Anthony Michael - Administración Básica para Iglesias y Ministerios Cristianos - Cap. 3, 5-7, 9-15, 17, 18

A d m in is t r a c ió n
b á s ic a
PARA IGLESIAS
Y MINISTERIOS
CRISTIANOS
M ic h a e l J. A n th o n y y J a m e s E ste p , hijo
E d ito re s
F ra n cisco y A d e lin a A lm a n za
T ra d u cció n
E D IT O R IA L M U N D O H IS P A N O
Por
Gordon Coulter
Capítulo 3
La construcción de la
misión y ¡a visión
EL PROPÓSITO DE ESTE CAPÍTULO es explorar algunas maneras prácti
cas de establecer una misión y una visión para su ministerio. A través de su vida,
usted quizá asumirá una variedad de roles relacionados con carteras profesio
nales, tales como el de líder visionario, administrador, entrenador de personal
o mentor, pero la pasión y la dinámica de la misión y la visión de una persona
muy probablemente se mantendrá constante. La misión y la visión brotan de
una filosofía personal sobre el ministerio. Estas responden a las preguntas de
“por qué”, “quién” y “cómo” concernientes a la programación del ministerio.
Ellas proveen dirección, enfoque y poder transformador de vidas al líder minis
terial, especialmente cuando llegan circunstancias difíciles que amenazan su paz
y su estabilidad. También permiten al líder decir no a lo que parecerían ser
oportunidades maravillosas en el momento. Una misión y una visión claramen
te definidas no solamente lo liberan y facultan para el ministerio, sino que tam
bién lo defienden y lo protegen de cometer errores prematuros.
Comprender y definir la misión

Los términos misión y visión deben ser usados con precisión. Barna de
clara: “Lamentablemente la mayoría de las iglesias que he estudiado han con
fundido la misión y la visión. Por alguna razón muchos pastores equiparan
estas dos. Creen que los dos términos son intercambiables. No lo son”’. En
tender estos conceptos es crucial para una implementación exitosa del plan
estratégico subsecuente de un ministerio. “La misión de una iglesia debe ser
claramente definida y los miembros del cuerpo deben ser guiados a entender
y aceptar la misión. Necesita haber un entendimiento básico del carácter esen
cial de una iglesia antes de que su misión pueda ser descrita”2. Ese entendi
miento básico del carácter esencial de la iglesia debe ser cimentado en una
63
64 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN
firme comprensión bíblica de la naturaleza de la iglesia. Quizá el mejor ejem

plo de una misión en el Nuevo Testamento se presenta en la Gran Comisión
de jesús en Mateo 28:18-20: “Toda autoridad me ha sido dada en el cielo y en
la tierra. Por tanto, id y haced discípulos a todas las naciones, bautizándoles en
el nombre del Padre, del Hijo y del Espíritu Santo, y enseñándoles que guarden
todas las cosas que os he mandado. Y he aquí, yo estoy con vosotros todos los
días, hasta el fin del mundo”.
Definir la sustancia de una declaración de la misión es esencial para un
ministerio exitoso. Esto permite al líder del ministerio diferenciarla de la
declaración de la visión. Definiéndola de una manera simple, la misión del mi
nisterio es ‘(una declaración general amplia en cuanto a quiénes se desea alcan
zar y lo que la iglesia espera lograr. Es muy probable que muchas iglesias com
parten la misma misión y aun podrían usar las mismas palabras para expresar
esa misión. ¿Por qué? Porque la misión es básicamente una definición de mi
nisterio. No está orientada a la singularidad o la distinción o a una dirección.
Es diseñada para reflejar un corazón dedicado a Dios en servicio y obedien
cia para lo cual la iglesia es un vehículo usado para unir a la gente a hacer la
voluntad de Dios”3.
En muchos ministerios las declaraciones de la misión van ligadas a algún
pasaje de las Escrituras en particular. Con frecuencia se reducen a una frase
corta o a unT~breve declaración narrativa. Puede ser que digan algo corto y al
punto tal como “Conocerlo y darlo a conocer” o “Alcanzar a los no alcanza
dos en el nombre de Cristo”. Los que se atan a un pasaje de las Escrituras
pueden expresarlo como un precursor al versículo mismo. “La misión de la
Iglesia Nueva Siega es hacer discípulos a todas las naciones, bautizándoles en
el nombre del Padre, del Hijo y del Espíritu Santo” [basado en Mat. 28:19, 20],
Otro ejemplo podría ser: “La misión de la Primera Iglesia Bautista es anunciar
a Cristo, amonestando a todo hombre y enseñando a todo hombre con toda
sabiduría, a fin de presentar a todo hombre, perfecto en Cristo Jesús” [basado
en Col. 1:28].
Hay una gran confusión en la actualidad entre lo que diferencia una
declaración de la misión y una declaración de la visión, pues obviamente no
son lo mismo. Una declaración de la misión traza una pincelada general y
amplia del ministerio. En un sentido real, es una declaración de la filosofía con
apuntalamientos teológicos. Provee a la audiencia con razones del porqué de la
existencia del ministerio. Por otra parte, la declaración de la visión es mucho
más precisa, detallada, personalizada y distintiva para cada ministerio. Provee
a la audiencia con el quién, qué y cómo de sus esfuerzos4.
Barna da una serie de pautas para ayudar a los líderes en el ministerio a
determinar si lo que tienen es una declaración de la misión o una declaración
de la visión. Usando el juego de preguntas que citamos a continuación, si usted
La construcción de la misión y la visión 65
puede responder con un “no” a la mayoría de ellas, entonces lo que usted tiene
es una declaración de la misión y no una de la visión.
1. Si alguien contactara a su iglesia con respecto a participar en lo que
parecería una oportunidad razonable de ministerio, ¿la declaración
es suficientemente específica para tener una razón de índole mi
nisterial para rechazar la oportunidad y explicar el razonamiento
por el rechazo? •
2. ¿La declaración incluye información que, al ser comparada con la
declaración de visión de otras iglesias cercanas establece claramen
te una separación de su iglesia en una manera significativa?
3. ¿Identifica la declaración a un público/meta a quien usted desea
impactar por medio del ministerio de la iglesia?
4. ¿La declaración es una que guía a la iglesia en una dirección clara y
singular para el futuro?
5. ¿La declaración guía a una comprensión precisa de las estrategias y
tácticas permitidas en el ministerio?
6. ¿La declaración provee un enfoque para el ministerio de manera
que la gente se siente entusiasmada de participar en el trabajo de la
iglesia?
7. ¿La declaración impide que la iglesia llegue a ser todo a todos?
8. ¿Hay algunos miembros cristianos inactivos asistentes regulares a
la iglesia que se han entusiasmado con las expectativas para el mi
nisterio después de conocer la declaración?5.
Las bases bíblicas de la misión

En Génesis 12, Abram aceptó una misión que Dios le dio, sin saber
cómo la lograría. En el versículo 1, el Señor dice a Abram: “Vete de tu tierra,
de tu parentela y de la casa de tu padre, a la tierra que te mostraré”. Abram
sólo tenía la misión, pero los detalles específicos de dónde y qué sucedería no
habían sido revelados aún. La verdad penetrante aquí es que Abram aceptó la
misión de “ir”. La misión es una palabra de acción. Requiere movimiento,
cambio y una disposición de moverse hacia el siguiente paso importante, el
cual será descubrir, identificar e implementar una visión específica derivada de
la más amplia misión. Tanto la misión de la iglesia como la misión personal de
cada seguidor tienen mucho que ver con nuestro compromiso, y el de otros, a
una transformación de vida que cambiará a los individuos así como a las co
munidades a la imagen de Cristo. Para poder permanecer fieles a los mandatos
bíblicos de la misión de Cristo, debemos cuidar que nuestro compromiso no
se ajuste a nuestra propia visión en vez de seguir el claro camino bíblico.
Rick Warren lo expresa de esta manera: “Nada precede al propósito. El
66 SEGUNDA PAKTE: P LAN IH U A U U N
punto inicial de cada iglesia debe ser la pregunta: ‘¿Por qué existimos?” ’6.
Entendiendo la misión de la iglesia desde una base bíblica, usted tiene la res
puesta a esta pregunta.
Pablo nos dice que para que algo perdure, debe ser construido sobre un
buen fundamento. “Pero cada uno tenga cuidado de cómo construye, porque
nadie puede poner un fundamento diferente del que ya está puesto, que es
Jesucristo” (1 Cor. 3:10, 11 NVT). Jesús también lo declaró en la parábola de
la casa en Mateo 7:24: “Por tanto, todo el que me oye estas palabras y las pone
en práctica es como un hombre prudente que construyó su casa sobre la roca”
(NVT). La misión de nuestro ministerio es ese fundamento sólido.
En suma, una declaración de la misión es una declaración general de lo
que la iglesia y los seguidores de Cristo esperan cumplir en términos más am
plios. Se alinea estrechamente con las Escrituras y responde a la pregunta p or
qué existe un ministerio en particular. Expresado de otra manera, la decla
ración de la misión es mayormente filosófica mientras que la declaración de la
visión es estratégica en carácter7. A continuación algunos ejemplos de cómo
varios ministerios han escogido articular su misión.
Iglesias
En la Primera Iglesia Bautista de Los Altos, creemos que Jesucristo mu
rió en la cruz por el pecado, para pagar el precio de individuos únicos para él,
de entre todas las naciones, y hacerlos santos como él. Para lograrlo él está
obrando hoy por medio del Espíritu Santo para cumplir justamente esto. Me
diante dar a conocer el evangelio, él está formando la iglesia, su esposa, y puri
ficándola por su Palabra y su Espíritu.
La misión de la Primera Iglesia Bautista de Euless es alcanzar a nuestra
región, impactar a nuestra nación y tocar a nuestro mundo.
Es la misión de la Primera Iglesia Bautista de Davenport ser una expre
sión viva del amor de Dios en el mundo, invitando a la gente a una relación de
salvación con Dios por medio de la fe en su Hijo, Jesucristo, y por medio de
prodigarnos cuidado unos a otros en una vida con semejanza a Cristo.
Instituciones de educación superior

La misión de la Universidad Biola está centrada bíblicamente en su edu
cación, escolaridad y servicio, equipando a hombres y mujeres en mente y en
carácter para impactar al mundo para el Señor Jesucristo.
Bajo el señorío de Jesucristo, la misión del Seminario Teológico Bautista
del Sur ha de estar totalmente comprometida con la Palabra de Dios y a servir
a las iglesias de la Convención Bautista del Sur por medio de entrenar, educar
y preparar a los ministros del evangelio para un servicio más fiel.
La misión del Seminario Teológico de Dallas, como una escuela profe
sional a un nivel de título universitario, es la de preparar a hombres y mujeres

para el ministerio como siervos-líderes piadosos en el cuerpo de Cristo en to
do el mundo. Al combinar las instrucciones de las Escrituras desde nuestra
perspectiva doctrinal con la preparación y aptitudes ministeriales, el Seminario
intenta producir graduados que lleven a cabo la obra de evangelismo, edificar
creyentes y equipar a otros por medio de la proclamación y aplicación de la
Palabra de Dios en el poder del Espíritu Santo.
Organizaciones paraeclesiásticas
La misión de los Oficiales de Paz para Cristo Internacional es llevar a los
oficiales de paz y sus familias a un conocimiento salvador de, y relación per
sonal con, nuestro Señor Jesucristo.
La misión de Juventud para Cristo es participar en el cuerpo de Cristo en
un evangelismo responsable de la juventud, presentándoles la persona, la obra
y enseñanzas de Cristo y discipulándolos en la iglesia local.
Como pueden ver de los ejemplos dados aquí, no todos son iguales.
Algunos enfatizan más un planteamiento narrativo para expresar su misión
mientras que otros prefieren destacar una serie de cualidades esenciales. El
formato en particular no es realmente tan importante. Lo que cuenta es la sus
tancia de la misión y qué tan bien comunica el corazón del ministerio como
un todo.
i Establecer la diferencia entre la misión y la visión

En obediencia a la misión, los líderes del ministerio y los voluntarios
necesitarán los medios para llevar a cabo la misión. A través de toda la Biblia
Dios frecuentemente reveló su voluntad por medio de visiones. El Salmo
89:19 se refiere a Dios hablando a su pueblo por medio de una visión. Dios
habló a los profetas por medio de visiones (Núm. 12:6). Algunas veces su vi
sión llegó a través de una voz audible, como en Génesis 15:1 o 1 Samuel 3:4,
5. También usaba a ángeles para comunicar su visión (Luc. 1:11, 22; 24:23;
Hech. 10:3).
Otro ejemplo notable de una visión de parte de Dios la vemos en la con
versión de Pablo en el camino a Damasco. Después de que Pablo quedó ciego
y cayó al suelo frente a sus compañeros de viaje, el Señor le habló y le dijo que
entrara a la ciudad donde se le diría lo que tenía que hacer. Ahora el fariseo y
perseguidor de cristianos estaba siendo gaiado como un ciego hacia la ciudad.
El Señor llamó a otro hombre de nombre Ananías en una visión. Hechos 9:12
nos relata que Saulo también había visto a Ananías en una visión restaurando
su vista.
La visión de Pedro en Hechos 10 nos ayuda a entender una visión desde
la perspectiva de Dios. Mientras Pedro oraba le sobrevino un éxtasis. Vio el
cielo abierto y que descendía como un gran lienzo en el que había todo tipo
de cuadrúpedos, así como reptiles y aves. Una voz le dijo: “Levántate, Pedro,
mata y come” (Hech. 10:13). Debemos comprender el trasfondo de los judíos
para entender lo radical de esta visión. Las restricciones dietéticas de los judíos
que eran sagradas ahora estaban siendo abandonadas. Los judíos y los gentiles
creyentes ya no estarían separados por las reglas de cientos de años. La visión
era tan dramática que Pedro discutió con Dios, pero tres veces Dios reexpuso
su visión a Pedro. Esta visión estaba entrelazada con la historia de Cornelio,
un centurión en la compañía llamada La Italiana. Según el desarrollo de la his
toria, la visión que abolía las leyes dietéticas era un claro mandato de que
Pedro se relacionara con los gentiles. Pedro ahora podía presentar el mensaje
del evangelio a Cornelio, sus parientes y amigos. El evangelio ahora estaba
siendo extendido a aquellos que antes eran considerados “inmundos” por las
leyes judías.
Las visiones de Dios son con frecuencia específicas, como lo ilustran
estos relatos bíblicos. Una de las declaraciones más citadas y quizá más malen
tendidas en la Biblia acerca de la visión es Proverbios 29:18, que dice: “Donde
no hay visión, el pueblo se desenfrena”. Muy pocos educadores cristianos
dedican suficiente tiempo en desarrollar una visión en sus enseñanzas regu
lares. No tener una visión no es una opción para el líder cristiano. Dios tiene
una visión muy clara para nuestros ministerios y nuestra vida. Descubrir cuál
es esta y confiar en que él la llevará a plenitud es una aventura.
Barna define la visión como “una imagen mental clara de un futuro
preferible impartido por Dios a sus siervos escogidos, basada en una com
prensión precisa de Dios, de sí mismo y de las circunstancias”8. Martin Luther
King, hijo, lo expresó de esta manera: “Si un hombre no ha descubierto algo
por lo cual morir, no es digno de vivir” . La visión del doctor King llevó a uno
de los más importantes movimientos sociales del siglo pasado.
Para explicar mejor el concepto de la visión, algunos lo han descrito co
mo presciencia. Esto significa ver aquello que todavía no es y hacer planes para
convertirlo en realidad. Joel Hunter habla acerca de cómo la mayoría de
nosotros podemos lograr que un grupo se enfoque, pero algunas veces el en
foque es en las cosas equivocadas. El declara: “La visión es crucial en cualquier
ministerio. Un ministerio sin una visión es como un barco sin brújula, como
un cirujano sin bisturí, como un escritor sin pluma”9.
Dios está llamando a los lideres a cumplir con la gran “misión” así como
a implementar visiones que lograrán que esta misión sea una realidad. Uno de
los más grandes líderes en la historia reciente fue el doctor Bill Bright. En un
reciente artículo de la revista Christianity Today (El cristianismo hoy), Josh
McDowell, Dave Hannah y Rick Warren escribieron acerca del legado del doc
tor Bright. McDowell conoció al doctor Bright en el Colegio Wheaton en
1961. Después de que el doctor Bright habló en un culto de capilla, McDowell

y otros estudiantes se reunieron con él en la cafetería. Durante este tiempo el
doctor Bright compartió su visión de cómo ser llenos del Espíritu Santo por
fe, así como su pasión por el evangelismo. El doctor Bright sentía una pasión
por el evangelismo, y se sentía tan “cautivado por su llamamiento a alcanzar a
otros para Cristo que esto se convirtió en algo contagioso. Sencillamente no
era posible estar cerca de Bill sin retirarse con un deseo más grande de com
partir de Cristo. Para Bill el evangelismo era un estilo de vida”10.
Warren comenta que Billy Graham tiene el don para hablar a cientos de
miles a la vez, pero Bill Bright habló a cientos de miles, uno a la vez. Dos visio
nes diferentes de llevar a cabo la misma misión. Warren afirma que Campus
Crusade fo r Christ (Cruzada Estudiantil Universitaria para Cristo) es el más ex
tenso ministerio en el mundo, pero el legado de Bill Bright son los millones
que él personal o colectivamente guió a la fe en Jesucristo. La visión del doc
tor Bright para el evangelismo lo llevó a desarrollar las Cuatro Leyes Espiri
tuales, el más ampliamente distribuido folleto religioso en la historia. Ha sido
traducido a doscientos idiomas y leído por aproximadamente dos billones y
medio de personas. La visión de Bill Bright comenzó como una visión perso
nal: alcanzar a los no alcanzados, y se desarrolló en uno de los más significa
tivos ministerios de todos los tiempos". Esta herramienta, entre muchas otras
desarrolladas por Bright, fue su visión para cumplir la misión de Dios de la
Gran Comisión.
Recibir una misión dada por Dios e implementar una visión para cum
plirla puede cambiar la vida. Puede impartir poder porque el discípulo se da
cuenta de que Dios está de su lado y desea ser su socio para lograr la aventu
ra de ese ministerio. Hybels dice de ese poder transformador: “No se tiene que
ser un cínico para sentirse un poco escéptico cuando alguien empieza a hablar
acerca de cambiar al mundo. Aun si estamos de acuerdo en que el mundo
necesita con urgencia una enorme reconstrucción, probablemente conside
ramos muy remotas las posibilidades de que tal cambio sea posible. Pero cuan
do Dios inflama con su fuego un sueño, y el líder se ve inspirado, ¿quién sabe
lo que podría suceder?”12.
Toda gran obra para Dios comienza con un sueño que se convierte en
algo más; después de una larga noche de dar vueltas en la cama, el sueño se
convierte en acción. Hybels dice que “cuando una iglesia necesita una visión
que honra a Dios, que lleva adelante el reino, que hace latir el corazón, acude
a sus líderes. Por eso Dios puso en el arsenal del líder la potente y agresiva
arma llamada visión”13.
Imagínese lo que sucedería si todo ministerio tomara en serio su visión y
diera todo lo que puede dar para cumplir dicha visión. Infunda su visión con
pasión y comprométase a ser fiel a ella. ¿Qué. pasaría si cada uno de los que es
tamos en ministerios locales o en organizaciones misioneras a nivel mundial

siguiéramos teniendo la visión del imposible mandato bíblico de alcanzar a toda
persona viviente en el mundo comenzando con nuestra propia comunidad?
Nada podría detener tal movimiento.
Replantear la visión
Hay ocasiones cuando Dios da a una persona una visión que significa
aventurarse en un área particular del ministerio. Por un tiempo que sólo Dios
conoce, ese individuo persevera a través de los desafíos y dificultades para
lograr esa visión. Sin embargo, esto no significa que Dios no puede cambiar
la visión de acuerdo con su plan soberano. La gente cambia como resultado
de la progresión natural del desarrollo de la vida. La demografía de una comu
nidad cambia también. Algunas veces parece que Dios sólo quiere hacer un
cambio que no es tan visible como nos gustaría que fuera. Cuando esto suce
de, nosotros debemos estar dispuestos a cambiar también. Esto es particular
mente cierto cuando los métodos de Dios para alcanzar a una generación cam
bian como resultado de los diferentes problemas que esa generación enfrenta.
Un ejemplo clásico de esto es la Capilla Calvario en Costa Mesa, California,
que replanteó su visión del ministerio y alcanzó a toda una generación para
Cristo. Esta visión renovada llevó al inicio del movimiento de La Gente de
Jesús de los años 1960.
Algunas veces la iglesia entera puede pasar por este replanteamiento de
su visión como resultado de los cambios que se producen dentro de los vecin
darios circundantes. Otras veces un ministerio tal como un campamento o una
empresa misionera pueden necesitar un replanteamiento de su visión como
resultado de una transición en el liderazgo, reveses financieros o sucesos ines
perados. Cuando un ministerio rehúsa replantear su visión, permanece es
tancado en el pasado, rehusando reimplementar y reenfocar su visión. La his
toria está repleta de ejemplos de ministerios que rehusaron mantener al día y
actualizada su visión y permanecieron estancados en la tradición. Rehusaron
cambiar porque “así lo habían hecho siempre”, y a los que habían recibido la
visión original les pareció imposible cambiar con los tiempos.
Un ministro y una junta ministerial sabios se preguntarán periódica
mente si la visión que recibieron al principio de la aventura continúa siendo
igual o si es necesario que ocurran cambios. En muchos casos, la visión puede
continuar siendo igual pero los métodos necesitan ser actualizados. En
algunos casos la visión misma necesita ser reexaminada. Cuando esto sucede,
se requiere una temporada de oración para pedir la dirección de Dios pidien
do una revisión o una nueva visión del ministerio. Quizá un ejemplo personal
de este proceso de replanteamiento de la visión ayudará a ilustrar esto.
La iglesia donde sirvo en la actualidad como pastor principal ha estado
ubicada en su presente domicilio por cuarenta y dos años. El pastor fundador

tuvo una visión de alcanzar a los niños y familias de esta comunidad en
Covina, California, que en un tiempo estuvo cubierta de naranjales, cuando
esta era nueva y estaba en proceso de desarrollo. Con el tiempo ocurrió un
cambio en la demografía de la comunidad, resultando en una población que
en su mayoría eran grupos étnicos. El liderazgo de la iglesia se vio en un pro
blema tratando de decidir si debía vender el templo y mudarse a los suburbios,
o quedarse y alcanzar a la comunidad nueva. Siguiendo la dirección de Dios el
liderazgo aceptó el desafío de quedarse y reenfocar sus esfuerzos para alcan
zar para Cristo a un grupo étnico diferente del suyo.
Este replanteamiento de la visión no ocurrió sin conflictos y tensiones.
Varios de los miembros más fieles se sintieron incómodos con el nuevo énfa
sis de alcanzar a nuestra comunidad inmediata. Muchos se fueron para servir
en otras iglesias, llevándose a algunos grupos. Sin embargo, dado que los que
formaban el liderazgo sintieron que esta nueva directiva de la visión había ve
nido de Dios, estuvieron dispuestos a hacer frente a las tormentas y perma
necer enfocados en la visión que habían recibido.
Cuando llegué a ser su pastor principal la/iglesia había pasado por varias
transiciones del liderazgo, pero había permanecido fiel en mantener su visión
renovada para alcanzar a una comunidad cambiante para Cristo. Por mi amis
tad con el pastor anterior yo estaba muy consciente del precio que había que
pagar para reconstruir esta pequeña y decadente iglesia urbana y transformar
la en un centro misionero dinámico que funcionara siete días a la semana.
Pronto escribimos una declaración revisada de la visión que nos permitiría
realizar la pasión que Dios había dado al liderazgo de la iglesia para alcanzar a
todos los que se encontraban cinco kilómetros a la redonda. La declaración de
nuestra misión define a nuestra iglesia como “una iglesia del vecindario”. Esto
nos da el enfoque. Nuestros valores centrales vienen de Juan 1:14: “El Verbo
se hizo carne y se mudó al vecindario” 14. La aplicación para nosotros fue la de
convertirnos en una iglesia “encarnada” para los muchos grupos étnicos y so
cioeconómicos de nuestra comunidad.
Iniciamos una reunión de oración de veinticuatro horas y dedicamos dos
años al estudio. Debido a estos esfuerzos pudimos escribir nuestra declaración
de la visión en tal forma que nos diera el lente para mantener nuestro enfoque
sin renunciar a la pasión para emprender nuevas cosas. Nuestra nueva decla
ración de la misión dice: “Somos una comunidad cristiana llamada a adorar a
Dios por medio de impactar a nuestro vecindario satisfaciendo necesidades
físicas, educativas y espirituales, que den como resultado seguidores devotos
de Jesucristo”15.
Con el paso del tiempo hemos combinado tres congregaciones distintas
en una membrecía. El lema de la iglesia es: “Tres congregaciones... una ígle-
72 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACION
sia”. Hay congregaciones de habla inglesa, hispana y filipina. Todas las congre
gaciones cooperan en varios aspectos de la educación cristiana y el compañe
rismo, pero mantienen sus distinciones culturales en el culto de adoración,
teniendo servicios separados simultáneamente.
Ya que creemos que nuestra visión ha venido de Dios, no lo limitamos
para encontrar los recursos para la satisfacción de las necesidades de este mi
nisterio. Actualmente en nuestras instalaciones, la organización Youth fo r Chnst
(Juventud para Cristo) paga alquiler por el uso de las oficinas y ofrece clases,
entrenamiento y ministerio a estudiantes. Otro ministerio es Stepping Stones for
Women (Escalones de superación para mujeres), un ministerio para madres
solteras que desean salirse de los programas de beneficencia y estudiar una
carrera. Este ministerio también tiene sus oficinas en el templo y utiliza las
instalaciones. Iniciamos un parque para patinaje y ahora tres veces a la semana
está abierto y lleno de estudiantes patinando. Pero más importante aun, estos
estudiantes están en el proceso de conocer a Jesús por medio de nuestros
líderes y varios están asistiendo al grupo de jóvenes. Además, tenemos un ro
pero para Lope, Inc. (Amor S.A.) un ministerio de World Vision (Visión Mun
dial) que suministra frazadas para el ministerio U ves (Vidas). Nuestras mujeres
confeccionan más de cien frazadas al año para los orfanatos en todo el mundo.
Apenas el mes pasado abrimos un laboratorio de computación que sirve
a aquellos que no pueden pagar por tutoría o entrenamiento de computación,
En una sala con ocho\computadoras nuevas, varios voluntarios llevan a cabo
este importante ministerio. Nuestro más nuevo ministerio es la entrega de pan
que vino por medio de la visión de uno de nuestros miembros nuevos. En per
cepción retrospectiva hemos visto que Dios ha replanteado nuestra visión
como iglesia y hemos sido testigos de su poder transformador obrando en las
vidas de los que se encuentran en nuestra comunidad.
Cómo comunicar la visión revisada del ministerio

Una vez que una visión renovada ha sido desarrollada, hay algunas cosas
clave para comunicarla eficazmente a su audiencia. Terry Wardle sugiere lo
siguiente: “Sea claro y conciso. Comunique comprensiblemente. Identifique a
las personas que son más esenciales para traducir la visión en realidad.
Comunique tan creativamente como sea posible. Para capturar el futuro, una
visión debe estar continuamente ante las personas”16.
Los ministerios que son capaces de hacer una transición exitosa de su
visión han aprendido que no es posible comunicar excesivamente sus resulta
dos. Encuentran maneras de estar en contacto con sus integrantes y se dan
cuenta de que la gente necesita escuchar la nueva visión una y otra vez antes
de que quede grabada en sus mentes. El poner la declaración de la visión
revisada en el encabezamiento de las hojas de correspondencia de la organi
La construcción efe ¡a misión y ¡a visión i.J
zación es un método que algunos ministerios han descubierto que es efectivo.

Obviamente, poniéndolo en un boletín semanal, en una carta circular mensual
y en una página Web también ayuda. También debe ser el enfoque de un ser
món anual. Busque maneras creativas de comunicar esta declaración revisada
V dé tiempo a la gente para que capte esta nueva dirección. A la larga, el esfuer
zo rendirá dividendos de recompensas eternas.
Formación del equipo y planteamiento de la visión

Larson y LaFasto presentaron el informe de un estudio de tres años
sobre equipos seculares en diferentes lugares de trabajo. Querían contestar la
importante pregunta: “¿Cuáles son los secretos de los equipos exitosos?”. Los
investigadores entrevistaron a los líderes y miembros de treinta y dos equipos
administrativos de la vida real. En preparación para este estudio, los autores
elaboraron dos juegos de preguntas centrales que fueron hechas en cada entre
vista. Se les pidió a los entrevistados que describieran una situación en la que
participaron en un equipo que “por lo general funciona de manera eficiente”
y en uno que “por lo general funciona de manera deficiente”, identificando lo
que ellos pensaban que fueron los factores que contribuyeron a los respectivos
niveles de eficiencia. De este estudio, Larson y LaFasto descubrieron ocho ca
racterísticas que explican cómo y por qué se desarrollan los equipos eficientes.
A la cabeza de la lista de los valores más altos se encontraba una clara y eleva
da meta17. En otras palabras, cada miembro del equipo podía articular la visión
de la organización y entendía la parte que él o ella desempeñaban para lograr
la.
En cada caso, cuando un equipo funcionalmente eficiente fue identifica
do, este tenía un entendimiento claro de su visión y concedía un alto valor a
su cumplimiento. En los casos cuando los investigadores encontraron un equi
po funcionalmente deficiente, “la meta estaba desenfocada... politizada; el
equipo había perdido el sentido de urgencia o de significado acerca de sus ob
jetivos... y las metas individuales habían tomado prioridad sobre las metas del
equipo”18.
Bennis y Nanus condujeron un amplio estudio sobre aquellos que fueron
considerados líderes eficaces en sus organizaciones. Tratando de determinar
cuáles podrían ser las características comunes evidentes entre los altos triun
fadores, los investigadores descubrieron que a la cabeza de la lista se encontra
ba un apasionado líder que tenía un claro entendimiento de hacia dónde de
bería ir la organización. Conocían su visión y se habían comprometido a lle
var a la organización en esa dirección. En el resumen de sus conclusiones ellos
declararon: “Todas las noventa personas entrevistadas tenían una agenda, una
inigualable preocupación por los resultados... la intensidad unida al compro
miso es magnética... [las] personalidades intensas no tienen que forzar a la
gente a prestar atención; están tan concentrados con lo que están haciendo
que, como un niño que está completamente absorto en crear un castillo en una
caja de arena, atraen a otros a ello”19.
Una clara y cautivante visión debe tener un profundo impacto en la
dirección y el enfoque del ministerio. Ayuda a dar forma al presupuesto, deter
mina la colocación del personal, y provee el enfoque necesario para establecer
metas y objetivos para la actividad. Hay pocas cosas tan transformadoras para
una organización como ver que se atrapa una visión y se acondiciona la
energía para progresar hacia su razón de existir.
Integrar la visión de un departamento

a la visión de la corporación
Una de las áreas menos comprendidas en cuanto a la visión es cómo in
tegrar la visión de un departamento dentro del contexto de la visión de una or
ganización. Varios programas dentro del ministerio de la iglesia pasan por cam
bios a través del tiempo. La proporción del cambio dentro de un programa en
particular puede variar del de la iglesia como un todo, dando como resultado
un departamento que tiene una visión que puede no ser congruente con el
resto de la iglesia. Esto ocurre como resultado de una variedad de factores.
Transición demográfica
No todos los departamentos dentro de una organización cambian al
mismo paso. Por ejemplo, el número de matrimonios jóvenes puede disminuir
mientras que el número de parejas de miembros mayores de la iglesia perma
nece fijo. Estos cambios demográficos pueden producir un departamento que
tiene una visión diferente de la que tiene la congregación principal.
Cambio del personal

Otra razón por la que puede ocurrir discrepancia entre la visión de un
departamento y la de una organización es cambio en el personal. Por ejemplo,
un pastor de jóvenes puede permanecer en el puesto por diez años mientras
que, durante el mismo tiempo la iglesia puede tener varios cambios de pastores
principales. Este cambio del personal puede resultar en que un pastor princi
pal llegue con una visión particular que no es necesariamente consistente con
la del pastor de jóvenes.
Entidades políticas
Sería bueno poder decir que los ministros están exentos de las políticas
personales, pero tal afirmación no sería sincera ni objetiva. La realidad es que
las organizaciones, incluyendo la mayoría de los ministerios, están formadas
por personas que algunas veces insisten en que las cosas se hagan a su manera
La construcción de la misión y ¡a visión 75
sin importarles tanto el bien de la organización. Cuando esto sucede puede

haber discrepancia entre la visión de la organización y la de un departamento
en particular dentro de la organización. Esto depende en cierto grado de en
dónde reside este poder político y el grado en que se manifiesta. Por ejemplo,
el presidente de un comité de finanzas puede tener una visión de desarrollar
un ministerio para aquellos dentro de la comunidad que no tienen un hogar.
Ya que este líder controla los recursos financieros de la organización, puede
insistir en crear un departamento con una visión que no es necesariamente
consistente con la iglesia como un todo.
Crisis de presupuesto
Una razón final por la que los departamentos dentro de una organiza
ción pueden tener una visión diferente de la que tiene la organización princi
pal es que pueden ocurrir cambios en el presupuesto. Cuando la organización
sufre una importante crisis financiera puede responder a esa crisis con reduc
ción en un enfoque programádco. Algunos departamentos pueden ser elimi
nados o fusionados para poder hacer frente a la torrnenta financiera. Lo que
alguna vez fue una pasión o visión particular de los de íin departamento ahora
debe ser incluida dentro de otro departamento. Algunas veces estos ajustes
resultan en visiones desequilibradas entre los departamentos y la organización
principal. Por ejemplo, una iglesia que atraviesa por crisis financiera puede
decidir fusionar el programa de la edad escolar intermedia con el programa de
los de edad de enseñanza superior y así eliminar el sueldo de uno de los pas
tores. Si la elección de cuál pastor se queda se debe más a una escala de salarios
que a la filosofía del ministerio, esto puede dar como resultado una discrepan
cia entre la visión del departamento y la de la iglesia.
El investigador Kevin Lawson llevó a cabo un estudio nacional sobre los
miembros asociados de personal que informaron niveles extraordinariamente
altos de satisfacción de índole personal y laboral. Estos miembros de personal
que estaban prosperando en los contextos de su ministerio particular tenían
algunas cosas en común. La mayor de ellas era una visión de departamento
consistente con la de su congregación principal. En esencia, había congruen
cia entre el punto al que el cuerpo eclesiástico deseaba ir (la visión de la con
gregación) y a donde querían ir los miembros asociados del personal (la visión
del departamento). En esencia, se encontraban en la misma página e iban en
la misma dirección.
Una iglesia saludable se caracteriza por un sentido de unidad en
Cristo (Juan 17:20, 21), un amor evidente hacia Dios y hacia otros,
especialmente hacia los otros discípulos de Cristo (Luc. 10:25-28), y
la oportunidad para todos de ejercer sus dones en el ministerio, para
la edificación del cuerpo de Cristo (Efe. 4:11-14). Una iglesia saluda-
/O StUUNUA KAKI b: KLANINUAUIUN
ble se caracteriza por la unidad en la visión del ministerio y miem

bros de la iglesia que usan sus dones para fortalecer al cuerpo en su
búsqueda de esa visión20.
Si usted es un miembro asociado del personal, permítame sugerir unos
pasos importantes que hay que tomar para desarrollar una visión para su área
específica de ministerio. Primero, investigue y conozca cómo fue elaborada la
visión ministerial de la organización. Será necesario que entienda la historia,
algo sobre los fundadores y los tiempos críticos en la vida de ese ministerio.
Con frecuencia algunos de los miembros más antiguos podrán darle informa
ción que le ayudará en esta investigación. Segundo, escuche cuál es la visión
personal del pastor y del director con respecto al ministerio. Ya sea escuchan
do un sermón o por medio de una reunión personal, entienda hacia dónde
quiere este líder que vaya la organización. Tercero, converse con otros miem
bros del personal que están familiarizados con este ministerio. Ellos pueden
ser muy útiles diciéndole cuáles son los puntos fuertes, las mejores maneras de
lograr el progreso y, lo más importante, quiénes son aquellos que tienen agen
das políticas escondidas que pueden ser peligrosas para usted. Cuarto, después
de meditar y orar sobre su propia visión para el departamento, solicite un
tiempo para reunirse con el pastor principal o el director del ministerio para
compartir con ellos su visión personalmente.
Esta puede ser una, buena ocasión para salir de los terrenos a otro lugar
y así tener la atención-completa. Conozca el estilo de estos líderes; algunos
prefieren ver las cosás por escrito, mientras que otros prefieren escucharlas
con sentimiento e inflexión. Durante este tiempo usted quizá querrá ilustrar la
manera en que la visión de su departamento se integra con la visión del minis
terio total. Haga obvia la conexión y sin conflicto. Esté dispuesto a recibir las
críticas a su visión sin ponerse a la defensiva o a la ofensiva.
Lawson dice que cuando aportamos algo a otros ministerios, recibiremos
estímulo en nuestra propia área. Su pastor lo verá como un jugador del equipo
y no como un llanero solitario21. La meta, por supuesto, es lo que Lawson
llama un sentido de unidad en la iglesia con respecto a su propósito y su visión
del ministerio22. Uno de los más grandes beneficios de esta unidad del personal
y el propósito, es que el equipo se mantendrá unido por mucho más tiempo que
lo normal, y cada uno de los miembros experimentará una satisfacción más
duradera tanto personalmente como en términos de desempeño ministerial.
La pérdida de la visión del ministerio

Un área que con frecuencia es pasada por alto en el ministerio de la igle
sia es “cómo se pierde la visión”. Barna escribe sobre las razones por las cuales
la iglesia lentamente pierde su fuerza, su enfoque y luego su propósito. Un
resumen de estas puede ser beneficioso:
La construcción de la misión y la visión 77.
1. Estar apartados de Dios. El líder visionario debe estar en comunicación

íntima con Dios. Si nos alejamos de la presencia de Dios, la visión que nos dio
también se alejará de nosotros. Hemos descubierto que tener varias vigüias de
oración de veinticuatro horas durante el año nos ha ayudado a permanecer
cerca de Dios como líderes y también como congregación.
2. Agotamiento. Vivimos en una cultura que nos presiona y nos orienta
hacia nuestros logros más que en nuestra relación con Dios. Nuestro servicio
primordial a Dios debe ser dentro del área de nuestros dones y así nos sentire
mos continuamente inspirados y motivados a continuar creciendo. El agota
miento ocurre cuando operamos afuera de nuestros dones por un período
largo.
3. Liderazgo deficiente. Cuando una visión no es alimentada adecuadamen
te, con frecuencia la gente se rinde. Los visionarios deben estar cerca de otros
visionarios para permanecer inspirados y seguir siendo eficaces.
4. Ausencia de responsabilidad. Haga un pacto con un mentor respetado
que lo mantenga enfocado hacia la meta. Se sugiere que este pacto consista de
dos mentores, uno que esté en un rol similar al suyo pero en un ministerio en
otra ubicación, y un segundo mentor que sea mayor en edad y más experimen
tado en el ministerio.
5. Impaciencia. Se requiere de tiempo para construir un ministerio efecti
vo. La evidencia muestra claramente que los que permanecen en sus ministe
rios por largos períodos experimentan niveles más altos de felicidad en sus
vidas. Los cambios constantes de trabajo hacen mella en usted y en su familia
en lo emocional, en lo físico y en lo espiritual. No huya de cada tormenta que
se presente.
6. Un enfoque demasiado amplio. Los expertos en iglecrecimiento opinan
que una iglesia de cualquier tamaño puede llevar a cabo ocho ministerios bien.
Más allá de esto, nos hacemos pedazos.
7. Egocentrismo. Cuando comenzamos a sentirnos demasiado importantes
y creemos que somos el secreto para el éxito de Dios, nos extraviamos del ca
mino y nos convertimos en obstáculos para la obra de Dios. No hay que olvi
dar que existimos para dar la gloria a Dios, quien nos dio la visión en primer
lugar. Cualquier notoriedad que venga del éxito del ministerio pertenece sólo
a Dios.
8. Pasar p o r alto los valores. Nunca se debe comprometer la ética y la inte
gridad en el ministerio. La historia está llena de ejemplos de personas que
perdieron de vista sus valores y empezaron a creer que el fin justifica los me
dios. ¡Y no es así!
9. Otra visión y otros intereses. Si Dios ha dado una visión a su congrega
ción, y luego tratan de ir en pos de otra, aun cuando esta parezca buena, es
una manera que el enemigo está usando para procurar derrotarlos.
10. E l ministerio se hace tedioso. La fidelidad no siempre es divertida. Re

quiere consistencia que resista al paso del tiempo. Con cuánta frecuencia er
las Escrituras y en nuestra vida vemos que la perseverancia tiene grandes re
compensas, aunque el tedio de los asuntos de día con día debe soportarse.
11. Falta de evaluación. De tiempo en tiempo debe haber una evaluaciór
de la misión y un medio de medir su progreso. Estos pueden ser tiempos
dolorosos que pueden resultar en cambios en el personal o en el liderazgo c
la redistribución del dinero para un uso más efectivo para lograr los resultados
deseados.
12. Estilos de vida y estructuras inapropiados. Debemos tener un estilo per
sonal de vida consistente que incluye nuestras finanzas personales, nuestras
familias y nuestras disciplinas espirituales. Para que la visión se convierta er
acción, debemos mantenernos fieles a las disciplinas que nos mantienen cre
ciendo y siendo un ejemplo para otros. Algunas veces las estructuras nuevas
en una organización nos pueden ayudar a implementar la visión o posiblemen
te revitalizar un sistema que ya está en su lugar.
13. Conflicto extremo. Cuando esto ocurre, haga frente en oración a este
más temprano que más tarde. Con demasiada frecuencia el corazón del pastoi
o de un líder del ministerio no trata adecuadamente con el conflicto. Sin em
bargo, la falta de enfrentarse con asuntos importantes con frecuencia puede
hacer que la visión se salga de la vía. Se necesita discernimiento para determi
nar lo que vale la pena enfrentar y lo que no.
14. En búsqueda de una nueva visión (la visión se ba hecho obsoleta). Esto puede
ser apropiado cuando la antigua visión ha sido cumplida, hay un nuevo pastot.
hay una iglesia que se está muriendo y debe ser renovada, o la demografía de
la comunidad ha cambiado significativamente con el transcurso del tiempo23.
Creación de una visión personal del ministerio

Tal vez usted esté leyendo esto y preguntándose: “¿Cuál es mi visión pei-
sonal para el ministerio?” o “¿Cómo quiere Dios usarme en el transcurso de
mi vida?”. Alguien que está leyendo esto puede estar destinado a convertirse
en el siguiente Bill Bright o en la siguiente Carlota Moon. Los hombres j
mujeres que son capaces de sacudir los cimientos de la tierra para Cristo siem
pre comienzan con una visión de Dios. Pero, ¿cómo recibe una persona esa
visión y cómo sabe que es auténtica y que no proviene de sus propias ambi
ciones egoístas?
Al leer las Escrituras una cosa es obvia: cuando se trata de entregar una
visión personal de ministerio a sus seguidores, Dios nunca es predecible. Algu
nas veces viene a través de un sueño, mientras que otras veces es acompañada
por un milagro. Ocasionalmente viene después de un tiempo de oración y
ayuno, mientras que otras veces llega como sorpresa a la persona y como una
La construcción de la misión v la visión 79
interrupción en su vida. En ocasiones Dios habla por medio de algún indivi

duo que entrega el mensaje mientras que en otras ocasiones Dios habla direc
ta y audiblemente al mensajero. Muy rara vez puede decirse que Dios es prede
cible. Por esta razón debe declararse que no hay un medio definitivo por el
cual Dios entrega una visión personal de visión. Es altamente personal y sin
gular para cada persona. Muy semejante al llamado al ministerio, viene del
corazón de Dios al del líder, y puede ser diferente de un individuo a otro.
Bill Hybels capta el poder de la visión cuando dice: “Cuando Dios trae
claridad de visión a la vida del líder, todo cambia. Las fichas del dominó em
piezan a caer”24. Luego da la siguiente sucesión como un posible escenario de
cómo Dios entrega una visión personal de ministerio.
1. Primero, el líder ve la visión, una imagen del futuro que le cambia la
vida y le acelera el pulso. Entonces el líder sabe en lo profundo de su espíritu
que hay una capacidad para entregar su vida a esta causa: “Para esto nací”.
■ Puede haber llegado como una epifanía o gradualmente a través del tiempo,
pero la convicción está allí.
2. Segundo, casi inmediatamente llega la sensibilidad. El cuadro del
futuro produce una pasión y eso da poder a la visión. Esto es el poder induci
do por el Espíritu Santo. ¿La visión que está viviendo es una de la cual usted
puede decir: “Para esta causa nací”? Si puede, ha encontrado la respuesta que
mantendrá su vida enfocada hasta que se encuentre cara a cara con Jesús.
3. Finalmente, el líder debe tomar responsabilidad por la visión. En
, Hechos 20:24 Pablo dice: “No estimo que mi vida sea de ningún valor ni pre-
I ciosa para mí mismo, con tal que acabe mi carrera y el ministerio que recibí
del Señor Jesús”. Su visión debe ser su prioridad en la vida. Influirá en su
■ decisión de con quién se case, cómo invertirá en su educación, el lugar donde
\ servirá y, sobre todo, impactará a la población en el cielo. Haybels dice:
? “Derrochar una visión es un pecado inconcebible”25.
5 Dale Galloway capta, de Hechos 2:17, la idea de la visión: “Sucederá en
'r' los últimos días, dice Dios, que derramaré de mi Espíritu sobre toda carne.
Vuestros hijos y vuestras hijas profetizarán, vuestros jóvenes verán visiones, y
V- vuestros ancianos soñarán sueños”. El autor continúa describiendo lo que su-
= cede cuando se vive en el país de visiones y sueños con Dios. La vida se mue-
^ ve de lo ordinario a lo extraordinario: (1) Los hombres y mujeres de visión y
f1"de sueños no tienen ningún problema en dar su diezmo porque creen en él de
F todo corazón. (2) Los hombres y mujeres de visión y de sueños no tienen
^ ningún problema con creer en Dios para cosas grandes porque saben que
h Dios puede hacer lo imposible. (3) Los hombres y mujeres de visión y de
f* sueños no tienen ningún problema con la ociosidad y la pereza porque saben
jjtra dónde van y han sido motivados por Jesús. (4) Los hombres y mujeres de
^.visión y de sueños se sorprenden a sí mismos estableciendo metas que pueden
ser medidas, realistas, motivadoras y alcanzables, aunque no tan fáciles que no

desafíen a su fe.
Una aplicación personal de la misión y la visión

Al momento de escribir esto, he sobrevivido a dos trasplantes de médu
la ósea y actualmente estoy sobreviviendo a un cáncer de siete años. Durante
las muchas semanas que pasé en el hospital, casi moribundo por los efectos
secundarios del tratamiento, experimenté una epifanía. Recibí del Señor mi
visión personal para el resto de mi vida. Esto incluía enseñar en la Azusa
Pacific University (Universidad Azusa del Pacífico) como profesor de educa
ción cristiana en la Gradúate School of Theology (Escuela Teológica de Pos-
graduados), y seguir siendo el pastor en la iglesia local donde sirvo. Ambas
organizaciones ministeriales profesan una misión institucional que amo y res
peto. Mi corazón palpita con cada una, y yo admiro su compromiso con el
evangelismo y el discipulado. A través de esa tribulación recibí una visión re
novada para desarrollar a la siguiente generación de líderes y continuar diri
giendo a nuestra iglesia multiétnica hacia un futuro emocionante.
La otra parte de la visión de Dios para mí es mi vida como un esposo
piadoso para mi esposa Lindy, un padre amoroso para mi hija Kimi, un sue
gro solícito para Bobby, y “Papa” para mis nietos Madison Pearl y Morgan
Lee. Mi vida parece mucho menos complicada. Con la renovación de mi visión
personal del ministerio he podido enfocar mis energías en los aspectos esen
ciales de mi vida y al mismo tiempo dejar ir aquello que es menos importante.
La vida es extremadamente satisfactoria al despertar cada día con un deseo de
servir al Señor, a su iglesia y a mi familia con la visión que él me ha dado.
P or '4 ’
lîchéll&AntljonyZ
Capítulo 5
SSKSS'ísP-áWiS
Desarrollo de un plan
estratégico para el ministerio
r.»¿¿te-ir■KWirftu'
EN 1933, UN JOVEN SUBIÓ al poder como resultado de una prom esa de

implementar un plan que aseguraba que su pueblo gozaría de renombre en to
do el mundo y que devolvería la prosperidad y el honor que alguna vez habían
sido parte de la herencia de Alemania. Sin embargo, cuando su plan fue imple -
mentado, este llevó a la muerte a veinte millones de personas y a la destruc
ción final de su país. A diferencia de Adolfo H itler, nos encontramos con otro
líder que tuvo el “sueño” de que todas las personas sean tratadas con igualdad
sin importar su raza. Su estrategia fue crear una reconciliación por m edio de
medios pacíficos y sin violencia. Aunque la violencia se había difundido
durante los años de influencia de M artín Luther King, el resultado de su plan
fue la iniciación del Acta de los Derechos Civiles de 1964 que ayudó a term i
nar con la segregación.
Aunque destacamos estos dos ejemplos del siglo veinte, reconocemos
que el Vían'Estratégico ha sido utilizado por miles de años, por lo menos en con
cepto. Vemos una estrategia en la construcción de los más grandes imperios
del mundo en Egipto, Grecia y Roma. Al considerarlos más detenidamente,
comenzamos a entender que estas potencias mundiales no se levantaron sim
plemente por acontecimientos fortuitos, sino que los líderes de estos imperios
tenían metas^ y objetrvos_ claramente definidos que serían implementados a
cualquier precio.
~ Estos planes (ya fueran altruistas o egoístas) fueron claramente expresa
dos, documentados, comunicados y ejecutados en cada adquisición eficaz o
bataüá: Al realizarse lo s planes, también se daban los resultados deseados. El
día de hoy descubrimos los planes de los grandes emperadores que se pro
pusieron tomar ciudades, construir las grandes pirámides o coliseos, am asar
enormes ejércitos o riquezas y, al hacerlo, podemos analizar lo que hicieron
94 SE G U N D A PARTE: PLANIFICACIÓN
bien y finalmente, en su caída, lo que hicieron mal. Aprendemos tanto de sus-

victorias como de sus derrotas, pero más importante aun, aprendemos
ningún plan elevado puede cumplirse sin una estrategia clara de proceso e!
implementación. ”*j
El significado de la pvlahtzjistrategia se deriva de la palabra griega strate.
gas, que se traduce literalmente “general del ejército”. En losüem pos de la atv
tiguá Grecia, cada una de las diez tribus griegas seleccionaba anualmente a un
strategos para dirigir su regimiento. Estos líderes clave daban asesoramiento
“estratégico” para manejar las varias batallas y escaramuzas envueltas en sus
guerras en vez de asesoramiento “táctico” acerca de cómo manejar las tropas
o los recursos materiales. De estas raíces militares, la planificación estratégica
siempre se ha relacionado con el “panorama general”. El enfoque estaba en
las consecuencias o resultados finales, y no tanto en los recursos o en el ren-1
dimiento. Con esto en mente debe entenderse que la planificación estratégica'
está menos interesada en cómo lograr los resultados que en la definición del
cuáles deben ser esos resultados1. ;
--------- !
Bases bíbiicar para la planificación estratégica ¡
Las Escrituras nos dicen que el siguiente gran imperio después del de:
Roma será un imperio que nunca tendrá fin. Sobre ese trono se sentará el Rey
de reyes y Señor de señores. En esa dinastía. Cristo mismo reinará con poder ■
y autoridad por medio del amor y la verdad (Miq. 5:2-5). Único en su lideraz- i
go, Dios ha desarrollado un plan estratégico con anticipación y ha alistado el j
servicio_de cada ’uno de sus seguidores para empezar el proceso de implemen-■ :
tación. Primero, demos una mirada a este plan estratégico y luego a cuáles
principios pueden ser espigados para ia iglesia de hoy y las organizaciones cns-
tianas que participan en su misión.
Inmediatamente después de 1a caída de la humanidad en el jardín del:
Edén, Dios mismo prometió que vendría un redentor para reconciliar al hom-:
bre pecador coirun Dios impecable (Gén. 3:14, 15). Este redentor sería vence-.
dor sobre el mal de una vez y para siempre, y hombres y mujeres disfrutarían
nuevamente de una relación pura e inmaculada con Dios. Los profetas y los
escritores del Nuevo Testamento explicaron que este “'Mesías” o Salvador se-:
ría el sacrificio perfecto que pagaría el castigo por el pecado de todo ser huma-'
no que muriera para sí mismo y aceptara la provisión de Dios (Isa. 53:10-12;;
Rom. 3:20-24). Usté es el plan estratégico de Dios. Dios se lanza en la misión final |
para gozar de la comunión con su más preciosa creación, usted y yo.
Desde esta posición, Dios expone su más maravilloso plan estratégico ¡
que sobrepasa el tiempo, idiomas, culturas, el pecado, a Satanás y a todo entec-1
dimiento humano. El formó a una nación y la apartó como la raza escogida j
(Gén 12:1-3). Instituyó leyes y a líderes para hacer cumplir esas leyes (Exo. 20).;
D e s a rro llo de un plan estratégico para el m inisterio 95
Lueffo, cuando se cumplió el tiempo, vino a nosotros en forma hum ana (Fil
2-5-8J,'"creció y nos enseñó acerca del Padre y del arrepentimiento (Juan 14:1-6),
y dejó su Espíritu entre nosotros (Juan 14:15-18). Sabemos que el capítulo
gnal de este plan estratégico todavía tiene que efectuarse, pero cuando haya
sido completado habrá cumplido lo que Dios se propuso hacer. .E l D ios de
e5te universo habitará en comunión con su amada creación, libre de las lim ita
ciones del pecado (Apoc. 21:1-4).
Al irse de este mundo, Cristo mismo nos dio las “órdenes de m archa”,
jsfos dio la Gran Comisión. A los discípulos que estaban vivos, así com o a to-
'dos los que seguirían, se les encomendó hacer discípulos por medio del arre
pentimiento, el bautismo y la enseñanza de las Escrituras (Mat. 28:19, 20). Esta
es la misma misión global que nosotros como cristianos aceptamos hoy, aun
cuando nuestra visión específica podría diferir en cómo exactamente vam os a
lograr esa meta.
Al escribir un plan estratégico para cualquier iglesia u organización mi
nisterial, uno tiene primeramente que entender el plan de Dios: reconciliar a la
humanidad con él. Enseguida, es necesario hacernos esta pregunta: “¿Q ué papel
desempeña mi iglesia u organización para lograr este pian?”, y finalmente:
“¿Qué papel desempeño yo, como un discípulo, en este plan?”. Sólo cuando
estas oreguntas son contestadas puede cualquier iglesia u organización cris
tiana comenzar el proceso de desarrollar un plan estratégico efectivo.
Planificación estratégica y planificación a largo plazo

Los líderes con frecuencia pierden de vista la línea entre planificación a
largo plazo y planificación estratégica. No obstante, hay distinciones entre las
dos que son importantes de notar. Por ejemplo, la planificación a largo plazo
cubre un período de diez a veinte años y da por sentado que el medio am bien
te permanecerá más o menos constante por lo menos por ese tiempo. P o r otra
parteêl plan estraiégico cubre un periodo de tres a cinco años y da p o r sen-
tado'qui hay posibilidades de que ei medio ambiente cambie2.
Aunque estas dos estrategias parecen estar en conflicto, en realidad fun
cionan juntas para servir al propósito de planificar para una variedad de futu
ros. Una ventaja principal del plan estratégico es que es mucho más flexible y
puede" ser consultado nuevamente a intervalos más cortos para tratar eficaz
mente con la creación de soluciones a los problemas que pudieran surgir.
Un modelo de planificación estratégica

Aunque ios modelos de planificación estratégica pueden variar, el m arco
o concepto básico es el mismo. Por definición, ei plan estratégico es una agen
da escrita que incluye tanto la misión como la visión, al mismo tiem po que
lanza una serie de metas y objetivos hacia el futuro deseado y concebido. Debe
96 SEG U NDA PARTE: PLANIFICACIÓN
ser específico y capaz de ser medido, pero al mismo tiempo elevado y alta
mente edificante en su inspiración. El plan estratégico es el ímpetu para que
los miembros se pongan de pie y digan: “¡Esto sí que es algo digno de lo cual
ser parte!” . Lumpkin lo define de esta manera: ”
La planificación estratégica es un proceso formal continuo para
tofnar decisiones organizacionales basadas en evaluaciones internas
y externas. Incluye la organización de personas y tareas para llevar a
cabo las decisiones y medir el logro y el desempeño. La planificación
estratégica también consiste en preguntar y responder cuatro pre
guntas cruciales: ¿Cómo llegamos hasta aquí? ¿Hacia dónde vamos?
¿Cómo llegaremos alK? ¿Cómo lograremos que funcione? En suma,
la planificación estratégica es un proceso interactivo, continuo, repe
titivo que comprende misión, visión, análisis situacional y objetivos,
estrategias y medidas a largo plazo3.
Hay dos partes en el modelo estratégico presentado en la Figura 5.1 más
adelante. La primera parte guía a una organización a analizar la iglesia u orga
nización por medio de hacer preguntas de parte de individuos clave para deter
minar el punto de partida de este empeño estratégico. Ligado a este paso está
el proceso de orar y buscar la dirección de Dios durante este período de plani
ficación. Las Escrituras nos recuerdan que “Si el SEÑOR no edifica la casa,
en vano trabajan los que la edifican” (Sal. 127:1). Los tres siguientes pasos ayu
dan a los líderes a determinar tres principios guía: su misión, su visión y sus
valores centrales. Una vez que estos han sido determinados, la singular forma
de su futuro comienza a surgir.
La segunda parte consiste en ejecutar un examen interno y externo,
seguido de un desarrollo estratégico, una implementación estratégica, y final
mente una evaluación continua. Con frecuencia la evaluación presenta la ne
cesidad de llevar a cabo un examen interno y externo adicional, lo cual lleva a
un desarrollo de estrategia que es revisada continuamente. Aunque la primera
parte es constante y relativamente incambiable, la segunda parte de este mode
lo estratégico es consultado con frecuencia y está abierto para una nueva
revisión si se considera necesario.
Primera parte
A nálisis y oración. El análisis de cualquier iglesia u organización co
mienza con algunas preguntas: “¿Cómo vamos?” . “¿Qué clase de iglesia so
mos?”. ^‘¿Nps sentimos contentos con lo que somos y hacia donde vamos?”.
Esto obliga a la comunidad a mirarse con sinceridad a sí misma para sacar h j
proverbial cabeza de avestruz de la arena“1.
En esta etapa es importante recibir con mente y corazón abiertos la reac
ción que pueden aportar varios recursos. Uno puede utilizar una variedad de
Desarrollo de un plan estratégico para el ministerio 97
auditorías para reunir información acerca del ciclo de vida de la iglesia u orga
nización y el sentir de todos los involucrados, así como auditorías de desem
peño que miden la productividad y la eficacia.
Con esta información a mano conviene a los líderes del ministerio dedi
carse a la disciplina y privilegio de la oración. La oración es el medio por el
cual alineamos nuestros esfuerzos con la voluntad de Dios. Es en este punto
que el Espíritu de Dios guía a los líderes espirituales a las decisiones que
pueden trascender de lo temporal hacia lo eterno.
Nehemías es un gran ejemplo de una persona piadosa que siguió un plan

estraté^co^éííttado en la voluntad de Dios. Le rompió el corazón ver a la ciu
dad de Jerusaién en ruinas, y comenzó a suplicar a Dios acerca del problema:
“Ellos me respondieron: 'Xos que se libraron del destierro y se quedaron en la
provincia están enfrentando una gran calamidad y humillación. La muralla de
Jerusaién sigue derribada, con sus puertas consumidas por el fuego.’ Al es
cachar esto, me senté a llorar: hice duelo por algunos días, avuné y oré al Dios
del cielo” (Neh. 1:3, 4 NVT)/ “
Después de este tiempo de duelo, oración personal y ayuno, Nehemías
entendió cuál podría ser su papel en esta terrible aflicción. Se le dio la misión
de parte de Dios de ir ante el rey y pedirle permiso para dirigir a un grupo de
personasen su regreso a Jerusalén para reconstruir la ciudad y sus muros. Al
seguir leyendo la historia vemos que Nehemías entendió su propia visión per-"''
sonal de cómo debía ser logrado esto, estableció los valores que serian imple-
mentados e inició un proceso de metas y objetivos mensurables y que un día
serian usados para futura evaluación. Fue estratégico en su plan de acción y
conñó completamente en el Señor y en su fortaleza para realizar los_ resulta
dos deseados. En ningún momento Nehemías creyó que la misión se trataba
de eTo Be su éxito personal, sino que fue tenaz en recordar que su plan se
trataba de poner en alto el nombre del Señor y el de la ciudad.
Un sincero análisis y oración son los dos pilares fundamentales para la
fuerza del plan estratégico. Sin estos o sin la percepción que proveen, traba
jamos inútilmente con ideas y planes que carecen de la unción de un Dios
santo. Aunque la oración es utilizada en un plan separado al principio de un
proceso estratégico, es prudente que cada paso también sea considerado en
oración. Después del tiempo adecuado para el análisis y la oración, los líderes
deben responder a la~aiesnón de la misión y crear una declaración de misión
concisa y bien definida para lanzar el plan.
Declaración de la misión. Esta declaración define dónde finalmente la
organización se ve a sí misma, de qué maneras quiere cumplir la Gran Comisión
y, al final de cuentas, de qué se trata la organización. Esta declaración debe ser
corta, fácil de recordar y fácil de entender sin comentarios. Dicta la dirección
del ministerio, se enfoca en el futuro del ministerio y moldea la estrategia más
que cualquier otro elemento en la planificación3.
Declaración de_l&_visión. La visión nos dice el aspecto que tendrá
nuestra comunidad al llevar a cabo nuestra~mision. La visión es más específi
ca y comunica el corazón de una organización, mientras que al mismo tiempo
es clara y desafiante en su mensaje. Inspira y se capta más que enseñarse6.
Martin Luther King expresó su visión cuando declaró: “Tengo un sueño”.
Valores centrales. ¿Qué hace que esta organización o iglesia sea singu
lar? Así como los valores personales hablan de lo que es más importante en la
vida de una persona, de la misma manera los valores de una organización ‘
hablan de lo que es el alma de esa comunidad7. Estos valores definidores dis
tinguen a una organización de otra y permanecen constantes. Guian el proce
so de tomar decisiones y la relevancia de las metas y objetivos.
Después de que la misión, la visión y los valores centrales han sido deter
minados, los líderes de la organización comienzan a extraer el ADN especiali
zado para la dirección de la planificación. Este puede ser un tiempo muy inspi
rador en la vida de cualquier iglesia u organismo. La efusión de esta sinergia es
luego procesada por medio del tamiz del examen interno y externo, el desa
Desarrollo de un pían estratégico para el ministerio 99
rrollo de la estrategia, la implementación de la estrategia y la evaluación.

Hemos revisado las etapas de análisis/oración, desarrollo de la m isión,
desarrollo de la visión, y valores centrales (primera parte), y ahora estamos lis
tos para embarcarnos en la segunda parte de la planificación estratégica que
incluye el examen interno y externo, desarrollo de la estrategia, im plem enta
ción de la estrategia y evaluación.
Segunda parte
Examen interno. Primordialmente, un_examen interno es hacer una v a
loración de sus recursos. Esfosm'cluyen, pero no se limitan a:
V "recursos físicos tales como la ubicación o un edificio/instalaciones;
• recursos humanos tales como el personal y los voluntarios;
• recursos financieros tales como flujo de fondos, ahorros o inver
siones, donativos/regalos, reservas monetarias; y
• recursos de actitud tales como el ambiente de la gente, su estado de
ánimo, su cohesión y su espíritu o falta de entusiasmo®.
Este examen debe ser hecho por las personas que mejor conocen la or
ganización o institución y están al tanto de los más recientes datos en cuanto
a los recursos. Un análisis “F.O.D.A.” (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas) es útil en este punto cuando los líderes evalúan las puntos
Fortalezas y las Debilidades se refiere primordialmente a los asuntos internos
y a los recursos, las Oportunidades y las Amenazas son identificadas principal
mente por un examen externo9. A medida que los líderes toman cada recurso
desenterrado por el examen interno, una categorización de cada uno, con sus
fortalezas y debilidades actuales, debe ser compilada. Cuando esto se haya lle
vado a cabo la organización está lista para analizar el examen externo.
Examen externo. Llevar a cabo_un examen externo es evaluar su am bien
te. Este*examen alerta a la organización en cuanto a lo que está ocurriendo al
rededor de ella, en la historia, en la ciudad o en la comunidad que la rodea, y
en los acontecimientos económicos y sociales en las vidas de las personas. Es
tos asuntos son organizados en una o dos categorías: oportunidad o amenaza.
Con frecuencia, porque est£.s tienen que ver con el ambiente externo, el exa
men externo es algunas veceí conocido como el examen ambiental10.
Desarrollar un valor estratégico mayor para su iglesia u organización sig
nifica reunir información que ve más ailá de su sector inmediato y hacia un
ambiente eterno, político, social, económico y tecnológico más amplio. A l per
mitir que estos trocitos de información c,ean procesados diariamente, con el
tiempo estos se suman y se convierten en un mayor entendimiento de las ten
dencias e inclinaciones actuales11.
Una, oportunidad es una ocasión o un evento que puede realzar la direc

ción de su organización hasta el punto que querrá capitalizar esta circunstan
cia (por ejemplo, existe la posibilidad de que un prominente orador dé una
Luiifciciiüia en la ciudad, y por un costo menor podría eslai dispucsiu a venir
y hablar a su grupo). Una amenaza puede ser antagónica en su naturaleza y ser
un peligro verdadero o percibido (por ejemplo, una comunidad insegura que
podría presentar un riesgo para los jóvenes), o podría simplemente ser un
desafío del cual el equipo debe estar consciente (por ejemplo, la falta de espa
cios disponibles para estacionarse para la creciente población de estudiantes
que asisten a los cultos universitarios).
Al examinar las diversas dimensiones de los exámenes internos y exter
nos, uno debe considerar que estos factores serán dinámicos y que deben ser
entendidos como elementos cambiantes del plan estratégico. Una vez que una
organización ha hecho un examen eficaz y cuidadoso tanto del ambiente inter
no como del externo, y ha documentado las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas inherentes, está preparada para empezar a armar
la estrategia para su desarrollo e implementación. Esta es la etapa práctica
donde la mayoría de los que piensan de manera concreta echan a andar sus
ideas estratégicas. La -junta o el comité de planificación estratégica que tiene
paciencia descubrirá que las siguientes acciones son sencillas si los pasos antes
mencionados son llevados a cabo de una manera adecuada.
Desarrollo de la estrategia. Para poder desarrollar al máximo un plan
estratégico en el que la acción es su enfoque principal, las metas y objetivos
deben ser desarrollados con base en procesos de consideración del primer
paso (análisis/oración, misión, visión y valores), y en las piezas tácticas deri
vadas de los exámenes internos y externos. Con esta información a la mano,
los líderes de la iglesia u organización comienzan a escribir las metas y objeti
vos específicos que proveerán el marco para alcanzar el resultado propuesto.
Alentamos al lector a revisar el desarrollo de las metas y objetivos discutidos
en más detalle en los capítulos 5 y 8. Para nuestros propósitos combinaré las
metas con los objetivos, pero la mayoría de las veces se tratarán individual
mente como entidades separadas.
Metas y objetivos. Las metas y objetivos son escritos como resultados
finales. Estas declaraciones son escritas con su cumplimiento en m irab as
metas y objetivos deben ser Relevantes, Específicos, Mensurables, Alcan-
zables y Rastreables, o KEMAR, de acuerdo con Ken Blanchard, un destaca
do experto en administración organizacional12. Cuando estas metas y objetivos
son visualizados, cada uno debe ser levantado y considerado de acuerdo con
las siguientes preguntas:
• ¿Son esta meta y sus correspondientes objetivos suficientemente es
pecíficos?
•
¿Sabré cuándo los habré cumplido?
•
¿Puedo realmente lograrlos con el tiempo y los recursos asignados
a ellos? "
■ • ¿Son esta lucia y objetivos relevantes a mi trabajo o m inisterio?
• ¿Qué progreso tangible puede ser identificado a través de su curso?
La mayoría de las metas, cuando recién se escriben, no pueden contestar
adecuadamente a todas estas preguntas. Por eso puede ser necesario que se
añadan los objetivos correspondientes para hacerlas más específicas en la
declaración final. Con frecuencia un equipo o comisión puede trabajar con los
conceptos y redacción para elaborar los objetivos adecuados que realmente
producirán los resultados deseados. Sin estas declaraciones de objetivos más
específicas, las metas pueden llegar a ser un poco más que grandes ideas pero
a las que les falta ímpetu y significado. Considere las siguientes declaraciones
de metas para un grupo de jóvenes de escuela secundaria:
0 s ta #2 ^LPevar a ¡os cfucos a una re faetón co a £rrsto} en naestra vomunjdacP '
v mas allá, por medio de la'Palahra d e Dios * ^ "t - - „
J - „ - v W - a - - - -Z- %>'- ü .* y
¿ometamos esta meta al examen REMAR.
1. ¿Es relevante? Posiblemente. No puedo saber la relevancia de esta meta
hasta que tenga parámetros claros.
2. ¿Es específica? Realmente no. ¿De cuáles jovencitos estamos hablando?
¿De qué“édades son, específicamente, dónde viven, cuál es su trasfondo so
cioeconómico? ¿A cuál escuela asisten? ? •:. - ■
3. ¿Es mensurable? No. ¿Cuándo será cumplida? ¿Cómo sabré cuándo los
chicos llegan a tener una relación con Cristo? ¿Qué quiere decir “-más allá”?
4. ¿Es alcanâble'í No. ¿Cómo puede ser alcanzable sin ser específica o
mensurable? No puedo alcanzar algo que no pueda determinar si lo tengo o no.
5. ¿Es rastreable? No. No hay señales claras en el camino porque no existe
un destino final claramente definido.
Veamos como esta misma meta podría ser modificada con un objetivo
correspondiente que hace aplicación de las reglas REMAR y lo declara de ma
nera clara, lo cual contribuye a la formación de una meta estratégica.
'"''■¿¿"•■k: * ■ - • ■ ■*'*< ■
J r o ta iM r Llevar a. los-chicos a una relación con Cristo en nuestra comunidad y
mas alia, por medio de la Palabra dé Dios. ■ ... / ’§!-í¡
'O bjetivo #1 r Diseñar elmpJementar eventos de alcánce para ios estucJiatrtéS'*
H érfe Escuela Secmdana de Aliso Viejo por medió de~anímarlós~a%ñtrár eri
'una relación con Cristo a través de la enseñanza de la Palabra de Dios. .. "íká
=©bjetivo # 2 : Incorporar el uso de un. equipo musical contemporáneo, de arte c
j ^ m a t f d f r j^ É a w lb g i a ' - > -r,--.!,
asistente _
* * * V -s'- - »»O-*- i*# '
Sometamos esta meta y sus correspondientes objetivos al examen

REMAR. "
1. ¿Son relevantes? Sí. A los estudiantes de escuela secundaria les gusta
estar donde hay otros estudiantes; tradicionalmente les gustan las bandas, la -
música, y cuatro eventos por año es un número realista.
2. ¿Son específicosP Sí. Sabemos que nuestra audiencia es la población de
estudiantes de la escuela secundaria de la ciudad de Aliso Viejo. Sabemos que
estamos llevando a cabo eventos con propósitos evangeüzadores y de alcance.
¿Son mensurables? Sí. Sabremos si logramos cuatro de estos eventos en el
año. Sabremos si la Biblia es enseñada, si se usan la música, el arte dramático y
-la tecnología en sus cultos, y si se distribuyen Biblias a los que la necesitan.
4. ¿Son alcanâbles? Sí. Esta meta y sus objetivos son algo que puede ser
logrado en el marco de tiempo y con los parámetros dados.
5. ¿Son rastreables} Sí. Al final de cada trimestre podremos contar e]
número de estudiantes que asistan y hacer una reevaluación para el siguiente
evento. Además, podremos tabular el número de decisiones hechas por Cristo
así como el número de Biblias que fueron distribuidas, y evaluar el progreso
en comparación con el número" total de estudiantes en el área.
Cuando cada meta, con sus correspondientes objetivos, puede satisfacer
estos requisitos prescritos, la organización está lista para hacer la siguiente pre
gunta: “¿Qué específicamente necesita ocurrir para ayudar a que esto se convier
ta en realidad?”. La respuesta a esta pregunta llega a convertirse en la fase de
la implementación del plan estratégico.
'Implementación estratégica. En esta fase de implementación, cada
detalle de las metas y objetivos es examinado concienzudamente para extraer
cada elemento imaginable que podría avudar o estorbar el progreso de estas
metas. Es la función de escribir “los siguientes pasos” la que permite a la gente
apropiarse de la estrategia ya sea por explotar estas cosas que hacen posible el
éxito y/o eliminar esas"cosas que podrían impedir el progreso. j
Los siguientes pasos. Estos pasos son realmente cosas que hacer_Esta j
es una lista de cotejo, por decirló_ásí, y puede ser confiada a todos los niveles !
del organigrama. La capacidad de una organización de hacer una lista de los ¡
dones, talentos y pasiones de cada persona en el equipo está en relación direc- !
ta con el éxito del plan a largo plazo. Como ha sido expresado antes, el plan
estratégico debe ser una visión que se capta en cada nivel y se convierte en el
corazón y el alma de los miembros. Esto se hace mejor al extender los factores
para el éxito directo del ministerio, en la forma de siguientes pasos, a cuantos
más individuos capaces sea posible.
A medida que los siguientes pasos son cumplidos, las metas llegan a estar
más cerca de ser alcanzadas. A medida que las metas se alcanzan, la visión se
cumple, y así la misión de la organización es cumplida. Hay un paso esencial
más que con frecuencia se pasa por alto en el proceso de planificación estra
tégica, y éste es la evaluación.
Evaluación. El paso de la evaluación con frecuencia es pasado por alto
"porque nunca estuvo entretejido con el proceso de planificación desde su ini
cio. Aunque a alguien se le pudiera ocurrir más adelante evaluar el progreso
del año anterior, esto podría parecer superfluo o sin importancia. ¡Nada podría
estar más alejado de la verdad! ¿Por qué, entonces, tantas iglesias y organiza
ciones ministeriales excluyen este paso crucial en el progreso?
Quizá la rutina diaria de cumplir con fechas límite, asistir a reuniones,
planificar eventos, atender asuntos interpersonales, apagar incendios, reclutar
y entrenar al personal, nos estorban para operar con el panorama general en
mente. Para no perdernos en los detalles, todas las actividades y m etas deben
ser evaluadas a intervalos predeterminados. Es mejor evaluar algunas activi
dades semanalmente, otras mensual o trimestralmente, mientras que otras
pueden esperar para una revisión anual.
Gene Mims declara que “las evaluaciones deben ser designadas para aco
modarse a la diversidad del ministerio específico. No es falta de espiritualidad
evaluar lo "que DIoíTestá haciendo, lo que ha hecho, y lo que probablemente
hará en nuestro trabáJcTpara él. De hecho, la evaluación adecuada nos ayudará
a regocijarnos y a celebrar el crecimiento que él nos da y nos ayuda a mante
ner nuestro enfoque en hacer lo mejor”13.
William Shakespeare dijo en cierta ocasión: “Lo que ya pasó es prólogo”.
Su percepción confirma lo que es cierto en el proceso de planificación estra
tégica. El ciclo de estrategia no se ha terminado una vez que ios planes han
sido implementados. Las estrategias que funcionan deben ser mantenidas y
protegidas por medio de vigilancia, adaptabilidad y planes puestos al día. Por
lo tanto, Bryson hace notar en Strategic Planning fo r Public and JSÍon-Profit
Organi?aiions (Planificación estratégica para las organizaciones públicas y las no
lucrativas): “Irónicamente, ios cambios de alguna naturaleza son probable
mente apropiados si se quiere que las cosas permanezcan igual. No todas las
estrategias continúan funcionando tan bien como deberían. Estas estrategias
deben ser reforzadas" con recursos adicionales, modificadas significativamente,
o terminadas”’4. Una evaluación continua guía finalmente al equipo a volver a
la'evaluación de los procesos de examen interno y externo, para reevaluar el
ambiente y hacer cambios estratégicos como se considere necesario.
Argum entos para una planificación estratégica

Henry Klopp, en su libro The Mznistry Playbook: Strategic Planning fo r
Ejfective Churches (El libro del ministro: planificación estratégica para iglesias
efectivas) bosqueja seis argumentos sobre las ventajas de implementar un plan
estratégico. Estos son parafraseados como sigue:15.
Argumento 1: Porque somos mayordomos. 1 Corintios 4:2 dice: “Aho

ra bien, a los que reciben un encargo se les exige que demuestren ser dignos
de confianza” (NVT). Lucas 12:48 nos recuerda que “A todo el que se le ha
dado mucho, se le exigirá mucho; y al que se le ha confiado mucho, se le pe
dirá aun más” (NVI). Las ideas bíblicas en cuanto a la efectividad con frecuen
cia son paralelas a la fidelidad y a la mayordomía en la Biblia. Cuando Dios nos
confía algo, él espera que lo administremos adecuadamente, y somos respon
sables de rendir cuentas, no sólo de mantener lo que tenemos, sino también
de incrementar estos recursos creativamente con ios medios que nos ha dado.
Aunque no somos exclusivamente los responsables por los resultados, se espe
' ra que estemos comprometidos con el proceso bíblico de la mayordomía.
Argumento 2: Porque estamos tratando con recursos limitados. La
mayoría estaría de acuerdo con el hecho de que, si la iglesia y otras organiza
ciones cristianas contaran con recursos ilimitados, el proceso general de la pla
nificación no sería tan grandioso. Sin embargo, puesto que nuestros recursos
parecen siempre no ser suficientes para nuestras grandes visiones, el enfoque J
con métodos coercitivos sencillamente no funciona. La mayoría de las orgam- j
zaciones necesita dedicar un tiempo adecuado dando prioridad a encontrar las ,
pocas cosas que pueden hacer mejor con los recursos limitados que tienen dis- j
ponibles. !
' Argumento 3: Porque el fracaso en planificar es planificar el fracaso, j
Hay algunos en la comunidad cristiana que creen que planificar impide a Dios |
obrar. Yo prefiero creer que planificar hace manifiesta la soberanía creativa de !
Dios. Entonces, la pregunta es simplemente: “¿Cuál es tu plan o sistema?”. Si j
usted no tiene uno, eso en sí mismo es un plan. Como dice el viejo refrán: “Si i
le tiras a nada, darás siempre en el blanco”. j
Argumento 4: Por las agendas de competencia que enfrentamos. ¡
La mayoría de los cristianos probablemente dan por hecho que son objetivos .
y que no tienen intereses prejuiciados. Pero en realidad todos^tenemos diferen- j
tes opiniones en cuanto a la manera como deben funcionar nuestras organiza- j
ciones, y cuáles ministerios deben ser consolidados en un nivel más alto que ¡
otros. Sin un plan claramente definido, las diferentes agendas pueden estar en j
aguda contradicción unas con otras, permitiendo patrones destructivos de
presión para que la propia agenda sea aceptada.
Argumento 5: Por la necesidad de aclarar presuposiciones. Una de
las razones por las que las iglesias y las organizaciones hacen una evaluación
deficiente de sus planes para el ministerio es porque hacen presuposiciones de
que una verdadera evaluación es imposible. Con esta presuposición los miem
bros se vuelven cínicos en cuanto al proceso e inmediatamente descartan el
plan después de que es bosquejado, dejándolo como algo que es un poco más j
que un “ejercicio” que raramente es mencionado de nuevo. Aclarar esta pre- i
suposición con la evaluación e implementación efectiva de un plan estratégico

bien escrito puede restablecer la confianza y el entusiasmo con el que la gente
enfoca las metas y los objetivos.
Argumento 6: Porque obliga a las iglesias (y organizaciones) a ha
cer frente al asunto del cambio. Por las razones que sean, la iglesia y otras
organizaciones cristianas parecen resistirse al cambio. A veces se requiere de
una seria intervención para lograr que una organización cambie sus hábitos,
sus tradiciones y aun su liderazgo. El plan estratégico es una de las mejores he
rramientas para asegurar que esto suceda más naturalmente.
Estas son unas pocas de las razones para implementar un plan estratégi
co en la institución cristiana. Sin embargo, no porque hay numerosos benefi
cios para la iglesia o ministerio cristiano que desarrolla un plan estratégico, sig
nifica que está exenta de escollos y problemas.
Escollos y problemas en la planificación estratégica

