4.

Modelos de Planeación Estratégica

A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la Planeación y
Gestión Estratégica de una empresa, propuestos por varios autores.

1. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo.

Etapas para el proceso de planeación estratégica.

1. Determinación de la misión o razón de ser.

2. Determinación de la estrategia.
3. Determinación de las tácticas.
4. Determinación de los proyectos.
2. Marwin Bower

Etapas para el proceso de planeación estratégica.

1. Establecimiento de objetivos.
2. Estrategia de planeación.
3. Establecimiento de Metas
4. Desarrollar la filosofía de la compañía.
5. Establecer políticas.
6. Planear la estructura de la organización.
7. Proporcionar el personal.
8. Establecer los procedimientos
9. Proporcionar instalaciones.
10. Proporcionar el capital.
11. Establecimiento de normas.
12. Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13. Proporcionar información controlada.
14. Motivar a las personas.
3. Dr. Carlos C. Martínez Martínez

Proceso formal de planeación estratégica.

1. Formulación de Metas
2. Identificación de objetivos y estrategias actuales
3. Análisis ambiental
4. Análisis de recursos
5. Identificación de oportunidades estratégicas
6. Determinación
4. José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García.

Modelo para el diseño de la estrategia .

1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Factores claves.
4. Escenario de actuación.
5. Determinar áreas de resultados.
6. Elaboración de objetivos.
7. Definición de estrategias
8. Plan de Acción .
5. Carlos Gómez Pardo

Modelo de planeación estratégica

 1. Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los
puntos fuertes y débiles.
2. Acción Inmediata.
3. Clasificación de los objetivos de la empresa.
4. Conocer el entorno.
5. Conocer las expectativas.
6. Valores de las alternativas.
7. Preparación e implementación.
6. Harold Koontz

Modelo de planeación estratégica

1. Los diversos insumos organizacionales

2. El perfil de la empresa.
3. Orientación de Alta Gerencia.
4. Objetivos de la Empresa.
5. El ambiente interno actual.
6. El ambiente externo.
7. Desarrollo de las estrategias.
8. Planeación e implementación.
7. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo.

Modelo de planeación estratégica

1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.

2. Los exponentes claves de la acción.
3. Estructura organizativa.
4. Infraestructura de apoyo.
5. A mejor relación, mejor información.
6. Financiación.
7. Mecanismos de evaluación.
8. Tiempo de estrategia.
8. Jorga A. Ruso León.

Modelo del diseño de la estrategia

1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Formulación de la visión
4. Determinar Áreas de Resultados Claves.
5. Elaboración de los objetivos.
6. Definición de las estrategias.
7. Plan de acción.
8. Diseño organizativo.
9. Sistema de Control.
9. Jorge Enrique Venegas.

Modelo de planeación estratégica

1. Análisis del entorno (diagnostico de la empresa) .

2. Revisión de la misión..
3. La posición estratégica.
4. Metas y Objetivos.
5. Formulación y estrategias.

5.1- Innovación de productos.

5.2- Penetración de Mercado.

 5.3- Desarrollo de productos.

5.4- Desarrollo de Mercados.

5.5- Diversificación.

5.6- Resegmentación.

5.7- Diferenciación

5.8- Refuerzo.

6. Programa y apoyos tácticos.

7. Ejecución y Control.
8. Retroalimentación.
9. Análisis del Entorno.
10. Repetición.
10. Dr. Jaime Toira Guilera.

Etapas del proceso de planeación estratégica

1. Preparación: Conocimientos previos de la empresa y definición del

plan.
2. Misión, propósitos y objetivos primarios.
3. Puntos fuertes y débiles. Diagnostico.
4. Entorno Actual y previsto.
5. Resumen de evaluación de la empresa (proceso iterativo).
6. Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolución.
7. Desarrollo y evaluación de alternativas.
8. Adopción y redacción del plan.
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TEMA : PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO APLICADO

HYO 2004-I

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como finalidad contribuir al entendimiento del Plan estratégico aplicado y de los términos
usados en su desarrollo, teniendo como soporte básico a los autores del modelo, Leonard D. Goodstein, Timothy Nolan
y William Pfeiffer. A fin de poder implementar los conocimientos sobre este tema.

El modelo de planeación estratégica que se plantea a continuación se fundamenta en modelos existentes pero difiere en
contenido, énfasis y proceso con respecto a ellos. Este modelo es especialmente útil para organizaciones de mediana y
pequeña magnitud y es igualmente eficaz para entidades gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro como
para empresas y organizaciones industriales; utilizando la planeación estratégica se proporcionará una nueva dirección
y energía a la organización

El autor conceptualiza que la mejor manera de planear es tener en cuenta las estratégias de tu enemigo antes y
después de cada fase a realizar en el entorno empresarial considerando que las estratégias que se serán aplicadas
deben ser útiles y cumplir metas trazadas.

Dedicado a un brillante maestro por su esfuerzo y su constante afán de mostrar a sus alumnos lo extraordinario de la
planeación estratégica

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA

Tomando como base el concepto de Planeación Estratégica Aplicada que es el proceso mediante el cual los miembros
guía de una organización prevén el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo, los
autores nos plantean de que tal condición no se está ejerciendo en las organizaciones contemporáneas, debido a que
tales procesos de planeación se han conceptualizado e implementado deficientemente, impactando muy poco en la
toma de decisiones.

Ante esta situación, Goodstein, Nolan y Pfeiffer proponen un nuevo modelo de planeación estratégica que difiere
radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a su contenido, énfasis y procesos, integrando para ello las
siguientes fases: Planeación, búsqueda de valores, formulación de la misión, diseño de la estrategia del negocio,
auditoría del desempeño, análisis de brechas, integración vertical y horizontal de los planes, planeación de
contingencias e implementación.

