del conjunto de propiedades relevantes y de Ios valores
asociados a dichas propiedades que tiene el sistema en un momento
dado.

Por ejemplo, el estado de un sistema industrial quedará caracterizado,

en un intervalo de tiempo específico, por propiedades tales como los
productos que este fabricando, su estructura organizacional, la
tecnología utilizada, las materias primas y/o partes utilizadas, etc. De
aquí que todo sistema tiene un medio ambiente que es el conjunto de
elementos y propiedades relevantes que afectan de una u otra manera
su estado pero que no le pertenecen. Es decir que, lo que pertenece al
sistema es controlable y inmodificable de acuerdo con sus objetivos
particulares o por lo contrario, ―lo que pertenece a su medio ambiente
es incontrolable e inmodificable (en la gran mayoría de los casos) por
el sistema, porque su acción está ahí, existe o no sin la intervención
del sistema en particular; por lo tanto debernos aceptarlo como una
perturbación que afecta su comportamiento, quiérase o no‖.23

Estas definiciones de sistema y de medio ambiente son subjetivas,

porque en realidad dependen de la perspectiva y capacidad de
abstracción del definidor, de tal manera que un mismo sistema puede

47
ser identificado de diferentes formas por igual número de
observadores.

1.1.2 LA TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS

La Teoría General de los Sistemas (T.G.S.) que fufe propuesta por

LUDWIG VON BERTALANFFY, se basa en la síntesis relacional de
los componentes de los sistemas, en la organización y el
ordenamiento; acepta el comportamiento teleológico, la interacción
reciproca con el medio ambiente y el comportamiento aleatorio de sus
actividades.

VON BERTALANFFY desarrolló la T.G.S. partiendo de los sistemas

naturales, fundamentalmente de los sistemas biológicos y usando
métodos analíticos, pero logro introducir el concepto de sistema
abierto.24 Como su aporte a la CIENCIA DE LO ARTIFICIAL es de
aplicaciones limitadas, no se profundizará en lo referente a su
desarrollo frente a la solución del problema de esta investigación.

Sin embargo, tanto VON BERTALANFFY como otros teoricistas

genera1es sobre sistemas, entre el los BOULDING, FORRESTER y
KLIR, tienen como objetivo desarrollar modelos matemáticos que
permitan identificar y cuantificar propiedades tales como totalidad,
diferenciación, mecanización, centralización, jerarquía, finalidad,
crecimiento, competencia, estabilidad, etc. comunes a muchos
sistemas naturales y artificiales; y con esto lo que se busca es la
posibilidad de predecir el comportamiento de un sistema bajo
determinadas condiciones y limitaciones.25

1.1.3 OTRAS TEORIAS GENERALES SOBRE SISTEMAS

Existen otras teorías o principios generales sobre sistemas, las cuales

han sido desarrolladas en forma independiente de la T.G.S, pero ellas
guardan un alto grado de convergencia respecto a la consecución de
sus objetivos. Entre dichas teorías las más importantes, respecto a la
naturaleza de nuestro problema, son: La Cibernética, que comprende
el estudio de la comunicación y control en los animales y en las
máquinas, tal como lo definió NORMAN WIENER.
48
La teoría de la información cuya principal preocupación, un poco
discordante con su nombre, son los problemas de las comunicaciones
mirados como problemas de transmisión de símbolos, según los
criterios definidos por CLAUDE SHANON y WEAVER. Y la Teoría
Estructural, que estudia las relaciones existentes entre las partes de
los sistemas y su organización, enfatizando aspectos como jerarquías,
centralización, descentralización, toma de decisiones y competencia;
los autores que más han aportado conceptos a esta teoría son, entre
los más sobresalientes, JAY KLIR y HERBERT SIMON.26

1.1.4 CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS

Los sistemas reales, naturales o artificiales, los podemos clasificar

desde varios puntos de vista, por ello se presentan los que aportan
mayor claridad a la solución del problema Planteado en este trabajo
de investigación.

La clasificación más general en la propuesta por KENNETH

BOULDING, 27 quien definió los niveles de complejidad funcional de los
sistemas, y que se presenta a continuación:

1. SISTEMAS ESTRUCTURALES

Estos sistemas son aquellos que sirven de soporte o de marco de

referencia a otros sistemas; tales como la estructura de un edificio o la
estructura física de los cristales; además, son estáticos.

2. SISTEMAS DINAMICOS SIMPLES

Estos son aquellos cuya estructura se caracteriza por su

comportamiento dinámico; tales como las máquinas simples, las
palancas, los motores eléctricos, etc. Los sistemas en equilibrio
pertenecen a esta categoría; tales como el sistema planetario.

3. SISTEMAS DE CONTROL

Estos sistemas son aquellos que mantienen un estado de equilibrio

con base en la información de su comportamiento interno respecto a

49
su diferencia con algún objetivo que es influenciad^ por una causa
externa; tales corno un termostato, un velocímetro, etc.

4. SISTEMAS AUTOSTENIDOS

Estos sistemas abiertos son aquellos que intercambian,

explícitamente, información con su medio ambiente para llevar a cabo
sus funciones vitales, mantenerse y re-producirse; tales como las
amebas, etc.

5. SISTEMAS VEGETALES

Estossistemas abiertos son aquellos conformados por la

asociación de entidades simples, pero interdependientes, entre los
cuales existe una división de tareas; tales como un árbol.

6. SISTEMAS ANIMALES

Estossistemas son aquellos que tienen una organización

funcional guiada por un comportamiento teleológico, sentido
instintivo de la existencia y por su movilidad; tales como los animales.

7. SISTEMAS HUMANOS

Estossistemas son aquellos que tienen una organización funcional

guiada por un comportamiento teleológico, sentido cerebral de la
existencia, la posibilidad de razonamiento, autodeterminación sobre
sus actividades y las del medio que los rodea, la realización, de
procesos de abstracción mental y la utilización de lenguajes
simbólicos; tales como el hombre.

8. SISTEMAS SOCIALES

Estos sistemas son aquellos que tienen una organización compleja por
estar conformados por grupos humanos homogéneos; tales como los
sistemas familiares, culturales, políticos, deportivos, económicos, etc.

50
9. SISTEMAS TRASCENDENTALES

Estos sistemas son aquellos cuya naturaleza y comportamiento estén

fuera del alcance de la mente humana contemporánea, tales corno los
fenómenos parasicológicos, esotéricos, etc.

Una segunda clasificación, esta investigación, es la planteada por

STAFFORD BEER,28 quien definió los criterios de determinación y
probabilidad de los sistemas, y que se presenta a continuación:

1. SISTEMAS SENCILLOS Y DETERMINISTICOS

Estos sistemas son aquellos que tienen una organización sencilla y un

comportamiento dinámico totalmente predecible; tales como una
cerradura, una caja fuerte, una silla, etc.

2. SISTEMAS COMPLEJOS Y DETERMINISTICOS

Estos sistemas son aquellos que tienen una organización muy

compleja, pero su comportamiento dinámico es totalmente predecible;
tales como un jet, una planta química, un computador, etc.

3. SISTEMAS EXCESIVAMENTE COMPLEJOS Y

DETERMINISTICOS

Estos sistemas conforman una categoría vacía, puesto que

sistemas así no podrían caracterizarse.

4. SISTEMAS SENCILLOS Y PROBASILISTICOS

Estossistemas son aquellos que tienen una organización

sencilla, pero a su comportamiento dinámico solo podría
determinársele, probabilísticamente, la ocurrencia de algún evento
particular; tales como los juegos al azar.

5. SISTEMAS COMPLEJOS Y PROBABILISTICOS

Estos sistemas son aquellos que tienen una organización bastante

compleja, pero a su comportamiento dinámico podría determinársele,
probabilísticamente, la ocurrencia de todos los eventos que dependen

51
de su funcionamiento; tales como un sistema de administración de
calidad, administración de inventarios, etc.

6. SISTEMAS EXCESIVAMENTE COMPLEJOS Y PROBABILÍS-

ISTICOS

Estos sistemas son aquellos que tienen una organización

sumamente compleja que no permiten una descripción exacta ni la
determinación de su comportamiento; solo podrían predecírseles,
probabilísticamente, algunos eventos dependientes de su organización
y funcionamiento; tales como el cerebro humano, la economía de un
país, etc.

Y una (ultima clasificación de los sistemas, referente a esta

investigación, es la propuesta por ACKOFF RUSSELL29 quien tornó
corno punto de partida la fenomenología que implica el funcionamiento
de los sistemas o sea su actividad respecto a su medio ambiente, y
que se presenta a continuación:

1. SISTEMAS QUE MANTIENEN UN ESTADO

Estos sistemas son aquellos que reaccionan, exclusiva-mente, a un

cambio definido en su organización y/o medio ambiente y producen
una respuesta determinada; tales corno el cerrojo de una puerta, un
velocímetro, etc.

2. SISTEMAS CON PROPÓSITO ÚNICO

Estos sistemas son aquellos que responden de una manera diferente

pero adecuada al mismo tipo de fenómenos, produciendo siempre el
mismo resultado. Este tipo de sistemas seleccionan su
comportamiento y se acomodan a los estímulos que perturban su
organización; tales corno un sistema de administración de calidad,
administración de inventarios, etc.

52
3. SISTEMAS MULTIPROPÓSITO

Estos sistemas son similares a los de propósito único pero persiguen

varios propósitos, por lo menos dos, a partir de diferentes estados
iniciales; tales como un sistema de ventas al público.

4. SISTEMAS CON FINALIDAD

Estos sistemas son aquellos que persiguen dos o más propósitos,

pero su funcionamiento está limitado a lograr la misma finalidad;
además, dichos sistemas seleccionan su comportamiento, variable,
pero no seleccionan los propósitos; tales como las personas, (rockola)
o un computador programado para jugar varios deportes.

5. SISTEMAS CON VOLUNTAD.

Estos sistemas son aquellos que, siendo sistemas con múltiples metas
y un propósito, pueden seleccionar la meta a su libre albedrío
(voluntad); tales corno las personas, los sistemas sociales, las
empresas, etc.

Las anteriores clasificaciones sirvieron, fundamentalmente, para

aclarar y ordenar las ideas respecto a la identificación de los Sistemas
de Calidad que son objeto de esta investigación y al diseño del
Sistema Gerencial de la Calidad soportado por un Sistema de
Información Administrativo, el cual es la base de la solución del
problema planteado.

1.2 LA ORGANIZACIÓN

1.2.1 CONCEPTO

Teniendo en cuenta el concepto de sistemas, discutido en la sección

anterior, podremos entender con claridad el concepto de Organización,
definida por ACKOFF RUSSELL como un sistema con las
características siguientes:

53
―1. Es un sistema con voluntad porque contiene por lo menos un
elemento o sub-sistema con voluntad, el cual tiene un propósito
común a la totalidad.

2. En el sistema existe una división funcional del trabajo para lograr la

consecución del propósito común de los elementos que lo componen;
cada uno de estos elementos es responsable de la selección de las
posibles líneas de acción y de la escogencia de la mejor para su
ejecución. Estas líneas de acción pueden estar diferenciadas por el
tipo de función (mercadeo, producción, personal, finanzas e
información), en el espacio (sucursales, subsidiarias o plantas en
diferentes zonas geográficas) o en el tiempo (diferentes turnos o
épocas de producción).

3. Cada sub—conjunto funcional del sistema puede tener

conocimiento detallado o tener información básica del comportamiento
del sub-sistema restante y responder a ese comportamiento por medio
de la observación y la comunicación.

4. Por lo menos uno de los sub—conjuntos del sistema desarrolla

funciones de control 5 es decir que, algún subconjunto comparara los
resultados deseados con los resultados obtenidos del funcionamiento
del sistema para llevar a cabo los ajustes necesarios y reducir las
diferencias. Este sub-sistema es el que determina cuales deben ser
los resultados.‖30

Con base en esta definición que es muy similar a la que plantea

FERNANDO DEL POZZO, 31 podemos diferenciar los conceptos de
organización y organismo, porque los organismos no contienen
elementos con voluntad y por lo tanto no son generadores de
variedad.

En la definición de organización están presentes conceptos tales

cornos la división funcional del trabajo, que nos conduce al estudio de
su estructura; el comportamiento dinámico, que nos conduce al
estudio de su control; y la naturaleza de la voluntad, que nos conduce
al estudio de las decisiones, las comunicaciones y de la información.

54
1.2.2 ESTRUCTURA

1.2.2.1 ESTRUCTURA SISTÉMICA

La estructura de cualquier sistema puede definirse corno una

radiografía del sistema estudiado, que nos muestra el número y clase
de elementos que lo constituyen, así como el número y el tipo de
relaciones que los interconecta; además, ella nos muestra los límites
o fronteras de los sistemas respecto a su medio ambiente.

No sobra aclarar que la definición anterior es arbitraria porque un

sistema, cualquiera que sea, siempre estará incluido en otro más
complejo y sus relaciones podrán dividirse en sub-componentes; lo
anterior implica que la estructura de los sistemas sea, frecuentemente,
producto de un proceso de abstracción mental. Este aspecto es que se
genera el problema del diseño y su solución depende de la formación
teórico-experimental del diseñador.

Si consideramos la estructura de un sistema corno un problema, para

resolverlo tendremos que diferenciar los objetivos que definirán sus
funciones, las fronteras que limiten su entorno y su constitución física
a nivel de componentes y relaciones.

Un ejemplo sencillo, que ilustra la lógica del proceso de diseño

estructural, podría ser el siguiente: ―Consideremos el problema
estándar de la dieta, donde tenemos ciertos alimentos básicos que
queremos mezclar para producir una dieta o menú para satisfacer los
requerimientos nutricionales de unos clientes al mínimo costo. Este
sistema estará enmarcado por un medio ambiente definido los precios,
la disponibilidad y las propiedades nutricionales de los alimentos. La
estructura interna del sistema dietético estará definida por las variables
de control que señalarán la cantidad de cada alimento en la dieta.

Por último, los objetivos estarán definidos por la función de utilidad o

costo de la dieta y por la satisfacción de los requerimientos
nutricionales de los clientes. Es decir que, el problema de diseño
puede considerarse como un sistema de medios disponibles contra

55
unos objetivos, enmarcado dentro de un medio definido por ciertos
parámetros‖.32

En este ejemplo, los medios son las clases y cantidades de los

alimentos y los objetivos son los requerimientos nutricionales de la
dieta y sus respectivos costos; y, naturalmente, es muy sencillo porque
en su presentación no se plantearon las especificaciones de la
estructura jerárquica que implica la descomposición de los objetivos
generales en sus respectivos objetivos específicos para cada
subsistema y para cada componente de estos. Esta descomposición
debe llevarse a cabo hasta lograr que los objetivos de más bajo nivel
sean comprensibles y manejables sin necesidad de recurrir a nuevas
descomposiciones; a dichos objetivos de más bajo nivel se les llama
elementales.

Respecto a las propiedades de las estructuras jerárquicas podemos

estudiar las más relevantes33, relacionadas con la selección estructural
de un sistema, que son:

1. La descomposición, la cual se refiere a la factibilidad técnica,

económica y organizacional de aislar totalmente algunos subsistemas
o elementos de otros, con el fin de optimizar su funcionamiento.

2. La casi-descomposición, la cual se refiere a la poca o ninguna

factibilidad técnica, económica y organizacional de aislar totalmente
algunos sub-sistemas o elementos de otros con el fin de optimizar su
funcionamiento. Esta propiedad es más importante que la anterior
respecto a la naturaleza de nuestro problema, puesto que es muy
características en los sistemas sociales u organizaciones; y ello se
debe a que a corto plazo cada sub-sistemas o elemento se comportará
algo independiente con respecto a los demás componentes del
sistema, pero a largo plazo se comportaran, todos los sub-sistemas,
como una unidad en busca de un objetivo común y esto coincide con
el principio de sinergia sistémica.

3. La representación estructural tipo árbol, de los sistemas jerárquicos,

la cual se refiere a las diferentes unidades organizacionales o nodos, a

56
sus respectivas sub-unidades o sub-nodos y las relaciones de
subordinación a que haya lugar. En este tipo de representación no se
muestran otras relaciones, tales como las

Comunicaciones no jerárquicas, los acoplamientos de entradas y/o

salidas de materiales ni la energía o la información (ver figura 1-1).

4„ La fragmentación, la cual se refiere al grado de subdivisión de los

nodos en sub-nodos y puede medirse por medio de la relación entre el
n tornero de nodos existentes en la estructura arbórea seleccionada y
la cobertura o numero promedio de las tareas elementales que
dependen de un nodo (ver figura 1-2 y 1-3); y su medición se hace con
base en las ecuaciones:

Donde:

F= Índice De Fragmentación

N= Numero De Nodos Del Sistema

Tn= Numero De Tareas Elementales Del Sistema

Tp= Numero De Tareas Elementales Promedio De Los Nodos

5. Complejidad de las tareas de los sistemas, la cual se refiere al alto

nivel de funcionalidad que implican las múltiples relaciones entre los
componentes de un sistema cuando no existe fragmentación. Dicha
complejidad puede medirse por medio del humero de relaciones
potenciales entre un grupo de tareas de un mismo nivel, al tiempo que
refleja la complejidad de la tarea asignada al nivel superior.

Para una estructura con fragmentación mínima, el grado de

complejidad será:

57
Y para una estructura con fragmentación máxima, el grado de
complejidad (C) se reducirá a:

Lo anterior demuestra que un caso muy difícil de manejar se puede

reducir a uno manejable; incurriéndose, claro está, en el costo de sub-
optimización que introduce la fragmentación y que puede identificarse
con cierto grado de ineficiencia.

6. Comunicación dentro del sistema, la cual se refiere a la

comunicación entre sus sub-sistemas y, a más bajo nivel, entre sus
componentes elementales. Claro está que una manera eficaz de
reducirla será mediante la fragmentación y el uso obligatorio de los
canales de comunicación jerárquica que resulten; ahora, como esta
decisión puede generar confusión o bloqueo en las comunicaciones,
habrá que utilizar canales directos entre actividades de diferentes
ramas jerárquicas (ver figura 1-4).

Finalmente, luego de diseñar varias estructuras alternativas, habrá que

seleccionar una de ellas, para lo cual se pueden seguir los criterios
siguientes: 34,35

1. Limitación de las interacciones, la cual se refiere a la identificación y

selección de la estructura que tenga la mínima fragmentación y el
mínimo número de canales de comunicación; pero corno no existen

58
normas estandarizadas para la selección, esta queda limitada a la
formación profesional y práctica del diseñador.

2. Asimilación Nodal de las actividades, que se refiere a la micro-

organización funcional de la estructura seleccionada, mediante la cual
se optimizarán el proceso de casi descomposición, las
comunicaciones y el número y clase de interacciones elementales.

3. Complementación entre las actividades, la cual se refiere al proceso

de interconexión de las tareas a nivel de elementos y de sub-sistemas,
porque así se economizan canales de comunicación y procesamientos
de t datos.

4. Relación jerárquica entre los objetivos, la cual se refiere a la

determinación de la consistencia sinérgica que debe existir entre los
objetivos de las tareas elementales respecto al objetivo de su
correspondiente nodo, y así sucesivamente. De esta relación depende,
en proporción directa, el comportamiento del sistema.

5. Estructuras tipo estrato, que implican la fijación de un nivel

adecuado de abstracción organizacional, porque de esta manera
podrá definirse un conjunto de estratos correspondientes a cada
unidad funcional del sistema. Este método permite ir bajando de los
niveles más altos de la organización sistémica hasta el grado de
afinación que se necesite (Ver Figura 1-5).

6. Estructuras tipo capa, las cuales implican la descripción y

clasificación de las decisiones hasta llegar al grado más fino de
detalle. Por ejemplo, en una empresa cualquiera se tornan decisiones
estratégicas, que son la gula para tornar decisiones logísticas; las
cuales, a su vez, servirán de guía para tomar decisiones tácticas; y,
finalmente, estas pasaran a alimentar el proceso operacional de
rutinas o de decisiones operacionales (Ver Figura 1-6).

7. Estructuras tipo escalón, las cuales implican la descripción de los

niveles escalonados en que se podrán ubicar- las diferentes unidades
decisorias del sistema organizacional esta descripción es muy similar
a los organigramas que usan las empresas (Ver Figura 1-7).
59
1.2.2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Tornando como punto de partida la definición de Estructura Sistémica,

que nos da la definición intuitiva de la Estructura Organizacional, se
procede a estudiar los tópicos que son más relevantes:36

1. La noción de autoridad, identificada como la necesidad de poseer

una estructura jerárquica, porque la autoridad, para estos sistemas,
parece proceder de las necesidades de reducción y control de las
actividades más complejas que de la superioridad o importancia de las
decisiones descritas en la definición de las estructuras sistémicas.
Dicha jerarquización, o niveles de autoridad, se basa en el beneficio
que conlleva el proceso de simplificación, ya que cada sub-sistema
debe estar lo más aislado posible y poseer un grado adecuado de
independencia respecto a los demás, porque de lo contrario
necesitarla un volumen alto de información detallada acerca de los
demás sub-sistemas»

2. La necesidad de acoplamiento, identificada como la necesidad de

interacción entre dos o más subsistemas o elementos para cumplir
sinérgicamente con los objetivos generales del todo. De aquí que se
puedan utilizar acoplamientos en serie, en paralelo o retroalimentados
(Ver Figura 1-8); pero en la vida real estos acoplamientos se
presentan corno una malla con alto grado de complejidad.

3. La necesidad de acoplamiento externo, identificada como la

necesidad de reubicación extra-organizacional de algunos sub-
sistemas sin que ello conduzca a modificaciones internas del sistema
organizacional.

4. El uso de estructuras típicas, identificado como el uso de

estructuras aparentemente aisladas por medio de alta fragmentación
con el fin de minimizar o reducir las interacciones.

5. El uso de estructuras desacopladas, identificado como la necesidad

de limitar el número de acoplamientos de entradas y salidas;
especialmente cuando se trata de información, porque ella implica un
potencial coordinados muy alto en cualquier tipo de Organización.
60
Esto se puede lograr por medio de interfaces estandarizadas,
almacenamientos intermedios y con el uso de holguras entre dos o
más sub-sistemas siempre y cuando no perjudiquen el cumplimiento
de los objetivos específicos y/o generales.

Teniendo en cuenta los puntos de vista anteriores, varios autores

especializados en estudios de sistemas organizacionales, entre los
que sobresalen RUSSEL, BEER, GALBRAITH, SIMON, NOLAN y
DEL POZZO, han desarrollado ciertos patrones estructurales tales
como las organizaciones funcionales, central izadas, descentralizadas,
etc.

Sin embargo, en este campo no existe consenso acerca de cuál es la

mejor; pero si existe consenso en cuanto a la estructura jerárquica de
los sub-sistemas de planificación y control de las organizaciones,
concluyéndose que existen dos grandes sub-sistemas que son: 37

1. El Sub-sistema Logístico, que incluye a los elementos, actividades y

recursos necesarios para transformar las materias primas en
productos y servicios.

2. El Sub-sistema Administrativo, que incluye a los elementos,

actividades y recursos necesarios para guiar y controlar todas las
actividades de la Organización (Ver Figura 1-1)

61
 FIGURA 1-1

―ESQUEMA DE UNA ESTRUCTURA TIPO ARBOL‖38

FIGURA 1-2

―ESTRUCTURA DE FRACMENTACION MINIMA‖39

62
 FIGURA 1-3

―ESTRUCTURA DE FRACMENTACION MAXIMA‖40

FIGURA 1-4

―CANALES DE COMUNICACIÓN EN UN SISTEMA JERARQUICO‖41

63
 FIGURA 1-5

―ESTRUCTURA JERARQUICA TIPO ESTRATO‖42

FIGURA 1-6

―ESTRUCTURA JERARQUICA TIPO CAPA‖43

64
 FIGURA 1-7

―ESTRUCTURA JERARQUICA TIPO ESCALON‖44

FIGURA 1-8

―TIPOS DE ACOPLAMIENTO DE SUBSISTEMAS‖45

SERIE LO RETROALIMENTADO

65
 FIGURA 1-9

―MODELO JERARQUICO DE UNA ORGANIZACIÓN‖46

66
1.2.3 CONTROL

1.2.3.1 CONTROL SISTÉMICO

El estudio del control en los sistemas es la razón de ser de la

cibernética, especialmente en los sistemas complejos y probabilísticos
Por ello se basar-fe en los planteamientos desarrollados por
STAFFORD BEER, ya que según este autor el sub-sistema de control
es difícil de identificar puesto que su existencia sólo sería detectada
mediante la observación minuciosa del funcionamiento del sistema y
corno el sistema problema de la investigación cuenta únicamente con
la visualización teórica de su estado, entonces dichos planteamientos
serán los adecuados.

Como el control se identifica después del conocimiento del estado

interno de los sistemas, por medio de la detección de los estímulos
externos que se lo modifican y de las respuestas que tienden a
conducirlo hacia un estado ideal, entonces podremos concebirlo como
el subsistema o el elemento que le permite a los sistemas conocer sus
estados deseados (voluntad) e iniciar las acciones que corrijan las
desviaciones introducidas en su funcionamiento.

Por esta razón es que al disertar un sistema de control no se necesita

conocer anticipadamente todos los posibles estímulos que pueden
afectar el estado del sistema que se desea controlar y sólo será
necesario que este sea capaz de medir su propia tendencia a alejarse
de un comportamiento estable deseado y de utilizar un conjunto de
reglas para seleccionar las respuestas que lo reubiquen en su
homeostático (ver figura 1-10)47.

Pero este sistema de control no correspondería a un sistema social o

biológico, por lo que habrá que pensar en un controlador muy
complejo, con muchos canales de entrada (Dispositivo Aferente), el
cual recibe los estímulos que afectan al sistema y los conducir-fe a un
elemento receptor (Dispositivo Sensor) que es la entrada al proceso

67
de control, considerándolo por ahora corno una caja negra, cuyo
elemento de salida (Dispositivo Motor)

se encarga de ubicar la respuesta asignada al respectivo estimulo por

medio de un elemento de reparto (Dispositivo Eferente)„ Las
respuestas del controlador serán las acciones que tienden a
contrarrestar el efecto de los estímulos sobre el estado homeostático
del sistema además, aparece una nueva dificultad que consiste en
identificar la correspondencia de un gran numero simultaneo de
entradas y salidas, correspondencia que se presenta como una malla
muy compleja de comunicaciones entre el dispositivo aferente y el
dispositivo motor que se conoce con el nombre de retículo
anastigmático (ver figura 1-11)48.

Esta clase de controladores es la que se encontrará en las

organizaciones empresariales para ellos bastara asociar los elementos
del controlador descrito con las actividades del grupo de personas
cuya responsabilidad es la función de control y que podría visualizarse
de la siguiente manera: el dispositivo aferente corresponderá al
conjunto de canales de información básica para el control de 1as
diferentes actividades de la empresa, tales corno comercialización,
ingeniería, producción, personal, finanzas, gerencia e informática; el
dispositivo sensor correspondiente al conjunto de personas y equipos
que hacen interpretable, para el controlador, los flujos de información o
estímulos que le lleguen a través del dispositivo aferente; el proceso
de control corresponde al proceso realizado por el o los controladores
mediante la interpretación y comparación de los estados
homeostáticos de cada actividad con la información de control
(estímulos), generándose aquí el conjunto de decisiones o acciones a
desarrollar para cada actividad y la interconexión entre cada estímulo
y cada respuesta que diseminara el dispositivo efector, originándose
de esta manera el retículo anastomótico representado en la actividad
de la función controladora; y, finalmente, el dispositivo eferente
corresponderá al conjunto de canales de información que conducen
las respuestas seleccionadas en el dispositivo motor (planes,

68
instrucciones, etc.), hasta cada actividad de origen con el fin de que se
restablezcan los estados homeostáticos afectados49.

Pero todos Ios sistemas artificiales, especialmente los de control,

necesitan una función retroalimentadora cuya función consiste en
contraatacar al estímulo original, afectando, lógicamente, al proceso
de control; en el caso de la Figura 1-11, dicha función está
representada por la línea punteada (E2) que conecta al efector con el
transductor. La introducción de esta nueva función afecta directamente
el funcionamiento del sistema de control, hasta el punto de que estar-
fe regido básicamente por el contenido de la retroalimentación. Lo
anterior se puede interpretar de 1a manera siguientes Si tenemos una
entrada (E1) muy débil, ella será amplificada enormemente por F1 (P)
para producir la salida (S) si se ha introducido en cualquier error, este
será amplificado enormemente; sin embargo, se ha comprobado que
de acuerdo con las respuestas del controlador este fenómeno no tiene
importancia porque la salida (S) depende fundamentalmente de F2(P)
y no de F1(P)„ Este resultado es trascendental para los sistemas
empresariales donde se da, con mucha frecuencia, el caso de
estímulos débiles que son enormemente amplificados pero en los que
el proceso de control no conlleva acciones en donde F1(P) sea
determinante50

Cuando se trata de un sistema complejo, el problema de su control

debe estudiarse mediante el concepto cibernético de la variedad de
estados que se puedan identificar en dicho sistema.

Por ello, cualquier sistema de control debe poder reconocer y procesar

la variedad de estados asociada al funcionamiento del sistema que se
desea controla; proceso que puede deducirse de la Ley del Requisito
de Variedad de ASBHY, quien plantea que la variedad de actuación de
cualquier controlador debe ser igual, por lo menos, a la variedad de la
situación a controlar. Por ejemplo, queremos controlar,
mecánicamente, la calidad de un proceso que produce un bien o
servicio que puede tener N fallas, mutuamente excluyentes, debemos
disertar un controlador que pueda renacer y evaluar a cada uno de

69
esos N estados de falla; en el caso de que las fallas no sean
mutuamente excluyentes, por lo que sus combinaciones originan
nuevas fallas diferentes a las iniciales, el controlador deberá
incrementar su variedad a N!51.