Escollo 1: La planificación es una herramienta secular. Muchos
líderes en el ministerio que han fallado en considerar cuidadosamente la evi
dencia bíblica deducen la dicotomía de que “planificar es secular, pero el mi
nisterio es espiritual”. Algunos van hasta el grado de hacer una distinción entre
los asuntos espirituales y los asuntos de negocios de la iglesia. Bíblicamente no
hay tal distinción, pues hemos de ver cada aspecto de nuestra vida en Cristo
como espiritual.
Escollo 2: La planificación elimina o reduce el papel del Espíritu
Santo. Con el deseo de ser libres para ser guiados por el Espíritu Santo, algu
nas organizaciones hacen a un lado la planificación completamente. Aunque
obviamente necesitamos buscar la dirección del Espíritu Santo en todos nues
tros empeños y decisiones, su guía no niega nuestra responsabilidad de tener
un plan de acción bien pensado. '
Escollo 3: La tiranía de lo urgente. La mayoría de los miembros del
personal y los pastores se encuentran bajo una tremenda presión de tiempo.
Nunca faltan personas que necesitan cuidado y consejo, programas que nece
sitan nuestra atención, o estudios bíblicos que necesitan ser preparados. Con
esta apretura del tiempo, muchos líderes confunden lo urgente con lo esencial.
Sin la ayuda de un plan que nosTguíe de lo urgente a lo importante, podemos
trabajar arduamente pero no necesariamente inteligentemente16.
Escollo 4: Preparar objetivos en términos de medios, no de resul
tados. Los objetivos nos dicen hacía dónde ir y cómo saber cuando hemos lle
gado. Si nos enfocamos sólo en procesos (adquiriendo las tecnologías más
nuevas) o recursos (salarios más elevados), obstruimos el alcance y el signifi
cado de esas metas. Debemos completar el pensamiento preguntando: “Si
usamos las más nuevas tecnologías, ¿qué beneficios obtendrá nuestra orgam-
106 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN!
zación?”. O “si percibimos salarios más elevados, ¿qué beneficio traerá eso
para nuestra organización o los involucrados en ella?”.
Escollo 5: Seleccionar soluciones antes de identificar las metas.
Casi todo grupo activista tiene su solución favorita o su arreglo rápido. Es pru-~
dente resistirnos a escoger una solución o recurso hasta saber hacia dónde
vamos, y por qué. Sin esta percepción no estamos realmente resolviendo pro
blemas; simplemente estamos ofreciendo opciones y opiniones irrelevantes.
Escollo 6: Saltar algunos de los pasos en la planificación estraté-
gica^ííay numerosos pasos en el proceso de planificación estratégica. Omitir
aunque sea uno solo de ellos disminuirá la calidad y utilidad del plan. Si usted
"ve nuevamente la Figura 5.1, encontrará que ni siquiera uno de ios pasos
puede ser borrado sin impactar seriamente los resultados del plan entero17.
Conclusión
En conclusión, volvamos a Nehemías por un momento. Aprendimos
que Nehemías, antes de emprender su viaje, llevó a cabo, con cuidado y en
oración, un análisis de la información que había recibido y trajo su carga al
Señor. Enseguida aprendimos que llevó su misión o pian básico ante el rey y
más tarde buscó la ayuda de mucha gente para llevar a cabo la visión personal
que Dios le había dado para restaurar el honor a Jerusalén.
Nehemías dirigió a la gente con los valores de adoración, integridad y
excelencia, y se aseguró que esos valores permanecieran en el corazón de todo
el trabajo que fue hecho. Más tarde vemos que condujo un examen interno y
externo para hacer una evaluación de sus recursos, oportunidades ambientales
y amenazas. Cuando la contienda se desató contra ellos, Nehemías desarrolló
un plan’para que sus equipos de"trabajo pudieran descansar, luego lucharan y
luego alternaran entre esos deberes. La impiementación de este plan les per
mitió cumplir lá"rnisión deseada. Podemos aprender varias lecciones prácticas
de los esfuerzos planificadores de Nehemías.
Finalmente, los esfuerzos de Nehemías fueron efectivos, no por coinci
dencia. El tenía una estrategia... aunque de hecho era la misma de Dios. El
pudo visualizar cómo un proyecto de grandes proporciones podía ser dividi
do en porciones manejables y luego distribuido entre muchos individuos capa
citados. Al final, la'reconstrucción de los muros de-Jerusalén fue completada
¡en sólo cincuenta y dos días! Los buenos planificadores del reino el día de hoy
tomarán nota de cómo la planificación estratégica ayuda a definir el panorama
general, permite que una estrategia sea fragmentada en trozos manejables y
crea un espacio para cambio y adaptabilidad en un mundo fluido y dinámico. |
Capítulo 6
Las políticas y los

procedimientos como
herramientas de planificación
FUE UN EKROR INOCENTE. Daniel, el director de los jóvenes había de
sempeñado este puesto por seis meses y estaba haciendo un excelente trabajo,
trayendo jóvenes a la iglesia. Un ministerio clave bien implementado. Poco
tiempo después de su llegada fue a una reunión de los viernes al anochecer en
el salón de actividades sociales de la iglesia para tomar un refrigerio, divertirse
y disfrutar de compañerismo. El ministerio estaba teniendo mucho éxito; los
jóvenes venían al templo los viernes en la noche en vez de reunirse alrededor
de los autos en los estacionamientos. Esto también daba a los jóvenes la opor
tunidad de alcanzar a sus amigos e invitarlos al templo.
Cuando Daniel y su equipo del ministerio para los jóvenes llegaron para
preparar el salón para las actividades del viernes por la noche, descubrieron
que el salón estaba lleno de mesas vacías y las sillas arregladas como para un
banquete. En la cocina encontraron cajas con adornos sobre el mostrador de
servicio. Dentro de las cajas había centros florales para mesa, listones de papel
crepé de papel rosado y verde, y pequeñas copas decoradas que contenían
maní y dulcecitos de menta de color rosado y verde. En una hora los jóvenes
estahan llegando para comer pizza y tener juegos, así que Daniel movió las
cajas a un nncón mientras que los de su equipo ministerial quitaron algunas
mesas y sillas para hacer espacio para las actividades de la noche.
Más tarde esa noche, un par de los jovencitos más curiosos encontráron
las cajas que Daniel había colocado en el rincón de la cocina. M uy pronto un
par de las pequeñas copas llenas con maní y dulces de menta fueron pasadas
^rededor de todos y las golosinas fueron consumidas. Al final de la velada, la
' 107
mayoría de las copitas estaban vacías. Siendo tan numeroso el grupo de jo-
vencitos en el salón, no es de sorprender que Daniel, el director, no se percató
de que el maní y los dulces estaban siendo consumidos.
Aljfinal de la reunión, como era la costumbre, Daniel y el equipo minis
terial de jóvenes limpiaron la cocina y sacaron la basura. Daniel también
colocó las cajas nuevamente en el mostrador donde las había encontrado y
quitó el resto de las mesas y sillas para facilitarle el trabajo al guardatemplo
cuando viniera la tarde del sábado a arreglar el salón para las actividades del
domingo. Había sido otro viernes exitoso ya que dos jovencitos habían acep
tado a Cristo durante el tiempo devocional.
- Temprano el sábado por la mañana Daniel recibió una llamada del pas
tor González. El diácono Martínez, furioso, había llamado al pastor desde la
cocina de la iglesia. Alguien había quitado las mesas y las sillas que el guarda-
templo había puesto para la boda de su hija, y varias de las decoraciones he
chas para la recepción faltaban en las cajas que estaban sobre el mostrador de
la cocina. El diácono Martínez quería saber si el pastor sabía quién había sido
el responsable de este atropello. El pastor sabía que los jovencitos del grupo
de Daniel habían usado las instalaciones de la iglesia la noche anterior y pre
guntó a Daniel qué sabía acerca de esta situación. Daniel le dijo al pastor lo que
sabía, e inmediatamente llamó al diácono Martínez para disculparse y se ofre
ció a poner las cosas nuevamente en su lugar. Lamentablemente el diácono no
se sentía con el humor para escuchar las explicaciones de Daniel en cuanto a lo
que había pasado. El resto del día Daniel io pasó recibiendo llamadas telefóni
cas de los enfurecidos amigos y familiares del diácono Martínez, así como las
palabras de aliento de los comprensivos y solidarios padres que entendían que I
este había sido un error de comunicación. j
Poco tiempo después de la boda, el señor Martínez propuso una políti- ¡
ca a los diáconos que prohibía que los jóvenes usaran el salón de actividades |
excepto las ocasiones en que los diáconos lo aprobaran basándose en una con- j
sideración individual de cada caso. El argumento que se presentó es que el !
templo es un lugar para el ministerio, y que otros ministerios de la iglesia de- !
bían sentirse libres de tener uso exclusivo del salón de actividades sociales los j
viernes y sábados sin el temor de interferencias de “fiestas y juegos” para los j
jóvenes. Después de mucha discusión los diáconos estuvieron de acuerdo en
que el uso del salón de actividades sociales los domingos y los miércoles por
la tarde era suficiente para los jóvenes, y la política fue aceptada e implemen-
tada. Unos meses después el diácono Martínez animó a la iglesia a recomen
dar que Daniel, el director de los jóvenes, renunciara debido al número decre
ciente de jóvenes envueltos en la vida de la iglesia. ’
Las suposiciones peligrosas, las lineas deficientes de comunicación y la
falta de políticas para el uso de ias instalaciones fueron finalmente respon- '
¿as políticas y los procedim ientos como herramientas de planificación 109
sables de crear condiciones conflicnvas entre el ministerio de jóvenes y la

recepción de la boda en la iglesia. Cuando esto sucede los temperamentos se
encienden, y la lógica, la razón y el sentido común son los primeros dañados
"an'la formulación de las políticas y procedimientos para prevenir la repetición
de la situación. Pero en principio de cuentas, ¿por qué no había políticas y pro
cedimientos en función? Puede haber sido sólo un descuido. Algunas veces la
tradición da por sentado el rol de la política y los procedimientos porque “así
es como siempre se ha hecho”. Las iglesias y las organizaciones cristianas que
experimentan un crecimiento rápido tienen problemas para hacer el cambio de
la tradición a la planificación con las políticas y procedimientos. Sin embargo,
algunas veces las políticas y procedimientos no están funcionando por un
malentendido en cuanto a la relación teológica de la planificación del minis-
terio~con el hecho de seguir la voluntad de Dios.
Planificar no es pecado
En muchas iglesias y organizaciones cristianas la planificación con la
implementación de normas y procedimientos equivale a cometer un pecado,
por la creencia de que “la planificación impide que el Espíritu se m ueva”. En
Santiago 4:13-17, Santiago advierte a la iglesia acerca de hacer planes definitivos
para los negocios dianos. En cambio, alienta a los cristianos a recordar que tal
planificación debe estar subordinada a la voluntad del Señor. Lamentablemen
te, muchos líderes del ministerio malinterpretan lo que Santiago estaba ense
ñando. El ejemplo del ministerio del apóstol Pablo nos puede ayudar a enten
der la relación de planificar siguiendo la voluntad de Dios.
Al parecer el apóstol Pablo no consideraba la planificación como un ana
tema. En Hechos 16:6-10 vemos a Pablo y a sus compañeros de ministerio en
su segundo viaje misionero haciendo planes para llevar el evangelio a ias re
giones del norte y luego a las regiones del sur en su viaje a través de Asia. Sin
embargo, el Espíritu no se lo permitió (Hech. 16:7). Como resultado, siguió el
llamado inesperado de ir a Macedonia y terminó yendo a Filipos, lo que dio
como resultado que el evangelio se extendiera desde Macedonia hasta Grecia
y finalmente a Roma.
Pablo no dejó que su ministerio fuera llevado de un lado a otro sobre las
olas del destino o al'azar. En cambio él hacía planes, los cuales cambiaba cuan
do el Señor lo guiaba a hacerlo. Es un error mortal interpretar la enseñanza de
Santiago sobre hacer planes como si él hubiera dicho: “No hagas nada hasta
que el Espíritu te mueva a hacerlo”. Sé de una iglesia donde un director de
educación 'cristiana bien intencionado rehusó hacer planes para la presen
tación anual de Navidad porque él creía en ser “movidos por el Espíritu”.
Como resultado, tanto los niños como los padres se sintieron frustrados por
lo que se suponía sería un evento familiar feliz. A los niños pequeños se les
dieron versículos bíblicos para memorizar la noche anterior a la presentación

y se esperaba que los recitaran frente a una sala repleta de personas. Nadie
sabía lo que sucedería enseguida cuando el program a fue presentado. Usted se
puede imaginar la tensión que esto produjo tanto a los niños como a los par
dres. El resultado final de la falta de hacer planes con tiempo es que cada año
la congregación respiraba aliviada cuando la presentación term inaba, y los
niños odiaban lo que debía haber sido una celebración feliz.
Si planificar estuviera verdaderamente en contra de lo que enseña la
Bibtíá, entonces Dios nunca hubiera hecho que uno de los dones del Espíritu
fuera la administración. Como lo declaramos en el capítulo 2, la palabra tradu
cida como “administración” en la lista de los dones espirituales en 1 Corintios
12:28 se refiere literalmente a “conducir un barco”1. El papel de un timonel es
conducir el barco al puerto de su destino señalado por el capitán. Conforme
el timonel conduce la nave, lo hace de manera que el barco evite chocar con
otras embarcaciones y esquive bancos de arena y arrecifes que podrían causat
un naufragio. Como todo navegante sabe, el dejarse llevar por la corriente no
siempre es sabio. Las corrientes rápidas algunas veces llevan a los barcos a
estrellarse; otras los llevan a Tos rápidos en los ríos y finalmente a cataratas.
Pero cuando seguimos a Cristo (el capitán) y su liderazgo, el trazar una cana
de navegar (planificar) para cumplir su voluntad (puerto de destino) no sólo
es apropiado, sino necesario y requendo. "
Carlos Haddon Spurgeon, el gran pastor evangélico cristiano de la
megaiglesia Tabernáculo Metropolitano del siglo diecinueve en Londres, creía
que “planificar era importante, pero uno siempre debe reconocer la soberana
dirección de Dios en cualquier plan que uno haga en su vida. ‘El corazón del
hombre traza su camino, pero el SEÑOR dirige_sus pasos’ (Prov. 16:9). Una j
vez que conocemos el plan de Dios para nosotros, estamos libres para seguir I
su plan de acción conforme procuramos cumplir su propósito”2. ¡
Bien puede ser que pecamos cuando afirmamos que un ministerio defi- j
cientemente planificado y oportunidades perdidas en nuestro ministerio son ■
“la voluntad de Dios”. Tomemos como ejemplo el proceso de la postulación ;
de nuevos pastores o líderes de organizaciones cristianas. Los comités de bús- i
queda con frecuencia dejan de responder en un tiempo razonable a los currí- j
culum vitae que reciben, y después aducen que fue la voluntad de Dios cuando [
la mayoría de los candidatos deseables ya no están disponibles. Luego, cuando j
pasan por toda la lista y finalmente llaman a un nuevo pastor o un líder minis- j
terial v_al siguiente año se va, explican que esto fue la voluntad de Dios. Cuan- i
do tracasamos en planificar para el ministerio y luego culpamos los resultados
a ja voluntad de Dios, atribuimos la imperfección y posiblemente la iniquidad
como actos del Espíritu Santo de Dios. Jesús nos enseña en Mateo 12:22-32 j
que esto es blasfemar contra el Espíritu Santo. De acuerdo con Jeremías 29:11, j
las políticas y los procedim ientos como herramientas de planificación 111
]oS planes de Dios para nosotros son planes de bienestar para darnos porvenir
y esperanza, si buscamos primeramente su reino3. Hacer planes con el pro
pósito de buscar el reino de Dios no es un pecado; el no hacer planes lo es.
La ley, la gracia y el caos en el ministerio

Aun cuando el “moverse en el Espíritu” sea correctamente interpretado
v aplicado a la vida de una iglesia u organización, otras dimensiones de plani
ficación pueden ser problemáticas. Al seguir las políticas y los procedimientos,
¿ legalismo y la anarquía pueden inhibir tanto al mimsteno como el permitir
q u e esté' sea lanzado de aquí para allá por la suerte o la casualidad. Cuando las
políticas y lo^prócedimientos llegan a ser prohibitivos para el ministerio, hay
una tendencia a ver tal planificación con suspicacia. Cuando las políticas y pro
cedimientos son todos “negociables”, hay una tendencia a ver la planificación
como inconsecuente.
Cuando el legalismo es la manera en que las políncas y los procedimien
tos se producen, se implementan y se mantienen, los que son “orgamzacional-
mente desafiados” se sentirán constreñidos a llevar a cabo el ministerio de
acuerdo con esas normas y reglamentos. En ocasiones para esos individuos, la
“gracia” se hace necesaria. Sin embargo, el peligro es permitir que la gracia sea
ejercida repetidamente para disculpar o acomodarse a una planificación defi
ciente. Una vez que ese precedente ha sido sentado, la gracia no sólo es pedi
da, sino más bien esperada, si no es que exigida. La gracia tiene su lugar cuan
do se cometen errores al intentar con sinceridad seguir las" políticas y los pro
cedimientos, pero no debe convertirse en la norma para ignorarlos y luego
pedir la gracia para cubrir las ofensas.
Algunas "veces las políticas y los procedimientos no son comunicados
con claridad, haciéndolo difícil para los que dingen el ministerio. Pero cuan
do “es más fácil pedir perdón que pedir permiso” se convierte en el modus
operandi de una iglesia u organización cristiana, el resultado final puede ser de
sastroso. ¿Por qué? Porque cuando los líderes en el ministerio ven que las polí
ticas y ios procedimientos pueden ser ignorados con éxito por algunos, ellos
esperan el mismo tratamiento. Para ser justos, sí deberían. Después de todo,
¿por qué deberían algunos ministerios estar exentos de seguir los procedimien
tos debidos mientras que otros se sienten forzados a cumplirlos? Bajo condi
ciones tan inconsistentes, finalmente nadie se molestará en seguir las políticas
y los procedimientos destinados a evitar los conflictos y conductas abusivas en
el ministerio (por ejemplo, gastar más de lo presupuestado). El resultado final
es el desperdicio de ios recursos (que aigunas veces son escasos), y el caos en
el ministeno.
La planificación en el ministerio utilizando políticas y procedimientos
puede ayudar a avanzar el reino de Dios, siempre bajo la acción de su Espíritu.
112 SEG U NDA PARTE: PLANIFICACIÓN!
Estos protocolos, si se usan adecuadamente, evitarán que nos “adelantemos a

Dios” o que socavemos su voluntad para la iglesia o las organizaciones cris
tianas. Puesto que Dios hace todo decentemente y con orden, y espera qye
nosotros hagamos lo mismo (1 Cor. 14:40), el no desplegar las políticas y pf07
cedimientos y el permitir que todos hagan lo que en su opinión está bien, es
contrario a la acción del Espíritu y contrario a la voluntad de Dios.
Políticas, procedimientos y protocolos

^ Los términos política, procedimiento y protocolo pueden fácilmente ser malin-
terpretados. Se proveen las siguientes definiciones para guiar al lector cuando
estos términos son usados en el contexto del ministerio. Si todos operamos
desde las mismas definiciones, esto minimiza la posibilidad de confusión o de
una mala comunicación.
* Política es una declaración expKcita^de una creencia y/o actitud que
tiene el propósito de dar forma y controlar la acción de un ministerio.
* Procedimiento es una declaración explícita de la progresión adecua
da y/o requerida de acciones que deben ser tomadas para implemen
tar una política dada.
* Protocolo 'es~~una declaración explícita de la política combinada con
la declaración explícita del procedimiento.
Nótese que cada término requiere de una documentación explícita. Las
declaraciones explícitas son aquellas que son definidas claramente por esento.
Por ejemplo, las declaraciones explícitas de política y procedimiento se en
cuentran en las constituciones de las iglesias, en las actas de las sesiones de ne
gocios y en los manuales de los empleados y del ministerio. Aunque es posi
ble tener una política o un procedimiento implícitos (p. ej.: la tradición oral),
siempre es mejor tener estas declaraciones por esento para referencia futura.
Las declaraciones implícitas son aquellas que son sobreentendidas o dadas por
sentado. Ejemplos de estas incluirían la presuposición de que las políticas para
un ministerio son aplicables a todos los ministerios o expectativas de conduc- í
ta procesal en las implementaciones ministeriales sin directrices o requisitos de
autorización.
Cuando analizamos cuidadosamente cada uno de estos términos comen
zamos a ver cómo pueden trabajar juntos para ayudar en la planificación y
administración del ministerio. Una vez que entendemos cómo se relacionan
las políticas con los procedimientos, y cómo unidos forman los protocolos
para el ministerio, entonces podemos identificar algunos mecanismos clave
que realzarán el crecimiento y desarrollo del ministerio.
Las políticas y ía planificación en ei ministerio

Una política de ministerio ha sido definida como una declaración explícita
Las políticas y los procedimientos como herramientas de planificación 113
¿¡ una creencia y ! o actitud que tiene el propósito de darform a y controlar la acción de un

ministerio. Como tal, las políticas del ministerio, cuando se desarrollarfde mane
ra adecuada, pueden hacer posible que una organización cristiana sea más
Afectiva en el desarrollo e implementación de los ministerios, y más eficiente
e0 el uso del tiempo, recursos y personal. Lamentablemente, las políticas mi
nisteriales son con frecuencia implementadas como resultado de experiencias
negativas, en vez de ser creadas proactivamente para prevenirlas.
Tomemos por ejemplo el caso de estudio con el que abrimos el capítulo,
acerca del ministerio de los jóvenes que entró en conflicto con los preparati
vos de una boda. Dado que no había políticas en función acerca del uso de las
instalaciones de la iglesia, Daniel, el director de jóvenes, no tenía manera de
saber que iba a celebrarse una boda el día siguiente. Es verdad que él podría
haberlo sabido si las líneas de comunicación en la oficina de la iglesia hubie
ran estado funcionando adecuadamente, pero al parecer no lo estaban. Ya que
no había una política en función que pudiera haber alertado a D aniel y a los
organizadores de la boda de que había mimstenos en conflicto preparándose
para utilizar el mismo espacio, el ministerio de Daniel fue finalmente desman
telado en lo que parece ser una medida vengativa de corrección a la omisión.
El diácono Martínez, aunque justificadamente ofendido porque la recepción
de la boda de su hija había sido trastornada, no pudo ver que los diáconos de
berían haber tenido una política en función acerca del uso de las instalaciones
de la iglesia para evitar que ocurrieran conflictos como este.
Cuando las políticas son implementadas como una reacción impulsiva a
un problema,“con frecuencia terminan generando más problemas. E n el caso
del director de los jóvenes, un ministerio exitoso con la juventud fue inhabili
tado por una política reactiva que impedía que los jóvenes usaran las instala
ciones de la iglesia los fines de semana. Una política buena capacita al minis
terio en lugar de incapacitarlo. Cuando las políticas son creadas de manera
proactiva para evitar conflictos en el ministerio, es posible evitar las acciones
reactivas o punitivas4. Por consiguiente, si la iglesia hubiera tenido en efecto
una política sobre el uso de las instalaciones, Daniel podría haber hecho otros
arreglos pata celebrar el compañerismo de los jóvenes que regularmente se
llevaba a cabo, y los organizadores de la boda podrían haber guardado los
artículos más cuidadosamente.
Las políticas impulsivas con frecuencia no tienen en cuenta el efecto de
dominó que una política puede tener sobre múltiples ministerios. Cuando una
política es establecida rápidamente para corregir algún área de problema, los
líderésüel ministerio deben prever la manera en que la política im pacta a otras
áreas del ministerio. Por ejemplo, en nuestro caso de estudio, cuando la políti
ca fue implementada la intención fue prevenir aue los ministerios de los jóve
nes interfirieran con el uso de las instalaciones de la iglesia por parte de otros
114 S EG U NDA PARTE: PLANIFICACIÓN
ministerios. Sin embargo, cuando la política fhe implementada, otros ministe

rios acostumbrados a usar las instalaciones de la iglesia sin previa notificación
de pronto se encontraron con el impedimento de hacerlo. Las mejores políti
cas son aquellas que preven su impacto desde que son establecidas, en vez de
enfrentarse a las consecuencias después del hecho.
La política de un ministerio es más eficaz cuando es una declaración
explícita en vez de ser sólo una expectativa implícita. Cuando se escribe una
política (explícita), todos escuchan lo mismo. Cuando cambian ios líderes de
la iglesia, la siguiente generación de líderes tiene las políticas escritas para
guiarlos en la formulación de las decisiones del ministerio. Cuando una políti-
' ca es simplemente una tradición, transmitida sólo de palabra, o dada por sen
tado de que “así deben ser hechas las cosas” (implícita), la probabilidad de
conflictos en el ministerio aumenta, especialmente cuando ocurren cambios
en el liderazgo. Lo mismo ocurre cuando una política es formulada arbitraria
mente y justificada con “no hay razón para ello; es sólo nuestra política”. Una
política escrita con claridad explica lo que debe hacerse y provee cierto grado
de razonamiento acerca de por qué existe. De otra manera, con el tiempo la
política caerá en cuestionamiento, se harán excepciones a la política, y los con
flictos én~el ministerio ocurrirán nuevamente.
Las políticas del ministerio reflejan tanto las creencias como las actitudes
sobre el ministerio en general. La redacción de las políticas, lo que permiten,
lo que no permiten, lo que alientan, lo que requieren, lo que desalientan, etc.,
son una forma de tomar decisiones que reflejan lo que el ministerio cree que
debe estar haciendo por Cristo. Una de las mejores maneras de percibir las
creencias y las actitudes que una organización cristiana tiene acerca del minis
terio es mirar más allá de la declaración de su misión y su visión para ver qué
tan claramente están expresadas las políticas de su ministerio0. ¡Aun la ausen
cia de políticas dice algo sobre las intenciones de crecimiento de una organi
zación!
Lamentablemente, muchas organizaciones cristianas dedican muchas ho
ras en la creación de declaraciones de su misión y su visión, pero no crean las
políticas ministeriales compatibles que corresponden a las mismas. En tales
situaciones las declaraciones de la misión y la visión terminan siendo un eslo
gan o una banderola en la pared que hacen muy poco para realzar la efectivi
dad de un ministerio a largo plazo.
La política de un ministerio es más eficaz cuando es apoyada por proce-
dirmentos'éscntos del ministerio. Los procedimientos explícitos hacen que
una política sea fácil de usar en el sentido de que los usuarios son capaces de
cumplir las expectativas de la política. Una política abstracta sin procedimien
tos claros de implementación alienta a que la política sea ignorada o esquiva
da.
Las políticas y los procedim ientos como herramientas de planificación 115
procedim ientos del ministerio para las políticas de! m inisterio

Hemos definido el procedimiento de un ministerio como una declara
ron explícita de la progresión adecuada y/o requerida de acciones que deben
"ser tomadas para implementar una política declarada. Como tal, los procedi
mientos del ministerio, cuando son desarrollados ciara y lógicamente, pueden
hacer más probable y posible ia adherencia a las políticas de una organización
cristiana. Los procedimientos eficientes del ministerio habilitan su trabajo en
lugar~de deshabilitarlo. Los procedimientos ineficientes del m inisterio hacen
que los líderes tengan que adivinar lo que deben hacer para conformarse a la
política o hacer que los ministerios vayan saltando de una cosa innecesaria a
otra, o que sin querer impidan el trabajo de la iglesia. Los procedimientos que
consisten de pasos simples, específicos y mensurables de acción tienen más
probabilidades de ser seguidos en vez de dejar que los líderes lo hagan cada
uno a su manera.
Combinación de políticas y procedimientos

con protocolos ministeriales
El protocolo del ministerio es una declaración explícita de la política
combinadíTcon la declaración explícita del procedimiento. Como tal, un pro
tocolo del ministerio trata de combinar la política y el procedimiento en mane
ras fáciles de usar. Aunque es verdad que algunas veces sólo hay que cumplir
las reglas, entender la razón de las reglas aumenta la probabilidad de que cada
una sea cumplida apropiadamente. En el contexto de aplicación ministerial, el
término protocolo puede ser usado para”describir la implementación adecuada
de la política y el procedimiento. Un protocolo se refiere a los m edios por los
cuales la política y el procedimiento son implementados.
Al formular los procedimientos en los protocolos del ministerio, el viejo
adagio “mantenlo sim ple” es un consejo sabio. Los mejores procedimientos
son aquellos que guían paso a paso y son, en lo posible, los más fáciles6. Cuan
to más complicado y abstracto sea el procedimiento, más difícil de seguir será
para los usuarios, y más fácil será que se rindan sin siquiera intentarlo.^Los pro
cedimientos de paso a paso facilitan que ios líderes sepan con quién trabajar
(personas y cuerpos de aprobación), qué debe hacerse (el fluir de las tareas
específicas) y cuándo deben ser completadas (marcos de tiempo). El p o r qué son
necesarios los procedimientos es ia política; cómo es implementada la política
es detallada a través de los procedimientos.
Para ayudar a las organizaciones cristianas a adherirse a los procedimien
tos en los protocolos, debe haber formularios que deben ser completados, con
requisitos que acaten las políticas referidas. En nuestra sociedad donde el
Internet juega un papel tan importante, hay formularios que se pueden bajar
de sitios Web de iglesias u organizaciones cristianas que pueden facilitarle a los

líderes el trabajo, haciendo posible recibir estos formularios rápidamente; esto
puede también ahorrar los costos de duplicación y aun el franqueo algunas ve
ces. Cuando no es posible el uso del Internet, probablemente pueden encon:"
trarse estos formularios de requisitos en las oficinas de algunas iglesias u orga
nizaciones cristianas.
Los procedimientos contenidos en los protocolos del ministerio no ne
cesitan ser procesos elaborados. Por ejemplo, en el caso de estudio con el que
abrimos el capítulo, tanto el director de jóvenes como los organizadores de la
boda podrían haber llenado un simple formulario de solicitud para el uso del
salón. Este formulario habría alertado a la oficina de la iglesia sobre un con
flicto potencial de ministerios, permitiendo que ambos ministerios fueran
informados para hacer los ajustes de manera adecuada. El formulario de soli
citud para el uso del salón podría haber incluido las instrucciones del arreglo
del salón y un diagrama correspondiente que habría ayudado al personal de la
conserjería a preparar el salón para el ministerio. De nuevo, no hubieran sido
necesarios procedimientos excesivamente complejos para knplementar una
política de uso de las instalaciones. La mayoría de las veces, cuanto más sim
ple es mejor.
Cada organización cristiana tendrá diferentes políticas que resultan en
diferentes procedimientos para el ministerio. Las obras básicas de Bruce
Powers Church Administration Handbook1 (Manual de administración de la igle
sia) y Chrisüan Hducation Handbook8 (Manual de educación cristiana) dan ejem
plos excelentes de procedimientos que pueden ser fácilmente implementados
en protocolos para habilitar políticas comunes en la iglesia. La formación de
protocolos del ministerio debe incluir los siguientes elementos:
• título de la política;
• declaración del propósito para la política;
• base biblica-teológica y práctica para la política;
• declaración de limitaciones para la poKüca (lo que se intenta hacer)
y delimitacion£S_de la política (lo que no se intenta hacer);
• lista (marcada con viñetas) de los pasos procesales a ser tomados en
la implernentaciói^de la política, incluyendo asuntos tales como ha
cer un listado de los recursos disponibles, un listado de los recursos
requeridos” etc.;
• identificación de los grupos responsables en la administración de la
política y los procedimientos correspondientes; e
• inclusión de la fecha en que la política fue iniciada y de las subsiguien^
tes revisiones de la misma (con frecuencia como pie de página o no
ta al calce)9.
l_3s políticas y los procedimientos como herramientas de planificación 117
Hay cinco protocolos específicos que casi toda iglesia y ciertamente la

mayoría de las organizaciones cristianas necesitan para poder anticipar y/o
acomodar a los intereses de la política con respecto al ministerio:
■- 1 , Protocolos de planificación del calendario maestro
2. Protocolos de transportación
3. Protocolos de compras y reembolsos
4. ProtScólos'déllíscD de las instalaciones
5. Protocolos de la disposición_de los ministerios
protocolos de planificación de! calendario maestro

La planificación de un calendario maestro permite que muchas políticas
orgamzacionales y procedimientos sean abordados en un marco, recordando
a los líderes del ministerio la importancia de seguir los protocolos correspon
dientes. El proceso es simple y también es un tiempo de compañerismo para
todos los participantes. La oficina principal de la organización crea un calenda-
ncTmaestro de doce páginas, una página por mes, con los ministerios semana
les anotados, así como los ministerios especiales aprobados que ya estén en
proceso. Después del refrigerio y de un tiempo de oración y estudio bíblico
para empezar en el ambiente adecuado, los líderes de cada ministerio de la igle
sia u organización cristiana pasan juntos por cada mes del año. Cada líder iden
tifica las fechas y las horas de las actividades proyectadas de su ministerio para
el mes bajo discusión, que luego son compiladas en un calendario. Cualquier
conflicto de ministerios es evidente inmediatamente, y las fechas y las horas
son negociadas o marcadas para discusión futura. Luego se repite el proceso
para cada mes del año que está siendo planificado.
El proceso de planificación del calendario tiene el beneficio adicional de
permitir a la iglesia u organización cristiana medir el flujo de los ministerios
para que no'tódo ocurra a la misma vez. También tiende a generar un sentido
de entusiasmo acerca de lo que Dios estaraliaciendo por medio de la iglesia u
organización cristiana el año entrante.
Al concluirse la reunión de planificación, todos los ministerios habrán
quedado asentados en un calendario maestro desplegado de manera promi
nente en la oficina principal. La experiencia ha demostrado que este calendario
funciona mejor si sólo una persona puede anotar o eliminar del calendario los
ministerios durante el año. Tener a una persona designada en control del ca
lendario evita más adelante la posibilidad de que alguien anote actividades aún
no aprobadas, lo que podría crear conflictos con los ministerios en función.
En mi experiencia de trabajar con iglesias, la mejor persona designada es el
secretario o secretaria principal, no el pastor. Gracias a la tecnología electróni
ca, ahora es fácil crear e imprimir un calendario maestro, como los que usan
las juntas y comités, que puede ser distribuido.
118 SEG U NDA PAR i E: PLANIFICACIÓN
Protocolos de transportación
Una compra común cada vez mayor hecha por iglesias y organizaciones
cristianas es un autobús o camioneta. Después de la compra surge el conflic
to inevitable de dos grupos ministeriales que quieren usar el vehículo al mis
mo tiempo. Una política expresada- claramente sobre la manera en que el
vehículo debe ser reservado, usado, mantenido y regresado elimina muchas
presuposiciones peligrosas, por ejemplo, que el tanque de la gasolina del auto
bús o sam ionetajia sido llenado. Una hoja de reservación en ia oficina princi
pal /'es con frecuencia suficiente para llevar un control del uso del autobús o
camioneta, y una lista sencilla de comprobación que ha sido devuelta después
de completarse el uso del vehículo ayuda a asegurar que está listo para el uso
del siguiente ministerio10. Los grupos o personas que optan por no seguir los
procedimientos en el protocolo son generalmente restringidos del uso del
vehículo por un tiempo definido.
Protocolos de compras y reembolsos

El flujo de los recursos financieros es una frecuente preocupación mayor
para cualquier organización. Cuando los líderes, del ministerio pueden gastar el
ditiero_sin previa aprobación y luego solicitan un reembolso, las autoridades
administrativas pueden perder rápidamente el control del presupuesto. Usual
mente, estos gastos no son inadecuados: los maestros de la enseñanza en la igle
sia con frecuencia tienen que comprar artículos en el último momento cuando
las lecciones del currículo incluyen recursos que de momento son inexistentes
en el centro de recursos de la iglesia. Sin embargo, algunas veces líderes bien in
tencionados compran artículos sin comprobar cuidadosamente si los hay en el
inventario actual, dando como resultado el desperdicio de los recursos financie
ros. También está la cuestión de ia exención de impuestos. Las compras no
aprobadas hechas_sin el beneficio del uso del estatus de exención o descuentos
como iglesia u organización cnsúana desperdician el dinero innecesariamente.
Cuando la iglesia u organización cristiana protegen el presupuesto si
guiendo ei protocolo al requerir un formulario de compra/'reembolso para ser
presentada antes de hacer o reembolsar una compra, los líderes del mimsteno
aprenden pronto a acatar las reglas. Los desembolsos duplicados son elimina
dos en gran parte, las compras son hechas bajo ei estatus de exención de im
puestos (si es aplicable), y ei secretario o secretaria y los fideicomisanos pue
den mantener la integridad del presupuesto. Cuando los líderes del ministerio
optan por no seguir el protocolo, las compras realizadas sin previa aprobación
pueden ser reembolsadas o no, a discreción de los directivos. Algunas iglesias
y organizaciones cristianas siguen una política de no reembolsar los impúestos
pagados en compras en las que la exención de impuestos hubiera sido una po
sibilidad.
I as políticas y los procedim ientos como herramientas de planificación 119
La clave para hacer que el protocolo de compra/reembolso sea un éxito

eS hacer que el proceso sea fácil de seguir y procesado con rapidez. L a mayo
ría de los líderes del ministerio estarán de acuerdo con una política para pro
teger los recursos financieros dé desembolsos innecesarios, pero si se requiere
je semanas para lograr que las compras sean aprobadas, muchos tom arán el
nesgo de no ser reembolsados para que ei ministerio pueda llevarse a cabo.
Otros se saltarán todo el proceso y “deducirán” los gastos de su diezm o para
ja iglesia o de alguna contribución de benevolencia a la organización, distor
sionando las verdaderas necesidades del ministerio que están apoyando.
Figura 6:1: Hoja de control de disposición de! ministerio
Nom bre del m in is te rio L o c a liz a c ió n

F e c h a d e p r e s e n ta c ió n H o ra
■■ ■■
■■- .. ................
Tem a 1 é n fa s is
G r u p o s d e e d a d e s i n c l u i d o s : in fa n te s , N iños, Jó ve n e s, A d u lto s j
P u b lic id a d A p ro b a c ió n / n o tific a c ió n
Se necesita En existencia A rtícu lo ¡ Se necesita En existencia 1 G ru p o 1
Carta círcuiar i i Personal de la ¡alesisi
! 1
Boletín ! j Oficina de la iglesia ]
i
1 i
Volante(s) ¡ ¡ Diáconos/diaconisas 1
! ¡1 i!
Cariel(es) i iI Educ. C ristiana j
;
!
Periódico 1Fideicom isarios
1
Radio/ televisión Comité(s) Selecto(s)
Teléfono Comité Activ. sociales
Persona Ciases/deptos.
a persona
Anuncio(s)
120 SEG U N D A PARTE: PLANIFICACIÓN!
R e c u rs o s
Se necesita En existencia Artículo Comentario
Requisicionas)
Directores de canto
Acompañantes '
Hojas de música / himnarios
Música especial
Comidas / refrigerios
Asistencia en la cocina
Asistencia medios audiovisuales
Equipo de audio
Equipo visual
Iluminación especial
Guardatemplo
Disposición / arreglo del salón
Programa / boletín / horario
Ornato
Ujieres / recepcionistas
Mapa de instalaciones
Guardería (edades)
Asistencia estacionamiento
Caja de dinero
Horario Comentario
Evaluación del ministerio
Número de asistentes Clima
I
i
Las políticas y los procedimientos como herramientas de planificación 121
protocolos del uso de las instalaciones

La política de reservación y de disposición del salón usada como un
ejemplo para resolver nuestro caso de estudio con el que abrimos el capítulo,
"îleBe evitar el uso duplicado del salón y le facilita al personal de conserjería
la p rep aració n del salón de manera adecuada. Los salones que son usados de
manera consistente por el mismo mimsteno, pero cambian la disposición con
f r e c u e n c ia para alojar a varios ministerios, se benefician de las “órdenes vi
gentes de reservación y arreglo”. Seguir un protocolo de reservación y disposi-
cióíTño parecería ser importante al principio, pero el personal de conserjería
generalm ente aprecia poder preparar los salones para el ministeno sin tener
que adivinar lo que se necesita. Esto es especialmente cierto cuando e l tamaño
de las sillas y las mesas debe ser adecuado para los participantes más jóvenes
o mayores.
Protocolos de la disposición de los ministerios

Uno de los principales protocolos, pero de ninguna manera el último,
que es muy útil en la planificación del ministerio es el despliegue de ujjadioja
de control de disposición del ministerio (ver Figura 6.1) para cada _actividad
educativa de la iglesia u organización cristiana. Esta hoja de control es una sen
cilla hoia o documento (de dos lados) que ayuda al líder de una actividad
educativa a pasar por todas las políticas y procesos requendos para no omitir
ninguna de las tareas esenciales. La parte de la hoja de control registra el tema,
la fecha, la hora, la localización y el número de participantes que se esperan
por grupos de £dades. Inmediatamente le siguen los espacios para marcar lo
que se necesita y lo que hay en existencia en cuanto a:
1 . formularios de publicidad que se necesitan para la actividad,
2. aprobación que se necesita de parte de los líderes de la iglesia v cuer
po directivo, y
3. una nómina universal de recursos usados más comúnmente en cual
quier ministerio (tal como los músicos, el equipo y personal au
diovisual, ujieres, personal de guardería, asistentes de cocina, cambio
monetario, etc.).
Estas listas de comprobación son luego seguidas por un horario de tra
bajo de la actividad. El formulario concluye con una evaluación rápida del
ministerio, indicado en número de asistentes, el clima durante el evento (que
con frecuencia afecta la asistencia), y cualesquiera notas que pueden enrique
cer el ministerio en el futuro.
Conclusión
La planificación en el ministerio puede ser enriquecida si las políticas y los
procedimientos funcionan junto con ios protocolos expresados claramente. Tal
122 SEG U NDA PARTE: PLANÍFiCACIÓN
enfoque a la administración del ministerio es bíblico cuando el ministerio pejJ

manece subordinado al liderazgo del Espíritu Santo conforme ios planes de¡j
ministerio se van desarrollando. El desafío es crear políticas que capacitan a|!
ministerio en ve2 de estorbarlo, y crear procedimientos que son fácilmente!
seguidos y provechosos si son observados en vez de evitados. La alternativa es;
que el ministerio proceda a la ventura e inconsistentemente, desperdiciando el j
tiempo y los recursos y generando conflictos en el camino- Ese enfoque a0|
glorifica a Dios, ni lleva adelante el ministerio ni usa con fidelidad los dones y!
talentos que él nos da para hacer su obra decentemente y con orden.
*
7o íiy B Jcp § n a $ n
de un presupuesto
'ííS ís a s a H w s s a rs E s s s ^ ie x s s e s B te K s s s s s n rstrs im x m e K gt rt iir n r p in a B íis ís s s s s s ie io B u a itm in -
SI USTED QUIERE CONOCER cuáles son los verdaderos valores d e una

persona, revise su calenaano y su chequera. Las palabras de Jesús resuenan
con este principio: “Porque d o n d t esté vuestro tesoro, allí también estará
vuestro corazón” (Luc. 12:34). Esto también es verdad en cuanto a las organi
zaciones, y aun en cuanto a la iglesia o a un ministerio en la iglesia. El m inis
teno de educación cristiana es uno de los que destacan la importancia d e eva
luar los valores como una actividad fundamental para preparar un presupues
to. Este capítulo proveerá al lector la comprensión básica de ios asuntos en
vueltos en la preparación de varios tipos de presupuestos, ya que a la m ayoría
de los líderes ministeriales se les requerirá el uso de ellos de manera regular.
No ha sido diseñado para oroveer un repaso de los procedimientos detallados
de contabilidad.
Contexto dei presupuesto

Entender el presupuesto de una organización comienza con la compren
sión de ia cuitara de la iglesia y de la comunidad en la que esta existe. No cono
cer la cultura o, aun peor, ignorar ia cultura de la organización o la de la comu
nidad en ia que existe es destinar al ministerio al fracaso en el proceso de elabo
ración de un presupuesto. .
La cultura organizaciona] se reñere a ios valores y conductas de la insti
tución en"el_contexto formal e inform al dei liderazgo, al hacer frente a asun
tos como el nivel de confianza de ios líderes hacia ios otros líderes, líderes para
la congregación u organización cristiana, institución para líderes, del personal
por ios líderes y el cuerpo colectivo. Si hay una cultura de desconfianza, el pre
supuesto debe ser elaborado usando un sistema y debe ser administrado usan
do procesos que permiten ver, a aquellos que desconfían, cuánto dinero es re
cibido, contado, registrado y gastado. El negarse a reconocer ia falta de con
J i i ______________________________________ SEG U NDA PARTE: P L A N IF IC A R
fianza sólo da pábulo a una continua y creciente desconfianza. De la misroa

manera, en una cultura de mucha confianza no es sabio elaborar sistemas
se aprovechen de ello desarrollando procesos que pasan por alto la buena prác.
tica de controlar los cheques y balances y la responsabilidad de ícndii cuentan
Un asunto muy importante incluido en la preparación de un presupuesto
dentro de cierta cultura es el concepto sobre la centralización y la descentrali
zación. La centralización es descrita fácilmente como un escenario de ‘"’mamá-
y‘-papá”, donde papá y mamá, siendo el liderazgo más grande, toman todas las
decisiones con respecto a la aprobación de fondos y políticas, y requieren que
los hijos, los que trabajan en los ministerios, pidan el permiso de mamá y papá
antes de ir adelante. La estructura centralizada es con frecuencia una reacción
a un flujo ajustado de dinero o a una variedad de problemas en la congrega
ción u organización. La cultora también existe donde hay falta de confianza
cualesquiera que sean las razones, entre los líderes más altos y aquellos que
están en las “trincheras” del ministerio.
Si existe un escenario de centralización, el'proceso de elaboración de un
presupuesto en esa organización puede incluir información de los que están
en las “trincheras”, pero los más altos niveles de liderazgo toman las decisio
nes con respecto a las prioridades para los fondos. Un asunto significativo en
las estructuras centralizadas se convierte en la alineación de personas que He-
van a cabo el trabajo en la organización. Ellas a menudo sienten una total falta ¡
de autoridad y que no tienen derecho a voz ni voto en el proceso de organi- j
zar el ministerio en el que trabajan. El resultado es un problema de desmorali
zación y cambios en el personal.
Una cultura de descentralización tiene sus problemas, pero la cultura
debe existir si la organización ha de crecer hasta llegar a ser una organización ¡
dinámica. La descentralización requiere una cantidad creciente de trabajo en i
alineación con la misión de la institución, la autorización de líderes, estructuras j
y procesos organizacionales en el uso de los recursos financieros para lograr j
el trabajo del ministerio, el traslado de la toma de decisiones tan cerca como i
sea posible al lugar donde el ministerio está siendo realizado, y la edificación I
de las estructuras adecuadas de responsabilidad de manera que la organización }
sea fiscalmente responsable.
Propósito del presupuesto

Para proceder con la elaboración del presupuesto, uno debe entender su !
propósito y cómo se aplica al contexto organizacional. La discusión de los pre- ¡
supuestos en este capítulo se enfocará en los presupuestos para organizaciones j
no lucrativas, a las que con frecuencia se hace referencia como “contabilidad de j
fondos” porque toma el total de los ingresos esperados y los distribuye en cuen-:
tas o, fondos para ser usados por los líderes de la organización.
Preparación e interpretación de un presupuesto 125
Un presupuesto reflejará el concepto de los líderes acerca de las cantida-

¿gs de diríero que serán recibidas por la organización y la manera en que ese
dinero será gastado. Sin un presupuesto, el proceso operativo de la organiza
ción llega a sei uiiupe, lo que resulta en desembolsos basados en quién llega
primero hasta el tesorero y con frecuencia reflejan sólo los valores del tesorero
0 del comité de finanzas.
Gray declara que “los presupuestos son planes que expresan en términos
num éricos las necesidades futuras que la institución espera, que cubren las exi
gencias por un período específico. Elaborar presupuestos en la iglesia es nor
malmente expresado en términos de los dólares y centavos necesarios para
satisfacer el costo de las operaciones durante el período, usualmente un año”1.
La Figura 7.1 ilustra la conexión teórica entre el presupuesto y el ministerio2.
El presupuesto y los recursos financieros son equilibrados con el plan actual
del ministerio. En algún punto se propone un plan para el ministerio, el cual
reem plaza el presupuesto presente, creando un desequilibrio. En este punto
los líderes de la congregación u organización cristiana tienen que tomar una
decisión: reducir el plan ministerial propuesto para cumplir con el presupues
to, o ampliar el presupuesto para afirmar y sostener el ministerio propuesto,
restableciendo el equilibrio del presupuesto. Aunque indudablemente los
líderes tienen que declinar y también afirmar los esfuerzos ministeriales pro
puestos basados en los intereses del presupuesto, las instituciones en una posi
ción progresiva, creciente y dirigente, característicamente favorecerán las ex
tensiones propuestas del ministerio. Las instituciones que favorecen la reduc
ción de las proposiciones ministeriales son característicamente las que están en
una posición de mantenimiento.
Figura 7.1 Ei presupuesto y ei m iniste/jc
ci presupuestoequijibrado es E¡ presupuesto desequilibrado es Ei equilibrio restaurado unifica

capSz de sostener ei ministerio incapaz de sostener el ministerio las finanzas y e! m in is tr o
Un proceso sólido de elaboración de un presupuesto incluye personas

informes ~f equipo usados para traducir el pian ministerial de la organización
en una cantidad de dinero.
Personas
Las personas involucradas en el proceso de elaboración del presupuesto
necesitan tiempo para convocar a reuniones para establecer prioridades, tra
ducir las prioridades a un presupuesto, comunicar el presupuesto, cumplir las
prioridades, alinear el liderazgo con las prioridades y el presupuesto, crear e¡
presupuesto final y comunicarlo a la autoridad principal de finanzas. En una
congregación estos individuos pueden ser el personal pastoral con el liderazgo
de la congregación, mientras que en una organización paraeciesiástica pueden
ser los administradores en cooperación con la oficina de negocios. ¿Cuáles apti
tudes se necesitan para formular y administrar un presupuesto? El proceso del
presupuesto se basa en principios de sentido común tales como “no hay que
gastar más de lo que se tiene”, “el dinero debe ser gastado al mismo ritmo que
se recibe”, y ’anas pocas instrucciones básicas con respecto a la hoja de control.
Una hoja de control paede ser utilizada como libro mayor y contiene
líneas horizontales y columnas verticales (Figara 7.2). El punto en el que las
líneas horizontales y las verdcaies se unen crea una celda. Esa celda en una ho
ja de control puede ser formateada para recibir un número o realizar un cálcu
lo. Si usted no está familiarizado con hojas de cálculo, por favor investigue
algunos recursos impresos en Internet -antes de intentar crear un presupuesto
usando una hoja de control. Las hojas computarizadas de control también son
útiles para efectuar varias situaciones hipotéticas, ya que pueden ser progra
madas para recaicular automáticamente los datos si estos cambian.
Figura7.1: Muestra de hoja de contrai

Cía. # Descripción Presupuesto Actual para el Anua! hasta ia Diferencia
mes fecha
5101 Currículo 15.400 1.280 2.400 13.000
5102 Biblioteca 6.000 500 2.500 3.500
5103 Actividades 4.000 120 2.000 2.000
5104 Desarrollo de 1.500 100 700 sool

maestros
515 Suministros de 3.000 250 496 2.504 '
enseñanza
preparación e interpretación de un presupuesto 127
A igunas personas tienen el don para trabajar con números. Con frecuen
cia son llamados “contadores de fajoles”. Ese don puede venir envuelto den
tro del cuerpo de un inflexible hombre de negocios que no entiende bien la
" d if e r e n c ia entre lo que es un negocio y operar dentro de buenos principios
com erciales. Si es así, debería tenerse cuidado para asegurar que se lleve a cabo
una enseñanza. Aun si una persona nene el talento básico, debería tenerse
cuidado de proveer el desarrollo para aquellos quienes son principalmente
responsables de la formulación del presupuesto y la administración. M uchos
han dicho que elaborar un proceso de presupuesto en la iglesia es un don. No
estoy seguro de que esto sea cierto, pero he sido testigo de líderes financieros
que no parecían tener un don para ello, y esto es frecuentemente problem áti
co para la estabilidad financiera del ministerio cristiano.
Informes
Una importante curva de aprendizaje para las personas ordinarias que
están tratando de aprender acerca de elaboración de presupuestos es la com
prensión de las tablas, cédulas, gráficas, hojas de control, a los que con más
frecuencia se hace referencia como informes. Aprender a presentar inform es
que tengan sentido es difícil aun para ios que denen una mente educada. La
congregación u organización cristiana siempre deberia procurar dem ostrar
estabilidad financiera proporcionando sencillos estados de cuenta a los líderes
y al grupo corporativo. Sin embargo, esto nunca debe ser usado como justifi
cación por no proveer informes que minimizan el cuadro financiero a una
página y asegurarse de que las personas que participan en el ministerio de fi
nanzas enriendan los informes más complicados para permitir que por lo
menos un grupo de personas tenga una comprensión completa d el pre
supuesto y los gastos de la organización.
Equipo
Las computadoras juegan una parte importante en el servicio de las ne
cesidades del proceso de formular un presupuesto. Aunque la instrucción en
cuanto al uso de las aplicaciones de computación en la administración finan-
dera es característica para estudiantes de programas comerciales, muchos se-
minanos no proveen este nivel de entrenamiento en el ministerio. Afortunada
mente, más y más universidades y seminarios cristianos están incluyendo ins
trucción en el uso de la tecnología en el contexto de los marcos del m iniste
rio. Actualmente la mayor parte de las personas usan computadoras en el
bogar o en su trabajo. Esto provee cierta familiaridad con las funciones bási
cas de las operaciones de computación y los programas de hojas de control,
tales como Microsoft Excel o QuickBooks. Existe software de programas de
contabilidad más complejos, pero cualquiera de los mencionados proveen al
128 SEG U N D A PARTE: PLANIFiCACjá |
líder del ministerio las bases para la administración financiera.

La computadora específica en la que se llevan a cabo las finanzas ¿e¡
ministerio'BebFser usada para el propósito primordial de contabilidad finan
ciera. y"seguküieiiLu. Si es usada para otras funciones, debe ser usada sólo p0r"
los que están autorizados para ver la información financiera. La computadora
que es usada para rastrear los detalles del presupuesto no debe ser usada pot
nadie dentro del programa específico que está incluido en el presupuesto, pues
la persona no sólo vería la información, sino que sería capaz de cambiarla. E)
ev itáí tal situación eliminaría la responsabilidad de dicha persona y aumentaría
la integridad en el sistema.
O tra asunto^ es. el importante detalle de tener un duplicado de respaldo
de los datos de la computadora. Hay muchos programas de respaldo disponi
bles” y es'simplemente un asunto de escoger uno y usarlo. Algunos hacen esto
de manera automática y sistemática, mientras que otros tienen que ser progra
mados para hacer el respaldo. Cualquiera que sea la manera, asegúrese de que
esto sucede al final de cada día en el que ocurren las transacciones financieras.
Típicamente, un sistema de tres respaldos funciona bien: hijo, padre y abuelo.
El respaldo más cercano al día en curso es ei hijo, el respaldo previo al respal
do actual es el padre, y ei tercer respaldo es el abuelo. Es sabio guardar uno de
los respaldos fuera del sitio de la institución en caso de algún evento catastró
fico, como un incendio.
Tipos de presupuestos
Existen tres tipos de presupuestos básicos usados en congregaciones y
organizaciones cristianas: el fondo general, el fondo de construcción o de ca
pital, y el fondo especial. Sin embargo, estos términos son clasificados de ma
nera diferente por cada institución pero sirven para las mismas funciones.
Fondo general •
El fondo general, algunas veces llamado fondo anual o presupuesto de j
operaciones, es la cuenta principal de la organización. El dinero recibido cada!
semana es depositado en el fondo general. El presupuesto paráTel fondo gene- ¡
ral incluye característicamente todos los costos anuales de reparaciones y lim
pieza del edificio, los servicios públicos, el personal, gastos de programación
y gastos de contabilidad, tales como cuotas bancadas, etc. Generalmente cuan
do una persona hace una remisión a ia cuenta de cheques de la iglesia, el fondo
general es la cuenta y presupuesto adecuados.
Fondo de capital
El fondo de capital, también llamado fondo de construcción, es la cuen
ta que generalmente paga la construcción del edificio, los pagos de 1a hipóte-
y algunas veces las renovaciones mayores del edificio. En algunas situacio

neS cualquier'pieza de equipo comprada con un límite predeterminado de gas
s _por ejemplo: artículos con precios que sobrepasan determinada canti
, es considerada un gasto del fondo de capital. La compra de una foto-
copiadora es un gasto del fondo general, pero la compra de una copiadora de
precio elevado es un gasto del fondo de capital. Los líderes deben establecer
la cantidad máxima con el propósito de determinar cuál será un asunto del
foodB'general y cuál Sel fondo de capital.
Fondo designado
Las congregaciones y organizaciones cristianas tienen varias situaciones
en que los líderes deciden establecer este fondo especial. Para una congre
gación un fondo común muy especial es el fondo de “misiones”. Otros ejem
plos podrían ser el fondo de construcción, o un fondo para una organización
auxiliar de la iglesia, tal como una escuela cristiana. Aunque un fondo designa
do sirve para un propósito definido, los líderes deben tener mucho cuidado en
restringir el uso de este fondo para evitar cargos bancarios, la complejidad de
los informes y la facilidad de crear una mentalidad de “mi dinero” con respec
to a varios segmentos de la iglesia. Además, en las congregaciones algunos
miembros comenzarán a destinar sus contribuciones hacia fondos designados
en vez de al fondo general, algunas veces inocentemente, pero otras veces co
mo una manera de manifestar su descontento en cuanto a los gastos del fondo
general o el liderazgo de la congregación.
Si los líderes de la congregación u organización cristiana deciden tener
un proyecto especial a corto plazo, algunas veces una cuenta separada es la
manera más eficaz de manejar los detalles de la cuenta. También pueden sur
gir circunstancias donde por la naturaleza del proyecto especial se hace nece
saria la creación de una cuenta separada, tal como un proyecto misionero es-
pedal. Una buena contabilidad puede manejar los ingresos y gastos del pro
yecto especial. Sin embargo, tener los fondos que se están usando para un pro
yecto o programa en una cuenta separada es a menudo algo simbólico y tiene
el beneficio positivo de mostrar claramente que el dinero que está siendo
redbido y gastado es usado en el programa para el cual fue destinado. Nunca,
por ninguna circunstancia, deben los fondos de una fuente designada de ingre
sos ser usados para algo diferente del uso destinado. Hacer esto es falta de
etica y puede causar un desastre tanto con Ja Oficina de Hacienda como con
todos ios constituyentes del ministerio.
La contabiiidad puede ser complicada

Por lo general, las organizaciones con múltiples fondos especiales son a
menudo muy confiables, donde los líderes son vistos como personas de inte-
griaad. Sin embargo, muchas veces los miembros establecen cuentas especia
les por su falta de confianza en los líderes. M i experiencia es que hay un dra
mático aumento de fondos designados o cuentas especiales cuando los miem
bros de la congregación no confían en que los líderes rindan cuentas claras de
los fondos donados. Aunque esta no sea la intención de los que establecen las
cuentas, muchos de los líderes ministeriales han llegado a ver esto como una
razón para el aumento de este tipo de cuentas.
■ Modelos de presupuestos
Margaret Barr bosqueja cinco modelos de presupuesto que con frecuen
cia pueden ser encontrados en instituciones de educación superior: (1) pre
supuestos de incremento progresivo; (2) presupuestos con base en cero; (3)
sistemas de planificación, programación y presupuesto (SPPP); (4) presu
puestos basados en fórmulas y (5) administración centrada en costos o en res
ponsabilidades. Barr provee los pros y los contras de cada modelo de presu
puesto en este singular marco no lucrativo3. Esta sección examinará estos
cinco modelos de presupuesto, con consideraciones especiales dadas a su apli-
cabilidad a las congregaciones.
Presupuestos de incremento progresivo

Barr declara que un presupuesto de incremento progresivo “da por sen
tado que el presupuesto del año fiscal previo es exacto y refleja cabalmente los
gastos de la unidad”4. Esta presuposición es falsa en la comunidad de educa
ción superior donde los cambios son generalmente lentos por la complejidad
de la institución y otras organizaciones externas. Esta presuposición es tam
bién falsa en el marco de la iglesia porque no reconoce la soberanía de Dios y
la necesidad de un liderazgo para responder a la voluntad de Dios conforme
van cambiando las necesidades de la congregación, cambios que con frecuen
cia son rápidos y drásticos. Este modelo de presupuesto nunca es apropiado
para una congregación u organización cristiana que es sensible a las necesi
dades cambiantes de la congregación, y a los desafíos continuos de hacer que
el ministerio sea aplicable a una sociedad cambiante.
Presupuestos con base en cero

El modelo de presupuesto con base en cero es uno donde cada artículo
en el presupuesto es justificado y nada_es dado por sentado como parte del
proceso de presupuesto5. Se da este nombre al presupuesto porque cada año
cada departamento comienza en cero y va aumentando los gastos al pre
supuesto proveyendo una justificación para cada gasto. En la superficie esto
parece bueno porque está vinculado con demostrar la necesidad y la justifi
cación de todos los gastos. Sin embargo, presenta algunos problemas.
P re p a ra c ió n e interpretación de un presupuesto 131
El presupuesto con base en cero requiere de una cantidad considerable

Je tiempo para procesarlo correctamente. Muchos gastos son apropiados cada
año. Dedicar tiempo para manejar un sistema complicado para documentar
cada gasto puede ser un gasto de tiempo valioso. Por ejemplo, demostrar que
debe hacerse el pago de la hipoteca no tiene sentido, pero este sistema lo hace
necesario. Podría ser justificable si se estuviera considerando un cambio para
reducir la tasa de interés en la hipoteca, cambios en las fechas-de pagos, etc.,
pero en su mayor parte la iglesia simplemente hace el pago de la hipoteca cada
mes. Las cualidades positivas de un presupuesto con base en cero son a menu
do usadas de manera híbrida. Los gastos habituales son relativamente fijos, ta
les como la hipoteca, los servicios públicos, con frecuencia simplemente basa
dos en una lista presentada al comité. A los ministerios nuevos u otras áreas
del presupuesto que necesitan atención se les requiere justificar las compras
que han hecho. La fuerza de este sistema consiste en su íntima conexión con
el proceso de planificación de la congregación.
Sistemas de planificación, programación y presupuesto

El modelo de sistemas de planificación, programación y presupuesto
(SPPP) fue popular en los años ochenta hasta principios de los noventa en la
enseñanza superior6. E l proceso es muy intensivo y se enfoca en presupuestar
como una función de una unidad para determinar el costo de efectividad de
cada programa. Esto reflejaba el enfoque intenso de la enseñanza superior en
k eficacia institucional, donde las instituciones demostraban que sus progra
mas son eficaces basados en la investigación y no sólo en evaluar la eficacia
por la disponibilidad de los recursos. Esto significa simplemente que sólo
porque un programa cuenta con el dinero no quiere decir que el program a esté
funcionando eficientemente. Por lo tanto, el proceso de presupuesto estaba
relacionado íntimamente con los resultados del programa, la eficacia docu
mentada, de manera que las instituciones dedicaban fondos sólo a aquellos
programas que tenían resultados mensurables y estaban cumpliendo sus obje
tivos.
Este modelo de presupuesto podría ser beneficioso para las congrega
ciones y organizaciones cnstianas, pero sólo si éstas se dedican a un nivel in
tensivo de evaluación investigando la efectividad de su programa. D ada la na
turaleza de los programas de las iglesias y su enfoque en el desarrollo espiri
tual así como en el desarrollo cognoscitivo, la demostración de su efectividad
pudiera ser muy difícil en el marco de la iglesia. No es fácil medir la madurez
espiritual o probar que un programa en particular contribuyó a un aumento de
madurez espiritual comparado con otro. ¿J. resultado sería una enorme frus
tración para los obreros voluntarios producir un presupuesto que fuera acep
tado al medirlo con del modelo SPPP.
Presupuestos basados en fórmulas

El modelo de presupuestos basados en fórmulas es usado en el marco de
escuelas públicas en todos los niveles. Se establece el registro de inscripción y
se soinclc a una disuibudón de fundos para cada estudiante. Hay algunas ex
cepciones aplicadas a estudiantes con necesidades especiales, pero el enfoque
básico es una fórmula. Este modelo puede ser usado en algunas situaciones de
iglesias, especialmente cuando se planifica el presupuesto para el coro de adul.
tos. Simplemente se escoge la música para el año, se determina el costo de la
música para cada miembro del coro, y luego se multiplica por el número de
miembros en el coro.
El problema con este modelo en las congregaciones que se están estable
ciendo^ en la mayoría de las organizaciones cristianas es que el número de
estudiantes en cualquier grupo de edad o clase cambia. Llegan nuevas perso
nas y algunos de los miembros existentes dejan de venir o se cambian a otras
congregaciones, o el número de participantes va fluctuando. Este modelo es
quizá más aplicable a una escuela o institución cristiana de educación suDeriot
donde las cifras de asistencia son relativamente fijas por una extensión deter
minada de tiempo (por ejemplo, un trimestre, un semestre o un período aca
démico). El proceso de llevar la pista de estos acontecimientos para propó
sitos de presupuesto y otros ministerios puede llegar a ser de trabajo intensi
vo, y no se justifica la cantidad de evaluación requerida.
Administración centrada en costos o en responsabilidades

El último de los cinco modelos presentados por Barr es el de la adminis
tración centrada en costos o en responsabilidades. Este modelo es muy simi
lar al modelo de presupuesto de negocios centrado en las ganancias o en los
gastos. La idea es simple: cada segmento de la organización funciona indepen
diente de las otras en cuanto a la responsabilidad de reunir los fondos y pagar
los gastos. “Aunque esto funciona bien para las empresas auxiliares, el mode
lo no se adapta fácilmente a las unidades de instrucción y apoyo dentro del co
legio o la universidad”', y en las congregaciones. Un presupuesto centrado en
las responsabilidades puede funcionar bien para proyectos especiales de la
organización, o para ios viajes por departamentos dentro de la iglesia, pero en
un marco de universidad o campamento, el dinero entra a un fondo combina
do general y es distribuido con base en un presupuesto aprobado. Esto tal vez
no es adecuado para un proceso de presupuesto para una congregación o ins
titución.
Así que, ¿cuál tipo de modelo debemos usar? Estudie ia cultura de su
iglesia, determine cómo funciona, y haga io que se acomode mejor a su orga
nización. Puede ser quizá un proceso híbrido, y esto está bien mientras que el
proceso responda a todas las necesidades del proceso presupuestario total.
Independientemente del modelo que usen, hagan planes para dedicar sufi
ciente tiempo cada año para enseñar el proceso a los que estarán elaborando
los presupuestos para los varios departamentos en la iglesia. Ninguno de los
modelos es autoexplicativo. Cuando se deja a su propio criterio, es posible que
el líder voluntario creará su propio enfoque personal, Cuando esto ocurre, hay
conflictos potenciales con otros del equipo en cuanto a cómo debe funcionar
el presupuesto. ¡El dinero es un tema de conflicto aun en las iglesias!
Si el grupo determina que se requiere un cambio en el proceso o en el
procedim iento, el proceso del cambio debe incluir las razones por las que el
cambio fue necesario (p.ej.: qué es lo que está mal) antes de que la gente de la
organización esté abierta para escuchar acerca de otro proceso, aun si el nuevo
proceso sugiere menos trabajo. Se recomienda que un contador financiero cer
tificado bien entrenado provea asesoramiento y consulta en cuanto al desarro
llo de las políticas y procedimientos apropiados para manejar las finanzas del
ministerio. Ellos están bien preparados para proveer el tipo de dirección nece
saria para el manejo ético de las finanzas ministeriales. Quizá el mejor tiempo
para buscar su asesoramiento para un ministerio que no ha considerado su
consejo es después de que se ha llevado a cabo una auditoría anual.
Tabla cronológica del presupuesto

La extensión de tiempo para el proceso de un presupuesto depende de
muchos factores: el tamaño de la organización, la cultura de participación en
la organización, y la complejidad de la estructura organizacional. Cuanto' más
grande sea la organización y más compleja sea la institución, más tiempo se
requerirá para desarrollar las bases del proceso presupuestario. La presuposi
ción de que las organizaciones grandes tienen estructuras más complejas que
las organizaciones pequeñas no siempre es verdad. Por ejemplo, si el proceso
de aprobación del presupuesto incluye un comité v luego la congregación, la
tabla cronológica puede ser adaptada para acortar el tiempo de aprobación.
Del otro lado de la moneda, las organizaciones que requieren un proceso de
aprobación múltiple tal vez necesitarán extender el período de aprobación pa
ra permitir más tiempo para lograr el proceso, por ejemplo: un comité, divi
sión ministerial, equipo de finanzas, liderazgo y grupo corporativo.
Discernir la cultura de la organización también es importante. La adver
tencia aquí es que cuantas más personas estén involucradas en el proceso del
presupuesto, más tiempo se requerirá para completarlo. De alguna manera este
es un asunto de cultura orgamzacional porque todo depende del nivel de par
ticipación que el miembro promedio de la congregación tenga en la elabo
ración y/o aprobación del presupuesto. En algunos ministerios el presupuesto
es elaborado por profesionales maduros y hay muy poca oportunidad (si acaso
la hay) para que la persona promedio en el ministerio aporte algo. Otros mi
134_______________________________________ S EG U NDA PARTE: PLANIFICACIÓN;
nisterios prefieren tener una buena cantidad de participación de los líderes

laicos. Este último enfoque obviamente requerirá más tiempo para planificar
y aprobar el documento final.
Etapas en ei ciclo de elaboración de un presupuesto

Los presupuestos son perennes; son elaborados en ciclos. Entender có
mo trabajan estos ciclos y las funciones importantes de cada etapa puede ser
beneficioso para el líder ministerial novicio. El ciclo consiste característica
mente en las etapas de planificación, formulación, aprobación, administración
información y aprobación.
Primera etapa: planificar

Hay dos secciones generales en el presupuesto: ingresos y egresos. La
meta es que los ingresos sean mayores que los egresos. El flujo de dinero y las
hojas de balance se presentan más adelante. Los ingresos son el dinero reci
bido sin importar la fuente de donde proceden (p. ej.: diezmos, ofrendas espe
ciales, ofrendas designadas, ingresos de la librería, ventas de boletos, etc.). Los
líderes de la iglesia establecen los ingresos esperados de la congregación. Los^
egresos son el dinero que es pagado a una persona u organización, usualmente
a cambio de servicios o de algún producto.
Determinar las metas organizacionales. El proceso de elaboración
de un presupuesto encaja con el proceso de planificación. Si la organización
no tiene una dirección definida, el proceso del presupuesto llega a estar igual
mente sin una dirección. Esta falta de dirección tiene un creciente impacto en
el proceso ya que va aumentando la demanda de una decisión a medida que la
organización se acerca al presupuesto final. El enfoque ideal en el proceso de
crear un esbozo del presupuesto es que el bosquejo inicial siga a la reunión
cuando se establecen las metas (ver capítulo 11). ü n a vez que los líderes de la
iglesia han determinado cuáles son las metas y objetivos hacia los que estarán
apuntando durante ei siguiente año, es el tiempo de asignar los fondos para
esas metas. Formular un presupuesto nunca debe hacerse antes ae la reunión
cuando se establecen las metas. Recuerde: el ministerio dirige la formación de
un presupuesto, no a la inversa, aunque es comprensible que ambos deben tra
bajar en una relación simbiótica. Tampoco se puede crear un presupuesto
basándose en sueños poco realistas.
Determinar los recursos disponibles. El comité de presupuesto de la
iglesia debe establecer un porcentaje general de crecimiento con base en los i
ingresos previstos que la organización puede recibir de donativos generales, j
ingresos específicos del ministerio, becas o subvenciones, donaciones, ingre- j
sos de inversiones, así como legados y fideicomisos. Las contribuciones gene- j
rales son la principal fuente de la gran mayoría de los ingresos que las congre- j
gaciones v organizaciones cristianas reciben. Los donativos generalmente re

presentan un porcentaje muy alto de los ingresos de la organización, y desde
una perspectiva bíblica esto está bien.
....- Las organizaciones cristianas que tienen otras fuentes de ingreso que sa
tisfacen considerablemente las necesidades generales o anuales de la organiza
ción a menudo dejan de desafiar a la congregación a una buena mayordomía
¿e su tiempo y de sus finanzas. Esto sucede cuando una iglesia comienza a
elaborar su presupuesto y se centra sólo en los gastos. Dejar de evaluar el im
pacto interno desde el ambiente externo puede resultar en grandes problemas
de presupuesto a medida que el año progresa.
Por ejemplo, yo vivo en el área de Orlando. Inmediatamente después de
la tragedia de Septiembre 11 de 2001, el número de vacacionistas que venían
a Orlando se redujo drásticamente. Los ingresos a hoteles y parques principa
les de diversión se desplomaron de manera crítica. Nuestra economía se vio
devastada. Los hoteles y sitios de esparcimiento reaccionaron despidiendo a
trabajadores y reduciendo las horas de trabajo para muchos de sus empleados.
Muchos de esos empleados eran miembros de la congregación donde yo asis
tía. Cuando el ingreso de un individuo se desploma, los diezmos u ofrendas
que él o ella pueden dar también se desploman. El ambiente externo impacto
al presupuesto de la iglesia (impacto interno) de una manera bastante seria el
primer año. Los líderes de la iglesia estaban conscientes de la economía y
sabiamente revisaron los hábitos de gastos para dar tiempo a la recuperación.
Este asunto específico será tratado más extensamente con relación a la admi
nistración del presupuesto más adelante en el capítulo.
El ingreso ministerial específico es dinero que es generado por u n minis
terio al requerir o solicitar dinero para poder participar en un evento. Por
ejemplo, ios grupos de jóvenes con frecuencia requieren el pago de fondos
para financiar tales cosas como campamentos, viajes misioneros y otros even
tos especiales. En esencia, el ingreso derivado del viaje compensará el costo
total de la actividad para la iglesia. Debe tenerse cuidado de asegurarse que si
un individuo recibe algo a cambio de un donativo, el informe del donativo re
fleja el regalo. Aunque esto se ha previsto en las regias de ía Oficina de Ha
cienda por muchos años, en los últimos años las organizaciones como iglesias
y colegios privados han sido controlados más de cerca. Existen directrices,
pero nuevamente se recomienda que ios administradores busquen la asesoría
de un abogado o de un contador público certificado.
Las becas de instituciones o fundaciones son muy populares en medios
educativos, pero no son tan populares en el de iglesias. Ai revisar los patrones
de financiamiento de algunas fundaciones estos sugieren que hay elementos en
^ programa de algunas iglesias que podrían ser buenos candidatos para la
donación de becas. E l asunto usualmente se centra en la cuestión de promover
una fe en particular o sostener los gastos operativos de una iglesia. Todo de
pende del interés de una fundación cuando se establece.
El ingreso de inversiones nene el potencial de proveer estabilidad a l0s
presupuestos de las iglesias. Por ejemplo, una congregación decidió, después
de construir un hermoso santuario, que donaría los fondos para el manteni
miento del edificio de manera que su conservación nunca impactara negativa
mente el fondo anual de la iglesia. La fundación ha ido en constante creci
miento y ahora provee más que adecuadamente el financiamiento para man
tener el edificio. El ingreso de inversiones es una fuente de ingresos que con
frecuencia es pasado por alto y requiere de mucho trabajo para obtenerse. g¡
interés de las donaciones para pagar el desarrollo del personal de enseñarla
o personas que van a la universidad para prepararse para el ministerio, son
posibles usos de las donaciones en un ministerio educativo.
Los testamentos y fideicomisos son una gran fuente de ingresos; sin em
bargo, debido a la naturaleza del tiempo de la concesión (p. ej.: la muerte de
alguna persona), esta fuente de ingresos es muy difícil de planificar. El número
de personas que incluyen a su iglesia en sus testamentos va en aumento; sin
embargo, el crear un presupuesto usando el ingreso de un testamento o fidei
comiso es peligroso. Hay algunos planteamientos usados exitosamente en este
aspecto del proceso de un presupuesto.
Un planteamiento es hacer una lista de las compras mayores incluidas en
el plan a largo plazo. Si la iglesia recibe un subsidio de un testamento o un
fideicomiso, puede usar el dinero para comprar esos artículos en ese momen
to. Un segundo planteamiento es trasladar estos fondos directamente a una
fundación y presupuestar los ingresos de las ganancias de los fondos el segun
do año. El tercer planteamiento es recomendable cuando la iglesia está cre
ciendo y hay una necesidad creciente de nuevas instalaciones. Los fondos son
simplemente apartados hasta que el edificio está listo para ser construido, y
entonces trasladar el dinero al flujo de fondos para pagar las cuentas de la cons
trucción. Usar los subsidios de un testamento o fideicomiso para reponer el
déficit de un presupuesto no es un buen plan a largo plazo para financiar los
programas de la iglesia local, aunque pudiera ser razonable en tiempos de ca
sis económica no planificada.
Los líderes del ministerio pueden también tener fuentes adicionales no
identificadas de ingresos para el ministerio. Estas fuentes y la cantidad proyec
tada de ingresos de cada uno deben ser identificadas en la presentación del
presupuesto del ministerio en la reunión del comité de presupuesto de la con
gregación u organización. ,
Segunda etapa: formular