De acuerdo con los autores, este modelo de planeación aplicada tiene las siguentes fases:

Dos funciones continuas

 Monitoreo del entorno

 Consideraciones para su aplicación

Dos aspectos diferenciados en una sola fase

 Auditoría del desempeño

 Análisis de brechas

Establece tres fases diferenciándose de los enfoques comunes

 Búsqueda de valores

 Diseños de la estrategia del negocio

 Integración de los planes de acción

En cuanto a los elementos descriptivos, los autores hacen una breve reseña sobre los orígenes conceptuales de la
planeación estratégica (Kastens, 1979; Wayne Widdis; Ackoff, 1981; Lewis Carroll), pasando a la fase exploratoria
cuando proponen la aplicación de su modelo de Planeación Estratégica Aplicada, el cual es interpretado de manera
detallada bajo una guía metodológica como manual de acción para la organización.

Goodstein, Nolan y Pfeiffer basan sus planteamientos en las experiencias obtenidas durante diez años de
implementación de su modelo en 60 empresas importantes de los Estados Unidos, complementando estas con los
aportes de expertos en Planificación Estratégica como Wayne Widdis, Jack Knight y Bruce Dunn.

Fases de la planeación estratégica aplicada:

 Planeación para planear:

Consiste en identificar miembros del equipo, compromisos, calendario, conocimiento del entorno, el modelo y proceso a
utilizar, y factores de una estrategia exitosa que implica resolver un sin número de preguntas con la finalidad de tomar
decisiones para tener como resultados el éxito o fracaso.

A. Monitoreo del entorno

Se deben vigilar con regularidad aspectos importantes del monitoreo del entorno, el proceso debe ser continuo de
manera que siempre disponga de información apropiada acerca de lo que esta sucediendo o va a suceder y los
entornos que se deben monitorear son:

- Microentorno (Aspectos sociales)

- Entorno industrial (Estructura de la industria)

- Entorno competitivo (perfiles del competidor, Los modelos de segmentación

del mercado e investigación y desarrollo.)

- Entorno interno de la organización (Historia, Fortalezas, Debilidades )

B. Consideraciones para su aplicación:

No se puede poner en marcha hasta llegar a la integración y revisión, existe una continua necesidad de aplicación e
implementación a través del proceso de planeación. En la primera fase es necesario que todos los grupos estén
informados acerca de la planeación con el objetivo de lograr congruencia entre la búsqueda de valores y la
consolidación final de metas.

 Búsqueda de valores:

La búsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeaciñon estratégica aplicada. Finalmente
tiene como finalidad la comparación de valores individuales, acuerdo de valores compartidos, declaración de los valores
y comprensión de la cultura organizacional.

 Valores personales (Identificados, claros y que se puedan comprender)

 Valores organizacionales (Valores aspirados de la organización)

 Filosofía de operaciones (¿Cómo enfoca u trabajo? Mercado, operaciones funcionamiento)

 Cultura (Proporciona el contexto social a través del cual se realiza el trabajo)

 Análisis del grupo de interés (Son las diversas partes que necesitan ser consideradas)

 Formulación de la Misión:

Implica la identificación del producto, servicio o función de la organización, mercado objetivo, razón para existir,
propósito que trata de lograr en la sociedad declaración de la misión, ventajas y desventajas competitivas. Se puede
identificar con cuatro preguntas:

 ¿Qué? Bienes y servicios para nuestros consumidores

 ¿Quién? Clientes potenciales (segmentación de mercado)

 ¿Cómo? Implica una estrategia de marketing

 ¿Por qué? Pregunta existencial

 Diseño de la estrategia del negocio:

Implica la identificación de perfil de la organización, principales líneas del negocio, indicadores críticos de éxito,
determinación de acciones estratégicas y de cultura necesaria para lograr la misión.

El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organización define de manera específica el
éxito, en el contexto de los negocios en que desea participar, cómo se medirá ese éxito, qué se debe hacer para
lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continúe existiendo una
relación directa entre el mencionado diseño y la nueva declaración de la misión.

Los resultados cuantificables del proceso de la estrategia del negocio

 Identificar las principales líneas de negocio (LDN) o actividades estratégicas que la empresa desarrollará para
cumplir su misión.

 Establecer los indicadores críticos de éxito (ICE) que permitirán a la organización hacer seguimientos al progreso en
cada LDN que trate de seguir.
 Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su visión de la condición futura ideal.

 Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los ICE y las acciones estratégicas

LDN: Implica decidir la combinación de productos o servicios que se brindaran en el futuro

ICE: Es la combinación de cifras financieras de ventas, márgenes, (TIR) Tasa interna de retorno, moral de los
empleados y las opiniones de los clientes.

 Auditoría del desempeño:

El propósito de la auditoría del desempeño es brindar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo
importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades
y amenazas externas (Se requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA).

Es importante también la medición del desempeño actual vs. Objetivos, establecimiento de brechas y el análisis del
competidor

 Análisis de brechas:

Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha generada. Es necesario reexaminar el diseño o funcionamiento de la
organización cuando el análisis de brecha revela una disparidad considerable entre la auditoría del desempeño y el perfil
estratégico o las estrategias identificadas para lograrlo.

Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas:

 Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo

 Reducir la magnitud o alcance del objetivo

 Reasignar los recursos para lograr metas

 Obtener nuevos recursos. (talentos, productos, mercado, capital)

 Integración de los planes de acción:

Es aquel aspecto de la Planeación Estratégica Aplicada en el cual se desarrollan, en primera instancia, planes de acción
detallados para cada una de las líneas de negocios nuevas y existentes en la organización, para luego integrarlas en un
todo coherente. Brindando una estructura apropiada, funciones de apoyo a los planes y presupuesto consistente con
plan de acción.