1.2.3.2 CONTROL ORGANIZACIONAL

El control, de acuerdo con el principio cibernético de la

retroalimentación, es la esencia del funcionamiento de las
Organizaciones corno un sistema de tal manera que lo más
significativo de las decisiones adaptativas y modificativas consiste en
actuar sobre comportamientos determinados, basados en el control,
con el fin de reducirlas desviaciones percibidas y gracias a ello es
posible mantener una dirección consiguiéndose, por lo tanto, los
objetivos del sistema organizacional. Los conceptos por los que ha
atravesado el control, de este sentido, definen en cierto modo la
evolución del concepto de Organización como ente que actúa sobre su
entorno y su propia estructura, ajustando, en ambas situaciones, el
esfuerzo que liga el entorno y la estructura del sistema a través de la
relación medio-objeto52.

Precisamente ahora, al describir la Organización corno un sistema, se

hace patente la importancia que para ella tiene la corrección de su
propia actuación y adaptación a su entorno, aprovechando su
experiencia y tornando positiva la información que recoge de ellos?

Esto se debe a que en el control reside la facultad de percepción de la

intensidad de los esfuerzos realizados por el sistema, en relación con
la oposición del medio ambiente y de las desviaciones o deficiencias
de su propia estructura, para lograr sus objetivos internos y externos ;
es decir que, a través del control puede medirse el grado de eficacia y
eficiencia con que se desempeña la organización, centrando sus
esfuerzos en los objetivos de conjunto por medio del comportamiento
percibido.

Lógicamente el control ha existido en toda organización industrial o

comercial desde el momento mismo en que ellas han nacido para

70
cumplir algún objetivo. TAYLOR al intuirlo y FAYOL al definirlo
concretamente sobre las empresas, estaban constatando algo
conocido empíricamente; en efecto, la organización como sistema
social, siempre debe procurar dos cosas: cuidar que sus planes se
cumplan y distribuir económicamente la utilización de sus recursos. En
general, puede decirse que la evolución del control empresarial este
basado en la evolución de sus técnicas y sus campos de aplicación,
desde el rústico control del cumplimiento de las tareas asignadas a
alguien, el control de los bienes producidos, el control de los recursos
y especialmente el dinero, el control económico de los precios, costos
e inversiones, hasta los modernos controles introducidos por la
informática.53

El más inmediato futuro del control aparece ligado a la Era de los

Sistemas, especialmente por la función de retroalimentación de la
empresa, para lograr su eficiente adaptación al cambiante medio
ambiente en que conviven 1as Organizaciones modernas.

Actualmente, técnicas corno la Gestión en Tiempo Real o

herramientas como el Cuadro de Mando estén permitiendo un control
con menos demoras y mayor exactitud en la información
proporcionada al resto de funciones empresariales; por esto, la función
de controlar ha logrado un desdoblamiento en órganos especializados
tratando que la empresa conozca los resultados de todas sus
actividades para ser más conscientes de ellas y modificar la actuación
de sus miembros de tal forma que implique la realización de tres
tareas fundamentales, a saber54:

1. Conseguir los múltiples y diferentes objetivos de la empresa, de los

plazos oportunos.

2. Conseguir los objetivos de la empresa con economía de recursos;

es decir, generando beneficio.

3. Mantener motivado el equipo humano implicado en la consecución

de dichos objetivos.

71
El sistema de control tiene corno finalidad asegurar que la empresa
actúe conscientemente; es decir, que conozca las causas de sus fallas
y de sus éxitos, corrigiendo los primeros en la medida en que ello sea
posible y explotando los segundos a través de la búsqueda de las
condiciones más favorables para desarrollar las diferentes actividades.

Por lo tanto, el control se podrá caracterizar corno un sistema de

coordinación de resultados y objetivos que alimenta a un sistema de
decisiones, encaminando a mantener estable y progresivo el
desarrollo de la empresa; y esto debe ocurrir corno un proceso natural
y sistemático cuya esencia es la información y su comunicación entre
los que la producen, la transforman y la utilizan por medio del
cumplimiento de las siguientes tareas:

1. Determinación de las actividades y características que se han de

controlar.

2. Establecimiento de los puntos de control.

3. Desarrollo de un método con una sensibilidad capaz de medir las

características a controlar.

4. Desarrollo de un mecanismo de comparación entre la información

proveniente de los resultados y los objetivos, para evaluar las
condiciones del medio.

5. Fijación de las políticas y tablas de decisión que han de servir de

entorno a las decisiones que han de producirse.

6. Determinación de quiénes y cómo habrán de decidir55.

Conocido ya el objetivo del control, es necesario que los controles

sean comprendidos por los que ejecutan i as actividades controladas y
por los directivos que evalúan sus resultados y esto sólo ser-fe posible
si el control cumple con las siguientes características56.

1. Claridad y simplicidad

2. Adaptabilidad

72
3. Eficacia

4. Eficiencia

5. Mantenibilidad

6. Objetividad

7. Adecuación

8. Oportunidad

9. Responsabilidad

Para lograr sus objetivos, el sistema de control deberá cumplir,

además, con las siguientes funciones.

1. Comparar los resultados de las actividades con los objetivos

asignados a los responsables de obtener d1ehos resultados.

2. Suministrar información sobre la naturaleza y la magnitud de las

desviaciones que suelen producirse entre los resultados y lo
planificado.

3. Proporcionar las reglas y métodos para evaluar dichas desviaciones

durante el desarrollo de las actividades.

4. Definir los puntos focales de responsabilidad y suministrarle a estos

los antecedentes y tipos de evaluación, para efectuar la toma de
decisiones cuyo producto serán las medidas correctivas a que den
lugar las desviaciones halladas.

5. Conocer 1as causas que originan las desviaciones sobre el

desarrollo de las actividades planificadas, para reducir al mínimo las
confusiones que generarán la aparición de futuras desviaciones y
permitan mejorar el ciclo de vida de los controles.

6. Definir y apoyar la actuación de los ejecutores, manteniendo sus

esfuerzos dentro de las tolerancias que permitan los objetivos que se
persiguen.

73
7. Verificar que todos los recursos y medios de la empresa sean
utilizados en las cuantías previstas, de acuerdo con la planificación de
las mismas.

8. Motivar a los responsables de la ejecución de las actividades para

que den el cumplimiento prefijado^ a las acciones del control, por
medio de su participación en la discusión de los problemas que
generan las desviaciones.

9. Comunicar a todos los responsables de las actividades los

resultados de las acciones del sistema del control, para minimizar el
efecto del síndrome policivo que ellas generan57.

Pero dada la naturaleza de sus objetivos y funciones, sistema del

control ha de estructurarse siguiendo siguientes premisas:

1. Paralelamente al sistema de información, porque la base de su

actividad es informacional y de su forma de comunicación depende
buena parte de su eficacia.

2. En forma piramidal escalonada, porque cada nivel de la empresa se

comporta como un filtro que toma medidas correctivas de acuerdo a la
responsabilidad que le corresponde y a las actividades a su cargo? el
paso a un nivel superior implica una síntesis de la información
correspondiente en el nivel inmediatamente inferior, la cual a medida
que asciende de nivel se convierte en información plurifuncional
integrada.

3. Los componentes han de utilizar aquellos aspectos informacionales

es que suministran los datos claves sobre el desarrollo de las
actividades y/o de sus resultados, que evidentemente es lo que se
controla58.

De lo anterior se deduce que la estructura que contenga a los

componentes del control será la del conjunto de relaciones que
intervienen y definen el juego de competencias, responsabilidades y
alcance de los objetivos y resultados que generan una red decisional
dinámica, las cuales son el control mismo porque regulan los objetivos

74
que persigue todo el proceso de control; aunque la acción comienza
con el establecimiento del esquema de objetivos a conseguir.

De aquí que los componentes del sistema de control sean:

El sub-sistema de Control Integrado, el sub-sistema de Control

Integrado y el sub-sistema de Control Operacional los cuales se
explican en la Figura 1-1259.

Este enfoque del control será básico para optimizar el PERFIL DE

CALIDAD, porque así corno se habla del perfil de rentabilidad de loe
productos, el cual es su cara oculta u orientada al interior de la
empresa, la calidad es su cara visible u orientada al mercado que se
quiere penetrar o ampliar« Para ello debe controlarse el
comportamiento de factores tales como diseño, funcionalidad,
fiabilidad, mantenibilidad, garantía, acabado, presentación y precio del
producto frente al perfil de calidad planeado y de la competencia. Y
esto solo será posible mediante el diseño y establecimiento de un
sistema de calidad que administre el logro de un grado de calidad
técnica y económicamente rentable, al mantener bajo control de
especificaciones de calidad los procesos de investigación de
mercados, diseños de productos, adquisición y almacenamiento de
materiales, fabricación y almacenamiento de productos, mercadeo y
de servicios post -venta.

75
 FIGURA 1-10

―MODELO DE UN SISTEMA SIMPLE DE CONTROL‖60

FIGURA 1-11

―DIAGRAMA DE UN SISTEMA COMPLEJO DE CONTROL‖61

76
 FIGURA 1-12
―ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE CONTROL EMPRESARIAL‖62

77
1.2.4 DINÁMICA

1.2.4.1 DINÁMICA SISTÉMICA

La característica dinámica de un sistema, o sea la evolución de su

comportamiento a través del tiempo, puede considerarse como una
consecuencia de las acciones modificativas que genera su sistema de
control.

Los sistemas con retroalimentación, señalados en el estudio del

control presentan un ciclo dinámico que funciona de la siguiente
manera s. El estado del sistema, en un instante cualquiera, está
caracterizado por ciertos niveles de actuación que son comunicados a
un centro de decisión del mismo sistema que compare su estado
actual con el que deberla existir y determine la acción o evento que
modifique dicho nivel de actuación; esta acción se traduce, en la
mayoría de los casos, en algún tipo de flujo de órdenes que han de ser
ejecutadas por los elementos del sistema que son afectados de
acuerdo a la naturaleza de la orden» Vale la pena acotar que el nivel
de actuación o estado comunicado al centro de decisión no tiene,
necesariamente, porque ser e I verdadero o sea que la información
que explica dicho estado puede contener distorsiones de la realidad, y,
además de éstas, pueden existir demoras en las actividades previas
de la comparación del estado real con el estado ideal.63

Para aclarar los conceptos expuestos, consideremos el problema de

reordenamiento en una bodega; supongamos que la decisión de
reordenamiento se basa sólo en el nivel de inventario, entonces el
ciclo asociado al reordenamiento se podrá identificar, funcionalmente,
de la siguiente manera: la decisión de reordenamiento genera un flujo
de órdenes al proveedor, quien después de cierto tiempo de entrega
agrega el número de unidades recibidas, del proveedor, al inventario,
cambiando así su nivel anterior, este nivel es informado, por ejemplo,
a producción, posiblemente con algún error y/o demora, para que se
tomen las decisiones acerca de los flujos de órdenes o requisiciones

78
para la fabricación» Puede notarse que el funcionamiento del ciclo es
permanente, o sea que siempre están ocurriendo cambios en algún
punto del mismo; además, la acción ejecutada depende de la
información y decisión presentes; sin embargo, el nivel o estado del
inventario no depende solamente de una última acción sino que es
una función de la acumulación de todas las acciones pasadas o
anteriores.

Este tipo de retroa1irnentación corresponde al caso de

retroalimentación negativa, en que el sistema per sigue una meta y
responde como consecuencia de no estar en el nivel fijado corno
meta. El otro tipo de realimentación es la positiva, la cual conduce a
procesos de crecimiento porque la acción produce resultados que
generarán, además de las acciones de restauración del estado,
acciones que van a reforzar el 1ogro de sus objetivos; un ejemplo de
dicho caso sería el de una empresa que tiene como objetivo maximizar
sus ventas y utiliza para lograrlo, además de mantener sus niveles de
inventarios, las alternativas de adquisición que le proporciona el medio
ambiente de los proveedores actuales y potenciales y las variaciones
de precios, así como las de mercadeo proporcionadas por la
publicidad.

1.2.4.2 DINÁMICA ORGANIZACIONAL

En el enfoque dinámico usado para estudiar las organizaciones se

parte de la estructura de los flujos de acciones mencionados en el
punto anterior y la premisa es dentro de ella puede ubicarse dentro de
esos términos.

Lo anterior nos conduce a pensar que, por medio de la identificación y

seguimiento de los flujos de acciones que tienen lugar en la
Organizaciones y de los ciclos de control que la regulan, podremos
simular el comportamiento dinámico de la misma. De igual manera
podremos diseñar y evaluar diferentes estrategias de control por
medio del cambio de los ciclos y/o de las reglas de decisión que se
utilizan en su funcionamiento. Debe quedar claro que al estudiar la
dinámica organizacional, con base en su sistema de control, se debe
79
tener acceso a la información que generan y reportan sus elementos a
los controladores respectivos, puesto que del resultado de la
comparación entre el estado actual del sistema y el estado esperado
se deducirá la dinámica de dicho sistema.64

1.3 LA INFORMACIÓN

1.3.1 CONCEPTO

Conceptualizar claramente sobre la información es una tarea difícil y

los mismos autores sobre sistemas de información no han podido
ponerse, suficientemente, de a-cuerdo para emitir una connotación
clara y completa para dicho término, por lo tanto se transcribirán los
dos conceptos más claros, según el criterio del autor de este trabajo:

―Información es una entidad tangible o intangible que reduce la

incertidumbre acerca de algún estado o suceso‖65

―Información es un conjunto de datos procesados en forma

significativa para un receptor específico, con valor real y perceptible
para tornar decisiones presentes o futuras.66

Sin embargo, para entender mejor el significado de información es

preciso estudiar su función de apoyo al proceso de toma de decisiones
que se manifiesta en el conocimiento del estado de la organización, de
su medio ambiente, de su comportamiento, de sus posibles
proyecciones y en la comunicación de las acciones que se derivan de
las decisiones que se toman con base en dicho conocimiento.67

1.3.2 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones, dándole una cobertura de acción bastante

amplia, comprende el proceso de búsqueda de posibles cursos de
acción alternativos y la selección del más conveniente, frente a la
comparación de los estados de un mismo evento para modificar o
respaldar sus resultados.. Esto sólo será posible, necesariamente,
mediante el acopio y entendimiento de una cantidad determinada de la
información que refleja el estado del evento y el estado esperado.

80
Las decisiones pueden clasificarse bajo diferentes enfoques, tales
como: decisiones estratégicas, administrativas y operacionales,
cuando se t i ene en cuenta el estrato organizacional que las genera;
decisiones estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas,
cuando se tiene o no un algoritmo para su generación; y decisiones
deterministas, bajo riesgo y bajo incertidumbre, cuando se tiene en
cuenta el grado de conocimiento de los eventos y de su medio
ambiente.68

Los métodos clásicos para la torna de decisiones se basan en hábitos,

rutinas administrativas y en la estructura organizacional, para el caso
de las decisiones estructuradas; para las decisiones no estructuradas,
estos métodos incluyen el juicio, la intuición, la creatividad, el ojo
avizor y la selección y el entrenamiento de los ejecutivos. Dichos
métodos están siendo reemplazados, gradualmente, por nuevos
enfoques que enfatizan la racionalidad y la cuantificación en la toma
de decisiones; el más importante de ellos es la Investigación
Operacional que es una especialización del Método Científico para la
solución de problemas de decisiones basado en la construcción y
solución de modelos en los que se enfatizan herramientas tales corno
la Teoría de los Grafos, Programación Lineal y no Lineal,
Probabilidades y Procesos estocásticos, y la Simulación. Hay que
considerar, además, otros aspectos que deben tenerse en cuenta para
desarrollar procesos de tomas de decisiones, tales corno los factores
humanos y organizacionales.69

1.3.3 COMUNICACIÓN Y VALOR

La comunicación, en el sentido de transmisión, se define como el

sistema que permite trasladar el estado o nivel de un evento entre dos
puntos; y sus elementos básicos serán un transmisor de materia o
energía, un canal y un receptor ubicados entre dichos puntos. Al
concepto de comunicación se le debe asociar el concepto de cantidad
de información, porque la naturaleza del sistema de comunicación,
dependerá de la naturaleza y de la cantidad de los mensajes; dicho
número de mensajes estará relacionado Íntimamente con el número

81
de estados a comunicar, con el grado de incertidumbre que exista
acerca de ellos, con el tiempo necesario y con el costo asociado para
transmitirlos a través del sistema de comunicación. Claro que a mayor
cantidad de información este deberá tener transmisores, canales y
receptores capaces de reconocer, codificar, transmitir y discriminar
dicha, variedad de mensajes, lo cual implica mayor tiempo y/o costo.70

Para determinar el valor de la información habrá que definir primero el

uso que se le dará, con base en la naturaleza del proceso de toma de
decisiones al cual va dirigido; está asociado conceptual permite
desvirtuar la falsa premisa de que a mayor cantidad de información,
mayor será su valor.

1.3.4 RELACIÓN INFORMACIÓN-ESTRUCTURA

Cuando se estudió la Organización, bajo el punto de vista estructural,

se encontró que era conveniente, por varios motivos, tratar de
fragmentar o aislar algunas interacciones entre sus componentes y
que, como alternativa a dicha fragmentación, se tenía la posibilidad de
absorber las interacciones a través de la coordinación, lo cual se hace
por medio de la trasmisión de información entre los elementos; claro
está que dicha transmisión de información implica la existencia de un
sistema de comunicaciones que tiene un costo asociado, tal como se
planteó en la sección anterior.

Por lo tanto, ahora se necesitará determinar el balance adecuado

entre aislación y coordinación, lo cual sólo se logrará por medio de la
información. Lógicamente esto se conllevará al estudio de costos y
beneficios asociados a cada uno de dichos enfoques organizacionales;
y este balance consiste en que: 71

1. A mayor fragmentación y desplazamiento (mayor independencia o

aislamiento) se necesitará menor cantidad y calidad de información y
se tendrán menores dificultades en el proceso de torna de decisiones
asociado a la coordinación; lo cual implica los altos costos de la
independencia, incluidos los costos de la sub- optimización y los bajos
costos de la coordinación.

82
2. A menor independencia o aislamiento (mayor interacción o
acoplamiento) se necesitará mayor cantidad y calidad de información y
se tendrán mayores dificultades en el proceso de toma de decisiones
asociado a la coordinación; lo cual implica los bajos costos de la
fragmentación y los altos costos de coordinación.

En esta descripción se supone, implícitamente, que para cada canal

de comunicación utilizado se ha optimizado su elección en términos de
su valor y su costo; esta acotación se hace con base en el número y
estructura de los canales de comunicación que se hacen necesarios
para optimizar la coordinación.

Puede observarse que al estudiar el contexto de la información no se

ha tocado la .implicación del factor humano debido a su extensión y
complicación, pero es necesario destacar-, aunque muy someramente,
que la fragmentación y el aislamiento excesivos conducen a una baja
en el rendimiento de las personas; ello se explica en la falta de
participación, poca variedad en las labores y demás factores
organizacionales que han estudiado los sociólogos y sicólogos.

Entonces, a menor fragmentación se tendrán mejores condiciones

organizacionales desde el punto de vista humano, pero no se podrá
hacer abstracción de las consecuencias negativas (duplicación,
superdependencia, inseguridad, caos, etc.) que implican la excesiva
reducción de la fragmentación. Esto produce otro problema de balance
referido a la independencia-coordinación, porque las consecuencias
de un determinado grado de independencia o de coordinación deberán
examinarse a la luz del comportamiento organizacional más probable y
de los costos que arrastrarla. De aquí se deriva la importancia de la
relación información-estructura.72

1.3.5 RELACION INFORMACIÓN-CONTROL

Ya se discutió la relación existente entre la información y el proceso de

toma de decisiones; pero ahora se profundizara esa relación por
medio del enfoque información-control, puesto que los controles son la

83
base de la toma de decisiones mediante la comparación del estado
actual del sistema contra uno esperado.

Considerando corno uno de los orígenes de la información a cada una

de las actividades de la Organización, observaremos que en diferentes
instancias, dentro de la jerarquía del control, existen instrumentos que
recopilan, relacionan y procesan la información pertinente a los
estados de las diferentes actividades de los elementos y del sistema
en general; esta información pasa a alimentar a los controladores o
tomadores de decisiones, los cuales decidirán acerca de cuáles
acciones deben llevarse a cabo para corregir o mantener el
comportamiento de dichas actividades.73

Entonces, se deduce claramente que la función de control y la

información mantienen una estrecha relación con la dinámica o
cambios de estado del sistema, naturalmente soportada por su
estructura organizacional.

1.4 LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVOS

1.4.1 CONCEPTO

Cuando se trató de definir el término información se encontró un alto

grado de dificultad, a pesar de que en el desarrollo de este trabajo se
ha utilizado una bibliografía no muy abundante pero si selecta y con el
suficiente reconocimiento sobre el tema, pero ello se debe a que no
tiene sentido el hablar de información por sí sola, aislada.

Es así corno en las secciones referentes a la información sera

presenta Íntimamente ligada a los procesos de planeación,
organización, coordinación y control y con la estructura de la
organización. En cambio un Sistema de Información enmarcado dentro
de una Organización o un Sistema de Información Administrativo (S.
I.A), con base a los conceptos discutidos hasta ahora, puede definirse
como el sub-sistema de la Organización compuesto por un conjunto de
personas, equipos y procedimientos encargados de proveer la
información necesaria para la torna de decisiones en que se

84
fundamenta la planeación, organización, coordinación y control que la
Organización desarrolla en busca de sus objetivos.74

Claro está que este concepto es limitado porque separa el problema

de la torna de decisiones del Sistema de Información, aun cuando de
el se podría deducir que dichas funciones se desprenden del S. I.A.
que las apoya? por esta razón, será más conveniente definir un S.I.A.
haciéndolo coincidir con el Sistema Administrativo porque, en sentido
amplio, estarla incluyéndose a todos los componentes del proceso de
torna de decisiones asociada a la planeación, organización,
coordinación y control.75

Hay que aclarar que, para cumplir con los objetivos de esta
investigación habrá que restringir el sistema a diseñar respecto al
cumplimiento de ciertas funciones basadas en la información formal o
especificada y programada para tal efecto. Por lo tanto, toda
información no especificada o informal, no sujeta a norma
administrativa alguna, no formará parte del S.I.A.; dicha limitación se
sustenta en la realidad funcional de estos sistemas, a pesar de que la
tendencia en los afros ochenta es integrar a ellos la mayor- parte de la
información de las organizaciones.

Otro problema que se presenta sistemáticamente es el de su

denominación, por lo que es como encontrar las expresiones:
Sistemas de Información Gerencial, Sistemas de Información
Gerencial por Computadora, Sistemas de Información a la Gerencia,
Sistemas de Información por Computadora, Sistemas de Información
Automáticos, Sistemas de Información a la Gerencia, Sistema de
Información, por computadora, Sistema de Información Automáticos
Sistemas de Información Administrativos, etc.76 Sin embargo, en el
desarrollo de este trabajo se ha utilizado la nominación SISTEMAS
DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVOS (S.I.A.), porque dichos
sistemas están involucrados dentro del contexto de las siguientes
razones:

1. Porque caracteriza ampliamente estos sistemas el implicar un

volumen de información destinada a la administración (planeación,
85
organización, coordinación y control) de la Organización, en general, y
de cada una de sus actividades específicas.77

2. Porque es posible que en muchas Organizaciones, o en muchas

actividades específicas de éstas cuyas operaciones impliquen tornen,
complejidad, relaciones de tiempo y necesidades de cálculo y archivo
moderadas se puede diseñar y establecer un Sistema de Información
sin tener que recurrir al uso del computador y a la tecnología que ello
implica; lo cual podría ser el caso de las empresas pequeñas.78

3. Porque no es objetivo de este trabajo que su autor- torne partido en

cuanto al uso obligado de los equipos automáticos de procesamiento
de datos, si no identificar, diagnosticar y diseñar un Sistema de
Información Administrativo, basado en el uso del computador o no,
que abra la posibilidad de mejorar el proceso tecnológico y
administrativo de la calidad en Colombia.

4„ Que para dar- cumplimiento a los objetivos del Magister, al final se

hará énfasis en los Sistemas de Información Administrativos cuyo
e1ernento procesador de datos sea un computador.

Este razonamiento es válido ya que en todas las Organizaciones

existe un tipo de Sistema de Información, aunque solo se trate de una
persona encargada de recolectar, procesar, almacenar, recuperar y
comunicar información usando un archivador, unas cuantas cuentas,
calculadoras, lápices y papel. De este ejemplo trivial se deducirá un
conjunto funcional para los Sistemas de Información Administrativos
vos, pensando en que dicho sistema debe satisfacer las diversas
necesidades de información de los usuarios y en que los datos
utilizables deben ser cuantificables y organizarles de tal manera que
se facilite su identificación, ordenamiento, registro, procesamiento
(clasificaciones, cálculos y resumen), almacenamiento, recuperación
reproducción y comunicación).

De aquí se puede concluir que un Sistema de Información

Administrativo es un conjunto de componentes definidos e
interconectados lógica y funcionalmente, capacitado para realizar las

86
operaciones de procesamiento de datos de una Organización
mediante el cumplimiento de los siguientes objetivos: Suplir las
necesidades de procesamiento de datos de la Organización. Y
proporcionar información accesible, completa, clara, precisa, imparcial,
verificable, cuantificable, flexible, oportuna y a un costo razonable para
diferentes niveles de la Organización.79

Para cumplir con estos propósitos, el S.I.A. debe contar, si no con

todos, por lo menos con algunos de los siguientes elementos: medios
de recolección y procedimientos para preparación de datos; equipos y
procedimientos para procesamiento de datos; equipos y
procedimientos para entrada y recuperación de datos en el equipo de
procesamiento; aplicaciones y procedimiento para la explotación del
sistema en general; dispositivos y procedimientos para
almacenamiento de datos; equipos y procedimientos para
reproducción de datos desde los me-dios de almacenamiento,* medios
y procesamientos para obtener y comunicar la información del
caso(entradas-salidas); espacio físico; procedimientos de control para
los equipos, archivos, documentación en general y para oficinas; y,
obviamente, el equipo de personas capacitadas para la administración
y operación del sistema.80

Los anteriores enfoques conceptuales sobre los S.I.A. son válidos,

corno ya se observó, para cualquier tipo de empresa u Organización,
lo mismo que para el Sistema de Información asociado a ellas; pero al
referirnos al sub-sistema de procesamiento de los datos que se
necesita en el actual contexto empresarial y para el futuro, se observa
que la tendencia de este proceso está encaminada hacia la
automatización y centralización de la mayor- parte de las actividades
que transforman los datos e in formación básica en información apta
para surtir al proceso administrativo de la organización empresarial
para su función vital que es la torna de decisiones.81

Esto conduce el estudio hacia la perspectiva de estudiarlos S.I.A. a

través de un enfoque, diferente, delimitado por el uso de los
computadores para tener acceso a una forma de procesamiento

87
automático y centralizado que genere economías en escala, en vez de
usar un gran número de procesamientos aislados asociados a
diferentes usos.82

Con esta idea en mente se presenta, ahora, el novedoso concepto

sobre S.I.A. desarrollado por OSCAR BARROS V„ quien plantea una
partición metodológica del estudio de los Sistemas de Información
Administrativos en dos grandes sub-sistemas a los cuales denomina
EXTERIOR E INTERIOR. El Sub-sistema Exterior es el que
comprende todos los procesos, procedimientos y actividades,
incluyendo la planeación, organización, coordinación y control que
realizan las personas; y e1 Sub-sistema Interior es el que comprende
todos los procesos que se ejecutan automáticamente dentro de los
equipos de procesamiento de datos e información básica (que, por
supuesto, son operados por personas) y que puede denominarse
Sistema de procesamiento de Datos (S. P. D.)83

Ahora se caracterizará un S.I.A cualquiera y para ello se explica, en

términos generales, la naturaleza de la Figura 1-14. Esta
representación coincide con los conceptos organizacionales tipo
estrato presentados anteriormente y en los que el Subsistema Interior
(S. P. D.) Es un estrato considerado como una caja negra (no es
objeto de esta investigación inmiscuirse en la estructura detallada de
los S.P.D a la que sólo se le identifican unas interfaces (periféricos
para recepción, validación, codificación, entrada y recuperación de
datos e información) , hardware (equipos), software (programas
diversos), y archivos (biblioteca e información de computador) para
producir la información que alimenta el proceso de torna de decisiones
que se desarrolla fuera de ella$ y el subsistema Exterior es un estrato
conformado por un conjunto de cajas negras encargadas de realizarlas
funciones administrativas, que incluyen las tareas de planeación;
organización, coordinación, control, ejecución de actividades y de
tratamiento o de uso de información que realizan las personas de la
organización empresarial. Además, se detalla un medio ambiente que
incluirá a todo lo que no pertenezca al sistema, pero que influye sobre
hl (estructura, procedimientos, etc.), y a unos canales de comunicación
88
que unen al Interior con el Exterior, a las funciones administrativas
entre sí y a éstas con el medio ambiente para el intercambio de
información (dichos canales forman parte del Exterior).84

No sobra aclarar que todo el funcionamiento del Exterior este regido

por los procedimientos organizacionales que regulan los procesos,
actividades, decisiones y el flujo de información que circula por los
canales de comunicación y recalcar que los procesos de torna de
decisiones y control no están limitados exclusivamente al exterior,
porque existe la posibilidad de que hayan decisiones factibles de
programar mediante el desarrollo de reglas o algoritmos y, por lo tanto,
asignarse al Interior.