La etapa de formular el presupuesto consiste en dos partes: com pilarlas
cantidades del presupuesto de cada aspecto del ministerio, y revisarlas para su

aprobación a nivel ministerial. En la mayoría de los casos el comité de pre
supuesto de una organización no requiere de un. planteamiento específico para
“¿oiíipiki las cantidades solicitadas por los varios departamentos del ministe
rio. Pc>r 1° ^ n to , l° s líderes del ministerio deben convenir en algún plantea
miento tradicional en la tarea de traducir las metas a números del presupuesto.
g,sto generalmente se lleva a cabo en la fase de planificación estratégica, o
durante el marco de ministerio por objetivos. En otras palabras, es necesario
que una persona específica y una cantidad de dinero sean asociadas con cada
meta y objetivo. Estas cantidades de dinero deben luego ser reunidas y asigna
das a un renglón específico de partidas en el presupuesto.
El segundo paso en la formulación es la revisión del presupuesto com
pilado y la atención a los siguientes asuntos en el marco ministerial:
1. ¿Refleja exactamente el presupuesto compilado en cada área del mi
nisterio la cultura y el carácter del ministerio? ¿Está en armonía el
ministerio con la cultura y los valores del liderazgo de la organi
zación?
2. ¿Hay una conexión clara entre las metas del comité/ministerio y su
presupuesto?
3. ¿Hay una justificación adecuada en cada renglón del presupuesto?
La dirección del liderazgo del ministerio sería útil aquí para los que
trabajan dentro del ministerio. El grado de documentación requeri
da para justificar los presupuestos es un asunto de cultura ministe
rial.
4. ¿De qué manera se equilibran los ingresos y los egresos? ¿Se con
serva el presupuesto del ministerio dentro de la asignación conce
dida a ellos por el comité de presupuesto? Si no es así, ¿existe un
ingreso adicional que es específico al ministerio para compensar la
diferencia?
5. ¿El presupuesto incluye todo? ¿Son razonables las cantidades con
siderando la descripción y justificación del egreso?
6. ¿Existen duplicaciones? ¿Han incluido dos áreas del ministerio el
gasto para el mismo artículo que debe ser comprado o programa
que debe ser financiado?
Tercera etapa: aprobar

El proceso de aprobación debe enfocarse en dos metas: alineación y
autorización. Un proceso de aprobación apuntado hacia ese planteamiento
bidente requerirá de más tiempo, incluirá a más personas y establecerá un con
senso mayor en el presupuesto.
La alineación envuelve a todos los niveles de todos los involucrados en
138_______________________________________ SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN
el presupuesto para dar una oportunidad de ver cómo refleja el presupuesto

los valores del liderazgo de la organización. Las personas que hacen la mayot
parte dei trabajo en el ministerio aprecian poder ver la manera en que sus
solicitudes de fondos han sido tratadas en el presupuesto general. Cuando
fondos no están disponibles, el ver el cuadro completo ayuda a esas personas
a ver que, aunque sus solicitudes no fueron otorgadas, el dinero está siendo ¡
gastado sabiamente. Así que es bueno proveer oportunidades para revisión y !
reacción de aquellos que están en el ministerio, antes de que el presupuesto sea i
llevatíp-más adelante en el proceso. Construir alineación con el presupuesto ¡
dentro del ministerio requerirá de tiempo adicional, pero esto debe lograr un J
equipo más faerte y proveerá mayor comprensión acerca de los egresos. j
El segundo es aprobación o autorización. Esto dependerá en parte en el !
tipo de gobierno que es incorporado dentro dei ministerio. Este proceso de
presupuesto puede tener dos niveles de aprobación o autorización: tentativa y
final. Una aprobación tentativa es simplemente una acción del cuerpo aproba-
dor que declara, en relación con la confirmación y garantía pendientes acerca
de las presuposiciones y factores: este presupuesto está bien. Las confirmacio
nes son importantes para el proceso dei presupueste. Gran parte dei proceso
de formulación comienza cuatro o seis meses antes del inicio del nuevo año.
Pueden surgir asuntos o se pueden presentar factores en este periodo que im
pactan el presupuesto positiva o negativamente.
Mientras que tener más dinero, un impacto positivo, es usualmente ma
nejado con relativa facilidad, un impacto negativo que resulta en ingresos dis
minuidos o egresos más elevados no siempre es manejado tan fácilmente. Los
líderes, proveyendo aprobación tentativa, dan una señal al personal del minis
terio que dadas las circunstancias descritas el presupuesto es adecuado para el
año entrante. Esto permite que pueda iniciarse la planificación (p. ej.: los fon
dos para sus metas y objetivos han sido asignados). Esperar hasta ’a na fecha
más cercana al inicio del año para dar una aprobación final al presupuesto da j
a entender a los que están envueltos en el ministerio que hay una posibilidad |
de cambio. j
Las cuestiones como contratos del personal y otros asuntos que deben i
ser resueltos antes del año del presupuesto actual son .a menudo discutidos in- j
dividuaimente por los líderes, y en algunos casos ese artículo en particular re
cibe la aprobación que permite llevar adelante el trabajo de ios ministerios.
Lz aprobación final ocurre cuando ios asuntos o presuposiciones han si- j
do confirmados y el presupuesto ha sido ajustado adecuadamente en vista del ¡
resultado proyectado dei presente año y está listo para que los gastos sean ba
sados en el presupuesto.
El presupuesto debe ser distribuido en dos puntos: tentativo y final. Ya
sea que todos vean el presupuesto total o no, eso es un asunto de cultura orga-
oizacional. E sto es particularmente cierto si las cantidades de los salarios son

hq punto delicado para los que están en el ministerio. Si los salarios están
âtados en presupuesto de los departamentos del ministerio, las partes del
presupuesto pueden ser distribuidas a cada departamento de manera separa
da. Muchos ministerios prefieren combinar todos los salarios del personal
como una dira total en el renglón de salarios administrativos. Si los salarios no
form an parte de los presupuestos departamentales, el presupuesto entero del
m inisterio debe ser distribuido para aquellos que están haciendo el trabajo.
Cuarta etapa; administrar

Robert Gray escribe: “Un principio esencial en la formulación de u n pre
supuesto, a menudo malentendido, es que el presupuesto no es una guía abso
luta, final e inalterable. Con frecuencia las cifras llegan a ser obsoletas cuando
son consideradas a la luz de condiciones que van evoludonando y necesitan
ser ajustadas de acuerdo con ello. El presupuesto no maneja a la iglesia. N o es
un fin en sí mismo. El presupuesto es simplemente una herramienta usada por
la administradón y es un medio para un fin. Cuando el presupuesto llega a ser
una ‘camisa de fuerza’ pierde su utilidad”8. La discusión antes m endonada en
cuanto al ambiente externo y las implicadones internas debe ser, una vez más,
aplicada. Si las condidones externas cambian, las implicadones internas cam
bian. Por ejemplo, un presupuesto es establecido y aprobado por la congrega
ción o la junta directiva en su reunión al iniciarse el año fiscal. Tres meses des
pués de haber empezado el año fiscal, uno de los empleadores principales en
el área se muda a otra parte, dejando a muchos de los miembros de la iglesia
sin trabajo. Los líderes de la iglesia deben ponerse inmediatamente en m ovi
miento para reevaluar el presupuesto en vista de las implicaciones externas
para el ambiente interno. Dicho de una manera sencilla, deben ajustar los gas
tos para reflejar un ingreso más bajo o identificar un ingrese adicional.
Quinta etapa: informar

Esta etapa induye informes periódicos y anuales. Los informes periódi
cos pueden ser semanales, mensuales o anuales. Los informes semanales
pueden incluir informes al director ejecutivo/pastor prindpal y al com ité de
finanzas. Los reportes mensuales pueden incluir a las personas que encabezan
los departamentos adecuados y los directores de proyectos. Los inform es
anuales podrían ser a todas las personas de la iglesia o del ministerio. Los tres
¿pos de informes tienen diferentes audiencias y deben ser hechos de acuerdo
con la audiencia para proveer la información que se necesita para los recep
tores del informe. Por consiguiente, es importante identificar la audiencia del
informe. La totalidad de los miembros de la iglesia no necesita el nivel de
detalles que el personal necesitaría. Por lo tanto, el iníorme para la audiencia
140 SEG U N D A PARTE: PLANIFICACIÓN
formada por los miembros de la iglesia puede ser más corto e incluir sólo to
tales del ministerio con algo de datos comparativos. El personal puede nece
sitar detalles significativos, pero puede necesitarlos sólo en ciertas áreas.
Hay que asegurarse de que el piugiam a de contabilidad que usted
tenga las opciones para personalizar un número de informes. Reúnase con las
diferentes audiencias y determine lo que se necesita y lo que es razonable para
cada audiencia. Algunas veces los líderes mayores pueden necesitar revisar 10
que es solicitado porque no es apropiado, en la opinión del líder, que una per
sona sepa todo. Los líderes deben ser el grupo que toma la decisión final acer
ca del nivel de detalles que serán hechos disponibles a los ministerios y a la
iglesia total.
Etapa seis: archivar

Muy poco se ha dicho en la literatura acerca de archivar la información
de los presupuestos al final del año fiscal. La información que puede ser espi
gada al hacer comparaciones con presupuestos pasados es una parte valiosa de
ver cómo el ministerio ha crecido y se ha desarrollado.
¿Qué información debe ser conservada? El tesorero de la organización
o la oficina de contabilidad usualmente conservan los detalles de los desem
bolsos y que fue parte de cada cheque. Sin embargo, la oficina no conserva los
detalles de la creación del presupuesto cuando la visión y las metas son tradu
cidas a acciones. Los registros de las reuniones cuando el presupuesto es ela
borado deberían ser conservados con un informe de fin de año del presu
puesto del ministerio. Además de los expedientes conservados en la oficina de
contabilidad de la iglesia, los líderes del ministerio deben conservar informa
ción tal como los números usados para calcular el currículo para un progra
ma, y los métodos para calcular las actividades de grupo. Esta información es
valiosa cuando es nuevamente el tiempo de planificar una fondón grande en
el ministerio.
Dada la diversidad de programación en un marco de iglesia, quizá puede
comenzar conservando la documentación que tiene para el presupuesto dd
presente año por dos o tres años después de cerrar el año fiscal. El próximo
año tome nota de cuál información necesita de sus archivos del presupuesto y
comience a establecer qué tipos de información debe conservar en sus
archivos.
Principios para la elaboración de un presupuesto

Hay varios principios sobre la elaboración de un presupuesto que son:
aplicables a través de todo el proceso de formar uno y usarlo con efectividad..
Primero: elaborar un presupuesto es un proceso de grupo. A los presupuestos creados =
por individuos característicamente les falta la perspectiva ecléctica necesaria .
Preparación e interpretación de un presupuesto 141
para proveer un plan viable de sostenimiento financiero para el ministerio. Son

esenciales la aportación de los que están envueltos y la aprobación de más de
uo individuo. Segundo: ¡ministerio, luego dinero! La gente no apoya los presu
puestos por razones financieras técnicas (p.ej.: exactitud, equilibrio, etc.), sino
por el potencial para un ministerio exitoso e impactante. Establecer una cuen
ta o el artículo de una partida nunca reemplazará a la acción en el ministerio,
te rc e ro : el control de los gastos da fuerza a los presupuestos. Sin un control de los gas
tos, tal como órdenes de compras y autorización de gastos, el presupuesto es
documento vacío.
Cuarto: evite la planificaáón de gastos que generan deudas. Los presupuestos
que son diseñados para mandar a la congregación u organización a los núme
ros rojos perjudica a la institución. Esto incluiría préstamos entre los fondos,
el proverbial “prestar a Pedro para pagarle a Pablo”. Un artículo del pre
supuesto no puede ser usado para financiar otro. De la misma manera, la
deuda institucional no debe exceder tres veces al ingreso anual de la institu
ción. Si lo hace, los recursos financieros de la congregación u organización
serán usados para servir a las deudas en lugar de al ministerio. Quinto: todo es
un principio de mayordomía. Parte de la administración es ser un buen mayordo
mo (vea capítulo 2), y esto incluye los recursos financieros de una congre
gación u organización.
Las finanzas representan un asunto crítico en los ministerios cristianos.
A Jesús le interesaban las finanzas puesto que casi la mitad de las parábolas
que él usó en su enseñanza se relacionaba con el tema de la mayordomía. Las
finanzas también pueden ser un tema altamente explosivo entre los miembros
de iglesias y organizaciones cristianas. Muchos líderes del ministerio han sido
sorprendidos por los intereses escondidos y el nivel de políticas asociadas con
rendir cuentas de las finanzas. Este capítulo ha sido diseñado para preparar al
futuro líder del ministerio con las realidades de la Adda en la sala de reunión,
llaga su tarea y tome el tiempo para aprender cómo manejar el dinero de su
ministerio con efectividad. Quizá no lo disfrute, y tal vez preferiría usar su
tiempo de otra manera. Pero descuidar este importante aspecto de sus respon
sabilidades como mayordomo pudiera ocasionar su despido antes de lo que
usted imagina.
El proceso de presupuesto debe reflejar la cultura de la organización,
debe derivarse de los resultados de un proceso de planificación impulsado pol
los valores y una amplia participación, y la sabiduría del equipo de liderazgo
del ministeno. Tal proceso provee un uso del dinero que refleja los valores y
planes de la organización y permite a los que llevan a cabo los planes ser sus
tentadores y parte de la función financiera de la organización. Cuando esto
sucede, el enfoque de las finanzas está en el uso del dinero para lograr los
propósitos organizacionales en vez de ser un tema de conflicto.
Capítulo 9
Estructuras
organizacionales
USTED RECORDARA, de las discusiones en el capítulo 1, que Dios es el
autor del orden. Nada sucede en la naturaleza sin un propósito o diseño. La
manera en que el universo se mantiene integrado revela el carácter del increí
ble diseño de Dios. Asimismo, las Esenturas enseñan claramente que el pro
pósito de Dios es que su pueblo sea gobernado dentro de un sistema ¿ e orden
j coordinación consistentes. Esto se ve por la manera en que Dios organizó
las tribus de Israel y dio a la tnbu sacerdotal de Leví responsabilidades especí
ficas para trasladar y mantener el tabernáculo. En el Nuevo Testamento
•Temos abundante evidencia dei orden presento de Dios en su selección de
diáconos y ancianos para ios roles de liderazgo dentro de la iglesia. La entre
ga de los dones espirituales para áreas específicas de servicio (evangeiismo,
enseñanza, consejería, etc.) revela el deseo de Dios de la organización en ei
mmisteno Efe. 4 :il-¿ 6 ; Rom. 12; i Cor. 14:26-39).
hn esencia. Dios requiere que ei ministerio sea gobernado dentro de ios
patrones prescritos que contribuyen a una asignación ordenada de deberes,
roles y responsabilidades. Sin embargo, esto no quiere decir que todas las igle
sias deben ser idénticas en su 'diseño de la misma manera en que no todos los
animales son idénticos en ei suyo. Aunque Dios es el autor del orden, también
es el autor le la diversidad creativa1
Tamoién, diseñar estructuras organizacionales oara e: ministerio de La
-giesia ocene ceñe-ar esta drêrsicac creativa. Do no creo ,;ue cava alguna
estructura creamzacionai en oarncmar que funcione oara todas jas jgaesias.
cíav aemasiaaas -anadones renegadas en la teología, en ia geografía. er- ¿a
ernograña, en ias distinciones demográficas de cada iglesia locai. Aun una
aiiraca suceríiciai a las iglesias en e: libro de Los Hechos revela cirerencias
172 TE R C ER A RAR ! E: O R G A N IZA C IÓ N
entre ellas. La iglesia de Antioquía no reproducía la estructura de la iglesia <Je

Jerosaién. La iglesia de Éfeso no seguía el parrón de la iglesia de Filipos. La
iglesia de Confito ciertamente cenia su propia manera de nacer las cosas que
era única para su compañerismo. Lo importante acerca de la estructura de ura~
iglesia no es si se parece a otra iglesia cercana, smo más bien si la estructura
ayuda a llevar a cabo el ministerio en la comunidad local.
Puede ser importante, desde el principio de nuestra discusión, establecer
una distinción entre orden y organización. Desde sus primeros días, la iglesia
h a tenido aue considerar la cuestión del orden. Este sigue siendo un asunto
de vital importancia para nuestra iglesia de hoy también. Orden no es ic
mismo que organización. El orden es visto como un pian aceptado, las direc
trices acordadas para evitar que cualquier grupo caiga en un caos y para libe
rarlo para su crecimiento. El orden es un propósito aceptado., además de los
medios aceptados en común hacia fines reconocidos. El orden asigna v tam
bién ¡imita responsabilidades. También define y limita la autoridad. Organiza
ción es la manera en que un grupo en particular mantiene sus procedimien
tos en orden, por ejemplo, al seleccionar un presidente, un secretario, un
tesorero, etc.2. Los dos no son lo mismo, pero ambos se necesitan si la otga-
nización ha de funcionar sin problemas y de manera eficaz.
Ya que la mavoría de las organizaciones son demasiado complejas pata
explicarlas verbalmente, generalmente estas son descritas por medio de un
diagrama esquemático llamado organigrama. Esta gráfica es un diagrama de
varias fundones, divisiones, departamentos y/o posiciones que se encuentran ¡
en las organizaciones y la relación que existe entre unos y otros. Cada unidad j
es representada por una casilla que se conecta a otras casillas por medio de ¡
líneas horizontales y verticales. Estas líneas caracterizan relaciones de autori
dad y comunicación entre las unidades3. Sin embargo, hay que tener cmdádo ¡
de no tratar de interpretar dentro de estas gráficas más de lo necesario. Por I
ejemplo, sólo porque un individuo no tiene un departamento (casilla en la grá
fica.) que está cercana al nivel superior ¡usualmente la junta directiva o el pas
tor principal), esc no significa que es un departamento que no es importante.
El guaxdatemplo puede aparecer varios niveles abajo en la gráfica, pero sin su
servicio eficiente- los visitantes quizá no regresen a un templo que no parece
seguro o donde la guardería se ve sucia, sin importar cuánto hayan disfrutado
del sermón. Cada parte de la organización es importante y sirve a un propósi
to esencial, independientemente de su ubicación en la gráfica.
Estructura organizaciona! formal e informal

Antes de empezar a ver los varios organigramas que son comunes a las
iglesias, seria de utilidad tomar un momento para comentar sobre la diferen
cia entre una estructura organizacionai formal y una estructura informal.
iVluchos escritores comentan sobre las estructuras erganizacionales formales
_^formales porque ambas son comunes en una organización, aunque gene
ralmente haolando la estructura tormai es lo que usted llega a experimentar
¿urante su orientación inicial. Sin embargo, no pasará mucho tiempo antes de
que descubra que las cosas no funcionan en la manera que la gráfica dice.
Conocer esta diferencia y la razón de ello puede ahorrar a los líderes m iniste
riales novicios una gran cantidad de frustración y desilusión.
Estructura forma!
La estructura organizacionai formal se refiere ai patrón o relaciones
prescritos que existen con ei propósito de lograr las metas y objetivos de la
organización. Estas relaciones describen autoridad y patrones de comuni
cación. Informan a todos quién está a cargo de los recursos y el grado de
autoridad que un individuo dene para llevar a cabo su trabajo. Esto no sig
nifica que no haya flexibilidad en ias- relaciones descritas en la gráfica. Sin
embargo, en la descripción formal de la estructura organizacional, ios p atro
nes son usualmente establecidos y tienen un grado limitado de flexibilidad
asociada con ellos. Para responder a la pregunta: “¿Quién está a cargo del sis
tema de sonido en el auditorio?” usted buscaría en el organigrama y des
cubriría <rae !& oersona encargada es ei pastor de alabanza.
Estructura ¡níormaí
El problema que muchos líderes mimstenaies enfrentan cuando com ien
zan a servir en 'una iglesia
O nueva es descubrir las discrepancias
x entre
a lo au e el
organigrama dice y la manera en la que las cosas realmente funcionan. Por
ejemplo, se podn'a descubrir que el pastor de alabanza está a cargo del sistema
de sonido en el auditorio porque tiene autoridad sobre el servicio de alaban
za según el organigrama. Sin embargo, esto no siempre significa que el pastor
de alabanza en efecto dene la llave del armano de sonido. Dado que la políti
ca puede ser una fuerza muy poderosa en la iglesia, podría ser más realista des
cubrir que la verdadera persona a cargo del sistema de sonido es un caballero
jubilado que diseñó y construyó el armario del sonido y lo- trata como su
propiedad
1 - personal. En esencia,- esa es la diferencia entre estructura organiza-
o. O
dona! formal e informal.
La estructura informal de una organización describe quién está a cargo
y cómo fluve la comunicación en ei mundo real dei ministerio, no necesaria
mente la manera en que debe suceder. Ln análisis de la estructura inform al
organizacional puede revelar que la persona que dene el mavor poder eo la
iglesia no es el pastor principal sino su asistente administrativo (a) porque esa
persona controla quién puede ver al pastor, por cuánto tiempo, y cuáles asun
tos se agregan (o se quitan) de la agenda de la junta. Saber cuál es la diferen-
174 ________________________________ T E R C E R A PARTE: Q R G A N iZA C iÓKj
cía entre la estructura formal y la inform al puede significar una gran diferen
cia en ios primeros meses de -transición a un nuevo empleo.
' Estructuras .organizacionales com unes

Hay casi tantas maneras diferentes de estructurar una iglesia y sus vanos
ministerios como hay iglesias. Algunas denominaciones tienen sus propia*,
preferencias de cómo las iglesias en sus compañerismos deben ser estruc
turadas. Otras denominaciones permiten a las iglesias dentro de sus compa
ñerism os tener autonomía y crear su propia estructura. Para algunas, la tradi
ción es fuerte y la manera en que ios ministerios de la iglesia han estado orga
nizados continuará por décadas futuras. H ay ventajas y desventajas obvias ca
cada enfoque. Lo cue sigue es un breve resumen de unas pocas de las mane
ras en las que las iglesias se estructuran. Este capítulo discutirá tanto los nive
les elevados de la estructura de la iglesia (denominación, congregación, junta
y pastor principal) y los niveles medianos (niñez, juventud, adultos, etc.), ?¡
que los ministerios educativos de la iglesia do funcionan dentro de un vacío
sino dentro de un contexto mayor de una estructura organizacional general.
Además, se hará una crítica de cada estructura en términos de sus ven
tajas v sus desventajas. Ai contrario de lo que algunos- oradores quisieran ha
cerle creer, no hay un solo patrón ideal para rodas ..as iglesias. De hecho, lo
que fundona bien en un lugar puede ser un desastre para una iglesia similar
en otro lugar.
Ei modele ecuménico
E s t e p la n t e a m ie n t o d e e s t r u c t u r a c ió n d e u n a ig le s ia t u v o s u s o r í g e n e s e n 1
*a h i s t o r ia p r i m it iv a d e la ig le s ia , i- a s d e n o m i n a c io n e s t a le s como ios católicos.

- U f e r a n c s , m e t o d is t a s , e o is c o o a ie s , e t c ., d e n e n u n p la n t e a m ie n t o e c u m é n ic o
e n la e s t r u c t u r a c ió n d e s u s ig le s ia s . ;íEn s u f o r m a o r i g in a l f u e u n a concen
tración m o n á r q u ic a u e c o c e r e n u n o o is o o s o b r e u n a ic ie s ia lo c a l. _ v iá s :a r c e
e v o lu c io n ó e n u n a p o s ic i ó n d e o b is p o d i o c e s a n o c u ie n p r e s i d ía s o b r e e i te r r i
t o r io d e a n a ig le s ia ¿ o c a i, J a m a c a c i o c e s i s . S e b a s a e n ..a a o c t n n a d e s u c e s ió n
a p o s t ó lic a ( c a t ó li c a ) o s u c e s i ó n h i s t ó r ic a ( e p i s c o p a l ) 7’“ .
Los obispos son característicos de las iglesias católicas, ortodoxas v tam-,
sién episcopales, perc no necesariamente descriptivos de todos ios cuerpos
metodistas o luteranos. Eso es oarre de lo que iiace cue ana descripción de
" u n estilo cara todos" s e a s a n difícil e n u n saoíruie c a r i corto c o m o éste. Mu
mas S i l e s i a s l u t e r a n a s c u e c . e c . c o m c m a r sinocos c e o i s u a . e s . v e a la s i g u i e n t e
c a t e g o r í a ; c o n u n a estructura t o n g r e g a c i o n a ^ u s t e n s r e r m r c e un m a y o r i r a
do ¿e autonomía ue la m t i u e n c i a n e n o m m a c i o n a i , .1 los merodistas, ai menes
ios c u e pertenecen a la igiesia Metodista ó m e a , p u e d e n :ener obispos, o s u
perintendentes, cero e s t o n o es -óseo c o m o u n c a r g o sacerdotal, como c u e c e
estructuras c-rganizacionales 175
Jgc visto en otras denominaciones que se encuentran dentro de esta categoría. '
Las ventajas del modelo ecuménico sen:
^ 1. Este planteamiento permite un mayor grado de estabilidad ya que el
cambio se ve dentro del contesto de ana larga perspectiva histórica. En esen
cia ía igiesia no es presa fácil' de cambios repentinos en el liderazgo, en la doc
trina o en la metodología, etc.
2. Hay una amplia base de apoyo denominacionai ya que la diócesis o
cuerpo denominacionai puede proveer los recursos en tiempos de necesidad
temporai.
3. El obispo puede colocar en una iglesia a un líder ministerial (pastor,
rector, sacerdote, etc.) que puede predicar y dirigir de acuerdo con la necesi
dad' de la comunidad y el cuerpo local sin temor a ser despedido por la con
gregación local.
4. No es probable que el líder ministerial (pastor, rector, sacerdote, etc.)
muestre parcialidad hacia individuos selectos en ia iglesia, ya que la diócesis u obis
pos demandan que el ministro rinda -cuentas, no ia iglesia o congregación local.
Las desventajas del modelo ecuménico son:
1. El cambio de este planteamiento es lento, ya que ios programas
nuevos para satisfacer las necesidades de la comunidad tai vez no reíleian las
prioridades de los que están en el liderazgo denominacionai.
2. Los cue están en el liderazgo denominacionai toman muchas de las
decisiones cruciales para la congregación local aunque estén geográfica o étni
camente lejanos de ella.
3. Debido a la gran dimensión de ia estructura gobernante denomina-
dona!. colocar a un clérigo en las iglesias locales puede llegar a ser altamente
oolítico y no basado en las necesidades locales. •
4. Muchas denominaciones grande:;, en un esfuerzo de apaciguar grandes
secciones de intereses especiales, se ven forzadas a comprometer sus d i s t i n t i v o s
doctrinales. El resultado es ana lenta erosión hacia un relativismo bíblico.
Modeic republicano
Este planteamiento de estructura eclesiástica se demuestra en ia form a
presbiteriana de organización de la iglesia. La denominación p r e s b ite r ia n a
agrupa a sus iglesias (asamblea general) en lo que son llamados sínodos, t-'n
sínodo es un conjunto de iglesias centro de ana ubicación geográfica especi-
cca sp: el Sínodo Sudoccidental). Cada sínodo se divide, además, en pres
biterios. Un P r e s b i t e r i o es la asociación local de iglesias dentro de una u b i
cación geográfica más pequeña .p. ej.: el Concaco de San D iego.. Dentro
cada presbiterio hav un numero de iglesias. Obviamente el número de iglesias
d e n t r o de un presbiterio varía dependiendo del -amaño del distrito. Por ejerc-
pio: en presbiterio rurai ouede tener menos iglesias que un presbiterio s’o buí-
1 Í5 _______ _________________________TERCERA P Á K l b : O R G A N IZ A O S
baño, aunque puede tener un área geográfica más grande (vea Figura 9.1).
"igurs 9. 1: Modelo rspubiicano de gooismc de iglesias

Sínodo Sudoccidental-;,
._______ _____ - ■ ■ " __________ .
.-----------------I_________ ,_____________i________ _ í_ _ __ I —
¡ Presbiterio de California^ [ Presbiterio'de Anzorsa' jf ;P re s b i^ ^ d e Ne,va^ j
TJna iglesia presbiteriana dene castores, una junta de ancianos y una ¡uc.
ta ae diáconos. Estas dos últimas pueden tener representantes varones v mu
jeres. La lunta de ancianos, algunas veces llamada “los ancianos gobernantes"
son iaicos elegidos por la congregación. Los “'ancianos educadores” sor.
usuaimente ministros que presiden sobre el presbiterio1. La junta de andartos
y ei pastor trabajan juntos en la administración de la iglesia. Unidos forman 10
que es llamado el consistorio. Esta asamblea es comprendida por ei pastor, los
copastores, la junta de ancianos, y un gobierno de representantes elegidos de
la congregación. Les líderes de grupos dentro de la iglesia, tales como el gru
po de ios varones, ei grupo de las mujeres, la comisión de adoración, ere.,
serán los representantes elegidos para el consistorio.
Ei pastor principal es ei moderador del consistorio. También hay un ofi
cial ae secretaría del consistorio quien, después del pastor, nene el puesto de
mavor responsabilidad. Este líder de la iglesia actúa como oficial administra
tivo para la iglesia y como presidente de la comisión ejecutiva del consistorio.
En esta forma de estructura eclesiástica, el consistorio es central. La po
sición del pastor corno moderador deí consistorio provee una de las isís
granees oportunidades de liderazgo profético. Los pastores que tienen ai con
sistono de su parte, no por manipulación maquiavélica, sino por un sentido
genuino de com oarcr el liderazgo por medio del estudio común, discusiones
francas t elaboración prensora de políticas, tienen mayores probabilidades de
disfrutar un largo período de ministerio fructífero de la iglesia4. Para aquellos
que no crecieron en la iglesia presbiteriana, este planteamiento de la estruc
tura organizacional puede parecer entraño, así que puede ser de utilidad ilus
trar este modele con un organigrama. Este no incluirá todos los programas
ministeriales comúnmente disponibles en una iglesia presbiteriana, pero ser
virá cara ilustrar ei consenso generar de como son coordinados los ministe
rios acucam os ce ia iglesia. _na .imstra.cion.de i¿ estructura de una iglesia
nresbkenans lo caí con sus ministros asociados se muestra en la Figura 9.2.
Las venraias ze¿ modere republicano de gooiem n eclesiástico son:
1. Este planteamiento oe estructura eclesiástica permite que una filo
consistente sea .1."..: .r p 01 m etió ce la. iglesia, de una denominación. Los miem
bros de la iglesia que se esisbiecen en otro lugar pueden asumir un enfoque si-1
o <o
Ancianos del Consistorio
Diáconos 1 1co
ro
U jie r e a In s ta la c io n e s 03
r3
01
o.
C o m ité s d e l C n s is to r io m
^ C o m ité vle U*s m U ío s | ^ C o tu itft f ie lo s jó v e n e s J j C o m ité s cíe a d u lto s j | V id a p a rro q u ia l j j M ú s ic a )
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Ondularía - I E s c o la r e s in te r iH jd io s E s c u e la D o m in ic a l C o r o d e n iñ o s
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N iñ e z : l i M n i 'i . n i í i | E íic o l.n e s s u p e r io r e s lín li c ria m ie n to d e lid e ra z g o ■ í> 'C bi'o d e a d u l t o s
' ¡ ..............
I l í d e i : . i v í <i i m illa -| C o n ju n t o s
l~si:uelÍ3 Biblltsai ilt; V ac a c ió n « !« V iu i t a c ló n E v e n to s e s p n c ia la s

1 7 8 __________________________________ TER C ER A PARTE: O R G AN IZAR
m ila r a i m in is t e r io e c le s iá s tic o p e r m a n e c ie n d o d e n t r o d e k d e n o m i n a c ió n .
2 . E n la f o r m a p r e s b it e r i a n a d e g o b ie r n o , io s p a s t o r e s ( a n c i a n o s e d u .
c a a o r e s ) s o n lla m a d o s p o r la c o n g r e g a c ió n lo c a l. S u lla m a d o e s lu e g o c o n g j
m a d o - p o r e l p r e s b it e r i o . D e e s t a m a n e r a h a y d i r e c c ió n c o m p a r t id a e n tr e 13
ig le s ia y la d e n o m i n a c ió n b a s a d a e n la c o m u n i c a c ió n m u t u a .
3 . L o s d i s t in t i v o s d e n o m i n a c io n a le s s o n c o m p a r t id o s e n t r e la s ig le s ia s
m a n t e n i e n d o a s í b a jo s lo s c o s t o s .
4 . L o s r e p r e s e n t a n t e s d e n o m i n a c io n a le s p u e d e n h a b la r c o n c i e r t o g ra d 0
d é s e g u r i d a d e n n o m b r e d e s u d e n o m i n a c ió n e n te r a . E n lo s a s u n t o s d e m o ta -
lid a d , in ju s t ic i a s s o c ia le s , p o lít ic a s , e t c ., la v o z d e la d e n o m i n a c ió n e s m ás
t u e r t e q u e la d e u n a ig le s ia in d iv i d u a l.
L a s d e s v e n t a ja s d e l m o d e lo r e p u b lic a n o s o n :
1 . C u a n d o la s d i s t a n c ia s g e o g r á f ic a s e n u n p r e s b it e r i o s o n g ra n d e s
p u e d e s e r difícil q u e e l r e p r e s e n t a n t e d e n c m in a c i o n a l t e n g a u n conocimiento
e x a c t o d e la s n e c e s id a d e s d e c a d a ig le s ia . E l lid e r a z g o e f ic a z r e q u ie r e q u e el
• p a s t o r e s t é “ e n c o n t a c t o ” c o n s u g e n te .
2 . L o s p a s t o r e s d e u n a d e n o m i n a c ió n p u e d e n algunas v e c e s in te re s a rs e
m á s p o r a g r a d a r a io s r e p r e s e n t a n t e s d e n o m i n a c io n a le s q u e a lo s m ie m b r o s de
s u c o n g r e g a c ió n . E s t e e s u n p e li g r o q u e p u e d e e n c o n t r a r s e e n e l m a r c o d e c u a l
q u ie r d e n o m i n a c ió n .
3 . L a c o n f ir m a c ió n d e u n p a s t o r a u n a ig le s ia lo c a l p u e d e algunas veces
c o n v e r t i r s e e n u n a s u n t o de política, p a r t ic u la r m e n t e e n t r e e l lid e r a z g o deno-
m m a c io n a i .
4 . L a s d e n o m i n a c io n e s , p o r s u n a t u r a le z a m is m a , p u e d e n e m b r o lla r s e
e n b u r o c r a c ia , h a c ie n d o q u e lo s c a m b io s s e a n le n t o s , s i n o im p o s ib le s . E s to
hace q u e e i m a n t e n e r s e al día e n las t e n d e n c ia s a c t u a le s sea d i r í a !
Modelo corporativo
E s t e m o d e lo , a i que a lg u n a s v e c e s s e h a c e r e f e r e n c ia c o m e modelo de « w -
irol Je la ¡unta, h a s ia o d i s e ñ a d o c o n r e la c ió n a i e n r o q u e de n e g o c i o s e n * a to m a
d e d e c is io n e s . Estas ’u n t a s son o p e r a c io n e s n o m e n c ia t u r a le s y d e p r o c e d í-
m ie n t o e n lo s m a r c o s c o r p o r a t iv o s . E n e i m o d e lo c o r p o r a t iv o , lo s m ie m b r o s
d e la ju n t a e c le s iá s t ic a s ir v e n e n la m is m a m a n e r a q u e io s m ie m b r o s d e u n a ■
ju n t a c o r p o r a t iv a . C o n t r a t a n y d e s p id e n a l d i r e c t o r e je c u t iv o ( p a s t o r p rin c ip a l) ¡
v d e c id e n la d i r e c c ió n d e la ig le s ia a c o r t o o la r g o a lc a n c e . E s t a b le c e n la s •
m e t a s q u e d c e r s o n a l e s c o n t r a t a d o c a r a e je c u t a r j s ir v e n c o m o c r e a d o r e s k
p o lít ic a s t a r a la ig le s ia . E n a s u n t o s d e d e c is io n e s f in a n c ie r a s , le g a le s o é n e a s
ia ’ ’a n t a , a e c i o e - ja e g e c o m u n i c a s u s d e c is io n e s a l p e r s o n a l d e _ a ig le s ia v i'i
c o n g r e g a c ió n . U n e i e m o lo d e e s te p la n t e a m ie n t o de e s t r u c t u r a o rg a n iz a c ió n ^
e c le s iá s t ic a sn e i n i v e l m á s a lto d e a d m in i s t r a c i ó n s e r e p r e s e n t a e n -a F ig u o
9 .3 . U n a a o u c a c i ó n m á s d e t a lla d a s e p r e s e n t a e n -lj F ig u r a ? .4 .
reñiduras organizadonaìes 179
______ ______ ____
pjpura 9.3; ívlcdeio corporativo de una estructura organizacional eclesiástica

Contexto corporativo C ontexto de la iglesia
figura 9.4
U n p r o b x e m a q u e n a s u r g i d o c o n e s te m a n t e a m i e n t o d e e s t r u c t u r a o r g a -
nizadonal e c l e s iá s t ic a justifica u n c o m e n t a r io a d ic i o n a l. Si d castor e s c o n

t r o l a d o co r l a 'u n t a d r e c e r a d e ;a ig le s ia ( e n ~ d r tu c d e q u e e s c o n t r a t a d o r
d e s p e a iú o p o r e iía ; , p u e d e v e n i r e a m o m e n t o c u a n d o é l n o s ie n t a la lib e r t a d
ie e x p re s a r ic q u e p i e n s a a c e r c a d e a s u n t o s d i f íc ile s c e d i s c ip lin a e n la I g le s ia
¡e s p e c ia lm e n te s i esto in v o lu c r a a u n m ie m b r o de la ¡u n t a ) por t e m o r a perder

s u e m p ie o , o n a d e n o m i n a c ió n n i z o u n e s t u d io e n t r e p a s t o r e s q u e h a b ía n
a b a n d o n a d o e l ministerio y descubrió que e l 6 0 p o r c i e n t o de e llo s dijo que ¿ a

r a z ó n h a b ía s id o relaciones insatisfactorias c o n io s m ie m b r o s d e la m ir c a
d ir e c tiv a d e ia ig le s ia . L a o p in ió n c .e u n líd e r d e n a m m a c io n a l f i e q u e a i - C ,
a u r o n ta n o a s u m id o p o r ios a n c ia n o s d e c o n t r a t a r ' a e s o e d ir a io s m in is t r o s
- a ,a r a id a e * o r o c r e m a
l a s v e n t a ia s d e l m o d e lo c o r p o r a t iv o s o n :
1 . d e r m i c e t o m a r d e c is io n e s r á p id a s d u r a n t e t e m p o s d e c r is is 7 co n ítec-
■ os e n .a ig le s ia .
i cRCtRA PAR ¡ t: ORGANIZACIÓN
2 . U n g r u p o c o r p o r a t iv o h a b la e n n o m b r e a e la c o n g r e g a c ió n e
E n e s e n c ia , h a y m e n o s o c a s io n e s t> a ra u n a in t e r r u p c ió n e n ia c o m u n ic a c ió n .
5 . L a a u t o r i d a d v í a r e s p o n s a b ilid a d e s t á n c la r a m e n t e c e n t r a liz a d a s
tu n ta . R a v u n a p a n d a d e n t r e e s ta s d o s im p o r t a n t e s f u n c io n e s a d m in is tr a tiv a s
4 . A u n p a s t o r p r i n c ip a l s e le p u e d e e x i g ir q u e r in d a c u e n ta s e n io s
t o s d e c o m p e t e n c ia p r o f e s io n a l. E n c a s o d e q u e s e a n e c e s a r ia u n a te n n j.
n a c ió n , ia ju n t a p u e d e t o m a r la d e c is ió n c o n u n a c a n t id a d m ín im a d e in f iu e n .
c ía c o n g r e g a c io n a i.
L a s d e s v e n t a ja s d e l m o d e lo c o r p o r a t iv o s o n :
1 . A u n q u e e s t a f o r m a d e g o b ie r n o f u n c io n a b i e n e n e i m a r c o d e io s
n e g o c i o s , n e n e m u v p o c o a p o y o b íb lic o . E n e i lib r o d e L o s H e c h o s lo s d iá
c o n o s n o e r a n e le g i d o s p a r a d e c ir a io s a p ó s t o le s c ó m o lle v a r a c a b o s u s m i
n i s t e r io s .
2 . L a ¡u n t a p u e d e lle g a r a a t r in c h e r a r s e e n p o d e r p o lít ic o q u e d e te r m in a
ia d i r e c c ió n d e la ig le s ia in d e p e n d i e n t e d e u n a a p o r t a c ió n e s p i r it u a l
3 . E s t e p la n t e a m ie n t o a l lid e r a z g o d e la ig le s ia n o p e r m i t e u n g o b ie r n o
c o m p a r t id o e n t r e la ju n t a y e i p e r s o n a l p a s t o r a l.
4 . E l p r e s i d e n t e o la p r e s i d e n t a d e ia ju n t a c o n t r o la a 1a ig le s ia y a lo s
m ie m b r o s d e l p e r s o n a l a p e s a r d e q u e p o s ib le m e n t e p o s e e m u v p o c a o n in e u -
n a p r e p a r a c ió n te o ló g i c a .
Modelo empresarial
E n e s te m o d e lo d e lid e r a z g o e c le s iá s t ic o , e l p a s t o r p r o v e e u n f u e r t e lid e
r a z g o e m p r e s a r ia l e n la ig le s ia . E s t e p la n t e a m ie n t o p u e d e s e r v is t o e n u n a ig le
s ia d o n d e e l p a s t o r f u n d a d o r n e c e s it a u n a p r e s e n c ia r a e r t e p a r a q u e la s c o s a s
t o m e n f o r m a y f u n c io n e n d u r a n t e lo s p r i m e r o s d ía s d e l m in is t e r io . C o m o e je
c u t iv o m a y o r , é l e s t a b le c e p o lít ic a s y p r o c e d im ie n t o s lo s c u a le s implementos
la lu n t a d i r e c t iv a d e ia ig le s ia y e l p e r s o n a l p a s t o r a l. U n p a s t o r e m p r e s a r ia l
t ie n e 1 a lib e r t a d d e c o n f ig u r a r s u p r o p i o e q u ip o d e p e r s o n a l e c i e s iá s n c o d e
m a n e r a s im ila r a c o m o u n p r e s i d e n t e c o n f ig u r a s u g a b in e te . L o s m ie m b r o s d e !
g a b in e t e d e u n p r e s i d e n t e s e r ía n a n á lo g o s -al p e r s o n a l p a s t o r a l d e u n a ig le s ia .
C u a n d o la s ig le s ia s e s s t e n t e s o o e r a n u s a n d o e s t e p la n t e a m ie n t o , e lla s p e r
m it e n a l p a s t o r p r i n c ip a l, -u n a v e z e le g i d o , d e s p e d i r a t o d o e l p e r s o n a l q u e fu n
c i o n a actualmente e n la ig le s ia y r e e m p la z a r lo c o n s u p r o p i o e q u ip o . Y a q u e
e s t á estipulado e n l a c o n s t it u c ió n d e la ig le s ia q u e e l p a s t o r t ie n e t a le s p o d e r e s
e je c u t iv o s , c u a lq u i e r m ie m b r o d e l p e r s o n a l q u e accpta u n lla m a d o a integrarse
a e s t e e q u ip o d e l p e r s o n a l d e ia ig le s ia d e b e e s t a r c o n s c ie n t e d e q u e s u té r m i
n o d e s e r v ic i o p u e d e t e r m i n a r c u a n d o e l p a s t o r s e v a . U n e je m p lo d e e s ta
f o r m a d e m o d e lo e c le s iá s t ic o e s r e p r e s e n t a d o e n la F ig u r a 9 .5 .
íjgurs 9.5. M odelo em presarial de una estructura organizacions! e clesiástica
i Pastor principa!
Junta Directiva Se la laiesia
'T ~ ""pastSr ,efe Pastor se Afá&ánza Pastor asociado

Ministerios esíidiaritilgs
r';- ■■t“ . r
Drama ¡ j ¡ecnoiogia .; Misiones Asimilación
L a s v e n t a ja s d e ! m o d e lo e m p r e s a r ia l s o n :
1 . L o s m ie m b r o s d e la r a m a d i r e c t iv a d e la ig le s ia t ie n e n m u v p o c o p o
d e r o a u to r i d a d . P o r lo t a n t o , n o n e c e s it a n g r a n c a n t id a d d e p r e p a r a c ió n y li
d e ra z g o .
2 . L a s ig le s ia s q u e s o n m u v g r a n d e s y q u e t ie n e n p a s t o r e s empresariales
c o n m u c h o c a n s m a p u e d e n íu n c i o n a r c o n e s t a f o r m a d e g o b ie r n o p o r q u e e i
p a s to r p r i n c ip a l e s e i q u e m a n d a .
3 . D e b id o a q u e e s t e p a s t o r e m p r e s a r ia l e je r c e t a n t o c o n t r o l s o b r e la
ig le s ia , u n a p e r s o n a p u e d e r e s p o n d e r a la s t e n d e n c ia s v c a m b io s d e m o g r á fi
c o s c o n m u y p o c o e s f u e r z o . L a ig le s ia r e s p o n d e r á p id a m e n t e a i c a m b io .
4 . E l p a s t o r e m p r e s a r ia l p u e d e f o r m a r u n e q u ip o d e l p e r s o n a l a s u d e
r r e d o r q u e a p o y a s u p r o p i a f ilo s o f ía d e l m in is t e r io . P ie r d e m u y p o c o t ie m p o
tra ta n d o d e c o n v e n c e r a io s m ie m b r o s d e s u e q u ip o a u n ir s e a é l e n la m a n e r a
d e h a c e r la s c o s a s .
L a s d e s v e n t a ja s d e l m o d e lo e m p r e s a r ia l s o n :
1 . E s t e p la n t e a m ie n t o d e m in is t e r io c la r a m e n t e n o e s e l p la n t e a m ie n t o
d e s ie r r o - lí d e r p r e s e n t a d o p o r J e s ú s e n e l N u e v o T e s t a m e n t o .
2 . T o d o s lo s m ie m b r o s d e l p e r s o n a l d e ia ig le s ia p u e d e n s e r o b lig a d o s
a r e n u n c ia r c u a n d o e i p a s t o r e m p r e s a r ia l p r i n c ip a l d e ja ia ig le s ia , c r e a n d o c o n
e llo c a o s y ia p é r d id a d e l ím p e t u e n io s o b je t iv o s d e l m in is t e r io .
3 . E n e l m o d e lo e m p r e s a r ia l h a y m u y p o c a r e s p o n s a b ilid a d d e r e n d ir
c u e n ta s p o r p a r t e d e l p a s t o r p r i n c ip a l. Y a q u e la ju n t a e s v is t a c o m o u n “ s e llo
d e g o m a ” , e s p o s ib le q u e n o t e n g a e i v a lo r d e c o n f r o n t a r a l p a s t o r p r i n c ip a l
d u ra n te u n a c r is is .
4 . E í lid e r a z g o e m p r e s a r ia l d e m a n d a m u c h o c a n s m a p e r s o n a l d e p a r t e
d e l p a s t o r p r i n c ip a l. L o s p a s t o r e s p r i n c ip a le s c o n e s t a p e r s o n a li d a d s o n d i f í
c i le s d e e n c o n t r a r . L a c o n t i n u i d a d d e l lid e r a z g o s e p i e r d e c u a n d o e i p a s t o r
p r in c ip a l s e v a .
182 ____________ TE R C E R A PARTE: ORGANIZACIÓN
Estructura congregacicnaí
E s t e m o d e lo c o n s id e r a a la c o n g r e g a c ió n c o m o la b a s e d e l p o d e r d e ¡j
ig le s ia . L a f o r m a c o n g r e g a c io n a l d e la e s t r u c t u r a , o r g a n i z a c io n a l t ie n e ta n t0 -
r a í c e s p u r it a n a s c o m o b a u t i s t a s q u e s e r e m o n t a n a lo s c o lo n o s q u e s e s e o a,
r a x o n d e la I g le s ia A n g li c a n a y n a v e g a r o n a A m é r ic a , d o n d e e llo s p u d ie r o n
p r a c t ic a r s u p r o p i a f o r m a d e e s t r u c t u r a e c le s iá s t ic a s in u n c o n t r o l d e n o m i n a
c i o n a i. E n e s t a e s t r u c t u r a o r g a n i z a c io n a l la c o n g r e g a c ió n e lig e a l p a s t o r p rin -
c íg a L , a lo s m ie m b r o s d e l e q u ip o d e p e r s o n a l p a s t o r a L y a c a d a m ie m b r o d e k
iu n t a . L a s d e c is io n e s s e t o m a n p o r m e d i o d e l v o t o e n la s s e s io n e s d e n e g o c io s
d e la ig le s ia . E n e s ta s r e u n io n e s e l m o d e r a d o r d e la ig le s ia , q u ie n u s u a lm e n te
s ir v e c o m o e l p r e s i d e n t e d e la ju n t a d i r e c t iv a , d i r ig e e l p r o c e d im ie n t o .
E n e s t e p la n t e a m ie n t o d e u n a e s t r u c t u r a o r g a n i z a c io n a l, la ju n t a d e
a n c ia n o s / d i á c o n o s s e e n c a r g a d e la s a c t iv id a d e s a d m in i s t r a t i v a s d e la ig le s ia ,
t a le s c o m o la e la b o r a c ió n d e l p r e s u p u e s t o , lo s c o n t r a t o s le g a le s , c o n t r a t a r v
d e s p e d i r a l p e r s o n a l, e l m a n t e n i m ie n t o d e lo s e d if ic i o s , d e io s te r r e n o s , el
e q u ip e d e la ig le s ia , e tc . E l p e r s o n a l p a s t o r a l s e e n c a r g a d e lo s a s u n t o s e s p ir i
t u a le s t a le s c o m o la p r e d ic a c ió n , la e n s e ñ a n z a , e l e v a n g e lis m o . la c o n s e je r ía ,
e t c . L o s m ie m b r o s d e l p e r s o n a l ( q u ie n e s u s u a lm e n t e n o t ie n e n 'a n a p r e p a
r a c ió n e n e l m a n e jo a d m in i s t r a t i v o ) , n o s e d e s d a n e n s u s m m is t e n o s o a ra
m a n e ja r a s u n t o s d e n e g o c i o s . U n 'd ia g ra m a d e e s t e p la n t e a m ie n t o d e e s tr u c
t u r a e c le s iá s t ic a p u e d e v e r s e e n la F ig u r a 9 .6 .
Fiaura 9.5
Esiruciura ' C o n g r e g a c ió n
crganizscicnal
i Junís. Directiva cíe ia iglesia
ccn g n gsd cn si
Oficiases de la Iglesia j-
P s s ia r principal
, d ire c to r á e e d u c a c ió n c r is tia n a - ¡ M is io n e s j | P a s t o r •ie ¡o s m in is t e r io s d e a d u iw g » ; j

. . , , _ ^
N iñez ,¡ escolaras inierrnsaios ; i hscolares superiores ¡ ' ■j'niversidacYprafesionai
L Niñez temprana" "*
------avanzada
!____ Club D ib iic o in fa n tii

estructuras organizacionales 183
L a s v e n t a ja s d e i p la n t e a m ie n t o c o n g r e g a c io n a l s o n : '
1 . C a d a c o n g r e g a c ió n p u e d e c o n t r o la r s u p r o p i o d e s t in o . P u e d e e le g i r
-u s o r ° P lo s a d e r e s e s p i r it u a le s y d e c id i r c u á n t o d e b e d u r a r s u t é r m i n o .
^ 2 . L ib r e d e la s r e s t r ic c io n e s d e n o m i n a c io n a le s , la ig le s ia e s c a p a z d e e le -
¿ e l c u r r í c u lo q u e s a t i s fa c e m e jo r s u s n e c e s id a d e s in d iv i d u a le s .
° 3 . L a c o n g r e g a c ió n t ie n e la a u t o r i d a d d e d i s c ip lin a r a s u s p r o p i o s m íe m
e o s . P u e d e s e g u i r lo s p a t r o n e s b í b lic o s d e d i s c ip lin a e c le s iá s t ic a s in t e n e r q u e
a c a ta r n i n g ú n p r o c e d im ie n t o d e n o m i n a c io n a l q u e p o d r í a h a c e r m á s l e n t o e l
—greess0'
L 4 . C a d a c o n g r e g a c ió n tie n e la h a b ili d a d d e d in g ir lo s a s u n to s d e l m in is t e r io
d e m a n e r a q u e r e f le je lo s r e c u r s o s lo c a le s , io s p a t r o n e s c u lt u r a le s y la s t e n d e n c ia s
demográficas.
L a s d e s v e n t a ja s d e l m o d e lo c o n g r e g a c io n a l s o n :
1 . E s t e p la n t e a m ie n t o d a p o r s e n t a d o q u e la s f u n c io n e s a d m in i s t r a t i v a s
lo s a s u n to s e s p i r it u a le s s o n d o s c o s a s s e p a r a d a s . E s c la r o q u e t a l d i s t in c i ó n
a o e s- b íb lic a . L o s e f e c t o s d e la s p r i m e r a s in f lu y e n g r a n d e m e n t e e n lo s p la n e s
d e lo s s e g u n d o s .
2 . A lg u n a s v e c e s e l v o t o d e m o c r á t ic o e n la c o n g r e g a c ió n n o r e f l e j a la
voluntad d e D i o s . E l E s p ír it u n o s ie m p r e c o n c u e r d a c o n la s d e c is io n e s d e la
m a y o ría d e la c o n g r e g a c ió n .
3 . ..A lg u n a s ig le s ia s , tr a z a n d o d e m a n if e s t a r e l d e s e o d e a p o y a r la o p in ió n
a e la m a y o r ía , o p t a n p o r t o m a r la s d e c is io n e s d e la ig le s ia p o r c o n s e n s o .
D o n d e e s t o o c u r r e , u n a c o n g r e g a c ió n e n t e r a p u e d e d e p e n d e r d e l v o t o -d e u n a
p e rs o n a . S i e s a p e r s o n a n o e s t á s ie n d o g u i a d a p o r e l E s p ír it u d e D i o s , e n t o n
c e s e l c u e r p o c o m n le t o s u f r e . E l v o t o p o r c o n s e n s o s e c o n v ie r t e e n e l d o m in io
d e la m in o r ía .
4 . E s t e p la n t e a m ie n t o a e e s t r u c t u r a e c le s iá s t ic a d a p o r s e n t a d o q u e ia
:o n g r e g a c ió n e s s u f ic ie n t e m e n t e m a d u r a p a r a t o m a r d e c is io n e s , im p o r t a n t e s .
P u e d e n e g a r ia in f lu e n c i a d e l p a s t o r o r i n c i c a i ~ d e l c e r s o n a i p a s t o r a l p a r a d i r i
g ir io s a s u n t o s e s p i r it u a le s d e la ig le s ia .
Departamentaiización
P o r m u c h o s a ñ o s h a h a b id o m u y p o c a c r e a t iv id a d e n c u a n t o a 1 .a . m a n e r a
s o q u e lo s d e p a r t a m e n t o s h a n s id o t o r r e a d o s d e n t r o d e io s m inisterios e d u c a -
o v o s d e la ig le s ia . E l p la n t e a m ie n t o t r a d ic i o n a l c o m p r e n d ía g r u p o s e s t á n d a r
p o r e d a d e s 'n iñ o s , jó v e n e s , a d u lt o s , e t c .;. E s ta s tr e s d i v is io n e s a c o m o d a b a s ! a
a c á in d iv i d u o , v d e c is ió n d e r o á ie s p r o g r a m a s s e r ía n in c lu id o s e n :a d a
d v is ió n n e o e n d ia d e c a d a ig le s ia . P o r e je m p lo , e n c u a n t o a la s d i v is io n e s p a r a
o s n iñ o s , h a c ía d e p a r t a m e n t o s in d iv i d u a le s , t a le s c o m o d e p a r t a m e n t o d e c u n a
d e n a c im i e n t o a u n a ñ o y , n i ñ o s q u e e m p e z a b a n a c a m in a r ^ e d a d e s 2 - 3 ) , p i e -
a c o la r e s e d a d e s 4 - 5 1 , g r a d o s m ia ñ ó le s p r i m a r io s 'ja r d ín d e in f a n t e s a 3 a ñ o s ) ,
1 8 4
~ E R C £ R A P A R T E ; O R G A N IZ A O S
g r a d o s e s c o la r e s m e n o r e s ( 4 ° -6 ° ) . L ¿ d i v is ió n d e jó v e n e s s e s u b d m d í a e n < j^ ,
d e p a r t a m e n t o s { e d u c a c ió n d e e s c u e la s e c u n d a n a y e d u c a c ió n d e e s c u e la U l¿
v e r s ita n a ':. L a d i v is ió n d e a d u lt o s s e g u ía c a t e g o r ía s p o r e d a d e s - ;e d a d e s 2 1 - 3 j l
a d u lt o s m e d i a n o s ''e d a d e s 3 6 - 5 0 ) y a d u lt o s m a y o r e s ( e d a d e s 5 0 — ). M u y
d i s t in c i ó n , s i e s q u e s e h a c ía a lg u n a , h a b ía c o n r e la c ió n a l e s t a d o c i v i l d e l0 ,l
a d u lto s . L o s q u e n u n c a h a b ía n s id o c a s a d o s , lo s d i v o r c i a d o s , lo s s e p a r a d o s , ¡0 s |
v iu d o s y lo s c a s a d o s t o d o s e r a n a g r u p a d o s ju n t o s . A u n q u e e s t o p u e d e h a b e r í
F u n c io n a d o e n m u c h a s ig le s ia s p o r lo s ú lt i m o s d o s c ie n t o s a ñ o s , h a c e m u c ^ i
c rü e p e r d ió s u a t r a c t i v o . M u c h a s ig le s ia s h a n r e c h a z a d o e s te p la n te a m ie n to t ;
e n v e z d e e llo n a n o p t a d o p o r m o d e lo s m á s c o n t e m p o r á n e o s y c u itu r a lrn e ® e *
r e le v a n t e s . ‘
S e h a v u e lt o p o c o c o m ú n e n c o n t r a r ig le s ia s c o n m in is t r o s a s u e ld o de;
d e m p o c o m p le t o o d i r e c t o r e s d e e d u c a c ió n c r is t i a n a q u e s u p e r v is e n lo s 1
t e ñ o s e d u c a tiv o s d e la ig le s ia . E n la a c t u a li d a d e s m u c h o m á s c o m ú n r e n e ;;
á r e a s e s p e c ia li z a d a s d e m in is t e r io d e n t r o d e ia ig le s ia c o n m ie m b r o s d e p e ;„
s o n a l v o lu n t a r i o o p r o f e s io n a l s o b r e c a d a á r e a . E n lo s a ñ o s r e c i e n t e s h a s u tg j.
d o u n a g r a n v a c ie d a d d e e s t o s m in is t e r io s e d u c a t iv o s . P o r e je m p lo , d o n d e
a lg u n a v e z u n a ig le s ia t u v o u n p r o g r a m a g e n e r a l d e m ú s ic a , h o y p u e d e h a b e r
u n d e p a r t a m e n t o d e a r t e s c r e a t iv a s q u e c o o r d in a n u m e r o s a s c o n fig u r a c io n e s 1
d e a r t e s d e a la b a n z a (p . e y : m ú lt i p le s g r u p o s in f a n t i le s d e a c t u a c ió n , g r u p o jl
ju v e n ile s d e a la b a n z a , b a n d a s d e ¿ u a b a n z a , c o n ju n t o s d e a d u lt o s , c o r o s m ú lt'
p ie s , e q u ip o s d e a c t u a c ió n , d a n z a , d r a m a , e t c .) . *
A lg u n a s ig le s ia s h a n e m p e z a d o a c r u z a r la s lín e a s g e n e r a c i o n a le s e n u e ¡
e s f u e r z o d e m in im iz a r la p é r d id a q u e o c u r r e e n t r e e s ta s t r e s d i v is io n e s m a v o - j
r e s . M u c h a s ig le s ia s s u f r e n la p é r d id a d e g e n t e d u r a n t e e s t a t r a n s ic i ó n e n tre j
d iv is io n e s . L o s m u c h a c h o s s e v a n d e s p u é s d e g r a d u a r d e ia e s c u e la p r im a r ia ?
n u n c a lo g r a n h a c e r u n a b u e n a t r a n s ic i ó n a lo s p r o g r a m a s d e m in is t e r io s ju v e
n i le s d e ia ig le s ia . D e la m is m a m a n e r a , m u c h a s ig le s ia s h a n o b s e r v a d o q u e
p i e r d e n a lo s a d u lt o s jó v e n e s u n a v e z q u e s a le n d e l p r o g r a m a ju v e n il. E n a lg ú n
p u n t o d e ia t r a n s ic i ó n n o lo g r a n h a c e r la t r a n s ic i ó n a ia d i v is ió n d e l m in is te r io
d e a d u lto s h a s ta q u e s e h a n c a s a d o y t ie n e n h i jo s . E n u n e s f u e r z o d e lle n a r
e s t o s h u e c o s , h a s u r g i d o u n n u e v o p a r a d ig m a d e m in is t e r io lla m a d o
M in is t e r io s d e ia N u e v a G e n e r a c i ó n , q u e tie n e c o m o m e t a u n p r o g r a m a m i
n i s t e r ia l c o o r d in a d o e n t r e la s e d a d e s d e l n a c im i e n t o a io s v e in t iú n a ñ o s .
E s e e n fo q u e c r e a t iv o a ia d e p a r t a m e n t a liz a c ió n b u s c a c o o r d in a r to d o s
lo s r e c u r s o s d e l m im s ic iio a lr e d e d o r d e u n t e m a c o o r d in a d o . J ü p a s t o r de
M in is t e r io s d e ia N u e v a G e n e r a c i ó n c o n t r a t a u n p e r s o n a l ( p a r a n i ñ o s , e s tu
d i a n t e s d e s e c u n d a r ia , estudiantes d e p r e p a r a t o r i a y u n iv e r s id a d ) c o n u n a a c ti
t u d d e p a r t ic i p a c ió n e n e q u ip o . P o r e je m p lo , e l líd e r d e a la b a n z a d e io s e s tu
d i a n t e s d e s e c u n d a r ia t a m b ié n p u e d e d i r ig ir e i e q u ip o d e l m in is t e r io d e ia n iñ e z
d u r a n t e e i p r o g r a m a d e m it a d d e s e m a n a . E l p a s t o r d e io s e s r a d ia n t e s
. e C u n d a r i a pueae h a o l a r e n e l campamento i n v e r n a l m iaño!. o el p a s t o r d e i o s
^d iafltes de p r e p a r a t o r i a puede d i r i g i r u n a s e n e especial p a r a l o s p a d r e s q u e
g'egen bebes muy p e q u e ñ o s . Esto r e q u i e r e u n a f i l o s o f í a m i n i s t e r i a l c o n s i s t e n t e
gptre c a d a u n a d e l a s t r e s d i v i s i o n e s y u n a f a e n e é t i c a d e trabajo e n equipo.
S in e m b a r g o , la s r e c o m p e n s a s h a n s id o s ig n if ic a t iv a s p a r a a q u e lla s ig le -
c ;a = q u e h a n p e r s e v e r a d o a t r a v é s d e l p r o c e s o . L o s n i ñ o s r e c i b e n u n a f ilo s o f ía
c o n s is te n te d e l m in is t e r io ; y a h a n lle g a d o a c o n o c e r a s u s líd e r e s ju v e n ile s , a s í
au e p u e d e n h a c e r u n a t r a n s ic i ó n m á s s u a v e a l d e p a r t a m e n t o d e jó v e n e s , y e l
-u rríc u io e n tr e c a d a u n a d e la s t r e s d i v is io n e s p r o v e e u n a s e c u e n c i a v u n a
»Ster2 d e a c c ió n m á s c o m p le t a s . E l c o n t e n id o d e la c la s e e s m e n o s r e d u n d a n t e ,
as; o u e lo s e s t u d ia n t e s n o s e a b u r r e n c o n ia s m is m a s h i s t o r ia s . L o s d e lo s g r a
d o s s u p e r io re s s e e n fo c a n m á s e n e l d e s a r r o llo c r u c ia l d e ia s h a b ili d a d e s d e
• b r is a r c o n c e p t o s v e n la a p lic a c ió n d e l m in is t e r io e n v e z d e la a d q u is ic ió n d e
n o m bres, f e c h a s , d a t o s y c ifr a s .
La creación de un organigrama de la iglesia

L a m e jo r m a n e r a p a r a q u e u n a ig le s ia r e p r e s e n t e s u e s t r u c t u r a o rg a r r iz a -
c io n a i e s p o r m e d i o d e la c r e a c ió n d e u n o r g a n i g r a m a . E s t a g r á f i c a p r e s e n t a
c o n c i a n d a d la s lín e a s d e a u t o r i d a d y r e la c io n e s . U n v is t a z o a e s t a g r á f i c a
m u e s tra c la r a m e n t e q u ié n t ie n e la a u t o r i d a d s o b r e c u á le s á r e a s d e r e s p o n s a b i
lid a d y q u ié n n o n e n e ta i a u t o r i d a d . D i c h a g r á f i c a a y u d a a e lim i n a r ia s m a la s
c o m u n ic a c io n e s y la t o m a d e fi c ie n t e d e d e c is io n e s .
S i s u ig le s ia a ú n n o n e n e u n a g r á f i c a c o m o e s ta , e s m e jo r c r e a r u n a q u e
ilu s tr e c ó m o e s t á f u n c io n a n d o a c t u a lm e n t e e n t é r m i n o s d e r e la c io n e s ia b o -
ja ie s . C a d a p u e s t o o líd e r d e b e s e r L u s t r a d o e n e lla . S i s u ig le s ia e s t á a s o c ia d a
a u n a d e n o m i n a c ió n , e n t o n c e s ta i v e z u s t e d t e n d r á .a lg u n a p r e f e r e n c i a d e a o m i -
n a c ic -n a i e n c u a n t o a la a g r u p a c ió n d e á r e a s d e r e s p o n s a b ilid a d e s d e s u m in is
te rio . P o r e je m p lo , q u iz á u s te d p r e f i e r e c la s i fi c a r lo s g r u p o s c o m o c o m it é s o
c o m is io n e s . Q u iz á s e r á n lla m a d o s d e p a r t a m e n t o s . N o e s t a n im p o r t a n t e io s
té r m in o s q u e u s e p a r a d e s c r ib ir a lo s g r u p o s , c o m o r e p r e s e n t a r a c a d a g r u p o
e n a lg u n a p a r t e d e la g r á f i c a m is m a .
E n s u e x c e le n t e lib r o Leadership jo r Church Education ( lid e r a z g o p a r a ia
e d u c a c ió n d e la ig le s ia ) , K e n G a n g e i p r o v e e c u a t r o p r i n c ip io s q u e a v a d a n a
g u ia r a la ig le s ia e n la f o r m a c ió n d e u n o r g a n i g r a m a , y lu e g o p r e s e n t a c u a t r o
e je m p lo s . L o s p r i n c ip io s s o n c o m o s ig u e 8:
• G r a f i q u e ia ig le s ia c o m o e x i s t e a c t u a lm e n t e .
* H a g a c i r c u la r la g r á f i c a e n t r e t o d o s lo s m a e s t r o s v líd e r e s .
» C o n s t r u y a o t r a g r á f i c a c o n lo s c a m b io s s u g e r i d o s p a r a m e jo r a r la
o r g a n i z a c ió n y la a d m in i s t r a c i ó n .
® P o n g a a i d í a la g r á f i c a c o n t i n u a m e n t e .
P a r a a lg u n a s p e r s o n a s , ia n a t u r a le z a m is m a d e o rg a n i z a c ió n - y a d m ir á is -
1 8 6 ___________________________ ___________ TE R C ER A PARTE: O RGANIZACi^ :
t r a c ió n e s v is t a c o m o a lg o c o n t r a r io a la d i le c c ió n d e l E s p ír it u S a n t o . E s ta ?
p e r s o n a s n o e s t á n b i e n in f o r m a d a s a c e r c a d e t o d o lo q u e la B ib lia e n s e ñ a
e l t e m a d e l o r d e n y la o r g a n i z a c ió n , p u e s t o q u e D i o s m is m o e s e l a u t o r ¿ ¡¡ji
o r d e n , p a r e c e ló g i c o q u e é l d e s e e q u e s u ig le s ia f u n c io n e d e m a n e r a o r d e r ¿ '
d a . P a r a lo g r a r e s to , io s líd e r e s d e la ig le s ia u n id o s d e b e n d e c id i r c u á l p la n te a
m ie n t o d e e s t r u c t u r a o r g a n i z a c io n a l e s e l m e jo r p a r a s u ig le s ia - Y a q u e e¡
N u e v o T e s t a m e n t o n o p r e s e n t a u n p a t r ó n d e e s t r u c t u r a e c le s iá s t ic a c ia r a m e ^ .
t e d e fi n id o q u e d e b e s e r r e p r o d u c id o a t r a v é s d e la h i s t o r ia d e ¿ a ig le s ia , p a re c e !
s e r q u e D i o s p e r m i t e d i f e r e n t e s e s t r u c t u r a s e n d i f e r e n t e s m a r c o s . H a y u n g r ^
p e li g r o a l d e m a n d a r f id e li d a d a s ó lo u n a m a n e r a d e o r g a n i z a r e l m in is te r io
c u a n d o e l N u e v o T e s t a m e n t o n o n o s e n s e ñ a u n p la n t e a m ie n t o .
L a m e t a d e u n a e s t r u c t u r a o r g a n i z a c io n a l e n la ig le s ia e s a y u d a r a fa c ili
t a r u n a m e jo r d i s t r ib u c ió n y m a v o r d o m ía d e lo s r e c u r s o s q u e D i o s n o s h j
c o n n a d o . E l f a c t o r m á s c r u c ia l e n c u a lq u i e r e s t r u c t u r a n o e s la e s tr u c tu r a
m is m a , s in o la s p e r s o n a li d a d e s r e p r e s e n t a d a s . L a s p e r s o n a li d a d e s a d e c u a d a s i
p u e d e n h a c e r q u e c a s i c u a lq u i e r e s t r u c t u r a f u n c io n e e f ic ie n t e m e n t e . D e la I
m is m a m a n e r a , u n a e s t r u c t u r a e c le s iá s t ic a s u a v e y c o n c i s a p u e d e d e s m o to - {
n a r s e c u a n d o la s p e r s o n a s n o a d e c u a d a s e n t r a n e n la e c u a c i ó n . N o p u e d e ia - ¡
s is t ir s e d e m a s ia d o e n q u e e l é n fa s is e n la o r a c ió n e s e l c o m p o n e n t e e s e n c ia l f
p a r a q u e c u a lq u i e r e s t r u c t u r a s e a e le c t i v a . f
L o s líd e r e s d e l s ig lo v e in t iu n o t a m b ié n n e c e s it a n p e n s a r c r e a tiv a m e n t e 7{
m á s a llá d e lo s c o n v e n c io n a lis m o s p a r a p o d e r e n fr e n t a r la s n e c e s id a d e s c a n r- i
b i a n t e s d e la s g e n e r a c i o n e s c o n t e m p o r á n e a s . Los p la n t e a m ie n t o s c r a d i- ¡
C ló n a le s d e la e s t r u c t u r a o r g a n i z a c io n a l p u e d e n h a b e r f u n c io n a d o b i e n p a ra \
n u e s t r o s o a d r e s v g e n e r a c i o n e s s u b s i g u ie n t e s , p e r o s e n e c e s it a d e u n p e a - '
s a r m e n t ó e s t r a t é g ic o c a r a e n fr e n t a r la s n e c e s id a d e s f u t u r a s . D o n d e los r o le s '
b í b lic o s , la s c a li f ic a c io n e s y la s a e s c r io c io n e s u e t a r e a s h a n s id o - p r o v i s t a s (p a s
t o r , a n c ia n o , d i á c o n o , e t c .) , e s t a s o o s ic i o n e s d e b e r , s e r m a n t e n i d a s d e a c u e rd o ‘
c o n la s in s t r u c c i o n e s q u e s e n o s h a n e r o m s t o e n ’. a s E s c r i t u r a s .
S in e m b a r g o , p a r a e s a s p o s ic i o n e s q u e h a n s in o c r e a d a s a r a v é s - d t
ñ e m e o p a r a e n r r e n t a r la s n e c e s id a d e s m in is t e r ia le s c a m e la n t e s ( p o r e je m p lo .
p a s t o r d e n i ñ o s , p a s t o r a e jó v e n e s , m in is t r o d e f o r m a c ió n e s p i r it u a l d ire c to r ¡
d e g r u p o s p e q u e ñ o s , p a s t o r e s d e a r t e s c r e a t iv a s , p a s t o r d e a s i m ila c i ó n , e tc ), ,
s o m o s n e g li g e n t e s c o m o líd e r e s d e l m in is t e r io s i n o t o m a m o s e l d e m p o p e
r ió d ic a n e m e p a r a e v a lu a r s u v ia b ilid a d . D o n d e e s n e c e s a r io h a c e r lo s c a m b io s
e n lé r m in o s d e r o le s ~- r e s p o n s a b i l i d a d e s j m é t o d o s ¿ e i t ..e r a c i ó n te n e m o s
u n a r e s o c n s a o ii id a d , t o m e m a v o r d o m e s u e .e s r e c u r s o s d e D i o s , t e o a c e r io s
c a m b io s n e c e s a r io s .
O r g a n i z a r v e s t r u c t u r a r io s m in is t e r io s d e ia ig le s ia n o is u n a c ie n c ia
n u c le a r , c e r o s í r e q u ie r e d i r e c c ió n e s p e c íf ic a . N e c e s i t a in t e g r a r .a e n s e ñ a n te
b í b lic a a c e r c a d e la s p o s ic i o n e s e c ie s id s u c a s e r e s e n e a s : o n m a n a o iiio a c i ¿e
£Sinjcturas organizaáonales 187
~a ^ P ’^ ^ - p o d e r a p lic a r e s tá is p o s ic i o n e s e n e l c o n t e x t o d e u n
j-o jjn is te ñ o s ie m p r e c a m o ia n t e . A q u e llo s q u e s o n c a p a c e s d e f u n c io n a r e n e s t a
.¿ jg c iL t e n s i ó n e x p e r im e n t a r á n u n m in is t e r io floreciente por muchos años. L o s
a .u e o ° p u e d e n h a c e r lo s e e s ío r z a r á n p o r m a n t e n e r lo s p a t r o n e s t r a d ic i o n a le s
¿c i a p r á c t ic a m in is t e r ia l h a s t a q u e e s t o s p a t r o n e s lle g u e n a s e r e x t i n t o s .. Q u e
p ío s n o s d é e l v a lo r d e s e g u i r s ie n a o f le x ib le s e n n u e s t r a s e s t r u c t u r a s o r g a n i -
zacionales p a r a p o d e r a lc a n z a r a u n m u n d o p e r d id o y n e c e s it a d o .
Capítulo 10
Preparación de
descripciones de tareas
jMI|g---—-•»«-. ^-«3r^.¿«^-»Tr^’': ^‘j»TríTAi^r«3gi9a‘r^.E^*r^gyx^
t; t p a s t o r B R U N O T O R R E S E S T A B A C O M P L E T A N D O s u s e g u n d o
trimestre d e s e r v ic i o c o m o p a s t o r d e jó v e n e s e n u n a ig le s ia n o m u y g r a n d e e n
u n a p e q u e ñ a c o m u n i d a d u n iv e r s it a r ia . H a b í a d e d ic a d o t o d a s s u s e n e r g ía s a l
d e s a r r o llo d e m in is t e r io s p a r a lo s g r u p o s d e e s t u d ia n t e s d e e n s e ñ a n z a s e c u n
d a ria y s u p e r io r , y s u s e s f u e r z o s h a b ía n t e n id o m u c h o é x ito . B r u n o e r a a m a d o
p o r lo s ió v e n e s p o r s u c r e a t iv id a d y s u a t e n c i ó n a la s n e c e s id a d e s d e e llo s .
T a m b ié n e r a r e s p e t a d o p o r io s p a d r e s v p o r t o d a ia c o n g r e g a c ió n p o r s u s e n
s ib ilid a d a lo s in t e r e s e s d e l lid e r a z g o d e la ig le s ia c o n r e la c ió n a la n a t u r a le z a
d é la p r o g r a m a c ió n p a r a lo s ió v e n e s , a s í c o m o p o r r e a li z a r lo s m in is t e r io s d e n
tro d e l p r e s u p u e s t o p r o v is t o .
E l ú lt i m o d o m in g o d e l p r i m e r t r im e s t r e d e l m in is t e r io , v a n o s m a e s t r o s
d e la E s c u e la D o m in i c a l s e a c e r c a r o n a B r u n o p a r a p r e g u n t a r le d ó n d e e s t a b a
su m a t e r ia l d e l c u r r í c u lo d e la E s c u e la D o m in i c a l p a r a e l s ig u ie n t e t r im e s t r e .
B ru n o le s d i jo q u e v e r if i c a r a n c o n C a r o li n a , ia d i r e c t o r a d e la E s c u e la D o m i
n ic a l, y n o d io m a y o r im p o r t a n c i a a i a s u n t o . P e r o ’a n a s h o r a s d e s p u é s B r u n o
r e c ib ió u n a lla m a d a d e s c o r a z o n a d o r a d e la d i r e c t o r a .
— B r u n o , ¿ s a b e s d ó n d e e s tá e l m a t e r ia l d e l c u r r í c u lo d e ia E s c u e la D o m i
n ic a l p a r a e l n u e v o t r im e s t r e q u e e m p i e z a ia s e m a n a p r ó x im a ? — le p r e g u n t ó
la d i r e c t o r a d e m a n e r a e x a lt a d a .
— N o — c o n t e s t ó B r u n o — ¡Y o p e n s é q u e t ú lo te n d r ía s . P o r e s o le s m íe a
lo s m a e s t ro s q u e v e r if i c a r a n c o n t i g o .
¡P e r o y o n o íe a g o d m a t e r ia l — d i jo C a r o li n a f r e n é t ic a m e n t e — : Y o
p e n s é q u e c u a n d o lo o r d e n a r a s t ú lo e n t r e g a r í a s a lo s m a e s t r o s .
— P e r o y o n o o r d e n é e l m a t e r ia l, C a r o li n a — c o n t e s t ó B r u n o , t e m e r o s o d e
ío q u e C a r o li n a le d ir ía e n s e g u id a — : P e n s é q u e tú h a b ía s h e c h o e l p e d id o
p u e s to q u e t ú e r e s ia d i r e c t o r a d e la E s c u e la D o m in i c a l.
190 TER C ER A PARTE: Q R G A N lZ A C lñ l
L a r e s p u e s t a d e fe n s iv a d e C a r o li n a ' e r a ju s t a m e n t e la q u e B r u n o te r n f^ I
— P e r o y o t a m p o c o o r d e n é e l m a t e r ia l, B r u n o . P e n s é q u e e s a e r a tu r^í-
p o n s a b ilid a d a h o r a , p u e s t o q u e t r a b a ja s e n la o fi c in a d e la ig le s ia y e r e s n u e ^
t r o p a s t o r d e jó v e n e s .
O b v ia m e n t e , t a n t o B r u n o c o m o C a r o li n a a s u m ie r o n q u e n o e r a s u re s i- '
p o n s a b ilid a d o r d e n a r e l m a t e r ia l d e l c u r n c u i o d e la E s c u e la D o m in i c a l. B r u n o .
in o c e n t e m e n t e s u p u s o q u e la d i r e c t o r a o r d e n a r ía e l m a t e r ia l y a q u e s ie m p r e '0
h a b ía h e c h o e n e l p a s a d o , y p o r q u e e l m in is t e r io d e é l e r a e x c lu s i v a m e n t e c o j .
lo rp v en es. C a r o li n a in o c e n t e m e n t e s u p u s o q u e e l d i r e c t o r d e jó v e n e s s e en .
c a r g a r ía d e o r d e n a r e l m a t e n a l y a q u e a h o r a e r a p a r t e d e l p e r s o n a l y tra b a ja b a
e n oficina la d e la ig le s ia c o m o s u p e r v is o r d e m in is t e r io s . N in g u n o d e lo s d o s
líderes t e n í a ’u n a d e s c r ip c i ó n d e d e b e r e s y r e s p o n s a b ilid a d e s q u e lo s h a b ría

a le r t a d o e n c u a n t o a q u ié n e r a r e s p o n s a b le d e o r d e n a r e l c u r r í c u lo .
U n a s it u a c i ó n o p u e s t a p u e d e o c u r r ir t a m b ié n . F e r n a n d o y jo n a t á n e s ta
b a n s ir v ie n d o c o m o c o d e s a r r o lla d o r e s d e u n a c o n f e r e n c ia c r is t i a n a a n u a l p a
t r o c in a d a p o r u n a o r g a n i z a c ió n c r is t i a n a n o lu c r a t iv a . Ambos s e h a b ía n o ír.
c id o p a r a h a c e r lo s p r e p a r a t iv o s p a r a la c o n f e r e n c ia , p e r o e s t u v i e r o n d e a c u e r
d o e n t r a b a ja r ju n t o s e n la p la n if ic a c i ó n d e l e v e n t o e n v e z d e s e r u n o solo e i
e n c a r g a d o .
T a n t o F e r n a n d o c o m o j o n a t á n e r a n p e r s o n a s m e t i c u lo s a s y c o n fe c c io n a
r o n lis ta s e x h a u s t i v a s d e comprobación d e t o d o lo q u e s e n e c e s it a r ía p a r a la
c o n f e r e n c ia . L a m e n t a b le m e n t e , a m b o s e m p e z a r o n a t r a b a ja r d e a c u e r d o co n
la s m is m a s lis t a s y s m s a b e r lo c o m e n z a r o n a d u p lic a r e s f u e r z o s e n v a n a s á re a s.
A u n q u e n a b ía n c r e a d o la s lis ta s ju n t o s , n o h a b ía n d e t e r m in a d o q u ié n e ra e¡
r e s p o n s a b le de c u á le s ta r e a s . P u e s t o q u e n i n g u n o t e n ía u n a d e s c r ip c i ó n de l o s
d e b e r e s y r e s p o n s a b ilid a d e s e s p e c íf ic o s , io s e s f u e r z o s d u p lic a d o s e n la p re p a
r a c ió n de la c o n f e r e n c ia n o se h i c ie r o n e v id e n t e s h a s t a a u e s e r e c i b ie r o n a lg u
n a s ó r d e n e s d e c o m p r a v f o r m ú la n o s a e r e s e r v a c ió n c o n f lic t i v o s . A f o r t u n a
d a m e n t e . ¿ a s c u o ii c a c ic n e s m e r e n a c v e r t ic a s a t ie m p o p a r a h a c e r la s c a n c e la
c i o n e s a iu s te s .
E n .a s d o s s it u a c i o n e s , e i a s o c e a e s c n n c io n e s d e t a r e a s p o d r í a n a c e r e v i
t a d o e i e m b a r a z o s o y c o s t o s o e r r o r h e c h c c o r e s t o s líd e r e s y o b r e r o s b ie n
in t e n c io n a d o s . E n a m b o s c a s o s , c a d a m d i v ic u o e s t a b a s im p le m e n t e tra ta n d o
d e lle v a r a c a b o s u t r a b a jo d e la m a n e r a c u e lo e n t e n d ía . S i n e m b a r g o , e s te
e n t e n d im ie n t o e s t a b a c a s a d o e n p r e s u p o s i c io n e s s o b r e lo s d e c e r e s v r e s p o n
s a b ilid a d e s a s o c ia d a s : o n s u c u e s t o e n e i m in is t e r io . L a s d e s c r ip c i o n e s d e ta
r e a s n a d r ia n d e m u d o c a r a a m b o s a d e r e s le c a e r e a lm e n t e s e e s c e r a o a a e s ilo s .
7 c u a j.e s c a r e a s g e n e r a r e s y e s p e c íf ic a s e r a n r e s n o n s a b ie s a e s u n e r -n s a r . 'L a s
d e s c r ip c i o n e s d e t a r e a s n o g a r a n t i z a n a u e s u e a u ip o s e r a m a s s ó lid o v p ro s
p e r o . p e r o c u e c e n s a lv a r a m u c h a s ig le s ia s a e c n s is , ~ ,.c h a n n e c n c . .v e v is to
m u e n o s e a u io o s h e r m o s o s , c r e c ie n t e s v c r o d u c t iv o s m e . n u n c a e s c r ib ie r o n
• ^ p a ra d o r! de descripciones de tareas -j g-j
d e s c r ip c i ó n d e ta r e a s p a r a a lg u ie n e n s u ig le s ia , p e r o t a m b ié n h e v is t o íg le -
s ja s q u e se dividen y a r r u in a n la c a u s a d e Casto q u e h a e x i s t i d o p o r a ñ o s e n
^ c o m u n i d a d , p o r q u e n o c o n t a b a n c o n d e s c r ip c i o n e s ” 1 .
¿Por qué es valiosa una descripción de tareas?