Se deben tener en cuenta grandes estrategias es decir un amplio enfoque general que guía acciones de una Línea de
Negocio. Pierce y Robinson (1991) Identifican las siguientes estrategias:

 Crecimiento concentrado

 Desarrollo del mercado

 Desarrollo del producto

 Innovación

 Integración horizontal (fusionarse para reducir la competencia)

 Integración vertical (colocar la Cía. cerca de los consumidores)

 Joint venture (Unirse para crecer)

 Diversificación concéntrica (fusionarse por mas tecnología)

 Diversificación (fusionarse para compensar fortalezas y debilidades)

 Atrincheramiento (lograr reducción de costos)

 Desposeimiento (cerrar segmentos de la organización)

 Liquidación (rematar la Cía. Por sus activos tangibles y cerrarla)

 Planeación de Contingencias:

La planeación de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso para la identificación y evaluación de la

capacidad de respuesta de la organización frente a sucesos no anticipados, vulnerabilidades internas y externas
importantes y probables, puntos críticos y planes para cada uno.

La planeación de contingencias se desarrollan en base a dos posibilidades :

o Probables amenazas

o Posibles oportunidades

o Implementación:

Implica la iniciación de varios planes tácticos y operativos, plan de comunicación, controles

gerenciales y programas de remuneración que apoyen el plan estratégico, herramientas y
entrenamientos.

La evaluación más importante de la implementación, es el grado en que los miembros de la

organización, en especial los gerentes, integran el plan estratégico dentro de sus decisiones
administrativas diarias, encontrando en el las respuestas a sus preguntas.

CONCLUSIONES.

Los autores concluyen que la planeación estratégica en su contexto original implica algunos
peligros latentes o trampas potenciales para la organización (básicamente referidas a la no
comunicación en forma adecuada de la estrategia de la organización, no introducir cambios en el
sistema de administración del desempeño y el descuido en los aspectos intangibles de la
organización), por lo que proponen la aplicación de su modelo de Planeación Estratégica Aplicada
como alternativa para dotar a sus lideres de las capacidades requeridas para generar y administrar
el futuro de la organización.

Sobre esta orientación, Goodstein, Nolan y Pfeiffer desarrollan a lo largo de toda la obra un modelo
para transformar las organizaciones basado en los siguientes aspectos:

 La Planeación Estratégica Aplicada se encuentra enfocada en el futuro.

 Está impulsada por el liderazgo y no por un líder.

 Proporciona un alto nivel de involucramiento organizacional.

 Produce un plan totalmente comprendido y aceptado por todos en la organización.

 Genera un plan completo y muy detallado.

 Es un modelo que se puede aplicar de manera rigurosa.

 Proporciona la energía necesaria para poder impulsar las transformaciones.

2.6 Planeación estratégica, táctica y
operacional.

Planeación Estratégica.

Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos

institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el
establecimiento de guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en

decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que
serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición
y administración de tales recursos, considerando a la empresa como
una entidad total.

Las características de esta planeación son, entre otras, las

siguientes:

- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los

planes específicos subsecuentes.

- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de

dirección.

- Establece un marco de referencia general para toda la organización.

- Se maneja información fundamentalmente externa.

- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros

tipos de planeación.

- Normalmente cubre amplios períodos.

- No define lineamientos detallados.

- Su parámetro principal es la efectividad.

Planeación Táctica.
 Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se
refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales
áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los
recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado

en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo,
más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será
estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a
gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.

Algunas de las características principales de la planeación táctica

son:

- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación

estratégica.

- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la

empresa.

- Se maneja información externa e interna.

- Está orientada hacia la coordinación de recursos.

- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

Planeación Operativa.

Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas

que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de
operaciones.

Las características más sobresalientes de la planeación operacional

son:

- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación

estratégica y táctica.

- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.

- Trata con actividades normalmente programables.

- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

- normalmente cubre períodos reducidos.

- Su parámetro principal es la eficiencia.

2.7 Programas.

Definición:

Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades

específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el
tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecución.

Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si

mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un
programa más general.

La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente

procedimiento:

1º Identificar y determinar las actividades comprendidas.

2º Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.

3º Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que

actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se
dan simultáneamente, y por último, que actividades deben
efectuarse posteriormente.

4º Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración.

La gráfica más comúnmente utilizada para un programa, es la gráfica

de Gantt; su uso e interpretación estará de acuerdo con el criterio que
se utilice, con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que
se refiera.

El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad

de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y
a su ejecución en cuanto a la fecha de inicio y terminación de cada
actividad.

Clasificación de los programas

* Tácticos. Son aquellos que se establecen únicamente para un área de

actividad, su función consiste en establecer el programa, así como de
coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.
* Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las
unidades o secciones de las que consta un área de actividad, siendo
más específico que el táctico.

Importancia de los programas

- Suministran información e indican el estado de avance de

actividades.

- Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de

control.

- Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se

determina un programa para cada centro de responsabilidad.

- Determinan los recursos que se necesitan.

- Disminuyen los costos.

- Orientan a los trabajadores sobre las actividades que

deben realizar específicamente.

- Determinan el tiempo de iniciación y terminación de actividades.

- Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.

- Evitan la duplicidad de esfuerzos.

Lineamientos para elaborar un programa

1. Deben participar en su formulación, tanto el responsable del

programa como aquellos que intervendrán en la ejecución.

2. La determinación de los recursos y el período para completarlo,

deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa.

3. La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe

comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en él.

4. Debe ser factible.

5. Evitar que los programas se interpongan entre si.

6. Deben establecerse por escrito, gráficarse, y ser precisos y de fácil

comprensión.

7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que

se presenten; así mismo, debe considerar las consecuencias que
operarán en el futuro.
2.10 Estrategias
Definición

Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la

dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones más ventajosas.

Se establecen en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino

que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los
recursos.

Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por

seleccionar, ayuda a elegir la más adecuada para minimizar dificultades
en el logro de los objetivos.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

* Determinación de los cursos de acción o alternativas.

Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada

uno de los objetivos.

* Evaluación.

Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en

consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas,
auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como la
investigación de operaciones, árboles de decisión, etc.

* Selección de alternativas.

Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a fáctibilidad y

ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor
eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

Importancia de las estrategias

- La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.

- Son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la

empresa al establecer varios caminos para llegar al objetivo.

- Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones.
- Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo
aquella de la que se esperan mejores resultados.

- Establecen otras alternativas, como previsión para el caso de posibles

fallas en la estrategia elegida.

- La creciente competencia hace necesario su establecimiento.

- Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.

Lineamientos para establecer estrategias

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es

necesario:

1º Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del

objetivo.

2º Determinarlas con claridad.

3º No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas

combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.

4º Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto

permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.

5º Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de

aplicarlas.

6º Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de

planeación.

Características de las estrategias

1. Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos

para las que fueron diseñadas; una vez alcanzados los objetivos, a la
par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas
estrategias.

2. Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en

cierto momento fue útil, puede ser en otro tiempo, la menos indicada
para lograr el mismo objetivo.

3. Para cada área clave es necesario establecer una estrategia

específica.

4. Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.

¿ Qué es lo que ha motivado a las Organizaciones a realizar cambios en sus procesos
productivos y cambios en sus estrategias de negocios ?
(Descubriendo amenazas y oportunidades)
Ensayo No.3 – Cambio

Indice
1. Introducción
2. Hipótesis
3. Desarrollo
4. Conclusión
5. Bibliografía

1. Introducción

En el Ensayo No.2, anterior, vimos la importancia del trabajo en equipo y sus implicancias.
En el presente Ensayo No.3 veremos la importancia de desarrollar una estrategia de cambio,
por etapas, y la importancia que el trabajo de equipo tiene para esto. Un de los elementos en la
implementación del cambio es el recurso humano, personas que motiven y se sientan
motivados a llevar este programa a cabo. Otro es la tecnología la que está al servicio del ser
humano para facilitar el trabajo.

Se trata, entonces, de tomar la iniciativa y desarrollar confianza y credibilidad a través de

modestos, pero significantes pasos.

Muchas empresas que se ven enfrentadas a la necesidad de cambios inminentes en sus

estrategias de procesos y de negocios por la llegada de nuevos competidores debido a la
globalización. Empresas extranjeras que invierten en el país e importaciones de productos, a
precios mucho más competitivos.

La Globalización, la productividad, la eficiencia en los procesos productivos (de toda índole), la

fuerte competencia, finalmente el Mercado terminan solicitando un cambio organizacional en la
forma de abordar las unidades de procesos en su contexto. Es necesario repensar los negocios
para enfrentar y aliviar las actuales dificultades (Peter Senge).

Las empresas eligen entre varias iniciativas de cambio; pero la mayor parte de ellas fracasan 2;
una de estas iniciativas es la Reingeniería, la que ciertamente no es la excepción. Estadísticas
de resultados calculan el Índice de fracasos en alrededor de un 70%.

2. Hipótesis

Dado que nos enfrentamos a una situación de cambio, a un proceso de optimización de los
procesos productivos, a una reestructuración de los servicios de soporte de estos últimos, en
definitiva, a cuestionamiento de la organización, surgen inquietudes y aparece la incertidumbre
en los trabajadores.

Frente a esto se plantea la siguiente Hipótesis:

"Para poder realizar un cambio organizacional y un replanteamiento de los negocios , en la

estructura de procesos productivos y servicios de apoyo asociados, no se puede tener éxito si
no se realiza el siguiente análisis: ¿Cuál es la situación en que se está hoy día? y ¿Hacia
dónde se quiere llegar?. Esto significa: confianza, compromiso, conocimiento detallado de los
procesos productivos existentes, conocimiento de mejores prácticas del proceso, definir el
parámetro o meta a alcanzar, participación, convencimiento reflexivo y ganas de crecer en el
conocimiento".

Sin embargo, lo señalado no tendrá ningún efecto si no se establecen grupos de trabajo que
trabajen coordinados y en coordinación con otros grupo también. Este estilo de trabajo grupal
los hará crecer en la verdad y en el conocimiento, los hará salir de la ignorancia que los puede
llevar a la servidumbre, los sacará del encierro de sus funciones mecanicistas, les abrirá
nuevos mundos de participación y realización profesional, finalmente los hará más libre en sus
deseos de aportar a la organización.

3. Desarrollo

La apertura de los mercados mundiales, la globalización, ha significado la llegada de nuevos

competidores a los mercados internos de las naciones y esto a su vez ha cambiado el
escenario de los negocios. Debido a esto, las empresas han tenido que reformular sus
negocios para enfrentar la dinámica de los mercados en mejor forma y apuntado a un resultado
de excelencia.

La llegada de nuevos competidores, globalizados, ha significado replanteamiento de la

estructura de precios (si es que estos son más baratos) y de calidad (si es que son mejores en
sus atributos). Ya no basta con un producto que cumpla las tres (3) B.
Es necesario que el producto o servicio, local, tenga un mayor valor agregado en el soporte o
en la relación proveedor-cliente.

Considerando lo señalado, la optimización de los procesos productivos, el mejoramiento de la

calidad de los productos y el mejoramiento de la relación cliente – proveedor son
consideraciones que deben ser analizadas dentro de la reformulación del negocio y esto en sí,
constituye un cambio no contemplado, previamente, en la organización.

El producto de la competencia no se diferencia mucho del fabricado por la empresa local. Pero,
la competencia produce más barato, igual o mejor que la empresa local. Por lo tanto, la
empresa tiene la obligación de verificar sus procesos y tratar de superar las estándares de la
competencia entrante.