Como a los S.I.A. se les ha considerado superpuestos sobre la

estructura general de la Organización, su estructura particular estará
estrechamente integrada con tal estructura organizacional por dicha
razón, el nivel de coordinación del S. I.A. dependerá del diseño
estructural del Exterior.85 Esta distinción entre el Interior y Exterior de
un S. I.A. será muy útil desde el punto de vista de diseño porque
permite definir dos problemas que pueden resolverse en forma
relativamente aislada y secuencial (primero el problema de diseño del
Exterior, desde el punto de vista organizacional, y luego el problema
de diseño del Interior desde el punto de vista del equipo del
procesamiento de datos, de acuerdo con las necesidades del
Exterior).86

1.4.2 EVOLUCIÓN

Los sistemas de información, corno tales, existen con el nacimiento de

las Organizaciones, por lo que su evolución se remonta a tiempos
inmemoriales ; a raíz de esto el estudio de los S.I.A. se centrará sólo
en la evolución de su sub-sistema de procesamiento de datos y en la
evolución administrativa que ha introducido el uso del computador.87

1.4.2.1 TIPOS DE PROCESAMIENTOS DE DATOS

La evolución del sub-sistema de procesamiento de datos está

enmarcada por las siguientes etapas.88
89
1. ETAPA DE PROCESAMIENTO MANUAL.

Durante sus primeros siglos de vida, el hombre existió y vivió sin

necesidad de llevar registros ni archivo alguno de sus actividades;
pero siglos después, con el nacimiento de las primeras organizaciones
sociales, se fueron haciendo necesarias algunas adaptaciones a las
formas de recordar ciertos detalles trascendentales para las tribus,
siendo una de ellas la forma de contar sus haberes.

Por eso, cuando dichas tribus se trasformaron en naciones, generando

consigo las primeras actividades productivas y comerciales, ya no eran
suficientes las piedras, tablas, papiros, ni Abacos usados 3,000 afros
antes de la era cristiana por los mercaderes de Babilonia y se paso a
innovaciones tales corno la auditoría de cuentas (Grecia) y los
sistemas bancarios y presupuestos (Roma); para ello fue necesario
que pasaran muchos siglos y se utilizara el pensamiento humano,
papel, tinta, pluma, regla, libros, etc. (500 años A.C), para pasar más
tarde (1800) a usar libros de contabilidad y muchos métodos de
cálculo usados todavía en nuestros días.

Sin embargo, a pesar de las limitaciones en cuanto a exactitud y

oportunidad, los métodos manuales de procesamiento de datos,
usados actualmente, tienen las siguientes ventajas2 los datos y la
información son manipulados en una forma legible para el hombre5 los
cambios y las correcciones se pueden hacer fácilmente; no se requiere
un volumen mínimo de procesamiento para que sea rentable; y son
métodos de fácil adaptabilidad a las condiciones cambiantes de las
organizaciones.

2. ETAPA DE PROCESAMIENTO MECÁNICO

Esta etapa de la evolución del procesamiento de datos, inspirada en la

revolución industrial, puede desglosarse en tres fases: la primera
comprende el uso de las máquinas que mejoran la ejecución de algún
paso del proceso, tales corno las calculadoras mecánicas, las
máquinas de escribir, tabuladoras, seleccionadoras, etc. la segunda
comprende el uso de las máquinas que desarrollan y cambian ciertos

90
pasos del procesamiento mediante una sola operación, tales como las
máquinas que calculan e imprimen resultados, las máquinas de
contabilidad, las registradoras, etc.; y una tercera etapa que se
caracteriza por el uso de máquinas y calculadoras que tienen
capacidad para almacenar datos, cambiar muchos pasos del proceso
y programárseles sus actividades, claro está que no pueden
compararse con el computador; tales como máquinas controladoras de
procesos, las actuales máquinas registradoras de muchos
supermercados, las actuales calculadoras de bolsillo, etc.

3. ETAPA DEL PROCESAMIENTO ELECTROMECÁNICO.

Esta etapa de la evolución del procesamiento de datos está

caracterizada por el uso de primeros computadores, los cuales no eran
electrónicos (sus circuitos eran magnéticos y controlados por medio de
relés electromagnéticos), muchos de sus componentes funcionaban
mecánicamente y no usaban ninguna programación ni archivos
almacenados, tales como los primeros e- quipos de computación
construidos entre el MARK I (1944) y el UNIVAC (1959). De esta etapa
hasta nuestros días se ganó en velocidad de procesamiento y
manipulación de altos volúmenes de datos, pero se perdió algo de
exactitud y, además, los datos que utiliza el equipo principal de
procesamientos ya no son entendibles para muchas personas» Otros
equipos característicos de esta etapa son las perforadoras,
clasificadoras, tabuladoras, lectoras, etc. No sobra aclarar que el mejor
periodo de explotación de dichos equipos fue entre .1954 y1962.

4. ETAPA DE PROCESAMIENTO ELECTRÓNICO

Esta etapa de la evolución del procesamiento de datos se caracteriza,

fundamentalmente, por el uso de los equipos electrónicos
(computadores modernos) y abarca desde 1964 hasta la fecha. Claro
está que ella ha sufrido cambios muy importantes que son el fruto del
desarrollo de la tecnología de los computadores a partir de 1960, o era
de los computadores de segunda generación, los cuales ya
empezaron a funcionar con tubos de vacío en vez de relés hasta llegar
a los microcircuitos de estado sólido (CHIPS) de los computa-dores
91
actuales o de cuarta generación a raíz de esto se ha ganado
ilimitadamente en los volúmenes de datos que se manejan y se
introdujo y desarrolló la programación, velocidad y exactitud de los
procesos.

1.4.2.2 IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS

El uso del computador, como cerebro de los S.I.A., conduce a

estudiarlos con una perspectiva generacional algo similar a la usada
para dichos sistemas de procesamiento de datos.89

1. PRIMERA GENERACIÓN

Esta generación, que comprende los afros de 1950 hasta í958, se

caracterizó por el uso de aplicaciones únicas (computarización de una
actividad simple y bien definida, tales corno control de inventarios,
cartera, nómina, etc.) y por su énfasis en la máquina (concentración
vital para resolver las dificultades del equipo y /o su programación).

2. SEGUNDA GENERACIÓN

Esta generación, que comprende los afros desde 1958 hasta 1966, se
caracterizó por el uso de aplicaciones poli funcionales funciona
(computarización integrada de varias actividades aprovechando las
facilidades que .introdujeron los computadores de la tercera
generación, tales como los bancos de datos) y por su énfasis en
definir- y mejorar la organización y uso del Sistema de Información.

3. TERCERA GENERACIÓN

Esta generación, que comprende los afros desde 1966 hasta 1974, se
caracterizó por el uso de los Sistemas de Información tipo multinivel
(que además de cubrir el nivel operacional, cubren o tratan de cubrir
los niveles de control y de planeación estratégica enfatizando sus
actividades de apoyo al proceso de torna de decisiones) y por la
imperante necesidad de comprender mejor la Organización en general
como requisito indispensable para apoyar las actividades de más alto
nivel dentro de ella.

92
4. CUARTA GENERACIÓN

Esta última generación, que comprende los años desde 1974 hasta el
presente, se caracteriza por la consolidación del apoyo organizacional
basado en el S.I.A. el desarrollo de las bases de datos, en las cuales
un solo archivo multipropósito apoya a varias aplicaciones que hasta
entonces habían sido independientes; y por el aporte decidido a la
administración para que distribuya sus recursos de personal,
financieros y de inventarios, programe la producción y cumpla los
despachos eficaz y eficientemente, porque todos los datos relevantes
se pueden usar oportunamente para cada decisión.

Claro está que todas las organizaciones que usan computadores no

atraviesan dichas generaciones al mismo tiempo, por múltiples
motivos; razón por la cual una organización cualquiera puede estar
ubicada en alguna de ellas, dependiendo del criterio de los
administradores.

Respecto a las organizaciones empresariales colombianas, esta

clasificación es válida aunque con cierto retarda— miento a través del
tiempo por obvias razones de adaptación al desarrollo tecnológico de
los sistemas de procesamiento electrónico y general.

1.4.3 CARACTERISTICAS RELEVANTES

Los S.I.A. modernos implican grandes cantidades de equipos,

programación y recursos humanos; por esta razón numerosos efectos,
que no son relevantes en los sistemas pequeños, presentan
dificultades enormes y proporcionales al crecimiento del sistema. De
aquí se puede concluir que, la comprensión de la complejidad
organizacional y funcional de un S.I.A. es una tarea de mucha
importancia y tiene mucha relación con la manipulación de las
siguientes características:

1. El sistema debe operar sobre una especificación de vida útil que

sea capaz de absorber, adecuadamente, los desarrollos
tecnológicos y al mismo tiempo conservar sus especificaciones a
pesar de los cambios a que se someten los programas individuales.
93
 1. El sistema debe procesar muchos tipos diferentes de entradas y
salidas, por lo que los recursos del procesador deben asignarse
y programarse dinámicamente respecto a las diversas
actividades del sistema.
2. El procesamiento debe ser dividido en un adecuado número de
partes o programas porque el equipo y su programación no
están, generalmente, capacitados para ejecutar todas las
actividades al mismo tiempo»
3. Los programas deberán operar sobre los datos que han sido
almacenados en los archivos de computador (medios de
almacenamiento) para tiempos variables de utilización; la
organización de tales datos es un factor importantísimo para el
comportamiento eficiente del sistema, así corno los programas
de explotación, y deben estar disponibles en el equipo cuando se
necesiten.
4. Las especificaciones operaciona3.es del equipo pueden ser muy
complejas, por lo que es posible que se necesite programación
especial.
5.
Los requerimientos de equipo y programación cambian a través
del tiempo, a medida que se desarrolla la organización, por lo
que el diseño óptimo también irá cambiando, esto implica un
diseño inicial consistente respecto a su vida útil, pero flexible a
las mejoras para reducir los costos que ello conlleva.90

1.4.4 CLASIFICACIÓN

Los S.I.A. pueden clasificarse desde varios puntos de vista:

1. SEGÚN EL. TIPO DE INFORMACIÓN QUE PRODUCEN.

Corno el S.I.A. es el generador de la información que apoya el proceso

de torna de decisiones, entonces se le puede clasificar con base en el
tipo de información que los conecta con determinado nivel decisional
Esta clasificación es muy importante porque implica un tipo de
información específico para cada categoría y un modo particular de
establecerla. De tal manera que, para decisiones de tipo operacional
se necesita información interna, bien definida, detallada, histórica,
94
actualizada, precisa y muy frecuente; para decisiones de tipo
estratégico se necesita información externa, amplia, agregada, con
orientación al futuro, antigua, de baja precisión e infrecuente; para
decisiones estructuradas se necesita información proveniente del uso
de las reglas de decisión y la tendencia básica es hacia la
mecanización de la decisión y para decisiones no estructuradas las
necesidades de información son difíciles de determinar y el S.I.A. solo
sirve de apoyo para mejorar la decisión.91

Esta clasificación no debe interpretarse en el sentido de sectorización

o aislamiento de los S.I.A. de la organización por lo contrario, debe
interpretase como una manera de estructurar el S.I.A. de la
Organización para facilitar su integración por medio de la definición de
los tipos y procesos de información necesarios.

Cualquiera de las decisiones anteriores es factible de manipular por

medio de los métodos cuantitativos, usándolos como guía para la toma
de decisiones, pero esta aplicación sólo será importante para el
pensador racional o solucionador de problemas como una ayuda para
la toma de decisiones, por medio deI desarrollo de algún modelo total
o parcial; o como base para la automatización de la torna de
decisiones, por medio del uso de un modelo algorítmico que pueda
programarse y usarse en un Sistema de Información Administrativo.

―2. SEGUN EL TIPO DE PROCESAMIENTO QUE UTILIZAN.

Los tipos de procesamientos de datos utilizados son los siguientes:

Procesamientos tipo tanda, en el cual los datos de entrada se agrupan

en lotes para procesarlos conjuntamente (de un mismo lote) en
determinados periodos de tiempo por esta razón, el tiempo de
respuesta o salida de informes para un trabajo es amplio y ello sólo
estarla disponible en ciertos momentos fijos.

Procesamiento tipo taller, en el cual los trabajos se ordenan en líneas

de espera y se procesan normalmente de acuerdo a una regla de
prioridad fijada con base en la capacidad disponible de procesamiento
del equipo; por esta razón, el tiempo de respuesta o de salida de
95
informes para un trabajo depende de la capacidad de proceso del
equipo, el tipo de programación (por ejemplo, multiprocesamiento) y
de la cantidad y naturaleza de las entradas.

Procesamiento tipo lineal, en el cual se tiene prioridad para el

procesamiento de un trabajo en el equipo; por esta razón, el tiempo de
respuesta o salida de informes para un trabajo es muy reducido.

Procesamiento tipo tiempo compartido, en el cual a cada trabajo se le

garantiza un periodo de tiempo (pequero) cada cierto intervalo; en este
tipo de proceso los trabajos son real izados intermitentemente con
base en la multiprogramación y el tiempo de respuesta o salida de
informes para cada trabajo de-pende de la cantidad y velocidad de los
equipos y de la naturaleza de los trabajos‖.92

―3. SEGÚN EL PROPÓSITO PRINCIPAL DEL SISTEMA

De acuerdo al objetivo principal, los S.I.A. se pueden clasificar como:

Centros de Cómputo, en el cual los usuarios, comúnmente, entregan

datos y programas para ser procesados 5 una vez procesados los
datos, luego de que el sistema (interior) uso su sistema operativo
programas utilitarios, etc., el usuario recibe las salidas o informes. La
característica de este tipo de sistema es que los archivos de datos del
centro no son actualizados, excepto los de registro y control de los
trabajos realizados; y que el usuario es el que decide qué problema
resolver y escribe sus propios programas. Además, el centro no tiene
casi control sobre el trabajo que recibe, ni el usuario puede controlar la
manera como es operado el sistema (Ver Figura 1-14).

Centros de almacenamientos y recuperación de información, en los

cuales la recolección y actualización de datos se separan del uso de
tales datos; este tipo de sistemas se conoce como banco de datos y
en eIIos el usuario introduce una consulta y un programa buscará la
respuesta que el sistema le reporta (Ver- Figura 1-15).

96
Centros de comando y control, los cuales son muy similares a los
bancos de datos pero las salidas se originan de acuerdo al estado del
sistema y no por la acción del usuario (Ver Figura 1-16).

Centros de procesamiento de transacciones, en los cuales se

introduce una transacción o acción al sistema para que un programa
actualice los archivos y produzca las salidas del caso y ello ocurre en
momentos predefinidos y no a pedido del usuario; la mayoría de los
S.I.A. usados en las organizaciones privadas y públicas caen dentro
de esta categoría. En la práctica, todos los S.I.A. son una mezcla de
estos tipos de sistemas‖.93 (Ver figura 1.17).

97
 FIGURA 1-13

―MODELO ORGANIZACIÓN DE UN S.I.A.‖94

98
 FIGURA 1-14

―MODELO PARA UN CENTRO DE COMPUTO.‖95

FIGURA 1-15

―MODELO PARA UN CENTRO DE ALMACENAMIENTO Y

RECUPERACION‖96

99
 GURA 1-16

―MODELO PARA UN CENTRO COMANDO Y CONTROL‖97

GURA 1-17

―MODELO PARA UN CENTRO DE PROCESO DE

TRANSACIONES‖98

100
1.4.5 PROCESO DE DESARROLLO

El proceso de desarrollo de los S.I.A., ha demostrado que en la

práctica es una tarea larga, nada fácil y no estructurada; sin embargo,
la misma experiencia ha conducido al esbozo de un ciclo de desarrollo
de los S.I.A. y acerca del cual ya existe gran consenso. Este ciclo
constituye el semáforo con que actualmente se guía dicho desarrollo,
hasta constituirse en lo que hoy en día se conoce corno Estándar
Estructural para el diseño de Información Administrativos.99

Es importante afirmar que dicho ciclo está Íntimamente ligado con la

división de los S.I.A. en Interior y Exterior ya explicada; por lo que se
definirá una etapa de diseco del Exterior, que comprende el estudio,
diseco y evaluación de las funciones administrativas y de la
información asociada (que se conoce también como diseño lógico,
análisis de información, etc.) y una segunda e- tapa que es la del
diseño del Interior que comprende la traducción del diseño Exterior en
las especificaciones que permitan su implementación en un
hardware/software determinado (este diseño Interior también se
conoce como diseño físico, diseño del sistema, diseño computacional,
etc.).100

Para efectos de este trabajo se utilizarán los nombres de diseco lógico

y diseño físico. Y a continuación se explican, con algún grado de
detalle, las diferentes etapas del ciclo estructural estándar para el
diseño de S.I.A.

1. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

En esta etapa se determina, en primer lugar, si el sistema es técnica y

operacionalmente realizable y se justifica sobre las bases económicas
que lo delimiten; para ello habrá que determinar los siguientes
factores:

-La magnitud del sistema y de los costos involucrados en el.

101
-La urgencia de llevar a cabo el sistema.

- La existencia de un sistema actual, el cual será reemplazado por el

nuevo sistema en estudio.

- Recursos financieros disponibles para su desarrollo e implantación.

- Equipo y recursos humanos existentes.

- Experiencia del grupo de diseño.

- Decisión acerca de si el sistema se basara o no en el uso del

computador.

2. DISEÑO LÓGICO

En esta etapa se determinará el tipo de estructura Organizacional y la

malla de información básica, para luego diseñar la estructura del S.
I.A. de la Organización en general; para ello habrá que desarrollar los
siguientes pasos:

- Definición y selección de las actividades administrativas y de las

maneras alternativas en que ellas pueden ser realizadas; esto implica
el estudio de la información necesaria para cada caso y de aquí debe
resultar la definición de las entradas y salidas alternativas de cada
actividad.

- Evaluación de las diferentes alternativas de la realización de las

actividades e información asociada para seleccionar aquellas que
conducen al balance de la relación Costo-Beneficio.

- Especificación del flujo de información en el Exterior, mediante un

conjunto de procedimientos que incluyan su relación con las
actividades.

- Especificación de requerimientos de información hacia el Interior, lo

cual es una consecuencia de (1) y (2); esta especificación debe incluir
las entradas y salidas del Interior, con detalle de volumen, medio y
frecuencia, así como los requerimientos de procesamiento (sin incluir
los procedimientos de como satisfacerlos) y de almacenamiento.

102
3. DISEÑO FÍSICO

En esta etapa se especificará el tipo de hardware que satisfaga las

necesidades del diseco lógicos para ello habrá que definir los
siguientes factores:

- Equipos a utilizar, incluyendo el método de selección.

- Aplicaciones, programas y software en general, incluyendo los

parámetros de elaboración.

- Secuencia del procesamiento y la relación entre los programas.

- Manera como se acopiarán y almacenarán los datos, así, como el

tratamiento para los archivos asociados.

- Procedimientos asociados al manejo del computador, especialmente

las interfaces.

- Documentación del sistema en general. Esta fase incluye, por lo

tanto, la generación de los diseños factibles, la evaluación de tales
diseños, la selección de equipos y la optimización de los diseños
factibles.

4. CONSTRUCCIÓN

Esta etapa, que realizan los programadores y codificadores, consiste

en desarrollar los programas de computador y llevar a cabo la prueba
general del sistema; lógicamente, se incluye aquí la adquisición e
instalación de los equipos.

5. IMPLANTACIÓN

Esta etapa incluye la creación y prueba de archivos, el entrenamiento

del personal que operara el sistema, el procesamiento en paralelo con
el sistema actual (si existe) y la evaluación de dicho procesamiento.

103
6. OPERACIÓN

Una vez evaluada la implantación del sistema debe entrar a desarrollar

las operaciones rutinarias y esporádicas que se le asignaron en el
diseño.

7. MODIFICACIÓN

Como las condiciones ambientales del S.I.A. sufren modificaciones

con los cambios organizacionales del S.I.A., el sistema debe estar en
capacidad de ser modificado adecuadamente para seguir supliendo,
normalmente, las necesidad es de necesidades de información de la
Organización.

Este proceso no es lineal, corno ha sido explicado; por lo tanto pueden

presentarse interacciones y, además, traslapes entre algunas etapas o
elementos de ellas.

Este proceso no es lineal, corno ha sido explicado; por lo tanto pueden

presentarse interacciones y, además, traslapes entre algunas etapas o
elementos de ellas.101

104
1.5 LOS SISTEMAS DE CALIDAD

1.5.1 CONCEPTO102

Es tan sólo a comienzos del siglo XX cuando aparece el interés y la

necesidad de lo que más tarde se llamó CONTROL DE LA CALIDAD,
porque la Gerencia de las empresas tornó conciencia de la
responsabilidad de crear y mantener un mercado amplio y dinámico
que permitiera la fabricación masiva, acelerada y económica de sus
productos dándoles la prioridad que demandaban las necesidades de
los consumidores.

Esta orientación de la industria hacia el mercado implico el

reconocimiento de la importancia de la calidad como objetivo
fundamental de las empresas; manteniéndose, de esta manera,
consumidores satisfechos que han dado origen a mercados estables y
crecientes que garantizan la supervivencia de las empresas, no solo a
corto plazo sino a mediano plazo y largo plazo.

La preocupación por la calidad es reciente en el mundo industrial 5

desde la época de la Revolución Industrial (Inglaterra—Siglo XVIII)
hasta comienzos de este siglo no se aplica un tratamiento sistemático
para controlar, y mucho menos para administrar, la calidad. Las
razones para ellos son obvias, puesto que se carecía de una amplia
gama de productos y lo que poco o regularmente se fabricaba se
adquiría afanosamente sin hacer reparos sobre su calidad. Además,
los productos no eran muy complejos y por otra parte los empresarios
se preocuparon exclusivamente: primero, por los volúmenes de
producción con base en la adaptación y utilización de las nuevas
máquinas que aparecían a un ritmo acelerado y que permitan mayores
incrementos en la producción; y, luego, por la asimilación y la
aplicación de las técnicas de la Administración Científica que surgieron
un siglo después, encaminadas especialmente a buscar mayores
índices de productividad por medio de la racionalización del trabajo.

105
Ahora pasaremos a discutir los conceptos de CALIDAD, CONTROL
DE CALIDAD, CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD,
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD Y SISTEMAS DE CALIDAD,
porque ellos serán piezas fundamentales para la identificación y
evaluación de la situación actual de los Sistemas de Calidad que
utilizamos en Colombia para manejar la función calidad, tareas que
son objeto básico de este trabajo.

1. ¿QUÈ ES CALIDAD?103

Cada persona tiene un concepto particular sobre lo que significa

calidad; por esta razón es difícil entender lo que se quiere decir
cuando una persona a— firma que un producto es de buena, regular o
mala calidad. Para eliminar dicho subjetivismo, por parte de 1os
consumí dores comunes y corrientes, aceptaremos que CALIDAD ES
EL GRADO EN QUE UN PRODUCTO (BIENES/ SERVICIOS)
CUMPLE CON EL PROPÓSITO PARA EL CUAL FUE DISEÑADO Y A
LA VEZ SATISFACE UNA NECESIDAD ESPECIFICA DEL
MERCADO AL CUAL VA DIRIGIDO AL MENOR PRECIO POSIBLE.

Aquí observamos que entró a jugar un papel importante el aspecto

económico, porque los consumidores de ese mercado específico ti ene
una determinada capacidad económica por Io tanto eI precio de venta
de di ch o producto deberá ajustarse a esa capacidad de compra para
que pueda ser adquirido. Por ejemplo, la necesidad específica de
movilizarse puede ser satisfecha por cualquier tipo de marca pero de
acuerdo a la capacidad de compra de determinados grupos
homogéneos de consumidores (mercados específicos) esta
necesidad, la de comodidad y la posición social podrán ser suplidas
por un automóvil de línea popular, ejecutiva o sofisticada. Luego, el
grado de satisfacción de cada mercado específico medirá el grado de
ca1 i dad del producto durante su vida útil.

Algunas personas tienen el mal entendido de que un producto de

buena calidad es aquel que cumple con las Normas Nacionales,
Normas Internacionales o con las especificaciones Empresariales; por
supuesto, es necesario que un producto de buena calidad cumpla con
106
dichas normas, pero eso no es suficiente (K. ISHIKAWA, CONCEPTO
DEL CONTROL DE LA CALIDAD).

Con base en estas consideraciones se ha llegado a lo que en la

década de los afros ochenta se conoce como el CONCEPTO
MODERNO DE LA CALIDAD, porque durante los hit irnos veinte o
treinta afros se habla pensado que la calidad era función exclusiva de
la excelencia o atractivita de un producto además, se le había venido
asociando con el precio hasta tal extremo que si preguntáramos cuál
de los dos productos es de mejor calidad, la mayoría de las personas
responderla que el de más alto precio es el mejor. Aclaremos con un
ejemplo: Si preguntamos cuál es de mejor calidad entre la mantequilla
y la margarina, ocho de cada diez personas nos responderían que la
mantequilla es de mejor calidad; sin embargo, al comparar una a una
las propiedad es de dichos productos, tales como contenido
vitamínico, valor calorífico, digestibilidad, sabor, colesterol, etc.
encontramos que en unas es mejor la mantequilla y que en la mayoría
la margarina es la mejor. Al tratar de explicarnos el motivo por el cual
la mayoría de las personas le atribuye una mejor calidad a la
mantequilla, encontraríamos dos posibles explicaciones: La primera
será la diferencia en el precio y la segunda será la tendencia general
izada a calificar los productos identificando una sola propiedad (en
este caso el sabor). Este ejemplo nos indica que al determinar la
calidad de un producto debernos conocer todas sus propiedades,
definir las condiciones en que será usado y la satisfacción esperada
de acuerdo al precio que se va a pagar; esta es la esencia del
concepto moderno de la calidad.

La mayor utilidad de la definición anterior se logra al introducirle un

enfoque cuantitativo; es decir, si medimos la calidad. Para tal propósito
definamos un modelo que contenga las variables propias de la
situación del cliente y de las propiedades del producto; luego, para
simplificar el modelo tomaremos, solamente, las propiedades
relevantes del producto pero; luego, para simplificar el modelo
tomaremos, solamente, las propiedades relevantes del producto pero
desde el punto de vista del cliente.
107
Supongamos que el producto es un punto en el espacio de dimensión,
para dichas propiedades relevantes; describamos la situación del
cliente como el conjunto de m puntos (R) que él asigna a las
propiedades del producto; además, denotemos con i las propiedades
requeridas por el producto, por j a los productos y por k a un cliente
determinado.

Por lo tanto:

-AJ: Sera el grado en que la propiedad J del producto se adapta a la

propiedad i requerida por los clientes.

-PJ: Sera el precio del producto.

-RJK: Sera la relevancia o importancia que el cliente k le asigna a la

propiedad J del producto.

-Mk: Sera la relevancia o importancia que el cliente k le asigna a una

unidad monetaria.

De lo anterior se llega a la conclusión de que la atractividad de un

producto j para un cliente k estar estará definida por la ecuación
denominada Calidad Abstracta (CA), porque en ella se hace
abstracción de las consideraciones económicas. También se le llama
Valor de Uso:

Para introducir el aspecto económico, en el proceso de cuantificación

de la calidad, tenemos que determinar la cantidad de diseño (P j) que
el cliente k está dispuesto a pagar por la relevancia monetaria (Mk)
que tenga el producto de su convivencia y la llamaremos Valor de la
Calidad (VC), determinada por la ecuación:

108
Finalmente, se podrá determinar la Calidad Económica (CE) o valor
que el cliente k le asigna al producto J, mediante la ecuación:

La figura 1-18 muestra la relación entre la situación del cliente, el

producto y las propiedades requeridas.

La ecuación de la calidad es un modelo matemático que indica, en

forma aproximada, las consideraciones que hace el consumidor para
seleccionar el producto que le aporta una mayor calidad económica
(CE). Sin embargo, muchas de las reacciones del cliente son
subjetivas y por lo tanto puede equivocarse totalmente en su selección
desde un punto de vista objetivo. La publicidad es uno de los factores
que más influye en la definición de la escala de valores que hace el
consumidor y por esta nacen los fabricantes adaptan las propiedades
de los productos de temporada o moda a requerimientos subjetivos o
imaginarios del consumidor, mientras que en el caso de productos
perecederos o tradicionales adaptan las propiedades de estos a
requerimientos reales u objetivos.

Pero este comportamiento seria valido para el caso de un s61o cliente

y como al fabricante le interesa es un conjunto más o menos
homogéneo de consumidores entonces la ecuación de la calidad, vista
desde el punto de vista del fabricante, será:

109
De aquí que la metodología que siga un fabricante para definir la
calidad que producirá deba basarse, inicialmente, en un estudio de
mercado, mediante el cual se determina la variación en los
requerimientos objetivos o subjetivos) de los clientes de prospección y,
seguidamente, en un estudio económico mediante el cual se
determina la calidad óptima que debe tener el producto»

Sean, el grado de calidad del producto, B (X) los beneficios que

genera dicho grado de calidad y C (X) los costos que implica dicho
grado de calidad. Si re-presentarnos estas dos funciones en una
gráfica notaremos que los beneficios aumentan en forma menos que
proporcional, mientras que los costos aumentan en una forma mas
que proporcional; además, los costos para un grado de calidad cero
tienen un valor positivo que corresponde a los costos fijos de calidad,
mientras que los beneficios para un grado de calidad cero son cero.
En la Figura 1-19 encontraremos una primera región en la que los
costos son mayores que los beneficios hasta un punto X1 a partir del
cual los beneficios exceden a los costos para cada grado de calidad; a
partir del punto X3 los costos vuelven a ser mayores que los
beneficios. El grado de calidad óptimo puede obtenerse mediante dos
caminos: primero maximizando la diferencia B (X) menos C(X), que
corresponde al punto de vista de los consumidores; y segundo,
maximizando la razón B (X) /C (X), que corresponde a I punto de vista
del fabricante.104

110
 FIGURA 1-18

―RELACION: CLIENTE/PROPIEDADES/PRODUCTO‖105

FIGURA 1-19

―GRAFICA DE LOS COSTOS Y BENEFICIOS DE LA CALIDAD‖106

111
2. ¿QUE ES EL CONTROL DE CALIDAD?