L a s d e s c r ip c i o n e s d e t a r e a s s o n u n a p a r t e o r d in a r ia d e lo s n e g o c i o s , d e
iá s . o r g a n i z a c i o n e s n o lu c r a t iv a s y d e la a d m in i s t r a c i ó n d e l p e r s o n a l d e e d u c a
c ió n s u p e r io r . U n a d e s c r ip c i ó n d e t a r e a s e s u s u a im e n t e p r e s e n t a d a c o m o p a r t e
■ '¿ e . una e n t r e v is t a d e tr a b a jo , a u n q u e s e a s ó lo c o m o u n a e x p li c a c i ó n d e lo s
d e b e re s y r e s p o n s a b ilid a d e s . S i n e m b a r g o , la s o fi c in a s d e p e r s o n a l c a s i s ie m
p re tie n e n e n s u a r c h iv o u n a d e s c r ip c i ó n “ o fi c ia l” d e ta r e a s p a r a c a d a p u e s t o
dentro d e la o r g a n i z a c ió n . E s ta s d e s c r ip c i o n e s s ir v e n c o m o u n a d i r e c t r iz g e
neral d e lo q u e s e e s p e r a d e u n e m p le a d o , p e r o e n n i n g u n a m a n e r a s o n la t o t a
lid a d d e c o d a s la s t a r e a s q u e s e r á n e n fr e n t a d a s e n e l d e s e m p e ñ o d e lo s d e b e r e s .
L a s d e s c r ip c i o n e s d e ta r e a s t a m b ié n a v a d a n a lo s p a t r o n e s a e s t a b le c e r u n a
escala d e s a la r i o s y r e m u n e r a c io n e s , a s í c o m o p a r a id e n t i f ic a r lo s p u e s t o s c la v e
d e n tr o d e la o r g a n i z a c ió n .
Sin e m b a r g o , e n la s ig le s ia s la s d e s c r ip c i o n e s d e ta r e a s h a n t e n id o u n n i
v e l v a n a d o d e a c e p t a c ió n a t r a v é s d e lo s a ñ o s . N o e s p o c o c o m ú n q u e u n a ig le
s ia n o t e n g a u n a d e s c n p c i ó n d e t a r e a s p a r a e l p e r s o n a l p a s t o r a l. U s u a lm e n t e ,
31 e x i s t e n descripciones d e ta r e a s , e s ta s s o n d e s a r r o lla d a s p a r a la c o n t r a t a c i ó n
d e lo s m ie m b r o s d e l e q u ip o d e a p o y o , t a le s c o m o e l p e r s o n a l s e c r e t a r ia ! o d e
c o n s e r je r ía . C o m o c o n o t r a s o r g a n i z a c io n e s , e s ta s d e s c r ip c i o n e s s o n lu e g o
u s a d a s p a r a e s t a b le c e r u n a e s c a la d e s a la r i o s y remuneraciones, d e fi n ir p u e s t o s
de t r a b a jo e s e n c ia le s 7 tr a z a r r e s p o n s a b ilid a d e s t íp ic a s d e t r a b a jo .
P a r a lo s p a s t o r e s , a s í c o m o p a r a io s líd e r e s d e la s ig le s ia s , 1 a t a it a d e
d e s c r ip c io n e s de t a r e a s p a r a e l p e r s o n a l p a s t o r a l e s u n a s u n t o delicado. P a r a
.o s p a s to r e s u n a d e s c r in c i ó n d e ta r e a s o u e d e s e r u n d o c u m e n t o a m e n a z a d o r
p o r c u a n to e s t a b le c e lím ite s q u e p u e d e n p r o h i b ir e i c u m p lim ie n t o q e ios de
beres o a s to ra ie s . P o r e i e m p io . s i la d e s c r ip c i ó n de t a r e a s d e u n p a s t o r rtqm ert
d e la v is it a c ió n a io s m ie m b r o s d e ia ig le s ia , e s p e s i ó le q u e o t r o s m in is t e r io s
n o r e c i b a n ia a t e n c i ó n n e c e s a r ia m ie n t r a s a u e e l p a s t o r in t e n t a llevar a c a D O ia
v is it a c ió n 1 io s h o g a r e s . P a r a io s líd e r e s d e la s ig le s ia s -u n a d e s c n p c i ó n d e t a
re a s p u e d e s e t u n a s ú p li c a p a r a q u e n o s e e n fo q u e n d e m a s ia d o e n u n s o lo
d e b e r e s p e c íf ic o . Si a lg u n o s d e b e r e s p a s t o r a le s e s t á n s ie n d o descuidados p a r a
p o d e r lle v a r a c a b o o t r o s , lo s líd e r e s ae ia ig le s ia o u e d e n v e r e s t a d e s c n p c i ó n
-e u r e a s t o m e u n a m a n e r a d e t o n t r o d a r e i d e s e m p e ñ o d e l t r a b a je d e í p a s t o r .
- u ¡.m e n ta o ie m e n te , a m b a s p a r t e s p i e r d e n e i v a lo r de t e n e r a n a d e s c r ip c i ó n ae
u r e a s c u a n t í o e s v is t o c o m o u n d o c u m e n t o c o n t r o la d o r y a m e n a z a d o r . ■
d in u n a d e s c n p c i ó n d e ta r e a s , e i e m p le a d o * n o im p o r t a c u á l s e a s u p u e s t o
- e n tr o d e u n a o r g a n i z a c ió n , e s o b lig a d o a n a c e r s u p o s ic i o n e s a c e r c a d e s u s
d e b e r e s y s u s r e s p o n s a b ilid a d e s , a s í c o m o e n c u a n t o a lín e a s d e a u t o r i d a d y q e
c o m u n i c a c ió n . E s a s s u p o s ic i o n e s p o n e n a i e m p le a d o e n la d i f íc il p o s ic i ó n ^
t e n e r q u e a d iv in a r lo q u e e s a p r o p ia d o h a c e r o n o h a c e r d e n t r o d e la o r g a ^
z a c ió n . L a s s u p o s ic i o n e s y c o n je t u r a s p u e d e n t e n e r r e s u lt a d o s d e s :t f o r t u n a Q 0s
c o m o o c u r r ió c o n B r u n o , e í p a s t o r d e jó v e n e s , y C a r o li n a , la d i r e c t o r a , o re s u ]’
t a d o s f in a n c ie r o s d e s a s t r o s o s c o m o e s t u v o a p u n t o d e o c u r r ir c o n io s p la n es
d u p lic a d o s d e F e r n a n d o v jo n a t á n e n lo s p r e p a r a t iv o s p a r a la c o n f e r e n c ia d e
e d u c a c ió n . L a f a lta d e ’a n a d e s c r ip c i ó n d e t a r e a s a u m e n t a la p r o b a b ilid a d
q u e 'la s ta r e a s e s e n c ia le s n o s e c u m p la n ? / o lo s e s f u e r z o s d e t r a b a jo s e v e a n
in n e c e s a r ia m e n t e d u p lic a d o s ..
E n a lg u n a s ig le s ia s u n a h i s t o r ia o r a l d e u n m in is t e r io e s c o n fr e c u e n c ia
l a ‘‘d e s c r ip c i ó n d e t a r e a s ” d a d a a io s v o lu n t a r i o s q u e r e c lu t a n p a r a lle v a r a c a b o
m in is t e r io s t a le s c o m o la E s c u e la B íb lic a d e V a c a c io n e s y e l p r o g r a m a a n u a i
d e N a v i d a d o e i c u it o d e io s jó v e n e s d e i D í a d e R e s u r r e c c ió n . D e m a n e r a s im i
l a r , a lg u n o s p u e s t o s a e n e g o c i o s e n o r g a n i z a c io n e s c r is t i a n a s s e b a s a n e n t®
c o n t r a t o v e r b a l c o m o “ d e s c r ip c i ó n d e t a r e a s ” a l m o m e n t o d e la c o n tr a ta c ió n .
D e s g r a c ia d a m e n t e , p a r a e l líd e r d e ig le s ia o p a r a e l e m p le a d o d e n e g o c i o s , u n a
“ d e s c n p d ó n d e t a r e a s ” q u e c o n s is t e e n ¿ lis t o n a o r a l o c o n t r a t o v e r b a l c o n fre
c u e n c i a lle v a a d m c u it a d e s e n e i d e s e m p e ñ o d e io s d e b e r e s , e s p e c ia lm e n t e si
o t r o s d e n t r o d e la o r g a n i z a c ió n n o r e c o n o c e n o n o e s tá n c o n s c ie n t e s d e ¡a
a u t o n d a c d e u n a p e r s o n a p a r a d e s e m p e ñ a r ia t a r e a 2 .- .
“ L a s d e s c r ip c i o n e s d e t a r e a s s o n h e r r a m ie n t a s m a r a v illo s a s . U n d o c u
m e n t o b i e n e s c r it o y c u id a d o s a m e n t e e la b o r a d o p u e d e a c la r a r t a le s c o s a s
c o m o la s r e s p o n s a b ilid a d e s , ia a u t o r i d a d , la s fe c h a s " d e v e n c im ie n t o , la s lín e a s
d e r e s p o n s a b ilid a d y u n a d o c e n a d e o t r a s c o s a s ú t i le s ” 3 . .A lg u n o s v a lo r e s a d i
c i o n a le s d e t e n e r d e s c r ip c i o n e s d e t a r e a s in c lu y e n :
® e lim i n a c ió n d e c o n f lic t o s q u e p u e d e n s u r g i r d e e x p e c t a t iv a s n o e s c r i
ta s'* ;
« p r o t e c c ió n d e e x p a n s i ó n d e r o le s ( b a s a d a e n e x p e c ta tiv a s d e ia c o n g re
g a c ió n / c li e n t e ) o c o n t r a c c ió n d e r o le s íbasada- e n io s in t e r e s e s d e i
e m p le a d o y preferencias de t a r e a s ) 5;
* f o r m a c ió n de n o r m a s d e d e s e m p e ñ o c o n p r o p ó s it o s d e e v a lu a c i ó n d e
t r a b a jo 3; y
3 facilitación d e planificación e s t r a t é g ic a ( a l i s t a r personal n u e v o con b a
s e e n calificaciones p a r a c u m p lir responsabilidades y t a r e a s ! " .

L a s a e s c r i p u v L t c ü de - . a l c a s son in e s t i m a b l e s para las i g l e s i a s y o r g a n i z a -
dones r e lig i o s a s p o r q u e p u e d e n f a c ilit a r l a e f e c t i v i d a d d e cada m i e m b r o d e l
e q u ip o v e v it a r lo s e s c o iio s d e in t e r e s e s e s c o n d i d o s c e x p e c t a t iv a s m a le n te n - ¡
d i d a s . E n v e z h e q u e e l m ie m b r o d e i e q u ip o s e a " a p r e n d iz d e t o d o v m a e s t ro i
de n a d a ” , c a d a reconoddo c o m o u n e s p e c i a l i s t a
u n o e s c o n t a le n t o s , d o n e s y '
h a b ili d a d e s únicos que pueden s e r desplegados para d b i e n d d equipo como |
pfopgrdción cte o&scripcion&s qg ¡sress 19 3
:o ¿ o !. E n la s c i r c u n s t a n c i a s d o n d e s e n e c e s it a u n a p e r s o n a q u e a e n e a o n -
.^¿es e n m u c h a s á r e a s , u n a d e s c r ip c i ó n c ié t a r e a s p u e d e e s t a b le c e r E m ite s o r e -
r u i n a d ° s d e io s d e b e r e s y r e s p o n s a b ilid a d e s q u e a y u d e n a l v o lu n t a r i o o
t ip le a d o a d e s e m p e ñ a r e l t r a b a jo d e u n a m a n e r a r e a li s t a . U n a d e s c r ip c i ó n d e
-á re a s p u e d e t a m b ié n a y u d a r a l p e r s o n a l a e v it a r u n e n fo q u e d e s m e d id o e n u n
d e b e r o r e s p o n s a b ilid a d a e x p e n s a s d e la s o t r a s ta r e a s .
¡jn v a lo r im p o r t a n t e d e t e n e r d e s c r ip c i o n e s d e ta r e a s s e h a c e e v id e n t e
e n e l m o m e n t o d e r e c lu t a r a l p e r s o n a l p a r a c u m p lir lo s p u e s t o s d e e m p le o d e l
m in is te rio o p a r a d e s e m p e ñ a r s e r v ic i o s v o lú n t a n o s c o m o líd e r e s o t r a b a ja d o
re s m in is te r ia le s . C u a n d o u n v o i u n t a n o o u n c o n t r a t a d o e n p e r s p e c t iv a s a b e
qué e s p e r a r e n c u a n t o a l p u e s t o , p u e d e t o m a r u n a d e c is ió n m á s in f o r m a d a e n
c u a n to a s i p u e d e a c e p t a r o n o a c e p t a r la t a r e a o e l t r a b a jo . C u a n d o io s e s f u e r
z o s d e t e c iu t a m ie n t o d e ja n a i c o n t r a t a d o e n p e r s p e c t iv a a c ie g a s e n c u a n t o a
¡o s d e b e r e s y r e s p o n s a b ilid a d e s , e l p u e s t o p u e d e s e r lle n a d o , p e r o m á s t a r d e e l
¡ra b a io s o s e n a r á s i la p e r s o n a e s in c o m p e t e n t e o in c a p a z d e c u m p lir c o n la
ta re a . P o r e je m p lo , s i “ la ig le s ia d e s e a q u e s u s m a e s t r o s d e la E s c u e la D o m i
n ic a l a s is t a n a ia s r e u n io n e s d e o r a c ió n , h a g a n u n m ín im o d e v is it a s c a d a s e m a
n a , d e d iq u e n c i e r t a c a n t id a d d e t ie m p o e n la p r e p a r a c ió n d e la s le c c i o n e s y
le g u e n a c i e r t a h o r a e í d o m in g o p o r la m a ñ a n a , t o d o e s t o d e b e s e r e s p e c if ic a
d o e n k d e s c r ip c i ó n d e t a r e a s o e n u n d o c u m e n t o s im ila r " 9 .
G e n e r a lm e n t e , h e d e s c u b i e r t o q u e e s m á s p r o b a b le q u e io s v o lu n t a r i o s
se ofrezcan y h a g a n b i e n s u t r a b a jo c o n u n s e n t id o d e s a t i s fa c c i ó n c u a n d o s e
Íes h a d a d o u n a d e s c n p c i ó n d e t a r e a s q u e e s f r a n c a a c e r c a d e lo q u e s e le s
solicita h a c e r . C u a n d o f a lt a la d e s c n p c i ó n d e tareas o s e h a c e u n a d e s c n p c i ó n
“a d o r n a d a ” , t a i v e z e l v o i u n t a n o h a g a e l t r a b a jo h o y , p e r o y a n o s e v o l v e r á a
o fr e c e r c o m o voluntario m a ñ a n a . H a b i e n d o s e r v id o e n v a r i a s ig le s ia s c o m o
m in is tro d e e d u c a c ió n cristiana, y o s é c u á n aiScü e s e n c o n t r a r v o lu n t a r i o s .
A lg u n a s v e c e s s e v e u n o t e n t a d o a D e s e a r a c u a ia u ie r a oara l l e n a r e l p u e s t o y
s e g u ir a d e la n t e c o n la s ig u ie n t e t a r e a e n la la r g a lis t a d e cosas que h a y que
h a c e r. E v i t a r e i u s o d e d e s c r ip c i o n e s p r e c is a s d e t a r e a s p u e d e s e r u n a t e n t a d o
ra solución i n m e d ia t a de las n e c e s id a d e s de r e c lu t a m ie n t o , p e r o a- la l a r g a u n o
lle g a rá ala m e n t a d o c u a n d o in t e n t e r e c lu t a r v o lu n t a r i o s e n e l f u t u r o . E l uso de
d e s c r ip c io n e s d e .- t a r e a s q u e o fr e c e n u n c u a d r o i r a s c o v p r e c is o d e io que trae
a p a r e ja d o u n t r a b a jo r in d e r e s u lt a d o s más p o s it iv o s .
Descripciones de tersas o descripciones de servido:

¿Qué nos dice un nombre?
U n a v e z q u e u n a o r g a n i z a c ió n r e c o n o c e e i v a lo r d e u n a d e s c r ip c i ó n d e
to s e a s , e l s ig u ie n t e d e s a f ío e s e la b o r a r la s d e s c r ip c i o n e s d e m a n e r a a p r o p ia d a -
P a ra p o d e r h a c e r e s t o e s im p o r t a n t e r e c o r d a r q u e p u e d e h a b e r n m d ife r e n c ia
s lg n Í Q c a i i v a e n ia s e x p e c t a t iv a s y e n io s r e s u lt a d o s d e l t r a b a jo e n t r e u n p a t r ó n
T E R C E R A P A R T E : O R G A N IZ A O S ,
Vu n e m p le a d o a s u e ld o . A u n q u e e l t é r m i n o d e s c r ip c i ó n d e t a r e a s p u e d e u s a ts e
t a m o p a r a u n e m p le a d o c o m o p a r a u n v o lu n t a r i o , s e p u e d e h a c e r u n a d is tiu ..
c i ó n e n la t e r m i n o lo g ía p a r a e v it a r e x p e c t a t iv a s d e lo s v o l ú n t a n o s que s o n
a p r o p ia d a s p a r a lo s e m p le a d o s p a g a d o s . S e o fr e c e n la s s ig u ie n t e s d e ñ n ic io r ¡es
o p e r a t iv a s c o m o u n a m a n e r a a d ic i o n a l d e a c la r a r r o le s y r e la c io n e s e n tr e p 3_
t r o n e s / u b ic a d o r e s y lo s q u e tr a b a ja n b a jo s u lid e r a z g o . j
U n a descripción de tareas e s u n b o s q u e jo c la r a m e n t e d e fi n id o y tr a n s c r ito ;

d e l t ít u lo , d e l r o l., d e lo s d e b e r e s y r e s p o n s a b ilid a d e s , d e la s lín e a s d e a u to r id a d
i la s lín e a s d e c o m u n i c a c ió n c o n v e n id a s p o r m u t u o a c u e r d o e n t r e e l p a t r ó n ?
u n e m p le a d o e n u n p u e s t o p a g a d o . U n a d e s c r ip c i ó n d e s e r v ic i o e s io n b o s q u e .
jo c la r a m e n t e d e fi n id o j t r a n s c r it o d e l tít u lo , d e l r o l, d e io s d e b e r e s y r e s p o n
s a b ilid a d e s , d e la s lín e a s d e a u t o r i d a d y la s lín e a s d e c o m u n i c a c ió n c o n v e n id a s ■

p o r m u t u o a c u e r d o e n t r e e l P a t r ó n y u n voluntario en un puesto sin sueldo. ¡
¿ P o r q u é s o n im p o r t a n t e s c u a n d o s u s d i ie r e n c ia s s o n t a n p e q u e ñ a s ? U n a ¡
d e s c r ip c i ó n d e t a r e a s e s p r o p i a m e n t e u n a d e c la r a c ió n d e d e s e m p e ñ e c o n las f
e v a lu a c i o n e s c o r r e s p o n d i e n t e s d e d e s e m p e ñ o a la lu7 de una remuneración finan- ¡

aera y un ascenso. P o r o t r a p a r t e , u n a d e s c r ip c i ó n d e s e r v ic i o e s u n a d e c la r a c ió n i
d e d e s e m p e ñ o d e e x p e c t a t iv a s d e l p e r s o n a l v o lu n t a r i o e n s e c v id o s s in s a la rio . ‘
v q u e p o r lo ta n t o , la s e v a lu a c i o n e s d e d e s e m p e ñ o n e c e s it a n s e r h e c h a s a l a lu z
d e e s e e s ta tu s . C u a n d o la s d e m a n d a s d e l m in is t e r io r a y a n e n q u e v o lú n ta n o s ¡
h a c e n e l tr a b a j o e q u iv a le n t e a l d e u n p u e s t o d e t ie m p o c o m p le t o o n e m p o p a r j
c ia l, e s m u y f á c il q u e e l líd e r m in is t e r ia l e s p e r e , o h a s t a d e m a n d e , u n d e s e m p e ñ o i
e q u iv a le n t e a l d e u n p e r s o n a l a s u e ld o . S i e s to s u c e d e , e s p o s ib le q u e io s v o iu n - i
t a r io s s e a n in ju s t a m e n t e e v a lu a d o s c o m o q u e n c c u m p le n c o n s u s d e b e r e s , v'
que c o m o r e s u lt a d o sus t r a b a jo s d e s e r v ic i o s e a n t r in c a d o s in ju s t a m e n t e .
U n a d e la s r a z o n e s q u e n e e s c a c h a d o q u e c a n . o s v o lu n t a r i o s p a r a n o
o ir e c e r n u e v a m e n t e s u s s e r v ic i e s e s la m a n e r a e n q u e r u e r o n a c a ta d o s . A l
g u n o s n a n s e n n d o q u e s u t r a b a jo n o e r a a r r e c ia d o v e r a a a d e p o r s e n ta d o .
O t r o s h a n s e n n d o q u e s e d e m a n d a b a d e e llo s c e m a s ia c a s r e s p o n s a b ilid a d e s
s m im p o r t a r to s c o m p r o m i s o s r a m i iia r e s v la s r e s p o n s a b ilic a n e s a e i e m p le o .
J a s c i e r t o q u e h a y s it u a c i o n e s e n la s q u e io s v o lú n t a n o s s e e q u iv o c a n e n ei .
d e s a r r o llo e im p le m e n t a c ió n d e i m in is t e r io , y lu e g o io s líd e r e s m in is te r ia le s 1
d e n e n q u e e n fr e n t a r la d e s a g r a d a b le t a r e a d e n o c o lo c a r a e s t o s v o lu n t a r i o s en
.m in i s te r io s f u t u r o s , P e r o , c o n m u c h a f r e c u e n c i a , io s líd e r e s m in is te r ia le s
e s p e r a n q u e lo s v o lú n t a n o s f u n c io n e n c o m o p e r s o n a , p a g a d o , v c o r lo ta n to
t e r m i n a n p o r e v a iu a r la s a c c io n e s c e :e r m c :.c d e to s m i a n i a n o s c o m o s i s u b ie
r a n s id o d e s e m p e ñ a d a s c o r p e r s o n a l c i g a a c im a n e . e s t o s u c e d e , io s v o lú n
t a n o s p u e a e n s e n t ir s e r r n s t r a c o s . le s iia s io n a c e s ~ :• m e a d o s e n c u a n t o ¿ s u
p a p e l e n ta o r g a n i z a c ió n . - A fg a n o s a e c ic i r á n n c - o n _e r a o ír e c e r s e :o m o v o
lú n t a n o s : o t r o s d i s m i n u i r á n r u c a r t ic r c a c ió n o s e ..ra n a p i r o s m in is t e r io s :,y ¡5
c a s o s e x t r e m e s , a o t r a s ig le s ia s u o rg a n iz a c io n e s ''.
¡separación de descripciones ae tareas 195
C u a n d o u n a d e s c r ip c i ó n d e s e r v ic i o e s u s a d a p a r a v o lú n t a n o s , e s t o e s u n
¿ecordatorio s u t i l p e r o im p o r t a n t e p a r a lo s líd e r e s de m in is t e r io de q u e e s t á n
^ b a ja n d o c o n v o lu n t a r i o s y d e b e n t r a t a r lo s c o m o t a le s . L a s d e s c r ip c i o n e s d e
" Í ¿ v ic io t a m b ié n s o n u n r e c o r d a t o r i o im p o r t a n t e p a r a lo s v o lu n t a r i o s d e q u e "
-a s la b o r e s n o s o n s ó lo u n a t a r e a s in o u n a c t o d e s e r v ic i o p a r a e l S e ñ o r
Jesucristo ( C o l. 3 :2 4 ) .
¿Quién necesita una descripción de tarsas o de servicio?

T o d a p e r s o n a c o n s a la n o e n u n e q u ip o m m is t e n a l n e c e s it a u n a d e s c r ip -
¿¿ix d e t a r e a s ; t o d o v o lu n t a r i o e n u n e q u ip o m in is t e r ia l n e c e s it a u n a d e s c r ip -
¿ón d e s e r v id o . “ E s e x t r e m a d a m e n t e im p o r t a n t e q u e c a d a o p o r t u n i d a d d e
je jv ic io in c lu y a u n a d e s c r ip c i ó n d e t a r e a s [o d e s e r v ic i o s ] e s c r it a q u e p u e d a s e r
e n tr e g a d a a l in d iv i d u o q u e e s t á s ie n d o c o n s i d e r a d o ” ’' 0 .
C a d a u n o d e lo s e m p le a d o s , d e s d e e l o ñ c ia l m á s a lt o h a s t a e l m ie m b r o
d e m e n o r c a t e g o r ía d e l e q u ip o , n e c e s it a u n a d e s c r ip c i ó n d e t a r e a s q u e e s ta -
b i e z c a lo s r e q u is it o s d e a p t it u d e s p a r a s u p u e s t o , d e li n e e y a s i g n e d e b e r e s , d e fi
na l a s l í n e a s d e a u t o r i d a d , id e n t i f iq u e lo s t ip o s d e r e s p o n s a b ilid a d p a r a r e n d ir
c u e n ta s e in d iq u e L a s m e d i d a s d e a p o y o - 1. C u a n d o c a d a u n o d e lo s e m p le a d o s
c o n s u e ld o r e c i b e u n a d e s c r ip c i ó n d e ta r e a s , t o d a s la s t a r e a s e n la o r g a n i z a c ió n
p u e d e n s e r c o o r d in a d a s p a r a f u n c io n a r u n id a s p a r a c u m p lir t o d o s io s d e b e r e s
j r e s p o n s a b ilid a d e s a s o c ia d o s c o n e l t r a b a jo d e la o r g a n i z a c ió n . S i s ó lo u n o s
p o c o s e m p le a d o s t ie n e n d e s c r ip c i o n e s d e ta r e a s , p u e d e n o c u r r ir e r r o r e s y d e s
c u id o s . :T J n a d e s c r ip c i ó n d e ta r e a s e s c r it a c la r a m e n t e c o n t r ib u y e e n o r m e m e n
te p a r a r e d u c ir m a le n t e n d id o s d e la s p e r s o n a s e n v a n o s p u e s t o s , v a s e a n d e
d e m p o c o m p le t o o t ie m p o p a r c ia l, v a s e a n c o n s u e ld o o s in s u e ld o . L a g e n t e
tie n e 'a n a c o m p r e n s i ó n c la r a d e c u á l e s s u t r a b a jo , o e r o m á s im p o r t a n t e a u n ,
c o m p r e n d e n lo q u e n o e s s u t r a b a j o ” '2 .
C r e a r v / o m a n t e n e r la s d e s c r ip c i o n e s d e t r a b a jo o d e s e r v ic i o p a r a c a d a
v in o d e io s e m p le a d o s o v o lu n t a r i o s p u e d e s e r u n a ta r e a d e s e s p e r a n t e . S i n
e m b a r g o , m u c h o s p u e s t o s d e n t r o a e u n a ig le s ia u o r g a n i z a c ió n c r is t i a n a s e
d u p lic a n e n t r e v a n o s i n d iv i d u o s , t a le s c o m o m a e s t r o s d e la E s c u e la D o m in i c a l,
c o n s e je r o s d e c a m p a m e n t o s , e tc . S e p u e d e e la b o r a r 'a n a d e s c r ip c i ó n g e n e r a l
p a ra e s to s t ip o s d e p u e s t o s . N o o b s ta n te , s e r e c o m ie n d a q u e n o s e d é u n a
d e s c n p c ió n general d e ta r e a s a c a d a m ie m b r o d e ia ¡u n t a o c o m it é , s in o u n a
d e s c n p c ió n d e t a r e a s q u e id e n ti f iq u e ia s r a n c lo n e s específicas q u e la p e r s o n a
a m p lir á t o m o m ie m b r o d e e s e c u e r p o g o b e r n a n t e . A s ig n a r d e b e r e s v r e s p o n
s a b ilid a d e s e s o e c íñ c a s a c a d a u n a a e ia s p e r s o n a s d e a n a :u n t a o c o m ité
> m o v i li z a a t o d o s lo s m ie m b r o s a u n d e b e r a c tiv o d e n t r o c e la o íg o m -
z a c ió n ;
> g a r a n t i z a o u e c a d a á r e a d e i m in is t e r io s e a m a n e : a c ia d e m a n e r a a p r o
p ia d a :
196 TE R C Ê k â PAR ! t . ORGANIZACIÓN
• evita l a s o m i s io n e s e n e l liderazgo v a d m in i s t r a c i ó n á e ministerios

p u e d e n o c u r r ir c u a n d o lo s d e b e r e s y r e s p o n s a b ilid a d e s s o n a s i g n a ^
a l a z a r ; y
• d i s m i n u y e la p a r t ic i p a c ió n e n u n a ju n t a o c o m it é c o m o e s p e c ta d o r a
d e p o r t iv o s .
Descripciones de tareas para pastores principaies |

ü n o d e lo s p u e s t o s p a f a lo s q u e e s m á s d i f íc il c r e a r u n a d e s c r ip c ió n q c j
ta r e a s e s e l d e l p a s t o r p r i n c ip a l d e u n a ig le s ia lo c a l. A u n q u e e l N u e v o T e s ta i
m e n t ó n o s p r e s e n t a c a li f ic a c io n e s e x p lí c it a s e n c u a n t o a i c a r a c t e r d e u n p a s to t -
rí Tim. 3:1-7), lo s d e b e r e s e s e n c ia le s d e u n p a s t o r p r i n c ip a l s o n : rY. d e d ic a '!

t ie m p o a la o r a c ió n c o n t i n u a y (2 } e l m in is t e r io d e la P a la b r a :T íe c h . 6 -4 '
A d e m á s d e e s to s d e b e r e s , -e l p a s t o r p r i n c ip a l c o n t e m p o r á n e o d e b e ta m b ié n
s u p e r v is a r ia s t u n c io n e s d e la ig le s ia lo c a l q u e v a r í a n c o n f r e c u e n c i a d e a c u e r
d o c o n la s n e c e s id a d e s d e : m o m e n t o y , la m e n t a b le m e n t e , a lg u n a s v e c e s «
a c u e r d o c o n lo s c a p r ic h o s d e la c o n g r e g a c ió n . E s n e c e s a r io q u e ia s e x p e c ta ti
v a s d e ia c o n g r e g a c ió n e n c u a n t o a lo s d e b e r e s y r e s p o n s a b ilid a d e s p a s to r a ie ?
a p a r e z c a n e n la d e s c r ip c i ó n d e t a r e a s d e l p a s t o r p r i n c ip a l p a r a q u e n o ocurran
e x p e c t a t iv a s n o e s c r it a s n i e v a lu a c i o n e s in ju s t a s d e d e s e m p e ñ o .
D e s g r a c ia d a m e n t e . la s descripciones d e t a r e a s p a r a lo s p a s t o r e s princi
pales s o n c o n f r e c u e n c i a c r e a d a s d e s p u é s d e q u e e i p a s t o r s e v a y a n te s d e q u e j
s u s u c e s o r lle g u e . C a r a c t e r ís t ic a m e n t e , e s ta s d e s c r ip c i o n e s d e t a r e a s r e fle ia n la s j
á r e a s d e f r u s t r a c ió n q u e u n a c o n g r e g a c ió n e x p e r im e n t ó , e n e l d e s e m p e ñ o de ¡
lo s d e b e r e s m in is t e r ia le s d e l p a s t o r q u e s e fu e . E l p a s t o r q u e lle g a p u e d e en - i
tonces s e n t ir s e s o b r e c a r g a d o c o n e s t a n u e v a d e s c r ip c i ó n de tareas, especial- j

m e n t e si f u e c r e a d a p a r a enfatizar o q u ita r e i é n fa s is e n ia s a c tiv id a d e s m in is - ¡
t e n a le s q u e f u e r o n d e s a t e n d id a s o favorecidas p o r e l p a s t o r a n t e r io r 13. L o id e a : !
s e r ía q u e ia d e s c r ip c i ó n d e ta r e a s d e l p a s t o r p r i n c ip a l m e r a e la b o r a d a y m a n
t e n id a c o n s u s d o n e s e s p e c ia le s y t a le n t o s e n m e n t e . E s t o s ig n if ic a c re a r c
actualizar l a d e s c r ip c i ó n c u a n d o e l p a s t o r e s t á e n f u n c ió n . Sin e m b a r g o , la d e s
c r ip c ió n d e ta r e a s m á s e f ic a z p a r a u n p a s t o r p r i n c ip a l e s a q u e lla e n 1 a q u e é l h a
t o m a d o la iniciativa p a r a q u e e l b o s q u e jo in ic ia l s e e s c r ib a 34.
E n mi e x p e r i e n c ia , e i lo g r a r q u e e i p a s t o r p r i n c ip a l e s c r ib a s u p ro p ia
d e s c r ip c i ó n d e ta r e a s e s m á s f á c il d e c ir lo q u e h a c e r lo , e ig u a lm e n t e lo e s q u e j
la c o n g r e g a c ió n c r e e u n a q u e r e a lm e n t e s e a c u m p lid a p o r e i p a s t o r p rin c ip a l, i
‘" A le u n a s p e r s o n a s d e la c o n g r e g a c ió n ta i v e z u s a r ía n u n a d e s c r ip c i ó n a n tic u a - j
d a d e t a r e a s q u e c o n s id e r a n c o r n o u n documento legal. c o r n o u n m e d io de ¡
d e s t r u ir a a lg u ie n a q u ie n d e s e a n v e r d e s p e d i d o ” ’* 5 S i e s t o lle g a a s e r e l m o t i- ¡
v o d e tr á s d e u n a d e s c r ip c i ó n d e t a r e a s p a r a e i p a s t o r p r i n c ip a l, s e perderá b '
o p o r t u n i d a d d e c o o r d in a r t o d o s lo s d e b e r e s d e l e q u ip e m in is t e r ia l, v e i d o c u - j
preparación de aescripciones de tareas 1S 7
e fltc c r c a c o s e r á ig n o r a d o o s e c o n v e r t i r á e n u n a p i e d r a d e t r o p ie z o p a r a e l
fvafice
Descripciones de servicio para voluntarios en el m inisterio

igual q u e i o s e m p l e a d o s a s u e l d o , t o d o v o l u n t a r i o e n u n l i d e r a z g o o
u e s r 0 d e t r a b a jo c o n t i n u o e n la ig le s ia u o r g a n i z a c ió n c r is t i a n a d e b e t e n e r u n a
d e s c r ip c i ó n d e s e r v ic i o , C o m o la s d e s c r ip c i o n e s d e ta r e a s , u n a d e s c r ip c i ó n d e
servicio e s t a b le c e io s r e q u is it o s d e a p t it u d e s p a r a e l á r e a d e s e r v ic i o , d e li n e a y
a s Í £ tia l o s d e b e r e s , d e fi n e la s lín e a s d e a u t o r i d a d ; id e n t i f ic a lo s t ip o s d e r e s p o n
s a b ilid a d p a r a r e n d ir c u e n ta s e in d ic a la s m e d i d a s d e a p o y o . C u a n d o c a d a
p u e s to v o lu n t a r i o t ie n e u n a d e s c r ip c i ó n d e s e r v ic i o , lo s m in is t e r io s d e la ig le
sia u o r g a n i z a c ió n c r is t i a n a p u e d e n s e r c o o r d in a d o s d e ta l m a n e r a q u e io s d e
b e re s v r e s p o n s a b ilid a d e s n o s e a n p a s a d o s p o r a lto , n i io s e s f u e r z o s d e l m in is
te rio s e a n d u p lic a d o s .
L a id e a d e u s a r d e s c r ip c i o n e s d e ta r e a s p a r a lo s v o lu n t a r i o s m e H a m o la
a te n c ió n c o m o r e s u lt a d o d e t r a b a ja r p o r p r i m e r a v e z e n u n a ju n t a d e e d u
c a c ió n c r is tia n a . P o r a ñ o s e s t a ju n t a d e e d u c a c ió n c r is t i a n a h a b ía d e s a r r o lla d o
y m a n te n i d o d e s c r ip c i o n e s d e ta r e a s q u e c o o r d in a b a n io s v a n o s m in is t e r io s
e d u c a tiv o s d e la ig le s ia . L a d e s c r ip c i ó n d e t a r e a s p a r a io s v o lú n t a n o s e n e l m i
n is te r io d e fi n ía lo q u e s e e s p e r a b a d e e llo s v q u é a p o y o p o d í a n e s p e r a r d e la
ig le s ia a c a m b io . C a d a u n a d e la s p e r s o n a s e n e l e q u ip o m in is t e r ia l t a m b ié n
s a b ía a q u ié n d e b ía d a r in f o r m e s s o b r e s u p r o g r e s o , q u ié n le in f o r m a b a a é l y
q u é d p e s d e r e c u r s o s e s t a b a n d i s p o n ib le s p a r a e l c u m p lim ie n t o d e l t r a b a jo ;
ro d a s la s c a r a c t e r í s t ic a s d e u n a b u e n a d e s c r ip c i ó n d e t a r e a s 16 . T e n e r e s t a s
d e s c r ip c io n e s d e t a r e a s f u e u n b u e n p r o y e c t o p a r a la ig le s ia , p e r o h a b ía a lg o
q u e fa lta b a .
M u y p r o n t o d e s p u é s d e h a b e r c o m e n z a d o m is s e r v ic i o s e n la ju n t a , d e s
c u b rí q u e la m o r a l d e m u c h o s d e n u e s t r o s o b r e r o s v o lu n t a r i o s e r a b a ja . C u a n
d o le s p r e g u n t é a c e r c a d e s u s m in is t e r io s , m u c h o s d e e s t o s o b r e r o s v o l u n t a
rio s y a y u d a n te s s e n t ía n q u e e s t a b a n d e s e m p e ñ a n d o o t r a t a r e a a p a r t e d e s u
e m p le o r e g u la r . L a a c t it u d p a r e c ía c o n t r a r ia a s e r v ir a D i o s c o n a le g r í a c o m o
e x h o rta , e l s a lm is t a q u e d e b e m o s h a c e r ( S a l. 1 0 0 :2 ) . D e c id í in t e n t a r u n c a m b io
en . la n o m e n c la t u r a d e d e s c r ip c i ó n d e t a r e a s a d e s c r ip c i ó n d e s e r v ic i o s . A la
c a b e z a d e c a d a d e s c r ip c i ó n d e s e r v ic i o in c lu í c ita s d e la s E s c r i t u r a s q u e s u b r a
y a b a n e l h e c h o d e q u e e l t r a b a jo v o lu n t a r lo e s u n a c to d e s e r v ic i o p a r a C r is t o .
E s te s e n c illo c a m b io e n la n o m e n c la t u r a h i z o a lg o m a r a v illo s o p a r a n u e s t r o s
m in is te r io s . N u e s t r a ju n t a c o m e n z ó a e n fo c a r s e e n la s p e r s o n a s v n o e n lo s
p r o g r a m a s , y n u e s t r o s v o lu n t a r i o s e x p r e s a r o n s u a p r e c io p o r n u e s t r o s e s f u e r
z a s. E l r e s u lt a d o f in a l f u e u n a m e jo r í a e n e l d e s e m p e ñ o d e n u e s t r o s v o l u n t a -
n o s Y« n a u m e n t o e n e l é x i t o d e n u e s t r o s e s f u e r z o s d e r e c lu t a m ie n t o y r e t e n
c ió n . t d m a t e r ia l d e la d e s c r ip c i ó n o r i g in a l d e t a r e a s a p a r e c ía t o d a v í a e a c a d a
198 TERCERA---
PARTE: ORGANIZAOS,
----- ■
■ --
d e s c r ip c i ó n d e s e r v ic i o , p e r o la a c t it u d f u n d a m e n t a l p o r t e n e r la d e s c r ip c ió n
h a b ía c a m b ia d o .
Revisión de las descripciones de tareas y de sen/icios ..

L a s d e s c r ip c i o n e s d e t a r e a s y d e s e r v ic i o s a m e n u d o s o n c r e a d a s c u a n d o
u n n u e v o p u e s t o e s a g r e g a d o p a r a a p o y a r a l e q u ip o m in is t e r ia l. P e r o e s m á s
f r e c u e n t e q u e la s ig le s ia s c r e e n d e s c r ip c i o n e s d e ta r e a s y d e s e r v ic i o s p a r a ío s
p u e s t o s c o n t r a t a d o s p o r lo s p a t r o n e s p a r a e i p e r s o n a l v o lu n t a r i o q u e y a ^
e n c u e n t r a t r a b a ja n d o .
R e a lm e n t e n o h a y u n t ie m p o id e a l p a r a c r e a r u n a d e s c r ip c i ó n d e ta r e a s o
d e s e r v ic i o s , e x c e p t o h a c e r lo ta n p r o n t o c o m o s e a p o s ib le e n e l m o m e n t o en
q u e s e h a c e e v id e n t e q u e f a lt a u n a d e s c r ip c i ó n p a r a u n p u e s t o d e e m p le a d o o
u n r o l d e s e r v ic i o v o lu n t a r i o ; P o r e je m p lo , e n s it u a c i o n e s c u a n d o u n p u e s to d e
t r a b a jo o d e s e r v ic i o e s c o m p le t a m e n t e n u e v o , p u e d e c r e a r s e u n a d e s c r ip c ió n
d e t a r e a s p a r t ie n d o d e c e r o , s in e l b a g a je d e e x p e c t a t iv a s a c u m u la d a s . S in
e m b a r g o , la f a lt a d e e x p e r ie n c ia o p e r a c io n a l c o n e i p u e s t o p u e d e r e s u lt a r e n
u n a d e s c r ip c i ó n m a y o r m e n t e t e ó r ic a a u n s i h a s id o d i s e ñ a d a a lr e d e d o r d e e x
p e r i e n c ia s p r e v i a s e n p u e s t o s s im ila r e s . E n la s s it u a c i o n e s e n la s q u e u n p u e s
t o h a e x i s t i d o p o r a lg ú n d e m p o p e r o le f a lt a u n a d e s c r ip c i ó n d e s e r v ic i o , «
m á s p r o b a b le q u e la . e x i s t e n c i a d e e x p e r ie n c ia o p e r a c io n a l c o n e l p u e s to re
s u lt e e n u n a d e s c n p c i ó n q u e r e f le ja p e r f e c t a m e n t e lo s r o le s y la s r e s p o n s a b i
lid a d e s . N o o b s t a n t e , la e la b o r a c ió n d e u n a d e s c r ip c i ó n d e t a r e a s o s e r v id o s
p a r a u n p u e s t o “ e n ju e g o ” c o n lle v a e i p e li g r o d e c r e a r u n a d e s c r ip c i ó n q u e
p u d ie r a s e r m a y o r m e n t e r e a c t iv a a la s e x p e r ie n c ia s n e g a t i v a s c o n e i p e rs o n a l
e n e i p u e s t o .
N o im p o r t a c u á n d o s e c r e e u n a d e s c n p c i ó n d e ta r e a s o d e s e r v ic i o s , es
e s e n c ia l p i e la a e s c r ip c i ó n r e f le je c o n p r e c is ió n io s d e b e r e s y r e s p o n s a b ili
d a d e s p n m o r d i a i e s r e la c io n a d o s c o n r¿ p u e s t o . L a d e s c r ip c i ó n t a m b ié n d e b e
in c lu ir ia ü e x ib i a c a c d e n c c r p o r a r í a a lo s t a le n t o s y a p t it u d e s e s p e c íf ic o s d e
¿ a p e r s o n a q u e e s t á J e n a n c c e i p u e s to - , P o r m e c i ó d e e d if ic a r r le x ib iii a a a en
ia d e s c n p c i ó n a e t a r e a s o d e s e r v ic i o s , ta s n e c e s id a d e s d e la o rg a n iz a c ió n
p u e d e n s e r a d a p t a d a s a tr a v é s a e u n a lis t a d e d e b e r e s y r e s p o n s a b ilid a d e s p r i
m o r d ia le s . ? ¡a s h a b ili d a d e s a d ic i o n a le s e in t e r e s e s c a íd o s a l p u e s t o p o r tí
e m p le a d o o y o iu n t a n o p u e d e n t a m b ié n s e r a c o m o d a d o s - 8 . L o s d e b e r e s v re s
p o n s a b ilid a d e s p r i m o r d i a le s r e la c io n a d o s c o n e l p u e s t o n o n e c e s a r ia m e n t e
c a m b ia r ía n r a r a :o a a s p e r s o n a s q u e J e n a n £ i p u e s t o , c e r o i c o m o c a r .o s ta -
p e r s o n i .
_ r a n e e o c u r r e u n a v a c a n t e e n m p u e s t o m in is t e r ia l, n t o r r e s o o n c i e n t e
d e s c n p r . c n l e ta r e a s c l e s e r v id o s á e b e s e r e v a lu a d a v r e v i s a d a 17 h a s revi
s io n e s r e m a s a .a s ie s c n o c io n e s d e ta r e a s ..: d e s e r v io : o l e o e n m c iu ir to n -
preparación de descripciones de tareas 199
¡¿bacíoG-es d e l p e r s o n a l q u e s e e n c u e n t r a a l m is m o n i v e l d e í p u e s t o q u e e s t á
s ie n d o a c r a a li z a a o , a s í c o m o d e p e r s o n a s q u e t r a b a ja n in m e d ia t a m e n t e p o r
âxn¿ J P o r d e b a jo d e l p u e s t o 20. C u a n d o s e a p o s ib le , d e b e p r o c u r a r s e la c o n
" ¿ b ü c ió n 'p o r p a r t e d e la p e r s o n a “q u e d e j a e l p u e s t o 7 s e t o m a r á e n c o n s id e -
ía c iÓ Q c o m o a p r o p ia d a .
D e s p u é s d e q u e u n p u e s t o h a s id o o c u p a d o p o r a p r o x i m a d a m e n t e s e is
^ e s e s a u n a ñ o , la d e s c r ip c i ó n d e t a r e a s o d e s e r v ic i o s d e b e s e r r e v is a d a y
co d ificad a p a r a a d a p t a r lo s d o n e s y c o n t r ib u c i o n e s a d ic i o n a le s q u e e l e m p le a -
jo o 1v o l u n t a r i o h a t r a íd o a l p u e s t o 2 1. L u e g o la d e s c r ip c i ó n d e b e s e r a c t u a li z a
b a a n u a lm e n te p a r a a s e g u r a r q u e la s n e c e s id a d e s d e l a o r g a n i z a c ió n e s t á n s ie n
d o s a tis fe c h a s , y q u e la s c a p a c id a d e s d e l e m p le a d o o v o lu n t a r i o e s t á n s ie n d o
a p r o p ia d a s d e ta l m a n e r a q u e e l p u e s t o s ig u e s ie n d o d e s a f ia n t e y r e c o m p e n
s a n te 22. L a s c o n s e c u e n c i a s f in a le s d e e s t e e s f u e r z o a d ic i o n a l s e r á n u n m e jo r
d e s e m p e ñ o p a r a la o r g a n i z a c ió n y m a y o r s a t i s fa c c i ó n e n ia s t a r e a s o s e r v ic i o s
o a ra lo s e m p le a d o s o v o lú n t a n o s 23.
Y a q u e ia s d e s c n p c i o n e s d e t a r e a y d e s e r v ic i o n o s o n d o c u m e n t o s e s t á t i
c o s v c a m b ia r á n a t r a v é s d e l t ie m p o y e l p e r s o n a l, e s t o s n o d e b e n s e r h e c h o s
sane á e la d o c u m e n t a c ió n o fi c ia l d e ia o r g a n i z a c ió n . C u a lq u ie r c a m b io q u e s e
h a g a a l t ít u lo d e l tr a b a jo , a lo s d e b e r e s y r e s p o n s a b ilid a d e s v / o a la s c a li f ic a
c io n e s p a r a e l p u e s t o p u e d e r e q u e r a u n a e n m i e n d a a .a c o n s t it u c ió n o a io s
e s ta tu to s 24. L a s d e s c r ip c i o n e s d e t r a b a jo o d e s e r v ic i o d e b e n s e r a r c h iv a d a s e n
ia o f i c i n a p r i n c ip a l o e n ia o fi c in a d e l p e r s o n a l d e 1a o r g a n i z a c ió n a la q u e s e
te n g a f á c il a c c e s o p a r a s u d i s t r ib u c ió n o m o d if ic a c ió n .
Ingredientes de una descriDción de tareas o je servicios

A u n q u e e l c o n t e n id o d e u n a d e s c n p c i ó n d e t a r e a s o d e s e r v ic i o s v a n a r á
d e a c u e r d o c o n la s n e c e s id a d e s d e la o r g a n i z a c ió n , n a y e le m e n t o s esen ciales
iu e d e b e n a p a r e c e r e n c u a lq u i e r d e s c r ip c i ó n . P o r e je m o lc , u n a d e s c n p c i ó n d e
ta re a s o d e s e r v ic i o s d e b e in c lu ir n o s ó lo ic q u e la o r g a n i z a c ió n e s p e r a d e í e m -
o le a d o o v o lu n t a r i o , s in o t a m b ié n Ic- q u e e llo s e s p e r a n e n c u a n t o a a o o v o p o r
parte a e ia o r g a n i z a c ió n ^ .
E s im p o r t a n t e q u e ia r e d a c c i ó n d e ia s e x p e c t a t iv a s d e í t r a b a jo o s e r v ic i o
fia s s u b s i g u ie n te s m e d i d a s d e a p o y o s e a n e x p r e s a d a s t a n c o n c r e t a m e n t e c o m o
s e a p o s ib le .
L a r e d a c c i ó n c o n c r e t a a y u d a r á a d i s m i n u i r io s m a le n t e n d id o s o - p r e s u
p o s ic io n e s f a ls a s a c e r c a d e I e s d e b e r e s y r e s p o n s a o ia c a c e s . L n a r e d a c c i ó n
ib s tr a c ta i t e ó r ic a d e ja lo s d e b e r e s v r e s c o n s a c m c a c e t a e m a s ia c o a c ie r t o s
ta r a m a la s in t e r p r e t a c io n e s .
L a F ig u r a 1 0 . 1 e s u n e i e m p io l e d e s c r ip c i ó n d e s e r v ic i o s q u e r ú e c r e a d a
-a ra e i o u e s t o v o lu n t a d o d e d i r e c t o r d e m in is t e r io s e d u c a t iv o s e n u n a ig le s ia
.o c a l. L a t ie s c m a c i ó n d e s e r v ic i o s c o n t i e n e lo s s ig u ie n t e s e le m e n t o s o á s ic o s
20G TERCERA PARTE: OR GAN ¡ZAC
a u e d s c e n s e t p a r t e d e c u a lq u i e r d e s c r ip c i ó n de t a r e a s o d e s e r v ic i o s .
• n t u io o iic i a í d e i p u e s t o ,
• p r o p o s it o d e l p u e s t o .
• c a li f ic a c io n e s d e l p u e s t o ,
• r e la c io n e s d e t r a b a jo o d e s e r v ic i o ,
• d e b e r e s g e n e r a le s ( á r e a s p r i m o r d i a le s d e s e r v ic i o ) ,
• expectativas y provisiones para el puesto, y
• a r e a s p e r s o n a li z a d a s d e t r a b a jo o d e s e r v ic i o .
F lq u rs 10,1
je s c rlo c ió n de S ervicie - D irecto r de M iniste rios E ducativos
^ lü d c ¡o q u e h a g á is , n a c e d lo a e b u e n á n im o c o m o p a ra e¡ S e ñ o r y n o p a ra io s n o m o re s ,
s a b ie n d o q u e d e i S e ñ o r r e c ib ir é is is re c o m p e n s e d e ¡a h e re n c ia . ¡A C ris to e: S e ñ o r s e r /is ! ¡
(C o l. 3 :2 3 , 2 4 ) !
il
v to d o ic q u e h a g á is , s e s a e p a ia o r a o a e n e c n o . h s c e a ic lo c o e n n o m b r e d e i S e ñ o r je s ú s . :
a s n d e g ra c ia s s D io s P a d re p o r m e d io d e é i. \
(C oi. 3 :1 7 ) \
i
itu io de s e rv ic io : Direcior de Ministerios Educativos (DME; j
Proposite de! m in iste rio : E: director de ministerios educativos es responsable ae supervisar la administración.:
ei desarrolle y ¡a evaluación de iodos ics ministerios eaucativcs ae la iglesia. i
C alificacio n es para si se rv ic io : Ei DME aebe prooar aueîene aptiiüdes para la enseñanza y el ¡iderazgc. lss j
aDtituaes de maneje dei tiem po son esenciales, así como haDiiiaad para tratar con Is gente. í
Relaciones de servicio: Ei DME sirve baje la dirección del Pasior Asociado de los Minjsierios ae la Iglesia. E! ■
DME asiste a tooas '.as reuniones oet comité de educación cristiana y sirve como miembro ex oficio de! comité. ¡
Ei Coordinador de los jóvenes presenta informes a! DME y es supervisado por e! DME. Ei DME sirve como enlace i
con ¡a Junta de Diáconos. ¡
i Áreas primordiales de servicio: ¡_as responsabilidades de servicio serán en cu3iro áreas generales: aamims-j
i íración. educación, desarrolle v ministerio. '
I ' '
j A d m in is tra c ió n : diseñar y mantener el ministerio educativo total dentro ae ¡a declaración-de la misión, las metas
!I
l y las directrices presupuestarias de la igiesia. Esto incíuiré reciuíar personal calificado; desarrollar y acap- ' ;
i tar ics programas de educación cristiana cara satisfacer las necesidades de is congregación y cumplir con |
f los objetivos eaucativcs; proveer e! currícuic requerido, los recursos y medios educativos, y monitoreary j j
reportar ¡os gastos y progresos en ias relaciones apropiadas de servicio. | ,
E d u c a c ió n : entrenar y equipar a las personas para un servicio eficaz para Cristo. Esto incluirá diseñar objetivos
y metas claramente declaraacs que sean compatibies cor: la declaración de misión de la iciesis; Desarro
llar, comunicar y modeiar una filosofía bíblica de enseñanza y aprendizaje en ia igiesia y en ef hogar; entre
nar al liderazgo y evaiuar y administrar la selección del currícuío y utilización de los recursos.
D e s a rro llo : planificar y dirigir ia expansión dei programa educativo totai. Esio ínciuirá iniciar y mantener los esfuer- |
zos de alcance en conjunción con oíros ministerios de la igiesia; medir y evaiuar e! crecimiento; planificar i
metas del ministerio a corto Dlazo y a largo alcance. !
M in is te rio : modelar e impiememar un compañerism o oastoral y dedicado que supla y complemente e! ministerio .
de! personal pastoral. Esto incíuirá e! cuidado y ia satisfacción de las necesidades del persona que sirve ,
con ei DME; exhortar, aconsejar, fortaiecer'y aientar al iiaerazgo; crear m aneras de construir un compañeris- \
t í o solicito; guiar a los individuos a identificar y maxim izar sus dones esoirituaies y habilidades daaas por I |
Dios en maneras que ¡os caDaclien para servir ai Señor eficazmente. J¡
E xp e cta tivas de s e rvicie : Se espera que ei DME reciute y delegue responsabilidades según sea necesario en '■
vez de vérsele llevar a cabc ei ministerio de educación por sí mismo(a). Ei DME debe ser reconocido como un1 ■
comcañerc siervo ae Jesucristo y m inistro dei evangelio, siendo responsable de rendir cuentas a Dios por is ¡ '
preparación ae descripciones de tareas 201
r^^jîcn espiritual Q6 la congregación os la misma manera Que s ! persona! pastoral es responscPíe. Cetros i
i: 0^Sromeíros
r~‘ de senecio incluyen: ;
' 5 S espera que la cuera ce tracajc sea es aproxlm acameme accs horas por semana, que inriu ye ei tiem po
oe preparación y pariicioación en los ministerios así domingo por ¡a mañana, ei domingo per !a tarde y el miér-
c 0 ¡ p s por la rarde como sea necesario para cumpiir ios deoeres oes puesto.
s se aiienta al DME a participar en las oportunidades locales para ei crecimiento profesional y que se le perrf:>-
ia g«¡stir a una conferencia importante al año presupuesiac-a por la igiesia.
t ge provéerá ai DME de un presupuesto apropiado para cubrir ¡os gastos aprobados por la Junta relaciona
o s cen los ministerios educativos de la iglesia.
j ( ispeas ae servicio personalizado- Se aiiema ai DME a destinar tas nac.Haaáes y aones aue Dios le he ;a c o al '
^■rr.piir^íenío de su o u e síc de sep /icic . Las are s s e s p e c ífic a s de s e rv ic io sujeta s s cam bio in d u y e n (la s e s p e c íñ - |
■’ss acsracer. en !a sig u ie n te lisiad I
| Fecha de revisión
Título oíicioi del puesio

E l tít u lo d e u n p u e s t o e s m á s im p o r t a n t e d e lo q u e u n o g e n e r a lm e n t e p e n
s a ría . E i tít u lo d e u n p u e s t o d e t r a b a jo o d e s e r v ic i o c o m u n i c a : ( 1 ) e l n i v e l d e l
Duesto e n la o r g a n i z a c ió n : ( 2 ) e l n i v e l d e p o d e r y a u t o r i d a d q u e p u e d e n s e r e je r
c id o s p o r la p e r s o n a e n e l p u e s t o : y ( 3 ) la c a p a c id a d p e r c ib i d a d e la p e r s o n a q u e
e s ta rá lle n a n d o e l p u e s to .
E i t ír a lo d e u n p u e s t o p u e d e t a m b ié n t e n e r u n g r a n im p a c t o e n la m o r a l
d e lo s e m p le a d o s o v o lu n t a r i o s a s í c o m o e n la m o r a l d e o t r o s q u e t r a b a ja n o
s ir v e n a l la d o d e é l o e lla . N o h a y n a d a m á s d e s a le n t a d o r o v e r g o n z o s o p a r a
s e e m p le a d o o v o lu n t a r i o q u e s e r id e n t i f ic a d o c o n u n t ít u lo e q u iv o c a d o e n
fo r m a im p r e s a o q u e s e d i r ija n a é l c o n u n t ír a lo e q u iv o c a d o e n u n a r e u n ió n
p ú b lic a . “ C a d a u n o d e io s t é r m i n o s c o m o ‘ d i r e c t o r ’ , ‘' m i n is tr o ', ‘c o o r d i n a d o r ’,
o ‘f a c ilit a d o r ’ c o m u n i c a a lO
g o d i f e r e n t e ” 2 6 . P o r e je m p l o ,- u n
x
m in is t r o u s u a k n e n t e
rie n e m a y o r p r e p a r a c ió n q u e u n d i r e c t o r . S i e l p a s t o r p r e s e n t a a l m in is t r o d e
jó v e n e s c o m o d i r e c t o r d e jó v e n e s , la p e r s o n a e n e s e p u e s t o p u e d e s e n t ir s e m e
n o s p r e c ia d a , ¡y c o n t o d a r a z ó n ! U n t ít u lo m a l u s a d o p u e d e o c u r r ir in a d v e r t id a
m e n t e , p e r o p u e d e - c o m u n ic a r - a n a f a lt a d e r e s p e t o p a r a e l e m p le a d o o v o l u n t a
rio . U n t ír a lo m a l u s a d o d e u n p u e s t o p u e d e t a m b ié n c o m u n i c a r q u e e l r o l d e l
tra b a -jo o s e r v ic i o n o e s e s e n c ia l p a r a la o r g a n i z a c ió n c o m o lo in d ic a r ía e l t ít u
lo o fi c ia l. P o r lo t a n t o , lo s t ít u lo s d e t r a b a jo y d e s e r v ic i o n o d e b e n s e r t r a t a
d o s c o n lig e r e z a y d e b e n s e r u s a d o s c o r r e c t a m e n t e , t a n t o e n f o r m a ii n .p r e s a
c o m o e n la s r e f e r e n c ia s v e r b a le s a l e m p le a d o o v o lu n t a r i o . ¡N u n c a h a y q u e
s u b e s tim a r e i p o d e r d e u n t ít u lo !27.
202 TER C ER A PAR i E: O R G AN IZA CIÓN
E s im p o r t a n t e m a n t e n e r d e s c r ip t i v o s lo s t ít u lo s d e lo s p u e s t o s , p e r o 10
m á s c o r t o s q u e s e a p o s ib le . H a y m a v o r e s p r o b a b ilid a d e s d e q u e u n t ít u lo c o tt0
s e a r e c o r d a d o y u s a d o m á s correctamente q u e u n o la r g o y c o m p lic a d o . E n ^
p u n t o e n m i p r o p i o m in is t e r io m i tir u lo e s ta b a c o m p u e s t o d e d i e c is i e te p a la b r a ^ '
¡C a s i n e c e s it a b a u n a s e g u n d a t a r je t a d e p r e s e n t a c ió n s ó lo p a r a in c lu ir e l tít u lo d e
m i p u e s t o ! Aunque el t í t u lo d e s c r ib ía m i r o í d e n t r o d e la o r g a n i z a c ió n , raramente
e r a u s a d o c o m p le t o c o r r e c t a m e n t e p o r m is ig u a le s ; a lg u n a s v e c e s n i y o m is r a 0
p o d í a r e c o r d a r lo . A u n q u e lo s tít u lo s la r g o s n o s o n p o c o c o m u n e s e n la comu
nidad a c a d é m ic a , c u a n to - m á s g r a n d e s la s ig le s ia s o la s o r g a n i z a c io n e s c r is tia n a s
e s t á n lle g a n d o a s e r , m á s la r g o s s o n io s t ít u lo s d e tr a b a jo y d e servicio para d is
t in g u i r lo s n i v e le s d e lo s p u e s t o s d e t r a b a jo y d e s e r v ic i o . S i n e m b a r g o , e s to s á t a
lo s m á s la r g o s c o n lle v a n la r e s p o n s a b ilid a d d e u s a r lo s a d e c u a d a m e n t e p a r a q u e
l o s e m p le a d o s y v o lú n t a n o s n o s e a n a v e r g o n z a d o s o in s u lta d o s .
Propósito de! puesto

U n a d e c la r a c ió n d e l p r o p ó s it o d e u n p u e s t o es o t r o in g r e d i e n t e e s e n c ia l
d e u n a d e s c r ip c i ó n d e t r a b a jo o d e s e r v ic i o . L a s e c c i ó n d e l p r o p ó s it o p r e s e n
t a e l r o í y la r e s p o n s a b ilid a d d e l p u e s t o y s u s f u n c io n e s d e n t r o d e l a o rg a n i
z a c ió n . Escrito e n t o r m a d e u f la d e c la r a c ió n c o r t a , la s e c c i ó n d e l p r o p ó s it o e n
e s e n c ia ic e n t in c a lo s o b je t iv o s , c a r e a s y m e r a s m a s a m p lia s q u e e l p u e s t o c e n e
l a in t e n c ió n d e a b a r c a r 28. T o d o lo d e m á s c o n t e n id o e n u n a d e s c r ip c i ó n d e s e r
v ic i o fluye d e e s t a d e c la r a c ió n d e p r o p ó s it o .
Calificaciones des puesto

U n a lis t a d e la s c a li n c a c io n e s e s e n c ia le s r a c u e r id a s v .-'o d e s e a d a s e n la
p e r s o n a q u e lle n a r á e l p u e s t o e s o t r o de io s a g r e d ie n t e s e s e n c ia le s d e u n a
d e s c r ip c i ó n d e ta r e a s o d e s e r v id o s . L a s c a li f ic a c io n e s c o m u n e s q u e s e r á n
d e s c r it a s m c lu v e n p e r o n o e s tá n lim ita d a s a la c a n tid a d v r ib o s d e e x p e n e n c ia
p r e v i a n e c e s a r ia p a r a e l p u e s t o 3 c u e s t o s r e la c io n a d o s , v u n a lis t a de las a c ti
t u d e s n e c e s a r ia s r a r a e ! d e s e m p e ñ e d e io s d e b e r e s -- r e s p o n s a b ilid a d e s 3 .
D e p e n d ie n d o u e i tr a o a io p d e i r o í a e s e r v ic i o , e s c e s iD ie q u e s e n a g a n e c e s a r ia
la id e n t i f ic a c ió n d e c a li f ic a c io n e s a d ic i o n a le s , t a le s c c m o : ( I ) tr a s f o n d o e d u c a
t iv o ; (2) e n t r e n a m ie n t o y / o certificación r e l a c i o n a d o s con e i p u e s t o : (2' c u a li
d a d e s p e r s o n a le s d e c a r á c t e r v a p t it u d e s in te r ~ e r s o n a i.e s : '4 ' in d ic a d o r e s d e í

n i v e l a e m a d u r e z e s o in t u a l3“ .
L a s c a iin c a c i o n e s p a r a t i c u e s t o d e b e r á n s e r r r im e r o o rg a n iz a d a s t o n la s
Tíaenciates :'¡ct¡er:dús. ~ l u e g o m a le s q u ie r a o e r a ; :nát.í¿:c,o- .¡eseaáus d s ta .a a s d e s
p u é s a e e lla s . C u a n d o la s c a n f ic a c io r ie s ? o n o r g a m z s c a s d e e s ta m a n e r a , a s
e s e n c ia le s y - o ;a s n o n e g o c i a b le s nc s o n o a s a a a s ñ o r a n o ? e c d ic s a d a s c o r o tr a s
a u a d d a ü e s a t r a c ti v a s a u e u n a p e r s o n a c u e d e t r a e r a i r o i d e tr a c a l o :■ ;e r v ;c ic .
A r r e s t a r .a s c a iii ic a c io n e s d e la s c r e d e n c i a le s r e q u e r id a s a la s c r e d e n c ia le s
. preQarac¡ón de descripciones de tareas 203
¿ e S S a d a s a y u d a a lo s r e c lu t a d o r e s a I d e n t i fi c a r a l p e r s o n a l a d e c u a d o - p a r a lle n a r
¿1 p u e s t o , y a le r t a a lo s s o lic it a n t e s y v o lu n t a r i o s a l v e r d a d e r o n i v e l d e c o m p e
te n c ia n e c e s a r io p a r a s e r r ó e n e l p u e s t o .
Relaciones
C u a n d o la s r e la c io n e s d e t r a b a jo o d e s e r v ic i o s o n id e n t i f ic a d a s e n u n a
descripción d e t a r e a s o d e s e r v ic i o s , el e m p le a d o o v o lu n t a r i o e n t e n d e r á " la
p a n e r a e n q u e e l p u e s t o e n c a ja e n la e s t r u c t u r a d e la o r g a n i z a c ió n ; a n t e q u ié n
e s r e s p o n s a b le e l in d iv i d u o , y d e q u ié n e s r e s p o n s a b le e l in d iv i d u o ” 3 1. L a s r e la
c io n e s q u e n e c e s it a n s e r id e n t i f ic a d a s in c lu y e n : ( 1 ) la c a d e n a d e m a n d o ; ( 2 ) la s
lín e a s d e a u t o r i d a d ; ( 3 ) la p a r t ic i p a c ió n d e l c o a i it é . Al id e n t i f ic a r e s t a s r e la
c io n e s , io s e m p le a d o s y v o lu n t a r i o s s a b r á n c u á l e s e l p e r s o n a l a d e c u a d o a l q u e
d e b e n c o n t a c t a r y c o n e l q u e d e b e n c o n e c t a r s e p a r a a p r o b a c i o n e s , p e r m i s o s y
a s ig n a c ió n d e lo s r e c u r s o s .
L a c a d e n a d e m a n d o id e n t i f ic a q u ié n e s la a u t o r i d a d s o b r e e l p u e s t o , y a
quién e s e l e m p le a d o o v o lu n t a r i o a q u ie n e s t a r á s u p e r v is a n d o . L a id e n t i f i
c a c ió n d e lín e a s d e a u t o r i d a d s e e x t i e n d e s o b r e e s t a c a d e n a d e m a n d o a l
e s ta b le c e r y / o a c la r a r lo s lím ite s d e t o m a d e d e c is io n e s r e la c io n a d a s c o n e l
p u e s to . C u a le s q u ie r a q u e s e a n la s r e la c io n e s d e t r a b a jo o d e s e r v ic i o e n e l c o n
te x to d e la e s t r u c t u r a je r á r q u ic a d e la o r g a n i z a c ió n , e s v it a l q u e “ a a a n a p e r
s o n a s e le h a a s i g n a d o la r e s p o n s a b ilid a d d e c i e r t a a c c ió n , t a m b ié n s e le p e r
m ita e l g r a d o c o r r e s p o n d i e n t e d e a u t o n d a d p a r a lle v a r la a c a b o . S i a m b a s n o
s o n c o n c e d id a s e n p r o p o r c io n e s ig u a le s , e l e m p le a d o e s t á d e s u ñ a d o a i f r a c a -
s o
»32.
L a s r e s p o n s a b ilid a d e s d e la ju n t a o c o m it é s o n r e la c io n e s ¿ d i c io n a le s d e
tr a b a jo o d e s e r v ic i o q u e n e c e s it a n s e r id e n t i f ic a d a s e n u n a d e s c r ip c i ó n d e t a
re a s o d e s e r v ic i o s . U n e m p le a d o o v o lu n t a r i o n e c e s it a r á s a b e r c u á le s son lo s
g r u p o s d e r o m a d e d e c is io n e s a lo s q u e n e c e s it a r á a s i s t ir y / o d a r in f o r m e s . E l
ro l o n i v e l d e p a r t ic i p a c ió n e s p e r a d o e n e s to s g r u p o s q u e t o m a n la s d e c is io n e s
a m b ié n n e c e s it a s e r in d ic a d o ;p . e i : o b s e r v a d o r , p r e s i d e n t e , m ie m b r o ^ o t a n t e ,
m e m o r o e x o fi c io , e tc / / .
Deberes generales ■
A d e m á s d e l tít u lo d e u n p u e s t o , 'a n a lis t a d e d e b e r e s g e n e r a le s v e s p e c í
fic o s e s p r o b a b le m e n t e e l p r i m e r e le m e n t o q u e v ie n e a la m e n t e d e u n a p e r
s o n a c u a n d o s e m e n c io n a u n a d e s c r ip c i ó n d e ta r e a s o d e s e r v ic i o s . L o s
a e o e r e s y r e s c o n s a c ilia a c .e s v a n a n e n t r e u n c u e s t o ~ o t r o , ~ a u n e n t r e u n a p e r
s o n a . - c t r a e n e i m is m o o u e s t o . L n g e n e r u . u n a a e s c r io c ic n a e t a r e a s o l e s e r
i a o s a e o e m c iu ir d o s n i v e le s l e a e o e r e s : L ic r m d a á e s generales v r e s p o n
s a b ilid a d e s q u e s e e s o e r a q u e c u a lq u i e r p e r s o n a e n e i p u e s t o d e s e m c -e n e ; J
a c tiv id a d e s - r e s p o n s a b ilid a d e s personalizadas q u e s o n ú n ic a s a ¡a p e r s o n a q u e
a c t u a lm e n te o e s e m p e ñ a e i p u e s t o .
204 T tR C E K A PA k i O k v í A N íz ACIO h
E n la s e c c i ó n d e d e b e r e s g e n e r a le s d e u n a d e s c r ip c i ó n d e c a r e a s (á re a s
p r i m o r d i a le s d e s e r v ic i o e n 'u n a d e s c r ip c i ó n d e s e r v ic i o s ) , s o n i d e n t i f i c a d a s la s
a c t iv id a d e s n o n e g o c i a b le s q u e s e e s p e r a que c u a lq u i e r p e r s o n a e n d p u e s to
r e a li c e . E s t o s d e b e r e s y r e s p o n s a b ilid a d e s r e f le ja n e l p r o p ó s it o p r i m o r d i a l d e :
p u e s t o e n fa t iz a d o a n te s e n la d e s c r ip c i ó n , y s e e s p e r a q u e t r a b a je n e n c o n ju n
c i ó n c o n o t r o s p u e s t o s p a r a la f u n c ió n e f ic ie n t e v e fic a z , d e la ig le s ia u o rg a n i
z a c ió n c r is ti a n a . D a d o q u e e l p e r s o n a l q u e lle n a e l p u e s t o c a m b ia c o n e l d e rn -
p o , o p u e s t o s d u p lic a d o s s o n c r e a d o s e n e l m is m o n i v e l (p . e j.: t e n e r m á s d e
u n líd e r d e io s jó v e n e s ) , e s p o s ib le q u e s e a n e c e s a r io a c t u a li z a r e s t o s d e b e r e s
g e n e r a le s , p e r o u s u a im e n t e n o s e h a c e n c a m b io s d r á s t ic o s e n la s e c c i ó n d e io s
d e b e r e s g e n e r a le s a m e n o s q u e e l p u e s t o e n s í m is m o c a m b ie .
Expectativas y provisiones para e! puesto