Los señalados previamente, podríamos decir, corresponde a procesos mentales que surgen de
algún (os) miembro (s) de la Administración de la empresa; Administración que, se supone,
conoce mejor el mercado y que, por lo tanto, debe estar atento permanentemente a las nuevas
amenazas y oportunidades que este presenta en el tiempo. Por lo tanto, es precisamente
desde la Administración de donde surge la necesidad del cambio organizacional. Al igual que
en Gestión para la Excelencia, la Administración es la impulsora del nuevo enfoque que se
quiere dar a la organización, es necesario contar con el "Liderazgo de los Directivos, Gerentes,
Jefes y Supervisores".

Sin embargo, la Administración no podrá hacer nada si no encuentra o no cuenta con el

convencimiento de la Jefatura (Supervisores), con la confianza de que lo que se está buscando
es lo mejor para todos. Y esto es una cadena, pues la Jefatura tiene que convencer, también, a
sus subordinados de lo mismo.

Es necesario que cada una de las personas, que forman parte de la organización, sean
"Valoradas como Componente Clave de la Empresa u Organización", que se reconozcan sus
capacidades de aprendizaje y que se utilicen para los procesos de cambio. También, es
necesario que la Administración "crea en la dignidad de cada empleado y tome en cuenta sus
intereses" y sus aportes; ser honestos en la comunicación, escuchar sus sugerencias e ideas,
Etc.
El empleado subordinado, a su vez, necesita y desea, entre otros, sentirse tratado como
persona, que se reconoce su trabajo y que puede participar en la planificación de futuros
proyectos; y ciertamente, este cambio que se requiere es uno muy importante.
Lo señalado en el párrafo anterior, por lo general, siembra y crea confianza en los empleados
respecto de la información y comunicación que sus Supervisores transmiten, a ellos mismos,
con relación de la implementación del cambio; y con esto, ya se tiene (n) ganado (s) uno (s)
pasos en su avance.

La Confianza, a su vez, es uno de los pilares del Cambio Personal, el cual, a su vez, forma
parte integrante de la Estrategia del Cambio Organizacional Emergente; los Estados de Animo
y Compromisos, también.

El cambio de cultura no sucederá sin el involucramiento, compromiso y apoyo activo de los

miembros de toda la organización. El cambio de la cultura no ocurrirá si no se entiende, si no
se respeta su complejidad (con cada uno de sus 3 niveles) y se aborda paso a paso, con su
debido tiempo.

En mi opinión, el programa de actividades o la estrategia de trabajo que se requiere para poder

implementar el cambio que se esta buscando debe contemplar, a lo menos, las siguientes
actividades o pasos, que requieren tiempo, en el siguiente orden:

1.- Plantear la situación a los miembros de la organización, explicarles la necesidad de realizar

un cambio en el sistema y la importancia que para ello tiene la participación de todos, de cada
uno de integrantes de la organización.

2- Convencer al personal, comprometerlos y hacerlos partícipes del desafío.

3.- Descripción de los procesos productivos y de soporte.

4.- Levantamiento de las tecnologías (IT y otras) existentes en la empresa.

5.- Análisis de personal, de dotación de empleados en la línea de proceso. Descripción de

cargos, funciones, 6esponsabilidades, alcance.

7.- Caracterización del producto producido por la línea de proceso de la empresa.

5.- Definición del patrón o meta al que se quiere llegar. Investigar a la competencia y las nuevas
tecnologías existentes para poder realizar el proceso de negocio. En lo posible, desarrollar un
Benchmarking.

8.- Comparación entre el patrón y lo existente. Cuantificación de la magnitud del cambio.

9.- Definir los requerimientos necesarios (equipos, tecnología, IT’s, capacitación, controles)
para el cambio, financiamiento, responsables y viabilidad el mismo.

10.- Concentrar las actividades de la empresa en unidades estratégicas de negocios.

Externalización de algunos procesos.

11.- Implementación de Control de Proceso en Línea. Seguimiento.

12.- Materialización gradual de cambios en los procesos, en los equipos y en las personas.

13.- Marcha blanca, seguimiento y mejoramiento continuo.

El programa de trabajo presentado es consecuente con los "Seis (6) Pasos para Diseñar un
Proceso de Cambio de Cultura Organizacional". puede que también sea necesario hacer
algunos cambios o modificaciones asociados a la cultura de la organización para facilitar la
implementación y permanencia del nuevo sistema; el modelo de las siete (7) S"debe ser
considerado.

Cada una de las etapas, en conjunto con otras, debe ser analizada y reflexionada. La
información debe ser clara y confiable; una buena decisión depende de ello. Las fuerzas y
retos, que surjan sobre la marcha y que impidan el progreso y desarrollo de estrategias, deben
ser enfrentadas y analizadas para encontrar una solución y superarlos.

El trabajo en equipo es fundamental. Las personas que participan deben creerse el cuento, se
deben involucrar para poder aportar en el desarrollo y avance del objetivo buscado.

En empresas de manufactura, acostumbradas a los sistemas mecanicistas de control, surge la

necesidad del Control de Procesos en Línea en donde las personas están interrelacionadas y
cada miembro, asociado a una etapa en la cadena de producción, conoce las consecuencias
de la etapa anterior en su proceso y las consecuencias de su etapa en la etapa posterior. La
información y comunicación, en tiempo real, debe ser continua y confiable. Cada miembro del
equipo o grupo contribuye a generar una dinámica colectiva, cualquier grupo organizado
alrededor de un propósito es un sistema que brinda coherencia a las interacciones de sus
miembros; aquí, la dinámica colectiva es en torno a la línea de proceso y la coherencia entre
sus miembros es para poder obtener un producto que se ajuste a lo esperado.