La complejidad de la definición del termino CALIDAD contrata con la

aparente simplicidad del termino CONTROL DE CALIDAD, el cual se
define corno EL CONJUNTO DE ACCIONES ENCAMINADAS A
LOGRAR QUE LOS BIENES/ SERVICIOS PRODUCIDOS CUMPLAN
LOS OBJETIVOS DE CALIDAD, PREVIAMENTE ESPECIFICADOS,
AL MENOR COSTO POSIBLE. Este conjunto de acciones
comenzaron a utilizarse cuando ya los consumidores empezaron a
identificar algunas diferencias entre dos o más productos de una
misma especie y hasta de una misma marca o productor; esto se
debió a que el volumen y diversidad crecientes de productos,
proveniente de la incipiente producción en serie, le permitía a los
consumidores escoger los que más se ajustaran a la satisfacción de
sus necesidades al precio más bajo posible; aun cuando hoy día se
afirma que es al mejor precio posible debido a los mercados
monopolísticos que existen.107

La primera acción encaminada a controlar la calidad fufe,

indiscutiblemente, la selección de la producción final (método muy
arraigado, todavía, en las pequeñas y muchas medianas empresas
colombianas); luego se pasó, en los años cuarenta, a la inspección de
muestras tomadas al azar desde las líneas de producción mediante el
uso de técnicas estadísticas; más tarde se pasó a la inspección
muestral de las materias primas, al control de los procesos de
producción y al ya popularizado control muestral de los productos
finales.108

3. ¿QUÈ ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD?

Del control de la calidad de los años cincuenta se pasó, en la década

de los sesenta, a lo que se conoce corno CONTROL TOTAL o
CONTROL INTEGRAL DE LA CALIDAD; término que puede definirse
corno el conjunto de acciones encaminadas a intervenir en la

112
planeación, desarrollo, mantenimiento y superación del grado de
calidad mediante el control de109:

La calidad de la investigación de mercados; es decir, la calidad de la

identificación de Ias necesidades reales, preferencias y rango ríe
precios que los consumidores específicos o mercados específicos
estarían dispuestos a pagar por un bien o servicio que satisfaga dichas
necesidades y preferencias con un con un determinado grado de
calidad esperado.

La calidad de la ingeniería de diseño; es decir, la calidad de la

interpretación que harán los ingenieros de diseño para transformar los
resultados de la investigación de mercados en especificaciones que
reflejen fielmente la satisfacción del mercado seleccionado, por medio
del diseño del producto que ellos necesitan y preferirían con el grado
de calidad esperado.

La calidad de las compras; es decir, la calidad de las materias primas

que se utilizaran en la fabricación de dicho producto con el fin de
asegurar el grado de calidad por el cual pagarán los consumidores.

La calidad de Ia ingeniería de fabricación; es decir, la calidad de los

equipos, máquinas, procedimientos, procesos y personas que dañan
al producto una conformación tal, por medio de la interpretación fiel del
diseño, para que satisfaga las necesidades delos consumidores.

La calidad de los almacenamientos; es decir, la calidad de las

condiciones que requieren tanto las materias primas, productos en
proceso y productos finales cuando son almacenados con el fin de
preservarles sus propiedades y de hecho el grado de calidad que se
reflejará en el producto que reciben los consumidores.

La calidad de los transportes y servicios; es decir, la calidad de los

medios y normas de los transportes utilizados, tanto para las materias
primas corno para los productos, dentro o fuera de la organización, y
la calidad de los servicios de entrega, instalación, reparación,
reposición, atención de reclamos en general, devoluciones y garantías

113
diversas con el fin de asegurarle a los consumidores el grado de
calidad, la confiabilidad y la vida útil del producto por el cual paga.

La sección de servicio post-venta es el puente que retro-alimenta a la

administración de i a calidad acerca del grado de satisfacción de sus
mercados específicos.

Con los fundamentos anteriores se puede caracterizar al CONTROL

TOTAL o INTEGRAL DE LA CALIDAD como el conjunto de esfuerzos
efectivos, de los diferentes grupos de una organización empresarial
para definir, desarrollar, preservar y mejorar la calidad de un producto
con el fin de hacer posibles fabricación y servicio a satisfacción de los
consumidores con base en el precio que paga y al nivel más
económico para el producto con el fin de hacer posibles fabricación y
servicio a satisfacción de los consumidores con base en el precio que
paga y al nivel más económico para el productor.

4. ¿QUE ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD?110

El desarrollo de la tecnoIog1a ha conducido, directa o indirectamente,

el desarrollo de la administración de las organizaciones empresariales,
por esta razón la función calidad no ha existido desligada de ese
proceso; por lo contrario, del Control Total de la Calidad se ha llegado
a lo que hoy en día se conoce como ADMINISTRACION DE LA
FUNCIÓN DE CALIDAD, o ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD,
desarrollada hacia el final de los años setenta la Administración de la
Calidad se puede definir corno el conjunto de actividades que
competen a la Gerencia para el desempeño de sus funciones,
consistentes en planear, organizar, integrar, estimar y evaluar
resultados sobre la calidad de los bienes y servicios producidos por
una organización cualquiera.

Estos procedimientos incluyen la recopilación de los reportes técnicos

y de costos sobre el comportamiento de la calidad; el establecimiento
de planes para lograr la reducción de los costos de la calidad y el
desarrollo de estrategias para estimar el adecuado nivel de calidad
saliente del producto, sin que se afecte negativamente al mercado y

114
concordante con el nuevo nivel de costos; el diseño y el
establecimiento de metas y programas para mejorar 3.a calidad de la
fabricación en las diferentes líneas de producción;

El diseño y establecimiento de objetivos, políticas, estrategias y

programas de control para mantener y mejorar la calidad dentro de los
rangos planificados y comunicarlos al personal del caso; la
clasificación del trabajo del control de calidad de acuerdo con su
función genérica; la organización y dirección de las tareas de control
de calidad y el suministro del personal correspondiente; la distribución
de guías o descripciones de las actividades para cada puesto; la
aprobación de las designaciones individuales para los trabajos y la
integración de todas las actividades de control de la calidad a las
actividades de toda la Organización para determinar corno contribuye
la función de calidad con el progreso de la compañía.

5. ¿QUE ES UN SISTEMA DE CALIDAD?

Definitivamente, esta es la parte más compleja en cuanto a

definiciones para el desarrollo de un Sistema de Calidad; dicha
dificultad radica en que se ha confundido el amplio concepto de
Sistema de la Calidad con la función de un Laboratorio de Control de
Calidad, con la función de un grupo de Inspectores de Calidad o con la
Gerencia de Control de Calidad.

Para definir, en términos claros, a un SISTEMA DE CALIDAD se

cuenta hoy en di a con el apoyo fundamental de la Teoría General de
los Sistemas y de los conceptos desarrollados por la Ingeniería y la
Administración de la Calidad; con esta aclaración en mente, se podrá
caracterizar a un Sistema de Calidad como un conjunto de elementos
(hombres, equipos, información y tecnología) y recursos (humanos,
técnicos, tecnológicos y financieros) seleccionados e interconectados
lógica, eficaz y eficientemente como entradas-procesos-salidas para
lograr los objetivos de calidad de una empresa, teniendo en cuenta las
diversas relaciones y limitaciones que afectan a sus actividades.111

115
1.5.2 EVOLUCIÓN

Los Sistemas de Calidad existen de alguna manera en las empresas,

con un Grado de Desarrollo Tecnológico y Administrativo determinado.
Ellos han existido desde la aparición del concepto CALIDAD; a pesar
de que pueden existir aislados de la realidad empresarial
contemporánea en muchos países, especialmente el nuestro.

Lo anterior se comprueba al investigar la evolución de dichos

sistemas, vistos como entes encargados de velar por la calidad de los
productos que van a cumplir una función en unos mercados
específicos.

Mediante el seguimiento cronológico de los Sistemas de Calidad se

encuentra un conjunto de hechos relevantes que dan una idea clara
de su evolución desde 1880 hasta 1980, época en que aparece
generalizado el término Sistema de Calidad:

―1880. Revolución Industrial (Mitad Siglo XVIII) Producción en serie.

Inglaterra.

1900: Control de Calidad al final de la producción. Inspección 100%.

Calibradores Pasa-No Pasa. Europa.

1924: Gráficos de Control de Procesos. Creación de W. A.

SHEWHART. Estados Unidos de América.

1929: Control Estadístico de la Calidad. Inspección por muestreo«

Creación de D0DGE & ROMINS. Estados de América.

1931: Uso de la Estadística de Pequeñas Muestras Creación de R. A.

FISHER. Reino Unidos (Inglaterra).

1940: Uso de las Normas Militares Americanas. Guías para el Control

de la Calidad.

1941: Análisis de datos por medio de métodos gráficos.

1942: Métodos gráficos para el Control de la Calidad durante la

producción.

116
1943: Adopción de la Inspección por Muestreo Estadístico para la
aceptación de productos comprados por el sector militar.

1944: Norma Militar Standard 105-A- Estados Unidos de América.

1945: Difusión de las Técnicas estadísticas de Control de la Calidad

en los países Europeos, Japón y otros países Exportadores.

Desarrollo de la calidad en el Japón. Se crea la Asociación de Normas

Japonesas (JSA).

1946: Se crean la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE)

y la Sociedad Japonesa de Control de Calidad (JSQC)

1947: Llegan los primeros Consultores y Especialistas Extranjeros en

Control de Calidad.

1948. Se evalúa el resultado del trabajo de los especialistas

extranjeros y se refuerzan.

1949: Se inician las actividades del primer Grupo de Investigación del

Control de la Calidad, auspiciado por la JUSE.

Se dicta, por parte de la JUSE, el primer Curso Básico de Control de

Calidad.

1950: Aparece el primer número de la Revista Control de Calidad

(JUSE).

Primera visita del Dr. DEMING al Japón para dictar un seminario de

Control de Calidad dirigido a la Alta gerencia.

1951: Se crea el premio DEMING» En Estados Unidos de América, el

Dr. JOSEPH JURAN publica su MANUAL DEL CONTROL DE
CALIDAD.

1953: Se crea el premio MITI para la Normalización Industrial.

1954: Llegada del Dr. JURAN al Japón para dictar seminarios de

Control de Calidad para la Alta y Media Gerencia.

117
1955: Se crea el programa de Educación de Control de Calidad a
través de la Radio y Televisión (1955-1960)

1958: Se implanta la Ley de Inspección a las Exportaciones. Se envían

los primeros de Control de Calidad a los Estados Unidos de América.

1960: Se publica el primer texto de Control de Calidad para

Supervisores, con un acumulado de 3‘500,000 de copias hasta 1980.
Se crea el Mes de la Calidad (Noviembre), así como la Bandera de la
Calidad y los Sellos de Calidad.

1961: En Estados Unidos de América el Dr. FEIGENBAUM publica su

texto ―EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD".

1962: Se publica el primer texto de la revista CONTROL DE CALIDAD

PARA SUPERVISORES, con 75,000 copias hasta 1980. Se crean las
oficinas de los Circu1os de Calidad, con 110,000 círcuIos hasta 1980.
En Estados Unidos de América, se inicia la campaba CERO-
DEFECTOS.

1963: Viajan los primeros» grupos de Estudio de Control de Calidad a

países extranjeros diferentes de los Estados Unidos de América, con
13 grupos hasta 1980. Se dicta la Primera Conferencia de Control de
Calidad para la Alta Gerencia.

1965: Se realiza el Primer Simposio Japonés de Control de Calidad.

1966: Reconocimiento internacional de los Círculos de Calidad.

1968: Se promulga la Ley Fundamental de Protección a los

Consumidores. Viaje de los primeros Círculos de Calidad hacia los
Estados Unidos de América, con 15 grupos hasta 1980.

1969: Conferencia Internacional de Control de Calidad.

1970: Se analizan los problemas de la contaminación y el

consumerismo.

1972: Se analiza el problema de la Responsabilidad Legal por los

riesgos generados por los productos.

118
1975: Reputación internacional de buena calidad a precios razonables.

1978: Conferencia Internacional de Control de Calidad.

1980: Reconocimiento internacional del aumento de la productividad y

las exportaciones con base en políticas de calidad.112

1.5.3 CARACTERISTICAS RELEVANTES.

De acuerdo con la visualización general de un Sistema de Calidad,

presentada anteriormente, este debe tener las características básicas
siguientes:

1. Perseguir una meta de calidad cuantificada y alcanzable; la cual,

necesariamente, deberá estar definida con base en la política general
de la calidad de la empresa. Esta meta, claro está, corresponderá a la
materialización de su objetivo general, el cual estará fundamentado
por el efecto sinérgico de los objetivos específicos que persiguen las
diferentes actividades (sub-grupos o elementos) del sistema.

2. Estar disecado y construido para lograr su objetivo con base en la

definición, .interconexión y funcionamiento eficaz y eficiente de un
conjunto de elementos cuyas actividades e interrelaciones sean
claramente especificada y controlable.

3. Tener claramente definidas y controladas sus relaciones con los

demás sistemas que conforman la unidad empresarial, puesto que el
objetivo de calidad de la empresa no puede ser responsabilidad
exclusiva de producción y/o calidad.

4. Tener claramente definidos, presupuestos y programados los

recursos humanos, técnicos, tecnológicos y financieros que habrán de
permitir el normal desarrollo de sus actividades.

5. Tener claramente definidas y bajo control las diferentes fronteras o

limitaciones que afectan sus actividades y resultados (objetivos),
especialmente las concernientes a normalización o estandarización
de materiales, partes, productos, procesos y desechos; dicha normas

119
podrán ser empresariales y/o estatales a nivel local, regional, nacional
o internacional.

6. Tener claramente definido el tipo de administración que manipulará

todas sus actividades y motivará a los demás sistemas de la empresa
hacia la consecución de la meta de calidad que se ha fijado ella. Este
tipo de administración debe ceñirse a las actividades del proceso
administrativo, que son:

La planeación del grado de calidad que le interesa técnica y

económicamente a la empresa, para lo cual se deben prever las
actividades y recursos necesarios para lograr el objetivo de calidad del
sistema y de la empresa, minimizándose o eliminándose la
improvisación que acarrea los sobrecostos de la producción es decir
que, la planeación de la calidad involucrará el desarrollo de los
pronósticos, objetivos, políticas, programas, presupuestos y la
estrategia (procedimientos) que conducen al grado de calidad que la
empresa se ha fijado como meta.

La organización de las actividades del sistema, para las personas

tengan los elementos de trabajo necesarios en el sitio adecuado, y
esta podrá ser funcional o divisional de acuerdo al tamaño de la
empresa; es decir que, de la estructura, las relaciones y las tareas
definidas por medio de la organización las tareas del sistema sean
ejecutadas cuando y como se necesiten; es decir que, una óptima
dirección se logran o no las condiciones que permitan el desarrollo de
los planes de calidad, evitándose asi la fricción con los restantes
sistemas, entre las personas y la improductividad a que conduce Ia
mala calidad.

La dirección de las actividades del sistema, para que las tareas del
sistema sean ejecutadas cuando y como se necesiten; es decir que,
una óptima dirección tendrá que hacer uso de la capacidad de
liderazgo de la administración, la cual se reflejara en las funciones
gerenciales de selección, motivación y la toma de las decisiones
referentes al sistema.

120
Y el control de las actividades del sistema, para comparar el .grado de
calidad producido contra el grado de calidad planeado durante
determinado periodo de tiempo es decir que, un control efectivo y al
menor costo posible se logrará al implantarse controles identificados,
planificados, ubicados cuidadosamente y sometidos a pruebas y
verificaciones periódicas para que la administración este segura de su
eficacia y su eficiencia durante el proceso de evaluación que prosigue
al de control y cuya finalidad es la torna de decisiones acerca del
grado de calidad y de las actividades que lo generan.

Cabe acotar que ante la dificultad generada por la inexistencia de

bibliografía especial izada en Sistemas de Calidad, el autor ha
adaptado los conceptos básicos de Administración Gerencial a los
principios de diseño propuestos en la Teoría, General de los Sistemas
para definir las características fundamentales de un Sistema de
Calidad.

1.5.4 CLASIFICACION

Los Sistemas de Calidad deberán clasificarse bajo dos aspectos

básicos, a saber:

1. SEGUN EL TIPO DE EMPRESAS.

Este aspecto implica la clasificación de Ias empresas según el sector a

que pertenecen; tales como el petroquímico, químico, farmacéutico,
alimentos, mecánico, electromecánico, electrónico, automotriz,
agrícola, agropecuario, textil, plásticos, educativo, servicios públicos,
etc.

2. SEGUN EL TIPO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Este aspecto implica la clasificación de los Sistemas de Calidad tal

como se clasificaron los Sistemas de Información Administrativos: es
decir, en manuales, mecánicos, electromecánicos o automatizados,
según el tiempo de procesamiento de datos utilizados.

121
 2. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

La planeación y ejecución de la investigación estuvieron direccionados

hacia la consecución de los siguientes objetivos:

2.1 OBJETIVO TERMINAL

Disecar un Sistema Gerencial de Calidad que, soportado por un

Sistema de Información Administrativo, permita superar el Grado de
Desarrollo Tecnológico y Administrativo de los sistemas de Calidad
que funcionan actualmente en las empresas nacionales.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Identificar el Grado de Desarrollo tecnológico y Administrativo de los

Sistemas de Calidad que funcionan, actualmente, en las empresas
nacionales.

2. Evaluar y diagnosticar el Grado de Desarrollo Tecnológico y

Administrativo que se identificó para los Sistemas de Calidad que
funcionan actualmente en las empresas nacionales.

122
 3. FORMULACIÓN DE HIPOTESIS

Como pauta de evaluación de los objetivos planteados se formuló la

siguiente hipótesis:

Los Sistemas de Calidad que funcionan, actualmente, en las empresas

nacionales tienen un malo o regular Grado de Desarrollo Tecnológico
y Administrativo.

123
 4. DEFINICIÓN DE VARIABLES

Las variables utilizadas para identificar, evaluar y diagnosticas la

situación actual del problema planteado son las siguientes:

4.1 VARIABLE INDEPENDIENTE

Corno variable independiente se utilizó la ESTRUCTURA

TECNOLOGICA—ADMINISTRATIVA DE LOS SITEMAS DE CALIDAD
ACTUALES (X), porque dicha estructura existe, de alguna manera, en
las empresas nacionales.

Esta variable se identificó, evaluó y diagnosticó con base en sus

componentes o variables explicativas a saber: OBJETIVOS (METAS,
POLITICAS Y ESTRATEGIA), ELEMEN¬TOS (COMPONENTES
FISICOS Y SUS RELACIONES), RECURSOS (TECNICOS,
TECNOLOGICOS, HUMANOS Y FINANCIEROS), FRONTE¬RAS
(FUNCIONALES, VENTAJAS Y DESVENTAJAS) Y
ADMINISTRACION (PLANEACION, ORGANIZACION, DIRECCION Y
CONTROL), los cuales se cuantificaron por medio de la siguiente
escala:

EXCELENTE =5

BUENO =4

REGULAR =3

MALO =2

PESIMO =1

Los componentes que permiten identificar, en detalle, la situación

actual de cada variable explicativa aparecen en cuestionario diseñado
para desarrollar la encuesta (Ver Anexo No. 1).

124
La consideración matemática que permitió expresar la variable
independiente como una composición de funciones o variables
explicativas fue la siguiente:

En donde,

i = 1, 2, 3, 4, 5

X1 = OBJETIVOS

X2 = ELEMENTOS

X3 = RECURSOS

X4 = FRONTERAS

X5 = ADMINISTRACION

X = x1

Por Io tanto, X = f (Xi)

4.2 VARIABLE DEPENDIENTE.

Como guía para la definición de la variable independiente se tornó la

NECESIDAD DE DISEÑAR UN SISTEMA GERENCIAL DE CALIDAD,
CAPAZ DE SUPERAR EL ACTUAL GRADO DE DESARROLLO
TECNOLOGICO Y ADMINISTRATIVO DE LOS SISTEMAS DE
CALIDAD QUE FUNCIONAN EN COLOMBIA porque de ella indicaría,
de acuerdo al Grado de Desarrollo Tecnológico y Administrativo
identificado por medio de la variable independiente, si se justificaba o
no diseñar un nuevo Sistema de Calidad para proponerlo a las
empresas colombianas.

Con base en la aclaración anterior se definió la variable independiente

corno el GRADO DE DESARROLLO TECNOLÓGICO Y
ADMINISTRATIVO DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD que funcionan
actualmente en el país (G. D. T. A.).

125
Esta variable dependiente o variable de resultado tiene una
dependencia directamente proporciona la variable independiente,
porque las variables explicativas que se definieron son las que miden
en forma directa el actual Grado de Desarrollo Tecnológico y
Administrativo de los sistemas de calidad investigados, por lo cual
puede expresarse como: G.D.T.A. = f (X).

126
 5. METODOLOGÍA O INGENIERÍA DEL PROYECTO

5.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

NACIONALES

5.1.1 IDENTICACIÓN

Para identificar, de la mejor manera posible, el Grado de Desarrollo

Tecnológico y Administrativo (G.D. T.A.) de los Sistemas de Calidad
que ‗funcionan, actualmente, en las empresas nacionales, se procedió
de la siguiente maneras primero se cuantificó la población de
empresas grandes y medianas, tomándose como parámetros de
clasificación el rango del número de empleados y la categoría de
industrial o servicio; luego se determinó el tamaño de una muestra
representativa de la población, utilizándose el método de Muestreo
Aleatorio Estratificado; y, finalmente, se encuestó a las muestras
seleccionadas por medio de un cuestionario, probado mediante
ensayos pilotos repetitivos que permitan un nivel aceptable de
confiabilidad para los reactivos o preguntas.

5.1.1.1 POBLACIÓN

La población a investigar corresponde al conjunto de empresas

colombianas enmarcadas bajo la caracterización general de empresas
industriales o empresas de servicios, de acuerdo con la clasificación
del DANE en su publicación Cuentas Nacionales de Colombia 1970-
1982.113

Además, dicha población se ha estratificado como empresas grandes

y medianas que fue el tipo de clasificación usada por la Cámara de
Comercio Colombo-Americana en un seminario sobre el uso de los
minicomputadores en los negocios y cuyo fundamento es el número
de empleados114; este conjunto presenta como característica común el
tener en funcionamiento algún Sistema de Control de Calidad. La
cuantificación de la población produjo los siguientes resultados:

127
1. Población de Empresas grandes. Como empresas grandes se
clasifican aquellas que tienen más de 300 empleados:

AÑO POBLACION

1980 497

1981 483

1988 472

1983 465

1984 457

1985 450

2. Población de empresas medianas. Como empresas medianas se

clasifican aquellas que tienen entre 51 y 300 empleados:

AÑO POBLACION

1980 1803

1981 1724

1982 1697

1983 1610

1984 1570(*)

1985 1500(*)

Las observaciones hechas sobre las poblaciones (*) para los años de
1984 y 1985 corresponden a valores estimados por la Cámara de
Comercio Colombo—Americana115.

Referente a la cuantificación de las empresas como industriales y

servicios, estas se distribuyen aproximadamente como un 70% y 30%
respectivamente116.

128
Esta investigación pretendía incluir a las empresas pe-queras o
empresas que ocupan entre 10 y 50 empleados, pero en la práctica no
fue posible encuestarlas por varias razones, entre las cuales
sobresalen la ausencia de personal dedicado a las funciones de
control de calidad; la rotunda negativa a colaborar con los
encuestadores, aduciendo no estar la persona encargada del control
de la calidad o la imposibilidad de dedicarles tiempo; y el infundado
temor a que los resultados vayan a ser usados por la Confederación
Colombiana de Consumidores, el ICONTEC o la Superintendencia de
Industria y Comercio. No sobra anotar que algunas empresas
medianas también se negaron a colaborar, aduciendo razones
similares, como por lo cual fueron reemplazadas.

5.1.1.2 MUESTRA

La muestra seleccionada para investigar los Sistemas de Calidad de

las empresas grandes y medianas (industriales y de servicio)
corresponde a las empresas colombianas que cumplen con las
características asignadas a la población.

Dicha muestra fue seleccionada al azar y para determinar su tamaño

óptimo (N) se desarrolló un muestreo piloto o preliminar que permitió
deducir las características del muestreo definitivo, tales como sesgo,
eficiencia, consistencia, suficiencia y, lógicamente el tamaño muestral
que presenta la población. Para cumplir con lo anterior se procedió de
la siguiente manera:

1. Se seleccionaron al azar 50 empresas, investigándose 15 grandes y

35 medianas así: 10 industriales y 5 de servicio para las grandes; y 24
industriales y 11 de servicio para las medianas.

2. Se aplicó el cuestionario tomando como ciudades representativas a

Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla.

3. Finalmente se determinaron los tamaños muestrales por medio del

siguiente procedimiento: 117

129
130
En donde se usaron las siguientes convenciones:

X = Grado de Desarrollo Tecnológico y Administrativo.

F = Frecuencia de empresas por Grado X.

X = Grado X Promedio

S = Desviación Estándar de X respecto a

Z = Nivel de Confianza para determinar a N0.

E = Error de Muestreo permisible.

No = Tamaño muestra! para poblaciones infinitas.

Np = Tamaño de la población

N = Tamaño muestral para poblaciones finitas

Eg = Tamaño del estrato Empresas Grandes

Em = Tamaño del estrato Empresas Medianas

NG = Tamaño muestral para Empresas Grandes

NM = Tamaño muestral para Empresas medianas

%EG = Porcentaje de Empresas Grandes en Np

%EM = Porcentaje de Empresas Medianas en Np

La encuesta definitiva se realizó en las siguientes ciudades:

- En Bogotá el 35% de la muestra total«

- En Barranquilla, Cali y Medellín el 15% para cada una; es decir que,

abarcaron el 45% de la muestra total.

131
- Y en Bucaramanga, Cartagena, Manizales y Pereira el 5% para cada
una; es decir que abarcaron el 2.0% de la muestra total.

Este fraccionamiento se basó en el hecho de que en dichas ciudades

funciona el 85% de las empresas nacionales, según la Confederación
Colombiana de Cámara de Comercio.

5.1.1.3 INSTRUMENTO

EI instrumento utilizado para identificar el Grado de Desarrollo

Tecnológico y Administrativo de los Sistemas de Calidad, que
funcionan actualmente en el país con un cuestionario diseñado y
probado mediante muestreos repetitivos que permitieron calificar la
eficacia de sus reactivos o preguntas componentes»

5.1.2 EVALUACIÓN

La evaluación de la situación actual del Grado de Desarrollo

Tecnológico y Administrativo, de los Sistemas de Calidad que
funcionan en el país, se hizo con base en la codificación,
procedimiento e interpretación de los resultados de la encuesta (Ver
Anexo No.2).

TAMEMP = 1, para Empresas Grandes

TAMEMP = 2, para Empresas Medianas

CLAEMP = 1, para Empresas Industriales

CLAEMP = 2, para Empresas de Servicios

LOSPR = 1, para Sistemas de Calidad que funcionan como

dependientes (Línea) de reproducción.

LOSPR = 2, para Sistemas de Calidad que funcionan como asesores

(Staff) de producción.

A los restantes códigos, desde 0BJ1 hasta INS10, se les asignó

valores entre 1 y 5 de acuerdo al criterio de los encuestadores,
quienes recibieron el entrenamiento respectivo.

132
Para evitar la prevención de las personas encuestadas, respecto a la
calificación de cada pregunta, se usaron los siguientes símbolos:

V=1

W=2

X=3

Y=4

Z=5

Antes de procesar la encuesta se evaluó la consistencia de los datos

obtenidos de las empresas, usándose corno criterio de aceptación o
rechazo de los cuestionarios la verificación de las respuestas que
fueran tornadas al azar, según el plan de aceptación siguiente:

1. Tamaño del lote a inspeccionar = 100 cuestionarios

2. Tamaño de las muestras a verificar = 5 cuestionarios

3. Si en cada cinco cuestionarios aparecen dos con in- consisten en

las, entonces se rechaza dicho sub-grupo.

4. Si en cada cinco cuestionarios aparece uno con inconsistencias,

entonces se reemplaza dicha empresa por otra residente en Bogotá y
se verifica.

5. Si en cada cinco cuestionarios no aparece ninguno con

inconsistencias, entonces se acepta dicho sub-grupo.

El total de cuestionarios con inconsistencia fue de 4 (4%) y fueron

reemplazados y verificados para luego integrarlos a la encuesta.
Teniéndose asegurada la confiabilidad de los datos, se sometió dicha
encuesta a un proceso estadístico mediante el Sistema S.A.S.118 (Ver
Anexo No.2

133
5.1.2.2 DIAGNÓSTICO

El diagnóstico del Grado de Desarrollo Tecnológico y Administrativo

(D.G.T.A.) de los Sistemas de Calidad, que funcionan actualmente en
las empresas grandes y medianas del país, se fundamenta en la
evaluación de los resultados del procesamiento de la encuesta por
muestreo, la cual fue sometida a un programa de computación
diseñado por el autor y basado en el Sistema de Análisis Estadístico
(S.A.S.) que aparece en el Anexo No. 2; este programa, denominado
ESCAN, se corrió en un computador IBM (modelo 4341-Serie
0100848-version FF). Dicho diagnostico se presenta desglosado de la
siguiente manera:

- Empresas grandes industriales y de servicios

- Empresas grandes industriales o de servicios, cuyo sistema de
calidad funciona como dependencia (línea) del sistema de
producción.
- Empresas grandes industriales o de servicios, cuyo sistema de
calidad funciona como asesor (Staff) del sistema de producción.
- Empresas medianas industriales o de servicios.
- Empresas medianas industriales o de servicios, cuyo sistema de
calidad funciona como dependencia (línea) del sistema de
producción.
- Empresas medianas industriales o de servicios, cuyo sistema de
calidad funciona como asesor (Staff) del sistema de producción.
- Empresas grandes y medianas industriales o de servicios.
- Empresas grandes y medianas, industriales o de servicios, cuyo
sistema de calidad funciona como dependencia (línea) del
sistema de producción.
- Empresas grandes y medianas, industriales o de servicios, cuyo
sistema de calidad funciona como asesor (staff) del sistema de
producción.