U n a d e s c r ip c i ó n d e t a r e a s o d e s e r v ic i o s d e b e in c lu ir a lg u n a in d ic a c ió n
d e la s a c t it u d e s o c o m p o r t a m ie n t o s e s e n c ia le s q u e s e e s p e r a n d e l e m p le a d o o
v o lu n t a r i o y lo q u e é l o e lla , a s u v e z , p u e d e e s p e r a r e n c u a n t o a l a p o y o ta n g i
b l e d e la ig le s ia u o r g a n i z a c ió n c r is t i a n a 33. A lg u n a s e x p e c t a t iv a s c o m u n e s in
c lu y e n a c t it u d e s y c o m p o r t a m ie n t o s t a le s c o m o : ( 1 ) f id e li d a d a l c u m p lim ie n to
d e lo s d e b e r e s d e l p u e s t o ; ( 2 ) e s t a r d e a c u e r d o - e n a d h e r i r s e a la s n o r m a s b íb li
c a s y o r g a n i z a c io n a le s d e c o n d u c t a p e r s o n a l e in t e g r id a d e s p i r itu a l: ¡'3 ) m a n
t e n e r J a c o n f id e n c i a lid a d : (4 ,- m o s t r a r r e s p e t o p o r io s c o n s u m i d o r e s / m ie m
b r o s . lo s ig u a le s y lo s s u p e r io r e s , e tc . E s ta s e x p e c t a t iv a s n o s o n t a n t o ta re a s
c o m o p a r á m e t r o s d e n t r o d e lo s c u a le s lo s d e b e r e s v r e s p o n s a b ilid a d e s d e b e r á n
s e r c u m p lid o s .
C o n ju n t a m e n t e c o n la d e c la r a c ió n d e e x p e c t a t iv a s p a r a e l e m p le a d o o
v o lu n t a r i o , t a m b ié n d e b e n in d ic a r s e f o r m a s t a n g ib le s d e a p o y o p r o v is t a s por
la o r g a n i z a c ió n p a r a ayudar a la p e r s o n a e n e l r o l d e t r a b a jo o s e r v ic i o . Algunas
f o r m a s d e apoyo t a n g ib le q u e c o n f r e c u e n c i a n e c e s it a u n e m p le a d o o v o lu n
t a r io in c lu y e n p r o v is io n e s , t a le s c o m o a p o y o p r e s u p u e s t a r io , u n a m b ie n t e po
sitivo y p r o d u c t iv o d e t r a b a jo , o p o r t u n i d a d e s e d u c a t iv a s y d e e n tr e n a m ie n t o ,
f o r m a s c la r a s y a b ie r t a s d e c o m u n i c a c ió n , e tc . E s t a s f o r m a s d e a p o y o d e b e r á n
s e r r e a li s t a s d e n t r o d e lo s r e c u r s o s d i s p o n ib le s a la ig le s ia u o r g a n i z a c ió n c r is
t ia n a . y d e b e r á h a c e r s e t o d o e s f u e r z o p a r a p r o v e e r la s . ¡E s im p o r t a n t e r e c o r d a r
q u e e l d e s e m p e ñ o y la r e t e n c ió n d e u n e m p le a d o - o v o lu n t a r i o e s tá r e la c io n a
d o a m e n u d o d i r e c t a m e n t e c o n la s provisiones h e c h a s e n a p o y o d e s u p u e s to !
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p r e p a r a c ió n ~s tisscnpciooos os laross 205
ra nentre p e r s o n a v p e r s o n a q u e d e s e m p e ñ a e l p u e s t o . L o s d e b e r e s v respon-
; üC - o e ^ e s o e c m c o s s o n . r e a lz a d o s o Q e s a .r r o i ls .c lo s c o m o n<'w ici a t&Iü.-
.e le ;
aonadas con ei vuesio q u e e l .m p ie a d o o v o lu n t a r i o sspednee tr a e . E s ta s a c n v i-

J íid e s r e a lz a d a s o d e s a r r o lla d a s a m p lía n e i v a i o r d e l p u e s t o p a r a la o r g a n i
z a c ió n , m ie n t r a s q u e e le v a n ia m o r a l y e l d e s e m p e ñ o d e l t r a b a jo o s e r v ic i o d e l
e m p le a d o o v o lu n t a r i o . C a d a v e z q u e u n a n u e v a p e r s o n a e s c o lo c a d a e n e l
p u e s to , ia s e c c i ó n d e d e b e r e s p e r s o n a li z a d o s d e b e s e r a c t u a li z a d a p a r a r e f le ja r
la s a p t it u d e s y / o in t e r e s e s s in g u la r e s d e la n u e v a p e r s o n a c o n t r a t a d a o d e l n u e
vo v o l u n t a r i o .
Conclusión
L a s d e s c r ip c i o n e s d e ta r e a s o d e s e r v ic i o s p u e d e n s e r h e r r a m ie n t a s in a
p r e c ia b le s p a r a la c o o r d in a c ió n d e lo s m in is t e r io s d e la ig le s ia o la s f u n c io n e s
á e u n a o r g a n i z a c ió n c r is ti a n a . P o r m e d i o d e e s ta s d e s c r ip c i o n e s , io s d e b e r e s y
r e s p o n s a b ilid a d e s p u e d e n s e r m a n e ja d o s c o n m a y o r f a c ilid a d a t r a v é s d e lo s
p u e s to s d e m a n e r a q u e t o d a s la s a c t iv id a d e s f u n c io n e n ju n t a s , s in o m i s io n e s ,
c o m p e te n c ia s o d u p lic a c ió n d e e s f u e r z o s . E l r e s u lt a d o f in a l s e r á e i a v a n c e g e
n e ra l d e la o r g a n i z a c ió n c o n m e n o s c o n f lic t o s , m á s c o o p e r a c i ó n , ü n m a y o r
s e n n d o d e t r a b a jo e n e q u ip o , y u n n i v e l m á s a lt o d e s a t i s fa c c i ó n p o r p a r t e d e l
e m p le a d o o v o lu n t a r i o .
p e n n ts
Capítulo 11
sesiones eficaces
.¿ A L G U I E N H A D I C H O q u e e n lo s c o m it é s s e p r e o c u p a n m á s p o r e la b o r a r
c u id a d o s a s a c ta s s in d a r s e c u e n t a d e q u e e s t á n p e r d ie n d o e l t ie m p o . C u a lq u ie r
p e rs o n a q u e h a y a s e r v id o a lg u n a v e z c o m o m ie m b r o d e u n c o m it é e n u n a ig le
s ia o o t r a o r g a n i z a c ió n c r is t i a n a s in d u d a e x c la m a r á u n s in c e r o “ a m é n ” a e s a
d e c la r a c ió n . D e d ic a m o s m u c h o t ie m p o a la s s e s io n e s , a s í q u e d e b e m o s
r e c o n o c e r n u e s t r a n e c e s id a d d e s e r m a y o r d o m o s e n c ie n t e s e n e ¿ u s o d e i t ie m
p o d e o tr a s p e r s o n a s .
Q u iz á s e r ía b u e n o p r i m e r o d e fi n ir lo q u e q u e r e m o s d e c ir c o n e l t é r m i n o
s e s ió n p a r a q u e e l l e c t o r p u e d a e n t e n d e r la d i r e c c ió n q u e e s t e c a p ít u lo t o m a r á
s o b re e s te t e m a . H a b la n d o e n t é r m i n o s g e n e r a le s , 'u n a s e s ió n e s la r e u n ió n d e
in d iv id u o s c o n u n p r o p ó s it o e s p e c íf ic o . E s t o in c lu y e ju n t a s y c o m it é s .
E n e s t e c a p ít u lo q u ie r o e m p e z a r p r i m e r a m e n t e p o r a f i r m a r la im p o r t a n c i a
d e la n a t u r a le z a s o c ia l d e la s s e s io n e s . D e a llí d i s c u t ir é lo s d i f e r e n t e s t ip o s d e
s e s io n e s q u e la m a y o r ía d e la s o r g a n i z a c io n e s lle v a n a c a b o d u r a n t e e l c u r s o n o r
m a l d e s u s o p e r a c io n e s . T e r c e r o , e x p lo r a r e m o s m a n e r a s p a r a f a c ilit a r u n a s e s ió n
e fic a z , y lu e g o id e n t i f ic a r e m o s a lg u n a s m a n e r a s p r á c t ic a s p a r a c o n v e r t i r la s e n
e x p e r ie n c ia s e x i to s a s p a r a t o d o s lo s in v o lu c r a d o s . F in a lm e n t e , a m e r o p r e s e n t a r
a lg u n a s d i r e c tr ic e s y u n a lis ta p r á c t ic a d e c o m p r o b a c ió n q u e u s t e d p u e d e u s a r
p a ra e v a lu a r la e f e c t iv id a d d e la s e s ió n q u e u s t e d d i r ig e o a la c u a l a s is t e .
Las sesiones como eventos sociales

L o s s o c ió lo g o s e s t a r ía n d e a c u e r d o e n q u e la m a y o r ía d e la s s e s io n e s o
r e u n io n e s p u e d e n s e r r e s u m i d a s c o m o e v e n t o s s o c ia le s , y a q u e s ie m p r e h a y
g e n te in v o lu c r a d a . P u e s t o q u e d e b e m o s r e c o n o c e r q u e n o t o d o s lo s e v e n t o s
s o c ia le s s o n p o s it iv o s , e s im p o r t a n t e lle g a r a c o n o c e r a la s p e r s o n a s y f o m e n
ta r la d i n á m i c a s o c ia l d e l g r u p o . U n líd e r p u e d e h a c e r e s t o h a b la n d o c o n lo s
p a r tic ip a n te s y a p r e n d ie n d o a c e r c a d e s u s p a s a t i e m p o s , h á b it o s d e le c t u r a ,
208 T E R C bR A PARTb: ORGANIZACIÓN
in t e r e s e s d e p o r t iv o s , v ia je s , a m i g o s y m ie m b r o s d e la fa m i li a . U n líd e r s a b io n c
p a s a p o r a ito la s r e a li d a d e s d e la s r e u n io n e s c o m o e v e n t o s s o c ia le s . N o to d o s
a s i s t e n a la s s e s io n e s p a r a ‘'q u e la s c o s a s s e h a g a n ” . M u c h o s v ie n e n p a r a d is fn 3
t a r d e i p r o c e s o y la s in t e r a c c io n e s s o c ia le s a s o c ia d a s c o n r e u n ir s e c o n o tr o s .
P a x a p r o m o v e r e s te r ip o d e a m b ie n te , u s t e d d e b e r á p la n e a r u n p e río d o
in f o r m a l p a r a c o n o c e r s e u n o s a o t r o s p a r a q u e la s p e r s o n a s s e s ie n ta n re la ja d a s
Q u iz á d u r a n t e ia p r i m e r a s e s ió n d e l g r u p o s e d e b e d a r la o p o r t u n i d a d a c a d a u n o
d e h a b la r a c e r c a d e s í m is m o , s u s in te r e s e s , y c u á l e s s u s e n t ir a c e r c a d e a lg ú n
't e m a im p o r t a n t e b a jo c o n s id e r a c i ó n . O t r a id e a s e r ía t e r m i n a r te m p r a n o la
p r i m e r a s e s ió n p a r a q u e la s p e r s o n a s p u e d a n p a s a r ju n t a s u n t ie m p o s o c ia l.
O t r o p la n t e a m ie n t o p o d r í a s e r p r o v e e r u n a a c t iv id a d p a r a in ic ia r u n a e fe .
c u s i ó n q u e p r o p o r c io n e in f o r m a c ió n a c e r c a d e í g r u p o . S e h a n e la b o r a d o
m u c h a s d i f e r e n t e s c la s e s d e p r e g u n t a s p o r lo s q u e e s t u d ia n d in á m i c a s d e
g r u p o , p e r o n o s e n e c e s it a n a d a p r o f u n d o o d e m a s ia d o c o n f id e n c i a l, s o lo a lg o
p a r a r o m p e r e l h i e lo y lo g r a r q u e la g e n t e s e s ie n t a c ó m o d a d e e s t a r r e u n id a .
Algunos e je m p lo s d e p r e g u n t a s q u e no son a m e n a z a n t e s p o d r í a n in c lu ir :
* ¿ D ó n d e v iv ía u s t e d e n t r e lo s n u e v e y d o c e a ñ o s d e e d a d ?
« ¿ Q u ié n e r a e l c e n t r o d e lo s a f e c t o s e n s u h o g a r ?
* ¿ Q u ié n h a h e c h o e l im p a c t o m á s s ig m n e a d v e e n s u v id a y p o r qué?
O t r a s u g e r e n c ia u t ü es p e d ir ai g r u p o q u e complete u n a hoja de p e r f i l
p e r s o n a l c o n d e c la r a c io n e s c o m o la s s ig u ie n t e s :
® M i c o m id a f a v o r it a e s ...
* L a s v a c a c i o n e s f a v o r it a s d e m i n i ñ e z f u e r o n ...
■' C t is n a c t e n g o P e r n e e u o r e m e g u s t a ...
» M i t ip o t a v o r it c n e p e lí c u la s e s ...
* Desones a e io s c u lt o s d e la iglesia d e o ic o la carne a ... •
3 E l a u ío ~ .c ''d i c e m is r u e ñ o s es.. i
A i c o m p a r a r u n o s c o n o t r o s ile e a m c s a s a b e r m a s e n c u a n t o a io s q u e |
r a n t e d e 1 a e d if ic a d o r , d e e q u ip o v e l d e s a r r o llo d e u n a m b ie n t e p r o p i c io p a ra \
e l s e r v ic i o . j
j u n t o c o n i a d i m e n s ió n s o d a ! o b v ia q u e e s ta s a c t iv id a d e s d e s a r r o lla n . ¡
t a m b ié n n u t r e n c i e r to g r a n o d e c o h e s ió n g r u p a !. C o h e s ió n s ig n if ic a a g lu t in a - j
m ie n t o c e s t a r u n id o s . B s lo c u e m a n t ie n e lo s v ín c u lo s d e ia a m i s t a d fu s io n a - j
d o s y n o :; u n e t o m e s c u i c :? m in is r e r - s i
1 . 1 d é n d ñ a u e a l g r u ñ o c o m o t a l. O s e t é r m i n o s in c lu s iv o s p a r a d e s c o la r ^ ;
g r u p o r d e ; c o m o nssosvs. nuestro- e r e . E v i t e t é r m i n o s a e p e r t e n e n c ia p e rs o n a l
s u e s c o m o mi, j o o mío. \
Qonducch:on ae sesiones encaces
2. Edifique una tradición de grupo. Encuentre algo inusual, emocionante

o crracioso que el grupo pueaa recordar.
" 3. Enfance ei trabajo d e equipo. Que no se preocupen en cuanto a quién
recibe e l crédito por el éxito mientras que el grupo sea exitoso. Este no es ei lugar
superestrellas. Actualmente escuchamos mucho sobre ministerio en equipo,
v eSto es sano. Asegúrese de que esto también es parte del proceso del grupo.
' 4. Ayude al grupo a reconocer el trabajo bien hecho. Elogie ei trabajo bien
hecho en términos de la importancia de la contribución al grupo. Obviamente,
debemos ser sinceros en esta evaluación porque nuestra credioilidad está en
juego. Es de suma utilidad declarar ante todo el grupo los reconocimientos y
aalardones especiales dados ai grupo. De igual manera, cuando on proyecto o
ministerio planeado por el grupo es exitoso, debe ser comunicado ai grupo
entero como elogio y reconocimiento.
5. Establezca metas de grupo ciaras, aicanzabies. Es más probable que
una meta para cierta sesión, para la semana entrante, para el siguiente mes
eleve la moral. jLas buenas metas establecerán ei curso deí grupo para el futuro,
j mantendrán a todos en el rumbo correcto.
6. Dé recompensas grupaies. Lograr una meta ciara es una recompensa
crupal. Les elogies como: “no pe criar'os haber logrado esto sin caca ote de
ustedes”, siempre son apropiados. Con frecuencia limitamos ios elogios, pero
estos son esenciales para edificar ia moral y la motivación dei grupo.
7. Trate a los miembros como personas, no como máquinas. No pase
por alto la dimensión humana y social. Los miembros descubren rápidamente
si el líder sólo está interesado en lograr los objetivos, c en las necesidades y
preocupaciones ce las personas, ¿ss cierto que tenemos metas cite Dios nos
ha dado para lograr, pero parte de ello es ministrar a aeradlos a amenes Dios
ha unido en ei ministerio.
’ Trss sdus as sesiones

Las sesiones puecsn ser formales o informales, lo ene crcbabiennente es
otra manera de decir que algunas son planeadas con anticipación v otras son
más improvisadas. Obviamente, algunas sesiones pueden ser programadas con
tiempo, pero eso no’ significa necesariamente que sean bien planificadas.
Ei primer tipo de sesión es para anunciar o para informar. La gente es
reunida para anunciarles sobre alguna decisión que ha sido tomada. Es seme
jante a una conierencia de prensa donde nc se oermiten "regentas del gcupc
después cei anuncio. Si hay preguntas, escás sólo serán para dar com
prensión sobre ia decisión y nc para cambiarla. Nc hav vero de acrobación ~
el anuncio sigue siendo vigente.
Ln eiemplo de esta sesión podría ser como sigue: "Dos he respaldo en
sesión para anunciarles que, con efecto inmediato, rodos les presupuestos
TER C ER A PARTE: O R G A N IZA C IÓN
están siendo congelados v no se contratará a ninguna persona nueva para «i

personal hasta que veamos un progreso en nuestros esfiierzos para recaba-
fondos”.
El segundo tipo de sesión es para obtener el apoyo del grupo. Nueya.
mente, la decisión ha sido tomada, pero en este caso hay una apelación patJ
que el grupo acepte la decisión y dé su apoyo. Las preguntas de seguimiento
son apropiadas y el clima es más abierto y positivo que en el primer dpo
sesión. Sin embargo, es importante reconocer que esta discusión no tiene e]
proposito de cambiar la decisión. Es con el propósito específico de obtener ¿
apoyo para la decisión.
Un ejemplo de este dpo de sesión sena como sigue: “Hoy los hemos
convocado a esta sesión para informarles que el comité de búsqueda ha toma
do su decisión v ha extendido una invitación al señor Jiménez para servil
como nuestro nuevo presidente. Creemos que él traerá un nuevo sentido de
dirección a nuestra organización, y confiamos en que cada uno de ustedes
contribuirá para hacer que esta transición se lleve a cabo sin problemas. Si
tienen algunas ideas o sugerencias de cómo podemos lograr esto, nos gustaría
mucho escuchar su aportación en este momento”.
’’ El tercer tipo de sesión se enfoca en la solución de los problemas. La
decisión aún no ha sido tomada, y el grupo se reúne para discutir los asuntos
y llegar a algún tipo de resolución al problema. Esto no significa que las per
sonas han venido a la sesión sin estar preparadas o que no están seguras de
cómo votar. Significa que la decisión aún no se ha tomado y que habrá amplia
oportunidad para discusión antes del voto final.
Un ejemplo de este dpo de sesión podría ser como sigue: “Como ustedes
saben, durante este año hemos disfrutado de cierto grado de crecimiento de
nuestra iglesia. Sin embargo, con ese crecimiento han venido algunos grandes
desafíos en cuanto a compartir
¿ las instalaciones,- los recursos vj xprogramar
O asig-
O
naciones. Nuestro deseo es que hoy compartamos ideas en cuanto a cómo
podemos adaptar este nuevo crecimiento y trabajar juntos para lograr solucio
nes razonables. Es posible que no finalicemos nuestra decisión hoy, pero nues
tro deseo es tener la aportación y sugerencias de cada uno antes de tomar la
decisión más adelante”.
Conocer los tres tipos de sesiones ayudará a los individuos a entender el
propósito de la sesión a la que'asisten y lo que se espera de ellos en el proce
so. Lamentablemente, algunas personas piensan que se encuentran en una
sesión para resolver problemas, cuando en realidad están en una sesión donde
la decisión ya ha sido tomada. En muchas ocasiones, donde este es el caso, eso
puede llevar a la frustración, el resentimiento y el desacuerdo entre los miem
bros. La mayoría de las personas quiere tener el derecho a opinar en las deci
siones. Cuando el proceso o el tipo de sesión es malentendido por falta de una
Conducen de sesiones eficaces 91 -j
'Duena comunicación, esto puede resultar en una reacción negativa y en oca

siones en renuncias.
Sugerencias para la conducción de sesiones eficaces

Ya que muchas personas pasan muchas horas en sesiones, es im portante
que se haga todo esfuerzo posible para que el tiempo de la sesión sea prove
choso. Se ofrecerán aquí algunos discernimientos y sugerencias útiles con la
esperanza de que estos cooperarán para un uso eficaz de las contribuciones de
sUS miembros.
El líder es ei primer elemento clave en la conducción de sesiones efi
caces. Primero, como facilitador de la discusión, dé un valor especial a la ex
presión de ideas. iUiente el tipo de preguntas como “qué tal si”. Si está bus
cando nuevas ideas, anime a ios miembros del grupo a pensar más allá de todo
convencionalismo.
Haga saber a los miembros que quiere escuchar sus ideas, aun si estas
pudieran parecerle poco ortodoxas o excéntricas. Si la gente reconoce la dis
posición del líder de escuchar sus ideas, sin juzgarlas, les dará la libertad de
pensar nuevas ideas que ayudarán al grupo.
Otra manera de fomentar un clima creativo es enfocarse en las áreas de
desafío que el grupo está enfrentando. Alguien ha dicho que “un problem a
bien definido está ‘medio solucionado’ ”. El líder debe articular cuidadosa
mente ei asunto en cuestión para que el grupo pueda procesarlo. Dé tiempo
al grupo. El líder debe alentar ai grupo y demostrar su disposición de avudar
a los individuos a desarrollar sus ideas. Esto promueve un enfoque de equipo.
La efectividad es impedida cuando el líder hace que las personas se “con
gelen”. Esto sucede cuando se niega a escuchar las ideas nuevas o las solu
ciones no tradicionales. Si escuchamos sólo a aquellos que nos agradan o a los
que queremos escuchar, realmente hemos dejado a otros miembros m era del
proceso. Sin ei equipo completo no somos tan eficaces como podríam os serlo.
Cuando ocurren ideas exitosas debemos retribuir al contribuyente con
palabras de estímulo y afirmación. También es importante alentar las ideas que
no fueron exitosas, porque si no hay ninguna afirmación a la sugerencia,
aunque no haya sido usada, las personas se negarán a hacer sugerencias fu
turas. No estarán abiertas para intentar nuevas ideas o soluciones en el futuro.
Con todo esto necesitamos enfatizar el beneficio de lo que se logra. Se
ñalar- las- ventajas de una idea desarrollada por el grupo es altam ente m oti
vados Es a lo que anteriormente nos referimos como retribución ai grupo.
Además,7 un líder de O grupo
i- eficiente debe enfocar las áreas de desafío.
Apunte con precisión ios problemas y sea específico. No sim plem ente diga:
“Las cosas aquí van mal”. Sea más específico. ¿Cuáles son las verdaderas cues
tiones, y cómo podemos resolverlas? En algunos casos será necesario perso-
212 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN
naiizar el problema en térrrunos pracncos e inmediatos, pero evite culpar o co

municar crítica negativa. Esto quizá no será fácil, pero un buen líder debe estar
dispuesto a identificar los problemas y seguir adelante.
Al tratar los asuntos, si no surgen ideas del grupo será necesario que e]
líder los estimule sugiriendo una línea de ataque al problema. Utilice esto para
hacer que la gente arranque. Ciertamente esta no es la solución final. Una de las
cosas más difíciles es hacer que el grupo arranque. Una vez que esto se logra, la
oportunidad de creatividad en el grupo aumenta. Si el líder sólo se sienta pasi
vamente y permite que la conversación fluya, la sesión puede llegar a ser desmo
ralizadora y un desperdicio de tiempo.
Mientras el grupo continúa trabajando en los asuntos, el líder debe man
tenerse en contacto con él. De manera regular debe estar presente un método
de verificación. Recuerde que tener éxito requiere de tiempo. -Algunas ideas o
soluciones son orientadas a la acción y otras a la reflexión. En la solución crea
tiva de problemas debemos usar ambas de tiempo en üempo.
Algunas de las mejores ideasypara soluciones de problemas surgen del
esfuerzo de un grupo y no de un individuo solo. Cuando se proponen ideas el
líder debe trabajar para desarrollarlas y refinadas. Ayude a la persona que pre
senta la idea a hacer que ésta encaje en las necesidades del grupo. La pre
paración es una de las claves y esto requiere de tiempo. Las soluciones de arre
glo rápido raramente duran mucho.
H aga arreglos para que la idea sea probada. Si se requiere un cambio
grande, entonces será esenciahmás tiempo de preparación. Si es posible, inten
te la solución en un grupo pequeño para ver si funciona bien. Asegúrese de
implementar una evaluación completa en el proceso, y también asegúrese de
que haya un proceso de evaluación final.
Retribuya ai que dio ia idea exitosa. En muchas ocasiones este será el gru
po completo. Aunque en el ministerio cristiano servimos por causa de nuestro
compromiso con el Señor, no hace ningún mal que ei líder comparta una pa
labra de afirmación con aquellos que han sido fieles en el servicio, y que han
encontrado maneras de hacer que el ministerio funcione de manera más eficaz.
Elementos de una buena sesión

Los siguientes elementos de una buena sesión pueden ser fáciles de es
cribir, pero será más difícil implementarlos de manera regular. Los elementos
funcionan juntos. Si falta alguno, es posible que la sesión no dará en el blanco.
1. D eclare su propósito. El primer paso es tener una comprensión
de ia razón para 1a sesión. ¿Es una sesión mensual regular para comprobar el
progreso? ¿Es una sesión especial para tomar decisiones importantes? ¿Es ma
yormente para tener compañerismo e inspiración? ¿Es una sesión porque siem
pre tenemos una? La gente está ocupada y no quiere desperdiciar su tiempo en
Qonducción de sesiones eficaces 213
s e s io n e s q u e n o n e n e n u n p r o p ó s it o . L a r e g la e m p í r ic a d e b e s e r q u e si n o e x is te
u n a p r o p ó s it o c la r a m e n t e d e fi n id o p a r a t e n e r la s e s ió n , e n t o n c e s e s m e jo r n o
tenerla. L a s s e s io n e s s ó lo p o r t e n e r la s tie n e n u n v a lo r lim it a d o y p u e d e n c a u s a r
reacciones n e g a tiv a s y u n a f a lt a d e e s f u e r z o p o r p arte d el g r u p o .
U n a m a n e r a d e s u b r a y a r e l p r o p ó s it o d e la s e s ió n e s e s t a b le c e r m e ta s
e s p e c ífic a s . E s to p r o v e e u n a m a n e r a d e m e d i r q u é t a n t o s e lo g r a . R e v i s a r a l
fin a l d e la s e s ió n lo q u e s e lo g r ó p u e d e s e r m u y m o t iv a d o r .
2 . Recuerde a los participantes el valor de su participación. U n a
clave p a r a u n a s e s ió n e x i t o s a e s q u e lo s p a r t ic i p a n t e s a d e c u a d o s e s t é n p r e
s e n te s . A lg u n a s v e c e s c u a n d o s e c o n v o c a a u n a s e s ió n e s p e c ia l, e l l í d e r e s c o g e
q u ié n e s s e r á n p a r t e d e l g r u p o . E n o tr a s o c a s io n e s e s u n g r u p o q u e a n t e r io r
m e n t e fu e d e s ig n a d o . E n a m b o s c a s o s e s im p o r t a n t e q u e lo s ju g a d o r e s c la v e
e s té n p r e s e n t e s v lis to s a lle v a r a c a b o s u t r a b a jo . S e le c c io n e a lo s p a r t ic i p a n t e s
s o b r e 1a b a s e d e lo q u e p u e d e n c o n t r ib u ir a lo s a s u n t o s e n c u e s t ió n . E s d e s a
fo r tu n a d o q u e la s p e r s o n a s q u e n o n e n e n a b s o lu t a m e n t e n i n g ú n t r a s f o n d o d e
la t a r e a s e a n a lg u n a s v e c e s d e s i g n a d o s p a r a c o m ité s . E s t o c i e r t a m e n t e lim it a s u
e fe c t iv id a d .
3 . L a preparación es esencial. T a n t o e l líd e r c o m o io s d e l g r u p o d e b e n
v e n ir a la s e s ió n c o n s u “ t a r e a ” v a h e c h a . E s d ifíc il t o m a r b u e n a s d e c is io n e s
c u a n d o f a lt a la in f o r m a c ió n c la v e . A u n q u e n o n o s g u s t a “ v ig i la r ” a la s p e r s o
n a s , p u e d e s e r n e c e s a r io h a c e r a lg u n a s lla m a d a s p o r t e lé f o n o o e n v i a r u n m e n
s a je e le c t r ó n i c o p a r a a s e g u r a r n o s d e q u e la g e n t e e s tá lis t a c o n s u t r a b a jo t e r
m in a d o . S i n la in f o r m a c ió n im p o r t a n t e , e l é x i to d e la s e s ió n e s t á e n r ie s g o .
4 . Ubicación, ubicación, ubicación. N o h a y q u e s u b e s t im a r la im p o r
ta n c ia d e la u b ic a c ió n d e la s e s ió n . D e b e lle v a r s e a c a b o e n u n lu g a r q u e m in i
m iz a r á la s in t e r r u p c io n e s y d i s t r a c c i o n e s . D e b e e f e c t u a r s e e n u n lu g a r q u e s e a
c o n v e n ie n t e p a r a ia m a y o r ía d e lo s p a r t ic i p a n t e s . A lg u n a s v e c e s a las p e r s o n a s
le s g u s t a t e n e r la s s e s io n e s e n c o n ju n c ió n c o n c o m id a s . S i s e lle v a a c a b o e n
u n a u b ic a c ió n p ú b lic a , s o n m u y p o c o s lo s a s u n t o s d e n e g o c i o s q u e s e p o d r á n
tra ta r. P r o c u r e e n c o n t r a r u n lu g a r q u e h a r á p o s ib le la c e le b r a c i ó n d e u n a b u e
n a s e s ió n c o n d i s t r a c c i o n e s lim ita d a s . N o s e r e ú n a n e n s a lo n e s d e c la s e s d o n d e
lo s p u p it r e s h a n s id o d i s e ñ a d o s p a r a n i ñ o s .
5 . Provea herramientas de comunicación eficaz. E s im p o r t a n t e t e n e r

d is p o n ib le s la s h e r r a m ie n t a s a d e c u a d a s d e c o m u n i c a c ió n p a r a lo s a s i s t e n t e s .
L a g e n te e n t ie n d e g n á s s i p u e d e n v e r la s p r o p u e s t a s . C u a n d o s u r g e n la s p r e
g u n ta s , la in f o r m a c ió n d e b e e s t a r f á c ilm e n t e d i s p o n ib le . O b v ia m e n t e , s i u s t e d
p r e s e n ta u n d o c u m e n t o , t o d o s lo s m ie m b r o s deben r e c i b ir u n a c o p ia ( p r e f e r i-
o le m e n t e c o n a n t ic i p a c ió n ) . E s t o s s o n a s u n t o s p r á c t ic o s , p e r o c u a n d o f a lt a n ,
e l tie m p o d e la s e s ió n p u e d e s e r d e s p e r d i c ia d o .
6 . Prepare un orden del día. L o s ó r d e n e s d e l d í a f u n c io n a n c o m o d o
c u m e n to s d e p la n if ic a c i ó n , y u n o r d e n d e l d ía b i e n p r e p a r a d o p u e d e f a c ilit a r
e l é x i to d e u n a s e s ió n . L o s ó r d e n e s d e l d ía p u e d e n s e r u s a d o s e n u n a v a r i é g ^
d e m a n e r a s . P u e d e n d e c la r a r e l p r o p ó s it o y la s m e t a s d e la s e s ió n . P u é 'd e r
a r t ic u la r lo s p u n t o s q u e s e r á n c u b ie r t o s , e l m a r c o d e t ie m p o e n e l q u e s e é lb ti-
r á n y la s p e r s o n a s q u e s e r á n r e s p o n s a b le s . E s s a b io e x h ib i r a la v is t a e l c 3 3 rti^ :
d e l d í a p a r a q u e la s p e r s o n a s v a y a n t a c h a n d o lo s p u n t o s a m e d i d a q u e la s e ¿ i¿ n
p r o g r e s a . C u a n d o e s c o lo c a d o a la v is t a d e t o d o s , e s t o a y u d a a m a n t e á is ¿
g r u p o e n fo c a d o . %
¿ D e q u é m a n e r a p u e d e n io s ó r d e n e s d e l d í a s e r u n a g u í a y u n e s tí§ iu ] c
p a r a la s d i s c u s io n e s r e f le x iv a s d e l g r u p o ? P r im e r a m e n t e , l o s ó r d e n e s d e i? 'd ¿
d e b e n s e r r e a li s t a s . ¿ Q u é t a n t o t ie m p o s e d e d ic a a l a s e s ió n y q u é p o d e m o s
e s p e r a r r a z o n a b le m e n t e lo g r a r ? E s im p o r t a n t e a s i g n a r lím it e s d e tie m p o - p a r a
la s v a r i a s a c c io n e s e n e l o r d e n d e l d ía . S i s e d e s c u b r e q u e h a y d e m a s ia d o p a ra
c u b r ir e n u n a s e s ió n d a d a , d e b e p r o g r a m a r s e o t r a s e s ió n . L o s ó r d e n e s d é !
n o d e b e n e s t a r r e p le t o s . E s im p o r t a n t e t e n e r u n a lis t a d e lo s n o m b r e s r e s p o n
s a b le s p a r a lo s v a r i o s e le m e n t o s d e l o r d e n d e l d ía . E s t o , ju n t o c o n e l e s 'ftn a -
d o d e i t ie m p o , m a n t e n d r á a la s e s ió n a v a n z a n d o e n la d i r e c c ió n c o r r e c t a - :
A lg u n o s a s u n t o s e n e l o r d e n d e L d í a r e q u e r ir á n c o n s id e r a c i ó n p o r J a r te
d e l g r u p o , y d e b e d a r s e e l t ie m p o p a r a d i s c u s ió n e in t e r a c c ió n a b ie r t a . E s p o s i
b le q u e lo s a s u n t o s d e e s ta n a t u r a le z a n e c e s it e n s e r p o s p u e s t o s p a ra m u n a
d e c is ió n f u t u r a s i n o s e a s ig n a e l t ie m p o a d e c u a d o . D e s p u é s d e u n a c o n f e r e n
c ia im p o r t a n t e s e im p o n e u n t ie m p o d e p r e g u n t a s y e v a lu a c i ó n p a r a e l g riip o
p la n if ic a d o r . S i n o s e e s t a b le c e u n lím it e d e t ie m p o p a r a e v a lu a c i ó n , s e p o d lía n
e m p le a r v a n a s h o r a s e n e s to . E s b e n e f ic i o s o a s i g n a r c i e r t a c a n t id a d d e ffe m -
p o , d i g a m o s c u a r e n t a y c i n c o m in u t o s a u n a h o r a , p a r a u n a e v a lu a c i ó n r L a ?
p e r s o n a s s a b r á n q u e s i t ie n e n a lg o q u é c o n t r ib u ir d e b e n h a c e r lo d e n t r o d e 'e s e
lím it e d e tie m p o . E s t o r e a lm e n t e m a n t ie n e f r e s c o e s t e t ie m p o d e e v a lu a c i ó n v
c o n s e r v a a lt o e l n i v e l d e e n e r g ía e n la s e s ió n . E s t o t a m b ié n p e r m i t e tie m p o
p a r a q u e s e t r a t e n o t r o s a s u n to s .
T a m b ié n e s im p o r t a n t e la s e c u e n c i a d e lo s a s u n t o s e n e l o r d e n d e i d ía . E s
u n a b u e n a id e a c o m e n z a r c o n lo s a s u n t o s fá c ile s y lu e g o a v a n z a r a lo s h m á í
c o m p lic a d o s . A s e g ú r e s e d e q u e e s t á n e n u n o r d e n ló g i c o d e s e c u e n c ia . Si
c o m ie n z a c o n lo s a s u n t o s “ m á s p e s a d o s ” p r i m e r o , e s p o s ib le q u e n o a lc a n c e n
a t r a t a r o t r o s a s u n t o s im p o r t a n t e s . "
E s u n a b u e n a id e a a li s t a r la s s u g e r e n c ia s e n e l o r d e n d e l d í a s o b r e c ó m o
p u e d e e l g r u p o a b o r d a r io s a s u n t o s . S i u s t e d e s t á s o lic it a n d o n o m in a c io n e s
p a r a a lg u n o s p u e s t o s , e s u n a b u e n a id e a h a c e r u n a lis t a d e a lg u n a s d e la s p o s i
b i li d a d e s . J L a s p e r s o n a s p a r e c e n f u n c io n a r m e jo r a p a r t ir d e u n a s p o c a s s u g e
r e n c ia s q u e d e u n a p á g in a e n b la n c o . E s t a s s u g e r e n c ia s n o d e b e n s e r c o m p li
c a d a s o s im p le m e n t e a n o t a c io n e s . E s t é c o n s c ie n t e d e q u e e l líd e r n o e s t á tra
t a n d o d e c o n t r o la r a l g r u p o c o n e s ta s s u g e r e n c ia s s in o t r a t a n d o d e im p u l s a r la
s e s ió n . S e e s p e r a q u e lo s m ie m b r o s c o n t r ib u y a n a a g r e g a r a lo q u e s e s u g ie re . ¡
iConducción 06 S6S10H6S 6IÍC8C6S 215
E s e s e n c ia ! q u e la g e n t e v e a e l o r d e n d e ! d í a a n t e s 'd e la s e s ió n . E s t o le s
jv u d a r á a s a b e r q u é m a t e r ia le s t r a e r y d a r á o p o r t u n i d a d a l g r u p o d e p e n s a r
s o b re lo s a s u n t o s c o n a n t e r io r id a d . E s t o t a m b ié n e v it a r á p o s ib le s m a le n t e n d i
d o s a c e r c a d e lo s t e m a s q u e s e d i s c u t ir á n y s o r p r e s a s n o d e s e a d a s . S i s e d a a l
presidente o líd e r a s u n t o s d e l o r d e n d e i d í a q u e n o s o n a p r o p ia d o s o n o d e b e n
j e I p a r t e d e la d i s c u s ió n , e s t o s p u e d e n s e r e lim i n a d o s a l p r i n c ip io y a h o r r a r le
¿ g r u p o u n t ie m p o im p o r t a n t e . L a im p o r t a n c i a d e u n o r d e n d e l d í a n o d e b e
s e r s u b e s tim a d a . S i n e s t e o c o n u n o q u e e s d é b il o v a g o , e l é x i t o d e la s e s ió n
es d u d o s o .
7 . M a n t e n g a e i c o n t r o l d e l a s e s ió n . E s la r e s p o n s a b ilid a d d e l líd e r
m a n te n e r la d i n á m i c a d e la s e s ió n h a c ia la d i r e c c ió n c o r r e c t a . E v i t e n d i s t r a c
c io n e s , c o m e n t a r io s im p r o v is a d o s e h i s t o r ia s a m e n o s q u e e s t é n r e la c io n a d o s
c o n lo s a s u n t o s q u e s e e s t á n t r a t a n d o . L a a s i s t e n c i a a u n a s e s ió n e s u n t ie m p o
sacrificado p a r a t o d o s . C u a n d o s e d e s p e r d i c ia e l t ie m p o , e s t o p u e d e d i s m i n u i r
el d e s e o d e lo s m ie m b r o s p a r a s e r v ir .
8 . K a g a u n r e s u m e n d e l o s l o g r o s . F in a lm e n t e , c u a n d o la s e s ió n e s té
a p u n to d e t e r m i n a r , r e v is e c o n e l g r u p o lo q u e s e h a lo g r a d o . I d e n t i fi q u e lo s
s ig u ie n t e s p a s o s y h a g a u n a lis t a d e lo s a s u n t o s n o r e s u e lt o s . H a g a d e e s t e u n
n e m p o d e v a lo r a c i ó n p o r la in v e r s ió n d e t ie m p o y e n e r g ía d e la s p e r s o n a s .
H a g a q u e s a lg a n s in t ie n d o q u e s u c o n t r ib u c i ó n v a lió la p e n a y f u e im p o r t a n t e .
9 . A s i g n e d e b e r e s y r e v í s e l o s a n t e s de q u e s a l g a n . C o n f r e c u e n c i a e n
u n a s e s ió n s e t o m a n d e c is io n e s q u e r e q u ie r e n a s i g n a c ió n d e d e b e r e s . A s e g ú
re s e d e h a c e r u n r e c o r d a t o r i o d e s u r e s p o n s a b ilid a d a io s in d iv i d u o s a q u ie n e s
se h a n a s i g n a d o d e b e r e s . E s p e c if iq u e c u á le s a c c io n e s s e t o m a r á n e n e l f u t u r o
p a ra m a n e ja r io s a s u n t o s n o r e s u e lt o s d e s p u é s d e la s e s ió n . L o s d e t a lle s e n
c u a n to a q u ié n e s t á a c a r g o , c u á le s r e c u r s o s s e r á n a s i g n a d o s , c u á n d o e s e i t ie m
p o d e c u m p lim ie n t o de la e n c o m i e n d a , y d e q u é m a n e r a s e r á n c o m u n i c a d o s
lo s r e s u lt a d o s d e b e n s e r c la r a m e n t e id e n t i f ic a d o s d e m a n e r a q u e n o h a y a
m a le n te n d id o s d e s p u e s d e la s e s ió n .
Evaluación de ia eficacia de sus sesiones

S e h a d i c h o q u e “ c u a lq u i e r c o s a q u e v a le la p e n a d e h a c e r s e v a l e ia p e n a
q u e s e a e v a lu a d a ” . E s t o c i e r t a m e n t e e s v e r d a d e n c u a n t o a la s s e s io n e s s e
r e fie re . E i p r o p ó s it o d e la e v a lu a c i ó n e s m e jo r a r , y e s t o e s e x a c t a m e n t e lo q u e
d e b e m o s h a c e r p a r a q u e n u e s t r a s s e s io n e s c o n t i n ú e n s ie n d o e f ic a c e s .
¿ C ó m o p o d e m o s s a b e r s i e l g r u p o e s t á f u n c io n a n d o b i e n ? E s t é a t e n t o a
e s ta s s e ñ a le s :
3 L a s p e r s o n a s s ie n t e n ia lib e r t a d d e h a b la r d e c ó m o p i e n s a n y s e s ie n te n .
8 L a s d e c is io n e s e s t á n s ie n d o t o m a d a s e n c o n s e n s o .
9 L a s id e a s s o n b i e n v e n id a s y lib r e m e n t e a c e p t a d a s .
216 TER CERA PARTE: ORGANIZACIÓN)
• L a s p e rs o n a s s o n e v a lu a d a s e n c u a n to a la c a li d a d d e s u s c o n tr ib u c io n e s
• H a y p le n a p a r t ic i p a c ió n e n t r e t o d o s lo s m ie m b r o s .
• S e c o n c e d e e l tie m p o a d e c u a d o d e d is c u s ió n a lo s a s u n to s im p o r ta n te s .
• H a y u n a c o m p r e n s i ó n d e la s id e a s , p la n e s y p r o p u e s t a s d e o tr o s .
• H a y u n e n fo q u e e n la s m e ta s y ta r e a s .
• L a s p e rs o n a s s o n r e s p e ta d a s y la s d e c is io n e s y a c c io n e s s e c e n tr a n e n D io s.
¿ C ó m o p u e d e u s t e d s a b e r s i e l g r u p o n o e s tá f u n c io n a n d o b ie n ?
O b v ia m e n t e lo o p u e s t o a la lis t a a n t e r io r r e v e la r á s e r ia s n e c e s id a d e s . H e a q u í
a lg u n a s s e ñ a le s n e g a tiv a s :
• L a p a r t ic i p a c ió n e s d o m in a d a p o r u n o s p o c o s in d iv i d u o s .
• Las personas no se sienten parte del proceso de toma de decisiones.
• L a s p e r s o n a s c o n c a p a c id a d e s n o c o n t r ib u y e n a l p r o c e s o .
• L o s a s u n to s d e m e n o r im p o r ta n c i a p a r e c e n d o m in a r m u c h o d e l tie m p o .
» A u n d e s p u é s d e q u e s e h a n t o m a d o ia s d e c is io n e s , p a r e c e n r e g r e s a r
p a r a m á s d i s c u s ió n .
® H a y t e m o r a l c a m b io .
® L a c o m u n i c a c ió n a l g r u p o e s lim ita d a , y s ó lo e l líd e r o líd e r e s s a b e n
lo q u e e s t á o c u r r ie n d o . L a s a c c io n e s p a r e c e n e s t a r m á s a u to c e n tr a d a s
q u e c e n t r a d a s e n D i o s .
S e p r o v e e la s ig u ie n t e lis t a d e c o m p r o b a c ió n p a r a a y u d a r a e v a lu a r la e fi
c a c ia d e s u s r e u n io n e s . S i é n t a s e c o n lib e r t a d d e a g r e g a r s u s p r o p i o s p u n to s ,
d e p e n d ie n d o d e l c o n t e x t o y e l p r o p ó s it o d e s u s s e s io n e s e n p a r t ic u la r .
U n a s u g e r e n c ia f in a l p a r a e v a lu a r la e f ic a c i a d e la s e s ió n e s e l u s o d e u n
o b s e r v a d o r “ e x t e r i o r ” . E s c o ja a ú n a p e r s o n a q u e n o e s p a r t e d e l g r u p o y p íd a
le q u e o b s e r v e la s e s ió n . E s t a p e r s o n a n o d e b e p a r t ic i p a r e n la s e s ió n , p e ro
j Figura 11.1 ^ í
E V A L U A C I Ó N D E L A S E S IÓ N
D ¿Fue ciarameme aec;aradc con anticipación ei propósito de la sesión?
O ¿Comprendió ei grupo los asuntos, necesidades y acciones a tomar?
□ ¿Recibió usted un recordatorio de ia sesión 9
O Cuando surgieron ias preguntas, ¿trató el-líder de contestarlas, o fueron referidas al resto dei grupo?
□ ¿Fue e! líder quien habió más? fr
□ ¿Hasta qué punto intentó el líder incluirá las personas del grupo que tenían muy poco o nada que decir?
O ¿Fue efectuada la sesión en una ubicación propicia para la eficacia?
□ ¿Estuvieron disponibles todos ¡os documentos y recursos necesarios?
□ ¿Hasta qué punto estimuló e! líder al grupo a la reflexión crítica?
□ ¿Fue ei grupo alentado a pensar mas allá de todo convencionalismo cuando fue apropiado?
□ ¿Se concedió al grupo ef tiempo adecuado para un período de reflexión crítica?
n ¿Estuvieron disponibles ios recursos necesarios de comunicación y fueron estos funcionales?
□ ¿Fueron apresuradas ias decisiones? _
O En el proceso de ía discusión, ¿resumió el líder los pensamientos de! grupo y les ayudó a ver ios asuntos
con claridad?
□ ¿De qué manera fueron controladas las. distracciones?
□ ¿Enfrentó el líder ias distracciones de manera apropiada?
□ Si hubo deberes asignados, ¿fueron aclarados y revisados al final de la sesión?
Conducción de sesiones eficaces 217
je b e ra s e n t a r s e e n u n lu g a r d o n d e p u e d a v e r f á c ilm e n t e a i g r u p o . E i o b s e r
vador s e e n fo c a r á e n el c o m p o r t a m ie n t o d e la g e n te d u r a n t e la s e s ió n . S e d a r a
e s p e c ié a t e n c i ó n a lo q u e m a n t ie n e la d is c u s ió n f lu y e n d o e n l a d i r e c c ió n
c o r r e c ta y c u á le s c o s a s in t e r f ie r e n c o n la d is c u s ió n . S ig a la p i s t a d e q u ié n h a b la
y cuántas v e c e s . P u e d e s e r ú til e la b o r a r u n a g r á f i c a y m a r c a r c o n u n a “ x ” a
cada p e r s o n a e n la sala; lu e g o t r a z a r u n a lín e a d e l q u e h a b la a la p e r s o n a a
q u ie n h a b la . S i e s ta p e r s o n a r e s p o n d e a la p r i m e r a , t r a c e o t r a lín e a e n d i r e c
c ió n r e v e r s a . S i h a b la n c o n a lg u ie n m á s , tr a c e u n a lín e a e n e s a d i r e c c ió n . E s ta
actividad avud a a d e s c u b r i r q u ié n e s t á h a b la n d o m á s y t a m b ié n q u ié n n o h a b ió
o lo h i z o m u y p o c o ; p r o v e e u n a in d ic a c ió n d e l e q u ilib r io d e l f lu jo d e c o m u n i
c a c ió n . U n o d e lo s e le m e n t o s d e u n a s e s ió n e f ic a z e s q u e h a y a p le n a p a r t ic i
p a c ió n p o r p a r t e d e lo s m ie m b r o s . E s t a e s u n a m a n e r a d e d e s c u b r i r lo .
E l o b s e r v a d o r d e b e r á t r a t a r d e p e r c ib i r lo s s e n t im ie n t o s d e t r á s d e la s p a
la b r a s p r o n u n c ia d a s y v e r s i e l g r u p o r e s p o n d e a lo s s e n t im ie n t o s ta m b ié n .
T ra te d e d e t e r m in a r h a s t a q u é g r a d o la s e m o c io n e s y lo s s e n t im ie n t o s e s tá n in
v o lu c r a d o s e n la s d e c is io n e s q u e s e t o m a n . O b s e r v e e l n i v e l d e in t e r é s d u r a n
te la s e s ió n . S i e s te e s b a jo o la s p e r s o n a s p a r e c e n a b u r r id a s , ¿ q u é p o d r í a s u
g e rirs e p a r a “ m e t e r c a m b io s ” y lo g r a r q u e la s p e r s o n a s p a r n c i p e n d e m a n e r a
a c tiv a n u e v a m e n te " ' H a g a u n a e v a lu a c i ó n d e la s a la m is m a . - E s t á la g e n t e
c ó m o d a ? ¿ P u e d e n v e r s e u n o s a o t r o s ? ¿ P u e d e n v e r f á c ilm e n t e lo s m e d i o s d e
c o m u n ic a c ió n ? ¿ H a y b u e n a v e n t ila c i ó n ? ¿ L a lu z e s a d e c u a d a ? ¿ H a y r u i d o s q u e
d is tr a e n ? S i la d i s c u s ió n s e h a c e le n t a y p e s a d a , tr a te d e d e t e r m in a r la c a u s a .
;H a n e s t a d o tr a b a ja n d o e n e l t e m a p o r m u c h o t ie m p o y n e c e s it a n u n d e s c a n
s o ? ¿ E s d e in t e r é s e l t e m a p a r a t o d o e l g r u p o , y e s d e m a s ia d o e l t ie m p o d e d i
c a d o a l te m a ? ¿ E s t á e l líd e r d o m in a n d o la d i s c u s ió n y n o p e r m i t ie n d o q u e
o tr o s p a r t ic i p e n ?
E n e l in f o r m e , e l o b s e r v a d o r n o d e b e e m it ir u n ju ic io s o b r e e l p r o c e s o ,
s in o s ó lo in f o r m a r lo q u e h a v is t o . I n f o r m a lo s h e c h o s , n o s u s o p in io n e s . D e je
q u e e l g r u p o lle g u e a s u s p r o p i a s c o n c lu s i o n e s d e c ó m o m e jo r a r e l d e s e m p e ñ o
p a r a la s ig u ie n t e ' s e s ió n d e l g r u p o .
Conclusión
H a s id o d ic h o , y e s t o e n c ie r r a u n a g r a n v e r d a d , q u e la g e n t e q u e t r a b a ja
ju n t a p u e d e lo g r a r m u c h o m á s q u e u n a p e r s o n a q u e t r a b a ja s o la . P e r o la d i f i
c u lt a d e s t r ib a e n e l h e c h o d e q u e m u c h a s p e r s o n a s n o e s tá n a c o s t u m b r a d a s a
tr a b a ja r u n id a s e n g r u p o s . P o r e s ta r a z ó n n o p u e d e n v e r e l b e n e f ic i o d e l t r a
b a jo e n e q u ip o . L o s líd e r e s n e c e s it a n p r a c t ic a r y e n s e ñ a r e s t e e n fo q u e a l g u i a r
a g r u p o s d e g e n te t r a b a ja n d o ju n i o s c o n p r o p ó s it o s m in is te r ia le s .
C o n d u c i r s e s io n e s e f ic a c e s n o e s ta n d i f íc il c o m o la f ís ic a n u c le a r . S e
p u e d e lo g r a r m u c h o c o n a lg o d e p r e v i s ió n y p r e v i a p la n if ic a c i ó n . C u a n d o e s t o
e s h e c h o b ie n , a la g e n t e n o le m o le s t a r á t e n e r q u e a s i s t ir a la s s e s io n e s y
2 1 8 _______________________________________TER CERA PARTE: O R G A N IZ A C li
c o m e n z a r á a v a lo r a r e l u s o d e e s te t ie m p o c o m o u n a p a r t e i n t e g r a l d e l c iJg Q .
p i m ie n t o d e l m in is t e r io . L a c la v e p a r a d e s a r r o lla r e s t a a c t it u d e s s e r c a p a c ^ ty
t e n e r la d i s p o s i c ió n d e a p lic a r lo s p r i n c ip io s d e s t a c a d o s e n e s t e c a p ítu lo .
jam es Estep, hijo
Capítulo 12
^ a B B Z S S ^ - ” " * a n B ^ .« 8 m a « r a i 3 a 3 g E Z ^ ^
Los líderes del ministerio

como agentes de cambio
E L C A M B I O E S U N A P A L A B R A q u e p u e d e e v o c a r t e m o r e in q u i e t u d o in s
p ir a r y p r o m o v e r la in n o v a c ió n . J u s t o c o m o la g e n t e e x p e r im e n t a c a m b io s a
tr a v é s d e s u v id a , t a n t o b e n e f ic i o s o s c o m o d a ñ in o s , a s í t a m b ié n la s o r g a n i z a
c io n e s c r is tia n a s . L o s c a m b io s d e n t r o d e la s c o n g r e g a c io n e s y la s o r g a n i z a
c io n e s c r is t i a n a s p u e d e n o c u r r ir p o r u n a v a r i e d a d d e r a z o n e s .i U n o d e lo s
lib r o s m á s p o p u la r e s d e 1 9 9 9 f u e Who M oved My Cheese? ( ¿ Q u ié n m o v i ó m i
q u e s o ? ) p o r S p e n c e r J o h n s o n . M e d i a n t e u n a p a r á b o la s e n c illa e l l i b r o d e s t a c a
la d i n á m i c a d e l c a m b io p o r m e d i o d e la r e a c c ió n d e c u a t r o r a t o n e s p o r la p é r
d id a ( c a m b io ) d e s u p r e c ia d o q u e s o 1.
D e ig u a l m a n e r a Wbo Moved M y Church? ( ¿ Q u ié n m o v i ó m i ig le s ia ? ) d e
M ik e N a p p a p r o v e e u n a p a r á b o la c o n t e m p o r á n e a q u e s e r e f ie r e a d i f e r e n t e s
r e la c io n e s e n t r e la c o n g r e g a c ió n y la c o m u n i d a d . E n e lla c u a tr o f e lig r e s e s b u s
c a n e l e d ific io p e r d id o d e s u ig le s ia , y a l e n c o n t r a r lo p o n e n e n p r á c t ic a s u p r o p i a
v e r s ió n d e l m in is te r io a ía c o n g r e g a c ió n 2. ¿ C u á l e s e l p u n t o ? L a s c o n g r e g a c io n e s y
ia s o rg a n iz a c io n e s c r is tia n a s tie n e n u n a o p c ió n : o fa c ilita m o s e l c a m b io in t e n -
a o n a lm e n te o s im p le m e n t e r e s p o n d e m o s a l c a m b io q u e o c u r r e y lé p e r m i t im o s
d ic ta r e l c u rs o d e n u e s tr o m in is te r io . R e c u e r d e lo q u e h e m o s d ic h o a n t e s e n e s te
lib r o : e l c r e c im ie n to s a lu d a b le r e q u ie r e c a m b io .
C o m o a d m in i s t r a d o r e s c r is t i a n o s a lo s q u e s e le s h a c o n f ia d o e l m in is t e
rio d e la r e c o n c i li a c i ó n ( 2 C o r . 5 ) d e b e m o s c o m p r o m e t e r n o s a l c a m b io in t e n
c io n a l, p r o a c t iv o , d e n t r o d e n u e s t r a s in s t it u c io n e s . N o a b r a z a r e l p o t e n c ia l p o
s itiv o d e l c a m b io d e la o r g a n i z a c ió n c a m b ia e l e n fo q u e d e n u e s t r a a t e n c i ó n
s o b r e e l p a s a d o y la a d m in i s t r a c i ó n d e l p r e s e n t e , e n lu g a r d e a y u d a m o s a
in s t r u m e n t a r e l f u t u r o d e s e a d o d e la o r g a n i z a c ió n . E s t e c a p ítu lo o f r e c e u n a
p e q u e ñ a id e a d e la n a t u r a le z a d e l c a m b io y d e lo s m e d i o s p o r lo s c u a le s e l c a m
b io p u e d e s e r in t r o d u c id o e n u n a o r g a n i z a c ió n c r is tia n a . T a m b ié n s e t r a t a n la
2 2 0 ______________ _________________________TER CERA PARTE: ORGANIZACIÓN
a d m in i s t r a c i ó n d e ía o r g a n i z a c ió n y e l c o n f lic t o p e r s o n a l c o m o p a r r e d e la re s .
p o n s a b ilid a d p a s t o r a l d e la a d m in i s t r a c i ó n h a c ia la c o n g r e g a c ió n u o rg a n iz a c ió n
La naturaleza del cambio

E l c a m b io e s a lg o d e lo q u e t o d o s h a b la m o s , p e r o p a r a e l q u e r a r a v e z to
m a m o s tie m p o , y a s e a p a r a d e fi n ir lo o p a r a e x p li c a r s u n a t u r a le z a . S i n e s ta b le c e r
u n e n t e n d im ie n t o b á s ic o d e l c a m b io , s e v u e lv e c a s i im p o s ib le in t r o d u c ir e l c a m
b io c o n e f ic a c i a e n u n a o rg a n i z a c ió n . P r in c ip i a r e m o s c o n c in c o s u p o s ic io n e s
b á s ic a s a c e r c a d e la n a t u r a le z a d e l c a m b io . E l c a m b io e s u n p r o c e s o n a t u r a l, in e
v it a b le y b a s a d o e n io s v a lo r e s . .
1. El cambio es natural
P a r a d e c ir lo d e o t r a m a n e r a , e j c a m b io s e n c illa m e n t e o c u r r e . A s í c o m o
e s t a n n a t u r a l p a r a n o s o t r o s c o m o in d iv i d u o s e l n a c e r , c r e c e r , v iv ir , e in e v ita
b le m e n t e m o r i r , d e ig u a l m a n e r a e s t a m b ié n e l c i c lo d e v id a d e la s o rg a n iz a
c i o n e s . N e g a r q u e e l c a m b io s e a n a t u r a l e s n e g a r la r e a li d a d m is m a . ¿ Q u ié n d e
e n t r e n o s o t r o s nunca h a e x p e r im e n t a d o c a m b io d e a lg u n a m a n e r a u o tr a ?
L a f ig u r a 1 2 . 1 ilu s t r a e l c a m b io q u e o c u r r e n a t u r a lm e n t e d e n t r o d e u n
c i c lo d e - v id a in s t it u c io n a l3 . E s t e m o d e lo tr a z a la t r a y e c t o r ia d e c a m b io n a tu r a l
m e n t e p r e s e n t e e n e l c i c lo d e v id a d e u n a id e a , m in is t e r io , p r o g r a m a u o rg a n i
z a c ió n . E m p e z a n d o e n e l la d o in f e r io r iz q u i e r d o d e la f ig u r a s e m u e s t r a q u e
la s o r g a n i z a c io n e s n a c e n p o r e l c a m b io in t e n c io n a l y p r o g r e s iv o . S e e n fo c a n
e n e l f u t u r o y c o n s t r u y e n u n m in is t e r io p a r a a lc a n z a r e l s u e ñ o d e s e a d o . L a o r
g a n iz a c ió n c o n t i n ú a s u c r e c im ie n t o m e d i a n t e la p la n if ic a c i ó n in t e n c io n a l y el
a v a n c e c o n t i n u o , e s f o r z á n d o s e p o r a lc a n z a r s u p o t e n c ia l c o m p le t o . S i n e m b a r
g o , f in a lm e n t e e i p r o g r a m a , m in is t e r io y o r g a n i z a c ió n lle g a r á a u n e s ta n c a
m ie n t o , u n p u n t o e n e l c u a l s e h a lo g r a d o la e f ic a c i a m á x i m a . P o r t a n t o , lo s
o b je t iv o s d e l s u e ñ o o r i g in a l s e h a n a lc a n z a d o y c u m p lid o . C o n la p é r d id a d e
ím p e t u d e a v a n c e y m o v i m ie n t o , ¿ q u é p a s a a h o r a ?
E s u n m it o in s t it u c io n a l q u e la s o r g a n i z a c io n e s s e n c illa m e n t e p u e d e n
m a n t e n e r s u s n i v e le s d e e f ic a c i a a c t u a le s s in q u e o c u r r a n i n g ú n c a m b io s ig n i
f ic a t iv o . E n r e a li d a d u n o p u e d e t e n e r q u e c a m b ia r e l p r o g r a m a , m in is t e r io u
o r g a n i z a c ió n s o la m e n t e p a r a m a n t e n e r lo s n i v e le s p r e s e n t e s d e lo g r o . E l m ito
d e c o n s e r v a c ió n h a lle v a d o a la in e f ic a c ia y a la m u e r t e e v e n t u a l d e m u c h a s
c o n g r e g a c io n e s y o r g a n i z a c io n e s c r is tia n a s . L a ú n ic a m a n e r a d e m a n t e n e r el
c r e c im ie n t o d e la o r g a n i z a c i ó n , j.a e x p a n s i ó n p o s t e r io r y e l é x i to d e s u m in is
t e r i o , e s r e c o n s t r u i r la o r g a n i z a c ió n , y c a p t a r d e n u e v o la v is ió n q u e s e d is c u
t ió p r e v i a m e n t e e n e l c a p ít u lo 3 . E n e s e n c ia , e s t a m o s p r e g u n t a n d o : “ ¿ Q u é
q u ie r e D i o s q u e h a g a m o s e n s e g u id a ? ” . N o h a c e r e s t o c o n f in a a la o rg a n iz a
c i ó n a u n c u r s o d e c a m b io d ir ig id o p o r la e n t r o p ía [ M e d id a d e la in c e r tid u m -
b r e e x i s t e n t e a n t e u n c o n ju n t o d e m e n s a je s , d e lo s c u a le s s e v a a r e c i b ir u n o
los líderes dei ministerio como agentes de cambio 221
s0]0j v la d e c lin a c ió n g r a d ú a ! e n ju g a r d e i p r o g r e s o in t e n c io n a l g u i a d o p o r la
v o lu n ta d d e D i o s .
E l la d o d e r e c h o d e l d i a g r a m a ilu s t r a lo q u e s u c e d e c u a n d o no o c u r r e la
r e c o n s tr u c c ió n . E l m in is t e r io d i s m i n u y e p o r q u e e l s u e ñ o o ri g in a l, h a b ié n d o s e
a lc a n z a d o , y a n o o n o tie n
in s p ir a , e e l ím p e t u p a r a e l a v a n c e . P o r c o n s ig u ie n t e ,
[a o r g a n i z a c ió n s e institucionaliza- y e m p i e z a a e x i s ti r y a o b r a r p a r a la c o n t i n u a
c ió n d e s u e x i s te n c i a , n o p a r a e l é x i t o d e l m in is t e r io . S u e n fo q u e s e c o n v ie r t e
e n u n p a s a d o g lo r i f ic a d o d e c u a n d o e l s u e ñ o e s ta b a t o d a v í a v iv o . F in a lm e n t e ,
e l m in is te r io u o r g a n i z a c ió n , o s e d e r r u m b a p o r f a lt a d e r a z ó n s u f ic ie n t e D a ra
e x is tir, o c o n t i n ú a c o m o u n m in is t e r io in e f ic a z . S i m p le m e n t e m u e r e . E s t e e s
e l fin d e l c i c lo n o r m a l d e la v id a d e u n a o r g a n i z a c ió n , si l a o r g a n i z a c ió n n u n c a
r e a v iv a s u v is ió n .
El.:m inisterio llega a su e ficacia m áxim a

Figura i 2. i
(E s ta n c a m ie n to , e l e n fo q u e e s tá e n e l p re s e n te )
Ciclo de vida
institucional
El m in is te rio se extieni El m in isterio d ism in u ye

m ediante p la n ifica ció n d e b id o a la falta de
intencional y atención d irección y a la
a la ¡dea in stitu cio n alización
(C re c im ie n to , e l e n fo q u e e sté e n e l fu tu ro , (D e c lin a c ió n , e l e n fo q u e e s tá e n e i p a s a d o )
i h R e c o n s tru c c ió n
% in te n c io n a l
*
El m inisterio se inicia p o ru ñ a E! m inisterio se d e rru m b a y
idea (visión o su e ñ o ) para ei asta se disuelve, lo que resu lta
futuro de ia co n g re g a ció n en un conflicto d e s tru c tiv o
(N a c im ie n to , e i e n fo q u e e s tá .e m e i fu tu ro ) (M u e rte , e l e n fo q u e h a d e s a p a r e c id o )
ACTIVO PASIVO
CAMBIO PROGRESIVO CAMBIO REGRESIVO
INTENCIONAL SIN INTENCIÓN
E i c a m b io e s u n a s p e c to n a t u r a l d e la v id a ; t r a t a r d e e v it a r lo p a r a lo s
in d iv id u o s 0 p a r a la s o r g a n i z a c io n e s e s u n m ito . N e g a r e s t o p u e d e s e r u n a
a m e n a z a p a r a la v id a . A u n q u e a lg ú n c a m b io e s in t e n c io n a l y p r o v e c h o s o ,
c o m o e l la d o iz q u i e r d o d e l p a r a d ig m a , y o t r a s v e c e s n o in t e n c io n a l y d e g r a
d a n te , n o o b s t a n t e e s p a r t e d e l c i c lo n a t u r a l d e v id a d e la s o r g a n i z a c io n e s .
222 TERCERA PARTE: O R G A N IZA C IÓN
2. El cambio es inevitable
Basado en el paradigma institucional anterior, el cambio no es solamente
natural, sino inevitable. Aunque la clase de cambio acnvo, intencional y pro_
gresivo no se realizara completamente por la organización, la muerte pasiva
sin intención y regresiva de una institución es inevitable. En la presencia de uij
liderazgo genuino, el cambio es intencional; en ausencia de liderazgo, el cam
bio es un subproducto de la entropía institucional. Como tal, nunca es ur,
asunto de evitar el cambio; es un asunto de cuál clase de cambio escogemos
experimentar. El cambio es inevitable.
3. El cam bio es necesario

Así como el cambio es natural e inevitable, también es necesario. £s
necesario para el avance de la misión y del ministerio de la institución, como
también para mantener su nivel presente de ministerio e inevitablemente para
su propia supervivencia. El no reconocer la necesidad del cambio crea un am
biente institucional de estancamiento que ve el cambio como algo contrario a
su misión. Esto es característico de administraciones que dependen de su pro
pia percepción y no de la realidad institucional al tomar decisiones, al planear
estrategia y al dirigir la organización; en ellas prevalecen las imágenes del pasa
do en vez de la realidad del presente para el objetivo futuro deseado para d
ministerio. Sin embargo, las congregaciones y organizaciones que se han pro
bado a sí mismas a través del tiempo, habiendo soportado fructíferamente los
cambios en cuanto a cultura y demografía, son aquellas que abrazan la nece
sidad de cambio.
Por ejemplo, la Escuela Dominical ha sobrevivido por más de doscien
tos años porque intencionalmente se ha reinventado a sí misma numerosas
veces a través de su historia. De hecho, mucha gente se sorprende al descubtir
que la primera Escuela Dominical era un programa de alcance social que se
reunía en un restaurante con un instructor pagado que enseñaba más que la
Biblia (p. ej. higiene, alfabetización), y que en sus principios no era sostenida
por la iglesia. Para la mayoría de nosotros nuestra experiencia ha sido casi la
opuesta de la Escuela Dominical establecida por Roberto Raikes en 1780.
Ciertamente se ha reinventado a sí misma a través de los siglos, pues de no
haberlo hecho así podría ser que no existiera hoy4. El cambio es necesario.
4. El cam bio es un proceso

El cambio incluye un proceso de generar una nueva idea, de aceptarla, de
implementarla, de responder al conflicto, y de hacer lo que una vez fue nuevo,
parte de la rutina. En suma, el cambio es un proceso que envuelve la mente y
el corazón de los individuos que forman la organización. Con relación al pro
ceso de cambio, las congregaciones y organizaciones tienen cinco diferentes
^ ^ fls jíd e re s del m inisterio como agentes de cambio 223
tp Q S d e in d iv i d u o s , c a d a u n o c o n s u p r o p i a f u n c ió n e n e l p r o c e s o d e c a m b io
Lstitucional (ver l a Figura 12.2a).
In iciad o res. Estos son los innovadores, los agentes de cambio, los indi
viduos creanvos que generan nuevas ideas. Este grupo es típicamente una
loria de la congregación u organización.
Primeros adoptadores. Estos no son los agentes de cambio en sí, sino
üue son los que valoran a los iniciadores y tienden a estar de acuerdo con las
lluevas ideas, de aquí que tienden a adoptar la idea al principio del proceso.
Característicamente, el grupo es más grande que el de los iniciadores.
Segundos adoptadores. Estos forman la mayoría de la congregación u
fereanización, y característicamente comprenden del 55 al 65 por ciento de la
s&ente. Tienden a seguir la dirección de los primeros adoptadores, y por tanto son
¡fautelosos de las nuevas ideas, hasta que ven a otros adoptarlas como suvas.
g: Adoptadores tardíos. Estos son los escépticos, los que no se apresuran
E adoptar nuevas ideas, y que de hecho tenderán a no adoptarlas hasta que
Brean a una vasta mayoría de la congregación y organización detrás de ellos.
Característicamente son aproximadamente el mismo número que los primeros
adoptadores, pero esperan hasta que los segundos adoptadores hayan votado.
5 O positores. Estos son los que se oponen al cambio. Este grupo tiende
É oponerse vehementemente al cambio, de aquí que característicamente lucha
fcontra él o deja la congregación u organización cuando se adopta el cambio.
Característicamente es la minoría de la congregación u organización, y suma
aproximadamente la misma cantidad que los iniciadores.
Figura 12.2a: Organización equilibrada del proceso de cambio
El proceso de adoptar el cambio es como mirar que la luz del semáforo

pe cambia a verde en una larga línea de tráfico. El primer automóvil responde
p ía luz verde tal vez inmediatamente (iniciadores). Sin embargo, el segundo
»Automóvil (los primeros adoptadores) debe esperar a que el primer automóvil
pvance, de aquí que hay una ligera demora entre la luz que se cambia a verde
g|los vehículos en la línea en movimiento. El proceso continúa con el primero,
Bercero, cuarto y hasta quinto vehículo siguiendo la procesión hasta que todo
P tráfico se ha. movido y la luz se cambia al rojo. Si todo el tráfico se m oviera
Inmediata y simultáneamente, ocurriría un accidente.
224 TER C ER A PARTE: O R G A N IZACjÓM
Sin embargo, no rodas las congregaciones y organizaciones son como el

modelo normativo para el cambio institucional. Por ejemplo, algunos son
propensos a cambiar que otros. La figura 12.2b ilustra este tipo de institución
En ella el iniciador y el grupo de primeros adoptadores componen una parte
más grande del cuerpo que en el modelo equilibrado típico. De aquí que Ja
innovación y la adopción rápida sean características de la institución.
En otros casos, las congregaciones y las instituciones no son tan abier
tas a las ideas de cambio (Figura 12.2c). En estas instituciones los adoptadores
tardíos y los opositores tienen una actuación más grande v minimizan la vo2
del cambio de ios iniciadores y de los primeros adoptadores. Tales institu
ciones son tradicionales y de alguna manera estancadas, puesto que la inno
vación es improbable,
i
Figura 12.2b: Organización innovadora del proceso de cambio
Figura 12.2c: Organización estancada dei proceso de cambio
¿Cómo adopta la gente la idea del cambio? Maxwell describe este cambio
como un proceso de adopción, moviéndose de la ignorancia a la aceptación de
la innovación. La lista que sigue contiene los pasos de Maxwell que los indi
viduos, las congregaciones y las organizaciones dan de ía ignorancia de una
idea a la completa aceptación del cambio y de todas sus implicaciones'.
Faso 1: Ign o ran cia. Entre los seguidores no hay una dirección unifica
da ni se percibe un sentido de prioridades.
Paso 2: Inform ación. Se da información general a la gente. Iniciaimen-
te las ideas para el cambio no son recibidas.
¡_0s líderes del ministerio como agentes de cambio 225
Paso 3: Infusión. La penetración de ias ideas en el statu quo puede

causar confrontaciones con la apatía, el prejuicio y la tradición. La tendencia
g-eiieral es concentrarse en los problemas,
Paso 4: El cambio individual. Los primeros adoptadores empiezan a
yei l° s beneficios del cambio propuesto y lo aceptan. Las convicciones perso
n e s remplazan la complacencia.
Paso 5: El cambio organizacional. Se discuten los dos lados del asunto.
5e observan menos actitudes defensivas y mayor apertura respecto a los cam
bios propuestos. El ímpetu se mueve de la oposición a favorecer ei cambio.
Paso 6 : A plicación difícil. Se experimentan algunos fracasos y algunos
éxitos conforme se implementa el cambio. El proceso de aprendizaje es rápido.
Paso 7: Integración. La dificultad empieza a disminuir y el nivel de
aceptación a aumentar. Ocurre un creciente sentido de realización y una ola
secundaria de resultados y de éxito.
Paso 8: Innovación. Los resultados considerables crean confianza y dis
posición a tomar riesgos. El resultado es una disposición a cambiar más rápida
y audazmente.
El cambio debe ser considerado como un proceso, pero ¿sobre qué se
basa el proceso?
5, Ei cambio se basa en ía evaluación

¡El cambio nunca es neutral! En las organizaciones cristianas ios cambios
deben ser motivados teológicamente, y en algunas situaciones deben oponerse
sobre bases teológicas. Al evaluar las estructuras existentes en la congregación
u organización las desarmamos para analizar mejor sus componentes y su
relación con ei ministerio de educación existente, y a la vez las ensamblamos
de nuevo con un enfoque nuevamente formulado para ministrar. Sin embar
go, en cada una de estas etapas los -âlores e inquietudes teológicas proveen
dirección. AI generar nuevas ideas, analizarlas, promover prioridades dentro de
la institución, y facilitar ei ministerio, rodos ios pasos están basados en valores
teológicamente informados. Puesto que el cambio está basado en la evalua
ción, no todos ios cambios pueden ser considerados cristianos o deseables.
Deben ser evaluados a través de los lentes de la Escritura y la teología, pero la
teología no debe ser confundida con ei statu quo.
Upes de cambie organizacional

El cambio no siempre es el mismo. Como se mencionó anteriormente,
dos amplias categorías de cambio están presentes en ei ciclo de vida de las
congregaciones v ks organizaciones. El cambio activo es el que se indicó en el
lado izquierdo del gráfico de vida del ciclo. Indica el cambio organizacional
debido a la planificación y estructuración intencionales, dirigido por u n sueño
226 TER C ER A PARTE: O R G A N IZA C IÓN
y oor la administración del ministerio enfocada en el futuro. En este caso la

administración es congregacional o de liderazgo organizacional. Por otra
parte, el cambio pasivo se refiere al lado derecho del diagrama del ciclo de la vida
Indica cambio debido a la falta de propósito, a la irrelevancia, al instituciona-
lismo y a la administración del ministerio enfocada en el pasado (nostálgica).
Vistos en esta luz, los administradores responden al cambio institucional en
lugar de dirigirlo. El cambio pasivo rara vez es una decisión consciente de los
administradores, sino simplemente una entropía institucional aceptada en
ausencia de un liderazgo genuino capaz de facilitar el cambio activo.
Sin embargo, otra dimensión para la idea de cambio es el ritmo o grado
de cambio introducido en una congregación u organización. Cambio gradual se
refiere a los cambios pequeños o de crecimiento, a las alteraciones menores
dentro de la estructura administrativa existente de la congregación u organi
zación; decisiones de cambio hechas dentro de la matriz de la misión, de la vi
sión, y de los valores esenciales de la congregación u organización. Cambio radi
cal se refiere a los cambios en gran escala, esos que alteran la misma estructara
de la congregación; decisiones de cambio que reforman la matriz congrega-
cional u organizacional. Es dentro de la combinación de estos cuatro factores
que las clases de cambio pueden ser idenuficadas y entendidas mejor. La figu
ra 12.3 ilustra estas cuatro combinaciones posibles de cambio.
Figura 12.3 Clases de cambio institucional

Gradual Radical
A c tiv o s -p la n e a d o s e E n p o r c io n e s , cambio gradual; p. T ra n s fo rm a d o r, cambio radical y dirección
in te n c io n a le s ej., cambiar e! horario de la Escuela de crisis; p. ej., cam biar de un formato de