Los servicios de soporte cumplen una función de respaldo importante a la línea de proceso;
Administración, Adquisiciones, Bodega Materiales, Insumos, Informática, Mantención, Materias
Primas, etc. Cada uno de ellos aportan con su grano de arena a lo que la línea de proceso
requiere; sin ellos, la cosa no anda.

El patrón al que se quiere llegar o la meta preestablecida deben ser alcanzables, deben ser
realistas, debe estar disponible en el mercado (si se trata de un elemento facilitador; por
ejemplo: IT o algún tipo de tecnología).

Externalizar es dejar de lado aquellos etapas o unidades de proceso para las cuales la
empresa no es eficiente o el costo alternativo de realizarlas es muy alto o pone en riesgo la
continuidad de operación de otras áreas. Esta externalización permitiría liberar recursos,
canalizarlos hacia otros puntos más necesarios y disminuir la dotación de personal (por
ejemplo: de aseo, de manutención, de seguridad o guardias, etc.). Sin embargo, el análisis de
estos puntos debe ser profundo, las conclusiones deben estar formuladas en base a evidencia
empírica

Una vez analizados los antecedentes precedentes, llega la hora de decidir, ponerse de acuerdo
y coordinar los esfuerzos para determinar la estrategia a elegir: ¿Qué vamos a hacer?, ¿Cómo
estamos hoy?, ¿Cómo queremos estar el día de mañana, ¿Qué seguimientos vamos a hacer?,
¿Cada cuanto tiempo nos vamos a reunir?, ¿Cómo vamos a evaluar?, ¿Qué vamos a evaluar?,
etc.

Todo lo anterior forma parte de una cadena de valor que se está preparando para enfrentar los
nuevos desafíos que los nuevos tiempos señalan como venideros. Esta Cadena de valor DEBE
estar conformada, por a lo menos, una de los Directivos (por ejemplo, el CEO).
Por último, no basta con llegar al patrón mencionado al principio del ensayo, al que también
podemos llamar meta planteada, sino que hay que continuar, desde arriba y proyectando hacia
abajo, trabajando en una línea de mejoramiento continuo teniendo presente siempre una
"Visión Global, Acción Local y Perspectiva de Futuro".

4. Conclusión

De acuerdo al análisis realizado, los antecedentes disponibles y el desarrollo presentado,

respecto de la Hipótesis planteado, se puede deducir que:

1.- Es necesario conocer bien el negocio en el que se está.

2.- Es necesario conocer y valorar a cada uno de los empleados involucrados, supervisores y
subordinados.

3.- La meta que se quiere lograr permite, definitivamente, cuantificar la magnitud del cambio.
4.- La Gerencia y los Supervisores deben estar comprometidos en un 100% con el proyecto de
cambio
5.- El personal involucrado en el cambio, supervisores y subordinados, deben hacerse
partícipes en los cambios. Deben participar e involucrarse todos.
6.- Los cambios en la línea de procesos y servicios deben ser graduales.
7.- El acceso al conocimiento es fundamental para implementar el cambio.
8.- Las estrategias deben ser adecuadas a la realidad local del negocio, proceso y servicio.
9.- Las amenazas y oportunidades son instancias que la empresa debe aprovechar para iniciar,
mantener y proyectar permanentemente el mejoramiento continuo al interior de las mismas.

5. Bibliografía

1. Strategic Termites ; Imaginization, Sage Publication, 1993, Chap.3 ; Morgan Gareth.

2. Hábil Incompetencia, Como Ensañar a Aprender a Gente Inteligente ; Chris Argyris.
3. Metamanagment, La nueva Con-Ciencia de los Negocios ; Granica, Buenos Aires 2001,
Tomo 1, Principios Cap.1 Aprendisaje, Saber y poder; Kofman Fredy.
4. The Corporate Cultural Survival Guide; Sense and Nonsense About Cultural Change;
Jossey Bass, 1999; Schein, E.
5. La Danza del Cambio, Los Retos de Sostener el Impulso en Organizaciones Abiertas l
Aprendisaje; Editorial Norma, Colombia, 2000, Capítulos I y II; Peter Senge.
6. Diagnosing and Changing Organizational Culture; Addison Wesley, USA, 1999, Chap.5
y 6; Quinn R.Cameron P.
7. Revista BIT, Marzo 2003. Gestión para la Excelencia: Competitividad a la Vista.
Osvaldo Ferreiro.
8. Ética de la Empresa. Desclée - Centros Universitarios de la Compañía de Jesús, 2002.
Ildefonso Camacho y otros.
9. Apuntes Diapositiva Resumen Cambio Organizacional; Curso "Actualización en Diseño
y Desarrollo Organizacional", Universidad Alberto Hurtado, octubre 2003. Kenneth
Massey PhD.
10. Derechos y Obligaciones de los Empleadores y Empleados. Tom Beauchamp y
Norman Bowie.
 PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

Por: ALCIDES
CERRUD C.
USMA – marzo
2002

1. Introducción

2. Proceso de Planeación Estratégicas: Etapas

3. La Planeación Estratégica Práctica

4. Fijar Objetivos

5. Fijar Estrategias

6. Ejecución de Estrategias

7. Evaluación de Estrategias

1. Introducción

A medida que crece una institución, una empresa se hace cada vez más
compleja y las técnicas tradicionales utilizadas en las operaciones
administrativas tienden a ser inadecuadas. Las autoridades universitarias ya no
se pueden dar el lujo de dejar que las cosas transcurran por mucho tiempo, sin
antes tomar decisiones. Por eso, hay que diseñar nuevas formas de manejar
este proceso. Y es a través de la Planeación Estratégica, preparada de manera
flexible, el instrumento más adecuado para este fin, pues las decisiones deben
ser tomadas basándose en los mejores datos disponibles.