En la identificación del G.D.T.A de los Sistemas de Calidad

investigados se hizo énfasis en el componente correspondiente a
sus Sistemas de Información, es decir, en el cómo, cuándo y para

134
 que captan, procesan, almacenan, recuperan y diseminan la
información que generan sus diferentes actividades. Esta meta se
definió, prioritariamente, en el diseño del cuestionario porque en el
marco conceptual de este trabajo se afirmó que no se podrá
investigar, diseñar, ni construir ningún sistema si no se tiene
información eficaz y eficiente para tal efecto y porque este es el
punto clave de la investigación, el cual permitirla concluir si se
justifica o la propuesta de un nuevo Sistema de Calidad basado en
el uso de los computadores.

Con el propósito de satisfacer objetivamente las metas de la

investigación se d3eslogo la naturaleza de I os resultados o variable
dependiente (es decir, el Grado de Desarrollo Tecnológico y
Administrativo de los Sistemas de Calidad de las empresas
investigadas) con la siguiente selección y prioridad para las
condiciones explicativas de los mismos: 119

- Objetivos de los Sistemas de Calidad (OBJE).

- Elementos de los Sistemas de Calidad (ELEM).

- Recursos de los Sistemas de Calidad (RECU).

- Limitaciones de los Sistemas de Calidad (LIMI).

- Administración de los Sistemas de Calidad (ADMO).

- Grado de Desarrollo Tecnológico y Administrativo de los Sistemas de

Calidad (G.D.T.A.).

Cabe anotar que, si se desea diagnosticar en detalle uno o todos los

componentes de las variables explicativas, se dispone de la
información pertinente en el Anexo No-2

Cada una de las condiciones explicativas seleccionadas para el

diagnóstico del G.D.T.A investigado fueron definidas en el Capítulo 4,
identificadas por las preguntas constitutivas de cada variable (Ver
Anexo No-1) y cuantificadas por medio de los valores asignados a
cada respuesta correspondiente (ver anexo no.2).

135
De acuerdo con las observaciones anteriores se procede al
diagnóstico de las categorías y variables anunciadas.

1. EMPRESAS GRANDES INDUSTRIALES O DE SERVICIO.

Las empresas clasificadas corno grandes (TAEMP=1), ya sean

industriales o de servicios, presentan un Grado de Desarrollo
Tecnológico Y Administrativo REGULAR.

Lo anterior se debe a que algunos componentes de las variables

explicativas RECURSOS y ADMINISTRACION, de los Sistemas de
Calidad investigados, presentan promedios los equiva1entes a la
calificación de REGULAR (3.7) porque las respuestas a los diferentes
reactivos de dichas variables muestran que regular o esporádicamente
se produce y/o utiliza información, proveniente de las actividades de
los mencionados Sistemas de Calidad, para planificar, organizar, dirigir
y controlar su nivel óptimo de actuación.

Esta falta de información se refleja, con marcado énfasis, en las

actividades de la Organización de Materias Primas la cual es la
encargada de evaluar y certifica la calidad de las materias primas o
partes que se usarán en los procesos de producción o que serán
devueltos a los proveedores y que conlleva a problemas técnicos
durante el proceso productivo y/o profa1emas con distribuidores o
consumidores finales; la Organización de Mercadeo, la cual es la
encargada de investigar y evaluar las necesidades, gustos,
preferencias, estratificaciones socioeconómicas y culturales, etc., de
los mercados potenciales y específicos con el fin de que los
bienes/servicios IIeguen a los consumidores finales tal corno ellos los
necesitan y esperan de la Organización de Garantía y Servicios, la
cual es la encargada de solidificar la imagen de calidad mediante la
garantización de la vida útil del producto y de los servicios post-venta;
y en las actividades de Control y Dirección del sistema, las cuales
están mal o regularmente relacionadas con otros sistemas de la
empresa por el deficiente o ningún flujo de información pertinente a lo
que serla el trabajo sinérgico de la empresa respecto al pro- b1ema de
la calidad.
136
Dicha calificación está ubicada en la zona superior- de la franja
calificativa REGULAR (3.0 - 3.9) y es una pauta consistente de
estimación por ser de tendencia central y esto puede comprobarse en
la distribución porcentua1 de sus variables componentes (Ver Tablas
5-1 a 5-16).

En la Tabla 5-1 aparece la evaluación de los componentes de la

variable Administración porque su comportamiento atípico necesita ser
examinado en detalle, para así obtener pautas objetivas en el diseño
del Sistema de Calidad alternativo.

TABLA 5-1

COMPORTAMIENTO DE G.D.T.A. DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD DE

LAS EMPRESAS GRANDES

VARIABLE CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN

EXAMINADA PROMEDIO ESTIMADA

OBJETIVOS 3.7 REGULAR

ELEMENTOS 3.7 REGULAR
RECURSOS 3.7 REGULAR
LIMITACIONES 3.7 REGULAR
ADMINISTRACIÓN 3.7 REGULAR
-PLANEACIÓN 3.5 REGULAR
-ORGANIZACIÓN DE:
Planta y Oficinas 4.0 BUENO
Materias Primas 3.5 REGULAR
Procesos de Producción 3.7 REGULAR
Almacenes 3.7 REGULAR
Mercadeo 3.7 REGULAR
Garantía y Servicio 3.5 REGULAR
-DIRECCIÓN 3.7 REGULAR
-CONTROL 3.7 REGULAR
G.D.T.A 3.7 REGULAR

Fuente: Anexo No. 2, Págs. 2/7

137
 TABLA 5-2

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DEL G.D.T.A. DE LOS

SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS GRANDES

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

1 4.17 MALO
7 29.17 REGULAR
10 41.67 BUENO
6 25.00 EXCELENTE
___________ ________________
24 100.000

138
 TABLA 5-3

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LOS OBJETIVOS

SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS GRANDES

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

1 4.17 REGULAR
17 70.83 BURENO
6 25.00 EXCELENTE
___________ ________________
24 100.000

139
 TABLA 5-4

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LOS ELEMENTOS DE

SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS GRANDES

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

9 37.50 REGULAR
13 54.16 BUENO
2 8.34 EXCELENTE
___________ ________________
24 100.000

140
 TABLA 5-5

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LOS RECURSOS DE

SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS GRANDES

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

5 20.83 REGULAR
13 54.17 BUENO
6 24.00 EXCELENTE
___________ ________________
24 100.000

141
 TABLA 5-6

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LAS LIMITACIONES DE

LOS SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS GRANDES

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

2 8.33 REGULAR
16 66.67 BURENO
6 25.00 EXCELENTE
___________ ________________
24 100.000

142
 TABLA 5-7

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE AMINISTRACIÓN DE LOS

SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS GRANDES

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

1 4.17 MALO
6 25.00 REGULAR
12 50.00 BUENO
5 20.83 EXCELENTE
___________ ________________
24 100.000

143
 TABLA 5-8

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA PLANEACIÓN DE LOS

SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS GRANDES

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

4 16.57 REGULAR
15 62.50 BURENO
5 20.83 EXCELENTE
___________ ________________
24 100.000

144
 TABLA 5-9

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA ORGANIZACIÓN DE

PLANTA Y OFICINA DE LAS EMPRESAS GRANDES

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

10 41.67 BUENO
14 58.33 EXCELENTE
___________ ________________
24 100.000

145
 TABLA 5-10

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA ORGANIZACIÓN DE

MATERIAS PRIMAS DE LAS EMPRESAS GRANDES

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

5 20.83 REGULAR
15 62.50 BURENO
6 16.67 EXCELENTE
___________ ________________
24 100.000

146
 TABLA 5-11

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA ORGANIZACIÓN DE

PROCESOS DE PRODUCCION DE LAS EMPRESAS GRANDES

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

1 4.17 REGULAR
17 70.83 BURENO
6 25.00 EXCELENTE
___________ ________________
24 100.000

147
 TABLA 5-12

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA ORGANIZACIÓN DE

ALMACENES DE LAS EMPRESAS GRANDES

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

2 8.33 REGULAR
16 66.67 BURENO
6 25.00 EXCELENTE
___________ ________________
24 100.000

148
 TABLA 5-13

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA ORGANIZACIÓN DE

MERCADEO DE LAS EMPRESAS GRANDES

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

1 4.17 MALO
13 54.17 REGULAR
5 20.83 BUENO
5 20.83 EXCELENTE
___________ ________________
24 100.000

149
 TABLA 5-14

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA ORGANIZACIÓN DE

GARANTIA Y SERVICIO DE LAS EMPRESAS GRANDES

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

1 4.17 REGULAR
17 70.83 BURENO
6 25.00 EXCELENTE
___________ ________________
24 100.000

150
 TABLA 5-15

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA DIRECCIÓN DE

SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS GRANDES

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

1 16.67 REGULAR
14 58.33 BURENO
6 25.00 EXCELENTE
___________ ________________
24 100.000

151
 TABLA 5-16

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DEL CONTROL DE LOS

SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS GRANDES

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

4 16.67 REGULAR
15 62.50 BURENO
5 20.83 EXCELENTE
___________ ________________
24 100.000

152
EMPRESAS GRANDES, INDUSTRIALES O DE SERVICIOS, CUYO SISTEMA
DE CALIDAD FUNCIONA COMO DEPENDENCIA (LINEA) DEL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN.

Las empresas clasificadas como grandes, industriales o de servicios, cuyo

Sistema de Calidad funciona como una dependencia (Línea) del sistema de
producción, (TAMEMP = 1, CLAEMP = 1 o 2 Y LOSDPR = 1) presentan un Grado
de Desarrollo Tecnológico y Administrativo REGULAR (3.5).

Esto es, lógicamente, una consecuencia del comportamiento de las

empresas grandes, industriales o de servicios.

Si se desglosara, aun mas, el examen para empresas grandes industriales y

empresas grandes de servicios, se encontrará que ellas también presentan un
G.D.T.A. REGULAR.

Las observaciones referentes a estas empresas grandes, industriales o de

servicios, se presentan ahora con mayor consistencia y sus indicadores se
muestran en las Tablas 5-17 y 5-18.

En la Tabla 5-.1.7 aparecen las calificaciones correspondientes a las variables

examinadas, comprobándose que su tendencia es modal respecto al promedio de
la franja calificativa REGULAR (3.0 — 3.9), lo cual es una pauta consistente de
evaluación.

153
 TABLA 5-17

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DEL G.D.T.A. DE CALIDAD

QUE FUNCIONAN, EN LAS EMPRESAS GRANDES, COMO
DEPENDENCIA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

VARIABLE CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN

EXAMINADA PROMEDIO ESTIMADA

OBJETIVOS 4.0 BUENO

ELEMENTOS 4.0 BUENO
RECURSOS 4.0 BUENO
LIMITACIONES 4.0 BUENO
ADMINISTRACIÓN 3.9 REGULAR
-PLANEACIÓN 4.0 BUENO
-ORGANIZACIÓN DE:
Planta y Oficinas 4.0 BUENO
Materias Primas 4.0 REGULAR
Procesos de Producción 4.0 BUENO
Almacenes 4.0 BUENO
Mercadeo 4.0 BUENO
Garantía y Servicio 3.5 BUENO
-DIRECCIÓN 4.0 BUENO
-CONTROL 4.0 BUENO
G.D.T.A 3.9 REGULAR

154
 TABLA 5-18

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DEL G.D.T.A. DE LOS

SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS GRANDES QUE
FUNCIONAN COMO ASESOR DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

6 37.52 REGULAR
5 31.25 BURENO
5 31.25 EXCELENTE
___________ ________________
16 100.000

155
3. EMPRESAS GRANDES, INDUSTRIALES O DE SERVICIOS, CUYO
SISTEMA DE CALIDAD FUNCIONA COMO ASESOR (STAFF) DEL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN.

Las empresas clasificadas como grandes, industriales o de servicios, cuyo sistema

de calidad funciona como asesor (Staff) del sistema de producción (TAMEMP =1,
CLAEMP: 1 o 2 y LOSDPR = 2), presentan un Grado de Desarrollo Tecnológico y
Administrativo REGULAR (3.9).

Esto es lógicamente, una consecuencia del comportamiento de las empresas

grandes, industriales o de servicios»

Si se desglosara, aun mas, el examen para empresas grandes industriales y

empresas grandes de servicios, se encontrara que ellas también presentan un
G.D.T.A. REGULAR.

Las observaciones referentes a estas empresas grandes, industriales o de

servicios, se presentan ahora con una tendencia de aumento y sus indicadores se
muestran en .1 as Tablas 5 — 19 y 5—20.

En la Tabla 5-19 aparecen las calificaciones corres- pone i entes a 1as variables
examinadas, comprobándose una tendencia, muy marcada, hacia la parte
superior- de la franja calificativa REGULAR (3.0 – 3.9), lo cua1 es una pauta
consistente de evaluación.

156
 TABLA 5-19

COMPORTAMIENTO DEL G.D.T.A. DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD QUE

FUNCIONAN, EN LAS EMPRESAS GRANDES, COMO ASESOR DEL SISTEMA
DE PRODUCCIÓN

VARIABLE CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN

EXAMINADA PROMEDIO ESTIMADA

OBJETIVOS 4.0 BUENO

ELEMENTOS 4.0 BUENO
RECURSOS 4.0 BUENO
LIMITACIONES 4.0 BUENO
ADMINISTRACIÓN 3.9 REGULAR
-PLANEACION 4.0 BUENO
-ORGANIZACIÓN DE:
Planta y Oficinas 4.0 BUENO
Materias Primas 4.0 REGULAR
Procesos de Producción 4.0 BUENO
Almacenes 4.0 BUENO
Mercadeo 4.0 BUENO
Garantía y Servicio 3.5 BUENO
-DIRECCIÓN 4.0 BUENO
-CONTROL 4.0 BUENO
G.D.T.A 3.9 REGULAR

157
 TABLA 5-20

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DEL G.D.T.A. DE LOS

SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS GRANDES QUE
FUNCIONAN COMO ASESOR DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

6 37.52 REGULAR
5 31.25 BURENO
5 31.25 EXCELENTE
___________ ________________
16 100.000

158
4. EMPRESAS MEDIANAS INDUSTRIALES O DE SERVICIOS

Las empresas clasificadas corno medianas (TAMEMP = 2), ya sean industriales o

de servicios, presentan un Grado de Desarrollo Tecnológico y Administrativo
REGULAR (3.4).

Esto se debe a que los componentes de la variable explicativa que se generaliza

como G.D.T.A. presentan un promedio equivalente a la clasificación REGULAR
(Ver Tabla 5-21), como resultado de:

La no definición clara de objetivos de calidad que apunten hacia el mercado, como

una estrategia de satisfacción de los consumidores y de fabricación de productos
de buena calidad al menor costo posible.

La no utilización de equipos y t ecnoIog1as que reemplacen a los que ya entraron

en obsolescencia y la bien marcada ausencia de un sub—sistema que produzca la
información necesaria, concisa y a tiempo para decidir sobre el confortamiento de
la calidad a todos sus niveles.

La falla de recursos técnicos, tecnológicos, humanos y financieros capaces de

preservar el normal funcionamiento del sistema.

La deficiente visualización y control de las limitaciones del sistema, debido a la

regular planeación, programación y presupuestación de Ios recursos.

Y, finalmente, por el deficiente proceso administrativo de los sistemas de calidad

que, claro está, implica la ocurrencia de malas o regulares definiciones de los
objetivos de calidad; de los elementos necesarios y sus óptimas relaciones para
alcanzar dichos objetivos; de los recursos humanos, técnicos, tecnológicos y
financieros que ha de utilizar el sistema para su normal funcionamiento; y de las
diferentes fronteras que enmarcan a todas sus actividades y relaciones.

Esta clasificación, además de corresponder a la franja calificativa REGULAR <3.O

— 3.9), es modal y de tendencia centralizada, lo cual es una pauta consistente de
estimación.

Lo anterior puede comprobarse en la distribución porcentual de dichas variables,

que se presentan en las Tablas 5-32 a 5-36 y que muestran la normalidad
estadística de las inferencias planteadas sobre los sistemas de calidad
investigados.

159
 TABLA 5-19

COMPORTAMIENTO DEL G.D.T.A. DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD DE

EMPRESAS MEDIANAS

VARIABLE CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN

EXAMINADA PROMEDIO ESTIMADA

OBJETIVOS 3.5 REGULAR

ELEMENTOS 3.5 REGULAR
RECURSOS 3.5 REGULAR
LIMITACIONES 3.5 REGULAR
ADMINISTRACIÓN 3.4 REGULAR
-PLANEACIÓN 3.0 REGULAR
-ORGANIZACIÓN DE:
Planta y Oficinas 3.7 REGULAR
Materias Primas 3.5 REGULAR
Procesos de Producción 3.5 REGULAR
Almacenes 3.5 REGULAR
Mercadeo 3.5 REGULAR
Garantía y Servicio 3.0 REGULAR
-DIRECCIÓN 3.5 REGULAR
-CONTROL 3.5 REGULAR
G.D.T.A 3.4 REGULAR

160
 TABLA 5-22

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DEL G.D.T.A. DE LOS

SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS MEDIANAS

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

5 6.58 MALO
41 53.95 REGULAR
14 18.42 BUENO
16 21.05 EXCELENTE
___________ ________________
76 100.000

161
 TABLA 5-23

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LOS OBJETIVOS DE LOS

SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS MEDIANAS

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

1 1.32 MALO
33 43.42 REGULAR
26 34.21 BUENO
16 21.05 EXCELENTE
___________ ________________
76 100.000

162
 TABLA 5-24

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LOS ELEMENTOS DE LOS

SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS MEDIANAS

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

2 2.63 MALO
35 46.06 REGULAR
23 30.26 BUENO
16 21.05 EXCELENTE
___________ ________________
76 100.000

163
 TABLA 5-25

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LOS RECURSOS DE LOS

SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS MEDIANAS

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

6 7.89 MALO
33 43.42 REGULAR
26 34.21 BUENO
11 14.48 EXCELENTE
___________ ________________
76 100.000

164
 TABLA 5-26

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LAS LIMITACIONES DE

LOS SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS MEDIANAS

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

9 13.16 MALO
30 39.47 REGULAR
21 26.32 BUENO
16 21.05 EXCELENTE
___________ ________________
76 100.000

165
 TABLA 5-27

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA ADMINISTRACION DE

LOS SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS MEDIANAS

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

2 2.63 MALO
44 57.89 REGULAR
18 23.68 BUENO
12 15.79 EXCELENTE
___________ ________________
76 100.000

166
 TABLA 5-28

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA PLANEACIÓN DE LOS

SISTEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS MEDIANAS

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

3 3.95 MALO
42 55.26 REGULAR
19 25.00 BUENO
12 15.79 EXCELENTE
___________ ________________
76 100.000

167
 TABLA 5-29

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA ORGANIZACIÓN DE

PLANTA Y OFICINA DE LAS EMPRESAS MEDIANAS

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

19 25.00 REGULAR
27 35.53 BUENO
30 39.47 EXCELENTE
___________ ________________
76 100.000

168
 TABLA 5-30

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA ORGANIZACIÓN DE

PLANTA Y OFICINA DE LAS EMPRESAS MEDIANAS

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

19 25.00 REGULAR
27 35.53 BUENO
30 39.47 EXCELENTE
___________ ________________
76 100.000

169
 TABLA 5-31

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA ORGANIZACIÓN DE

PROCESOS DE PRODUCCION DE LAS EMPRESAS MEDIANAS

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

39 51.32 REGULAR
24 31.50 BUENO
13 17.10 EXCELENTE
___________ ________________
76 100.000

170
 TABLA 5-32

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA ORGANIZACIÓN DE

PROCESOS DE PRODUCCION DE LAS EMPRESAS MEDIANAS

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

1 1.32 MALO
42 55.26 REGULAR
13 27.63 BUENO
12 15.79 EXCELENTE
___________ ________________
76 100.000

171
 TABLA 5-33

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA ORGANIZACIÓN DE

MERCADEO DE LAS EMPRESAS MEDIANAS

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

1 1.32 PESIMO
8 10.53 MALO
44 57.89 REGULAR
21 27.63 BUENO
2 2.63 EXCELENTE
___________ ________________
76 100.000

172
 TABLA 5-34

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA ORGANIZACIÓN DE

GARANTIA Y SERVICIO DE LAS EMPRESAS MEDIANAS

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

5 6.58 REGULAR
56 73.68 BUENO
15 19.74 EXCELENTE
___________ ________________
76 100.000

173
 TABLA 5-35

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA DIRECCIÓN DE LOS

SITEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS MEDIANAS

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

2 2.63 MALO
43 56.28 REGULAR
23 30.26 BUENO
8 10.53 EXCELENTE
___________ ________________
76 100.000

174
 TABLA 5-36

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DE LA DIRECCIÓN DE LOS

SITEMAS DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS MEDIANAS

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

2 2.63 MALO
44 57.89 REGULAR
18 23.68 BUENO
12 15.79 EXCELENTE
___________ ________________
76 100.000

175
5. EMPRESAS MEDIANAS, INDUSTRIALES O DE SERVICIOS, CUYO
SISTEMA DE CALIDAD FUNCIONA COMO UNA DEPENDENCIA (LINEA) DEL
SISTEMA DE PRODUCCIÓN.

Las empresas clasificadas corno mediarías, ya sean industriales o de servicios,

cuyo Sistema de Calidad funciona corno asesor del sistema de producción
presentan un Grado de Desarrollo Tecnológico y Administrativo REGULAR (3.0)*

Esto se debe a que los componentes de la variable explicativa que se generaliza

como G. D. T. A. presientan un promedio equivalente a la clasificación REGULAR
(Ver Tabla 5-39) y es una consecuencia de la inferencia hecha para las empresas
medianas.

Claro está que en este subconjunto de empresas se observa una tendencia hacia
el límite superior de la franja calificativa REGULAR (3-0 — 3-9) y que esta
calificación es una pauta consistente de estimación por ser una medida central
que presenta equivalencia modal, lo cual puede observarse en la distribución
porcentual que se muestra en la Tabla 5-38.

176
 TABLA 5-37

COMPORTAMIENTO DEL G.D.T.A. DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD QUE

FUNCIONAN, EN LAS EMPRESAS MEDIANAS, COMO DEPENDENCIA DEL
SISTEMA DE PRODUCCIÓN

VARIABLE CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN

EXAMINADA PROMEDIO ESTIMADA

OBJETIVOS 3.0 REGULAR

ELEMENTOS 3.0 REGULAR
RECURSOS 3.0 REGULAR
LIMITACIONES 3.0 REGULAR
ADMINISTRACIÓN 3.0 REGULAR
-PLANEACION 3.0 REGULAR
-ORGANIZACIÓN DE:
Planta y Oficinas 3.5 REGULAR
Materias Primas 3.5 REGULAR
Procesos de Producción 3.0 REGULAR
Almacenes 3.0 REGULAR
Mercadeo 3.5 REGULAR
Garantía y Servicio 3.0 REGULAR
-DIRECCIÓN 3.0 REGULAR
-CONTROL 3.0 REGULAR
G.D.T.A 3.0 REGULAR

177
 TABLA 5-38

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DEL G.D.T.A. DE LOS

SISTEMAS DE CALIDAD, DE LAS EMPRESAS MEDIANAS, QUE
FUNCIONAN COMO DEPENDENCIA DEL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

5 9.09 MALO
37 67.29 REGULAR
7 12.73 BUENO
6 10.91 EXCELENTE
___________ ________________
55 100.000

178
6. EMPRESAS MEDIANAS, INDUSTRIALES O DE SERVICIOS, CUYO SISTEMA
DE CALIDAD FUNCIONA COMO ASESOR (STAFF) DEL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN.

Las empresas clasificadas como medianas, ya sean industriales o de servicios,

cuyo Sistema de Calidad funciona como asesor del sistema de producción
presentan un Grado de Desarrollo Tecnológico y Administrativo REGULAR (3.8).

Esto se debe a que los componentes de la variable explicativa que se generaliza

como G.D.T.A presentan un promedio equivalente a la calificación REGULAR (Ver
tabla 5-39) y es consecuencia de la inferencia hecha para las empresas medianas.

Claro está que en este subconjunto de empresas se observa una tendencia hacia
el límite superior de la franja calificativa REGULAR (3.0 – 3.9) y que esta
calificación es una pauta consistente de estimación por ser una medida central
que presenta equivalencia modal, lo cual puede observarse en la distribución
porcentual que se muestra en la Tabla 5-40.

179
 TABLA 5-39

COMPORTAMIENTO DEL G.D.T.A. DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD QUE

FUNCIONAN, EN LAS EMPRESAS MEDIANAS, COMO ASESOR DEL SISTEMA
DE PRODUCCIÓN.

VARIABLE CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN

EXAMINADA PROMEDIO ESTIMADA

OBJETIVOS 4.0 BUENO

ELEMENTOS 3.7 REGULAR
RECURSOS 4.0 BUENO
LIMITACIONES 4.0 BUENO
ADMINISTRACIÓN 3.6 REGULAR
-PLANEACIÓN 3.7 REGULAR
-ORGANIZACIÓN DE:
Planta y Oficinas 4.5 BUENO
Materias Primas 3.5 REGULAR
Procesos de Producción 4.0 BUENO
Almacenes 4.0 BUENO
Mercadeo 3.5 REGULAR
Garantía y Servicio 3.5 REGULAR
-DIRECCIÓN 4.0 BUENO
-CONTROL 4.0 BUENO
G.D.T.A 3.8 REGULAR

180
 TABLA 5-40

COMPORTAMIENTO PORCENTUAL DEL G.D.T.A. DE LOS

SISTEMAS DE CALIDAD, DE LAS EMPRESAS MEDIANAS, QUE
FUNCIONAN COMO ASESOR DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.

No. EMPRESAS % EMPRESAS CALIFICACIONES

4 19.05 REGULAR
7 33.33 BUENO
10 47.62 EXCELENTE
___________ ________________
21 100.000

181
5.2 EVALUACIÓN DE HIPÓTESIS

Una vez finalizado el diagnóstico de la situación actual del Grado de Desarrollo

Tecnológico y Administrativo de los Sistemas de Calidad, que funcionan
actualmente en las grandes y mediarías empresas colombianas, es necesario
tomar una decisión sobre la justificación de proponer un nuevo sistema que
permita superar el actual G. D. T. A. de dichos sistemas.

Para tomar correctamente esta decisión se contrastó el resultado del di gnóstico

con la hipótesis de la investigación, la cual supone que los Sistemas de Calidad
que funciona actualmente en las empresas nacionales, grandes y medianas,
tienen un mal o regular Grado de Desarrollo Tecnológico y Administrativo; para lo
anterior se usó el método de DÖCIMA UNILATERAL A LA DERECHA O PRUEBA
DE UNA COLA A LA DERECHA.

Como la población de empresas grandes y medianas se considera normal, con

promedios y desviaciones de 3»50 y O»77 respectivamente, entonces se procedió
de la siguiente:

HO = Los Sistemas de Calidad que funcionan actualmente en las empresas

nacionales, grandes y medianas, tienen un G.D.T.A. malo o regular (HIPÓTESIS
NULA).

HA = Los Sistemas de Calidad que funcionan actualmente en las empresas

nacionales, grandes y medianas, tienen un G.D.T. A. bueno o excelente
(HIPÓTESIS ALTERNA).

182
Por lo tanto, se acepta la Hipótesis Nula (Ho) ya que cae dentro de la Zona de
Aceptación, tal como se observa en la representación gráfica siguiente:

183
5.3 UN SISTEMA DE CALIDAD PROPUESTO

5.3.1 METODOLOGÏA DE DISEÑO

El diseño y desarrollo de Sistemas de Información Administrativos (SIA) se lleva a

cabo en la práctica, en la mayoría de los casos, corno un trabajo artesanal; por lo
menos en lo que respecta a las empresas nacionales. Esto se debe a que cada
disecador utiliza sus propios métodos de trabajo y documentación, porque existe
la mínima estandarización al respecto y no hay bases teóricas que respalden los
logros de las experiencias prácticas.

Lo anterior ha traído como consecuencia los problemas que se resumen a

continuación:

1. Al no existir una metodología que garantice una definición objetiva de las

funciones que debe cumplir el sistema, dentro de la organización empresarial, se
construyen sistemas que no satisfacen las necesidades de los usuarios y/o que
conducen al despilfarro de recursos.

2. El problema anterior implica desarrollar un proceso de aproximaciones

sucesivas al diserto de un sistema, con muchas fases de rediseño y
reprogramación, hasta alcanzar el resultado deseado pero gastándose más tiempo
y recursos que los estrictamente necesarios.

3. La falta de una metodología entendible y aplicable al diserto y desarrollo ríe

sistemas, en nuestro medio, conlleva a la mala documentación de los mismos y
genera, además, su dependencia a ciertos individuos cIaves (que conocen el
sistema), dificultándose así los procesos de planificación, desarrollo, ajustes,
control y de explotación de la vida útil de dichos sistemas.

184
4. Como consecuencia de la falta de estandarización del proceso de diserto y
desarrollo, que proporcionarla un método de trabajo definido, se dificulta o se hace
imposible administrar eficientemente los recursos del proyecto.

5. Y, finalmente, el traslape de estos problemas general o que se conoce como

administración por crisis, que los disecadores de sistemas deben evitar al máximo.

Al presentarse un enfoque metodológico, que evite o minimice los problemas

identificados y presentados no significa que se llegue al caso extremo de hacer
que el disecador de sistemas use cantidades impresionantes de documentos que
pudieran limitar su creatividad; pero si implica la necesidad de balancear el orden
y la disciplina que introducen la pre-especificación de ciertos pasos y la
documentación estándar» Y no sobra aclarar que una de las objeciones, que
algunos críticos hacen, a las metodologías formalizadas es que demandara más
tiempo para la fase de diseño; pero otros han afirmado que dicha perdida inicial de
tiempo se recuperará con creces al evitarse los rediseños, reprogramaciones y
excesivo mantenimiento a que están enfrentados los sistemas cuando no se les
estableció con precisión un diseño funcional.

En dicha metodología de diseño no podremos dejar de lado los aportes de otras

ramas de la ingeniería y deberán usarse los modelos gráficos y/o matemáticos que
permitan visualizar y oja1á predecir en forma precisa su comportamiento.