Dominical o form ar una nueva clase Escuela Dominical a un formato de estudie
de Escuela Dominical. bíbiieo de grupos pequeños. .
P a s iv o s -re a c c io n a rio s E v o lu tiv o , p. ej., monitorizar la C r itic o o r e a c c io n a rio ; p. ej., un campamento

declinación lenta y constante'de la de ¡a iglesia decide vender la propiedad
sin in te n c ió n
participación en ia Escuela para enfrentar el déficit financiero del fondo
Dominical, y luego decidir reducir el general.
número de clases.
Los cambios en porciones y los transformadores son modos activos de cam

bios planeados e intencionales. Representan acción positiva para aumentar el
potencial del ministerio de la congregación u organización. Como tales bus
can llevar a la organización a un futuro-deseado. Los cambios evolutivos y los
críticos o reacáonaríos son modos de cambio pasivos, reaccionarios y sin inten
ción. Representan acción para mantener o minimizar la declinación del minis
terio de la congregación u organización. Como tales, aceptan el futuro inevi
table y procuran adaptarse al ambiente cambiante del ministerio.
Una congregación saludable entiende y abraza el cambio. Esos cuerpos
ocupados en dirigir una congregación u organización en un clima de cambio
Los líderes del ministerio como agentes de cambio 227
¡p asiv ono procuran crear un fururo deseado, sino que aceptan la mevitabiiidad
L e su futuro en declive y simplemente cambian en respuesta a él. E ste capítu
lo se concentra en la promoción e implementación dei cambio activo e intencional
len congregaciones y organizaciones cristianas. Esto es mucho más deseable.
Promoción e implem entación

del cambio organizacional
La promoción e implementación del cambio intencional en una congre
gación u organización es un proceso triple, que forma un ciclo interminable de
L-eform ación continua hacia un avance incesante dei potencial de su ministeno.
piComo tal, la innovación y la creatividad son características deseables del líder de
iluna institución. Las tres fases son descongelación, fluidez y solidificación.
Figura 12.4
Proceso de
implementación
dei cambio
Fase 1: Descongelación. Este es un período cuando la idea se presen-

jpa, cuando se enfrenta la resistencia, y cuando los individuos son motivados a
¡iadoptar el cambio y también a participar en él. Esta es solamente la etapa im-
Icial. El cambio propuesto puede simplemente ser sofocado con poco esfuer-
feo por parte de los rezagados y abogados del statu quo. Es el penodo;-piando
■sepresenta la razón para el cambio, y cuando se hace una apelación al compro
miso al cambio propuesto. Durante esta fase el statu quo se somete a revisión
f surge el descontento por las circunstancias actuales para motivar al cambio. El
cambio propuesto se presenta a la congregación. En suma, es el tiempo de aflo-
|ar la adhesión al pasado... descongelándolo, haciéndolo fluir, capaz de moverse.
Fase 2: Fluidez. Este es un periodo de movimiento estratégico del pasa
ndo al tuturo en el presente; moverse de lo que es a lo que se desea. Es la imple-
jfenentación de la idea. Durante este período, el manejo de la implementación es
f crítico. Jim Hernngton, Mike Bonem y James Furr identifican cuatro “disci-
gplinas” que ayudan a una congregación durante este periodo de cambio de orga-
Ihización6.
228 TER C ER A PARTE: ORGANIZACIÓN
* Disciplina uno. Generar y sostener la tensión creativa. Comunicación

toma de decisiones, conceptualización .inicial dei cambio propuesto,
« Disciplina dos. Aprovechar el poder de los modelos mentales. Metáfora,
suposiciones y paradigmas para la congregación y el ministerio.
• Disciplina tres. Capacitar el aprendizaje del equipo. Los responsables del
cambio deben convertirse en especialistas del tema, no como individuos
sino como grupo.
® Disciplina cuatro. Practicar el pensamiento de sistemas. Las congrega
ciones son organizaciones complejas con sistemas interrelacionados.
todos los cuales son impactados por ios cambios propuestos.
Esta fase está compuesta de las tácticas de cambio, el proceso de imple-
mentación de paso por paso. Esto generalmente se lleva a cabo por medio de
una comunicación frecuente v clara, por la estructura v el apoyo para el cam
bio, y la evaluación continua del proceso. Durante esta etapa se formula el
cambio propuesto. En suma, habiéndose descongelado el hielo, ahora fluye
por un camino predeterminado hacia un destino deseado.
Fase 3: Solidificación. La fase de solidificación es un periodo de autori
zación, cuando la nueva idea se convierte en el statu quo. El cambio alcanza
su forma penúltima y final. La solidificación todavía incluye el proceso de
ímplementación, pero es el paso final para que la propuesta sea el nuevo statu
quo. La ímplementación se completa y se convierte en la práctica normal. En
suma, la idea ahora se vuelve sólida y reconocible dentro de la organización.
La figura 12.5 resume este proceso de tres fases para implementar el
cambio. Sin embargo, es crítico recordar que es un proceso continuo, puesto
que la que se solidificó de la última iniciativa de cambio debe ser descongela
da en el futuro a favor de una mejor.
F ig u ra 12.5. Proceso de cam bio de tres fases

Descongelación: la re s is te n c ia ^ ^ Solidificación: a u to riza c ió n
¡ al c a m b io d is m in u y e p a ra p artici-p ar en el,
c o n el tie m p o n u e v o m in iste rio
Fluidez: Im p le m e n ta c ió n
e s tra té g ic a d e la n u e v a id e a
Estrategias y tácticas de cam bio o rga niza do ra)

El cambio institucional exitoso mcluy-e moverse estratégicamente for
mando un planteamiento apropiado para e l asunto general, y tomar táctica
mente acciones específicas para llevar a cabo la estrategia. Por tanto, las tácti
cas de cambio son dobles: (1) tácticas que avanzan la causa del cambio pro
puesto, y (2) tácticas que reducen al mínimo la resistencia al cambio p r o p u e s to ,
los líderes del m inlsiehc como agentes de cambio 229
]ji fisura 12.6 da una vista estratégica de la manera de implementar e! cambio

¿entro de una organización7.
p¡gura 12.6: Estrategia para e! cambio

- ~ ¿ j^ a r d e ¡ c a m b io D e s a fi o/A s u n j& O g R e s p u e s ta * g e n e r a l • - P a s o s efé-acc/o/?-
- ( E s tr a te g ia ) • ( T á c tic a )
D e s c o n g e la c ió n Vencer la resistencia Consrrujr un casc Identificar y explicar la

al cambio p a ra la n e c e s id a c insatisfacción con el m inisterio
d e i ca m b io o siiuación actual.
Proveer oportunidades para
participar en el proceso de cambio.
Reciuiar a ios que apoyan la
iniciativa de cambio.
Dar atención pastoral a los que con
tinúan disintiendo.
Dar tiempo para que ocurra el

proceso oe descongelación.
H a c e r flu ir Dirigir el proceso ’ E s ta b le c e r un Formular un concepto claro para la

de cambio o ro c e s c d e ta lla d o iniciativa dei cambio deseado.
p a ra e l c a m b io
Comunicar la iniciativa de cambio a
la congregación por una
diversidad de medios.
Desarrollar un sistema de apoye j
(organizacional. materiai y
espiritual) para el periodo de
transición.
Diseñar un sistema de apreciación
y evaluación para retroalim em ar el
progreso del cambio.
S o lid ific a r Implementar el ‘ A c e n tu a r la Conseguir e) apoyo de los líderes,

cambio propuesto. d in á m ic a de los individuos y de ios grupos
c o n g re g a c io n a l clave en la congregación.
p a ra Utilizar diversas voces para apoyar
e l c a m b io el cambio, p. ej.. hombres y
mujeres, representantes de genera
ciones.
Desarrollar lemas, sím bolos y
lenguaje en apoyo de la iniciativa de
cambio.
Proveer estabilidad celebrando y

reconociendo.
A la luz de estas estrategias generales para implementar el cambio, las tác

ticas para lograrlo son críticas para la ejecución exitosa del mismo.
Tácticas para descongelar

El cambio eficaz requiere tácticas que logren que los miembros de la con
gregación u organización reconozcan la necesidad de cambiar y tener la dis
posición de avanzar,, por la adopción de una nueva idea o paradigma. Esta es
característicamente la fase más difícil para implementar el cambio de la organi
zación. Las siguientes son algunas tácticas recomendables para lograr esto:
2 3 0 _______________________________________TER C ER A PARTE: ORGANIZACION
• P ro v e a r a z o n e s b íb lic a s v te o ló g ic a s p ara el c a m b io , p e r o e n t e las im plicacio

n e s negativas de q u e n o apovar la id ea n o es b íb lic o y es falta de fidelidad.
• Relacione el cambio propuesto con la misión y la visión de la congregación
u organización.
• Ilustre objetivamente la necesidad del cambio, por ejemplo, listando nece
sidades no satisfechas, analizando la declinación en la asistencia, y publican
do resultados de sondeos.
• Consiga la opinión de miembros clave de la congregación, participantes ae
la organización, v hasta de miembros clave de la comunidad al principio de:
proceso.
• Sugiera que el cambio propuesto no es una substitución del statu quo, sino
una alternativa, y por tanto no necesita la omisión de los programas, de la
polínca o de los procedimientos existentes. Sin embargo, dado que el cam
bio propuesto es una mejora sobre el statu quo, con el tiempo lo remplazará
por aesgastarmento.
• E n t e la a p a r ie n c ia d e a p r e s u r a m ie n to d a n d o a lo s in d iv id u o s tie m p o p a ra
c o n s id e r a c ió n , r e f le x ió n y d is c u s ió n . E n s u m a , n o p o n g a a v o t a c i ó n la p ro
p u e s ta e n la o c a s ió n q u e la p r e s e n te .
• V a n o s m e s e s a n te s d e p r e s e n ta r la p ro p u e s ta in t r o d u z c a la id ea d e cam bio
p o r m e d io d e u n s e r m ó n , una le c c ió n o de u n d is c u r s o ai p e r s o n a l.
• P r e s e n te el c a m b io p r o p u e s to c o m o u n a e x t e n s ió n o r e v is ió n d e u n o ante
r io r y a sí p o r c o n s ig u ie n te m á s c o m o u n a m o d if ic a c ió n o a d a p ta c ió n del
p a sa d o y e l p r e s e n te .
• Use ejemplos externos de otras congregaciones u organizaciones que han
-• hecho cambios similares. Señale instituciones, pero evite la posible aparición
d e l “ v o - ta m b ié n ” d e e s o s a r g u m e n to s .
• Haga su tarea sobre el tema, consulte autoridades externas, por ejemplo, díanos
o expertos para apoyo, hasta un consultor de una congregación o negocio.
• T e n g a e i c a m b io p r o p u e s to c o m p le t a m e n t e b ie n p e n s a d o , in c lu y e n d o pro
p ó s ito y o b je tiv o s , p la n p a ra la Ím p le m e n ta c ió n , r e c u r s o s d e d ic a d o s a com
p le ta rlo y m e d io s d e e v alu ar su im p a c to . E s t e p r o c e s o c o n tin u a r á h a sta la
se g u n d a fa se.
í Tácticas para hacer fluir

U n a v e z que s e h a y a g a n a d o e l c a s o a f a v o r d e l c a m b io y s e h a y a to m a d o
la d e c is ió n d e c a m b ia r , la a d m in i s t r a c i ó n d e b e o c u p a r s e c o m p le t a m e n t e e n la
p la n if ic a c i ó n p a s o a p a s o d e l p r o c e s o d e in c o r p o r a r la d e c is ió n a la c o n g r e
g a c ió n u o r g a n i z a c ió n , a v a n z a n d o h a c ia e l c a m b io d e s e a d o . L o s s ig u ie n t e s
m é t o d o s e s tá n a s o c ia d o s c o n la f a s e d e h a c e r f lu ir e l p r o c e s o d e c a m b io :
i os líderes del m inisterio como agentes de cambio 231
• F o r m e u n e q u ip o d e u n p l e m e a t a a ó r . p a ra d irig ir io s d e ta lle s d e i p ia n de
... implementación y para hacer frente a las dificultades inesperadas.
• Ilustre en secuencia los pasos necesarios para avanzar del acraai punto A al
_ punto B deseado. Heller y Hindle explican que ademas de identificar los
pasos requeridos en el proceso de cambio, dos aspectos adicionales de la
secuencia ilustrada deben ser ensamblar las tareas. Alinee los pasos para
complementar la tarea general del cambio v cuantinque las tareas. Fije fechas
límite predeterminadas para cada paso o un número de días para completar
un paso dado8.
• Haga manejable el cambio propuesto, dividido en un juego específico de
pasos de acción singular que se puedan cumplir fácilmente de manera indi
vidual, pero que acumuianvamente muevan a la congregación u organi
zación hacia el destino deseado.
• Asigne fechas y dinero.
• Visite diversas congregaciones y organizaciones para espigar de su experien-
cía y logros.
• Desarrolle una estrategia minuciosa de comunicación institucional. ¿Cómo
estará informada la insntución y se mantendrá informada acerca del progre
so del cambio propuesto.- Uno podría decir que es un asunto de locucion,
locución, locución.
• Además de compartir información, comprométase a un proceso de obtener
información de la congregación, reuniones del ayuntamiento, de escrutinio
(no de obtener votos) y de cuesnonarios.
• Presente la idea persona por persona. Pase tiempo en privado con indivi
duos y voces clave dentro de la congregación y la organización.
• Mantenga una lista para cotejarla terminación y las responsabilidades para
asegurar la coordinación de las medidas de implementación.
• Las comunicaciones acerca del cambio deben enfocarse en las implicaciones
positivas y en los beneficios de su adopción y conclusión.
• Enfatice el por qué y el qué en vez del cómo del cambio propuesto. Explique el
propósito y los objetivos y concéntrese en ellos, no en los métodos.
• Solidifique la terminación del cambio formalizándolo en políticas y proce
dimientos organizacionales.
• A través del proceso mantenga un nivel elevado de comunicación en térmi
nos de frecuencia e incorporación de medios de comunicación.
• El cambio de organización debe ser cumplido por ei equipo, no solamente
por individuos. Por eso, reconozca el éxito dei equipo sobre el de los indi
viduos.
• ¡Celebre la terminación! La celebración también sirve como un punto de con
clusión para ei cambio propuesto.
232 TER C E R A PARTE: ORGANIZACIÓN
Tácticas de solidificación
¿De que manera el cambio propuesto se convierte en el statu quo de la
organización? Esta es la Laica Je la tercera fase, la solidificación. Es la fase final
en la implementación del cambio. Diversas tácticas administrativas facilitar,
que la nueva idea se impregne en la cultura'He la organización.
Cada fase del proceso de cambio requiere un tipo diferente de táctica
cada uno utilizado para conseguir un efecto necesario sobre los individuos v
la-organización misma.
Reconocimiento de los que se resisten al cambio

Un error fatal en muchos intentos de cambio de organización es subes
timar las posibles reacciones negativas al cambio. No es solamente cuesüón de
tratar con los opositores, sino con todas las implicaciones del cambio. Para
algunas personas el proceso de aceptar el cambio es traumático y hasta pare
cido a las etapas de la muerte: incapacidad de actuar, negación, ira, nego
ciación, depresión, prueba y aceptación9. Por eso no debe ser una sorpresa
para los administradores experimentados que surja el conflicto durante esos
traumáticos encuentros.
La resistencia puede venir de 'ana variedad de fuentes, pero todas com
parten ei elemento común de una respuesta temerosa al cambio propuesto. Es
una reacción a la pérdida de algo considerado sagrado o que será alterado más
allá del reconocimiento. Estas barreras pueden originarse en creencias y valo
res que son amenazados, barreras personales e interpersonales, barreras de
organización y hasta de desconfianza en el liderazgo. Las siguientes son posi
bles fuentes de resistencia de las que los administradores deben estar cons
cientes10:
Interpretación y teología. Tal vez rara para las congregaciones y orga
nizaciones cristianas es la resistencia al cambio basada en diferencias de inter
pretación o teología. Ejemplo: oposición a los ministerios de alcance social a
los pobres y desvalidos basada en la creencia de que el evangelio requiere sola
mente alcance espiritual. Solución: formular una perspectiva teológica bien
fundada para el cambio propuesto que ayude a minimizar la resistencia.
Criterios y valores del mundo. Puesto que el cambio nunca es neutral
sino que refleja valores y prioridades, la resistencia al cambio puede surgir de
individuos que sostienen diferentes valores y prioridades. Ejemplo: los que
aprecian más el statu quo que la innovación, o la diferencia general ai percibir
que la deuda financiera es inaceptable en comparación a la necesidad. Solu
ción: la comunicación de la manera en que el cambio propuesto está de acuer
do con la misión, visión 3^valores esenciales de la congregación u organización
ayudará a disminuir la fuente de resistencia.'
los líderes del ministerio como agentes de cambio 233
Asuntos in terperso n aíes. Las organizaciones cambian porque los indi

viduos en la organización cambian. La resistencia puede ocurrir debido a las
relaciones dentro de la institución. Ejemplo: sentimientos personales, percep
ciones de nepotismo. El estar consciente de esta fuente potencial de resisten
cia y considerar los sentimientos y percepciones de los individuos clave en el
proceso de planificación puede enfrentar este asunto.
Asuntos de procedim iento. El cambio puede enfrentar resistencia sobre
la base de que su determinación e implementación viola un procedimiento
esperado y acordado. Ejemplo: una escuela cristiana anuncia el fin de una deci
sión para cambiar los requisitos de admisión antes de que la facultad haya expre
sado su opinión acerca de la decisión. Solución: los asuntos de procedimiento
pueden ser enfrentados no solamente por predeterminar los procedimientos de
aprobación e implementación, sino por comunicarlos a la congregación u orga
nización antes de la implementación de los cambios propuestos.
Institucionalism o. “¡Nunca lo hemos hecho así antes!”. Esta es resis
tencia basada en el valor colocado sobre el statu quo y las tradiciones sacrosan
tas que son tabú. Ejemplo: Oponerse a cambiar a clases electivas de adultos
de la Escuela Dominical porque la congregación siempre ha tenido clases de
adultos graduadas por edades. Esta es tal vez ia forma de resistencia más -difí
cil, puesto que muchos de los que abogan por la graduación por edades son
sinceros y sencillamente no están familiarizados con lo que otras congrega
ciones y organizaciones están haciendo. Solución: La mejor manera de mini
mizar esto es introducir el cambio mediante discusiones inductivas y presen
tarlo como una adición o alternativa, pero no como un reemplazo.
M inisterio m iope. La resistencia puede resultar de una falta de percep
ción de la necesidad, que crea un-problema para la fase de descongelación de la
implementación del cambio. Ejemplo: el campamento de una. iglesia no recono
ce 1a necesidad de una semana de -^.amnamento para necesidades estarcíales o
para incapacitados, y subsecuentemente rechaza ia idea de programar tal sema
na. A menudo este problema se debe a su incapacidad para ver más allá de sus
propias necesidades o de las necesidades de las personas con las que se rela
ciona. Solución: la resistencia puede ser enfrentada proveyendo una imagen
exacta de la necesidad, utilizando las tácticas de descongelación, y hasta
proveyendo testimonios e ilustraciones que enfaticen ia necesidad de cambio.
D esconfianza h acia los líd eres. Los líderes cristianos son llamados a
ser “de conducta intachable” (1 Tim. 3:2), “irreprensible” (Tito 1 :ó), y “dignos
de respeto” (1 Tim. 3:8). Cuando ios líderes han fracasado en proveer lideraz
go, o hasta han dado ia apariencia de falta de corrección o de confianza, ios
que escuchan una propuesta de cambio pueden no sentirse constreñidos a
unirse al apoyo. Ejemplo: alguien cuestiona ia expansión de un edificio cuan
do -uno de ios que toman la decisión es un constructor contratista. Solución:
234 TER C ER A PARTE: O R GANIZACIÓN
Para evitar este problema el liderazgo debe ser sostenido en una norma eleva
da, ser disponible y accesible, mantener una presencia visible, y cuando hava
fallado, adminrlo y esforzarse por corregirse.
' Complejidad del cambio. La resistencia puede ocurrir cuando el cam
bio es mal entendido, o simplemente por ser tan complicado que realmente no
es comprendido. Una respuesta eficaz a esta fuente de resistencia es proveer
una imagen clara y exacta del cambio propuesto. Ejemplo: bosquejar un pro
ceso de cuarenta pasos para cambiar el currículo en una escuela cristiana en
vez/de describirlo en términos de cinco fases, cada una compuesta de ocho
pasos. Solución: Las presentaciones deben identificar los fundamentos para
cambiar, las fases para su implementación y enfatizar las oportunidades futu
ras para aclarar y poner al corriente.
Innovadores generacionales. Implícito en el proceso de implementar
el cambio está que lo que es una innovación hoy se convierte en el statu quo
mañana, solamente para ser desafiada por la siguiente generación de liderazgo
dentro de la congregación u organización. La resistencia puede surgir de una
fuente improbable, otro innovador que siente la necesidad de preservar su
creación. Ejemplo: el nuevo administrador de un campamento recomienda
cambios al programa tradicional del campamento a su junta, de la que forma
parte el antiguo administrador que creó originalmente el modelo de programa.
Solución: una manera de encarar este asunto es procurar el consejo de innova
dores generacionales temprano en el proceso y permitirles ser parte del pro
ceso. También, demostrar la afiliación del cambio propuesto al de ellos en vez
de señalar la innovación previa como errónea, incompleta o ineficaz.
Rasgos de la personalidad. A menudo la oposición al cambio está basa
da en un sentido de temor personal acerca de la propuesta. Por ejemplo, algunos
individuos sencillamente no son inclinados a arriesgarse y favorecen la seguri
dad de la constancia en lugar
O de ver la necesidad de cambiar. Otros -pueden
L no
estar dispuestos a sufrir el dolor o el sacrificio que puede requerir dar a luz una
nueva idea y verla crecer hasta dar fruto. La complacencia es de igual manera un
problema común que no ve sino las necesidades propias. Para los que están
involucrados en la estructura orgamzacional existente, si el cambio los desafía,
pueden percibir una amenaza al statu dentro de la institución, o temer la posi
bilidad de una mayor responsabilidad con una nueva posición. Solución: Una
presencia pastoral es la mejor respuesta. Esas preocupaciones y temores pueden
ser afeados con una presencia comprensiva que provea consejo espiritual.
Evaluación de ios campos de fuerza

¿Cómo sabe un administrador cuándo ha obtenido suficiente apoyo para
emprender una iniciativa de cambio? Uno puede utilizar un análisis de campos
de fuerza. La figura 12.7 ilustra un análisis así. Retrata el apoyo a favor y la
I qs líderes del ministerio como agentes de cambio 235
jesistencia a la idea de cambiar el currícuio en la escuela dominical, de un cu-

rrículo concentrado en el contenido a un currícuio concentrado en la apli
c a c ió n . Los que están a favor del cambio son el ministro de educación cris
tiana. la mayor parte de los maestros de la Escuela Dominical, la junta de edu
c a c i ó n cristiana de la congregación, la mayoría de los padres, y los líderes
¿enominacionales. La fuerza relativa de cada uno de los que apoyan es repre
sentada por las flechas, que van de 4 1 a +5.
Los que se oponen al cambio y favorecen el statu quo son el ministro de
jóvenes, el presidente de diáconos, algunos maestros de la Escuela Dominical,
e l director de la Escuela Dominical y algunos padres. Como con los que apo
yan, la fuerza relativa de los opositores, los que favorecen el statu quo, son
igualmente evaluados en una escala de -1 a -5. Este análisis sugiere que las
fuerzas de apoyo para el cambio suman 23 puntos, mientras que los de los que
se resisten al cambio suman 9 puntos.
p
Figura 12.7
o' = V V J ~ S
Análisis de ' c: 3
Z § £ :
o*
campos de o
f ?" ü ' s r
fuerza
Ministro ae Ministro de
jóvenes educación
cnstiana
Presidente de te
diáconos
Maestros de Mayoría de los

Escuela Dominical maestros de la
Escuela Dominical
D irector Junta de edu

de la Escuela 1 cación cristiana
Dominical
■■.-
Aigunos padres Mayoría de los

■! padres
Líderes
denominacionales
•v.-pr:' ‘-dj. i - --r-* J

236 TER C ER A PARTE: O RGANIZACIÓN!
..'Cómo puede uno saber cómo evaluar los puntos? ¿Qué hace a uno ser
2 y a otro ser 5? Obviamente la escala positiva es para los que están a favor de?
cambio, y la escala negativa para los que se oponen a él. Pero, ¿cómo asigrm
nn valor numérico? Se pueden usar varios criterios para evaluar la fuerza de las
voces: (1) Números. Obviamente un conteo por cabeza de los individuos debe
ser considerado al evaluar la fuerza. (2) Individuos respetados. Un individuo
respetado puede ser evaluado como más influyente que cincuenta individuos
no reconocidos como líderes. (3) Gente afectada. Los que son directamente
unpactados por el cambio propuesto necesitan ser incluidos en la evaluación
y recibir más voz que ios que no son afectados. (4) Personas con puestos dentro de
la organización. Debe darse más peso a ios que tienen posiciones de liderazgo
dentro de la congregación u organización, o los que están en posición de to
mar decisiones respecto al cambio. Aunque este proceso no es científico, es
una manera de hacer objetivo el proceso de tomar decisiones innatas respec
to al cambio de organización de la institución. Esto identifica las áreas donde
debe enfocarse atención adicional para facilitar la aceptación del cambio.
Preparación para e! conflicto

Cambio y conflicto son los dos lados de la misma moneda. La resisten
cia al cambio usualmente toma la forma de algún nivel de conflicto. El admi
nistrador competente .reconoce este hecho y toma medidas apropiadas para
manejar el conflicto inevitable que surgirá con algán nivel de resistencia para
el cambio propuesto. No todos los conflictos son iguales. Ocurren en dife
rentes niveles de intensidad. Speed Leas identifica cinco niveles de “contienda
religiosa” l!:
N ivel 1: P redicam en to s. Los individuos permanecen concentrados en
el problema. "
N ivel 2: D esacuerdo, Los individuos Permanecen concentrados en su
propia protección.
N ivel 3: Contienda. Los individuos abiertamente se empeñan en una
trama de ganar o perder.
N ivel 4: P elea/fuga. Los individuos rompen relaciones con la oposición.
Nivel 5: Insoluble. Los individuos consideran legítimo hacer daño a la
■ -, 5
oposición.
Cada nivel de conflicto requiere una respuestá apropiada. La mayoría de
los conflictos congregacionales se pueden manejar hasta que pasan el nivel 3.
En este nivel empiezan a ocurrir las deformaciones comunes entre las partes
en desacuerdo12.
3 D i c o t o m í a . L a s p a rte s e n c o n f li c t o c o n s id e r a n la s itu a c ió n en té r m in o s ab
s o lu t o s , p. e j. b u e n o / m a l o , n e g r o / b l a n c o , s in n a d a gris.
¡_oS líderes dei ministerio como agentes de cambio 237
* Lmversaiización. Las partes en conflicto hablan en términos de “todos”,

‘'todo’", “nunca’’.
* M a g n ific a c ió n . L a s p a lie s cu c o n f lic t o se c o n c e n tr a n f u e r t e m e n t e e n cad a
a su n to , s a c a n d o in c id e n te s m e n o r e s fu e ra d e su p r o p o r c ió n n a tu r a l o d á n
d o le s p r o p o r c io n e s g ra n d io sa s, ü .
* Fijación en las emociones. Las partes en conflicto enfatizan el temor o

el dolor causado por la oposición, o demuestran enojo como una manera
de descarrilar el proceso.
La mejor respuesta al nivel 3 es aumentar la comunicación clara y direc
ta con la oposición, resaltar las areas de terreno común entre las partes
disidentes e identificar los valores en la raíz del asunto13. Después del nivel 3
p u e d e requerirse un manejador profesional de conflictos, o una tercera per
so n a ajena al conflicto para facilitar el diálogo o para arbitrar una tregua.
C
Maneras de enfocar e! conflicto de organización
¿Cuál estrategia se puede usar para responder a las situaciones de con
flicto? En general, los administradores deben decidir responder afirmativa
mente, deseando ganar, o en un espíritu de cooperación, valorando las rela
ciones y el diálogo ai trabajar en el problema. Cuando esos dos ejes se com bi
nan surgen cuatro posibles acercamientos ai conflicto de administración
(Figura 12.8).
Figura 12.8 O Competencia Colaboración

Estrategias < (G anar/P erder) (G anar/G anar)
para manejar 0
>
el conflicto
E Cesión Avenencia
(Perder/Perder; —
/t—>C¡UGI/ls3Cl ioí ¡
0
’(5*
£Q *
Bajo Relación A lto
La competencia y la colaboración son altamente afirmativas con la diferencia

en el valor de la afirmación del cambio en la organización. La competenáa con
templa un ganador y un perdedor, mientras que la colaboración procura crear
una situación en la que todos los involucrados son ganadores. En la p s ¿ L Í H 1 3 . S
baja de ia escala afirmativa están los que ceden evitando el conflicto y compro
metiéndose inevitablemente a una estrategia perdedora, y un enfoque d e ave
nencia en ei cual los cambios necesarios son frustrados para preservar la
relación. Por supuesto, avenencia y colaboración dan un valor alto a las relaciones
238 TE R C ER A PARTE: O R G A N IZA C IÓN
personales dentro de la organización, mientras que competencia y cesión, no. L-

respuesta más favorable es una estrategia de colaboración, de ganar/ganar.
Estos acercamientos son más detallados por Peacemaker M inistry
(Ministerios Pacificadores), de Billings, Montana, que han identificado tres ca
tegorías generales de actitudes que dirigen el conflicto dentro de la iglesia. La
figura 12.9 identifica las actitudes y acciones asociadas con las posibles res
puestas al conflicto, adviniendo que a menudo las respuestas conciliatorias
caen en respuestas elusivas o de ataque34.
Figura 12.9
Respuestas al conflicto
Respuestas escapístas R es p u es ta s be ataque Respuestas de conciliación - y : i*5-
(Cesión) f llpom pete n c ia j. :(Avéñencia, colaboración) ..
O Negación O Litigio O Persona 1 O Ayuaaao

O Fuga O Hostiiiaaa O Uno a uno O Ayuda de terceros
O Suicidio O Arruinar O Pasar por alto una ofensa O Mediación
O Discusión O Arbiiraje
O Negociación O Disciplina de la
iglesia
Conclusión
El cambio es inevitable en las organizaciones. Sea una misión cristiana o
no, el mundo siempre está cambiando. Esas organizaciones que operan en este
mundo se someterán también al cambio. El cambio ocurrirá, sea de manera
positiva o negativa. Como líderes cristianos nosotros tenemos la elección de
sostenernos y responder al cambio, o podemos escoger manejar proactiva-
mente su influencia en nuestras vidas. La respuesta más saludable es tomar la
iniciativa para cambiar. Desgraciadamente, el cambio también trae conflicto.
De nuevo, los líderes cristianos necesitan ver el conflicto desde un punto de
vista positivo y no negativo. El conflicto nos da la oportunidad de facilitar el
diálogo y la discusión. Nos saca de nuestra zona de comodidad y crea un grado
de desequilibrio en nuestras vidas. No toda esta turbulencia es negativa. De
hecho, la mayoría de los conflictos tienen resultados positivos si se manejan
apropiadamente y desde una perspectiva bíblica.
Sea cual sea la intensidad del conflicto, los administradores que son cris
tianos deben mantener una perspectiva y presencia pastoral en la situación. En
su libro Firestorm (Tormenta de fuego), Ron Susek discute seis respuestas pas
torales adecuadas para el conflicto, cada una de las cuales depende de la situa
ción del conflicto15:
Salir. Poner un ejemplo espiritual proveyendo un modelo de conducta
frente al conflicto.
Intervenir. Mediar en el conflicto proveyendo un terreno común para los
lados del conflicto.
/q5 líderes del m inisterio como agentes de cambio 239
Atravesar. Elevarse poi encuna del conflicto proveyendo un tema sobre

e] cual discutir que sea más grande que el tema del conflicto.
Acelerar. Confrontar el conflicto, proveyendo una respuesta directa a la
fuente del conflicto.
Detenerse. D ejar que el conflicto se extinga solo, proveyendo espacio para
que el conflicto continúe, pero con una oportunidad limitada para la expan
sión, debido a la falta de consumibles.
Re.tirarse. Renunciar al conflicto, no proveyendo apoyo o compromiso a
un conflicto que no tiene necesidad de intervención administrativa.
Como administradores cristianos tenemos obligación tanto para los
mdividuos a los cuales servimos como para la congregación o institución, de
proveer una respuesta pastoral a sus circunstancias, hasta para los que están
involucrados en el conflicto. Para alguna gente es difícil aceptar el cambio,
mientras que otros lo reciben con entusiasmo. En cualquier caso, el espíritu
pastoral debe prevalecer para mantener la naturaleza crisdana de la organi
zación. ..
HÍatnes Estep, hycr
- ___- .■_
Capítulo 13
Toma de decisiones y
comunicación dentro
de la oraanizacíón
TODOS LOS DÍAS TOMAMOS DECISIONES. Como individuos toma
mos decisiones mundanas y rutinarias, tales como cuál ropa usar o dónde
tomar ei almuerzo. Üsuaimente, tales decisiones tienen poco efecto en la vida
de otros individuos. Sin embargo, también tenemos que tomar decisiones que
son más significativas, que pueden alterar la vida, tales como escoger un cole
gio, una carrera, o una esposa o esposo. El proceso de tomar decisiones se
simplifica cuando uno es responsable solamente consigo mismo. Por compli
cada o enorme que sea una decisión individual., no se compara a la complejidad
de dirigir el proceso de toma de decisiones de un grupo de individuos. Las jun
as, los comités, los grupos, los equipos, o los destacamentos de fuerza
inevitablemente toman decisiones. Aunque algunas de sus decisiones son ruti
narias y otras son enormes, dirigir ei proceso de toma de decisiones es crucial.
Mitos acerca os ¡s toma de decisiones

Las ideas erróneas acerca de la toma de decisiones son numerosas.
Desconciertan y confunden ei proceso de tomar una decisión sabia, p o r lo que
ponen en riesgo el propósito de la tarea de tomar decisiones. Las siguientes
son ideas erróneas acerca de la toma de decisiones.
No todas las decisiones tien en b ase teológica. Para los evangélicos
todo es teológico. Sin importar cuán rutinaria aparentemente sea en naturaleza
o sin relación con la teología, las decisiones reflejan nuestros valores, que son
informados teológicamente. También, en cada decisión debe ocurrir una bús
queda oe precedentes bíblicos. Para ei dirigente cristiano, tocias las decisiones
son directa o indirectamente informadas teológicamente.
2 4 2 _______________________________________TE R C E R A PARTE: O R G A N IZA C IÓN
L a toma de decisiones ocurre solamente en los más elevados nive

les de organización. De hecho, las decisiones suceden a través de toda la or
ganización. Los líderes, administradores o directores de programas específicos
y de trabajos toman decisiones. Aunque tal vez las decisiones más estratégicas
las toma el liderazgo de la organización.
La información exacta y fácilmente accesible asegura una buena
decisión. Para una buena decisión es esencial una información exacta y acce
sible, pero no garantiza buenas decisiones. Un proceso defectuoso parecido a
uno que no concede voz a todos los accionistas, o con interpretación parcial
de la información, puede producir una decisión mala a pesar de la informa
ción de la mejor calidad.
Las decisiones se toman fácilmente tanto individual como colectiva
mente. Como se señaló anteriormente, la complejidad de la toma de deci
siones colectiva es exponencialmente más compleja que la toma de decisiones
individuales, aun bajo las situaciones más ideales. Un individuo enfrenta sola
mente su propia perspectiva y preocupación cuando toma una decisión, pero
un grupo enfrenta ia suma total de todas las perspectivas y preocupaciones de
los individuos que conforman el grupo, y también el manejo de la interacción
colectiva de tales individuos.
Los grupos pequeños toman mejor las decisiones. Aunque los gruDos
pequeños tienen menos lazos de relación y menos percepciones individuales
con las cuales luchar, no significa que la decisión es mejor. Una decisión puede
ser tomada más fácilmente, pero no es mejor necesanamente. Además, si el
grupo es demasiado pequeño, no puede ser representativo de toda la organi
zación y todavía puede usar un pobre proceso de toma de decisión. No hay co
rrelación entre el tamaño del grupo y el éxito de las decisiones tomadas por ellos.
Las decisiones deben estar basadas sobre razones estrictamente
objetivas. Los humanos no somos estrictamente objetivos; tenemos emo
ciones, valores y compromisos que pueden afectar la toma de decisiones. De
igual manera, los problemas o asuntos requieren una decisión que pueda tratar
tanto lo emocional como las necesidades y preocupaciones intelectuales de los
individuos. Aunque la objetividad es valorada, no puede ser considerada como
la única o mejor razón para un curso de acción.
Las decisiones son tomadas por gente que toma acción por sí sola.
De hecho, lo opuesto-:.es verdad. Las decisiones administrativas son producto
de un proceso de toma de decisiones colectiva, no sencillamente de individuos
que toman decisiones por sí solos. De hecho, los individuos que actúan en
nombre del grupo pueden estar usurpando las intenciones del grupo.
En suma, la toma de decisiones administrativa es un asunto complicado
que no debe ser subestimado. Un entendimiento apropiado de las decisiones
y de ia toma de decisiones favorece el potencial para decisiones eficaces.
f0ma de decisiones y comunicación dentro de ia organización 243
Tipos de decisiones
No todas las decisiones son iguales. Por eiemplo, Hersey y Blanchard
sostienen que hay dos asuntos esenciales dentro de la toma de decisiones para
cambio: diagnóstico, decidir qué debe hacerse, y la implementación, decidir
cómo hacerlo1. Sin embargo, las características de las decisiones, hasta dentro
de estas dos amplias categorías pueden ser distintas. Heller y H indle identifi
can ocho clases diferentes de decisiones2:
1. Irreversible. La decisión, una vez tomada, no puede ser deshecha.
coino cuando se firma un acuerdo para vender o comprar una compañía.
2. Reversible. La decisión puede ser cambiada completamente, ya sea
antes, durante o después que empiece la acción acordada.
3. Experimental. La decisión no es final hasta que los primeros resulta
dos aparecen y demuestran que son satisfactorios.
4. Prueba y error. La decisión se toma con el conocimiento de que
habrá cambios obligados por lo que suceda realmente en el curso de la acción.
5. Hecha en etapas. Después del paso inicial, hay decisiones posterio
res conforme se cumple cada etapa de las acciones acordadas.
6. Cautelosa. La decisión permite contingencias y problemas que
puedan surgir después. Los que toman decisiones protegen sus apuestas.
7. Condicional. Las decisiones dan lugar a ciertas contingencias y pro
blemas que pueden resultar después. Una decisión abierta a opciones.
8. Postergada. Puesta en espera hasta que los que tom an la decisión
sienten que es el tiempo correcto. Se da la palabra de seguir adelante cuando
están en su lugar los elementos requeridos.
Aunque las decisiones se toman en todos los niveles de la estructura de
la organización administrativa, las decisiones tomadas en varios niveles difie
ren en significado e impacto en lá congregación. La figura 13.1 representa los
tres niveles básicos de administración en cualquier organización (liderazgo,
administración y director de programa), y los tres niveles de tom a de decisio
nes asociados con cada uno (de gran alcance, estratégico, v operacional), con
cada nivel influyendo al que está debajo de él. Los líderes toman las decisiones
más influyentes, las de importancia de largo alcance, tal como la m isión de la
organización, la visión, los valores. Los administradores, los que supervisan a
los directores de vanos programas, los que toman decisiones estratégicas, tales
como objetivos de inscripción y ofertas de cursos para una Escuela Dominical
por un periodo de tres años, o planes de expansión de cinco años para las ins
talaciones de un campamento cristiano. Las decisiones de día a día de impor
tancia operacional las toman los que dirigen programas dentro de la organiza
ción, como el director de la escuela bíblica decidiendo cuánto material curricu
lar ordenar para el siguiente trimestre de ia Escuela Dominical. E l grado de
complejidad y significado se eleva conforme un nivel más elevado d e liderazgo
244 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN
se involucra en ei proceso de toma de decisiones.

A
¡orna de decisiones por números

Las fórmulas ofrecen casi certeza absoluta. Por ejemplo, 2 4-2 = 4. Dos
átomos de hidrógeno más un átomo de oxígeno producen agua (H2O). Sin
embargo, las decisiones no son fórmulas. El proceso de tomar una decisión no
tiene algunos pasos definibles que bosquejan las tareas para determinar una
dirección (diagnóstico) e implementación (planes de acción) dentro de la orga
nización. La figura 13.2 lista ios pasos básicos en el proceso de toma de deci
siones, tanto para ios individuos como para los grupos.
Preparación espiritual continua

Este es tanto el primero como ei último de ios pasos para tomar una
decisión eficaz. ¿Puede una decisión ser espiritual? ¡Absolutamente! Las deci
siones pueden ser espirituales en varias maneras. Los que participan en ei pro
ceso de tomar decisiones debieran prepararse espiritualmente comprometién
dose a orar, a ayunar, a practicar la vida devocional y la reflexión teológica per
sonal durante el penodo de toma de decisiones.
Wayne jacobsen sugiere vanas 'directrices para las oraciones colectivas en
un equipo3:
• La oración debe ser dinámica y fluida, sensible a la singularidad de ca
da reunión.
• Los miembros deben ser ayudados a entender que Dios está buscan
do solamente oraciones sencillas y sinceras.
jolr¡3 de decisiones y comunicación dentro de la organización ___________ 245
® Esta es oración colectiva... como una oración conversacional.

• Los comentarios no deben concentrarse tanto en las conclusiones de
los fmintns del negocio a la vista, sino en nuestras actitudes y pers
pectivas.
• Todos deben procurar la voluntad de Dios para el compañerismo.
® Ninguna persona dene el monopolio de la sabiduría de Dios.
• Debemos confiar los unos en los otros.
® Sobre todo, no temamos cometer errores.
Los que participan en el proceso de toma de decisiones debieran acer
arse a ia decisión desde una perspectiva teológicamente informada. Sin con
sideración de ia naturaleza de la deci
Figura 13.2 sión, esta debiera igualar varios crite
Pasos para ia toma de decisiones rios teológicos que la cubran:
9 ¿La decisión honra y glorifica a Dios?
ia d e c is ió n c o m o d ia g n ó s tic o • ¿Es consistente la decisión con la
• p re p a ra c ió n e s p iritu a l c o n tin u a . voluntad de Dios revelada en las
• D e fin ir c la r a m e n te el p ro b le m a o a s u n to .
Escrituras?
• D e c la ra r ios r e s u lta d o s d e s e a d o s .
® ¿Enfrenta la decisión la naturaleza
• R e c a u d a r in fo rm a c ió n y m a te r ia le s p e rtin e n te s .
espiritual de la humanidad?
» A c u m u la r ia e a s a lte r n a tiv a s .
39 E x p lo ra r y d is c u tir m e jo re s a lte r n a tiv a s . • ¿Está basado su éxito en un llam a

| * T o m a r la d e c is ió n ,
miento a 'una fidelidad que madura?
i ♦ F o rm u la r u n a p o lític a /p ro c e d im ie n to , • ¿Afirma la decisión la naturaleza de
i La d e c is ió n c o m o im p ie m e n ia c ió n la iglesia de Cristo y el avance de su
) » D e s a rro lla r un p la n d e im p ie m e n ia c ió n . misión?
: • Im p te m e n ta r ia id e a . Estas preguntas servirán como cri
¡ • E v a lu a r la d e c is ió n . terio de protección para ías decisiones,
¡ * E v a iu a r to d o e l p ro c e s o .
porque proveen un contexto teológico
en el cual tomar decisiones estratégi
cas, de gran alcance y operacionales. Finalmente, las decisiones pueden cimen
tarse en precedentes bíblicos. La capacidad para examinar una decisión a la luz
de otra similar tomada por el pueblo de Dios en ia Esentura proveería una
conexión con la herencia espiritual de la comunidad de fe en el pasado.
Definir claram ente el problema o asunto

Los que toman las decisiones necesitan un objetivo; cuanto más claro,
más precisa la decisión. Los grupos deben explorar, aclarar, probar y resumir
lo que exactamente debe ser decidido. Es posible, j hasta probable, aue cada
individuo en el grupo de toma de decisiones tenga cuando menos un enten
dimiento ligeramente diferente del asunto. Por eso, sin un paso para aclarar, el
grupo experimentará confusión en el proceso de decidir. En este paso, ios que
toman ia decisión se enfrascan, ya sea en un pensamiento lineal, dando por sen-
246 TE R C E R A PARTE: O R G AN IZACIÓN
rado que los problemas o asuntos son sencillos v requieren una respues^
única, o en xm. pensamiento sistemático, que da por sentado que los asuntos sor
complejos y por lo tanto requieren una respuesta multifacética. Hasta que l0í
que toman la decisión puedan estar de acuerdo en una definición escrita y
comúnmente articulada del asunto que requiere una decisión, no podrán
siquiera ocuparse en el tipo de pensamiento apropiado, y menos producir una
decisión eficaz.
Declarar los resultados deseados

-'Cuál es el criterio para una decisión exitosa? Si el problema ya estuviera
resuelto, o el asunto completamente tratado, ¿cuál sería el efecto deseado'-
Característicamente, el criterio es un reíleio de la definición provista en el paso
anterior. Por ejemplo, si ’una escuela cristiana está decidiendo cómo conceder
becas, y una cuestión es la imparcialidad para conceder becas a las mujeres o a
los grupos minoritarios, entonces un resultado deseable sería que las mujeres y
los grupos minoritarios sean igualmente elegibles para las becas. Hasta que los
que toman la decisión puedan escribir un juego de resultados deseables, no se
puede llegar a una decisión eficaz. Algunos asuntos requieren pensar en méto
dos porque son tan complejos que ninguna respuesta singular cubriría ade
cuadamente el asunto. Los resultados deseados pueden no ser singulares, pues
presentan un juego complejo de resultados deseados para encarar la situación.
Recaudar información y materiales pertinentes

Las decisiones eficaces requieren información precisa, confiable y actual.
Los que toman las decisiones deben ocuparse en encontrar hechos, en acumu
lar materiales y percepciones y hasta en examinar a la congregación para gene
rar la información necesaria. Aunque no se haya tomado una decisión ni se
havan presentado alternativas, es importante obtener un retrato exacto de la
situación actual y además definir el tema presente. La información pertinente
puede tomar muchas formas, dependiendo del asunto que está siendo tratado.
Teológica. Los que toman las decisiones deben ocuparse en la Escritura y
su propia tradición teológica para proveer percepción espiritual al asunto en
discusión. Al hacerlo así, los administradores cristianos evitan las trampas dd
pragmatismo y la conveniencia institucional. Como comenta Karen Yust: ‘"El
propósito principal de todo comité eclesiástico es descubrir la voluntad de
Dios para la vida de la iglesia’“. En cualquier organización que es cnsnana.
debe mantenerse el aspecto pastoral de la decisión.
Estadística. Para definir con más exactitud o para medir el significado de
los asuntos que requieren toma de decisiones, la información cuantitativa
puede ser necesaria. Por ejemplo, si un comité de educación cristiana está deci
diendo crear nuevas clases de Escuela Dominical con base en un repentino
jorriS de decisiones y comunicación dentro de la organización 247
í e c ix n ie n t° de la asistencia a la iglesia, sería prudente conocer los daros esta

dísticos acerca de cuan grande ha sido el aumento en asistencia, el número
actual de clases de la Escuela Dominical, la inscripción y ios tamaños poten
ciales de las clases y el número de maestros disponibles en reserva.
Legal. En algunos casos puede requerirse el consejo legal. Por eso, un abo
bado puede convertirse en consultor para los que toman las decisiones; p. ej.,
jjna junta de directores de un campamento que está formulando un manual,
^chiveado contratación y término de las pólizas, o que está diseñando una
política de seguridad para los niños y un manual de procedimiento en una igle
sia. En ambos casos, la percepción legal es necesaria para asegurar que no se
viola o se pasa por alto ningún estatuto legal.
Histórica. Parte de la planificación y del proceso de toma de decisiones es
entender el pasado de la organización tanto como su presente. Puede llegar a
ser necesario ocuparse en encontrar hechos históricos para asegurarse de cuá
les factores o eventos contribuyeron a 1a situación actual que está en discusión.
;Qué causó el problema? ¿Qué hizo que el problema surgiera ahora? ¿Cómo
ha manejado este tema la organización en el pasado?
Financiera. Muchas decisiones tienen implicaciones presupuestarias. De
hecho, la mayoría de las decisiones finalmente tienen un impacto presupues-
tano. La información acerca del impacto de la situación financiera actual es
crucial, particularmente si las decisiones que se están tomando se deben a pro
blemas financieros. ¿Cuánto capital o crédito tenemos? También, muchas de
las decisiones presupuestarias hechas por la organización agitan los presu
puestos de los individuos, de los hogares y de otros cuerpos consntuyentes.
Por ejemplo, un colegio cristiano en el proceso de decidir elevar el costo de la
matrícula debiera preguntar cómo tal aumento impactaría no solamente su
presupuesto total, pero también cómo impactaría el cuadro financiero de los
padres y los estudiantes, cómo cambiaría el potencial para las becas de los es-
uiaiantes o Í3. mayor dependencia en los préstamos estudiantiles. Es esencial
obtener un cuadro financiero exacto antes de debatir las ideas alternas.
Organi%acional. Evaluar la condición actual de la organización misma
puede también proveer información necesaria para tomar la decisión. L a salud
de la organización debe ser considerada antes de tomar cualquier decisión.
Aunque algo de esto puede tomar la forma de una información estadística, las
decisiones deben tomarse a la luz de la misión, la visión y los valores de la
institución. Por esto los que toman las decisiones debieran reflexionar también
sobre el asunto a través del propio lente de la institución.
Es crucial reunir toda la información disponible y hacerla fácilmente
disponible a todos los que toman ia decisión, sin un tamiz selectivo o un acce
so restringido. En suma, todos ios implicados en el proceso de toma de deci
siones empiezan con el mismo retrato de la situación actual.
248 l tR C E R A PARTE: ORGANIZACIÓN
Acumular ideas alternativas

Los que toman ias decisiones debieran ocuparse en una '"lluvia de ideas'’
Sin evaluar n comentar, rada idea posible debiera ser presentada por lng ^
toman las decisiones. El propósito de la “lluvia de ideas” es que las ideas cje
los participantes puedan ser presentadas en sucesión rápida para generar tan.
tas ideas como sea posible. Por eso el grupo debe ocuparse en el acto
arriesgar ideas, innovaciones alentadoras, y registrar iodos los resultados de las
sesiones de “lluvias de ideas”. Unos grupos pueden colocar las respuestas en
categorías de alternativas similares para proveer un nivel preliminar de análisis
al proceso de información. Una observación crucial que debe recordarse es
que esta no es la etapa real de toma de decisiones. La decisión misma final
mente puede ser una de las ideas o una fusión de vanas ideas presentadas en
la sesión de “lluvia de ideas”, p e r o una decisión es prematura durante este paso.
Explorar y discutir mejores alternativas

Después de los ejercicios de “lluvia de ideas”, el cuerpo que toma las
decisiones debe decidir cuáles ideas son más deseables. ¿Cuáles alternativas
cumplen los resultados deseados? Para encarar apropiadamente el asunto,
todas las alternativas de ia lluvia de ideas deben ser evaluadas para determinar
cuáles se ajustan mejor a los resultados deseados que se han declarado. Esto
puede hacerse realizando un análisis FODA (puntos fuertes, oportunidades,
debilidades y amenazas). En este análisis los que toman las decisiones pueden
evaluar de qué manera las alternativas de la lluvia de ideas dan en el blanco
(fuerza) o yerran (debilidad) el criterio. (Ver el capítulo 5 para obtener infor
mación adicional para dirigir un análisis de este tipo.) También puede ser ven
tajoso regresar a la información obtenida en el paso 4 para evaluar cuál alter
nativa es más favorable. Las alternativas más exactas son evaluadas entonces
para determinar ios resultados positivos potenciales (oportunidades) v los ries
gos potenciales (amenazas) para su implementación.
La figura 13.3 provee un marco gráfico mediante e ía ia i se pueden hacer
tales evaluaciones de ideas, midiendo la certeza de una decisión exitosa sobre
dos factores: (1) la precisión y exactitud de las declaraciones del resultado
deseado. (¿Sabían los que toman las decisiones qué necesitaba ser encarado?);
y (2) el grado de confianza en los métodos recomendados por los que toman
las decisiones.
Conforme sigue este proceso de tomar decisiones, las alternativas favo
recidas surgen a la superficie estrechando el campo de opciones para consi
deración. Un nivel alto de precisión y confianza rinde certeza, mientras que un
nivel bajo de cualquiera de las dos rinde incertidumbre, con riesgo entre las
dos.
Toma de decisiones y comunicación dentro úe ¡a organización 249
Cert d u m t >re —
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C3
Desconocido GRADO DE DECLARACIÓN DEL RESULTADO Conocido
Tomar la decisión
Por este paso, las alternativas que tienen la mayor promesa para encarar el
tema de la decisión son evidentes por sí mismas. Habiendo examinado ya las
alternativas de la “lluvia de ideas”, las que quedan al principio de la lista son
obviamente de ías cuales escoger. Un asunto crucial es determinar cuándo finali
za la decisión. Esto puede requerir establecer plazos para someter ’a na decisión
o un juego de acuerdos de desarrollos después de ios cuales la decisión debe
ser tomada. Independientemente aei método asado en la toma de decisión, la
etapa de diagnóstico del proceso de toma de decisión debe ser reconocido co
mo completo antes de avanzar a ia etapa de impiementación. Esta determina
ción debe estar basada en el susodicho criterio y adherirse a un proceso prede
terminado, no a la aceptación o rechazo de la decisión final por algunos.
¿Hay alguna vez una ocasión para enmendar o anular una «decisión?
Solamente cuando es evidente que fueron usados información y datos inexac
tos en el proceso de toma de decisión, o cuando 1a situación considerada
obviamente cambió al grado de que ia definición previamente determinada y
los resultados deseados va no enirentan completa o precisamente el asunto. El
proceso de toma de decisión puede tener que ser reingresado al paso 5 ó ó, o
engranarlo, de nuevo al paso 2.
En general, hay cuatro formas posibles de decisión comunes a las orga
nizaciones, todas están basadas en ia relación entre ei grupo y su líder5. La
2 5 0 ______________________________________ TER CERA PARTE: ORG AN IZA CIÓN
r o m a d e d e c is ió n e s h e c h a o p o r u n in d iv i d u o , e l líd e r , o p o r e l g r u p o m is m c.
m e d i a n t e u n a t o m a d e d e c is ió n c o le c tiv a . C u a n d o e l líd e r e s r e s p o n s a b le q c
s o m e t e r la d e c is ió n , lo c u m p le y a s e a p o r dictado, q u e e s u n e n fo q u e a u to r ita r io
a la t o m a d e d e c is ió n , o p o r consulta, e n la c u a l e l q u e t o m a la d e c is ió n p r o y ee
a lg u n a o p o r t u n i d a d p a r a p r e g u n t a r y e x p li c a r la d e c is ió n . L a t o m a d e d e c is ió p
p o r u n líd e r e s a m e n u d o m á s s e n c illa q u e la t o m a d a p o r e l g r u p o , s im p le.
m e n t e p o r q u e la n e c e s id a d d e m a n t e n e r la • d in á m ic a d e l g r u p o , lle g a r a u n c o n
s e n s o o a u n v o t o a p r o p ia d o , y t r a t a r c o n la s im p li c a c io n e s d e u n g r u p o p o te r -
c i a im e n t e d i v id i d o , s e e v it a n . E s t o n o h a c e q u e s e a m ejoré, p r o c e s o d e d e c is ió n
d i r ig id o p o r e l líd e r ; s o la m e n t e e s más sencillo.
L a s ú lt i m a s d o s f o r m a s d e t o m a r d e c is io n e s d e s c a n s a n e n e l g r u p o q u e
v a a s o m e t e r la d e c is ió n , c o n u n a d e c r e c ie n t e in f lu e n c i a d e l líd e r d e l g r u p o . L s
facilitación d a p o r s e n t a d o q u e e l g r u p o y e l líd e r d e b e n a lc a n z a r c o n ju n ta m e n te
■ a n a d e c is ió n , y d e a q u í q u e e l p a p e l d e l líd e r e s f a c ilit a r e l p r o c e s o y a y u d a r a
lo s q u e t o m a n la d e c is ió n a to m a r la . L a s e g u n d a f o r m a d e t o m a d e d e c is ió n
orientada al grupo es la delegación. j_.i-i este Caso e^. se maneja a Sx imsino
c a p a z d e t r a b a ja r a tr a v é s d e l p r o c e s o d e t o m a d e d e c is ió n p o r s í s o l o .E l lid e
r a z g o lo p r o v e e e l m is m o g r u p o q u e v a a t o m a r la d e c is ió n .
E s a e s t e n i v e l d e t o m a r d e c is io n e s a u e s u r g e e l a s u n t o d e l voto o consen
so. V o t a r s e n c illa m e n t e n a d e u n a d e c is ió n p o r m a y o r ía d e o p in ió n , lo q u e d e ja
p o s ib le m e n t e a l 4 9 p o r c i e n t o d e io s q u e t o m a n la d e c is ió n f u e r a d e l c írc u lo ,
lo q u e g e n e r a r e s e n t im ie n t o p o t e n c ia l y u n a im a g e n p ú b lic a d i v id i d a a c e r c a d e
la d e c is ió n . E l c o n s e n s o s ie m p r e e s m á s f a v o r a b le q u e e l v o t o . E n e l c o n s e n
s o io s q u e t o m a n la d e c is ió n a lc a n z a n u n a a c e p t a c ió n general a c e r c a d e ia d ire c
c i ó n q u e d e b e t o m a r s e v s e c o m p r o m e t e n a a p o y a r la d e c is ió n , a u n q u e c o m o
in d iv i d u o s n o r e s p a ld e n c o m p le t a m e n t e c a d a a s p e c t o d e la d e c is ió n . J a m e s
M e a n s id e n t i f ic a s e is p o s ib le s lim it a c io n e s d e l líd e r d e u n g r u p o e n la to m a de
d e c is io n e s 6:
1 . L o s líd e r e s e je r c e n p r e s i ó n p o r m e t a s q u e n o s o n p r o p i a s a e io s
m ie m b r o s .
2. Los líderes usan metodologías manipuladoras.
3 . L o s líd e r e s n o t ie n e n é x i to e n m o t iv a r a ia g e n te .
4 . L o s líd e r e s f r a c a s a n a l e v a lu a r la s c a p a c id a d e s d e l g r u p o .
5 . L o s líd e r e s f r a c a s a n a l r e c lu t a r a g e n t e e s e n c ia l.
6 . L o s líd e r e s f r a c a s a n e n c a p t a r la d i n á m i c a d e l g r u p o .
Formuisr una política/procedimientc

S i la d e c is ió n e n fr e n t ó a lg o m á s q u e u n a p o lít ic a o p r o c e d im ie n t o , p u e d e
s e r n e c e s a r io f o r m a r u n a política y p r o c e d im ie n t o p a r a s o lid if ic a r ia d e c is ió n .
L a s p o lít ic a s s o n d e c is io n e s p r e d e t e r m i n a d a s , m ie n t r a s q u e lo s p r o c e d im ie n
t o s s o n a c c io n e s p r e d e t e r m i n a d a s . S i la d e c is ió n f u e u n a p o lít ic a o p ro c e c u -
joma de decisiones y com unicación dentro de la organización 251
UJÍcazo, será necesario incorporar la poLraca recientemente formada a las

p0]jticas institucionales y al manual de procedimientos existentes. Este paso
formaliza y finaliza la toma de la decisión.
Desarrollar un plan de ¡mplementación

Ahora que la decisión ha sido completada, la atención se vuelve hacia
convertirla en una realidad. Esto inicia la fase de implementación del proceso
toma de decisión. El nuevo desafío es el de formular un plan de acción
paso por paso para avanzar de la situación o posición actual a la posición
recientemente determinada. El grupo debe analizar bien el proceso de cambio
y desarrollar un pian táctico para implementar la decisión. El plan debe con
siderar elementos tales como:
< ¿Ouién necesita ser informado de la decisión? ¿Quién es afectado por
la decisión?
« ¿Cómo serán informados los constituyentes o la congregación?
• ¿Cuáles recursos (humanos y de otra clase) son necesarios para impie-
mentar la decisión?
• ¿Qué necesita ser producido (material e inmaterialmente)?
» :Qp.é. fases de acción general se requieren?
» ¿Qué pasos específicos de acción deben tomarse?
Al hacerlo así, los obstáculos imprevistos para implementar la decisión
pueden ser reconocidos y enfrentados. Muchas decisiones excelentes se frus
tran por una implementación deficiente porque se dio mayor atención a tomar
ia decisión que a implementarla.
Im plem entar la ide a

Este paso es más fácil decirlo que hacerlo. A medida que se implementa
el plan previamente designado, tendrán que hacerse algunos ajustes. Sin em
bargo, deben seguirse vanos axiomas generales para implementar una deci
sión".
» Todos los que están envueltos en tomar la decisión deben compartir la
mismavisión y expresar la misma decisión, presentando así una decisión
unificada.
• La movilización debe empezar en la cumbre y nunca debe detenerse;
el progreso es esencial para la implementación para evitar el atas
camiento.
s El cambio radical es más fácil de hacerse cuando la organización
reconoce fácilmente la necesidad.
• Como se discuurá más tarde en este capítulo, la comunicación formal
incrementada y la conversación consistente con la congregación son
esenciales
252 TER C ER A PARTE: O R G A N IZACify
para impiementar una decisión, con e] liderazgo proveyendo mío-

mación sobre el progreso de la ímplementación.
• Dado que los números dan a los individuos un sentido de segundan
reconocer un alto grado de aceptación de la congregación es un rtie'
dio de promover aceptación posterior de los que se abstuvieron.
Evaluar la decisión
-Cómo sabemos si la decisión fue eficaz? ¿Cómo sabemos si ej criterio
fue encarado no solamente en teoría, sino también en la práctica? ¿Como sa
bemos si la decisión tuvo el efecto deseado? Es descuido asumir que una
decisión fue hecha tan perfectamente en teoría para nunca requerir la confii-
mación de su exactitud en la práctica. Dependiendo de la naturaleza de la
decisión, la evaluación puede cumplirse mediante una variedad de medios'
retroacción de los participantes y de los miembros de la organización, o análi
sis de participación en un programa nuevo. El criterio para una decisión exi
tosa debe sencillamente hacerla mensurable, dando prioridad a las voces fuera
del cuerpo de ios que toman la decisión.
Evaluar iodo si proceso

¿Qué se puede aprender acerca de la toma de decisiones de la experien
cia de tomar esta decisión? Para aumentar la probabilidad de una toma de
decisión eficaz en el futuro, es esencial aprender del proceso usado en decisio
nes anteriores. Al aprender, tanto de éxitos como de errores, el grupo que
toma las decisiones estará mejor preparado para tomar decisiones futuras.
Retrato bíblico de la toma de decisiones

Aunque la Escritura no provee un proceso sistemático y bosquejado de
toma de decisiones, sí provee discernimiento de las decisiones tomadas por el
pueblo de Dios. Uno de tales ejemplos está en la vida de la comunidad cris
tiana primitiva. La figura 13.4 representa los pasos mencionados previamente
para la toma de decisiones (columna izquierda) ya que se relaciona con la
decisión tomada por ios apóstoles y por la comunidad cristiana en la Jerusalén
del primer siglo (columna derecha).
La comunidad cristiana primitiva obviamente ••'consideraba tomar deci
siones como una prioridad, digna de toda su atención. Ellos demostraron
compromiso hacia la misión y disposición para renovar alternativas y escoger
los medios más eficaces de alcanzar sus objetivos pastorales, así como sensi
bilidad de la percepción y aceptación, por parte de la congregación, hacia la
comunidad cristiana.
Tnmade decisiones y comunicación dentro de ia organización 253
aO A
Maura
í p ^ c e s o p r e s c r ito ; ¿ -.V L 4 E je m p io d e H e c í ^ ^ f c : 1 " 7 .
'P r e p a r a c ió n e s p iritu a l c o m in u a ¡_os a p o s io ie s e ra n p a rte d e u n a c o m u m a a a c r is t ia n a a c tiv a q u e e ra

m u y n o ta D le p o r su c o m p ro m is o e s p iritu a l ( H e c h . 2 : 4 2 : 4 : 3 r 5 4 1 .
4 2 ).
'D e fin ic ió n c la ra d e l p ro b ie m a Esta comuniaad cristiana orimitiva experimentó un crecim iento con
tinuo superior a ta capacidaci.cíe los apóstoles para m inistrar ai cuer
o a s u n to po, particularmente a tas viudas helenísticas (Hech. 6:1). Por con
siguiente. el problema era realmente cuádruple: { '') Las viudas no
estaban siendo alimentadas, (2 ) el crecimiento num érico no era
atendido, (3) el número limitado ae ooreros en la igiesia. ios Doce,
y (4) posibles cuestiones étnicas/culturaies. p. ej.. viudas palestinas
en oposición a las viuaas nebreas
D e c la ra c ió n d e ¡os r e s u lta d o s Los apostoles habían iaentificaao ooviamente sus resultados de
seados: (1) Ver las necesidades físicas de las viudas. (2) el creci
d e se a d o s miento numérico continuo, .(3) mejor manejo de la situación, y (4)
enfrentar el probiema étnico/cultural (Hech. 6:2. 4).
R e c a u d a c ió n d e I n f o r m a c ió n Obviamente los apósioles eran conscientes oe la situación a la mano,

según Lucas explica las condiciones que confrontaba la comunidad
y m a t e r ia le s p e rtin e n te s cristiana primitiva. Aunque Hechos 6:1, 2 no explica c ó m o se dieron
cuenta de ella, su respuesta.‘d emuestra un entendim iento cabal de
¡a situación.
A c u m u la c ió n de id e a s a ite rn a tiv a s Los apóstoles pudieron habérconslaeraao una am plia vaneaad de

opciones. Por eiempio, detenerel crecimiento de la com unidad y en
E x p lo ra c ió n y d is c u s ió n d e la s consecuencia, mantener la condición actual. Los m ism os apóstoles
m e jo re s a lte rn a tiv a s pudieron haberse frustrado y decidido dejar de hacer un ministerio j
s o c ía i y concentrarse solamente en un ministerio p a s to r a l (como si
los dos pudieran verdaderamente ser separados). Los apóstoles
pudieran haber aecidiao c a m b ia r su enfoque ae m inisterio de alcan
ce a “servir las mesas”. De lá im is m a manera los apóstoles pudieran
haber facilitado una fragmentación judío^gentil de la congregación
aeciaiendo ministrar a su p ro p io grupo étnico (judío). La palabrería
de Hechos 6:2 indica que todas las alternativas fueron considera
das.
Toma d e d e c is ió n "Por eso” (Hech. 6:3 DHH)..Lps apóstoles llegaron a un acuerdo

unos .con otros respecto a la.,dirección deseada para la comunidao
cristiana. Ellos sometieron su,-’decisión a la iuz de ia misión de ia
iglesia, y de lo que avanzaríais misión {continuar en el ministerio
de la Palabra) y atender ias; necesidades ael m inisterio de la con- {
gregación. j
D e s a rro llo d e un p la n Los apóstoles explicaron sú:*decisión a la comunidad cristiana y ¡os

invitaron a participar en el ministerio. La decisión fue implementada
de im p le m e n ta c ió n por la selección de la congregación de siete individuos que sirvie
ran, de acuerdo con el criterio/predeterminado y la aprobación/co
misión de los apóstoles (Hech-: 6:2, 3, 5, 6). Debe notarse que los
siete escogidos tenían nombres g rie g o s , posiblemente enfrentando
así la preocupación culturaf/étriica.
F o rm u la r •La selección de ios siete pará:'servir a las mesas de las viudas he
breas marca un precedente^pára empezar el m inisterio de laicos
p o litic a /p ro c e d im ie n to dentro de la iglesia, dando) íugar subsecuentemente al nombra
miento de diáconos, ancianos y a otros designados apostólicos
(1 Tim. 3:1-13; Tito 1:5-9).
¡n ip le m e n ia r la id e a Los apóstoles c o m isio n á ro n le s impusieron las m anos") a los siete

hombres escogidos por ¡a congregación y les perm itieron realizar
su ministeno (Hech. 6:5, o ) / * '*
íi?';.
254 TER C ER A PARTE: O RG ANIZACIÓN
E v a lu a c ió n d e ¡a d e c is ió n £1 efecto de la decisión fue retroacción positiva (Hech

6:5ai y continuo el crecimiento numérico (Hech. 57^
Presum iblem ente ios resultados deseados fueron
alcanzados (a! menos temporalm ente). La referencia
continua 0 presencia de miembros de “los siete” parece
reconocer la validez del proceso y del ministerio qye ¡a
decisión produjo (Hech. 21:8).
E v a lu a c ió n d e to d o e l p ro c e s o La decisión de Hechos 6 imita un proceso simiiar usado

después en ia iglesia primitiva al tratar otro asunto q6
misión y dirección (Hech. 15:1-35).
Comunicación institucional
La rutina clásica de Abbott y Costello, “¿Quién es primero?”, es un ejem
plo de no poder reconocer la naturaleza de dos vías de la comunicación.
esta rutina, Abbott explica la colocación de varios jugadores de béisbol en el
campo para confusión y consternación de Costello. Sin embargo, la falla de
comunicación no es simplemente la incapacidad de Costello de comprenderla
comunicación de Abbott, sino la falla de Abbott de reconocer la retroacción
provista por Costello que indicaba mala comunicación. En suma, la comuni
cación es un proceso, no simplemente contenido o medios de transmisión.
La comunicación eficiente es usualmente una suposición de la mavoría
de las organizaciones y de los administradores. Esta raramente recibe atención
hasta que ocurre una complicación debida a falla en la comunicación, que lleva
a una investigación que hace preguntas tales como “¿Quién sabía qué?”
“¿Quién dijo qué a quién?” “¿Cómo sabía alguien esto?” y “¿Quién se supone
que sabía esto?”.
La comunicación es más que selección de palabras, estructura de ora
ciones, o formas de compartir información. La comunicación no es un fenó
meno de una vía, sino una experiencia de dos vías. La figura 13.5 ilustra el pro
ceso de comunicación.
Figura 13.5 Ei proceso de comunicación

r?*« J
f-i- ;•
P ro c e s o de P ro ce so de P ro c e s o de -jd§a-s
c o d ific a c ió n T ra n s m is ió n d e c o d ific a c ió n ; perpepciqtk
(Remitente) (Oyente) ^tdel- oyçnfes
'R E T R O A C C I O N '
La comunicación empieza en la mente del remitente, con sus ideas y per
cepciones. Esas ideas y percepciones se convierten en un mensaje al ser codi
ficadas con palabras, símbolos e imágenes que permiten que el mensaje se com
parta. El proceso de trasmisión es el envío real del mensaje, que usa una diver-
Tema de decisiones y com unicación aentro de ia organización 255
sidad de medios, rales como el método de lenguaje, paralenguaje, no verbal,

audiovisual, multimedia, o iconográfico. El mensaje es ahora recibido por el
oyente, que tiene sus propias ideas y percepciones. Así empieza el proceso de
¿codificación. La comprensión y la interpretación es entendido p o r el oyente,
reacción al mensaje se recibe de las ideas y percepciones del oyente.
Por esta razón, en cada intento de comunicación están presentes vanas
versiones posibles del mensaje a lo largo del proceso de com unicación8:
a lo que el remitente intentó decir, o la idea;
e lo que ei remitente dijo realmente, o el mensaje codificado;
e lo que el remitente realmente piensa que fue dicho, o la auto evaluación del
remitente:
s lo que el oyente escuchó, o el mensaje recibido;
» lo que el oyente quiso escuchar, o sus ideas y percepciones;
9 lo que el oyente interpretó de acuerdo con su perspectiva o decodi
ficación;
» lo que el oyente piensa que escuchó, o su entendimiento del mensaje; y
« lo que el remitente escuchó del oyente acerca de lo que el remitente
dijo, o retroacción.
Los administradores son res
municación de 1a organización. Los problemas de comunicación son más fre
cuentemente encarados en la divergencia entre el mensaje deseado y el men
saje percibido. Esto provoca una tensión en la fase de trasmisión del proceso
de comunicación. La figura 13.6 ilustra cómo ios mayores problemas de deco
dificación son a menudo el resultado de medios de transmisión deficientes o
limitados, mientras que ios problemas de decodificación son minimizados
cuando ios medios de transmisión son intensificados y se aumentan maneras
más concretas de codificar el mensaje9.
Figura 13.6 Problema mayor de decodificación

Mensaje deseado per e! remitente ! M e d io s d e t r a n s m is ió n 'j ¡Mensaje recibido p o r s i oyente
P ro b le m a m e n o r d e d e c o d ific a c ió n
Mensaje deseado por el remitente L :-K ^ ''S á e á ¡o Í • ^ f f á h s m i s l ó / i í f X ■""«■i Mensaje recibido por ef oyente
Los problemas para descifrar son particularmente evidentes en contex

tos teológicos, dado que ia Terminología está cargada con significados implica
dos. Por ejemplo, ia palabra bautismo puede comunicar inm ersión, derrama
miento, rociamiento o hasta ser considerada literal, en términos de bautismo
de agua o la inmersión metafórica en el Espíritu. Esto a menudo ha creado
confusión y comunicación errónea para las congregaciones y para los campa
mentos y escuelas cristianas. Por eso, ios medios de transmisión deben multi-
2 b 6 _______________________________________ TE R C E R A PARTE: O RG ANIZACIÓN;
pilcarse y 'diversificarse para asegurar la comunicación precisa, tal como defi^

ei vocablo ia primera vez que se use. o hablar en términos de su uso genera]
en lugar de usar ei vocablo bautismo, o proveer una ilustración en un. docutnen
to escrito o volante.
Principios de comunicación organizacionai

Las organizaciones dependen del desarrollo de una cultura de comunica
ción. Hay lugares donde se desarrollan la influencia, las ideas, la innovación y
las iniciativas. Ei estilo de comunicación que un ministerio particular demues
tra refleja sus valores y prioridades hacia el ministerio. Los siguientes princi
pios son directrices útiles para líderes del ministerio para recordar cuando se
procura comunicar, tanto a su personal como también a sus integrantes.
1. Los que sirven en capacidades de liderazgo debieran modelar v ganar
ía causa de la comunicación abierta por toda 1a organización.
2 . L o s m in is t e r io s n e c e s it a n c u id a r s e d e n o enviar c o m u n i c a c i ó n d e f i
c i e n te , p a r t ic u la r m e n t e c u a lq u ie r c o s a q u e g e n e r e c o m u n i c a c ió n e r r ó n e a o m a l
e n t e n d id o .
3. Las organizaciones cristianas debieran garantizar la armonía entre la
comunicación verbal y la acción. Debieran ser modelo de integridad en lo eme
dicen que hacen y lo que en realidad hacen.
4. Los líderes del ministerio debieran comunicarse regularmente con k
organización y con ia comunidad más amplia. Se recomienda una variedad de
formatos para esto '(boletines de noticias, memos, reuniones, etc). El diálogo
cara a cara es siempre el enroque preferible.
5. Las organizaciones debieran designar a un individuo o equipo para
vigilar las comunicaciones, especialmente las comunicaciones escritas, y desa
rrollar un programa y colección para las comunicaciones. Las organizaciones
más grandes debieran designar a alguien como su oficial de información públi
ca v entrenarlo para sus responsabilidades.
6. Los ministerios debieran adoptar una cultura de comunicación, una
que sea una experiencia común para los miembros, sm degenerar en chismes.
Métodos de comunicación
Tal vez las dos formas más comunes de comunicaciones verbales en las
organizaciones son ia escrita y 1a hablada. Los boletines de noticias, los sitios de
Internet o los correos electrónicos son tal vez las formas más comunes de
comunicación escrita,' pero
i
otros medios de comunicación escrita son también
comunes, variando de manuales a relaciones públicas. Para cuando se escriba
una pieza para publicación o para hacer una presentación, las siguientes cuatro
sugerencias son recomendables: (1) Explique la razón de la comunicación.
Permita que ei lector conozca su punto principal. (2) Use declaraciones resumí-.
Torria de decisiones y comunicación dentro de ia organización ___________ 257
jjc efi 'codo eí documento para guiar la mente dei lector oor su razonamiento.
0 'j Escoja sus palabras cuidadosamente, usando expresiones precisas. (4} Fi-
najmente, provea señales visuales, como caracteres de imprenta y símbolos para
piarcar transiciones en la comunicación10. La mayoría de los ministenos se limi-
(3U en sus métodos de comunicación, pero puede hacerse más para presentar
creativamente la información que es necesaria para una operación eficaz.
La comunicaáón simbólica, como se demuestra en el uso del lenguaje corpo
ral puede ser un medio poderoso de comunicación. Sea consciente de la co
m u n ic a c ió n mediante gestos o señales corporales. Por ejemplo, gestos corpo
rales positivos podrían incluir sonreír, aprobar asintiendo con la cabeza, levan
tar las cejas para mostrar atención, o mover ía mano para añadir énfasis. Acti
vidades negativas podrían ser masticar una pluma para mostrar incerridumbre,
poner la mano en la cara o en ei cuello para mostrar preocupación, o colocar
ía mano en la trente o en ei puente de ia nariz para señalar tensión o conflic
to1’. Estar consciente de nuestro propio lenguaje corporal, o dei de otros, pue
de a y u d ar en ia comunicación. De igual manera, el uso intencional dei lengua
je corporal puede ayudar a facilitar la comunicación.
Las comunicaáones visuales a menudo acompañan otras formas de comuni
ca ció n en la organización. Cosas tales como volantes, fotografías fijas, mapas,
gráficos y otros matenaies informativos de apoyo pueden ser usados para real
zar las presentaciones y otras formas de comunicaciones verbales. Aunque el
uso de tales materiales junto con la comunicación verbal no asegura la trans
misión del mensaje, sí aumenta los medios de transmisión y por tanto eleva la
probabilidad de una comunicación precisa y comprendida entre individuos y
dentro áe la mstttuaón.
La tecnología moderna provee una variedad de nuevos métodos de comuni
cación. Esta es tal vez ei campo de comunicación que muchas organizaciones
no han cubierto completamente. Una caricatura de 'Leadership (Liderazgo) pa
rece reconocer fácilmente esto ai mostrar a una secretaria de una iglesia usan
do una imprenta estilo Gutenberg en su oficina y preguntando, “¿No hay noti
cias todavía, pastor, ae mi solicitud, para una fotocopiadora?”12. Novedades
tecnológicas como proyecciones generadas en computadora en la adoración o
en reuniones ae grupo, o el uso de sitios de Internet y correo electrónico se
están volviendo más comunes en congregaciones y organizaciones cristianas.
Aplicaciones útiles de enseñanza como capacidades de investigación basadas
en Internet avanzan la agenda educativa de las congregaciones, de los campa
mentos eclesiásticos, de las escuelas y de las instituciones de educación supe
rior. Sin embargo, tecnologías como conxerendas en video o reuniones vía
radioteléfono portátil todavía no se han abierto paso en los planes de comu
nicación de la mayoría de las organizaciones cristianas.
Tal vez ia forma mas común de comunicación frente a frente es una
258 TERCERA- PARTE: ORG AN IZA CIÓN]
reunión. El capítulo 11 ya ha provisto percepciones de la forma v funciones

de las reuniones. Sin embargo, deben usarse tres preguntas básicas para eva
luar la dinámica comunicativa de las reuniones13:
1. ¿Tiene su personal reuniones semanales o regularmente programad
Sin estas reuniones el personal vive en la tiranía de lo urgente y debe enfrentar
los problemas cuando aparecen. Las reuniones programadas regularmente
permiten que los artículos sean colocados en agendas y por tanto provean una
oportunidad de ser atendidas concertadamente por los participantes.
" 2. ¿Han compartido los participantes de la reunión sus expectativas de
comunicación? Las reuniones están en su punto óptimo de ejecución en un
clima de comunicación abierta donde la información es fácilmente disponible.
Si las expectativas de comunicación de los participantes no son satisfechas, la
reunión será conducida en un clima de confusión y suspicacia.
3. ¿Cuán a menudo evalúa el equipo la eficacia de su comunicación?
frecuencia la comunicación se vuelve una suposición, sin recibir ninguna aten
ción directa. Siempre es sabio dirigir evaluaciones periódicas de las limita
ciones y éxitos de la comunicación para enriquecerla en reuniones futuras.
Estas son el marco donde la mayoría de las decisiones de la organización se
toman y donde el trabajo se realiza. El éxito de las reuniones está en la comu
nicación eficaz.
Conclusión
El proceso por el cual se toman las decisiones y se comunican dentro de
una organización cristiana es una dinámica esencial. Entender los elementos
fundamentales envueltos en la toma de decisiones contribuirá a la eficacia del
liderazgo. Una vez que se hayan tomado las decisiones, deben ser comunicadas
a toda la organización. Debe tenerse -gran cuidado en asegurarse de que hay
integridad en la manera en que se toman tales decisiones, como también en los
métodos usados para comunicarlas.
Capítulo 14
1111 ■<i — iih w t i — »» iw m n w y
Reclutamiento y examen
de voluntarios
MI PRIMERA EXPERIEN CIA DE ser reclutado para servir en una iglesia
fue durante una reunión -anual de negocios.. Yo había regresado a m i hogar en
Kentuckv unos cuantos meses antes, después de servir en el ejército. La peque
ña iglesia rural en la que yo había crecido estaba teniendo su reunión anual de
negocios para elegir a los oficiales y maestros de la iglesia. Usualmente, este ser
vicio no tenía mucha asistencia. No asistir a este servicio en particular podría
ser una práctica peligrosa porque significaba que uno podría ser voluntario para
un puesto sin siquiera saberlo. La posición para la que yo era “voluntario” era
la de enseñar a cinco muchachos en una ciase de niños de primero y segundo
erados. Sus madres habían intentado enseñar esta clase durante el año anterior.'
O
pero cada una había renunciado muy pronto. Yo sabía, después de intentar d e
clinar este puesto otreciendo a los padres y a la congregación numerosos posi
bles resultados, que ía tarea era mía.
Por ei siguiente año estos cinco muchachos empezarían una jornada con
Ricarac ,'mi maestro a s c c a d c ' conmigo cue alteraría la mea, va que nuestra
tarea era pastorear a estos cinco muchachos a través de algunos desafiances
asuntos de ia vida. Yo em prendí esta tarea con temor y temblor, sintiéndome
abrumado por ella. Yo pensaba que llenar este puesto era para el beneficio d e
los pobres muchachos que eran controlados por sus padres. Poco sabía que
sena ei benefactor de relaciones que han durado toda la vida. En una m anera
rnuv torne Ricardo v yo empezamos a edificar relaciones con estos m ucha
chos. zanco en las aulas de ciases como o..era de ellas. Estábamos mstúande era
íStCtí cinco xnucnachos x que nos nacían enseñaac en nuestros orimeros
años. Uno de ios hechos más profundos que yo aprendí de esta temprana
experiencia fue cuando ia m adre de uno de estes muchachos me confrontó
con una verdad. Ella me advirtió que mera muv cuidadoso con io que decía J
a Hónoe iba, oorcue su hilo estaba o csen 7ando caca movimiento que v e hacfa..
264 CUARTA PARTE: RECLUTAM IENTO DEL PERSONAL
¡Qué verdad tan pesaaai Me di cuenta de que yo realmente tenía influencia

sobre alguien más. Esto impactaría mi crecimiento espiritual y mi andar en una
manera profunda.
El propósito de reclutar voluntarios no debiera ser encontrar cuerpos
que respiran y colocarlos donde nadie mas desea ir. Más bien, reclutar volunta
rios debe emplear el enfoque del reino. Aunque Ricardo y yo crecimos como
resultado de esta primera experiencia, la manera en que fue manejada dejó
mucho que desear.
/Este capítulo revisará la manera de reclutar y examinar voluntarios para
el servicio en ministerios eclesiásticos y en organizaciones cristianas. Primero
exploraremos el fundamento bíblico y teológico para envolver a todos los
creyentes en la obra del ministerio. La siguiente sección de este capítulo estu
diará los problemas con el reclutamiento de voluntarios en la iglesia de hoy. La
última parte del capítulo se concentrará en las maneras en que algunas iglesias
están examinando a los voluntarios.
Un m andato bíblico para el ministerio voluntario