La Planeación Estratégica es un proceso que permite a una organización

ser activa en la formulación de su futuro; es el movimiento planeado desde un
presente incompletamente comprendido hasta el futuro deseado y probable,
con un objetivo, a varios años; es la formulación, ejecución y evaluación de
acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos; es un intento
por organizar información cualitativa y cuantitativa, que permiten tomar
decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre.
 Se reconoce ampliamente que hoy en día se está viviendo a un ritmo
acelerado y una complejidad de cambios que afectan a las organizaciones. El
proceso de Planeación Estratégica está basado en la creencia de que una
empresa debería verificar en forma continua los hechos y las tendencias
internas y externas.

Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que les permitan
obtener beneficios de las fortalezas internas, aprovechar las oportunidades
externas, que la conduzcan a reducir las debilidades internas y a evitar el
impacto de las amenazas externas. En este proceso descansa o radica la esencia
de la Planeación Estratégica.

Todos los negocios son sistemas vivos que crecen, o declinan, proliferan
y evolucionan, para proporcionar productos y servicios. Para poder sobrevivir,
hoy en día, las empresas de todo tipo y tamaño deben estar capacitadas para
identificar la necesidad de cambios y poder adaptarse a ellos.

Actualmente se ha llegado a la conclusión de que el proceso de la

Planeación Estratégica es de vital importancia para el éxito de las distintas
organizaciones con y sin fines de lucro. De allí la importancia de la formulación
y ejecución de estrategias.

2. Proceso de Planeación Estratégica: etapas.

El proceso de planeación consta de tres grandes etapas, que son:

1. Formulación de Estrategias:

Esta primera etapa conduce a la fijación de la misión de la firma o empresa,

que conlleva a una investigación, con el objeto de establecer las debilidades,
fortalezas, oportunidades, amenazas y fijar objetivos y estrategias para la
empresa. Las estrategias que se seleccionan deben aprovechar de forma
efectiva las fortalezas de la empresa, tratando de vencer las debilidades,
sacando provecho de sus oportunidades externas y evitando las amenazas
externas. Para lograr la formulación de estrategias se requiere de tres
actividades importantes:
a) Investigar a nivel interno de la empresa con el objeto de identificar
debilidades y fortalezas claves en las áreas tales como, la administración,
la académica, la financiera, la investigación y desarrollo.
Investigar a nivel externo con el objeto de verificar las posibles
oportunidades y amenazas para la empresa.
b) Se requiere de un análisis o técnicas como es la matriz DOFA, con el
objeto de comparar las debilidades y fortalezas internas. Con las
oportunidades y amenazas externas, esencial para la formulación de una
estrategia.
c) Es importante la toma de decisiones, se deben tomar decisiones con
respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
2. Ejecución de Estrategias:
- Después de formuladas las estrategias se procede a la ejecución de las
mismas, es una etapa de acción. Significa que debe movilizarse todo el
personal para llevar a cabo las estrategias ya formuladas.

En esta etapa se dice que es la más difícil en el proceso porque se

requiere de la disciplina del personal; es necesario un trabajo en equipo,
que exista una fuerza motivadora que involucre a todo el personal. Es el
momento de fijar las metas, las políticas y la asignación de recursos.

3. Evaluación de Estrategias:

- Para evaluar efectivamente las estrategias se deben analizar los factores

internos y externos que influyen en las estrategias actuales.
- Se debe medir el desempeño de la empresa.
- Se deben tomar medidas correctivas para mejorar la posición estratégica
de la organización.

3. La Planeación Estratégica Práctica:

El proceso de la Planeación Estratégica comienza con la etapa de

formulación, donde se identifican las estrategias, objetivos y la misión de la
organización (USMA), este es el punto de partida lógico.

Toda organización o empresa, - y, por supuesto, la USMA - poseen unas

estrategias, objetivos y misiones, aunque no han sido diseñadas, comunicadas o
escritas en forma consciente, razón por la cual nos proponemos implementar
una planeación estratégica de la USMA a cinco años.

Es vital para una empresa la identificación de estos tres elementos,

misión, objetivos y estrategias, con el objeto de formular, ejecutar y evaluar
futuras estrategias en forma fructífera. Estos elementos nos suministran
dirección para realizar análisis del entorno externo de la empresa identificando
y evaluando tendencias y hechos sociales, políticos, económicos y tecnológicos,
que afectan a la empresa y que no podemos controlar. Este análisis nos
conduce a identificar nuestras oportunidades más importantes en las que se
debe basar la empresa para el futuro y las amenazas que debemos tratar de
eludir o impedir. De tal manera que podemos identificar los factores externos y
aprovecharnos de las oportunidades externas y poder reducir al mínimo el
impacto de las amenazas y lograr establecer una buena estrategia.

El otro análisis que debe ser identificado claramente por la empresa es

interno, con la intención de ver y aprovechar sus fortalezas internas y vencer o
minimizar el efecto de sus debilidades y poder corregirlos. Identificar las
fortalezas y debilidades es de gran importancia porque van a influir en el futuro
de la organización.
 Una vez realizados los análisis de las fortalezas y debilidades internas,
-combinados con las oportunidades y amenazas externas y con una clara
formulación de la misión - , se procede a fijar las estrategias y objetivos de la
empresa.

4. Fijar los Objetivos:

Los objetivos son los resultados específicos a largo plazo, más de un año,
que la empresa busca lograr mediante su misión. Es necesario aclarar que los
objetivos a largo plazo van a permanecer generalmente estables por el período
considerado que abarca la Planeación Estratégica. Sin embargo, las metas son
mucho más específicas en cuanto a tiempo, y factibles de cuantificar; son
blancos a alcanzar anualmente; por ello las metas se cambian o modifican con
mayor frecuencia que los objetivos.

Los objetivos son los ideales y los sueños viables de los empresarios. De
allí la importancia de fijar un objetivo primario o global de la institución y
formular objetivos básicos por las distintas actividades o funciones.