Como uno de los objetivos de este trabajo es aportar un enfoque metodológico, al

alcance de nuestro desarrollo tecnológico y que ayude a resolver el problema de la
calidad en Colombia, se le presenta a continuación de una manera práctica? y
dicho proceso está basado en la integración del enfoque de sistemas planteado
por WEST CHURMAN y el método de diseño de aplicaciones informáticas
presentado por OSCAR BARROS V.

5.3.2 DEFINICIÓN DE SUS OBJETIVOS Y FUNCIONES

Teniendo en mente, de una manera elemental, que un objetivo es un deseo, algo

que se quiere alcanzar, podemos definir uno o más objetivos para cualquier
sistema artificial. Claro está, que luego habrá que materializar esos objetivos por
medio de algunas pautas que permitan visualizarlos, cuantificarlos y controlarlos y
dichas pautas no son más que las políticas o delimitaciones que darán paso a la
fase de definición de una estrategia o conjunto de procedimientos que nos
muestren las funciones o actividades del sistema.

En el Mareo conceptual de este trabajo se estudió la estructura de las

organizaciones y en especial su estructura sistémica; de aquí podernos visualizar

185
las funciones generales del sistema para luego ir bajando de nivel hasta el detalle
de las funciones elementales de cada componente o sub-componente necesario.

De acuerdo con los conceptos anteriores, que nos simplifican la idea de cómo
materializar los objetivos en lo que se acostumbra denominar metas o resultados,
se procede a definir y a ejemplificar algunos objetivos, políticas y la estrategia para
el Sistema Gerencial de la Calidad propuesto.

5.3.2.1 OBJETIVOS

Los objetivos del Sistema Gerencia! de la Calidad propuesto serian, básicamente,

los siguientes:

1. Identificar y cuantificar, técnica y económicamente, el grado de calidad que

habrá de satisfacer las necesidades, gustos y preferencia del mercado específico
de los bienes o servicios que produce la empresa.

2. Participar en el diserto y establecimiento de los objetivos, políticas, estrategia,

presupuesto, organización, funcionamiento y control de la función calidad a nivel
de toda la empresa.

3. Definir y poner en funcionamiento la estructura organizacional de la función

calidad; es decir, establecer sus objetivos, políticas, estrategia, organización
funcional, recursos, a alcances y administración para apoyar la materialización de
los objetivos de la empresa.

Estos objetivos estarán necesariamente delimitados por algunas políticas, 1as

cuales son los marcos de referencia que permiten el estricto cumplimiento de los
procedimientos que transforman los objetivos en metas; algunas de ellas serán las
siguientes:

1. Generar un grado de calidad que cumpla, estrictamente, con los planes y

objetivos de calidad de la empresa.

2. Certificar el grado de calidad de los bienes o servicios que salen para consumo
de los mercados específicos.

3. No comercializar productos defectuosos, aun a menor precio, para no

desmejorar de calidad.

4. Prestar asesoría técnica a los distribuidores, para preservar el grado de calidad

certificado.

5. Cumplir con las disposiciones estatales sobre calidad.

186
6. Reducir los costos de producción, mediante la minimización del degradamiento
de la calidad por fallas en la fabricación y/o certificación.

Ahora se procede a definir la estrategia o conjunto de procedimientos que

ejecutara el sistema para transformar sus objetivos en metas de calidad, y algunos
de ellos serían los siguientes:

1. Lograr que las metas de calidad se especifiquen de tal manera que faciliten el
adecuado planeamiento de las actividades del sistema, con el fin de satisfacerlas
expectativas de calidad de los consumidores.

2. Participar en el diseño y evaluación de productos y procesos de fabricación

propuestos, con el fin de eliminar la aparición de problemas de calidad.

3. Diseñar y establecer el tipo de asesoría que debe prestarse a otros si ternas de

la empresa y el tipo de controles que se ejercerán sobre materias primas, partes,
procesos y productos, con el fin de lograr el grado de calidad planificado al menor
costo posible.

4. Verificar que los procesos de fabricación posean la suficiente capacidad frente a

las normas o especificaciones de calidad preestablecidas.

5. Obtener e interpretar la información necesaria, sobre la función de calidad, para

tornar las decisiones del caso sobre el grado de calidad, mejoras en los procesos
y equipos de fabricación, diseño de productos, etc. y en general sobre el
funcionamiento del Sistema de la Calidad.

6. Definir y mantener relaciones con: Mercadeo, para comprender las funciones

del producto y planificar el grado de calidad que habrá de satisfacer las
necesidades del consumidor« Ingeniería, para determinar las implicaciones del
grado de calidad durante las etapas de diseño, fabricación y funcionamiento.
Compras y proveedores, para asegurar que las materias primas e insumes en
general satisfagan los requerimientos del grado de calidad planificado en el diseño
de productos y procesos de fabricación» Costos, para determinar el costo del
grado de calidad esperado y el costo del funcionamiento del sistema en general.
Producción, para identificar, evaluar y asesorar la corrección de los problemas de
fabricación que afectan el logro del grado de calidad esperado. Almacenes,
Distribución y Servicios, para conocer, evaluar, responder y asesorar a la empresa
respecto a los reclamos por fallas del producto en el mercado; así corno conocer
las reacciones de los consumidores frente al funcionamiento y utilización del
producto. Personal, para promover la motivación y mentalidad necesaria para
lograr el grado de calidad planificado. Y con organismos estatales o privados que

187
asesoran o auditan Sistemas de Calidad, especialmente respecto a normalización
y metrología de la calidad.

7. Elaborar el Manual de Control de Calidad, difundirlo y mantenerlo actualizado.

5.3.2.2 FUNCIONES

De la definición de objetivos, políticas y estrategia pueden deducirse las funciones

del Sistema Gerencial de la Calidad propuesto, las cuales serían, básicamente, las
siguientes:

1. Establecer los objetivos, políticas y estrategia que permitan alcanzar el grado de

calidad esperando por el mercado.

2. Alcanzar, técnica y económicamente, y certificar el grado de calidad requerido

por el mercado mediante la planeación, organización, dirección y control de la
función calidad.

3. Mantener el Grado de la calidad requerido a través del tiempo, mediante el

funcionamiento homeostático del sistema.

4. Mejorar el grado de calidad de los productos.

5. Mejorar su Grado de Desarrollo Tecnológico y Administrativo, por medio de la

investigación y evaluación detallada de sus actividades.

5.3.3 DEFINICIÓN DE SUS ELEMENTOS

La definición de los elementos constitutivos del Sistema Gerencial de la Calidad

puede ser paralela a la de los elementos de lo que hoy en día Be conoce como
Control.

Total de la calidad, el cual consta de tres componentes básicos que sor*5

Ingeniería de Control de Calidad, Ingeniería de Control de Procesos e Ingeniería
de Equipos de Información de Calidad.123, 124

Sin embargo, los elementos del Sistema Gerencial de la Calidad que se propone
como alternativa para superar el actual Grado de Desarrollo Tecnológico y
Administrativo de los Sistemas de Calidad que funcionan en el país y, corno lógica
consecuencia, el Grado de Calidad de los bienes y servicios que ellos controlan,
podrían ser identificados corno Subsistema de Ingeniería de la Calidad (ING.)
Subsistema de Información de la Calidad (S.I.A.) y Subsistema de Gerencia de la
Calidad (G. C. I. A) 5: los cuales se interconectarán de acuerdo al concepto de
cisterna discutido en el marco conceptual de este trabajo.

188
Para una mejor comprensión de la estructura básica del Sistema Gerencial de la
Calidad <S.G.C.> se presenta la Figura 5-1, en la cual se muestra su integración
funcional; es decir que, acepta unas entradas de diferente naturaleza que
alimentarán a sus elementos, los cuales al procesarlas por medio de sus
actividades o funciones específicas producirán Información de Calidad para que
sea utilizada en procesos decisorios de múltiple naturaleza.

A estos sub-sistemas se le asignarán, entre otras, las siguientes funciones: 125

5.3.3.1 SUBSISTEMA DE GERENCIA DE LA CALIDAD

1. Asesorar a la empresa en la definición y establecimiento de sus objetivos,

políticas y estrategia sobre calidad.

2. Investigar, con el apoyo de los sub-sistemas de Ingeniería e información de

Calidad, todo lo que concierne al comportamiento, establecimiento y mejoramiento
de los objetivos de calidad.

3. Planear, con base en la información de un proceso de investigación, todas las

funciones del Sistema Gerencial de la calidad.

4. Organizar, con base en los planes establecidos, todas las actividades

necesarias para lograr los objetivos de sistema y la empresa en general, así
como la selección y acoplamiento de los componentes necesarios para ello.

5. Definir, programar y presupuestar los recursos técnicos (equipos), tecnológicos

(como hacer las cosas), humanos y financieros que se utiliza en el desarrollo de
sus actividades.

6. Dirigir el funcionamiento efectivo del sistema por medio de la motivación,

integración, uso eficiente de los recursos y el cumplimiento de los planes del
sistema.

7. Controlar el desarrollo de todas las actividades del sistema por medio del diseco
y establecimiento de controles eficaces y eficientes para medir el desempeño, los
resultados, la contribución del sistema al desarrollo de la calidad de los productos
y a la empresa en general, y tomando las decisiones de desarrollo tecnológico y
administrativo, correctivas y de costos que deduzca de la información de control.

8. Estudiar y aprobar el Manual de Calidad; auditar el comportamiento de la

calidad, incluso el de su costo; y solicitar y evaluar las auditorías externas a que
haya lugar,

189
9. Intercambiar información para asesorar a los demás sistemas de empresas y a
los proveedores, con el fin de colaborar con la ejecución de actividades de calidad,
dentro y fuera de la empresa.

10. Difundir y reforzar el entendimiento de la filosofía de la buena calidad dentro y

fuera de la empresa, por medio de la integración, participación, auto—
responsabilidad y estimulo de todas las personas de la empresa y de las que
tengan relaciones externas con ella.

5.3.3.2 SUBSISTEMA DE INGENIERÍA DE LA CALIDAD

1. Traducir los objetivos en metas de calidad, alcanzables técnica y

económicamente, para que los productos satisfagan las necesidades de los
consumidores y las especificaciones de diseño, fabricación, etc. al menor costo
posible.

2. Revisar los diseños nuevos y actuales paras mejorarlos en cuanto a sus

características de calidad; minimizar o eliminar fallas o reclamos; facilitar sus
condiciones de instalación, uso y servicio; simplificar o reducir etapas de control e
inspección; aumentar la uniformidad y la confiabilidad; y reducir desperdicios,
procesos y costos.

3. Controlar y evaluar el uso de los prototipos de productos; las pruebas

ambientales y de la vida útil del producto; los ensayos sobre almacenamiento,
empaque y transporte; y de toda información resultante de las actividades de
Ingeniería y Diseño de productos y procesos.

4. Participar con Mercadeo e Ingeniería en la definición y establecimiento de

estándares de calidad relacionados con aspectos tales como apariencia, acabado,
rugosidad, color, ruido, olor, etc.

5. Establecer los procedimientos para controlar la calidad de los productos y los

procesos, incluyendo los requerimientos de confiabi1idad, y determinar las
características que deberán controlarse, los puntos de inspección, los equipos, la
tecnología y los métodos estadísticos a utilizar, el sistema de información del
sistema, el perfil del personal requerido, procedimientos para manejo de
materiales y productos defectuosos, presupuestos para recursos y costos de
calidad, y revisión periódica del sistema.

6. Establecer, en asocio de compras, las características que se van a controlar en

las materias primas y los procedimientos, equipos y personal requeridos para el
mismo; determinar los Niveles Aceptables de Calidad; asegurar que Compras exija
el grado de calidad a los proveedores; evaluar a los proveedores; y certificarla
calidad.

190
7. Verificar el diseño y el estado de los planos, troqueles, plantillas, herramientas y
demás dispositivos de producción en cuanto a su adecuación a los requerimientos
de calidad.

8. Realizar estudios de capacidad de procesos y equipos; verificar el

comportamiento de las cartas de control y otros indicadores estadísticos; y
recomendar las mejoras o cambios necesarios en las máquinas y procesos.

9. Definir y poner en funcionamiento los equipos de inspección y ensayos

requeridos, así como también las herramientas, dispositivos, plantillas y patrones
de control de normas. Determinar la utilización y calibración de los mismos.
Asegurar el suministro de instrumentos e instrucciones de medición de la calidad
para procesos y las pautas de acción en casos de fallas de calidad.

10. Incorporar, a los equipos de fabricación, instrumentos automáticos de medición

y control de calidad siempre que sea posible, para lograr un grado de automatizar
óptimo o adecuado, integrando la obtención, evaluación y retroalimentación de los
datos de calidad.

11. Mantener estrecha relación con el Sistema de Información de Calidad con el

fin de estudiar el comportar miento de la calidad de materiales, procesos y
productos, con base en la simulación de métodos estadísticos para mejorar el
Nivel Aceptable de Calidad.

12. Establecer el indicativo correspondiente a los grados de calidad de los

productos salientes, así como auditorías al sistema y a las variables más
importantes (grados de calidad, confiabilidad, costos, etc.).

13. Definir y participar en el establecimiento del Sistema de Información de la

Calidad, de tal manera que el Sistema de Calidad produzca y utilice
oportunamente la información que será el fundamento de sus decisiones. Diseñar
y establecer el tipo de soportes que se enviaran a los demás sistemas de la
empresa y al medio ambiente en general.

14. Investigar y diagnosticar los problemas crónicos de la calidad que se

presenten en la fabricación para determinar sus causas y el Método de
minimización o erradicación. Investigar y diagnosticar el comportamiento de los
costos de calidad para establecer las acciones encaminadas a la reducción global
de los mismos.

15. Diseñar y establecer planes de certificación de la calidad par-a los productos

despachados a los distribuidores y consumidores, y asesorar a Mercadeo y a
Publicidad para que vendan la imagen de calidad del producto y del sistema que la

191
certifica. Evaluar las quejas de los consumidores y las fallas del producto en uso,
para determinar causas y establecer las acciones correctivas del caso.

16. Elaborar el Manual de la Calidad, difundirlo y mantenerlo actualizado.

17- Llevar a cabo los planes de calidad y evaluar continuamente su efectividad en

términos de grado de calidad, naturaleza de los problemas de calidad de
fabricación, reclamos de consumidores y costo de su establecimiento.

18. Instruir al personal de fabricación sobre el propósito de los planes de calidad e

indicar las acciones a seguir ante imprevistos respecto a dichos planes. Asesorar
a Procedimientos diversos para el mejoramiento de la calidad.

19. Realizar pruebas especiales de laboratorio; tales como evaluación de

materiales y productos, metrología y procedimientos diversos para el
mejoramiento de la calidad.

20. Colaborar con los organismos de normalización, metrología y control de

calidad oficial o privados, para mejorar el Grado de Desarrollo Tecnológico y
Administrativo de los Sistemas de Calidad.

5.3.3.3 SUBSISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA CALIDAD

1. Participar en la plantación de la información de calidad que garantice un

proceso óptimo de torna de decisiones, para lograr y mantener el grado de calidad
planificado.

2. Determinar y establecer el tipo de equipos, tecnología y personas necesarios

para producir la información para el control de calidad, así corno el tipo y
periodicidad de los reportes.

3. Participar en el diseño y establecimiento de los controles; especialmente en la

determinación de la fase de producción a controlar, en donde los pasos mas
importantes son las mediciones y controles durante el proceso, después de la
fabricación y sus combinaciones»

4. Diseñar, establecer y administrar las funciones básicas del sistema de

información; tales como captura, clasificaciones, codificación, cálculos, resumen,
almacenamiento, reproducción, recuperación y comunicación de la información de
calidad»

5. Producir y comunicar la información de control para mantener y mejorar el grado

de calidad planificado; es decir, producir y comunicar información para control de
investigación de mercados, diseños, fabricación, materias primas,

192
almacenamientos, distribución, garantía, servicios, personal y administración en
general.

5.3.4 DEFINICIÓN DE SUS RECURSOS

La definición de los recursos del Sistema Gerencial de Calidad propuesto puede

deducirse de la definición de sus elementos; dicha definición se presenta a
continuación.

5.3.4.1 TÉCNICOS Y TECNOLÓGICOS

Los recursos técnicos son el conjunto de equipos e instrumentos usados para

controlar las especificaciones, normas y grados de calidad de las materias primas,
procesos, equipos, productos y para procesar los datos que estas actividades
generan. Los recursos tecnológicos son el conjunto de conocimientos (KNOW-
HOW) necesarios para realizar sus actividades; especialmente los recursos
estadísticos, tales como las Cartas de Control (X-R, X-S, P, NP, etc.), los planes
de aceptación y las curvas de operación característica.

4.2 HUMANOS

Estos recursos son el conjunto de personas con determinado perfil de

profesionalismo, dedicación, entrenamiento, motivación, responsabilidad,
confiabilidad, etc. que debe estar vinculado a la empresa y en especial al sistema
de calidad.

5.3.4.3 FINANCIEROS

Estos recursos son las partidas de dinero asignadas y presupuestadas para que el
sistema de calidad utilice los equipos y tecnología adecuados necesarios (propios
o terceros) y contrate personal calificado con el fin de alcanzar las metas de
calidad planificadas.

5.3.5 DEFINICIÓN DE SUS FRONTERAS O LIMITACIONES

La definición de las fronteras del sistema gerencial de Calidad propuesto puede

deducirse de la definición de sus objetivos, políticas, estrategia, funciones,
elementos y de la planeación, programación y presupuestación de sus recursos;
dicha definición se presenta a continuación.

5.3.5.1 FUNCIONALES

Estas fronteras o limitaciones son las restricciones que implica el cumplimiento de

Normas de Calidad, ya sean de la empresa, sectoriales, nacionales, sub-
regionales o internacionales; dichas fronteras implican, claro está, otras

193
limitaciones referentes:' al uso de determinados equipos para fabricación, control y
ralentización del mercadeo, diseño, fabricación, almacenamiento, pruebas y
certificaciones; al uso de tecnologías nacionales o importadas; y a la contratación
del personal necesario para desarrollar las actividades de calidad que implican B1
grado de ca1 i dad planificado.

5.3.5.2 VENTAJAS

El conjunto de ventajas que traerá el establecimiento de este sistema seria,

básicamente, el siguiente:

1. Superar el actual Grado de Desarrollo Tecnológico y Administrativo, no sólo del

sistema sino de toda la empresa.

2. Superar el actual Grado de Calidad de los bienes y servicios producidos en

Colombia, corno una natural consecuencia del punto anterior.

3. Utilizar equipos y tecnologías acordes con el desarrollo económico, social,

cultural, etc. con el fin de suplir con eficacia y eficiencia las necesidades de los
consumidores.

4. Mantener y aumentar los mercados específicos y potenciales de los productos,

con base en la comercialización de un Grado de Calidad competitivo y en la
satisfacción de mercados.

5. Minimizar los costos de calidad, especialmente el costo de mercadeo.

6. Tornar decisiones con oportunidad y lograr acciones correctivas eficaces y

eficientes cuando se presenten fallas.

7. Generar empleo, capacitación y motivación para el recurso humano colombiano.

8. Fomentar el despegue de muchas exportaciones con base en la competitividad

de precios, calidades y servicio; generando de paso el ingreso de divisas.

9. Fomentar el desarrollo de actividades de calidad en toda la empresa y, por

inercia, mejorar la calidad de la vida nacional.

10. Ahorrar divisas por medio del cierre de importaciones que puedan, técnica y
económicamente, producirse en el país bajo el nuevo enfoque de los Sistemas
Gerenciales de calidad.

5.3.5.3 DESVENTAJAS

Las desventajas que implicaría el establecimiento del Sistema Gerencia! de la

Calidad propuesto serian mínimas, porque de la identificación y evaluación de los

194
sistemas que funcionan actualmente, en las empresas investigadas, se deduce
que los subsistemas de Ingeniería y de Administración sólo habría que
reorganizarlos e integrarlos al nuevo diseño; es decir que, serían objeto de un
proceso de rediseño, en el cual habrá que dedicarle mayor esfuerzo al
replanteamiento y modernización del sub-sistema de Información de la Calidad.
Además, si la mayoría de las empresas investigadas tienen una Base de Datos o
cualquier Sistema de Información Administrativo, entonces podría ser sencilla la
integración de la Información de Calidad a dichos sistemas5 o se podré optar, con
base en un previo estudio de factibilidad económica, por el uso de un
microcomputador hasta cuando sea rentable dicha integración.

Claro está que el establecimiento del sistema propuesto implica unos costos, que
habrá que evaluar para confrontarlos con lo que cuesta el malo o regular grado de
calidad que los si temas actuales per-mi ten ingresar- a los mercados; pero ellos
siempre serán muchos más bajos que los costos de: devolución de los materiales
que no cumplen las especificaciones de calidad; deterioro por almacenamientos
inadecuados; fallas por el uso de equipos de fabricación y/o tecnologías en
obsolescencia; deterioro por empaque, transporte, y servicio inadecuados; costos
por devolución de mercado y/o por reclamos de los clientes causados por falta de
información sobre el uso y mantenimiento del producto; è insatisfacción y/o
perdida de los mercados cautivos y/o potenciales, causados por la mala o regular
calidad de los productos en su vida útil.

Los anteriores puntos de vista sirven de pautas decisoria para interpretar los
costos de establecimiento como una inversión cuya recuperación debe medirse
con base en minimización de los costos por la eliminación de las fallas
anteriormente mencionadas, por 1a satisfacción de los consumidores y por los
aportes sociales que promueva el nuevo sistema.

5.3.6 DEFINICIÓN DE SU ADMINISTRACIÓN

Pocos conceptos en el campo administrativo han sido tan mal entendidos como
los Sistemas de Información Administrativos; pero a pesar de que esta década se
ha discutido mucho dicho problema y prácticamente hay consenso sobre lo que
significa S.I.A. respecto a la administración de los Sistemas de Calidad existe
tanto o más confusión126.

Sin embargo, podernos generalizar- la definición de la administración del Sistema

Gerencial de la Calidad que se propone corno un proceso que debe tener un perfil,
una organización y un ambiente específicos; y como ya se tiene claridad sobre su
organización y su ambiente específicos debemos apuntar nuestra atención sobre
el perfil administrativo que debe disecar para lograr los objetivos del sistema.

195
Dicho perfil de la administración del sistema propuesto no es más que el enfoque
filosófico-administrativo que deba imprimírsele, el cual utilizará los aportes de
algunas de las llamadas Escuelas del Pensamiento Administrativo y que
fundamentalmente serla el que se presenta a continuación:127

1. El sistema Gerencial debe funcionar con base en la relación reciproca de sus

componentes, subsistemas y elementos de estos, para lograr la sinergia que
caracteriza a los sistemas de cualquier otro conjunto de partes en donde el
objetivo de cada parte o de muchas de ellas no está integrado para alcanzar un
objetivo final común (Enfoque de Sistemas).

2. El Sistema Gerencial de la Calidad debe cuantificar variables explicativas de la

calidad con el objeto de controlar y minimizar el efecto de los problemas que ellas
generan, para mantener y mejorar el grado de calidad planificado- Para ello, el
sistema deberá definir con exactitud dichas variables, sus restricciones, sus
problemas y su alcance, la metodología de tratamiento y las acciones a seguir
para lograr sus objetivos (Enfoque Cuantitativo).

3. El Sistema Gerencial de la Calidad debe prever la búsqueda de ocasiones para

tornar decisiones, las rutas de actividades posibles, las reglas para seleccionar
una de dichas rutas y los procedimientos de la acción a seguir (Enfoque de las
Decisiones).

4. El Sistema Gerencial de la Calidad debe prever la motivación del recurso

humano, particular y de la empresa, para que desarrolle actividades de calidad
tanto a nivel personal como nivel social (Enfoque Humanístico).

5. El Sistema Gerencial de la Calidad debe prever su comportamiento funcional

con base en la planeación, la organización, la dirección y el control de todas sus
actividades; para ello debe utilizar un sistema de información que le permita
producir la información de calidad necesaria para su supervivencia (Enfoque del
Proceso Administrativo).

Este perfil administrativo concuerda con el enfoque que permitió definir las
funciones de sub-sistema o componente de Gerencia de la Calidad y con la
filosofía de la empresa en general. Y, finalmente, debe ser el punto de partida para
el diseño de un plan maestro de administración que especifique claramente los
objetivos; políticas; estrategias; funciones de los elementos; planeación,
programación y presupuestación de recursos; cumplimiento de las limitaciones
funcionales; aprovechamiento de las ventajas; minimización de las desventajas y
sistemas de control; y la evaluación del funcionamiento del sistema.

196
5.4 DISEÑO DEL SISTEMA GERENCIAL DE LA CALIDAD

El diseño del sistema gerencia de la calidad (S.G.C) implica, como ya se planteó

en el marco conceptual de este trabajo, el diseño de su estructura lógica y de su
red o malla de información, los cuales se presentan a continuación:

5.4.1 DISEÑO LÓGICO GENERAL

El diseño lógico o macrodiseño del sistema no es más que la organización o

interconexión lógica de los elementos o sub-sistemas que lo conforma. Por esta
razón es que en las Figuras 5—2 y 5—3 sólo se mostrarán los componentes
básicos del sistema y la interconexión lógica que da origen a su malla o red de
información.

Este diseño lógico es el que permite desarrollar la idea básica de la

descomposición jerárquica del sistema y sus posibles alternativas funcionales,
tanto a nivel propio corno empresarial es decir que, el diseño general busca
establecer las alternativas de diseño que resolverían el problema que lo originó y
elegir la mejor por medio de un proceso de evaluación.

El diseño lógico general se materializará por medio de los s8iguientes modelos: 128

5.4.1.1 MODELO DE MALLA

Este modelo permite visualizar el sistema como una malla de actividades

interconectadas por un flujo de información; es decir que, el sistema se presenta
como un conjunto de procesos que reciben entradas relacionadas con su función
específica y que producen unas salidas hacia ellas y /o hacia otros procesos (Ver
Figura 5-3).

Dicho modelo no pretende mostrar el funcionamiento detallado del sistema, o

actividades de bajo nivel corno los diagramas de flujo usados en programación,
porque su objetivo es determinar qué elementos integran el sistema y cuáles son
las interconexiones entre los mismos. Por esta razón es que los modelos de malla
deben interpretarse como una visión altamente lógica del sistema o sea que no
pretenden explicar quién hace tal o cual función, que controlar, quién toma una
decisión, etc.

5.4.1.2 MODELO DE ESTRUCTURA

Este modelo permite visualizar el sistema corno una descomposición de los

elementos en sub—elementos, estos se descompondrán en otros con actividades

197
más detalladas, y así sucesivamente hasta alcanzar el nivel de subdivisión
adecuado (Ver Fi gura 5-3).

Estos modelos guardan cierta relación en lo referente a la conexión lógica de las

entradas y salidas, y en lo referente al nivel de descomposición o grado de
agregación que se desee mostrar.

Para una mejor utilización de los modelos expuestos es necesario aplicar dicha
técnica en forma interactiva, con el f in de generar diferentes alternativas y facilitar
la evaluación y selección del diseño más conveniente; para ello deben realizarse
los siguientes pasos:

1. Establecer la estructura y/o la malla básica del sistema.

2. Generar descomposiciones jerárquicas de 1a malla y/o la estructura básica por

medio de particiones sucesivas.

3. Establecer el grado de mecanización o automatización de las actividades

desglosadas.

4. Evaluar las mallas, estructuras y grados de mecanización finales más detallados

para elegir el diseco más conveniente.

La idea clave de esta metodología es la descomposición jerárquica, tratando de

llegar hasta los componentes más elementales del sistema. Esta descomposición
deberá regirse por los siguientes principios:

1. Principio de coherencia129, según el cual los componentes elementales de una

partición deben contener partes o actividades con cierto grado de cohesión. Esta
cohesión puede existir: por pertenencia de los más elementos a un super-
eIemento común (coincidencia); por realización de tareas similares al mismo
tiempo (simultaneidad) por pertenencia de los elementos a una misma clase de
jerarquía (taxonomía), por realización de tareas similares (procedimental); por uso
y/o modificación de un mismo conjunto de datos (comunicación); por el uso de la
salida de una actividad como entrada para otra (secuencia); y por la relación entre
actividades que no permiten identificar subactividades por medio de una entrada y
salida claramente definida.

2. Principio de acoplamiento130, según el cual la maximización de la cohesión no

elimina las interrelaciones entre los componentes elementales. No existe regla fija
para establecer el grado de acoplamiento (o de desacoplamiento) entre dos o
más actividades de un sistema, por lo tanto este es un problema entre la
coordinación, y consecuentemente de su costo, y la falta de ella para lograr
económicamente la realización de las tareas.

198
3. Principio de control131, según el cual debe utilizarse un ciclo de
retroalimentación cada vez que se acoplen dos o más funciones por medio de
información.

4. A estos principios deben agregarse las siguientes gulas de definición: Los flujos
de información deben corresponder a paquetes homogéneos que fluyen por un
mismo canal y si esto no es posible deberá realizarse una subdivisión de flujos. La
identificación de las tareas debe hacerse con un verbo en infinitivo para denotar la
acción. Las mallas no deben ser muy complejas; es decir que, deben desglosarse
por sub-elementos o tareas. Y, finalmente, debe evitarse el incluir detalles que no
sean indispensables, con el fin de facilitar la visualización lógica y el entendimiento
de la malla y/o estructura desarrollada.