Usted escuchará mucho hoy en día acerca de cómo el éxito de cualquier
empresa de negocios depende del conocimiento de su propósito. Misión y visión
son términos usados frecuentemente tanto en áreas seculares como religiosas
para describir o definir el propósito. Un negocio puede gastar mucho de su
tiempo y su energía desarrollando declaraciones de su misión y su visión. A 1/
iglesia ya le asignó^ el Señor la declaración de su misión (Mat. 28:18-20). A estos
versículóVscT hace referencia como la Gran Comisión, que es la misión de su
iglesia-.- Esta evita todas las conjeturas y le ahorra a la iglesia horas de investi
gación. Es por estos versículos que ei liderazgo de la iglesia orará y pedirá ai
Señor su visión para ellos. El término visión se refiere a la manera en quella
iglesia expresa su cumplimiento específico de ia Gran Comisión, Vea ei capítu
lo 3 para una discusión más detallada de estos términos y conceptos cruciales.
Lamentablemente, muchos cristianos consideran ia oora de: ministerio
como responsabilidad únicamente de pastores y obreros pagados. Estamos
acostumbrados a ir a divertirnos o salir a comer y ser servidos. ¡Este consumis-
tno se ha mudado a las bancas de ia iglesia! Esto a menudo se expresa al con
tratar a un ministro o a alguien para ei personal para llenar puestos y satisfacer
necesidades específicas. ;E s este ei modelo bíblico?
Eíesios 4:11, 12 difiere de este modelo moderno de contratación. La
:area l e la Gran Cojxusióc es un comencc giocal. Esta misión es snorme si
solo .ios ministros "ocacicnaies la reauzan. Dios va na consideracc ;sto y ha
dado a las iglesias .a solución en estos versículos. Efesips 4:11 identmoS a
vanas personas 'dotaaas uue Dios ha prestado a la iglesia^ Estas personas áfe-
b'en. sér consiaeracias- como nones de Dios en Préstame a una congregadla
Reclutamiento y examen de voluntarios 265
para propósitos específicos. Efesios 4:12 presenta el propósito del pastor y

maestro como santos capacitadores. A menudo se hace referencia a los mi
nistros vocacionales como “contratados” por una congregación. Los pastores y
jos ministros dei personal son traídos a una iglesia para realÍ2ar tareas para la
congregación. Esta forma de contratar a los obreros del ministerio traiciona el
modelo bíblico presentado en Efesios 4:11, 12. '
Los pastores yi los individuos del personal sin duda llevarán a la congre
gación a un alto nivel de pericia y aprendizaje. Esto tentará al ministro voca-
cíonal a sentir que es un residente experto para realizar tareas del ministerio en
vez de capacitar a la congregación. Esta mentalidad consumista puede llevar a
la congregación a la mentalidad de ser servida en vez de ser sierva. Efesios 4:11 ,
12 enseña a una iglesia que los santos capacitados deben hacer la obra del mi
nisterio. Esto es lo que edifica a la iglesia, que es el cuerpo de Cristo.
Este fundamento de la misión de la iglesia, la tarea del ministro vocacio-
nal, y el papel de los miembros individuales ofrecen un modelo para la multi
plicación del liderazgo. El observador casual puede ver que la gente está hacien
do muy poco en la iglesia de hoy. La solución a esto es volver al modelo bíbli
co del discipulado, ministerio voluntario y a la multiplicación dei liderazgo.
En 1 Pedro 5:1-5 ’hay una exhortación a ios líderes voluntarios a apacen
tar %ios miembros sobre los que tienen responsabilidad. El uso de ia metáfo
ra apacentar reconstituye ia tarea de un líder más que solamente un juego de
aptitudes y tareas. Más- bien ocasiona que el líder y también el seguidor vean ia
obra del ministerio como la de .invertir en el remo de Dios por medio de la
inversión en la vida de otros. Tito 2 ofrece un modelo similar de multiplicación
de liderazgo siendo mentores. Los hombres jóvenes deben ser aconsejados
por ios hombres mayores, vías mujeres jóvenes por las mujeres mavores.
Los líderes vocacionaíes deben emprender la tarea de desarrollar a los
miembros que Dios Ies ha orovisto cara si Cumplimiento de ia Gran Comi
sión. hs tarea dei ministro vocacionai invertir en las oersonas a jas cjue Dios
ha provisto para su tarea. La multiplicación del liderazgo es otra expresión a
!a que frecuentemente se llama ciisciDuiado.
Problemas dei reclutamiento

Mi primera experiencia de dirigir un aula de ciase que ninguna madre
quería ha sido una guía de la manera de no reclutar voluntarios. Muv a menudo
'as iglesias y otros ministerios sin fines de lucro reclutan T~eluniaries oara llenar
aecesiaaces mmeciatas en .ugar ae oianear oara e: bcccxz Esa cractica ¿e
reclutamiento uesarroda ana cultura ae crisis, hii conciencia ae ji cultura de
ias necesidades inmediatas en la iglesia de mi pueblo me hizo auerer faltat a
las reuniones anuales de negocios, oero v o cenia mucho ;emor de la tarea q*te
ne tueran a asignar. Este es solamente un eiempio del por aue las iglesias
266 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
tienen dificultades para encontrar suficientes' voluntarios para satisfacer las

necesidades del ministerio. Dermis E. Williams y Kenneth O. Gangel tratan uq
número de problemas relacionados con el reclutamiento de voluntarios1.
Algunos de estos problemas serán resumidos en esta sección del capítulo.
Problemas espirituales
Cualquier argumento que se relacione con problemas para^tener sufi
cientes obreros para el ministerio debe ser considerado primero como espiri
tual. EmMateo 9:36-38 nos damos cuenta de que cuando Jesús veía las multi
tudes tenía compasión de ellas. Al considerar la obra del ministerio debemos
verlo como un acto de compasión espiritual. Esto nos motivará a pedirle a
Dios, el Señor de la mies, obreros para su mies. ¿Presentamos la obra del mi
nisterio como un deber que debe ser cumplido o como un acto de servicio
espiritual? No debemos orar solamente para llenar puestos, sino para buscar
ayudar a capacitar a la gente para un crecimiento y servicio espirituales.
Falta de compromiso
Muchas iglesias tienen una nómina de miembros inactivas. Esto usual
mente índica aquellos que no pueden asistir porque se han mudado lejos o
porque están confinados en su casa. Tenemos muchos observadores del mi
nisterio y muy pocos obreros en la mies. Algunas veces esto se debe ai ago
tamiento del obrero. He visto a voluntarios que eran renuentes a envolverse
en el ministerio porque sentían que era un trabajo para toda la vida. Otros
pueden haber sido lastimados en alguna experiencia pasada y vacilan en envol
verse en. las siguientes series de cambios en su iglesia. En un reciente estudio
sobra este asunto se encontró que siete de cada diez iglesias ahora esperan que
sus miembros se envuelvan en el ministerio como un requisito para ser miem
bros2. Esta cuitura de crisis está siendo enirentada lentamente conforme más
iglesias pianean imencicnaimeníe y comunican sus expectaciones de que ios
miemoros se envuelvan en sus ministerios, -^na iglesia dei sur ae ■...aurotma
expresó esto como uno ae sus valores centrales: "Cada miembro un ministro’’.
Falta de liderazgo_ ___

Muchas iglesias están experimentando un vacío de iideráfgo "pora ue ue-
nen insuficientes oportunidades de grupo cerrado para sus miembros. El entre
namiento para el discipulado o desarrollo del'discipulado hadado lugar a pre
gones cíe derrcc ~ ■ % r r c d o . s & -usa -estííS S H W ItE ííal $ara el discipu
l a d o . oara éTdesarroilc-dei ueerazgo. "fes el tem po en el que los líceres pre
sente;; 7 tuturos participan en entrenamiento espiritual v capacitación para ¡ü
servicio a fondo. Este es un tiempo de crecimiento espiritual^, jesarroilc^de
servicio intencionales. 4 menudo se pieqga. deL2f u t c ab¡erto~tümo ^ de ana«
Reclutamiento y examen de voluntarios 267
¿lase de Escuela'fff¡lilllH l!P o reuniones de células de grupos para estudio

fríblico enfocadg'etfttilevangelismo y el compañerismo. Tiene menos deman
da de servicio y es considerada más como fundamental para la educación cris
tiana elemental.
■ Pablo usa la metáfora de un labrador en 2 Timoteo 2:6 para describir có
mo Timoteo debía relacionarse con hombres fieles. El labrador sabe que cul
tivar una buena cosecha requiere paciencia y esfuerzo. El desarrollo del lide
razgo debe ser visto como un acto de discipulado. El tipo de discipulado que
se lleva a cabo en demasiadas iglesias no conduce a la gente al servicio. Los
que asisten pueden estar empapados en todo el compañerismo y estudio, pero
estos deben ser provistos como canales para expresar su don del ministerio.
Problemas adm inistrativos _ >

En un tiempo cuando “liderazgo” parece lá palahsP’S lfee, “aSSfeistra-
ción” parece la palabra ignorada. La administración no es preocupación esen
cial en las iglesias, pero sí es esencial. Liderazgo es hacer las cosas adecuadas
mientras que administración es hacer adecuadamente las cosas. ’ ’
Recientemente, estaba viendo un archivero y encontré una carpeta llena
de inventarios de dones espirituales completados. Le pregunté a la secretaria
de la iglesia cuándo y cómo estos habían sido completados v cómo habían sido
utilizados por el liderazgo. Su apariencia de agotamiento y sus coméntanos
eran evidencia de la pobre planeación de alguien. Durante un momento de
emoción los líderes de la iglesia habían administrado los inventarlos de dones
espintuales, pero nunca los habían usado en su planeación. Esto resultó en una
cultura de renuencia en esa iglesia. Cuando los nuevos líderes asumieron sus
roles, ios miembros sabían que sena solamente un asunto de nempo para que
la emoción desapareciera. Menos y menos miembros de ia congregación par
ticiparían en clases de entrenamiento o en encuestas completas sabiendo cue
ao serían usadas en la planificación._
La visión de un líder sin la planificación r la ejecución apropiadas pueden
llevar a una congregación a ia irustraaón. La visión puede avudar a ia mena-
brecía a ver un lu tu ro diferente y mejor. Sin embargo, sin una buena planifi
cación, la congregación es incapaz de ver cómo su visión puede cumplirse. La
buena planificación mouvará a la membrecía a servir, porque proveerá los
pasos esenciales para facilitar el cumplimiento de la visión.
La tarea de un_buen liderazgo es Droveer la visión v_el vehículo paradle-
ear a ese destiño. La organización ¿s ú . veñiCi¿lo_que Logra esta carea. La orgü-
■Tizaqfln in d ure ias~e7f. _c*_ras _ i. personal necesarios para cumplir ei <*gseo
de Oíos en conten*** e^pecifícc?. Los cernimos análisis ae sistemas y alineación
de sistemaTTóñ cruciales para la tarea de. organizar a un cuerno de creveñtes
para llevar a cabo. '£ vision de Dios para ellos. Análisis de sistemas es ei panoja-
268 CUARTA PARTE: RECLUTAM IENTO DEL PERSONA!.
m a general. El panorama general es cuando un líder puede revisar cuidadosa

mente la estructura completa de una iglesia por medio de analizar su presu
puesto, el personal pagado y el voluntario, los ministerios, el espacio disponi-.
ble y el contexto de la comunidad. Alineación de sistemas es la práctica del líder
moviendo es las estructuras de una manera que realza y apoya la tarea de una
iglesia cumpliendo su misión. Es crítico presentar estos dos principios porque
demasiados líderes intentan colocar vino nuevo en odres viejos. Cuando la
comunidad y la congregación cambian, la organización de la iglesia debe ajus
tarse pafá satisfacer las necesidades de tales cambios.
La evaluación es también un aspecto de la organización. Williams y
Gangel califican esto como el área más débil de las iglesias3. La evaluación de
prim era clase requiere buena organización. El propósito de la evaluación no
es castigar, sino mejorar. Esto requiere un claro entendimiento de las expecta
tivas antes que una tarea sea emprendida. Una descripción clara de trabajo
puede incluir roles asignados, expectativas y normas de excelencia. Esto per
m ite al voluntario tener una definición clara de la tarea y la manera en que será
medida. Las descripciones de trabajo y las normas vagas o ambiguas pueden
llevar al voluntario a un punto de vista disminuido de la importancia de la tarea
o asignación. Un trabajador voluntario quiere saber que su trabajo hace una
diferencia. Esto puede aumentar la motivación del trabajador y el deseo de lis
tar a otros en el trabajo.
Puede haber muchos comentarios adicionales en cuanto a por qué hay
problem as en el reclutamiento de voluntarios para cumplir la tarea del trabajo
de Dios. Vivimos en una sociedad que se mueve rápidamente. Muchos hoga
res tienen cónvuges con dos profesiones. Cuando uno añade a esto la respon
sabilidad de ser padre, ei dempo es ganancia. Por esta razón debemos hacer
todo esfuerzo posible para alentar el crecimiento espiritual y el requisito del
desarrollo de liderazgo a la membrecía de la iglesia. La administración eficiente
debe limitar también el numero de tareas que se le asignan a un líder. Los
líderes de la iglesia deben alentarse y no rendirse, porque el Señor de la mies
cumplirá su voluntad. Dios ha dado a cada uno de nosotros la misma cantidad
de tiempo. Es tarea del liderazgo de la iglesia examinar e identificar maneras
de quitar los obstáculos que desalientan del servicio a sus miembros.
Reclutamiento y conservación de voluntarios

¿D e que manera identifica v localiza nuevos obreros su iglesia? La histo
ria de nt: primera experiencia de naberme .'oíigado a ser "voluntario" no es un
lu e n c:empio para identificar •- localizar nuevos obreros. AL primera experien
cia no me desalentó para envolverme en ei crabaio de mi iglesia, como lo hizo
con alguna gente. Esta iglesia reclutana trabajadores de Ja misma manera que
lo hacia desde nacía tmcuenta años. ._na iglesia muy pequeña a menudo pueae
CReclutamiento y examen de voluntariasi 269
¿¿¡¿gir su reclutamiento de una manera muy informal porque ella misma está
¿'¿rganizada como una familia. Las iglesias que se organizan parajri^crecimien-
||0. debe.n hacer jan, planteamiento más deliberado. Los siguiente pasos serán
Examinados para servir como una base para el equipo de búsqueda, del lide-
Igtzgo de una iglesia. .
í Üna vez que el equipo de liderazgo ha desarrollado un mejor entendi-
, ¡piento de dónde está y a dónde va, es vital enlistar los ministerios. El plan
estratégico puede identificar algunos ministerios ya existentes que ya no son
'eficaces o que pueden necesitar algunos cambios pequeños. Vea el capítulo 5
'para una discusión detallada de este asunto. Una revisión del vecindario tam
bién puede identificar vacíos entre las necesidades de la comunidad y los minis-
Iterios que se están ofreciendo al presente. Este paso puede identificar una nue-
iy i población que no está siendo alcanzada. Es evidente que una planificación
hábil siempre identificará la necesidad de nuevos reclutas. _
- Prepare, un directorio, de los ministerios”de su iglesia, y enliste los nom
bres de los que actualmente están sirviendo en posiciones de lidérazgo. Esto"'
ayudará a identificar las necesidades de personal de la iglesia. Esté directorio
puede ser colocado en el tablero de anuncios o ser incluido como un inserto
en el boletín semanal del servicio de adoración. Este directorio de ministerios
y de necesidades de obreros puede ser usado en clases de entrenamiento de
nuevos miembros, y además alentar la preparación posterior del liderazgo.
El siguiente palscTes i d e n t i f i c a r los dones que Dios ha dado a la c o n g r e
g a c i ó n . Es c r u c i a l d i s e ñ a r u n p l a n p a r a e n l i s t a r t a n t o s m i e m b r o s c o m o s e a
p o s ib le p a r a c o m p le t a r la e n c u e s t a d e d o n e s e s p ir itu a le s . E s t o p u e d e lo g r a r s e
c o m p le ta n d o la s e n c u e s t a s e n la s c la s e s d e la E s c u e la D o m in i c a l, e n la s c la s e s
d e d i s c ip u la d o , o c o m o p a r t e d e la s c la s e s d e n u e v o s m ie m b r o s . L a c la v e p a r a
e l é x ito e s a s e g u r a r s e d e q u e la e n c u e s t a lle g u e a m a n o s d e t a n t a g e n te c o m o
s e a p o s ib le . E s t a t a r e a r e q u ie r e u n a e s t r a t e g ia y t o m a r á a lg ú n t ie m o o p a ra , s e r
j c o m p le ta d a , p o r e s t a r a z ó n e s a c o n s e ja b le e n li s t a r u n e q u ip o d e lid e r a z g o p a r a
í q u e g u íe e l p r o c e s o . E s t e e q u ip o n e c e s it a r á c r e a r u n s is te m a q u e a lie n te a d e
v o lv e r c o m p le t a d o s lo s in v e n t a r io s d e d o n e s e s p ir itu a le s a lo s q u e lo s tie n e n .
E l p a s t o r p u e d e m o t iv a r la p a r t ic i p a c ió n d e ia c o n g r e g a c ió n e n e s te e v e n t o
m e d ia n te s u s s e r m o n e s . U n s e r v ic i o de a d o r a c ió n d e u n d o m in g o e n la m a ñ a
n a p u e d e s e r d e s a r r o lla d o p a r a p r o m o v e r q u e la m e m b r e c ía c o m p le t e la s e n
c u e s ta s . L a s e n c u e s t a s te r m i n a d a s p u e d e n s e r lle v a d a s a l a lta r c o m o u n teto
d e c o m p r o m i s o v u n t ie m p o d e o r a c ió n . __
i E ¡ e q u ip ó d é seguirá l a t e r m i n a c i ó
íiS é fS fe g o ' n d e la s ‘e n c u e s ta s de » d o n e s
I e s p ir itu a le s - S o n uña•#8$ m ^ ® ,'xJue parúápardh. L a c a r ta s e r á u n e s tím u lo v

m u e s tr a d e a p r e c io p o r s u p a r t ic i p a c ió n . T a m b ié n e x p li c a r a lo s s ig u ie n t e s
p a s o s q u e s e r á n u s a d o s p a r a a le n t a r a lo s p a r t ic i p a n t e s a e n v o lv e r s e e a e l
e n tr e n a m ie n t o y e n e l m in is te r io . E l e q u ip o p o d r í a u s a r a u n p e q u e ñ o g r u p o
270 CUARTA PARTE: RECLUTAM IENTO DEL PERSO NA, '
o conjunto' de individuos para examinar la encuesta de dones espirituales eon

los participantes. Las oportunidades de ministerio podrían ser presentadas '
usando el directorio de posiciones del ministerio. El participante necesita tener '
tiempo para explorar sus dones, intereses, experiencias pasadas y entrenarme^ "-¡
to previo. El recluta puede entonces ser colocado en una posición adecuada e
introducido a un. mentor. .
Los mentores pueden ser aquellos que han estado sirviendo en posicio
nes de ministerio. Pablo, en Tito 1:5, 6, le ordenó a Tito que estableciera a an-
cíanorque fueran irreprensibles. Necesitamos tener líderes que han demostra
do tener un carácter piadoso para que-realicen el ministerio. Es esencial desa- "
rrollar un enfoque de equipo ministerial. Esto capacitará a cada nuevo minis
tro y recluta a crecer y reducir frustraciones. Los mentores ayudan al nuevo
recluta a desarrollar su competencia y motivación esenciales para el éxito.
Deben darse pasos para proveer al voluntario de suficiente información para
reducir la tasa de aprehensión. Esto también será útil para que el equipo de
líderes desarrolle entrenamiento para los mentores. Esta práctica puede ser útil
en el desarrollo de liderazgo en cada nivel de la organización de la iglesia.
En Éxodo 18, el suegro de Moisés le dio un consejo sabio para el desa
rrollo de líderes en numerosos niveles. Las tribus identificarían personas
específicas para manejar los asuntos menores, y los asuntos mayores serían lle
vados a Moisés. Esta práctica es implementada mejor en el ambiente de equi
po. Entrenar mentores para dirigir este proceso en cada nivel del ministerio de
la iglesia desarrolla esta nueva cultura del ministerio.
La práctica de desarrollar mentores generalmente puede ser vista como
producción de pastores de ovejas. El pastor de ovejas las cuida y las escucha
(Juan 10). Los memores, que pastorean su grupo o equipo, deben considerar
su tarea como el desarrollo de fieles segmdore^ de Cristo, y*no sólo como el
cumplimiento de una tarea. A méñudo nos concentramos en el cumplimiento
de una tarea con exclusión del individuo. Este modelo de pastoreo refleja me-
lor la relación entre Cristo v sus discípulos. En 1 Pedro 5, el apostol Pedro
ordena a ios líderes pastorear el rebaño de Dios. Pedro alienta a esos líderes
a ejercer su posición de autoridad o liderazgo siendo el ejemplo. ¡Qué escena
produce esto en mi mente, del Gran Pastor marcando el rumbo y sus ovejas
siguiéndolo! Con una escena semejante en mente, es fácil que los pastores
vean- que cuando ellos siguen a Cristo las ovejas también lo •seguirá;i3tBr;:.„ ......
Una iglesia con altas expectativas sólo puede lograrse desarrollando una
cultura d e m i e m b r o s _ c o n a lta s e x p e c t a t i v a s . E s t o p u e d e s e r a l e n t a d o c o n e l uso
d e i o s o a s o s i n t e r i o r e s p a r a e í e c t u a r io% c a m b i o s n e c e s a r i o s e n la o r g a n iz a c ió n
d e la ig le s ia .
R eclutam iento y exam en de voluntarios 271
JT-
Motivación de los voluntarios

Dennis W illiams ofrece las siguientes 9 sugerencias para facilitar la moti-
íációa de trabajadores voluntarios de la iglesia4:
1. Los líderes de la iglesia deben estar centrados en las personas y no
orientados a la tarea.
2. Los líderes del ministerio deben ganar el respeto demostrando un
carácter piadoso.
3. Debe hacerse todo esfuerzo posible para lograr colocar a cada per
sona don de sus necesidades y deseos puedan ser satisfechos.
4. Los voluntarios debieran ser designados por un periodo definido.
5. Para m antener la motivación se requiere que la gente sepa lo que se
espera de ellos.
6. Debieran darse alabanza, reconocimiento y aprecio cuando lo merez
can.
7. Los líderes de la iglesia deben enfatizar el trabajo en equipo en v ez de
la competencia como incentivo de-grupo.
8. La motivación se mantiene cuando ios trabajadores' tienen oportu
nidad de participar en la planificación y en la toma de decisiones.
9. Debe darse más atención a la supervisión eficaz en todos ios niveles
■ de organización eclesiástica.
La motivación básica para servir como voluntario es servir a Dios. Es
tina manera en la que podemos sentirnos realizados como discípulos.
Examen de voluntarios
L u is , e l m in is t r o d e e d u c a c ió n d e u n a - ig le s ia d e r á p id o c r e c im ie n t o , h a b ía
e s ta d o e n li s t a n d o a p r e s u r a d a m e n t e y a s i g n a n d o o b r e r o s e n e i m in is t e r io d e
e d u c a c ió n d e s u ig le s ia . E l in t e n t a b a a u m e n t a r e l e n t r e n a m ie n t o c u a n d o s e s in
tió a b r u m a d o p o r c o n s e g u ir s u f ic ie n t e s o b r e r o s e n c a d a u n o d e io s m in is t e r io s
d e la ig le s ia . L u is r e c i b ió u n a .lla m a d a c ie i o r e o c u p a d o p a d r e d e a n o d e s u s jó
v e n e s . A I p r i n c ip io q u is o d e s e c t ia r la s p r e o c u p a c io n e s d e l p a d r e - c o m o k s d e
u n p a d r e s o b r e p r o t e c t o r . L a s q u e ja s s e c o n v ir t i e r o n e n d e m a s ia d a s p a r a o o d e r
ig n o r a r la s , d e m o d o q u e e m p e z ó a in v e s t ig a r la s a c u s a c i o n e s . C u a n d o e x a m i
n ó e l t r a s f o n d o d e l n u e v o o b r e r o , e n c o n t r ó 'a n a h i s t o r ia d e q u e ja s s im ila r e s e n
m in is te r io s p r e v i o s d e la ig le s ia . E s t o p r e o c u p ó a L u is p o r e i o b r e r o q u e s ie f f l-
- p r e e s t a b a ta n a n s io s o d e o fr e c e r s e c o m o v o lu n t a r i o .
Esto hizo que Luis empezara a tmplementar un procese nuevo v n ejo -
d o e n e i p r o c e s o d e e n li s t a : o b r e r o s p a r a s a a s r a c e r ~ a s n e c e s id a d e s . Esta h i s
to ria s e h a r e p e t id o e n m illa r e s d e ig le s ia s y e n ministerios n o lu c r a t iv o s . E s t a
s itu a c ió n d e b ie r a le v a n t a r p r e g u n t a s e n la s m e n t e s d e p a s t o r e s y líderes
o t r o s
d e m in is te r io . ¿Cómo d e b ie r a n s e r e n iis t a a o s y reciucaaos lo s obreros?- L a
272 CUARTA PARTE: RECLUTAM IENTO DEL PERSONA!
p r i m e r a s e c c i ó n d e e s t e c a p ít u lo h a p r o c u r a d o c o n t e s t a r e s t a p r e g u n t a .
s e g u n d a p r e g u n t a , le v a n t a d a p o r e l d i le m a d e L u is s e r e la c io n a c o n la r a z ó n
p a r a e x a m in a r a lo s v o lu n t a r i o s . .
J e s ú s d i jo a s u s s e g u i d o r e s : “ H e a q u í, y o o s e n v í o c o m o o v e ja s e n m e d io
d e lo b o s , b e d , p u e s , a s t u t o s c o m o s e r p i e ñ t e s y s e n c illo s c o m o p a lo m a s ” ( M a t
1 0 : 1 6 ) . D i o s p u e d e le e r e l c o r a z ó n d e u n a p e r s o n a , p e r o n o s o t r o s n o p o d e m o s .
E s t a m o s lim it a d o s e n e l c o n o c im ie n t o d e l c o r a z ó n d e a lg u ie n a l e x a m in a r s u
v id a . U n a ig le s ia t ie n e la r e s p o n s a b ilid a d d e e x a m in a r v o lu n t a r i o s p o r u n a v a r ie
d a d d e ^ r a z o n e s . U n a d e e s a s r a z o n e s e s p o r q u e t e n e m o s q u e e n c o m e n d a r la
o b r a d e D i o s a lo s q u e s o n f ie le s ( 2 T im . 2 :2 ) . L a o b r a d e C r is t o d e b ie r a r e fle
j a r c la r a m e n t e e l c a r á c t e r d e C r is to . A s í c o m o é l h a s id o f ie l a s u c a r á c te r, a s í
t a m b ié n d e b e m o s s e r t o d o s lo s q u e h a c e m o s s u ' tr a b a jo . P o r e s t a r a z ó n , e s r e
c o m e n d a b le q u e t o d o s lo s o b r e r o s , d e l p e r s o n a l y v o lu n t a r i o s , s e a n e x a m in a
d o s . S e o fr e c e r á u n n ú m e r o d e p a s o s p a r a a y u d a r a e x a m in a r a l p e r s o n a l y a lo s
v o lú n t a n o s , y e s p e c ia lm e n t e a lo s q u e t r a b a ja n r o n n i ñ o s y jó v e n e s .
T o d o s I d iT iía b a ja d o r e s d e la ig le s ia d e b ie r a n d a r, r e f e r e n c ia s y u n c o n s e n
t im i e n t o p o r e s c r it o p a r a t e n e r u n e x a m e n d e s ú t r a s f o n a o a n te s d e s e r e n tr e
v is t a d o s . U s t e d n e c e s it a r á d o c u m e n t a c ió n e s c r it a d e l c o n t a c t o c o n la s r e f e r e n
c i a s y la in f o r m a c ió n o b t e n id a d u r a n t e la e n t r e v is t a d e l p e r s o n a l. E n t r e v is t e y
d o c u m e n t e e l t e s ti m o n i e ^ d e la p e r s o n a c r is t i a n a , in t e r e s e s e s p e c ia le s , e n s e ñ a n
z a y e x p e r ie n c ia s v o lu n t a r i a s p a s a d a s , y o t r a in f o r m a c ió n r e la c io n a d a . T o d a la
i n f o r m a c i ó n o b t e n id a d u r a n t e la e n t r e v is t a v e l p r o c e s o d e e x a m e n e s x o n f i-
d e n c ia l y d e b e m a n t e n e r s e a r c h iv a d a e n u n lu g a r s e g u r o .
U n a s e g u n d a r a z ó n p a r a e x a m in a r a lo s t r a b a ja d o r e s v o lu n t a r i o s e s la
s e g u r i d a d y r e s p o n s a b ilid a d p a r a a q u e llo s q u e le s h a n s id o e n c o m e n d a d o s . E l
p r i m e r p e n s a m ie n t o q u e P e n e n lo s p a d r e s , c u a n d o io s m e d i o s d e c o m u n i
c a c ió n in f o r m a n d e a lg o in a p r o p i a d o e n u n p a r q u e , e s c u e la , o m in is t e r io d e la
ig le s ia , e s este podría haber sido mi. hijo. L o s líd e r e s d e ia ig le s ia d e b e n a n tic ip a r s e
e s t a b le c ie n d o u n p i a n p a r a a u m e n t a r la s e g u r i d a d y e l b i e n e s t a r d e c a d a m ie m
b r o , e s p e c ia lm e n t e d e n i ñ o s y jó v e n e s .
O t r a r a z ó n p a r a e x a m in a r a lo s o b r e r o s v o lu n t a r i o s e s p o r ia c u lt u r a a c
t u a l d e liti g io s . L a s d e m a n d a s le g a le s s o n u n f e n ó m e n o ta l e n n u e s t r a s o c ie d a d
c o m o lo r e v e la n la s e t i q u e t a s e n la s m e d i c in a s r e c e t a d a s , y ia c a n t id a d d e d e
c la r a c io n e s d e n o r e s p o n s a b ilid a d e n io s p r o d u c t o s . F íje s e e n t o d o s lo s d e s is
t im i e n t o s q u e u s t e d d e b e f ir m a r p a r a m a t r i c u la r a s u h i jo e n u n e v e n t o d e p o r
t iv o . - Q u é p a s o s p u e d e d a r a n a ig le s ia p a r a a s e g u r a r s e d e q u e s u s v o lu n ta ri o s
' e m p i e a c o s n c la s t im e n a a lg u ie n -<h a g a n i _ a ig le s ia r e s p o n s a b le e n e l p r o
c e s o ? „ n a p a la b r a a e p r e c a u c ió n : s u ig le s ia d e c e c o n s u lt a r s ie m p r e a u n a b o
g a d o c u a n a o r e v is a x a s D Ó iizas a e s e g u r i d a d p a r a im p e d ir s e r d e m a n d a d a .
E l A c t a N a c io n a l d e P r o r e c c ió n a i h ü ñ o i e 1 9 9 3 f u e e s t a b le c id a p a ra
a c e le r a r _ a c a iid a a a e s u h i s t o r ia c r im i n a l y s u s r e g i s t r o s i e a b u s o s a m n o s . E l
' ’-Reclutamiento y examen de voluntarios _______________________________ 2 7 3
— ' "
i..,
• »■ ?* •
fue pasada en octubre de 1993 y enm endada en el A cta de Control del
gomen 19943. Esta acta establece salvaguardia para los niños y para- las
?agencias que cuidan a los niños. Como resultado de esta acta, los estados están
Setenando que las organizaciones com pleten a nivel nacional una revisión del
jgasfondo de historia crim inal de los empleados y de los voluntarios en pers-
■gecttva que trabajan con los niños, con los jóvenes, con los ancianos y con los
Ipjividuos’con incapacidades. Las iglesias no están exentas de completar una
fevisión del trasfondo de historia crim inal de sus empleados o volúntanos. De
FJecho, es imperativo que la iglesia com plete tales exámenes de trasfondo por
Lfzones de una m oral más elevada. '
i» La población que está más en riesgo de ser dañada y en necesidad de
■pendón especial son nuestros niños y nuestros jóvenes, j. W. “Bill” Phillips ha
|'ofrecido un número de sugestiones para ayudar a las iglesias a proveer seguri-
' ¡Jad y responsabilidad de sus empleados y de aquellos a los cuales ministran.
Phillips alienta a todas las iglesias a adoptar políticas escritas'para ministerios
niños y jóvenes en la sesión de negocios de la iglesia?E l ofrece las siguien-
■ te s p o l í t i c a s q u e s u ig le s ia p u e d e a d o p t a r “: ' * "■ ■ ■
r 1 . R e q u e r ir u n a r e v is i ó n d e t r a s f o n d o c r im i n a l- d e t o d o e l p e r s o n a l y
v o lu n ta rio s q u e t r a b a ja n c o n n i ñ o s y jó v e n e s .
2 . D e s a r r o lla r u n a f o r m a d e s o lic it u d d e t r a b a jo q u e in c lu y a e s p a c io p a r a
a u e e l o b r e r o f ir m e d a n d o p e r m i s o p a r a la r e v is i ó n d e s u t r a s f o n d o . N o
p u e d e n h a c e r s e e x c e p c io n e s .
'' 3. Requerir que todos los grupos de cuidado'de niños tengan un mínimo
de dos obreros presentes, sin excepciones. Uno de los dos debe ser un adulto.
4 . R e q u e r ir q u e u n a p e r s o n a h a y a s id o m ie m b r o d e la ig le s ia p o r u n m ín i
m o d e s e is m e s e s a n te s q u e p u e d a e n s e ñ a r a i g u n a c ia s e .
5 . P r o v e e r o r i e n t a c ió n r e g u la r a t o d o s lo s m a e s t r o s y o b r e r o s a c e r c a d e la s
políticas d e ia ig le s ia r e f e r e n t e s a l c u id a d o in f a n t i l v a a s u n to s d e a b u s o s e x u a l.
E n s e ñ a r le s c ó m o r e c o n o c e r a u n n i ñ o q u e p u e d e h a c e r s id o v ic t im a d e a b u s o .
L a p o lic ía lo c a l v ¡a s a g e n c ia s d e s e r v ic i o s o c ia l p u e d e n o fr e c e r s u g e r e n c ia s .
6. P r o g r a m a r v c o n d u c ir u n a r e v is i ó n a n u a l d e ja s p o lít ic a s p a r a e l c u id a
d o d e lo s n i ñ o s , d e lo s a r c h iv o s p e r s o n a le s d e io s tr a b a ja d o r e s r a s í s u c e s i v a
m e n te . H a c e r a c t u a li z a c i o n e s c o n f o r m e s e a n n e c e s a r ia s , in f o r m a n d o p o r e s c r i
to a t o d o s lo s o b r e r o s .
7 . R e q u e r ir q u e s i c u a lq u i e r p e r s o n a actúa c u e s t io n a b le m e n t e o d e ja d e
I s e g u ir la s p o lític a s , s e a s u s p e n d i d a in m e d ia t a m e n t e d e i t r a b a jo c o n io s n i ñ o s
a a s ta q u e la s it u a c i ó n s e a in v e s t ig a d a y r e s u e lt a .
8. D e t e r m in a r a m é n s e r v ir á c o m o v o c e r o a e la . i g l e s i a a n t e lo s m e d i o s d e
c o m u n ic a c ió n s i s u r g e io n p r o b le m a . P e r m it a n q u e s o la m e n t e u n a p e r s o n a
a a b le a io s m e d i o s d e c o m u n i c a c ió n a n o m b r e d e J a ig le s ia . A d v i e r t a a L o s
o tro s q u e s e a d h ie r a n r ig u r o s a m e n t e a l p ia n .
274 CUARTA PARTE: RECLUTAM IENTO DEL PERSO C I
E l p r o c e s o d e e x a m e n d e u n a ig le s ia a y u d a r á a lo s v o lu n t a r i o s y líd e r e s a
s a t i s fa c e r s u s r e s p o n s a b ilid a d e s m o r a le s , e s p ir itu a le s y le g a le s . S e r e c o m ie n d a
q u e u n a b o g a d o s e a c o n s u lt a d o p a r a r e v is a r lo s d o c u m e n t o s y e l p r o c e s o d e e x j,
m e n d e u n a ig le s ia . U n a b o g a d o s ie m p r e d e b e s e r c o n s u lt a d o c u a n d o s e h a le
v a n t a d o u n a q u e ja c o n t r a u n v o lu n t a r i o o m ie m b r o d e l p e r s o n a l. E l p r o v e e d o r
d e s e g u r o s d e la ig le s ia p u e d e s e r c o n s u lt a d o p a r a a s e g u r a r q u e h a y u n a c o b e r
t u r a a d e c u a d a p a r a p r o t e g e r a s u s v o lu n t a r i o s y a s u p e r s o n a l.
Conclusión
E n e s t e c a p ít u lo h e m o s v is t o m a n e r a s d e r e c lu t a r y e x a m in a r v o lu n ta rio s
p a r a e l m in is t e r io . H e m o s v is t o c ó m o la t a r e a d e la ig le s ia e s e l c u m p lim ie n to
d e la G r a n C o m is i ó n d e M a t e o 2 8 : 1 8 - 2 0 . E l m o d e lo b í b lic o d e l d e s a r r o llo d e l
lid e r a z g o e s id e n t i f ic a d o e n E f e s i o s 4 : 1 1 , 1 2 . L o s 'm ie m b r o s d e l p e r s o n a l p a g a
d o n o p u e d e n h a c e r e s to s o lo s , p e r o d e b e n in v o lu c r a r s e e n la t a r e a d e d e s a
r r o l l a r la v is ió n d e la ig le s ia , id e n t i f ic a r lo s d o n e s d e lo s v o lu n t a r i o s , y f o r ta le
c e r a la m e m b r e c ía p a r a h a c e r la s o b r a s d e l m in is t e r io . E l m o d e lo b í b lic o d e
d e s a r r o lla r líd e r e s v o lu n t a r i o s h a s id o id e n t i f ic a d o c o m o e l m o d e lo d e p a s to
r e a r . E l p u e b lo d e D i o s lo g lo r i f ic a y c r e c e e n g r a c ia y c o n o c im ie n t o c u a n d o
s e c o m p r o m e t e e n la o b r a d e l m in is t e r io . E l p r o b le m a q u e s e id e n n fi c ó e n el
r e c lu t a m ie n t o d e v o lu n t a r i o s ( p r o b le m a s e s p i r itu a le s , f a lt a d e c o m p r o m is o ,
f a l t a d e lid e r a z g o , y p r o b le m a s a d m in i s t r a t i v o s ) h a lle g a d o a s e r la m e d i d a d e
la c u lt u r a d e u n a ig le s ia . E s t a c u lt u r a p u e d e s e r r e e m p la z a d a c o n u n m o d e lo
b í b lic o c o n f o r m e lo s líd e r e s d e la ig le s ia e n t r e n a n y e n li s t a n a la m e m b r e c ía e n
la s o b r a s d e l s e r v ic i o .
S e h a r e v is a d o la n a t u r a le z a c r ít ic a d e l e x a m e n d e io s o b r e r o s d e l m in is
t e r i o . E n n u e s t r a s o c ie d a d lit i g io s a lo s líd e r e s d e la ig le s ia d e b e n d e s a r r o lla r
P o lí t ic a s y p r o c e d im ie n t o s q u e a s e g u r e n e l b i e n e s t a r d e lo s q u e r e c i b e n e l m i
n i s t e r io y t a m b ié n d e io s q u e lo r e a li z a n . S e h a n o fr e c id o s u g e r e n c ia s p a r a a v u -
ü a r a im p ie m e n t a r e s to s p a s o s . L a s a g e n c i a s p r o f e s io n a le s p u e d e n s e r c o n s u l
t a d a s p a r a a y u d a r a ia ig le s ia a d e s a r r o lla r io s p r o c e s o s d e s e g u n d a d y p r o te c
c i ó n . S i e m p r e d e b e c o n s u lt a r s e a u n a b o g a d o c o n f o r m e s e d e s a r r o lle , r e v .s e e
im p ie m e n t e u n p r o c e s o á e e x a m e n c o n e l p e r s o n a l y lo s v o lu n t a r i o s .
Preguntas de repaso
1 . ¿ T ie n e s u ig le s ia p r o c e s o s e s t a b le c id o s p a r a e l e n t r e n a m ie n t o y r e c lu
t a m ie n t o d e v o lu n t a r i o s ? ¿ C u á n d o b u s c a s u ig le s ia v o lu n t a r i o s , s o la m e n te
i u a r . c c n a “- n e c e s id a d i tie n e u n ir o g r a m a d e e n t r e n a m ie n t o c o n t i n u o ? S i s u
ig le s ia n o n e n e u n c r o c e s c d e r e c i u t a m e n t o v e n t r e n a m ie n t o d e v o lú n ta n o s ,
- c o m o la g u i a r á a t e n e r lo ?
2 . ¿ T ie n e s u ig le s ia u n a lis t a d e m in is t e r io s d i s p o n ib le p a r a la m e m b r e c ía r
¿ C ó m o d i r ig ir á u s te d e l d e s a r r o llo y u s o d e e s a h e r r a m ie n t a ?
E Reclutamiento y examen de voluntarios ___________________ ______ 275
3. ¿Tiene su iglesia una clase para nuevos m iem bros? ¿Cóm o guiará el
desarrollo de tal clase y qué enseñará? ¿H ace su iglesia el inventario de dones
p|spintuales? ¿Cóm o ayudará tal herram ienta al reclutam iento y posi-
j||onamiento de voluntarios?
# 4. ¿Examina su iglesia al personal pagado y a los voluntarios? ¿Cóm o
pilará usted a una iglesia a desarrollar y adoptar un proceso de examen?
|£)uién estará a cargo de este proceso? ¿Cóm o lo im agina?
KaSggsoticItvffDÉvQ
D o m ic ilio
C ó d ig o p o s ta l
T e lé fo n o d e l tra b a jo
C orreo e le c tr ó n ic o ___________________ N ú m e ro d e l te lé fo n o c e lu la r ____________
1. E s ta d o c iv il: (m a rq u e to d o lo q u e c o rre s p o n d a )
□ S o lte ro □ C asado □ D iv o rc ia d o
□ D iv o rc ia d o y c a s a d o d e n u e v o □ S e p a ra d o
2. D e s c rib a b re v e m e n te c ó m o lle g ó a c o n o c e r p e rs o n a lm e n te a J e s u c r is to
3. ¿H a s id o b a u tiz a d o c o m o a d u lto ? □ S í □ N o. S i s u re p u e s ta e s n o, ¿ e s tá
d is p u e s to a s e r b a u tiz a d o ? □ S í □ N o.
4. ¿ Q u é lo a tra jo a v e n ir a n u e s tra ig le s ia ? ________________________________________
5. ¿ P o r q u é q u ie re s e n /ir e n n u e s tra ig ie s ia ? ______________________________________
*6. ¿ E s tá s ir /ie n d o a c tu a lm e n te e n u n á re a de m in is te rio en n u e s tra ig le s ia ?

j □ S í □ N o. S i la re s p u e s ta es a firm a tiv a , ¿ d ó n d e e s tá s ir v ie n d o 7
7. ¿E s u s te d a c tu a lm e n te m ie m b ro d e un g ru p o p e q u e ñ o p a ra re s p o n s a b ilid a d
y c re c im ie n to e s p iritu a l? □ S í □ N o.
8. ¿ C u á le s e x p e rie n c ia s p re v ia s d e lid e ra z g o h a te n id o ?
! 9. ¿ H a y en su v id a a lg u n a re la c ió n ro ta o im p u r a 7 □ Sí □ N o
¡ S i su 'e s o u e s ta es sí. e x p liq u e p o r f a v o r : ________________________
110. ¿ H a y en su v id a a lg u n o s c a s o s d e p e c a d o q u e re fle ja ría n p o b re m e n te a

J e s u c ris to o a su ig le s ia 9 □ S í □ N o . Si s u re p u e s ta es sí. e x o liq u e :
276 CUARTA PARTE: RECLUTAM IENTO DEL PERSQ Na
11. ¿ A lg u n a v e z h a s id o s o m e tid o a d is c ip lin a d e la ig le s ia ? □ S í □ N o

S i s u re s p u e s ta e s s í, e x p liq u e p o r fa v o r:
1 2. ¿ E n c u á le s p rá c tic a s re g u la re s p a rtic ip a p a ra c re c e r y d e s a r ro lla r su

re ia c ió n c o n J e s u c ris to ? ________________________________________________________
1 3 ./¿ A lg u n a v e z h a s id o a rre s ta d o o a c u s a d o p o r un d e lito g ra v e ? □ S í Q %

S i s u re s p u e s ta e s s í, e x p liq u e p o r fa v o r:
14. ¿ E s tá u s te d d is p u e s to a s o m e te rs e a la a u to rid a d d e l e q u ip o d e lid e ra zg o

d e la ig le s ia (ju n ta p a s to ra l y d e l p e rs o n a l/ig le s ia )? □ S í □ N o
15. R e fe re n c ia s : P o r fa v o r p ro p o rc io n e lo s n o m b re s , d ire c c io n e s y n ú m e ro s
te le fó n ic o s d e tre s p e rs o n a s c o n la s q u e p o d a m o s p o n e rn o s en c o n ta c to a
n o m b re d e u s te d :
1. M ie m b ro d e i p e rs o n a ! d e la ig le s ia : _________________________________
2. N o m b r e : _______________________________________________________________
D ire c c ió n : ________________________________T e lé f o n o : __________________
3. N o m b r e : _______________________________________________________________
D ire c c ió n : _____ ______________________ T e lé fo n o :________
F irm a F echa
.- S A R A U S O - E X C L U S IV O D E L P E R S O N A L
E n tr e v is ta d o p e r: Fecha
F irm a d e l D ire c to r d e m in is te rio : F e cn a
F ir m a d e l P a s to r o e je c u tiv o p rin c ip a l: Fecha
P o s ic ió n d e lid e ra z q o :
E s ta p e rs o n a in fo rm a rá a:
C o m e n ta rio s :
Capítulo 15
Desarrollo de miembros
del personal
GCT&lh?1
A M E N U D O L A I D E A D E D E S A R R O L L O D E P E R S O N A L e n u n a I g le
s ia u o r g a n i z a c ió n c r is t i a n a s e c a r a c t e r i z a p o r e l p e n s a m ie n t o ojalá y o tuviera al
personal para desarrollarlo. M u c h a s ' ig le s ia s y o r g a n i z a c io n e s n o lu c r a t iv a s t ie n e n
p o c o s r e c u r s o s o n i n g u n o s p a r a p r o v e e r p a r a e l d e s a r r o llo d e s u p e r s o n a l.
H a s ta e n o r g a n i z a c io n e s q u e t ie n e n a b u n d a n t e p e r s o n a l, e l líd e r a m e n u d o e s t á
d e m a s ia d o o c u p a d o m a n e ja n d o la o r g a n i z a c ió n p a r a t o m a r e l t ie m p o p a r a e n
tre n a r y n u t r ir s u p e r s o n a l.
■ C o n f r e c u e n c i a e s ta s m is m a s o r g a n i z a c io n e s h a n f r a c a s a d o e n p r o v e e r
a d m in is tr a c ió n m e d i a n a m e n t e s ig n if ic a tiv a . E n a lg u n o s c a s o s la e s t r u c t u r a h a
r e d u c id o e l p a p e l d e l s u p e r v is o r a la in s p e c c i ó n b á s ic a c o n m u y p o c o o n i n g ú n
in te r é s p o r la v it a lid a d a la r g o p la z o d e l p e r s o n a l o d e la o r g a n i z a c ió n m is m a .
Y a s e a q u e e l d e s a f ío e s t é e n la e s c a s e z d e l p e r s o n a l o q u e lo s d e s a f ío s e s t é n
a s o c ia d o s c o n la d i r e c c ió n d e u n p e r s o n a l g r a n d e , e s e s e n c ia l u n e n t e n d im ie n -
:o a p r o p i a d o d e i d e s a r r o llo d e l p e r s o n a l s i la o r g a n i z a c ió n v a a e x p e r im e n t a r
u n é x ito d u r a d e r o .
La base bíbiica de! desarrollo dei personal

L o s e q u ip o s m im s te n a ie s e s tá n f o r m a d o s p o r g e n te m u y d i f e r e n t e e n t r e s í-
A l e x p lo r a r e s t e te m a , n o d e b e m o s d e s c u id a r a l C r e a d o r d e n u e s t r a d i v e r s id a d y
d e n u e s tr a s n e c e s id a d e s s in g u la r e s c o m o s e r e s h u m a n o s . L a E s c r i t u r a n o s o & e c e
d ir e c c ió n p a r a e l d e s a r r o llo d e lo s J íd e r e s c r is tia n o s . E lla e n c a r a a s u n to s p e r t i
n e n te s t a le s c o m o e n t e n d e r la v is ió n d e l m m is te n o , la s e le c c i ó n d e lo s m ie m b r o s
d el e q u ip o , la c o m u n i c a c ió n d e ¡a s m e ta s , e l e n te n d im ie n t o d e la c o n t r ib u c i ó n
a n g u la r d e c a d a m ie m b r o in d iv i d u a l, v la a s o c ia c ió n c o n e llo s a la r g o p la z o p a r a
c u m p lir la m is ió n . E s t o s t a c to r e s e s tá n e n e l m is m o c o r a z ó n d e i d e s a r r o llo de l
p e r s o n a l. B r e v e m e n t e e x a m in a r e m o s a lg u n o s d e lo s p a s a je s m á s o b v io s ¿ e Ia
E s e n tu r a q u e s e r e la c io n a n c o n e s to s im p o r t a n t e s te m a s .
278 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSO Naí;
Ejemplos de desarrollo de personal en el Antiguo Testamento

U n o d e lo s e je m p lo s m á s o b v io s e n e l A n t ig u o T e s t a m e n t o s e v e e n J o s u ¿
c u a n d o é l y lo s is r a e li t a s s e p r e p a r a b a n p a r a e n t r a r a ia tie r r a p r o m e t id a . Jo s u & °
e n t e n d ía la m e t a c o m o D i o s s e l a d io . É l te n ía la o r d e n d e c r u z a r e l r ío Jo rd á n ®
y e n t r a r a la t ie r r a p r o m e t id a a é l y a s u s p a d r e s . A d e m á s , s e le o r d e n ó s e r fu e rte -
y v a lie n t e , o b e d e c e r lo s m a n d a m ie n t o s d e l S e ñ o r y d e s t r u ir c o m p le t a m e n t e t o - '
d a s la s n a c io n e s q u e h a b it a b a n C a n a á n ( J o s . 1:1-9). -«<¡
J o s u é r e c i b ió ó r d e n e s a d ic io n a le s p a r a s e le c c i o n a r s u e q u ip o a l c o m is io n a r
a lo & 'r u b e n ita s , g a d ita s y a la m e d i a t r ib u d e M a n a s é s p a r a c r u z a r e l r ío Jordán'
c o n s u s h e r m a n o s , d e m o d o q u e p u d ie r a n p a r t ic i p a r e n la s v a r i a s b a ta lla s q u e"
e r a n n e c e s a r ia s p a r a t o m a r p o s e s ió n d e la tie r r a . J o s u é e x p li c ó e l p e s o d e l lla m a
d o e n s u s v id a s , a l r e c o r d a r a lo s g u e r r e r o s q u e t e n d r ía n q u e d e ja r a s u s e s p o s a s
a s u s n i ñ o s , a s u s h a b e r e s y a s u g a n a d o . E l e n te n d ía q u e e l s a c r i f ic io e r a g ra n d e
y q u e a lg u n o s q u iz á n o r e t o r n a r í a n a s u h o g a r ( J o s u é 1 :1 0 - 1 8 ) .
J o s u é e r a u n c e lo s o c o m a n d a n t e e n je f e y líd e r . E l d ir ig ió a l p u e b lo m e
d i a n t e r itu a le s y e x p e r ie n c ia s e s p i r itu a le s a n u m e r o s a s b a ta lla s . A d m i n is t r ó jus
t ic ia y a m o n e s t ó a l p u e b lo c u a n d o é l lo n e c e s itó . A d e m á s , é l le ía la s E s c r itu r a s
e n v o z a lta e n p r e s e n c ia d e t o d a la a s a m b le a , lle v a b a u n a v id a o b e d i e n t e d e la n
t e d e e llo s v n u n c a lo s d e jó o lv i d a r q u e D i o s e s u n D i o s s a n to y c e lo s o q u e d e
m a n d a b a n a d a m e n o s q u e c o m p le t a o b e d i e n c i a . J o s u é m u ñ ó a la e d a d d e 1 1 0
a ñ o s , d i r ig ie n d o y d e s a r r o lla n d o a la s d o c e tr ib u s d e I s r a e l ta l c o m o h a b ía
e m p e z a d o , f u e r t e y v a lie n t e (J o s . 5 :3 ; 7 :2 2 - 2 6 ; 8 :3 4 , 3 5 ; 2 4 :1 9 - 2 5 , 2 9 ) .
A lo la r g o d e l A n t ig u o T e s t a m e n t o e n c o n t r a m o s v a n o s e je m p lo s d e líd e
r e s q u e f o r m a r o n s u e q u ip o p a r a s e r v ir ju n t o a e llo s , p a r a e s ta r a s o c ia d o s c o n
e i lo s p a r a c u m p lir s u m e ta . E l o r i g e n f in a l d e e s a s m e ta s e r a D i o s m is m o . E l la s
a r n c u ló c o n c la r i d a d y d e ta lle a a q u e llo s q u e p a r t ic i p a r í a n e n s u c u m p lim ie n to .
D e s p u é s d e J o s u é v e m o s a D a v id y a s u s h o m b r e s f u e r te s c o n q u is t a n d o a lg u
n o s d e io s e jé r c i t o s m á s p o d e r o s o s q u e ja m á s s e h a v a n f o r m a d o . N e h e m ía s c o
m is io n ó a s u e q u ip o d i v e r s o v t a le n t o s o c o n 1 a ta r e a d e r e c o n s t r u i r e l te m p io
e n J e r u s a ie n . M u c h a s p e r s o n a s a lo la r g o d e l A n t ig u o T e s t a m e n t o p o d r í a n se r
c i t a d a s c o m o e je m p lo s e x c e le n t e s d e líd e r e s q u e d e s a r r o lla r o n a s u p e r s o n a l.
Ejemplos de desarrollo de personal en e¡ Nuevo Testamento

A l e n t r a r a l N u e v o T e s t a m e n t o n o s c o n v e r t i m o s e n te s tig o s d e u n p r o c e
s o d e s e le c c i ó n d e p e r s o n a l c o m o n o h u b o n i n g u n o o t r o e n la h i s t o r ia . J e s ú s
e m p r e n d i ó la s e le c c i ó n d e s u s d i s c íp u lo s y e m p e z ó a r e v e la r la m is ió n q u e
m o ld e a r í a s u s v id a s e n lo s a ñ o s p o r v e n ir . P o c o s a b ia a lg u n o d e e llo s q u e c u a n
d o d e c id i e r a n s e g u i r a J e s ú s t o d a 1a h i s t o r ia g ir a r ía s o b r e e s te p r o c e s o d e s e le c
c i ó n . J e s ú s e s e l líd e r m a e s t r o y p o d e m o s a p r e n d e r d e s u e je m p lo . P r im e r o q u e
t o d o , J e s ú s e r a in t e n c io n a l a c e r c a d e io s q u e e s c o g ía p a r a s u e q u ip o . E n n in g u
n a p a r t e d e la E s c r i t u r a lo v e m o s c o lo c a n d o u n a v is o p i d ie n d o s o lic it a n t e s
asarrollo de miembros del personal 279
Wjtfi u n ir s e a s u e q u ip o d e p e r s o n a l. P o r e l c o n t r a r io , J e s ú s é r a c la r o a c e r c a d e
¿s q u e é l q u e r ía , y e s c o g ió a c a d a u n o d e e llo s c o n u n a in v it a c ió n in d iv i d u a l.
E n s e g u n d o lu g a r , a u n q u e m u c h o s o t r o s f u e r o n in v it a d o s a s e g u i r y t e n e r
v id a s t r a n s f o r m a d a s p o r C r is t o , s e r ía n e s t o s d o c e lo q u e r e c i b ir í a n u n a in -
J t a c ió n e s p e c ia l p a r a u n ir s e a l c í r c u lo in t e r n o d e d i s c íp u lo s . E llo s c u m p lie r o n
I m p la n d e e v a n g e liz a r a l m u n d o e n t e r o c o n e l m e n s a je d e l a m o r y r e d e n c i ó n
D i o s . E l im p la c a b le m e n t e e n s e ñ ó a s u s d i s c íp u lo s s u ú n ic o m é t o d o d e
| | ;a n z a r a l m u n d o c o n e l m e n s a je d e l e v a n g e lio . Q u e n a e s t a r s e g u r o d e q u e
'S ilo s t e n ía n u n e n t e n d im ie n t o c la r o d e p o r q u é e l P a d r e lo h a b ía e n v i a d o . E l
« g k s o la m e n t e e n t e n d ió la s in g u la r id a d d e c a d a d i s c íp u lo ; p a r e c e q u e é l e s c o g ió
p ic a d a u n o p o r s u s in g u la r c o n t r ib u c i ó n a l e q u ip o c o m o u n t o d o . P la s t a e s c o -
fg o o n d i s c íp u lo q u e é l s a b ía q u e s e n a u n t r a id o r .. A u n q u e s im p a t iz a b a c o n la s
f i t a s y d e b ilid a d e s d e e llo s , J e s ú s n u n c a p e r m i t ió a s u s d i s c íp u lo s u s a r la s c o m o
le s c u s a s p a r a e s t a n c a r s e e n s u f e p e r s o n a l. E l e je m p lo d e J e s ú s d e jó u n a m a r c a
'© d e le b le e n la v id a d e e llo s . A d e m á s , c u a n d o é l r e g r e s ó a l c i e lo , e l E s p ír it u
S a n to f u e e n v i a d o p a r a m o r a r c o n e llo s p a r a a s e g u r a r s u s e r v ic i o e f ic a z a l a r
g o p la z o . - - l
M e d i a n t e e s to s e je m p lo s b í b lic o s , y m u c h o s m á s q u e t a m b ié n p o d r í a n
s e r c ita d o s , v e m o s c i n c o p r i n c ip io s c o n s is t e n t e s p a r a d e s a r r o lla r u n p e r s o n a l
m in is te r ia l. P u e d e n r e s u m i r s e c o m o s ig u e :
' 1 . D e s a r r o lla r u n c la r o s e n t id o d e d i r e c c ió n .
2 . S e le c c io n a r u n e q u ip o c o m p a t ib le .
3 . A r t ic u la r la s m e t a s y o b je t iv o s .
4 . E n t e n d e r la s c o m p le jid a d e s d e l e q u ip o y e l c o n t e x t o d e s u m in is t e r io .
5 . C o n s a g r a r s e a la s m e ta s d e la o r g a n i z a c ió n v a lo s in d iv i d u o s e n e l e q u ip o .
E s t o s p r i n c ip io s d e d e s a r r o llo d e l p e r s o n a l n o s p r o v e e n d e v a lio s o s d i s c e r
n im ie n t o s a c e r c a d e la m a n e r a e n q u e t a m b ié n n o s o t r o s h o y d e b e m o s d e s a r r o
lla r n u e s t r o s e q u ip o s p a r a e l m inisterio. A m e n u d o h a y t e n s ió n e n t r e lo s d e s e o s
c o n flic tiv o s p a r a a lc a n z a r la s m e ta s d e la o r g a n i z a c ió n d e l m in is t e r io v la n u t n -
a ó n d e l p e r s o n a l d e e s a o r g a n i z a c ió n . A m e n u d o s o n m u t u a m e n t e c o m p a t ib le s ,
p e ro a lg u n a s v e c e s n o lo s o n .
Tenga un sentido ciaro de dirección

L o g r a r la d i r e c c ió n tie n e m ú lt i p le s fa c e ta s . E m p ie z a c u a n d o u n o c o n o c e
la r a z ó n d e s e r d e s u m in is t e r io . O b v ia m e n t e , n i n g u n a e m p r e s a m in is t e r ia l
p u e d e s e r t o d a s la s c o s a s p a r a t o d o s . P o r e je m p lo , e n e l c o n t e x t o d e l m in is t e
rio t e n e m o s ig le s ia s , e s c u e la s , a g e n c i a s d e s o c o r r o , ju n t a s m is io n e r a s , c a m p a
m e n t o s , e tc . C a d a u n o s ir v e c a r a u n o r o p é s i t o b e n é f ic o . C u a n d o c u a le s q u ie r a
d e e llo s n e n e u n a v is ió n b o r r o s a a c e r c a d e s u lu g a r ú n ic o e n e i m in is t e r io o ¿ e
s u c o n t r ib u c i ó n a l r e m o , e l p e li g r o n o e s t á le jo s . P o r e je m p lo , e s p o s ib le q u e
u n a ig le s ia a t ie n d a t a m b ié n la s n e c e s id a d e s d e lo s m e n o s a f o r t u n a d o s d e n t r o
280 CUARTA PARTE: RECLUTAM IENTO DE PERSONAL
d e la c o m u n i d a d . S i n e m b a r g o , s i u n a ig le s ia s e e n v u e lv e d e m a s ia d o e n e s te
t ip o d e m in is t e r io , c o r r e e l r ie s g o d e p e r d e r s u d i s t in c i ó n c o m o ig le s ia .
S e g ú n K e n n e t h G a n g e l, u n a ig le s ia u o r g a n i z a c ió n c r is ti a n a e m p i e z a c o n
l a p r e s u n c i ó n d e la s tr e s s ig u ie n t e s p r e m i s a s p a r a e s t a b le c e r m e ta s :
1. La uígaiiLsación tiene metas. E s ta s p u e d e n n o e s ta r e s c r i t a s , o lv f .
d a d a s , o b o r r o s a s , p e r o la m e r a e x i s t e n c i a d e la o r g a n i z a c ió n im p li c a a lg tu ¿ :
e s p e c ie d e o r i e n t a c ió n a m e ta s .
2. La organización tiene alguna estructura para facilitar la reali
zación' de las metas. E s t a e s t r u c t u r a p u e d e v a r i a r d e s d e u n a p e r s o n a c p |
h a c e q u e t o d o s u c e d a , h a s t a u n s is t e m a c o n u n g r a n d e y c o m p lic a d o p e rs o n a l
p a r a im p le m e n t a r la s m e t a s m e d i a n t e n i v e le s m ú lt i p le s d e a d m in i s t r a c i ó n .
3. La organización requiere un liderazgo eficaz si van a alcanzar
las metas. R a r a v e z l a s m e t a s , s i a c a s o , s e a l c a n z a n s i n m u c h o p e n s a m i e n t o !
H a y p r o c e d i m i e n t o s e s p e c í f i c o s y e s t r u c t u r a s r e s p o n s a b l e s q u e n e c e s i t a n estar
e n s u lu g a r p a r a q u e e l l o g r o d e la s m e ta s o c u r r a 1.
P u e s t o q u e la m a y o r ía d e la s o r g a n i z a c io n e s e m p i e z a c o n a lg u n a fo r m a
d e e s t r u c t u r a o r i e n t a d a a a lc a n z a r m e ta s , m u c h o s c r e e n e q u iv o c a d a m e n t e q u e
e s t o e s b a s t a n t e p a r a d i r ig ir a i p e r s o n a l. N a d a m á s a le ja d o d e la v e r d a d . P a ra
q u e lo s m ie m b r o s d e l p e r s o n a l lle n e n la s m e ta s d e u n a o r g a n i z a c ió n , d e b e n
e n t e n d e r n o s o la m e n t e qué s o n , s in o t a m b ié n de dónde v ie n e n .
M u c h a s o r g a n i z a c io n e s n a c e n d e la in s p ir a c ió n d e u n in d iv i d u o o d e u n
g r u p o d e p e rs o n a s . L o s líd e r e s e n la c u m b r e d e la o r g a n i z a c ió n d e b e n te n e r u n
s e n t id o c la r o d e l por qué f u e f u n d a d a la o r g a n i z a c ió n y a dónde v a . N e c e s ita n
p o d e r a r t ic u la r la r a z ó n d e s u e x i s t e n c i a ( b íb lic a y f ilo s ó f ic a m e n t e ) y t e n e r m e
t a s c la r a m e n t e d e fi n id a s p a r a la a c t iv id a d d e l m in is te r io . S i e s to n o s e h a c e , ei
d e s a r r o llo d e l p e r s o n a l e s in f r u c t u o s o . E s t a r e v e la c ió n e n o c a s io n e s e s m a le n
t e n d id a , p e r o e s u n f u n d a m e n t o im p o r t a n t e p a r a e i d e s a r r o llo d e l p e r s o n a l.
L n a d e s c r ip c i ó n b r e v e d e c a d a ’a n o d e e s to s e le m e n t o s e s c r u c ia l a n te s d e q u e
n o s a d e n t r e m o s e n io s d e ta lle s d e l d e s a r r o llo d e l p e r s o n a l. A lg u n o s s o n ta n
im p o r t a n t e s q u e s e le s h a n d e d ic a d o c a p ít u lo s e n t e r o s e n e s t e lib r o , d e m o d o
q u e m e r e f e r ir é a e llo s s ó lo b r e v e m e n t e m ie n tr a s a v a n z a m o s p o r la d is c u s ió n .
M i s i ó n . C u a n d o u n o h a b ia d e m is ió n s e e s t á r e f ir i e n d o a la p r e v i s ió n d e
a l g o q u e “ p o d r í a s e r ” . E l líd e r v is io n a r io p e r c ib e u n c a m in o e n u n tie m p o e n
e l f u t u r o m á s a llá d e lo s im p e d im e n t o s , d e lo s o b s t á c u lo s y d e lo s a s u n to s
p r o b le m á t ic o s , h a c ía - a n a “ p o s ib i li d a d ” . E s ta s p e r s o n a s c o n c i b e n , p a r a e l r e s to
d e n o s o t r o s , c o m o s e r á e s t e m in is t e r io u n d ía , v e m p i e z a n a a r t ic u la r s u p a s ió n
o o r lo q u e r o e r í a s e r . E lla s e m p i e z a n le n t a m e n t e a c o n v e r t i r s u s u e ñ o e n r e a li
d a d c o n f o r m e e s t r u c t u r a n r a a n r o r m a a s u s u e ñ o . E l le n g u a je u s a d o p a ra
d e s c r ib ir e s t e p r o c e s o s e lla m a d e c la r a c ió n d e la m is ió n . E s t a v is ió n d e b e e s ta r
b a s a d a b í b lic a m e n t e , s e r s e n c illa y s in e m b a r g o . s e r I n s p ir a d o r a , p u e s to q u e
e s t a e s la r ú e n t e d e la c u a l í k r v e r c o d o s lo s o t r o s a s u n t o s d e l m a r c o d e m e ta s .
d e sa rro llo de miembros del personal 281
V i s i ó n . L a v is ió n d i f ie r e d e la m is ió n e n q u e h a c e e s p e c íf ic o e l s u e ñ o d e
j| - o r g a n iz a c ió n . U s u a lm e n t e n o s d ic e c ó m o lle g a r e m o s a la m is ió n a r t ic u la d a
* c ó m o s e r á e l r e s u lt a d o f in a l d e n u e s t r o s t r a b a jo s a lg ú n d ía . D e b e s e r e x p r e -
.a d e m a n e r a d e s c r ip t i v a y t a m b ié n in s p ir a r a l o y e n t e o a l le c to r .
Ü Valores esenciales. U n a v e z q u e e l líd e r d e u n a o r g a n i z a c ió n c o m u n i c a
llu r a m e n te s u m is ió n y v is ió n p a r a e l m in is t e r io , d e b e im p le m e n t a r s e la t a r e a
e s t a b le c e r v a lo r e s e s e n c ia le s . E s t o s v a lo r e s s o n e l c o r a z ó n d e la in s t it u c ió n
• ¿ e s c r ib e n la s c u a lid a d e s q u e e s t a r á n p r e s e n t e s e n lo s m ie m b r o s d e l p e r s o n a l,
lo s p r o c e s o s y e n lo s p r o g r a m a s d e la o r g a n i z a c ió n . E s t o s v a lo r e s a m e n u d o
^ t e r m i n a n lo s p r e s u p u e s t o s , e l r e c lu t a m ie n t o d e p e r s o n a l, y e l m a n e jo d e d e
d o s e n t r e o t r o s a s u n t o s , y d e b e n s e r a c e p t a d o s p o r lo s q u e s o s t i e n e n la
n iz a c ió n .
Establecimiento de metas. M u y p r o n t o d e s p u é s d e q u e s e h a y a d e t e r -
u H G a d o la m is ió n d e la o r g a n i z a c ió n , la v is ió n y lo s v a lo r e s e s e n c ia le s , d e b e n
e m p e z a r a f o r m u la r s e la s m e ta s y o b je t iv o s . E s u n a t e n t a c i ó n a p r e s u r a r s e a
c ta b le c e r m e ta s , p o r q u e t e n e m o s u n a t e n d e n c ia n a t u r a l a q u e r e r p o n e r e n
¿ tu ó n la o r g a n i z a c ió n . E s t o p u e d e s e r p e li g r o s a m e n t e - m io p e s in la f o r m u
la c ió n a p r o p ia d a d e lo s a s u n t o s m á s a m p lio s q u e p r o v e e e l g r a n c u a d r o . L a s
¡n e ta s s o n p a r t e d e u n p la n e s t r a t é g ic o m a v o r , c o m o s e d i s c u tió m á s d e t a lla d a
m e n te e n e l c a p ítu lo 4 d e e s t e lib r o .
s. L a s m e ta s d e b e n s e r e s t r a té g ic a s , m e n s u r a b le s y r e a li z a b le s . A d i f e r e n c i a
F e. u n a lis ta d e d e b e r e s , la s m e t a s d e b e n s e r s u f ic ie n t e m e n t e d e s a f ia n t e s p a r a
te q u e n r t o d o u n t ie m p o e s p e c if ic a d o , u s u a lm e n t e u n a ñ o y , s in e m b a r g o , s e r
s u fic ie n t e m e n te r e a li s t a s p a r a s e r a lc a n z a d a s e n e l p la z o m a r c a d o . P o r e je m p lo ,
“e m p e z a r u n p r o g r a m a d e m e m o r iz a c ió n d e v e r s íc u lo s ” s e r ía a lg o q u e u n o
p o n d ría e n u n a lis ta d e ta r e a s , p e r o e s t o n o s e r v ir ía c o m o u n a m e r a e fic a z . M á s
b ie n , u n a m e t a e n e s ta á r e a D odna s e r a r t ic u la d a c o m o : “ r e v is a r la a g r u p a c ió n
p o r e d a d e s e n e l d e p a r t a m e n t o d e .n iñ o s d u r a n t e lo s s ig u ie n t e s s e is m e s e s , p a r a
d e s a r r o lla r u n p r o g r a m a a p r o p ia d o p o r e d a d e s p a r a ia m e m o r iz a c ió n d e la s
E s c ritu ra s , q u e s ig a a l c u r n c u i o d e r in d e s e m a n a , p a r a e d a d e s d e 6 a 1 0 a ñ o s 7 ’.
E v a l u a c ió n . G a n g e i s u g i e r e q u e "si i o g r o d e m e ta s a v a n z a p a s o a p a s o ,
ys u p r o g r e s o d e b e s e r c o n t r o la d o ” 2 . E l s u g i e r e u s a r e l r e c u r s o d e la e v a lu a
c ió n , e l r e t u e r z o y la r e c o m p e n s a . L a e v a lu a c i ó n d e b e s e r h e c h a p o r t o d o e l
e q u ip o r e g u la r m e n t e . E s t a p u e d e s e r v ir t a m b ié n c o m o u n t ie m p o d e r e f u e r z o
p a ra r e c o r d a r la s m e ta s y t e n e r r e s p o n s a b ilid a d p o r s u p r o g r e s o . E l r e f u e r z o
p u e d e v e n i r t a m b ié n e n f o r m a d e r e u n io n e s m e n s u a le s d e u n o p o r u n o c o n
M ie m b ro s d e i o e r s o n a l y c o n s u s s u o e r r is o r e s p a r a r e v is a r e i p r o g r e s o a c tu a l
fe io s o a s o s d e e s e m e s h a c ia s u t e r m i n a c ió n . i,a r e c o m p e n s a e s u n tie m p o
P a ra q u e io s m ie m b r o s c e le b r e n , v e r b a l o t a n g ib le m e n t e io s p a s o s s ig n if ic a
d o s d a d o s h a c ia e l é x ito d e i a v a n c e d e ia m e r a . N o d e b e d e s c u id a r s e 3.
P a r a q u e e i p e r s o n a l h a g a a n a c o n t r ib u c i ó n im p o r t a n t e a la o rg a n iz a c ió n ..
2 8 2 _______________________CUARTA PARTE: RECLUTAM IENTO DE PER Sp^ . ,
c fe b e t e n e r c la r a la d i r e c c ió n g e n e r a l d e e s a o r g a n i z a c ió n . E s t o in c lu y e | ¿ !
c a p a c id a d p a r a a r t ic u la r la m is ió n y la v is ió n , p a r a d e m o s t r a r m e d i a n t e s u c o t ^ -
p o r t a m i e n t o a t e n t o io s v a lo r e s e s e n c ia le s , y t e n e r u n c o n o c im ie n t o a c tiv o ¿ í
la s m e t a s y o b je t iv o s d e l m in is t e r io d e la e m p r e s a .. E s r e s p o n s a b ilid a d c e -
ü H e r e s p o d e r a r t ic u la r la s m e ta s y lo s o b je t iv o s . U n a v e z q u e lo s líd e r e s p u e c Q -
h a c e r e s to , e s t a r á n lis t o s p a r a s e le c c i o n a r a o t r o s m ie m b r o s d e l e q u ip o m in is i
t e r i a l q u e lo s a y u d a r á n a c o n v e r t i r e l s u e ñ o d e l m in is t e r io e n u n a r e a li d a d - ;
. Selección del personal _