Los objetivos proporcionan coherencia en el proceso de toma de

decisiones; además indican las prioridades de la organización y presentan la
base para la selección de estrategias. Sin objetivos, una empresa quedaría a la
deriva, sin propósito conocido.

5. Fijar Estrategias:

Las estrategias son los medios, los caminos por los cuales una
organización pretende lograr sus objetivos.

Ninguna organización posee recursos ilimitados; por lo tanto, se deben

tomar decisiones estratégicas para eliminar ciertas acciones y poder asignar
recursos de la empresa.

Existen diversas alternativas de estrategias por las cuales una empresa

pudiera optar o fijar. La formulación correcta de las mismas no garantiza su
ejecución acertada. Terminada la etapa de la formulación de estrategia, el
proceso no culmina con la fijación de los objetivos y las estrategias; se pasa
entonces a la etapa de la ejecución, donde es necesario fijar metas, determinar
políticas y asignar recursos. Hay diferencias claras en cuanto la formulación y
la ejecución de estrategias; la formulación es una actividad que requiere de
buenas destrezas conceptuales, integradoras y analíticas, y demanda
coordinación entre pocas personas, en cambio la ejecución es de carácter
operativo, se necesita de habilidades en cuanto a motivación y admiración del
personal y requiere de una coordinación entre muchos individuos.

6. Ejecución de Estrategias
 Después de formulados los objetivos y estrategias, se pasa a analizar las
actividades básicas de ejecución de estrategias:

- Fijar Metas: Las metas son resultados a corto plazo (anuales). Son
fundamentales para la ejecución acertada de estrategias debido a que
forman la base para la asignación de recursos, constituyen un
instrumento para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y
fijan prioridades de la empresa.
Las metas deben ser bien formuladas, que sean coherentes con los
objetivos señalados y que sirvan de respaldo a la ejecución de las
estrategias.
Las metas deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes,
claras y que se conozcan dentro de la organización. Deben informar
sobre cantidad, costo tiempo y ser verificables.

- Fijar Políticas: Se deben fijar políticas para resolver los problemas de la

organización que surgen de los cambios en la dirección de estrategias.
Por lo que es necesario establecer las partidas, métodos, procedimientos,
reglas, formas administrativas específicas para darle apoyo al trabajo que
busca las metas que se han fijado.
Las políticas son instrumentos para la ejecución de estrategias, fijan las
reglas de acción que deben tomarse para lograr las metas y objetivos de
la empresa. En definitiva, las políticas vendrían a ser las reglas del juego
necesarias para lograr los objetivos establecidos. Hay diferentes tipos de
política dentro de una empresa.

- Asignación de Recursos: Después de la formulación de metas y políticas,

se procede a la asignación de recursos. Este proceso debe realizarse de
acuerdo con las prioridades fijadas en las metas aprobadas; son éstas las
que imponen la forma en que se asignarán los recursos.

Todas las empresas disponen, por lo menos, de cuatro tipo de recursos

que son utilizados para lograr las metas deseadas, estos son: financieros,
físicos, humanos y tecnológicos.

Frecuentemente, la demanda de recursos es más grande que la

totalidad de los recursos disponibles. Por lo tanto, es necesario utilizar
un enfoque sistemático para la asignación de recursos; este enfoque
incluye ciertas etapas que podemos mencionar:

- Efectuar un inventario de todos los recursos que están a disposición de la

empresa.
- Desarrollar un inventario de recursos de cada departamento.
- Realizar solicitudes de recursos.
- Asignar en forma apropiada los recursos para cada departamento y
poder preparar los presupuestos operativos anuales de la institución.

7. Evaluación de Estrategias
 Pasamos ahora a la última etapa del proceso de la Planeación Estratégica
que es la evaluación de las mismas. A medida que suceden cambios internos y
externos en la empresa, las estrategias formuladas y ejecutadas se vuelven
obsoletas. Por ello es necesario que en forma sistemática se revise, se evalúe y
controle la ejecución de estrategias. Es frecuente que los problemas internos y
externos impidan el logro de las metas y los objetivos propuestos.

A nivel interno es posible que se hayan formulado estrategias erróneas o

que se hayan formulado buenas estrategias que no se han ejecutado en forma
efectiva, o que se hayan fijado metas y objetivos demasiado ambiciosas.

A nivel externo, es posible que las acciones de los competidores, los

cambios en la demanda, los cambios tecnológicos o las acciones
gubernamentales sean obstáculos para la realización de las metas y objetivos.

Las actividades de la evaluación de estrategias están encaminadas a

resolver problemas potenciales internos y externos. Primero, se revelan las
fortalezas y debilidades internas y las amenazas y oportunidades externas que
constituyen las bases de las estrategias actuales.

La segunda actividad de la evaluación consiste en medir el desempeño

organizativo. Incluye la comparación de los resultados esperados con los
resultados reales producto de la ejecución de estrategias.

La tercera actividad de evaluación es la ejecución de medidas correctivas

que requieren hacer cambios para el futuro; es necesario tomar en cuenta
nuevos enfoques de ejecución y la reevaluación de las estrategias.

Visto en forma resumida lo que es analíticamente el proceso de una

planeación estratégica, es posible representarlo o ilustrarlo en el siguiente
esquema: (ver pag. 8 )

Resumiendo, los pasos a seguir en la preparación de la Planeación

Estratégica de una Organización serían los siguientes:

1. Redactar una declaración de misión de la empresa (si ya existe, verificar si

se puede mejorar).

2. Identificar las oportunidades y amenazas externas (Análisis Externo).

3. Identificar las fortalezas y debilidades internas (Análisis Interno).

4. Formular estrategias y fijar objetivos.

5. Fijar metas y políticas.

6. Asignar recursos (presupuestos anuales).