5. El S.I.A. deberá basarse en la malla detallada de la operación del sistema. Sin

embargo, el grado de descomposición que determina el tamaño, la complejidad y
el funcionamiento del sistema diseñado no deberá desarrollarse hasta el mínimo
detalle porque nunca se completara el diseño general. Para cumplir con esta
limitación podrá utilizarse la siguiente jerarquía de actividades:

El funcionamiento del sistema diseñado no deberá desarrollarse hasta el mínimo

detalle porque nunca se

- SISTEMA

- SUBSISTEMAS

- COMPONENTES FUNCIONALES

- TAREAS

- SUBTAREAS

- ELEMENTOS DE OPERACIÓN

Esta jerarquización de la operación del sistema permitirá, además, decir que tipo
de información se producirá automáticamente, cual mecánicamente y cual
manualmente. Debe quedar claro que, de manera implícita se han definido los
requerimientos básicos de actividades, entradas, procesos y salidas de
información que se muestran en el diseño general, pero que el estudio detallado
de requerimientos se desarrollará en la etapa de diseño del S.I.A. de calidad.

Con base en los principios expuestos, acerca del diseño lógico general de
sistemas, se procede a generar las mallas y/o estructuras desagregadas que sean
necesarias (Ver Figura 5-4 a 5—10) para luego pasar a la etapa de diseño lógico
detallado del sistema propuesto.

199
Estas mallas o estructuras (Figuras 5-4 a 5— 10), que muestran el diseño
general, pueden seguirse afinando hasta el grado de detalle que se desee y ello
es posible mediante la descomposición de las diferentes actividades en otras cada
vez más elementales.

5.4.2 DISEÑO LÓGICO DETALLADO

El diseño lógico detallado o micro-diseñado del sistema propuesto consiste de dos

etapas, que no son más que la documentación detallada y precisa del diseño
lógico general, las cuales se presentan a continuación: 132

5.4.2.1 DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS

En esta primera etapa se diseñan los procedimientos que regularán el desarrollo

de las operaciones que se ejecutan en el Exterior del Sistema y de su interface o
interacción con el Interior o conjunto de operaciones internas, incluyéndose el
diseño de los documentos que se utilizarán« Esta etapa es el puente entre el
diseño lógico general y la especificación de los requerimientos que el sistema
debe suplir para su funcionamiento.

En el diseño de procedimiento se pueden diferenciar tres aspectos que,

secuencialmente insustituibles, son:

El modelo o estructura que lo representa, el cual es grafico-narrativo y consiste en

un diagrama de columnas que representan a la función principal (Función de
Calidad en este caso) y a las funciones relacionadas (Función de Producción,
Mercadeo, Finanzas, etc.). en cada columna aparecerán las operaciones que
interconectan a la función principal con las relacionadas y se señalarán los
documentos que intercambian entre ellos. Además, existirá una columna donde se
ubica a la Función de Procesamiento de Datos, que incluye al computador, en la
cual se registrarán las operaciones de entradas de datos, procesamiento
automático y generación de archivos e informes; aquí se identifica la interface o
interacción del Exterior con el Interior del sistema por medio de los flujos de
información hacia y desde esta columna.

El diseño de los formularios que fluyen entre las funciones administrativas, los
cuales deben contener la información necesaria y precisa para la realización de
dichas actividades. Estos formularios se obvian en este trabajo de investigación,
pero deben disecarse al llevarse a la práctica para el establecimiento del sistema.

Y el diseño de los nombres y/o códigos de las operaciones y de la información

que manipula el sistema, los cuales permitirán la captación, validación,

200
ordenamiento, clasificación y el procesamiento de los datos para la generación de
archivos e informes, para su funcionamiento y la toma de decisiones. Dicha
codificación se obvió en este trabajo, pero debe hacerse en la práctica para el
establecimiento del sistema.

Siguiendo estas gulas para el diseño de los procedimientos del Sistema Gerencia!
de la Calidad, se presentan las figuras 5-11 a 5-15.

5.4.2.2 ESPECIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS

En esta segunda etapa se definen detalladamente los requerimientos de entradas,

procesos, sal idas y almacenamientos del sistema, de tal manera que la
construcción del sistema pueda realizarse sin necesidad de buscar mas
información sobre su estructura y su funcionamiento. Esta definición se hace por-
medio de cuatro actividades que, secuencialmente insustituibles, son:

La especificación detallada de las salidas al sistema; o sea, la descripción al

máximo grado de detalle de las salidas que envía el Sistema Gerencial de la
Calidad a los demás sistemas de la empresa y al entorno de este.

La especificación detallada de las salidas al sistema; o sea, la descripción al

máximo grado de detalle de las entradas que recibe el Sistema Gerencial de la
Calidad a los demás sistemas de la empresa y al entorno de este.

La especificación detallada de las entradas al sistema Gerencial de Calidad; o sea,

la descripción al máximo nivel de detalle de los procesos que permitirán
transformar las entradas en salidas.

Y, finalmente, la especificación detallada del tipo, volumen y periodicidad de

almacenamiento de la información que el sistema gerencial de calidad necesita
para funcionar eficaz y eficientemente.

Es claro, entonces, que en el diseño lógico detallado del sistema se debe describir
el diseño lógico general al máximo nivel de detalle porque se trata,
fundamentalmente, de hacer un seguimiento riguroso a la información, materia y/o
energía que procesa el sistema para alcanzar sus objetivos.

Es obvio que, debido a las limitaciones de este trabajo de investigación no se

mostrará un exhaustivo de detalle para el diseño lógico detallado que se presenta
a continuación:

201
1. DEFINICIÓN DE LAS SALIDAS.

En términos generales, el sistema gerencial de la calidad producirá, entre otras,

las siguientes salidas: Objetivos, políticas y estrategia de la función calidad.
Información sobre especificaciones de calidad para investigaciones de mercado,
diseño o rediseño de productos, compra de materias primas, control de
proveedores, almacenamiento de materias primas, procesos y equipos de
fabricación, productos terminados, almacenamiento de productos terminados,
equipos y procesos de fabricación, nivel aceptable de calidad, porcentaje
defectuoso generado y confiabilidad, mantenimiento, garantía, costos y mejora de
calidad y por el desarrollo tecnológico y administrativo de los sistemas de

2. DEFINICIÓN DE LAS ENTRADAS.

Para producir las salidas definidas, el Sistema Gerencial de la Calidad requerirá,

entre otras, las siguientes entradas: Tecnología o como hacer- las cosas, nacional
y/o importada. Normas de Calidad de la empresa y/o sectoriales, regionales,
nacionales, andinas e internacionales. Materiales, partes y productos terminados
para control e investigación y desarro1 lo. E información de los sistemas con que
de Mercadeo, Ingeniería de Diseño, Compras, Proveedores, almacenes de
Materias Primas y de Productos Terminados, Ingeniería de Fabricación, Mercadeo
y Servicio Postventa,

3. DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS

Para transformar las entradas en las salidas, el Sistema Gerencia! de la Calidad

desarrollará, entre otros, los siguientes procesos:

Diseñar, evaluar y establecer de objetivos, políticas y estrategias de la calidad,

investigaciones de mercado, diseño o rediseño de productos, selección de
proveedores, compra y almacenamiento, mercadeo y servicio post—venta,
motivación del personal y para planes de mantenimiento y desarrollo de la calidad.

Diseñar, evaluar y establecer los sistemas de control de las especificaciones de la

calidad para proveedores, materias primas, almacenes de materias primas y
productos terminados, procesos y equipos de fabricación, productos terminados, y
para pruebas y ensayos de funcionalidad, confiabilidad, mantenibilidad y garantía
del producto.

Controlar el estricto cumplimiento de todas las especificaciones de calidad que

deben cumplir los proveedores, las materias primas y su almacenamiento, los
equipos y procesos de fabricación, los productos terminados y su
almacenamiento, el mercadeo y servicio post-venta y el personal de la empresa en
general.

202
Y diseñar, evaluar y establece planes para el mantenimiento y mejoramiento del
grado de calidad de los productos, la reducción gradual de los costos de la calidad
y para la motivación del personal de la empresa hacia la ejecución, individual y
social de actividades de calidad.

4. DEFINICIÓN DE ALMACENAMIENTOS.

Como el Sistema Gerencia! de la Calidad tendrá que utilizar información histórica

para comparar y decidir sobre el comportamiento actual y futuro de la calidad,
entonces almacenara la información básica necesaria en archivos utilizables con
el computador y por las personas que tomaran dichas decisiones.

La anterior especificación de requerimientos de entradas, procesos, salidas y

almacenamientos del sistema se podrán seguir desglosando hasta el máximo nivel
de detalle; para lograrlo se utilizaran como guía las mallas y/o estructuras del
diseño lógico general y de las especificaciones de procedimientos, así como os
formatos que adopte el diseñador de acuerdo al tipo de empresa y al tipo de
actividad (Ver Figura 5-16).

203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
214
215
216
217
5.5 DISEÑO DEL S.I.A. DE LA CALIDAD

Este diseño del Sistema de Información Administrativo de la Calidad está implícito

en el diseño lógico general y detallado del Sistema Gerencial de la calidad; y al
seguir afinando el nivel de detalle de los procedimientos y requerimientos de dicho
sistema se pudo disecar en forma paralela, el S.I.A. de la Calidad. Pero ha querido
disecarse en forma específica y por separado con el fin de seguir mostrando la
validez del método de diseco que se plantea en este trabajo.

5.5.1 DEFINICIÓN DE SUS OBJETIVOS Y FUNCIONES

5.5.1.1 OBJETIVOS

Los objetivos del S.I-A. de la calidad, enfocados hacia la producción de la

información que ha de servir de fundamento para tornar las decisiones tendientes
a superar los actuales grados de la calidad, de los productos nacionales, serian,
básicamente los siguientes:

1. Producir la información necesaria, completa, concisa y a tiempo que utilizara el

sistema gerencial de la calidad, para eliminar o reducir a su mínima expresión la
incertidumbre y la improvisación en sus procesos decisorios sobre la calidad de
los productos.

2. Utilizar equipos, métodos y datos capaces de producirla información requerida

por el Sistema Gerencial de la Calidad, con un mínimo de duplicación.

3. Identificar, organizar, cuantificar, almacenar y comparar la información sobre el

comportamiento pasado del sistema gerencial de la calidad y de la calidad de los
productos para predecir el comportamiento futuro, mediante el uso de técnicas
matemáticas especializadas para el estudio de series de datos.

4. Reducir el tiempo de entrega y el volumen de información requerida para la

toma de decisiones, mediante la producción y envió de informes específicos para
cada nivel decisorio, cumpliendo de esta manera con la jerarquizaci.6n y grado de
resumen requerido.

5. Utilizar eficaz y eficientemente el personal, los equipos, la tecnología y los

recursos asignados para producir la información requerida con la máxima
exactitud y rapidez, al menor costo posible, de tal manera que minimice el tiempo
y el esfuerzo necesario para su interpretación.

Tal como se hizo en la definición de los objetivos del Sistema Gerencia! de la

Calidad, se definirán las políticas que delimiten los objetivos del S.I.A. de la
Calidad y algunas de ellas serían las siguientes:

218
1. Cumplir estrictamente con las pautas de funcionamiento fijadas por la
administración del Sistema Gerencial de la Calidad y de la empresa en general.

2. Procesar únicamente los datos autorizados por Ingeniería de la calidad.

3. Recibir datos que cumplan estrictamente las especificaciones de formateo y

codificación.

4. Producir únicamente la información requerida por el sistema gerencial de la

calidad.

5. Impedir el uso de la información confidencial a los sistemas y/o personas no

autorizadas.

Ahora se procede a definir la estrategia o conjunto de procedimientos que

ejecutará el S.I.A. de la Calidad para transformar sus objetivos en metas de
información de calidad y algunos de ellos serían los siguientes:

1. Participar en el diseño de las aplicaciones, formatos, documentación y controles

que use el S.I.A. de la calidad.

2. Verificar que los datos a procesar cumplan con los requerimientos pre-
establecidos.

3. Capturar, validar y procesar los datos generados por las diferentes actividades
del sistema gerencial de la calidad, para actualizar los archivos maestros
respectivos.

4. Generar y explotar los diferentes archivos maestros que almacenan información

histórica.

5. Producir, comunicar y almacenar la información requerida por el Sistema

Gerencial de la Calidad.

5.5.1.2 FUNCIONEIS

De la definición de objetivos, políticas y estrategia pueden deducirse las funciones

del S.I.A. de la calidad propuesto, las cuales serían, básicamente, las siguientes:

1. Establecer los objetivos, políticas y estrategia que permitan producir la

información de calidad necesaria, para que el Sistema Gerencial de la Calidad
tome las mejores decisiones sobre la calidad de los productos.

2. Definir el tipo de equipos, tecnología y recursos necesarios para alcanzar los

objetivos del Sistema Gerencial de Calidad.

219
3. Producir técnica, económicamente y a tiempo la información requerida por el
Sistema Gerencial de la Calidad.

5.5.2 DEFINICIÓN DE SUS ELEMENTOS

La definición de los elementos constitutivos del S.I.A. de la Calidad está basada en

la caracterización de su EXTERIOR y su INTERIOR (computador).

De acuerdo a lo anterior, el Exterior del S.I.A. de la Calidad estará formado por

todos los elementos que lo integran a excepción del computador y su interface,
que constituyen el Interior. Esta dicotomía del si terna facilita las etapas de diseño
lógico general y detallado y la selección del equipo de procesamiento de datos y
periféricos necesarios, porque con base en dichos diseños podremos determinar
la naturaleza, volumen, prioridad, grado de resumen, etc. y tipo de procesamiento
de la información.

Sin embargo, podríamos definir los elementos del S.I.A como el conjunto de
personas que realizarán diversas actividades, la interface y el computador; y,
finalmente, redefinirlos corno el Exterior o conjunto de funciones no estructuradas,
semi-estructuradas y operaciones diferentes al procesamiento electrónico de datos
(procesos no realizados por el Computador) y corno el Interior o conjunto de
equipos periféricos (interface) y de procesamiento electrónico de datos
(computador), tal corno se muestra en Ia Figura 5—17.

5.5.3 DEFINICIÓN DE SUS RECURSOS

La definición de los recursos del S.I.A. de la calidad propuesto puede deducirse,

en forma general, de la definición de los recursos del Sistema Gerencial de la
Calidad y, en forma específica, de la definición de sus elementos constitutivos
porque ellos son los que los utilizarán; dicha definición se presenta a continuación:

5.5.3.1 TÉCNICOS Y TECNOLÓGICOS

Los recursos técnicos son el conjunto de equipos usados para capturar, procesar,
almacenar y comunicar datos e información sobre las diferentes funciones del
Sistema Gerencial de la Calidad.

Los recursos tecnológicos son el conjunto de conocimientos necesarios para real

izar sus actividades; especialmente los recursos que permiten tomar decisiones
eficaces y eficientes corno las Cartas de Control, los Planes de Aceptación y las
Curvas de Operación Característica, los cuales podrán utilizarse en forma visual
y/o impresa.

220
5.5.3.2 HUMANOS

Estos recursos son el conjunto cié personas con determinado perfil de

profesionalismo, dedicación, entrenamiento, motivación, responsabilidad,
confiabilidad, etc. que debe estar vinculado al S. I.A. de la Calidad.

5.5.3.3 FINANCIEROS

Estos recursos son las partidas de dinero asignadas y presupuestadas para que el
S.I.A. de la Calidad utilice los equipos y tecnología adecuados y necesarios
(propios o de terceros) y el personal calificado para alcanzar sus objetivos y
lógicamente los del Sistema Gerencial de la Calidad.

5.5.4 DEFINICIÓN DE SUS FRONTERAS

La definición de las fronteras del S.I.A. de la Calidad propuesto puede deducirse,

en forma general, de los objetivos, políticas, estrategia, funciones, elementos y de
I a planeación, programación y presupuestación de los recursos del Sistema
Gerencial de la Calidad y, en forma específica, de los objetivos, pol11icas,
estrategia, funciones, elementos y de la planeación, programación y
presupuestación de sus recursos; dicha definición se presenta a continuación s

5.4.1 FUNCIONALES

Estas fronteras o limitaciones son las restricciones que implica el acopio, proceso,
almacenamiento y comunicación de información apta para tomar decisiones sobre
el comportamiento integral de la calidad específicamente serían las limitaciones
que impliquen las actividades a controlar, los sistemas de control y el equipo de de
procesamiento automático de datos.

5.5.4.2 VENTAJAS

La visualización de las ventajas que traerá el establecimiento del S.I.A. de la

Calidad serán, además de las que aporta el Sistema Gerencia! de la Calidad, las
siguientes:

1. Utilizar equipos automáticos de captura y conversión de los datos que

alimentarán el S.I.A. de la Calidad,

2. Utilizar equipos automáticos de control de procesos, evitándose al máximo la

intervención humana y eliminándose de paso el enfrentamiento entre calidad y
producción.

3. Utilizar, en tiempo real, métodos estadísticos de respuesta visual/impresa para

control y torna de decisiones sobre las especificaciones de la calidad en general.

221
4. Producir y utilizar información de calidad para administrar el Sistema Gerencia
de Calidad.

5.5.4.3 DESVENTAJAS

Las desventajas que implicaría el establecimiento del S.I.A. de la Calidad serian,

básicamente, las mismas desventajas que se previeron para el Sistema Gerencial
de la Calidad; pero hay que aclarar que la gran mayoría de las empresas
investigadas poseen sistemas de procesamiento electrónico incorporado a su
S.I.A., a nivel empresarial, y esto reducirá sustancialmente los costos que conlleva
su adquisición.

5.5.5 DEFINICIÓN DE SU ADMINISTRACIÓN

La administración del S.I.A. de la Calidad está definida por la administración del

Sistema Gerencial de la Calidad y por lo tanto debe ceñirse a las pautas del plan
maestro de administración que rige a dicho sistema.

5.5.6 DISEÑO LÓGICO GENERAL

El diseño lógico general o macro-diseño del S.I.A. de la Calidad se hará siguiendo

la misma metodología utilizada en el diseño del S. G. C. de la empresa. Con base
en la observación anterior, se seguirá la idea fundamental de la descomposición
jerárquica y la de generar y evaluar- alternativas de diseño funcional para el S.I.A.
del Sistema Gerencial de la Calidad.

Por lo tanto se interpreta la situación actual en términos del marco teórico,

respecto a posibles estructuras funcionales y de flujos de información, para
abstraería en una descomposición jerárquica de los elementos del S.I.A. y en una
malla de funciones asociadas finalmente, se evalúan, económicamente, las
alternativas y grados de automatización de las funciones del S.I.A. para escoger la
más conveniente (Ver Figura 5—18 a 5-27).

222
223
224
225
226
227
228
229
230
231
232
233
5.5.7 DISEÑO LÓGICO DETALLADO

El diseño lógico detallado del S.I.A. de la calidad o micro-diseño consiste, tal como
se hizo con el diseño lógico detallado del sistema gerencial de la calidad, en el
diseño de procesamientos y la especificación de los requerimientos del sistema de
información en cuestión.

Estas dos etapas del diseño lógico detallado se pueden desarrollar en forma
integrada pero conservando, cada una, su independencia respecto a su objetivo.

Es decir que, en la etapa de diseño de procedimientos debe establecerse con

precisión quien y cuando realizara tal o cual actividad de acuerdo con el diseño
seleccionado y se identifican claramente las entradas y salidas hacia el
computador (Ver Figuras 5-28 a 5-39).

Y, finalmente, en la etapa de especificación de requerimiento debe establecerse

con precisión que datos entraran al computador, como serán procesados, como
entregaran la información producida, como será almacenada y reproducida, y
como será administrado el acceso al S.I.A. de la calidad seleccionado.

234
235
236
237
238
239
240
241
242
243
244
245
246
 DISEÑO DEL REGISTRO DE ENTRADA PARA CONTROL

TÉCNICO DE LA CALIDAD

DEFINICIÓN DEL CAMPO POSICIONES DEL CAMPO

CODIGO DE LA APLICACIÓN 001-005

NOMBRE DE LA APLICACIÓN 006-015

CÓDIGO DEL PROGRAMA 016-016

NOMBRE DEL PROGRAMA 017-031

CÓDIGO DEL PROVEEDOR 032-034

CÓDIGO DEL MATERIAL 051-053

CÓDIGO DEL MATERIAL 054-070

CÓDIGO DE LA ESPECIFICACIÓN 071-073

NOMBRE DE LA ESPECIFICACIÓN 074-100

CÓDIGO DEL ENSAYO 101-102

NOMBRE DEL ENSAYO 103-120

CÓDIGO DEL LOTE 121-130

NÚMERO DE UNIDADES 131-134

NÚMERO DE MUESTRAS 135-136

TAMAÑO DE MUESTRA 137-138

247
 DISEÑO DEL INFORME DE SALIDA PARA CONTROL

TÉCNICO DE LA CALIDAD

NOMBRE DEL MATERIAL CÓDIGO DEL MATERIAL

NOMBRE DEL PROVEEDOR CÓDIGO DEL PROVEEDOR

NOMBRE DE LA ESPECIFICACIÓN NORMA DE CALIDAD

NÚMERO DE LOTE NÚMERO DE UNIDADES

NOMBRE DEL ENSAYO CÓDIGO DEL ENSAYO

No. MUESTRA MÍNIMO MÁXIMO RANGO PROMEDIO D.ESTANDAR ACEP./RECH.

001 xx.xx xx.xx xx.xx xx.xx xx.xx SI

002 xx.xx xx.xx xx.xx xx.xx xx.xx NO

003 xx.xx xx.xx xx.xx xx.xx xx.xx SI

004 xx.xx xx.xx xx.xx xx.xx xx.xx SI

005 xx.xx xx.xx xx.xx xx.xx xx.xx SI

006 xx.xx xx.xx xx.xx xx.xx xx.xx SI

PORCENTAJE ACEPTADO: xx.x

PORCENTAJE RECHAZADO: xx.x

248
Una vez que se ha cumplido la fase de Diseño Lógico General y Detallado del
Sistema (hasta niveles elementales de detalle respecto a su estructura
organizacional, malla de información, especificación de procedimientos y
requerimientos de entrada, proceso y salida) , entonces se podrá pasar a la fase
de determinación de la factibilidad del nuevo sistema, sólo así podrá pasarse a la
fase de Diseño Físico o de construcción, programación, prueba, aceptación y
explotación del nuevo sistema.

Corno este trabajo se limita a una investigación teórica, con un determinado grado
de factibilidad de establecimiento en las empresas grandes y mediarías
investigada, en la siguiente sección se presenta una guía para determinar su
factibilidad.

5.6 FACTIBILIDAD DEL SISTEMA

EI estudio de factibilidad del Sistema Gerencia1 de 1a Calidad debe hacerse una

vez terminada la fase de Diseño Lógico, porque ahora se decide si se establece o
no el nuevo sistema. V esta fase es obligatoria para luego pasar a la fase de
Diseño Físico del nuevo sistema.

5.6 TÉCNICA

La factibilidad técnica del nuevo sistema debe cuantificarse tomando como base
de evaluación: la capacidad, velocidad y versatilidad de operación del computador;
su adaptabilidad a futuros cambios en el sistema y a las nuevas tecnologías; sus
facilidades de instalación, mantenimiento y modernización durante la vida útil del
proyecto; y el costo y las facilidades de adquisición que ofrezcan los proveedores.

Los parámetros anteriores no ofrecen di facultades para su cuantificación porque

en el mercado nacional se consiguen suficientes tipos de computadores y
proveedores que aseguran la competitividad a que los usuarios aspiran.

5.6.2 OPERACIONAL

La factibilidad operacional del nuevo sistema debe cuantificarse tomando coma

base de evaluación: el tipo, funcionalidad, adaptabilidad a nuestro medio, costo y
modernización de 1a tecnología que implica su establecimiento además, debe
hacerse un inventario del recurso humano disponible y/o necesario para preservar
el óptimo funcionamiento del nuevo sistema durante su vida útil.

249
5.6.3 ECONÓMICA133, 134, 135

La factibilidad económica del nuevo sistema debe cuantificar se tomando corno

bases el costo del problema a resolver; el costo de la información a producir el tipo
de inversiones a realizar y la forma de recuperación de dichas inversiones.

Lo anterior implica determinar el costo de establecimiento del nuevo sistema es

decir, determina el costo de los elementos y recursos definidos en el diseño lógico
general y detallado del Sistema Gerencial de la Calidad además, debe
determinarse el costo de la inversión a real izar durante la vida útil del proyecto.
Esto se material izará por medio de los métodos tradicionales de evaluación de
proyectos de inversión por ejemplo, con el método del Valor Presente Neto.
Finalmente se tornará la decisión de establecimiento, o no establecimiento, del
nuevo sistema mediante la valoración de la información a producir, usando el
metido del Árbol de Decisión.

El valor de la información a producir se medirá confrontando el costo de la acción

ejecutada con base en dicha información, frente al costo de la acción ejecutada en
el caso de no tenerla. Claro esto que este proceso es válido cuando existe un
posible resultado que conduce a tomar una decisión diferente a la que se hubiere
tornado en caso de no tenerse la información producida.

Para calcular el valor de la información136 será necesario medir las consecuencias

del proceso decisorio, enmarcado en un ambiente de información-desinformación,
en términos del costo de oportunidad; aun cuando el costo de oportunidad para
una actividad y sus posibles resultados específicos sea una medida relativa. Para
aclarar estos conceptos debe tenerse en cuenta que el costo de oportunidad, para
un evento cualquiera y un resultado, será la diferencia entre el valor medio
esperado (VMEj) para cada combinación evento—alternativa y el costo (C‘) de
mejor evento (i) que se hubiera podido escoger para la alternativa (j) dada.

250
En donde i = # fila; J = # de columna; P = Probabilidad asociada a dicho evento; y
Ui =Utilidad para el evento i. En este caso, quien tome la decisión de establecer o
no el nuevo sistema escogerá la alternativa de menor costo o que genere mayor
ahorro.

El costo de oportunidad de cada resultado es una medida de cuanto se podría

ahorrar si el Sistema Gerencial dela calidad indicase que iba a ocurrir este
resultado especifico. Y el valor medio esperado de la información de calidad es un
indicador del máximo costo que quien decide estarla dispuesto a pagar por dicha
información adicional producida por el S.G.C. y será el valor presente neto de los
costos de equipos, tecnología, personal e insumes requeridos por dicho sistema
durante la vida útil del proyecto.

Un modelo para determinar el costo de información producida por el S.G.C. frente

a la reducción de las utilidades, debidas a las perdidas s ocasionadas por la sub—
calidad y la menor participación en los mercados del producto, podría ser el
siguiente:

Supongamos que por medio de una investigación de mercados, realizada bajo el

control de especificaciones de calidad, se determina que el mercado se
comportará de acuerdo a la Tabla 5-41 o Tabla de Demanda para un producto
dado durante la vida útil del proyecto (5 años) y manteniendo constantes los
cambios de precios.

Supongamos, también, que el costo es generar, preservar y garantizar el grado de

calidad que se ofrece al mercado se comportara de acuerdo a la Tabla 5-42 o
Tabla de Costos para dicho producto durante la vida útil del proyecto (5 años).

El comportamiento del modelo seleccionado para tomar la decisión de establecer

o no el S.G.C. propuesto, tomando como base la información de las Tablas 5-41 y
5-42, se muestra en la Tabla 5-43.

251
 TABLA 5-41

DEMANDAS ESPERADAS PARA EL PRODUCTO X, SEGÚN SU GRADO DE

CALIDAD CERTIFICADO Y PARA UN PERÍODO DE CINCO (5) AÑOS

DEMANDA PROBABILIDADES ESPERADAS

EN
UNIDADES CALIDAD ACTUAL CALIDAD MEJORADA
(SIN EL S.G.C) (CON EL S.G.C)

24.000 0.40 0.05

46.000 0.50 0.60

76.000 0.10 0.35

252
 TABLA 5-42

COSTOS ESPERADOS PARA LA GENERACIÓN, PRESERVACIÓN Y

GARANTIZACIÓN DEL GRADO DE CALIDADO FRECIDO AL MERCADO

DEMANDA PROBABILIDADES ESPERADAS

EN
UNIDADES CALIDAD ACTUAL CALIDAD MEJORADA
(SIN EL S.G.C) (CON EL S.G.C)

24.000 - $ 12.000 (*) - $ 7.000 (1)

- - $ 9.000 (2)
- $ 9.800 (3)

46.000 - $ 23.000 (*) - $ 10.000 (1)

- $ 12.000 (2)
- $ 12.800 (3)

76.000 - $38.000 (*) - $ 10.000 (1)

- $ 12.000 (2)
- $ 12.800 (3)

1 = EMPRESAS QUE TIENEN COMPUTADOR

2 = EMPRESAS QUE COMPRARÍAN COMPUTADOR

3 = EMPRESAS QUE ARRENDARÍAN COMPUTADOR

4 = UNIDADES MONETARIAS EN V.P.N

253
254
De las tablas anteriores se deduce que:

- El establecimiento del S.G.C., con el fin de generar, preservar, certificar y

garantizar el grado de calidad de los productos demandados por el mercado,
conduce al ahorro de $16.850 unidades monetarias frente a la alternativa de no
establecerlo y no producir las necesidades demandadas. Es decir que, se
incrementaran las utilidades brutas esperadas por la empresa, en $16.850
unidades monetarias y se incrementara, la expectativa de expansión de sus
mercados (Ver Tabla 5-43; Alternativa -1).

- El establecimiento del S.G.C. en una empresa que tiene computador, con el fin
de generar, preservar, certificar y garantizar el grado de calidad de los productos
demandados por el mercado, conduce al ahorro de $17.850 unidades monetarias
frente a la alternativa de no establecerlo y no producir las unidades demandadas.
Es decir que, se incrementaran las utilidades brutas, esperadas por la empresa, en
417.850 unidades monetarias y se incrementara la expectativa de expansión de
sus mercados (Ver Tabla 5-43; Alternativa – 1.1.1).

- El establecimiento del S.G.C„ en una empresa que decide comprar computador,

con el fin de generar, preservar, certificar y garantizar el grado de calidad de los
productos demandados por el mercado, conduce al ahorro de $15,850 unidades
monetarias frente a la alternativa de no establecerlo y no producir. Es decir que, se
incrementarán las utilidades brutas, esperadas por la empresa, en $15,850
unidades monetarias y se incrementarán la expectativa de expansión de sus
mercados (Ver Tabla 5-43; Alternativa – 1.2.1.1).

- El establecimiento del S.G.C. en una empresa que decidió arrendar computador,

con el fin de generar, preservar, certificar y garantizar el grado de calidad de los
productos demandados por el mercado, conduce al ahorro de $15.150 unidades
monetarias frente a la alternativa de no establecerlo y no producir. Es decir que, se
incrementaran las utilidades brutas, esperadas por la empresa, en $15,150
unidades monetarias y SE incrementará la expectativa de expansión de sus
mercados (Ver Tabla 5-43 5 Alternativa - 1.2.1.2).

El no establecimiento de este S.G.C. propuesto y no producir las unidades

demandadas, por el mercado conduce a no incurrir en egresos, a no incrementar
las utilidades brutas esperadas por la empresa, en $16.850 unidades monetarias;
y a salir del mercado, dándole la oportunidad de crecimiento a la competencia (Ver
Tabla 5-43; Alternativa -2).

El no establecimiento del S.G.C. en una empresa que tiene computador y producir

las unidades demandadas por el mercado conduce a incurrir en el egreso de
$9,000 unidades monetarias; a no incrementar las utilidades brutas esperadas por

255
la empresa, en $29.150 unidades brutas esperadas por la empresa, en $29.150
unidades monetarias; y al ir cediendo su participación en el mercado a las
empresas que ofrecen y garantizan productos de mejor calidad y al mismo precio
que los suyos (Ver Tabla 5-43; Alternativa – 2.1.1).

- El no establecimiento del S.G.C. en una empresa que no tiene computador y

producir las unidades demandadas por el mercado conduce a incurrir en el egreso
de $11.000 unidades monetarias; a no incrementar las utilidades brutas esperadas
por la empresa, en $27.150 unidades monetarias; y a ir cediendo su participación
en el mercado a las empresas que no ofrecen y garantizan productos de mejor
calidad y al mismo precio que los suyos (Ver Tabla 5-43; Alternativa – 2.2.1).

- El costo ponderado de la calidad que ofrecen las empresas que no establecieron

el S.G.C. es de $20.300 unidades monetarias. Mientras que el costo ponderado de
la calidad, mejorada, que ofrecen y garantizan las empresas que establecieron el
S.G.C. es de $11.050 unidades monetarias.

- El costo de oportunidad (Co) para la decisión de establecer el S.G.C. es de

$9,850 unidades monetarias (26.850 — 17.000).

- El máximo costo que la empresa debe aceptar para establecer el S.G.C. es de

$20,900 unidades monetarias (11,050 + 9.850).

De acuerdo con los resultados del estudio de factibilidad de S.G.C. se deduce que
la mejor decisión es la de establecer dicho sistema y esperar, por consiguiente:

- El incremento de por lo menos un (1) Grado de Desarrollo Tecnológico y

Administración respecto al anterior Sistema de Calidad.

- El incremento de por lo menos un (1) Grado de Calidad para los productos y

actividades de la empresa en general.

- Un incremento significativo en las utilidades brutas esperadas por Ia empresa.

- Un incremento significativo en la participación del mercado de su producto, lo

cual redundara en un incremento de su producción, productividad, imagen de
calidad y, consecuentemente, en la satisfacción de sus consumidores.

256
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 CONCLUSIONES

La contrastación entre la situación actual del desarrollo tecnológico y

administrativo de los Sistemas de Calidad, que funcionan en las grandes y
medianas empresas colombianas, y el marco conceptual desarrollado para usarlo
como pauta de evaluación permitió disecar un nuevo Sistema de Calidad acorde
con las necesidades actuales y futuras del desarrollo tecnológico, administrativo,
cultural, social, económico y político del país. De dicha contrastación se dedujeron
las siguientes conclusiones:

1. Las empresas clasificadas como grandes, ya sean industriales o de servicios,

tienen un Sistema de Calidad cuyo Grado de Desarrollo Tecnológico y
administrativo es REGULAR (3.7).

2. Las empresas clasificadas como medianas, ya sean industriales o de servicios,

tienen un Sistema de Calidad cuyo Grado de Desarrollo Tecnológico y
Administrativo es REGULAR (3.4).

3. Sólo un 22% de las empresas usa el computador para control de sus procesos
de producción.

4. Sólo un 13% de las empresas usa el computador corno procesador de datos

para controlar la calidad de sus productos pero lo hacen en forma aislada, usando
cartas de control para materiales, procesos y productos.

5. Ninguna empresa tiene claramente definido un Sistema de Información

administrativo para generar, preservar, certificar y garantizar la satisfacción de sus
mercados por medio de la comercialización de productos con un grado de calidad
acorde con sus expectativas y con su precio.

6. Se hace necesario difundir los conceptos y técnicas que buscan mejorar la

calidad de la producción nacional, porque ello será el punto de partida para usar-
equipos y tecnologías acordes con el desarrollo tecnológico de la actualidad y del
futuro, así como de persona previamente capacitado y motivado para producir con
calidad.

7. Se hace necesaria la intervención del Gobierno Nacional, por medio del

Ministerio del Desarrollo y específicamente por medio de la Superintendencia de
Industria y Comercio, para que con la asesoría del ICONTEC vigile el
cumplimiento de las normas de calidad de los productos que consumen los
colombianos.

257
8. Sólo mediante el establecimiento de los Sistemas Gerenciales de la Calidad
será posible obtener información confiable y a tiempo para evaluar la calidad de
nuestros bienes y servicios.

9. Los objetivos terminales propuestos se alcanzaron, puesto que se identificó y

evaluó el Grado de Desarrollo Tecnológico y Administrativo de los Sistemas de
Calidad de las grandes y medianas empresas nacionales se desarrolló un marco
teórico que aporta pautas claras para diseñar o rediseñar cualquier tipo de sistema
artificial; y se diseñó un sistema de calidad alternativo a los actuales para usarlo
corno vía de solución al problema de la subcalidad de los productos y de la vida
nacional.

10. Es factible, técnica, operacional y económicamente, establecer el Sistema

Gerencia! de la Calidad propuesto. Esto se debe a que rio sólo genera ahorro
sobre el costo de la calidad que deben garantizar las empresas sino que, además,
conduce a incrementar el mercado potencial del producto, la producción, la
productividad, el nivel de actuación de los empleados de la empresa, la
generación de empleo directo, la sustitución de algunos productos importados, el
ahorro de divisas, las exportaciones y la generación de divisas; lo cual reducira
directamente en el desarrollo tecnológico y administrativo de las empresas, en
particular, y del país en genera1«

6.2 RECOMENDACIONES

Las recomendaciones a que da lugar este trabajo de investigación son las

siguientes:

1. Diseñar y establecer un plan nacional de motivación hacia la ejecución de

actividades de calidad, el cual debe iniciarse en las escuelas, colegios,
universidades y empresas 5 y dirigirse hacia el núcleo familiar con el fin de
generar y fortalecer un perfil de calidad dado para los colombianos. Este plan,
visto corno un Sistema de Calidad, podrá ser diseñado y administrado por el
Ministerio de Educación nacional.

2. Diseñar y establecer un Sistema de Información de Calidad, por parte de la

Superintendencia de Industria y Comercio, similar al Ministerio de Hacienda Y
Crédito Publico,, con el fin de controlar, oficialmente, el grado de calidad de los
bienes y servicios que se consumen en el país; y garantizar, de este modo, el
cumplimiento de las normas de calidad de quienes las infringen.

3. Diseñar y establecer convenios, sobre el tipo y métodos de control de calidad

diversos, entre la Superintendencia de Industria y Comercio y las universidades es
oficiales que poseen laboratorios fisicoquímicos, metrológicos, informáticos, etc.

258
4. Exigir a las grandes y medianas empresas, por parte de la Superintendencia de
Industria y Comercio, el establecimiento de Sistemas de Calidad que permitan
obtener información confiable y a tiempo (información de cinta magnética) para
hacer un control efectivo de los procesos de producción y de la calidad media
saliente de los mismos. A las empresas pequeñas y a las micro- empresas se les
debe exigir el establecimiento de un Sistema de Calidad similar, pero que la
información se registre en Libros supervisados (sistemas de visitas actuales) por
las entidades autorizadas para ello.

5. Establecer los Sistemas Gerenciales de Calidad, tanto por las ventajas que se
le asignaron en el estudio de factibilidad como por la necesidad nacional de
generar información que permita investigar, planear, generar, certificar y garantizar
un grado de calidad que satisfaga las necesidades de los consumidores a un
precio razonable; y, además, permita a los empresarios producir dicho grado de
calidad en niveles óptimos de rentabilidad técnica y económica. Solo así se podrá
ser competitivo frente a los productos nacionales y extranjeros; es decir,
produciendo mejor, más y menos costo.

Estas recomendaciones son de gran impacto nacional, como muy bien lo sintetiza
el Plan Nacional de Desarrollo que define a los S.I.A. como unos ―instrumentos
privilegiados del desarrollo de la sociedad moderna, porque permiten dominar la
información necesaria para investigas, administrar y tomar las mejores decisiones
respecto a la calidad de la vida nacional‖. Además, a partir del decreto 146 del 14
de Enero de 1983,por medio del cual se crea el Consejo de Informática y
Recursos Humanos, el país se apresta a recibir la innovación tecnológica por
donde entraran los Sistemas Gerenciales de la Calidad propuestos.

259
1. IDENTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CALIDAD (OBJE).

Tamaño de la empresa (TAMEMP)

Clase de empresa (CLAEMP)

Este departamento asesora la producción o depende de el la (LOSDPR)

Este departamento asesora la producción o depende de ella (LOSDPR)

1.1 Que significa para usted el término Calidad (OBJI)?

1.2 Cómo cree, usted, que afecta la calidad de los productos a una empresa, al
mercado y al país (OBJ2)

1.3 La empresa tiene definidos por escrito, actualizados, comunicados a todos sus
departamentos y en uso sus objetivos, políticas y procedimientos de operación,
como una estrategia para desarrollar labores con calidad (OBJ3)?

1.4 La empresa tiene definidos por escrito, actualizados, comunicados a todos sus
departamentos y en uso sus objetivos, políticas y procedimientos, como una
estrategia de comercialización (OBJ4)?

1.5 El Sistema de calidad tiene definido por escrito, actualizados, comunicados a

quienes corresponda y en uso sus objetivos, políticas, estrategias y
procedimientos, para lograr los objetivos de calidad de la empresa (OBJ5)?

IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD (ELEM).

2.1 La empresa tiene definidos por- escrito, actualizados, comunicados a quienes

corresponda y en funcionamiento los departamentos y secciones que la
conforman, así como sus funciones y relaciones (ELE1).

2.2 La empresa tiene definidos por escrito, actualizados a quienes corresponda y

en uso las relaciones entre su Sistema de Calidad y sus demás componentes
(ELE2).

2.3 La empresa tiene definidas por escrito, actualizadas, comunicadas a quienes

corresponda y en uso las relaciones entre su Sistema de Calidad y sus
proveedores (ELE3).

2.4 El Sistema de Calidad tiene definido por escrito, actualizados, comunicados a

quienes corresponda y en funcionamiento las secciones que lo conforman (ELE4).

260
2.5 El Sistema de Calidad tiene definida por escrito, actualizadas, comunicadas a
quienes corresponda y en uso las funciones y relaciones de sus componentes
(ELE5).

3. IDENTIFICACION DE LQS RECURSOS DEL SISTEMA DE CALIDAD (RECU).

3.1 La empresa tiene definido por escrito, actual izados, comunicados a quienes
corresponda y en uso el tipo de equipos, tecnología, materiales, ensambles,
personas, información y presupuesto para lograr y preservar sus objetivos de
calidad, ya sean propios y o de terceros (REC1).

3.2 El Sistema de Calidad tiene definido, por escrito, actualizado, comunicado a

quienes corresponda y en uso equipos y tecnología adecuados para lograr y
garantizar un grado de calidad determinado, ya sean propios y/o de terceros
(REC2).

3.3 El Sistema de Calidad tiene definido, por escrito, actualizado, comunicado a

quienes corresponda y en uso el perfil del recurso humano necesario para
desarrollar sus actividades (REC3).

3.4 El Sistema de Calidad tiene definido por escrito, actualizado, comunicado a

quienes corresponda y en uso el tipo, volumen y periodicidad de la información
sobre calidades de inmateriales, equipos, tecnología, productos, presupuesto y
personas para controlar y garantizar los objetivos de calidad de la empresa
(REC4).

3.5 El Sistema de Calidad tiene definido por escrito, actualizado, comunicado a

quienes corresponda y en funcionamiento un sistema de información
computarizado para tomar decisiones sobre calidad (REC5)

4. IDENTIFICACIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA DE CALIDAD (LIMI)

4.1 La empresa tiene definidas por escrito, actualizadas, comunicadas a quienes

corresponda y en uso las limitaciones que sobre sus objetivos de calidad generan
las necesidades, gustos, y clasificación económica de sus mercad os (LIM1)

4.2 La empresa tiene definidas por escrito, actualizadas, comunicadas a quienes

corresponda y en uso las limitaciones de BUB recursos, para planificar el logro y
preservación de sus objetivos (LIM2).

4.3 La empresa tiene definidas por escrito, actualizadas, comunicadas a quienes

corresponda y en uso las limitaciones que sobre sus objetivos de calidad generan
las normas de calidad nacionales y/o internacionales (LIM3).

261
4.4 La empresa tiene definidas, actual izadas, comunicadas a quienes
corresponda y en uso las limitaciones que sobre sus objetivos de calidad genera la
competencia (LIM4).

4.5 El Sistema de Calidad tiene definidas por escrito, actualizadas, comunicadas

a quienes corresponda y controladas las limitaciones sobre el uso de equipos,
tecnología, información y presupuesto usados para lograr sus objetivos (LIM5).

5. IDENTIFICACIÓN DE LA ADMINISTRACION DEL SISTEMA DE CALIDAD

(ADMO).

5.1 El Sistema de Calidad planifica eficaz y eficientemente el grado de calidad de

los productos (PLAN), porque:

1. Usa la información proveniente de investigaciones de mercados y participa en la

definición de normas y grados de calidad (PLA1).

2. Diseña metas el caras, alcanzables, cuantificables y controlables para lograr y

garantizar el grado de calidad esperado por el mercado (PLA2).

3. Diseña políticas claras, ejecutables, delegables y controlables para guiar el

desarrollo de las actividades (PLA3).

4. Diseña estrategias que incluyen procedimientos consistentes, claros,

ejecutables, delegables y controlables para lograr los objetivos de calidad de la
empresa (PLA4).

5. Presupuesta, programa, asigna y controla los recursos a cada sección del

sistema, para que desarrollen sus funciones a cabalidad (PLA5)

5.2 El Sistema de Calidad tiene una organización eficaz y eficiente para lograr el
grado de calidad planificado, porque:

1. Tiene definidos por escrito, técnicamente organizados, comunicados a quienes

corresponda y en uso medios y procedimientos para identificar, evaluar y
garantizar el grado de calidad de las materias primas y/o partes que utilizará la
empresa (MAPR), ya sean propios o de terceros; es decir que:

-. Participa en el diseño del producto o servicio, mediante la definición del tipo y y

numero de variables que manipularán su grado de calidad (MAP1).

-. Usa equipos, tecnología y personal calificados para identificar y evaluar

dimensiones, composición físico-química y/o funcionalidad (MAP2 ) -

262
-. Identifica y ubica Ios insumos conformes y no conformes con sus
especificaciones (MAP3)

-. Se comunica con los proveedores para convenir los procedimientos de

evaluación y reposición de materiales y/o partes defectuosas (MAP4).

-. Usa archivos con información histórica y procedimientos para evaluar, asesorar

y seleccionar los proveedores (MAP5)

2. La empresa tiene definidos por escrito, técnicamente organizados, comunicados

a quienes corresponda, en uso y asesorados por el Sistema de Calidad procesos
de producción adecuados para generar el grado de calidad planificado (PROD), ya
sean propios o de terceros; es decir que:

-. Usa equipos, tecnología y personal calificados para generar el grado de calidad

planificado, durante el proceso de producción (PRO1).

-. Identifica, controla y evalúa dimensiones, composición fisico-quimica y/o

funcionalidad y ubica técnica e económicamente puntos de control durante el
proceso de producción (PRO2).

-. Diseña, usa y controla políticas y procedimientos de mantenimiento preventivo

para asegurar el normal funcionamiento de los equipos (PR03).

-. Identifica y ubica adecuadamente los productos en proceso y productos

terminados conformes y no conformes con las especificaciones de fabricación
(PRO4).

-. Usa archivos con información histórica y procedimientos para evaluar, asesorar

el grado de calidad durante los procesos de producción (PRO5).

3. Tiene definidos por escrito, técnicamente organizados, comunicados a quienes

corresponda y en uso medios y procedimientos para certificar y garantizar el grado
de calidad de los productos (GARA), ya sean propios o de terceros; es decir que:

-. Usa instalaciones, equipos de laboratorios, tecnología y personal calificado para

certificar y garantizar el grado de calidad que espera el mercado (GAR1).

-. Calibra periódicamente, con la exactitud y precisión del caso, todos los equipos
y elementos de medición y control, siguiendo un manual de procedimientos
(GAR2).

-. Realiza auditorias para respaldar sus procesos de control sobre el grado de

calidad o contrata auditores externos (GAR3).

263
-. Usa archivos con información histórica y procedimientos para tomar decisiones
sobre los grados de calidad generados por' los procesos de producción (GAR5).

4. La empresa tiene definidos por escrito, técnicamente organizados, comunicados

a quienes corresponda y en uso almacenes par ¿a materiales, partes, productos
en procesos y productos terminados (ALMA), es decir que:

-. Usa áreas con distribuciones adecuadas y señalizadas (ALM1).

-. Usa medios y procedimientos adecuados para la identificación y manejo de

materiales y productos (ALM2).

-. Usa medios y procedimientos para preservar y garantizar el grado de calidad de

los materiales y productos (ALM3)

-. Usa información y procedimientos que garantizan la rotación y la calidad de

materiales y producto (ALM4).

-Usa medios y procedimientos que garantizan la calidad de los productos que se

transportan hasta Ios compradores (ALM5).

5. Tiene definidos por escrito, técnicamente organizado, comunicados a quienes

corresponda y en uso medio y procedimientos os para asegurar y certificar la
satisfacción del mercado (MERC), ya sean propios o de terceros5 es decir que:

-. Identifica en forma precisa y entendible las especificaciones de uso de los

productos (MER1).

-. Usa medios y procedimientos adecuados para investigar y evaluar el uso y el

funcionamiento de los productos en su vida útil (MER2).

-. Usa información y procedimientos adecuados para certificar la calidad de los

productos (MER3)

-. Usa medios y procedimientos adecuados para atender reclamos por

reparaciones, reposiciones, devoluciones y garantías (MER4).

-. Usa información, medio y procedimientos adecuados para afinar su

funcionamiento, responder por el grado de calidad y apoyar la reducción de los
costos de la producción (MER5).

5.3 El Sistema de Calidad, y la empresa en general, tienen una dirección eficaz y

eficiente para lograr el grado de calidad planificado (DIRE), porque tienen
definidos por escrito, actual izados, comunicados a quienes corresponda y en uso:

264
1. Medios y procedimientos para planear, organizar, dirigir y controlar sus
objetivos, elementos, limitaciones y recursos (DIR1).

2. Medios y procedimientos para seleccionar y adaptar nuevos equipos y

tecnologías a sus operaciones habituales (DIR2).

3. Medios y procedimientos para seleccionar, adaptar, capacitar, motivar, evaluar,

promocionar y dar estabilidad laborar a sus empleados (DIR3).

4. Medios y procedimientos para desarrollar en los empleados el sentido de la

calidad para generar actividades individuales y sociales con calidad (DIR4).

5. Medios y procedimientos, para identificar, almacenar y utilizar la información

necesaria y a tiempo para tornar decisiones técnicas administrativas (DIR5).

5.4 El Sistema de Calidad y la empresa en general, controlan eficaz y eficiente

todas sus actividades (CONT), porque tienen definidos por escrito, actual izados,
comunicados a quienes corresponda y en uso:

1. Medios y procedimientos para diseñar, evaluar y ubicar sistemas de control

adecuados (CON1).

2. Medios y procedimientos para utilizar funcionalmente los sistemas de control

(CON2).

3. Personal entrenado para manipular los sistemas de control, así como los datos
que ellos generan (CON3).

4. Medios y procedimientos de motivación que apoyan el nivel de autoridad de los

controladores (CON4).

5. Medios y procedimientos que permitan identificar, evaluar, almacenar y utilizar

la información necesaria y a tiempo para tomar decisiones diversas sobre
calidades (CON5).

5.5 El Sistema de Calidad, y en general la empresa, apoyan el logro de los

objetivos de calidad porque usan instalaciones física funcionales para planta y
oficinas (INST), definidos como:

1. Edificios y zonas verdes (INS1).

2. Distribución de plantas y oficinas (INS2).

3. Iluminación (INS3).

4. Ventilación y eliminación de olores (INS4).

265
5. Atenuación de ruidos (INS5).

6. Instalación eléctricas e hidráulicas (INS6).

7. Instalaciones sanitarias y alcantarillado (INS7).

8. Vías de acceso adecuadas y señalizadas (INS8).

9. Políticas, medios y procedimientos definidos por escrito, actualizados y en uso

para aseo, orden y mantenimiento s en general (INS9).

10. Políticas, medios y procedimientos definidos por escrito, actualizados y en uso

para seguridad industrial (INS10).

266
 HOJA DE RESPUESTAS

TANEMP = PLA1 = MER1 =

CLAEMP = PLA2 = MER2 =

LOSDPR = PLA3 = MER3 =

OBJ1 = PLA4 = MER4 =

OBJ2 = PLA5 = MER5 =

OBJ3 = MAP1 = DIR1 =

OBJ4 = MAP2 = DIR2 =

OBJ5 = MAP3 = DIR3 =

ELE1 = MAP4 = DIR4 =

ELE2 = MAP5 = DIR5 =

ELE3 = PRO1 = CON1 =

ELE4 = PRO2 = CON2 =

ELE5 = PRO3 = CON3 =

REC1 = PRO4 = CON4 =

REC2 = PRO5 = CON5 =

REC3 = GAR1 = INS1 =

REC4 = GAR2 = INS2 =

REC5 = GAR3 = INS3 =

LIM1 = GAR4 = INS4 =

LIM2 = GAR5 = INS5 =

LIM3 = ALM1 = INS6 =

LIM4 = ALM2 = INS7 =

LIM5 = ALM3 = INS8 =

ALM4 = INS9 =

ALM5 = INS10 =

267
En este Anexo se presenta el programa S.A.S. (Sistema de Análisis Estadístico)
que se desarrolló para procesar I a encuesta real izada para identificar la situación
actual del Grado de Desarrollo Tecnológico y administrativo de los Sistemas de
Calidad que funcionan actualmente en Colombia.

Dicho programa fue diseñado por el autor, usando el paquete S.A.S. para que al
procesar la información de la encuesta produjera los resultados siguientes:

1. Listado de todos los valores incluidos.

2. Listado de todas las empresas procesadas, clasificándolas como empresas

grandes, empresas medianas, empresas grandes de servicio, empresas grandes
de productos, empresas grandes con Sistema de Calidad en línea, empresas
grandes con Sistema de Calidad en staff, empresas medianas de servicios,
empresas medianas de productos, empresas medianas con Sistema de Calidad
en línea y empresas medianas con Sistema de Calidad en staff.

3. Listados de cruce de variables (objetivos, elementos, recursos, limitaciones y

administración), de acuerdo con los diferentes grados de calificación. Estos
listados se presentan en forma matricial y muestran valores acumulados y totales
por variable-Grado de Calificación.

268
269
270
271
272
273
274
275
276
277
278
279
280
281
282
283
284
285
286
287
288
289
290
291
292
293
294
295
296
297
298
299
300
301
302
303
304
305
306
307
308
309
310
311
312
313
314
315
316
317
318
319
320
321
322
323
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33. C.F., IBID - PÁGS. 26/28.

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34. C.F., IBID - PÁGS. 28/30.

35. C. F., OP. CIT. (31) - CAP. 5.

36. C.F., OP. CIT. (15) - PÁGS. 30/32.

37. C.F., IBID - PÁGS. 33/34.

38. OP. CIT. (15) – PÁG. 26

39. IBID -- PÁG. 27.

40. IBID - PÁG. 27.

41. IBID - PÁG. 28.

42. C.F., IBID - PÁG. 30 (ADAPT. DEL AUTOR)

43. IBID -- PÁG. 30.

44. IBID - PÁG. 31.

45. IBID - PÁG. 31.

46. IBID - PÁG. 33.

330
47. C.F., IBID - PÁGS. 34/36.

48. C. F., IBID - PÁGS. 36/46.

49. C.F., IBID.

50. C.F., IBID.

51. IBID - PÁG. 39.

52. C. F., OP. CIT. (31) – PÁG. 203.

53. CF., IBID – PÁGS. 203/205.

54. CF., IBID – PÁGS 205/2010.

55. IBID - PÁG. 211.

56. C.F., IBID - PÁGS. 211/225.

57. IBID - PÁGS. 226/227.

58. IBID -- PÁG. 227.

59. C. F., IBID - PÁGS. 227/246.

331
60. OP. CIT. (13) PÁG. 37.

61. OP. CIT. (31) - PÁG. 231.

62. OP. CIT. (31) – PÁG. 211.

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EDITORIAL Mc GRAW HILL - NEW YORK - 1974 -- CITADO POR H. LUCAS OP.
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68. C.F., OP. CIT. (15) - PÁG. 62.

69. C.F., IBID – PÁG. 64.

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70. C.F., IBID – PÁG. 65/67.

71. C.F., IBID – PÁG. 74/76.

72. C.F., IBID – PÁG. 77.

73. C.F., IBID – PÁG. 77/78.

74. C.F., IBID – PÁG. 79.

75. C.F., IBID – PÁG. 80.

76. C.F., IBID.

77. C.F., IBID.

78. C.F., IBID.

79. C.F., IBID.

80. C.F., IBID – PÁG. 81.

81. C.F., IBID.

82. C.F., IBID.

333
83. C.F., IBID.

84. C.F., IBID – PÁG. 82.

85. C.F., IBID

86. C.F., IBID – PÁG. 83.

87. C.F., IBID – PAG. 85.

88. C.F., IBID – PÁG. 85/86

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90. IBID.

91. IBID.

92. IBID.

93. IBID.

94. IBID.

95. IBID.

334
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97. IBID.

98. IBID.

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113. C.F., DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS.

CUENTAS NACIONALES DE COLOMBIA: 1970 – 1982.

PUBLICACIONES DANE – BOGOTÁ D. E. – COLOMBIA – 1983 – CAP. 2.

114. C.F., CÁMARA DE COMERCIO COLOMBO-AMERICANA.

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SEMINARIO DOBRE EL USO DE LOS MICROCOMPUTADORES EN LOS
NEGOCIOS.

PUBLICACIONES C.C.C.A. – MIAMI (FLA.) USA. – 1982 – CAP. 2.

115. C.F., IBID.

116. C.F., IBID.

117. MARTÍNEZ BENCARDINO, Ciro.

MUESTREO: ALGUNOS MÉTODOS Y SUS APLICACIONES PRÁCTICAS.

EDITORIAL ECOE.

BOGOTÁ D. E. – COLOMBIA – 1984 – CAP. 6.

118. C.F., HELWIG, Jane T. ET AL.

GUIA INTRODUCTORIA AL SAS.

PUBLICACIÓN SAS INSTITUTE INC.

UNIV. DE CAROLINA DEL NORTE – USA – 1972

119. LININGER, Charles a. ET AL.

LA ENCUESTA POR MUESTREO: TEORÍA Y PRÁCTICA.

EDITORIAL C.E.C.S.A. – 1ª. EDICION EN ESPAÑOL – MEXICO – 1978 – CAPS.

10/11.

120. VENEGAS ORTEGA, Ramiro A.

DOCIMACIA DE HIPÓTESIS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

UNIVERSIDAD CENTRAL – MAGISTER EN CIENCIAS DE SISTEMAS Y

FINANZAS – TRABAJO CURRICULAR – BOGOTÁ d. E. – 1981.

337
121. C.F., KOONTS, Harold Y O‘DONNEL, Cyril.

CURSO DE ADMINISTRACIÓN MODERNA.

EDITORIAL MCGRAW HILL – COLOMBIA – 1982 – CAP. 2

122. SIERRA BARRENECHE, Enrique.

CONTROL DE CALIDAD.

EDITORIAL UNIVERSITARIA DE AMÉRICA. COLOMBIA. 1978 – CAP. 4.

123. VELÁSQUEZ MASTRETTA, Gustavo.

ADMINISTRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.

EDITORIAL LIMUSA – 4ª. EDICIÓN – MÉXICO – 1980 – CAP. 10.

124. FEIGBAUM, Alfred V.

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

EDITORIAL C.E.C.S.A. – 11ª. IMPRESIÓN – MÉXICO – 1981 – CAP. 9.

125. C.F., OPS. CIT. (122-125).

126. C.F., LUTHANS, FRED.

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN, UN ENFOQUE DE

CONTINGENCIAS.

EDITORIAL MCGRAW HILL – 1ª. EDICIÓN EN ESPAÑOL – MÉXICO – 1981 –

PÁG. 386

127. C.F., MURDICK, Robert G. - ROSS, Joelle.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN BASADOS EN LAS COMPUTADORAS, PARA LA
ADMINISTRACIÓN MODERNA.

EDITORIAL DIANA – 7ª. REIMPRESIÓN – MÉXICO – 1981 – CAP. 2

128. C.F., BARROS V., Oscar

MANUAL DE DISEÑO LÓGICO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

ADMINISTRATIVOS.

EDITORIAL UNIVERSITARIA – U. DE CHILE – 1978 – CAP. 5.

129. C.F., OP. CIT. (17).

130. C.F., IBID.

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MANUAL DE LA INGENIERÍA ECONÓMICA Y LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL.

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340