tí- E n e l lib r o d e m e jo r v e n t a Good to Great ( E m p r e s a s q u e s o b r e s a le n ) ,
C o llin s c o m e n t a s o b r e la im p o r t a n c i a d e s e le c c i o n a r lo s m ie m b r o s c o r r e c to s
p a r a e l e q u ip o d e la o r g a n i z a c ió n . É l u s a la m e t á f o r a d e “ s u b ir a l a u to b ú s a d i ■
g è n t e c o r r e c t a ” o a r a d e s c r ib ir e l p r o c e s o d e la s e le c c i ó n d e p e r s o n a l. R e firié n
d o s e a la im p o r t a n c i a d e e s t a ta r e a p a r a e l líd e r , é l d e c la r a , “ p r i m e r o q u ié n ...
d e s p u é s q u é ” . C o lü n s in v e s t ig ó a u n g r u p o s e le c t o d e c o m p a ñ ía s q u e d ie ro n
el s a Ito d e s e r b u e n o s a s e r e x c e le n t e s y lu e g o s o s t u v ie r o n e s o s r e s u lta d o s p o r
m á s d e q u in c e a ñ o s . E s t o e s lo q u e é l e n c o n t r ó c o n s is t e n t e m e n t e e n e s a s c o m
p a ñ ía s c o n r e la c ió n a s u s p r á c t ic a s d e r e c lu t a r p e r s o n a l.
L o s líd e r e s d e e m p r e s a s q u e s o b r e s a le n e n t e n d ie r o n tr e s v e r d a
d e s s e n c illa s . P r im e r a , s i u s t e d e m p i e z a c o n “ q u ié n ” e n lu g a r d e c o n .
“ q u é ” , u s t e d p u e d e a d a p t a r s e m á s f á c ilm e n t e a u n m u n d o c a m b ia n te , j
S i la g e n t e s e u n e a l a u t o b ú s p r i n c ip a lm e n t e p o r e l d e s t in o d e l a u to - i
b ú s , ¿ q u é p a s a s i d e s p u é s d e q u in c e k iló m e t r o s u s t e d n e c e s it a c a m b ia r
d e d i r e c c ió n ? U s t e d t ie n e u n p r o b le m a . P e r o s i la g e n t e e s t á e n e l a u to
b ú s p o r t o d o s lo s d e m á s q u e e s tá n e n e l a u t o b ú s , e n t o n c e s e s m u c h o .
m á s f á c il c a m b ia r d e d i r e c c ió n . S e g u n d a , s i u s t e d tie n e la g e n t e c o r r e e - ;
t a e n e l a u t o b ú s , e l p r o b le m a d e c ó m o m o t iv a r v t r a t a r c o n la g e n te s e
a le ia . L a g e n t e c o r r e c t a n o n e c e s it a s e r c o n t r o la d a f ir m e m e n t e o s e r
> O
d e s p e d i d a ; e lla s e r á a u t o m o t iv a d a p o r e l im p u ls o in tern o d e p r o d u c ir ,
iO S m e jo r e s r e s u lt a d o s v d e s e r p a r t e d e la c r e a c ió n d e a lg o g r a n d e .
T e r c e r a , s i u s t e d t ie n e a la g e n t e e q u iv o c a d a , n o im p o r t a s i u s t e d d e s
c u b r e la d i r e c c ió n c o r r e c t a ; u s t e d t o d a v í a n o t e n d r á u n a g r a n c o m
p a ñ ía . U n a g r a n v is ió n s in g e n t e g r a n d e e s ¿ r e l e v a n t e 4 .
U n a d e la s d e c is io n e s m á s c n t ic a s q u e u n líd e r h a r á e n la ig le s ia u o rg a
n i z a c ió n e s a q u ié n s e le c c i o n a é l c o m o s u p e r s o n a l. A m e n u d o s o m o s te n ta
d o s a t o m a r a la p r i m e r a p e r s o n a c u v o c o r a z ó n la t e y q u e e s t á d i s p u e s t a a tra
b a ja r o o r s i s a la rio o fr e c id o . P e n s a m o s in g e n u a m e n t e q u e la s c o s a s s e r á n m as
f á c ile s d e e s ta m a n e r a , d e m o d o q u e n o s a p r e s u r a m o s a lle n a r lo s n u e c o s
l u e g o r e g r e s a m o s a lo s a s u n t o s “ m á s im p o r t a n t e s ” . S i n e m b a r g o , e l l í d e r s a b io
d e u n m in is t e r io e n t ie n d e q u e r e c lu t a r p e r s o n a l e s u n a d e ia s c o s a s m á s im p o r
t a n t e s q u e t e n d r á q u e h a c e r c o m o a d m in i s t r a d o r .
C u a n d o la o r g a n i z a c ió n t ie n e la g e n t e e q u iv o c a d a e n e l a u t o b ú s , s u s
g re s g a s t a r á n u n a c a n t id a d d e s p r o p o r c i o n a d a d e t ie m p o t r a t a n d o c o n a s u n -
d e c o n f lic t o s d e a d m in i s t r a c i ó n , d e m o t iv a c i ó n , d e c o r r e c c ió n d e e r r o r e s y
■ fa lta d e c o m p e t e n c ia . T o d o s e s t o s e r o s io n a n e l n i v e l d e p r o d u c t iv id a d d e la
r a n iz a c ió n e im p id e n q u e e l líd e r h a g a lo q u e s o la m e n t e é l p u e d e h a c e r .
M itin s a d v ie r t e q u e e l p u n t o p r i n c ip a l d e la s e le c c i ó n d é p e r s o n a l n o e s s o la
n t e r e u n ir e l e q u ip o c o r r e c t o , s in o in t r o d u c ir la g e n t e c o r r e c t a e n e l a u \ o -
& ( y s a c a r a la in c o r r e c t a ) antes d e q u e u s t e d r e s u e lv a a d ó n d e c o n d u c i r l o 5*
N o s o la m e n t e e l a s p e c t o d e c o n t r a t a r a la g e n t e c o r r e c t a e s d e m a y < ? r
| g | p o rta n c ia , s in o t a m b ié n id e n t i f ic a r a - a q u e llo s in d iv i d u o s q u e a c t u a lm e n t e
[Jtán o c u p a n d o e l a s i e n t o e q u iv o c a d o e n e l a u t o b ú s . L a s ig le s ia s v o t r o s m iá is -
s g o s c r is t i a n o s s o n n o t a b le s p o r n o e s t a r d i s p u e s t o s a d e s p e d i r a u n e m p le a -
d e m o d o q u e e n lu g a r d e e s o b a r a ja n d e n u e v o la s c a r t a s y c o lo c a n a l m a l
ile a d o e n u n t r a b a jo d i f e r e n t e . E s t o p e r m i t e a l a d m in i s t r a d o r e v it a r la d i f í-
H ta r e a d e d o c u m e n t a r u n a m a la a c tu a c ió n ,, c o n f r o n t a r a l in d iv i d u o c o n la e v i
d e n c ia , y lu e g o d e s p e d i r lo d e s u p u e s t o .
P a r a la s ig le s ia s y o r g a n i z a c io n e s c r is t i a n a s e s to p u e d e s e r u n ’ s e r io d i le
m a é tic o y e s p ir itu a l. S e s u p o n e q u e la ig le s ia e s u n lu g a r s e g u r o q u e e s t á lle n o
Je a m o r y g r a c ia . E s u n a fa m i li a . S i n e m b a r g o , la ig le s ia d e h o y e n d í a e s t a m
b ié n u n a o r g a n i z a c ió n v ib r a n t e c o n r e s p o n s a b ilid a d d e m e ta s y o b je t iv o s , p r e
s u p u e s to s y ju n t a s . ¿ C ó m o r e c o n c i li a u n o e l id e a l d e f a m i li a ( d e la q u e u n o
S u n c a p u e d e s e r e c h a d o a p u n t a p ié s ) c o n la r e a li d a d d e u n a o r g a n i z a c ió n ( d e
I k q u e u n o p u e d e s e r s a c a d o e n c u a lq u i e r m o m e n t o ) ? E s d e n t r o d e e s t a t e n
s ió n q u e p a s t o r e s y a d m in i s t r a d o r e s p o r ig u a l s e e n c u e n t r a n d a n d o a l e m p le a
do in e f ic a z o t r o a s i e n t o e n e l a u t o b ú s ( e n e l c u a l é l p u e d e s e r c o m p e t e n t e o
íio), o c r e a n d o u n a m b ie n t e n o p r o ie s io n a l a l q u e le r a i ta p r o m o c ió n , in c e n
tiv o s o c o n d i c io n e s d e t r a b a jo p r o p i c ia s . N in g u n a d e e s a s s o lu c io n e s e s h o
n e sta o p r o v e c h o s a p a r a ia in t e g r id a d g e n e r a i d e la in s t it u c ió n o d e l c r e v e n t e .
E n s u m a , e s u n a p o o t e m a v o r d o m ia d e io s r e c u r s o s d e D i o s .
E s v e r á a a q u e n a v o c a s io n e s c u a n d o s o la m e n t e p o r c a m b ia r a a lg u ie n d e
¡s ie n t o e n e l a u t o b ú s s e n a c e u n a c o n t r ib u c i ó n p o s it iv a a la s m e ta s v o b je t iv o s
del m in is te r io . A lg u n a s v e c e s la a p t it u d d e u n a p e r s o n a 110 e s o b v ia h a s t a q u e
iie n e l a o p o r t u n i d a d d e c r e c e r e n la o r g a n i z a c ió n . E s t a e s u n a c o n s id e r a c i ó n
q u e s ie m p r e s e d e b e h a c e r a n te s d e u n d e s p id o , p e r o C o llin s a p r e m ia p a r a q u e
c u a n d o u s t e d s e o a q u e n e c e s it a h a c e r u n c a m b io d e g e n t e ... [ a c tú e !6 . E n E f e -
s io s 4 : 2 p s o m o s e x h o r t a d o s a h a b la r 1 a v e r d a d e n a m o r v p e r m i t ir q u e n u e s -
® as p a la b r a s c r a ig a n g r a c ia a i m o m e n t o E f e . 4 :2 9 \ F in a lm e n t e . D i o s j o b i e r -
» la s d e c is io n e s d e la » e n t e e n e i m in is t e r io . " é l p u e d e e s t a r A te n ta n d o 3
JÍg u ie n a m o v e r s e d e u n á r e a d e i m in is t e r io a o t r a . A lg u n a s v e c e s é l n o s d e s ig -
c o m o líd e r e s e s p i r itu a le s v s u p e r v is o r e s p a r a s e r lo s v o c e r o s d e e s e m e n s a -
*• N o p o d e m o s n u n c a s u b e s t im a r la p r i m a c í a d e ía o r a c ió n c u a n d o e s c o b e
m o s a l p e r s o n a l p a r a q u e c u m p la L a G r a n C o m is i ó n d e n u e s t r o S e ñ o i ;| ^ ^
d e r a n d o la im p o r t a n c i a d e la s d e c is io n e s q u e s e n o s h a n c o n f ia d o . .^ yi'
L a g e n t e c o r r e c t a t ie n e e l d e r e c h o d e p r o p i e d a d d e l lu g a r a l q u e v a| | ^ g | |
h e c h o , s o n u n a g r a n p a r t e d e la im a g in a c ió n d e l c a m in o c o r r e c t o p a r a U e g | | | | p
U n líd e r d e u n g r a n p e r s o n a l p r e s e n t a r á u n a m e t a b á s ic a o id e a in s p ir a ^ M -
p e r m i t ir á a l p e r s o n a l r e c a b a r r e c u r s o s , d o n a t iv o s v c r e a t iv id a d a c e r c a d e ló j q ^
e s s u id e a y c ó m o lle g a r a llí. E s t e m o d e lo r e q u ie r e u n líd e r e f ic a z , p e ro
q u e e s t é d i s p u e s t o a a u t o r i z a r a s u p e r s o n a l a p a r t ic i p a r e n m o ld e a r la d i r S é ig ^
E s te / 'í h o d e lo , a l c o n t r a r io d e u n líd e r e je c u tiv o m á s e s te r e o tip a d o , t f p r ^ ' g jjg
g r a n d e z a d u r a d e r a p o r q u e la p a s ió n d e la r e a li z a c i ó n d e l m in is te r io e s tá íe tr iy
m is m o ADN d e c a d a in d iv i d u o q u e t r a b a ja e n e l p r o y e c t o o m e ta . E l líder e j e
c u t iv o m á s típ ic o p a r e c e r á e x i t o s o y h a s t a p u e d e s e r c a p a z d e c r e a r u n seritidtf
d i n á m i c o d u r a n t e s u lid e r a z g o , p e r o la s m u c h a s a b e ja s o b r e r a s q u e h a e m íis S f
d o p a r a c u m p lir “ s u ” m e t a s e q u e d a r á n s in v is ió n c u a n d o , s e v a y a o s e ju b ile '
E n e l m in is t e r io n o p o d e m o s p e r m i t ir q u e n u e s t r a in f lu e n c i a s e a grande
y lle n a d e g a n a n c ia s s o la m e n t e m ie n t r a s d u r e n u e s t r a c o r t a c o n trib u c ió n '
D e b e m o s e s ta r d i s p u e s t o s a e s c o g e r a lo s in d iv i d u o s q u e t ie n e n c u a lid a d e s de
u n c a r á c t e r p e r s e v e r a n t e y t a le n t o p a r a c o n t n b u i r d e t o d o c o r a z ó n a la m is ió n '
d e la ig le s ia , s i v a m o s a c a m b ia r e s ta g e n e r a c i ó n p o r a m o r a D io s . D e b e m o s
t e n e r o jo s p a r a v e r m á s a llá d e l a a u í y a h o r a p a r a c i m e n t a r e q u ip o s d u ra d e ro s
q u e , c o n o s in . n u e s t r o lid e r a z g o , e n t e n d e r á n la m is ió n y e s t a r á n d e d ic a d o s a
s u é x i to .
E n te n d im ie n to de la sin g u la rid a d de! m in iste rio de equipo

E s t a s e c c i ó n t r a t a r á c o n e l m ie m b r o in d iv i d u a l d e l e q u ip o c o m o u n a p e r
s o n a . A m e n u d o s o m o s t e n t a d o s a d e s a r r o lla r a l p e r s o n a l p a r a a lc a n z a r m e jo r
n u e s t r a s m e ta s . E l d e s a f ío a n t e c u a lq u i e r líd e r e je c u t iv o e s d a r u n p a s o a rrá s e -
v e r e l d e s a r r o llo d e l .in d iv id u o t a m b ié n d e s d e la p e r s p e c t iv a d e u n fin y n o
s o la m e n t e c o m o u n m e d i o p a r a u n fin . L a g e n r e e s a lt a m e n t e a p r e c ia d a e n la
E s c r i t u r a y p o r J e s ú s m is m o . L a p e r s o n a s ie m p r e f u e m á s .im p o r ta n te q u e el
p r o g r a m a o d e lo q u e a p a r e n t e m e n t e e r a lo a p r o p ia d o , ie s u s v a lo r a b a a ¡a
g e n t e c o m o la m a r c a d e c a li d a d d e s u m in is te r io . N o s o t r o s le h a c e m o s u n m a l
s e r v ic i o a n u e s t r o s m in is t e r io s , y f in a lm e n t e a l S e ñ o r , c u a n d o d e s c u id a m o s
e s t a a t e n c i ó n p a r a lo s m ie m b r o s d e n u e s t r o p r o p i o p e r s o n a l. C u a n d o lo h a c e
m o s , s o m o s c u lp a b le s d e u s a r a la g e n t e e n v e z d e d e s a r r o lla r lo s , y e n e s o e s tá ,
u n g r a n s e c r e t o d e l d e s a r r o llo e f ic a z d e l p e r s o n a l. G u a n d o u s te d d e s a r r o lla su
e q u ip e c o m o I n d iv id u o s , u s t e d t a m b ié n c o n s t r u v e u n c i m i e n t o p a r a e l lo g re
d e u n e q u ip o e f ic ie n t e . E n e s e n c ia , u n e q u ip o s a lu d a b le e s tá c o m p u e s t o d e in
d i v id u o s s a lu d a b le s . C u a n d o io s m ie m b r o s d e l e q u ip o e x p e r im e n t a n a lto s -ffl-
veies d e s a t i s r a c c i ó n p e r s o n a l e n s u tr a b a jo , e s ta t a m b ié n s e t r a d u c e e n s a tis
f a c c ió n d e .! e c u i t o dea m in is te r io .
A rro llo de miembros del personal 285
A u n q u e s u p e r f ic ia lm e n t e p u e d e p a r e c e r s e n c illo , r e a lm e n t e e s m u y d i f íc il
le ja r , p o r q u e e n v u e lv e u n p r o c e s o m u lt i fa e é t i c o d e ( 1) d e s a r r o lla r u n a
j f e n c i a d e lo q u e m o t iv a a lo s m ie m b r o s d e l p e r s o n a l , ( 2) e n t e n d e r la n a t u
ra h u m a n a , (3 ) t r a t a r c o n e x p e c t a t iv a s n o r e a li s t a s , (4 ) e v a lu a r lo s p u n t o s
rte s y lo s d é b ile s d e lo s m ie m b r o s d e l p e r s o n a l, ( 5 ) m a n e ja r e l c a m b io y e l
l l l i c t o , ( 6) a y u d a r a m o ld e a r la s a c titu d e s y c o n d u c t a s e n e l lu g a r d e tr a b a jo .
E A u n q u e c a d a u n o d e e s to s a s u n t o s e s c e n t r a l p a r a e l lo g r o d e la s m e ta s
ia o r g a n i z a c ió n , la manera c o m o t r a t a m o s a n u e s t r o p e r s o n a l d e t e r m in a r á
^ p u c h a s m a n e r a s e l é x ito d u r a d e r o d e e s a s m e ta s . M u c h o s líd e r e s s u p e r io r e s
¡¡e n c e n t r a n e n e l c u m p lim ie n t o d e la s m e ta s d e l m in is t e r io c o n lo s o jo s ta n
| fb c a d o s e n e l h o r iz o n t e q u e lo s m ie m b r o s d e l p e r s o n a l ( q u e s o n lo s q u e s o s
t e n e s a s m e ta s ) s o n p a s a d o s p o r a lt o o m a lt r a t a d o s a lo la r g o d e l c a m in o .
» ¡B r e v e r e s u m e n d e c a d a u n o d e e s o s e le m e n t o s c r ít ic o s e s e s e n c ia l p a r a u n
g jjil e d i f i c a d o r d e e q u ip o .
iu M o tivación
Z H a y u n n ú m e r o d e t e o r ía s d e m o t iv a c i ó n d e la s q u é p o d e n ío S " e s p i g a r
ara e n t e n d e r m e jo r lo q u e in s p ir a a u n in d iv i d u o a la a c c ió n . T a l v e z la q u e
ene u n a a p lic a c ió n m á s d i r e c t a a l m in is t e r io f u e d e s a r r o lla d a p o r F r e d e r ic i
'e rg . A s u m o d e lo s e le c o n o c e c o m o la t e o r ía d e d o s f a c t o r e s , o h i g ie n e
m u a a d o r a . E n s u t e o r ía - H e r z b e r g id e n t i f ic a u n ju e g o d e f a c t o r e s e n e l a m -
iient d e tr a b a jo q u e p r o d u c e s a t i s fa c c i ó n e n e l t r a b a jo y o t r o ju e g o q u e p r o -
(i ve in s a tis f a c c ió n e n e l tr a b a jo . E s o s f a c t o r e s q u e lle v a n a la in s a t is f a c c ió n
b a jo s o n lla m a d o s f a c t o r e s d e h i g ie n e , m ie n t r a s q u e lo s f a c t o r e s q u e lle -
a s a ti s fa c c i ó n e n e l t r a b a jo s o n lla m a d o s m o t iv a d o r e s ( v e r fig u r a 1 5 .1 '.
Figura 15.1
F a c to re s d e h ig ie n e
■Alta N inguna
insatisraccion in sa tisfa cció n
i A usencia de fa c to r P resencia de factor
F a c to re s M o tiv a d o re s
¡Ninguna Alta
satisfacción sa tisfa cció n
Ausencia de fa c to r P resencia de factor
j F a c t o r e s d e h i g ie n e . L o s t a c t o r e s d e h i g ie n e s o n ia c a u s a p r i n c ip a l d e
W in fe lic id a d e n e l a m b ie n t e d e tr a b a jo y s e r e la c io n a n c o n e l c o n t e x t o d e l t r a
p a jo . n o c o n e l c o n t e n id o c o t id ia n o d e la p o s ic i ó n . C u a n d o e s to s f a c t o r e s n c
288 CUARTA PARTE: RECLUTAM IENTO DE PERSONA;'
lo n g a d a s b a ta lla s . T o d o s lo s m in is t e r io s t ie n e n s u p a r t e d e p e n a s , p o lític a : y
p r e s i o n e s . L a s la r g a s h o r a s s o n a p a r e ja d a s p o r m a lo s e n t e n d im ie n t o s o c a s io - ,
n a le s , y n u e s t r o s jó v e n e s m in is t r o s s e e n c u e n t r a n e l lu n e s e n la m a ñ a n a le y e n i-
d o lo s a n u n c io s c la s i fi c a d o s e n b u s c a d e o t r a c a r r e r a q u e p a r e z c a m e n o s lle n a -
d e te n s io n e s e in t e n s id a d . ■■■*.
Evaluación de los miembros del personal

C a d a m ie m b r o d e l p e r s o n a l tr a e a c u a lq u i e r e q u ip o u n e x c e s o d e p u n to s
fu e r t e s y d e d e b ilid a d e s in h e r e n t e s . A d i f e r e n c i a d e p á r r a f o s a n te r io r e s
t r a t a n c o n la p o t e n c ia l f a lt a d e h o n e s t i d a d p o r p a r t e d e l p a t r ó n , e s t a á r e a tra ta :
c o n la m a n e r a e n q u e lo s m ie m b r o s d e l p e r s o n a l s e p r e s e n t a n a s í m is m o s
d u r a n t e e l p r o c e s o d e la e n t r e v is t a . L a m a y o r ía d e la s o r g a n i z a c io n e s c r is tia n a s
p a s a n t ie m p o d e s o b r a , d u r a n t e e l p r o c e s o d e la e n t r e v is t a , h a c ie n d o p r e g u n
ta s r e la c io n a d a s c o n la e s p i r it u a lid a d . A lg u n a s h a s t a in v e s t ig a n e l á r e a d e lo s
d o n e s e s p i r itu a le s d e l c a n d i d a t o . M e n o s a m e n u d o e s ta s o r g a n i z a c io n e s in d a
g a n p r o f u n d o e n lo s p u n t o s f u e r t e s y e n lo s p u n t o s d é b ile s d e u n in d iv id u o .
D i o s n o s h a d i s e ñ a d o a c a d a u n o c o n d i v e r s id a d , y c o n v ie n e a la a d m in is tr a
c i ó n e x p lo r a r e s t a d i v e r s id a d y c o n s id e r a r q u e e s s u t a r e a p o s íc i o n a r a lo s c a n
d i d a t o s c o m o c o r r e s p o n d e .
P o r e je m p lo , t r a d ic i o n a lm e n t e t e n e m o s u n a v a c a n t e d e t r a b a jo y c o m
p r e n d e m o s lo q u e s e r e q u ie r e p a r a h a c e r e s e t r a b a jo , d e m o d o q u e v a m o s e n
b u s c a d e “ e s e ” in d iv i d u o . P o r o t r a p a r t e , p o d r í a m o s e n c o n t r a r a u n in d iv id u o
q u e p o d r í a t r a e r m u c h o s d o n e s a i e q u ip o p e r o q u e t ie n e u n a d e b ilid a d e n u n
á r e a d e ia d e s c r ip c i ó n d e l t r a b a jo o d e la p o s ic i ó n . E s a m is m a d e b ilid a d p o d ría
s e r u n p u n t o f u e r t e d e o t r o m ie m b r o d e l p e r s o n a l q u e y a e s t á e n e l e q u ip o ,
p e r o e s a p e r s o n a n o h a p o d i d o e je r c i t a r e s t a t u e r z a p o r q u e n o e s ta b a e n su
d e s c r ip c i ó n o r i g in a l d e t r a b a jo o p o s ic i ó n . E l líd e r s a b io h a c e e v a lu a c i o n e s fr e
c u e n te s d e io s p u n t o s f u e r t e s y d é b ile s d e io s m ie m b r o s d e i p e r s o n a l n u e v o s
y a c t u a le s , v c a m b ia J a s á r e a s á e p a r t ic i p a c ió n y a d m in i s t r a c i ó n e n c o n fo r m i
d a d , p e r m i t ie n d o a s í r e a li z a c i ó n , p r o m o c ió n , e n c a c i a y ; S n a in ie n t e , s a tis ía c -
c i ó n e n e i tr a b a jo .
Manejo del cambio y el conflicto

D o s c o s a s s e g u r a s d e c u a lq u i e r e m p le o e n e l m in is t e r io s o n e i c a m b io y
e l c o n f lic t o . V i v im o s e n 'a n a s o c ie d a d m u y c a m b ia n t e e n la c u a l la s te n d e a d a s
y la s id e a s r a r a m e n t e d u r a n u n a ñ o , e n o p o s i c ió n a v e in t e o t r e i n t a a ñ o s a trá s ,
c u a n a o a n o o o d í a c o n t a r c o n c u e a lg o ib a a d u r a r c u a n d o m e n o s a n a d e c a d a
a n te s u e ta m b ia r . C o m e a r e e s ta s it u a c i ó n c o n _ a n e n u e s t r o s a b a c i o s , q u e
p a s a r o n t o d a s u s v id a s d e a d u lt o s c o n r e ia n y a m e n t e p o c o c a m o io e n ¡a s n o r
m a s d e la s o c ie d a d , e n lo s r itu a le s e s p i r itu a le s y e n J a s f o r m a s d e a d o r a r . A a
lu z d e e s t a te n d e n c ia , ¿ q u é e n fr e n t a r á la s ig u ie n t e g e n e r a c i ó n ?
d e s a rro llo de miembros del personal 289
t f r -------------------------------------------------------------------
A u n q u e e l c a m b io p u e d e t e n e r r a s g o s p o s it iv o s y h a c e r c o n t r ib u c i o n e s a
* fu fla o r g a n i z a c ió n , e l c a m b io ’ p u e d e t a m b ié n d a r u n g o lp e d e s t r u c t iv o a lo s
S o p o r t e s in t e r n o s y e x t e r n o s d e e s a o r g a n i z a c ió n s i n o e s m a n e ja d o e f ic a z -
I fg ie n te . E l p u n t o n ú m e r o u n o d u r a n t e u n a t e m p o r a d a d e c a m b io d e b ie r a s e r la
I l0ffiunicaáón. R a r a v e z la g e n te , r e s p o n d e , d e s p u é s d é u n t ie m p o d e c a m b io r a d i-
•; c a l e n s u ig le s ia o e s c u e la , co a la d e c la r a c ió n , “ t o d o s a lió b i e n , p e r o s ó lo p o r
g u e y o m e s e n t í m u y in f o r m a d o ” . N u e s t r a m e t a d e b ie r a s e r c o m u n i c a r m u y
^ jjle n a n u e s t r a s c o n g r e g a c io n e s y a c c io n is t a s d e t a l m a n e r a q u e s u r e s p u e s t a
S s e a , “ lo e n t e n d e m o s . Y a p u e d e n d e ja r d e d e c ír n o s lo ” .
!' G e n e r a lm e n t e pensamos q u e e s t a m o s c o m u n i c a n d o e n e s c e s o p o r q u e
2e s t a m o s a l t a n t o d e la a b u n d a n c ia d e c o n v e r s a c io n e s , r e u n io n e s e in f o r m a c ió n
^ a c e r c a d e u n a s it u a c i ó n p a r t ic u la r 9. L le g a m o s a f a t i g a r n o s d e e s c u c h a r d e l
^ a s u n to , d e m o d o q u e s u p o n e m o s q u e o t r o s s e s ie n t e n ig u a l. E s t a f a ls a s u p o s i-
d o n in e v it a b le m e n t e lle v a a l c o n f lic t o .
_ E l d e s a r r o llo d e u n p e r s o n a l e x i t o s o r e q u ie r e u n p la n t e a m ie n t o d e a le r
ta p o r p a r t e d e l lid e r a z g o p a r a a n t ic i p a r la m a n e r a e n q u e e l c a m b io im p a c t a r á
a l p e r s o n a l. C u a n d o s e p e r c ib e q u e t e n d r á u n im p a c t o n e g a tiv o ^ d e b e n h a c e r s e
e s f u e r z o s p o r c o m u n i c a d o a l p e r s o n a l a n te s q u e la in f o r m a c ió n s e h a g a p ú b li
c a . D e b e s e r o b v io q u e s u s s e n t im ie n t o s y s u s t r a b a jo s f u e r o n t o m a d o s e n
c o n s id e r a c i ó n y q u e e l r e s u lt a d o f in a l d e l c a m b io s e r á m u c h o m e jo r p a r a e l
r e in o a p e s a r d e la s m o le s tia s : e n v u e lt a s . S i n e m b a r g o , p o r q u e e l f in n o ju s t if i
c a lo s m e d i o s , e l p e r s o n a l d e b ie r a s a b e r q u e s u s 's e n f im ie n t o s s í im p o r t a n y q u e
s e h a r á t o d o lo p o s ib le p a r a m it i g a r c u a lq u i e r e f e c t o d a ñ in o in n e c e s a r io d e l
c a m b io .
C u a n d o s u r g e e l c o n f lic t o e n t r e e l p e r s o n a l, c o m o s e g u r a m e n t e s u c e d e
rá . lo s líd e r e s s a b io s d e l m in is t e r io t o m a n t o d o e l t ie m p o p a r a r e u n ir t o d a la
in f o r m a c ió n n e c e s a r ia p a r a im p le m e n t a r u n a e s t r a t e g ia d e in t e r v e n c ió n . E s t e
p la n t e a m ie n t o s e d i s c u te c o n m á s d e ta lle e n lo s c a p ít u lo s 1 3 y 1 8 , a s í a u e n o
to m a r e m o s t ie m p o c a r a e x p o n e r lo a q u í. B a s t e d e c ir q u e e l d e s a r r o llo d e l p e r
s o n a l r e o m e r e u n . o ia n t e a m i e n t o in t e n c io n a l v r - r o a c t iv o p a r a r e s o lv e r lo s c o n
f lic to s d i t e r p e r s c n a i e s e n e r e e l p e r s o n a l. N u n c a d e b e s u b e s t im a r s e e l v a lo r d e
u n a m o r a l p o s it iv a . P u e d e t o m a r m e s e s e d if ic a r la , p e r o s e g u n d o s p e rd e iL a . L a
c o n f ia n z a q u e e s t á r o t a p u e d e s e r d i f íc il d e r e p a r a r .
Moldeo de las actitudes y comportamiento

R e a lm e n t e h a y d o s c o m p o n e n t e s c la v e p a r a m o ld e a r la s a c t it u d e s y
c o m e o r í a m ie n t o s d e s u p e r s o n a l e n u n a o r g a n i z a c ió n c r is ti a n a , y e s o s s o n la
o r a r e n - r e n d í:: c u e n ta s a m e n u a o . E n r p i m e r ju g a r , c o m o c r e y e n te s , te n e rn o s
o u r e m e n e o p c — je g io t r e s p o n s a b ilid a d d e o r a r p o r lo s q u e e s t á n b a jo n u e s
tr o r a le a d o . A lg u n a s ~ e c e s c la s i fi c a m o s s o la m e n t e a lo s la i c o s e n n u e s tr a s i g l e
s ia s . a lo s n i ñ o s e n n u e s t r a s e s c u e la s , o a a q u e llo s a io s q u e e s t a m o s m in is t r a n
290 CUARTA PARTE: RECLUTAM IENTO DE PERSONAL
d o c o m o ‘'o v e ja s ” q u e n e c e s it a n n u e s t r o c u id a d o , p e r o c o m o s u p e r v is o r e s e s ta
d e s i g n a c ió n t a m b ié n in c lu y e a lo s m ie m b r o s d e n u e s t r o p e r s o n a l. L a B ib lia e s
c la r a e n c u a n t o a q u e d e b e m o s t o m a r e n s e r io a a q u e llo s q u e e s tá n b a jo n ú e s -
t r o c u id a d o . D e b e m o s e s ta r c o n s t a n t e y c o n s is t e n t e m e n t e e n o r a c ió n
a q u e llo s q u e e s tá n e n e l s e r v id o d e l S e ñ o r , p o r s u f u e r z a , p o r s u v a lo r , p u r s ít "
c r e c im ie n t o e s p i r it u a l y p o r s u r e s is t e n c ia a l m a lig n o . A d i f e r e n c i a d e c u a lq u ie - '
r a d e n u e s t r o s e s f u e r z o s , e l E s p ír it u S a n t o , m e d i a n t e la o r a c ió n , p u e d e hacer
lo im p o s ib le e n la s v id a s d e lo s m ie m b r o s d e n u e s t r o p e r s o n a l.
E n ^ s e g u n d o lu g a r , d e b e m o s p r o m o v e r u n a c u lt u r a d e r e n d ir c u e n ta s a
m e n u d o e n t r e s u p e r s o n a l. L a o r g a n i z a c ió n q u e s e r e ú n e c o n s u p e r s o n a l’ u n a "
v e z a l a ñ o p a r a u n a r e v is i ó n a n u a l n o d e b ie r a s o r p r e n d e r s e d e d e s c u b r i r u n a
v a r i a c i ó n e n t r e la m is ió n d e u n d e p a r t a m e n t o p a r t ic u la r y la d e la o rg a n iz a
c i ó n . C u a n d o lo s c o m p o r t a m ie n t o s o a c u t u d e s s e v u e lv e n s iq u ie r a lig e r a m e n te
t o r c id o s , e s p r u d e n t e e n fr e n t a r la s it u a c i ó n in m e d ia t a m e n t e . E s t o p u e d e h a
c e r s e a l m o m e n t o d e t o m a r u n c a f é o c o m o u n c o m e n t a r io c a s u a l d e n t r o d e
u n a c o n v e r s a c ió n . E s t o p u e d e h a c e r s e n a t u r a lm e n t e d u r a n t e la s r e u n io n e s
p e r i ó d ic a s d is c u tid a s e n e l c a p ít u lo d e l m in is t e r io p o r o b je t iv o s . M u c h a s v e - '
c e s e l a s u n t o p u e d e s e r c o r r e g id o s in u n d a ñ o m a y o r a la p e r s o n a o a la o rg a
n i z a c ió n .
S i s e d e ja n e n c o n a r s e y c r e c e r , e s ta s a c titu d e s y c o m p o r t a m ie n t o s p u e d e n
c o n t i n u a r p o r m e s e s y h a s ta a ñ o s a n te s d e q u e s a lg a n a la lu z . P a r a e n to n c e s
e s c a s i im p o s ib le , a p a r t e d e la in t e r v e n c ió n d e D i o s , d e s e n r e d a r la m u lti tu d d e
e m o c io n e s y s e n t im ie n t o s d e a m a r g u r a a s a t i s fa c c i ó n t a n t o d e l p a t r ó n c o m o
d e l e m p le a d o . D e s a f o r t u n a d a m e n t e , m u c h a s r e la c io n e s p r o f e s io n a le s s e d a ñ a n
~ a l o la r g o d e l c a m in o . C la r a m e n t e h a y u n a r e la c ió n tr ip le e n t r e e l E s p ír itu
S a n t o , e l s u p e r v is o r y e l m ie m b r o d e l p e r s o n a l e n ia c u a l c a d a p e r s o n a d e b e
s e r r e s p o n s a b le d e c u m p lir s u p a r te .
P e rm a n e ce r co m p ro m e tid o
C u a n d o c o n s id e r a m o s a g r a n d e s líd e r e s b í b lic o s e n c o n t r a m o s a M o is é s ,
T o s u é , I s a ía s , je r e m ía s , N e h e m ía s , J e s ú s , P e d r o v P a b lo ‘ e n t r e o t r o s í q u e se
c o m p r o m e t ie r o n a ia la r g a c a r r e r a d e l m in is t e r io c o n a q u e llo s q u e le s fu e r o n
e n c o m e n d a d o s a s u c u id a d o . C a d a u n o d e e llo s t u v o g r a n d e s o p o r t u n id a d e s
d e f r u s t r a r s e y d e ja r e l m in is t e r io c o m p le t a m e n t e . S i n e m b a r g o , c a d a u n o d e
e s t o s h o m b r e s r e c o n o c ía e l lla m a d o e s p e c íf ic o d e D i o s e n s u s v id a s . S o la m e n
t e é l p o d í a lib e r a r lo s d e s u s p o s ic i o n e s d e lid e r a z g o .
C o m e líd e r e s c r is ti a n o s q u e m o v i li z a n a 'd iv e r s o s g r u p o s d e p e rs o n a s e n
e l s ig lo r e m a u n o . h e m o s s id o c o m is io n a d o s o a r a d i r ig ir m ie n tr a s D i o s n o s
lla m e a e s e m in is t e r io p a r tic u la r . S in e m o a r g o . e i m e jo r d e s a r r o lle d e p e rs o n a l
s ie m p r e s e h a c e e n e i c o n t e x t o d e i a p r e r .a iz a ie d e t o d a la v id a . E s m u v in te r e
s a n t e q u e e s o s q u e h a n h e c h o e i im p a c t o m á s p r o f u n d o v s ig n if ic a tiv o e n
W flesarrollo de miembros del personal 291
jg n u e s tra s v id a s y m in is t e r io s n o s o n n e c e s a r ia m e n t e lo s q u e n o s h a n a s o m b r a -
¡| I c > c o n s u s t a le n t o s y d i s c e r n im i e n t o , s in o m á s b i e n a q u e llo s q u e h a n p e r m a -
p ie c id o - a n u e s t r o la d o e n la s a lta s y b a ja s d e ' la v id a . E llo s h a n e s ta d o a llí a
it t a v é s d e lo s t ie m p o s d ifíc ile s , a le n t a n d o y c o n s o la n d o , y h a n e s ta d o a llí e n la
I jííie a la t e r a l a n im á n d o n o s d u r a n t e n u e s t r o s q u in c e m in u to s d e fa m a . E llo s n o s
ly e n p o r lo q u e s o m o s , a c e p t a n la s m á s b r i lla n t e s c u a lid a d e s d e n u e s t r o ' P a d r e
n o s o t r o s , a s í c o m o la s c u a lid a d e s q u e s o n m u c h o m e n o s y q u e e s p e r á b a
n lo s q u e n a d ie d e s c u b r i e r a ... y e llo s n o s a m a n d e t o d o s m o d o s ,
f-, L o s q u e d e s e a n d e s a r r o lla r s u p e r s o n a l n e c e s it a n m a n t e n e r e s ta c la s e d e
[ • p e r s p e c tiv a e n s u tr a b a jo . S e r u n líd e r d e p e r s o n a l q u e im p a c t a u n a v id a .f e q u ie -
re u n a p e r s p e c t iv a d e t o d a la v id a . T r a t a r d e v e r c a d a o p o r t u n i d a d c o m o u n a
e d a r e s u lt a d o s n o s o la m e n t e h o y , s in o e n lo s a ñ o s p o r v e n i r . T e n e r e s t a
:n t a li d a d r e q u e r ir á q u e u s t e d e n fr e n t e a lg u n o s a s u n t o s q u e p o d r í a e s ta r t e n -
lo a d e ja r a u n la d o e n e l m o m e n t o . S i n e m b a r g o , c u a n d o u n o c o m p r e n d e
. q u e e n e l m a y o r c o n t e x t o d e l t ie m p o lo s a s u n to s n o s e r e s o lv e r á n p o r s í s o lo s
%y q u e s o n m u c h o m á s fá c ile s d e t r a t a r c u a n d o s o n p e q u e ñ o s , lo m o t iv a r á a
1 u s te d a m a n e ja r lo s lo m á s p r o n t o p o s ib le . - -
U s t e d t a m b ié n n e c e s it a t e n e r e n m e n t e q u e le h a s id o c o n f i a d o 1p o r e l
‘ S e ñ o r e l d e s a r r o llo d e l m in is t e r io d e u n in d iv i d u o . E s t e h o m b r e o m u je r ¡ o v e n
h a s id o e n c a r g a d o a s u c u id a d o p o r é l p a r a s u p r e p a r a c ió n y e n t r e n a m ie n t o .
- P u e d e n e s t a r s o la m e n t e b a jo s u o jo v ig i la n t e o c u id a d o p o r u n o s c u a n to s a m o s ,
l y lu e g o m u d a r s e a o t r o s c a m p o s d e o p o r t u n i d a d . E l e n t r e n a m ie n t o y d e s a r r o
- lio d e e d u c a c ió n d e l p e r s o n a l q u e u s t e d le s p r o v e a p u e d e n t e n e r u n im p a c t o
d e t o d a la v id a e n s u s v a lo r e s , c r e e n c ia s y p r á c tic a s d e ! m in is te r io . S i u s t e d e s
fie l y h a c e b i e n s u t r a b a jo p u e d e s e r b a s t a n t e a f o r t u n a d o p a r a t e n e r lo s d e
r e g r e s o m u c h o s a ñ o s d e s p u é s d á n d o le la s g r a c ia s p o r t o d o lo q u e h i z o p a r a
q u e e llo s f u e r a n e d u c a d o s y a m a d o s d u r a n t e a lg u n a s te m p o r a d a s d i f íc ile s d e l
d e s a r r o llo d e s u c a r r e r a . ¿ Q u é m a y o r r e c o m p e n s a q u e e s a p o d r ía q u e r e t a l
g u ie n ?
C oncíusión
E l d e s a r r o llo d e l p e r s o n a l e s c o m p le jo y , s in e m b a r g o , e s e i c o r a z o n d e
c u a lq u ie r o r g a n i z a c ió n c r is ti a n a e fic a z . E m p ie z a c o n c o n c e n t r a r s e e n e l g r a n
c u a d r o ( s a b e r p o r q u é e x i s t e s u m in is t e r io y q u é e s t á d e s t in a d o a h a c e r ) . M á s
a llá d e l g r a n c u a d r o e x p r e s a d o e n e l p r o p ó s ito ^ u s te d n e c e s ita te n e r u n a m a n o
fir m e a l e s c o g e r a la g e n t e c o r r e c t a p a r a la s p o s ic i o n e s c o r r e c ta s . C u a n d o u s
te d d e s c u b r e q u e s e h a n h e c h o m a la s c o lo c a c io n e s , n e c e s ita r á in t e r v e n i r v
h a c e r lo s c a m b io s n e c e s a r io s . H a s ta q u e e s o o c u r r a e l d e s a r r o llo d e l p e r s o n a l
s e ra s o c a v a d o p o r f a c t o r e s q u e p u e d e n e s n r m á s a llá d e s u c o n t r o l. S in e m c a í-
g o , u n a v e z q u e s u s id e a s h a y a n t o m a d o lu g a r u s t e d e s tá lib r e p a r a a v a n z a r a l
s ig u ie n t e p a s o im p o r t a n t e , q u e e s la c a p a c id a d p a r a a r t ic u la r s u d i r e c c ió n . E s t o
292 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONÉ
g e n e r a u n g r a d o d e e m o c ió n y e s p í r itu d e c o m p a ñ e r is m o e n e l p e r s o n a l' . ,
C o n t r a r ia m e n t e a la c r e e n c ia p o p u la r , la m a y o r ía d e l p e r s o n a l n o s e
a l e q u ip o d e l m in is t e r io m e r a m e n t e p o r e l b i e n d e la o rg a n i z a c ió n . P o r a ltr u g f
t a q u e e s t o s e a , s im p le m e n t e n o e s r e a li s t a . L o s m ie m b r o s d e l e q u ip o ta m E g j^
e s t á n b u s c a n d o a lg o q u e p u e d e n lle v a r s e d e s u s o c ie d a d . P u d ie r a s e r .ir ? .p ¡fa r
s u e n t r e n a m ie n t o , u n s e n t id o d e h a c e r u n a c o n t r ib u c i ó n a l r e in o d e Dios-
o b t e n e r u n s e n t id o d e b i e n e s t a r p e r s o n a l, g a n a r a lg u n a s d e s t r e z a s d e tra b a ja
e s p e c íf ic a s , o d e s a r r o lla r u n a r e la c ió n d e m e n t o r ía c o n a lg u ie n e n la o rg a n í"
z a c ió n C E l líd e r s a b io y p e r s p ic a z t o m a tie m p o p a r a e x p lo r a r e s ta s r a z o n e s ^ '
p r o c u r a n e g o c i a r la m a n e r a d e h a c e r q u e e s a s e x p e c t a t iv a s s e a n u n a r e a li d a d '^
l a lu z d e lo s p r o p ó s it o s d e la o rg a n i z a c ió n . F a c ilita r u n a r r e g lo e n e l q u e lo s d o s
g a n a n p u e d e te n e r m u c h o q u e v e r c o n la m o t iv a c i ó n p a r a e l s e r v ic i o p e rs o n a l
c o n u n m ie m b r o d e l p e r s o n a l. C u a n d o s e e s ta b le c e u n a a lia n z a e n tr e lo s d o s , e l,
r e s u lt a d o s e r á u n a r e la c ió n d e tr a b a jo e x ito s a y s ig n if ic a tiv a a la r g o p la z o ..
C u a n d o e s a s e x p e c t a t iv a s m u tu a s n o s e s a ti s fa c e n , e l r e s u lt a d o in e v ita b le
e s la d e s i lu s ió n y la d e c e p c i ó n . L a s té c n ic a s d e m a n e jo d e c o n f lic t o s e a d e la n
t a n a l p r i m e r lu g a r d e la p r e o c u p a c ió n , y la s e s tr a te g ia s d e in t e r v e n c ió n se
im p le m e n t a n . E l tie m p o y la e n e r g ía s o n d r e n a d a s d e la e m p r e s a y e l m in is te
r io , s e v u e lv e u n t r a b a jo te d io s o .
T a l v e z e l a s p e c to d e l d e s a r r o llo d e l p e r s o n a l q u e tie n e m á s n e c e s id a d d e
é n fa s is q u e c u a lq u i e r o t r o e s e l d e q u e e l líd e r m in is t r o p a s t o r e e s u r e b a ñ o , su
p e r s o n a l. E s f u n d a m e n t a l p a r a u n d e s a r r o llo s a lu d a b le d e l p e r s o n a l s e r u n a p e r
s o n a c u id a d o s a y e d u c a d o r a q u e v iv e a b ie r t a m e n t e u n a v id a a u t é n t ic a a n te su
p e r s o n a l. T o m a r e l t ie m p o p a r a s a t i s fa c e r la s n e c e s id a d e s in d iv i d u a le s d e l p e r
s o n a l c u a n d o a l m is m o t ie m p o s e d ir ig e n lo s e s f u e r z o s d e l m in is t e r io h a c ia la s
m e t a s o rg a m z a c io n a le s e s u n d e s a f ío d ifíc il c o n o b je t iv o s a lg u n a s v e c e s c o n flic
tiv o s . S i n e m b a r g o , e s e s e n c ia l p a r a e l d e s a r r o llo d e u n p e r s o n a l s a lu d a b le q u e
e x p e r im e n t a r á u n a s a t i s fa c c i ó n m in is te r ia l p a r a t o d a la v id a . L o s ‘d i v i d e n d o s
v a ld r á n la p e n a .
Capítulo 17
Desarrollo de líderes
E L D E S A R R O L L O D E L I D E R A Z G O P A R A e l m in is t e r io c r is t i a n o in c lu y e
el c r e c im ie n t o y la m a d u r a c ió n d e lo s líd e r e s q u e v a y a n s u r g i e n d o , b a jo la
d ir e c c ió n d e l E s p ír it u d e D i o s , p a r a q u e e llo s p u e d a n e s t a r p r e p a r a d o s p a r a u n
lid e r a z g o d e s e r v ic i o e f ic a z . E l líd e r c r is t i a n o n o t ie n e t a r e a m á s c r ít ic a q u e la
p r e p a r a c ió n d e líd e r e s f u t u r o s p a r a lle v a r a d e la n t e la o b r a d e l m in is t e r io . E s t o
es e s e n c ia l t a n t o p a r a la c o n t i n u a s u p e r v iv e n c ia y e f e c t iv id a d d e c u a lq u i e r o r
g a n iz a c ió n c r is t i a n a p a r t ic u la r , c o m o t a m b ié n p a r a s u m is ió n d e e n v i a r líd e r e s
q u e v a n s u r g i e n d o a m u lt i p lic a r la o b r a d e D i o s e n e l m u n d o . L o s in v e s t ig a
d o re s c r is ti a n o s y lo s s e c u la r e s a m e n u d o o b s e r v a n la f a lt a d e lid e r a z g o c a li
fic a d o e n e l g o b ie r n o , la s e s c u e la s , la s o r g a n i z a c io n e s r e lig io s a s , y e n la s o c ie d a d
e n g e n e r a l, a lr e d e d o r d e l m u n d o . E s t a c r is is p o d r í a t a m b ié n s e r lla m a d a c r is is d e
¿esarrollo del liderazgo, d e b id o a l f r a c a s o d e lo s líd e r e s e n c u m p lir s u c r u c ia l p a p e l
d e p r e p a r a r a o t r o s p a r a r e m p la z a r lo s 1.
L a p a la b r a desarrollo a m e n u d o s e r e f ie r e a l c r e c im ie n t o a la r g o p la z o d e
fu tu ro s líd e r e s e n d i m e n s io n e s d e a m p lio r a n g o . E l entrenamiento d e l lid e r a z g o
es a lg u n a s v e c e s u n a p a la b r a m á s c o n c e n t r a d a q u e s e u s a p a r a in d ic a r la e n s e
ñ a n z a d e h a b ili d a d e s p a r a a q u e llo s e n e l lid e r a z g o a c t u a l. E n e s t e u s o , e l d e s a
rro llo in c lu y e e n t r e n a m ie n t o y m u c h o m á s 2 . A u n q u e n o s o t r o s g e n e r a lm e n t e
r e c o n o c e m o s e s t a d i f e r e n c i a a q u í u s a r e m o s la s p a la b r a s in t e r c a m b ia b le m e n t e .
S i u s t e d e s r e la t i v a m e n t e jo v e n o n u e v o e n e l m in is t e r io c r is t i a n o v o c a -
c io n a l, p u e d e e s t a r b a t a lla n d o p o r v e r s e a s í m is m o c o m o u n líd e r , y a n o d i g a
m o s u n d e s a r r o lla d o r d e líd e r e s . E l p r o p ó s it o d e e s t e c a p ít u lo e s a y u d a r lo a v e r
a n a v is ió n d e lo q u e D i o s p u e d e h a c e r a t r a v é s d e u s t e d c u a n d o e m p i e c e e l
p r o c e s o d e e n t r e n a r y e q u ip a r a o t r o s p a r a p a p e le s d e lid e r a z g o e n e l m in is t e
r io . S i e s u n m in is t r o líd e r m á s m a d u r o , e s t e c a p ít u lo p o d r í a d e s a f ia r lo a p e n
sa r y d a r le u n n u e v o m a r c o p a r a e n fo c a r la t a r e a v it a l d e p r e p a r a r a líd e r e s
a e le s p a r a e l m in is t e r io a h o r a y e n e l f u t u r o .
” 317
318 _______________________________ QUINTA PARTE: DIRECCIÓN,
¿Por qué debemos entrenar a otros?
El mandato y el patrón bíblico

L a p r i m e r a r a z ó n y m á s o h v ia e s q u e e s u n m a n d a t o b í b lic o p a r a Iq jj
líd e r e s d e l m in is t e r io e q u ip a r a o t r o s p a r a e l s e r v ic i o . L a E s c r i t u r a r e v e la la
im p o r t a n c i a d e e n t r e n a r a líd e r e s f u t u r o s p a r a la o b r a d e D i o s e n e l mundo
A p a r e c e lig a d a a la n a t u r a le z a m is m a d e la G r a n C o m is i ó n d e M a t e o 2 8 :1 8 - 2 0
e n q u e e l m a n d a t o d e “ h a c e r d i s c íp u lo s ” in c lu y e e l d e s a r r o llo d e líd e r e s p a n
h a c e r la ta r e a . L a p r á c t ic a d e C r is t o f u e p r e p a r a r líd e r e s p a r a e l m in is te r io
f u t u r o , y s u s t r e s a ñ o s d e e n t r e n a m ie n t o d e lo s D o c e e s u n m o d e lo d e la m a
n e r a e n q u e d e b e h a c e r s e p o r lo s q u e v e n d r ía n d e s p u é s d e é l.
E l lid e r a z g o e s t á s ie m p r e c a r g a d o c o n la r e s p o n s a b ilid a d d e la r e p r o d u c
c i ó n d e líd e r e s y c o n s u d e s a r r o llo . L a in s t r u c c i ó n d e P a b lo a T im o t e o a c la r a
e s t o : “ L o q u e o ís t e d e p a r t e m ía m e d i a n t e m u c h o s te s ti g o s , e s t o e n c a r g a a
h o m b r e s f ie le s q u e s e a n id ó n e o s p a r a e n s e ñ a r t a m b ié n a o t r o s ” (2 T i m . 2 :2 ).
E l d e s a r r o llo d e l lid e r a z g o e s t á e n e l c o r a z ó n d e l p r o c e s o p o r e l c u a l la fe se
p r o p a g a y p a s a d e g e n e r a c i ó n a g e n e r a c i ó n .
L a s e r v id u m b r e , c o m o J e s ú s la a c la r a e n M a r c o s 1 0 :4 5 , e s la im a g e n
b í b lic a d o m in a n t e d e l lid e r a z g o . L a g r a n d e z a e n e l r e in o d e D i o s e s e q u ip a r a
d a c o n e l s e r v ic i o a o t r o s . T a l lid e r a z g o d e s ie r v o p u e d e s e r m e jo r e je m p lific a
d o e n la p r e p a r a c ió n d e o t r o s p a r a e l lid e r a z g o ; e n e s t e r o l e l é x i t o s ig n ific a
a y u d a r a o t r o s a t r iu n f a r 3 . T r is t e m e n t e , a lg u n o s líd e r e s n o s e e m p e ñ a n e n e s ta
t a r e a p o r q u e s o n a m e n a z a d o s p o r e l é x i t o d e o t r o s ; e n lu g a r d e e s t o p u e d e n
t r a t a r d e s o c a v a r s u c r e c im ie n t o y d e m a n t e n e r lo s a b a jo . E s t o o c u r r e c o n s o r
p r e n d e n t e f r e c u e n c i a e n la s ig le s ia s y e n o t r a s o r g a n i z a c io n e s c r is t i a n a s y c a u s a
s u f r im i e n t o s a lo s m ie m b r o s jó v e n e s d e l p e r s o n a l.
Una función vital y estratégica dei iiderazgo

E l d e s a r r o llo d e o t r o s líd e r e s e s la e s e n c ia d e l p a p e l d e l lid e r a z g o . E s ta
s e g u n d a r a z ó n e s a c la r a d a p o r B ill H y b e ls : “ L o s líd e r e s e s tá n h a c ie n d o lo
m e jo r c u a n d o e s t á n c u lt i v a n d o líd e r e s e n d e r r e d o r d e e llo s . C u a n d o u n líd e r
d e s a r r o lla n o s o la m e n t e s u p r o p i o p o t e n c ia l d e lid e r a z g o , s in o q u e e x tr a e el
p o t e n c ia l d e lid e r a z g o d e m u c h o s o t r o s líd e r e s t a m b ié n , e l im p a c t o d e l re in o
d e u n a v id a s e m u lt i p lic a e x p o n e n c ia lm e n t e . P r o d u c e m u c h o m á s f r u t o q u e el
lo g r o q u e c u a lq u i e r lid e r a z g o s o lo p o d r í a te n e r . E l im p a c t o d e la v id a d e l líd e r
s e s e n t ir á p o r m u c h a s g e n e r a c i o n e s v e n i d e r a s ” 4 .
U n a d e la s s ie te le c c i o n e s m á s im p o r t a n t e s c ié lid e r a z g o d e R o b e n
C li n t o n d e c la r a : “ L o s líd e r e s e f ic a c e s r e c o n o c e n la s e le c c i ó n y e l d e s a r r o llo d e l
lid e r a z g o c o m o u n a f u n c ió n p r i o r it a r ia ” 5. E n m i p a p e l c o m o d i r e c t o r r e s id e n te
d e u n p r o g r a m a d e m in is t e r io d e u n a u n iv e r s id a d v o c a c i o n a l, m i p r i m e r a re c o
m e n d a c i ó n a m is e s t u d ia n t e s c u a n d o b u s c a n u n lu g a r p a r a s e r v ir e s “ e n c o n -
desarrollo de líderes 319
u n s u p e r v is o r lo c a l q u e v e a t u p r e p a r a c ió n y d e s a r r o llo c o m o u n p u n t o
¡^ p o r ta n te d e s u m in is t e r io ” . L íd e r e s a s í e s t á n a le r ta s a lo s líd e r e s q u e v a n
a g ie n d o y q u ie r e n t e n e r la in f lu e n c i a m á s a m p lia y m á s la r g a p o s ib le p a r a e l
fc iflO - E s t a c la s e d e m in is t e r io e s in t e n s a e n t ie m p o y e n e r g ía , p e r n la r e -
c 0 m p e n s a a la la r g a e s f e n o m e n a l.
P o r la p r e s i ó n d e t a r e a s m á s in m e d ia t a s y p o r q u e d e s a r r o lla r o t r a s e s a g o
ta d o r, u n líd e r p r o b a b le m e n t e n o s e c o m p r o m e t e r á e n e s ta f u n c ió n a m e n o s
q u e e n t ie n d a c u á n v it a l e s . E n t r e n a r a o t r o s p a r a h a c e r u n a ta r e a e s m u y in e f i
ciente a c o r t o p la z o . E l líd e r c o n t o d a p r o b a b ilid a d p u e d e c u m p lir la m á s p r o n
to v m e jo r . A la la r g a , s in e m b a r g o , la p r o d u c c ió n s e m u lt i p lic a p o r la o b r a d e l
q u e e s tá s ie n d o e n t r e n a d o y e l líd e r e s t a r á lib r e p a r a c o n c e n t r a r s e e n p r i o r i
d a d e s q u e s o la m e n t e é l p u e d e c u m p lir .
Solamente los líderes pueden reproducir líderes

B a s a d o e n u n a in v e s t ig a c ió n in f o r m a l, J o h n M a x w e ll a f i r m a q u e c u a t r o
d e c a d a c i n c o in d iv i d u o s q u e lle g a r o n a s e r líd e r e s e s t á n lis to s a h a c e r lo a s í p o r
la i n f l u e n c i a d e u n líd e r e s t a b le c id o q u e f u e s u m e n t o r . H a b la n d o g e n e r a l
m e n te , “ s e n e c e s it a u n líd e r p a r a o r i g in a r a u n líd e r ” 6. H y b e ls c r e e ig u a lm e n t e
q u e s o la m e n t e lo s líd e r e s e s tá n s in g u la r m e n t e p o s ic i o n a d o s p a r a m u lt i p lic a r e l
im p a c to d e s u p a p e l a l im p a c t a r a lo s líd e r e s e n d e s a r r o llo . É l a f i r m a q u e lo s
líd e re s a p r e n d e n m e jo r d e o t r o s líd e r e s 7.
A s e g u r a r s e d e q u e u n a o r g a n i z a c ió n t ie n e c o n t i n u i d a d d e lid e r a z g o c a li
fic a d o p u e d e s e r e l p a p e l c la v e d e u n a ju n t a d e d i r e c t o r e s o c u e r p o g o b e r n a n t e
d e c u a lq u ie r m in is t e r io . U n a d e la s r e s p o n s a b ilid a d e s m á s im p o r t a n t e s q u e u n
líd e r d e m in is t e r io a c e p t a r á a lg ú n d ía e s la p la n e a c ió n d e s u p r o p i a s u c e s i ó n .
A u n q u e n o e s fá c il, e l lid e r a z g o c o r p o r a t iv o r e c o n o c e la n a t u r a le z a e s e n c ia l d e
e s ta im p o r t a n t e ta r e a . M a x D e P r e e d e c la r a : “ L o s líd e r e s s o n r e s p o n s a b le s
ta m b ié n p o r e l lid e r a z g o f u t u r o . E llo s n e c e s it a n id e n t i f ic a r , d e s a r r o lla r y p r o
te g e r a r u t u r o s J Í d e r e s ” s. M a x w e ll s o s t i e n e q u e e l líd e r c r e a u n le g a d o s o la
m e n te “ c u a n d o u n a p e r s o n a p o n e s u o r g a n i z a c ió n e n u n a p o s ic i ó n d e h a c e r
g ra n d e s c o s a s s in é l” 9.
J e s ú s p a s ó lo s ú lt i m o s tr e s a ñ o s d e s u v id a t e r r e n a l e n p la n e a c ió n d e la
s u c e s ió n y d e s a r r o llo p a r a la f a s e d e la ig le s ia e n s u p r o g r a m a d e m is ió n . L a
c la v e d e la g r a n d e z a d e J e s ú s c o m o líd e r , d e a c u e r d o c o n K e n B la n c h a r d ,
| e x p e rto e n a d m in i s t r a c i ó n , f u e la n a t u r a le z a d u r a d e r a d e lo q u e é l c r e ó y d e s u
^ lid e r a z g o . “ E s f á c il c o n s e g u ir q u e la g e n t e h a g a lo q u e u s te d q u ie r e q u e h a g a n
c u a n d o u s te d e s t á e n t o r n o a e llo s . L a c la v e p a r a s u e fic a c ia e s c u á n b i e n
! c u m p le n s u s s e g u i d o r e s c u a n d o u s t e d n o e s t á a l l í ” 10. U n líd e r s e g u r o y s a b io
I Q en e v is ió n p a r a p la n if ic a r a la r g o p la z o .
j H a c e a lg u n o s a ñ o s u n o d e m is e s t u d ia n t e s , u n r e s id e n t e e n e l m in is t e r io
1I W e n il d e u n a ig le s ia lo c a l, m e c o m p a r t ió la f ilo s o f ía d e l jo v e n p a s t o r b a jo e l
320 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN!
q u e e s t a b a s ir v ie n d o . U n a d e la s m e ta s d e l p a s t o r e r a p r e p a r a r t a n b i e n a l0 s
q u e e s t a b a n t r a b a ja n d o p a r a é l, q u e s i é l d e ja r a s u r o l e n c u a lq u i e r m o m e n to
e l m in is t e r io p u d ie r a s e g u i r s in t r o p ie z o . E v e n t u a lm e n t e , é l s e f u e y e l m i r ¿
t e r i o s ig u ió p r o s p e r a n d o b a jo la v ig i la n c i a d e l e s t u d ia n t e . A c t u a lm e n t e m i a t l( ^
g u o e s t u d ia n t e h a lle g a d o a s e r u n o d e lo s m e jo r e s p a s t o r e s d e jó v e n e s d e la
z o n a . E s u n t e s t i m o n i o d e la p r e v i s ió n d e s u s u p e r v is o r e n e l m in is te r io .
Es una tarea gratificante del ministerio

U n K d e r d e b e c o m p r o m e t e r s e e n e l d e s a r r o llo y e n e l e n t r e n a m ie n t o d e
lo s líd e r e s q u e v a n s u r g i e n d o p o r s u p r o p i o b i e n , p o r q u e e s u n o d e lo s m á s
g r a t if ic a n t e s e s f u e r z o s d e la v id a y d e l m in is t e r io c r is t i a n o , p a r a e l p r e s e n te y
p a r a la e t e r n id a d . A l p r i n c ip io e s t o p u e d e p a r e c e r s e r v ir s e a s í m is m o , s in
e m b a r g o , la s E s c r i t u r a s p r o m e t e n r e c o m p e n s a p a r a lo s q u e s o n e n c o n tr a d o s
f ie le s e n e l s e r v ic i o a C r is to . P r e g u n t e a c u a lq u i e r K d e r m a d u r o d e l m in is te r io
c u á l e s u n o d e s u s m á s g r a n d e s g o z o s y r e c o m p e n s a s d e l m in is t e r io , y é l le d irá
q u e e s v e r a la g e n t e e n la c u a l é l h a in v e r t id o s u v id a c o n v e r t i r s e e n líd e r e s d e l
m in is t e r io . A d e m á s d e la r e c o m p e n s a a la r g o p la z o , la s r e la c io n e s p r o v e c h o s a s
q u e s o n c o n s t r u i d a s c o n u n líd e r jo v e n e n t u s ia s t a y e n é r g ic o q u e e s t á s u r g ie n
d o p u e d e n s e r e m o c io n a n t e s y r e v it a liz a d o r a s p a r a e l e n t r e n a d o r .
La responsabilidad de desarrollar iíderes dei ministerio

E s t o t ie n e a lg u n a c o n e x i ó n c o n e l d e b a t e c o n t i n u o d e la t e o r ía d e l lid e
r a z g o a c e r c a d e la p r e g u n t a : “ ¿ L o s líd e r e s n a c e n o s e h a c e n ? ” . M u c h a g e n te
v e e l d e s a r r o llo c o m o u n a c o m b in a c i ó n d e lo in n a t o y d e lo s f a c t o r e s d e la v id a
t e m p r a n a c o n ia e d u c a c ió n m á s t a r d e e n la v id a , la s e x p e r ie n c ia s ¿ e l tr a b a jo y
la o b r a d e lo s m e n t o r e s . U n a a u t o r i d a d s o s t i e n e : “ lo s líd e r e s , e n t o n c e s , s o n
u n a c o m b in a c i ó n d e la s d o s e s c u e la s d e p e n s a m ie n t o : n a c e n y s e h a c e n . E s
m u y p o s ib le q u e m u c h a g e n t e n a c e c o n lo s p r e r r e q u i s i t c s , p e r o p e s a r d e
e llo s , s o la m e n t e u n o s c u a n t o s lle g a n a s e r i i a e r e s ’A
D e s d e u n a p e r s p e c t iv a c r is ti a n a u n e o e d r ía h a c e r ia p r e g u n t a e n u n a
f o r m a d i f e r e n t e : “ ¿ E s t á b a s a d o e l s e r v ic i o c e i m in is t e r io ú n ic a m e n t e e n e l d o n
p a r t ic u la r q u e u n a p e r s o n a r e c i b e e n la c o n v e r s ió n , o p u e d e u n in d iv i d u o se r
e n t r e n a d o e n e l lid e r a z g o d e l m in is t e r io ? ” . L a m a n e r a e n q u e u n o r e s p o n d a a
e s t a p r e g u n t a d e t e r m in a q u ié n e s r e s p o n s a b le d e d e s a r r o lla r lid e r e s . M a lp h u r s
s e ñ a la : “ E s t o s ig n ific a , e n e l c o n t e x t o c o r r e c t o , q u e ta n to , u n o ‘n a c id o K d e r’
c o m o u n o ''h e c h o líd e r ’ p u e d e n lo g r a r m u c h o o a r a D i o s . Y c a m b ie n p a re c e ría
q u e e l líd e r a r r i b a d e l p r o m e d i o c s u p e r líd e r ts la n e r s c n a q u e e s u n líd e r n a to

y d e s a r r o lla e s o s d o n e s e n a lt o g r a d o ” '2 . D e s d e u n a o e r s p e c t Í Y a c r is ti a n a , c a d a
u n a d e la s s ig u ie n t e s c u a t r o c o n s id e r a c i o n e s ju e g a u n im p o r t a n t e p a p e l e n la
d e t e r m in a c ió n d e q u ié n e s r e s p o n s a b le d e e n t r e n a r a o t r o s p a r a io s p a p e le s d e
lid e r a z g o e n e l m in is te r io .
1Desarrollo de líderes 321
Dios es el que desarrolla a los líderes '

E n s u s o b e r a n a a c t u a c ió n , D i o s m is m o e s t á e n v u e lt o a c t iv a m e n t e e n e l
p ío c e s o . E l c .o n c ib e in d iv i d u o s c o n t a le n t o s in n a t o s , in c lu y e n d o lo s r e la c io n a
d o s c o n e l lid e r a z g o , a n te s d e q u e n a z c a n ( S a l. 1 3 9 :1 3 - 1 6 ) . M u e v e s u s c o r a z o
n e s p a r a r e s p o n d e r y e n v í a a l E s p ír it u S a n t o q u e lo s c o m is io n a p a r a m o r a r
d e n tr o d e e llo s , c o n c e d ié n d o le s d o n e s t a le s c o m o lid e r a z g o y a d m in i s t r a c i ó n
(R o m - 1 2 : 7 ; 1 C o r . 1 2 :2 8 ) . É l o b r a p r o v id e n c ia lm e n t e c o m o S e ñ o r d e la s c i r
c u n s ta n c ia s , t r a y e n d o e v e n t o s a la v id a d e l líd e r q u e e s t á s u r g i e n d o s in d e s p e r
d ic ia r n a d a , in c lu y e n d o e r r o r e s , e n la e m p r e s a d e p r o d u c ir m a d u r e z y p r e p a r a r
a l líd e r p a r a la o b r a q u e é l p la n if ic a . C li n t o n o b s e r v a q u e lo s q u e s o n s e n s i b le s
a lo s p r o c e s o s p r o v id e n c ia le s c o m p r e n d e r á n q u ié n h a d i s e ñ a d o s u c u r s o d e e s
tu d io : “ E s D i o s . C a d a u n o d e n o s o t r o s t ie n e c u r s o s d e lid e r a z g o q u e s o n a ju s
ta d o s in d iv i d u a lm e n t e p a r a n o s o t r o s p o r e l D e c a n o A c a d é m i c o ” 13.
El líder que surge tiene una responsabilidad de buscar maneras para

desarrollarse como un líder del ministerio
E l g r a d o d e c o r r e s p o n d e n c ia a la a c c ió n d e D i o s , p o r p a r t e d e l in d iv i d u o ,
e s u n g r a n f a c t o r e n e l d e s a r r o llo d e l p r o c e s o . E l o e lla p u e d e o p o n e r s e a la s
in ic ia tiv a s d e c r e c im ie n t o . A u n q u e a lg u n a s p e r s o n a s d e b a t e n s i lo s r a s g o s
c o m u n e s d e l lid e r a z g o p u e d e n s e r id e n t i f ic a d o s , c u a n d o m e n o s t o d o s e s t a r ía n
d e a c u e r d o e n q u e la d i s p o s i c ió n d e t o m a r u n r o l d e lid e r a z g o e s e s e n c ia l. U n a
p o s ic ió n d e a p r e n d iz a je o u n a d i s p o s i c ió n a s e r e n s e ñ a d o y d e s a r r o lla d o p a r e
c e r ía n u n a c a r a c t e r í s t ic a e s e n c ia l p a r a a q u e llo s q u e s e d e s a r r o lla r á n c o m o líd e
re s r e lig i o s o s 14.
C u a li d a d e s a d m ir a b le s , o p o r t u n i d a d e s d e d e s a r r o llo y e x p e r ie n c ia s d e
tr a b a jo s o n v a n a s s in ia d i s p o s i c ió n p a r a d ir ig ir . T o m a r r ie s g o s , e l p e s o d e la s
r e s p o n s a b ilid a d e s , ju n t o c o n lo s c o s t o s p e r s o n a le s , p u e d e n h a c e r q u e m u c h a
g e n te d e c lin e e l o a o e i d e i lid e r a z g o 15. L a r e c e p t iv i d a d o o r o a r t e d e l líd e r p o t e n
c ia l p u e d e ü . ; '.—
i : e n ’. i . . r . v > r . i ~ ¡ ¡ e n ¡ o i c ia c o r a s o o c r a n a d e i_ * io s , v ia
c o m p r e n s i ó n d e lo s d o n e s d e D i o s vla p r e p a r a c ió n p a r a e l s e r v ic i o . A c e p t a r
e s to c o m o u n a e n c o m i e n d a y c o o p e r a r c o m o u n m a y o r d o m o f ie l e n s u p r o
p io d e s a r r o llo e s u n a p a r t e v it a l d e l p r o c e s o d e m a d u r a c ió n d e l líd e r . C o n e l
c r e c im ie n to e n m a d u r e z , e l líd e r e s a ú n m á s r e s p o n s a b le p o r la a u t o m o t i-
v a c ió n y e l c o m p r o m i s o c o n t i n u o p a r a d e s a r r o lla r s e . E l d e s a r r o llo d e l lid e r a z
g o e n g r a n m e d i d a e s u n d e s a r r o llo a u t o i n ic ia d o , y la a u t o c o n c ie n c ia e s e s e n
c ia l p a r a t r iu n f a r c a n o l í d e r 3.
El íícer ¿ essrroilsdcr íe n s un paces único

E l p a p e l d e l líd e r - m e n t o r p u e d e s e r v is t o c o m o tr ip le :
1 . s e ñ a la r ia o b r a s o b e r a n a d e D i o s e n e v e n t o s y e n c u e n t r o s h u m a n o s
322 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN
e n la v id a d e l líd e r e n f o r m a c ió n ;
2. a y u d a r a l in d iv i d u o a r e c o n o c e r lo s d o n e s y c a p a c id a d e s d a d o s p o r
D i o s ; y
3 . a v a d a r p r e m e d it a d a m e n t e e n e l d e s a r r o llo d e e s o s d o n e s .
L o s líd e r e s m a d u r o s d e b ie r a n a y u d a r a p r o v e e r u n a p e r s p e c t iv a d iv in a
p a r a e l p r i n c ip ia n t e . S u ta r e a m á s im p o r t a n t e e s v iv ir u n a v id a d e d e p e n d e n c ia
d e D i o s y a le n t a r e s ta o b e d i e n c i a y m o d e la r la a c t iv a m e n t e a n t e a q u e llo s a lo s
q u e d ir ig e . D e la s m u c h a s c u a lid a d e s p a r a e l lid e r a z g o e s p i r itu a l q u e O s w a ld
S a n d e r s e n u m e r a e n s u o b r a c lá s ic a Spiritual lêadership ( L id e r a z g o e s p ir itu a l) ,
e s t a r lle n o d e l E s p ír it u y d e p o d e r e s lo q u e é l c o n s id e r a c o m o i n d i s p e n s a b le 17.
E l líd e r m a d u r o d e b ie r a a y u d a r a v e r a l líd e r q u e s u r g e p o r s u p r o p i o e je m p lo
lo q u e s ig n if ic a a n d a r p o r f e y n o p o r v is ta . L a t r a n s p a r e n c i a y h o n e s t i d a d d e l
líd e r a c e r c a d e s u p r o p i a d e b ilid a d y d e lo s d e s a f ío s d e l m in is t e r io d a r á n a l p r in
c i p ia n t e u n c u a d r o r e a li s t a d e s e r v ic i o y p e r m i s o p a r a s e r m e n o s q u e p e rfe c to .
F in a lm e n t e , u n líd e r n o p u e d e a y u d a r a o t r o a c r e c e r m á s a llá d e l n iv e l q u e
é l ( o e lla ) h a a lc a n z a d o e n c u a lq u i e r d i m e n s ió n p a r t ic u la r d e la s c a p a c id a d e s d e l
lid e r a z g o ; e s te e s u n p r i n c ip io f u n d a m e n t a l d e l lid e r a z g o d e l m e n t o r . C o m o
C r is t o e n s e ñ a : “ E l d i s c íp u lo n o e s s u p e r io r a s u m a e s t r o , p e r o c u a lq u i e r a q u e
e s p le n a m e n t e in s t r u id o s e r á c o m o s u m a e s t r o ” ( L u c . 6 :4 0 ) . R e p r o d u c im o s lo
q u e s o m o s . U n a d i s c u s ió n m á s d e t a lla d a d e la f u n c ió n y a c tiv id a d e s d e u n m i
n i s t r o m e n t o r s e e n c u e n t r a e n e l c a p ítu lo 20.
La iglesia u organización del ministerio tiene también un papel vital

A m e n u d o e l p o d e r d e la ig le s ia u o r g a n i z a c ió n m in is t e r ia l p a r a in f lu ir e n
e l c r e c im ie n t o d e lo s líd e r e s e s ig n o r a d a o s u b e m p le a d a . E l e n fo q u e tr a d i
c i o n a l p a r a e l d e s a r r o llo d e l líd e r h a s id o p r i n c ip a lm e n t e d e p r e p a r a c ió n in d i
v id u a l y d e s a r r o llo d e t é c n ic a ; s in e m b a r g o , e n a ñ o s r e c i e n t e s la in f lu e n c i a
s o c ia liz a d o r a d e la o r g a n i z a c ió n h a s id o u t i liz a d a c r e c ie n t e m e n t e p a r a d e s a r
r o lla r la v is ió n y lo s v a lo r e s 18. L a f a m i li a , la ig le s ia y lo s a m i g o s s ir v e n c o m o
a m b ie n t e s f o r m a t iv o s y d e s o p o r t e p a r a m o ld e a r la s c r e e n c ia s , lo s v a lo r e s y e l
e n t e n d im ie n t o d e l lid e r a z g o d e u n a p e r s o n a jo v e n . E l d e s c u b r i m i e n t o y la a fir
m a c ió n d e d o n e s s e lo g r a n m e jo r e n e l c o n t e x t o d e la c o m u n i d a d , d o n d e e l
líd e r q u e s u r g e t ie n e la o p o r t u n i d a d d e s e r v ir y r e a lm e n t e e je r c e r s u s d o n e s .
E l c o n c e p t o d e s e r m e n t o r d e u n c o m p a ñ e r o y e l d e g r u p o d e m e n t o r ía
h a g a n a d o m á s p r o m in e n c ia e n la ú lt i m a d é c a d a , je s ú s f o r m ó a lo s D o c e e n la
q u e h a s id o lla m a d a u n a c o m u n i d a d d e e n s e ñ a n z a p r e m e d it a d a . L o s líd e r e s
q u e s u r g e n e s t á n d e s c u b r i e n d o e s t e p r o c e s o d e a p r e n d e r ju n t o s a s u p li r e s
t r u c t u r a s d e e n t r e n a m ie n t o 19.
H a c e a lg u n o s a ñ o s y o h a b ía e x p r e s a d o a lg u n a f r u s t r a c ió n a H o w a r d
H e n d r i c k s a c e r c a d e la n a t u r a le z a in d iv i d u a lis t a d e lo s m o d e lo s p a r a h a c e r d is
c í p u lo s q u e e s t a b a n d e m o d a . E x p r e s a n d o p r e o c u p a c ió n s im ila r é l com entó
Desarrollo de líderes 323
a c e r c a d e l im p a c t o q u e h a b ía v is t o e n e l d e s a r r o llo e s p i r it u a l d e in d iv i d u o s
m e d ia n te la d i n á m i c a d e c o m u n i d a d e s d e g r u p o s p e q u e ñ o s . C o m p a r a d a c o n
la s p o s ib le s p e r s p e c t iv a s lim ita d a s d e u n líd e r m e n t o r , e l líd e r e n e n t r e n a m ie n
to p u e d e r e c i b ir m ú lt i p le s in t e r a c c io n e s c o n in d iv i d u o s q u e t ie n e n u n a a m p lia
v a r i e d a d d e c o n o c im ie n t o s y d o n e s . E s t e a m b ie n t e p r o v e e t e r r e n o f é r t il p a r a
la c r ia n z a d e f u t u r o s líd e r e s . L o s e q u ip o s d e lid e r a z g o d e ig u a l m a n e r a tie n e n
g r a n p o t e n c ia l p a r a p r o d u c ir n u e v o s líd e r e s .
Componentes del desarrollo de liderazgo

M a lp h u r s h a c e u n a d i s t in c i ó n e n t r e la s c a p a c id a d e s d a d a s p o r D i o s a l
líd e r p o t e n c ia l y la s c a p a c id a d e s d e s a r r o lla d a s 20. L a s p r i m e r a s c o m p r e n d e n
d o t a c ió n d i v in a t a le s c o m o lo s d o n e s e s p i r it u a le s y lo s n a t u r a le s , la p a s ió n p a r a
e l m in is t e r io y e l t e m p e r a m e n t o .
P r á c t ic a m e n t e , e v a lu a r lo s p o d r í a s e r e n fo c a r lo s d e s d e e l m a r c o d e l a e r ó -
r u m o S H A P E ( e s ta p a la b r a e n in g lé s q u ie r e d e c ir “ e s t a r e n f o r m a ” ) d e R ic k
W a r r e n 2 1. U n o p o d r í a lle g a r a e n t e n d e r la d i r e c c ió n d e la v id a p a r a e l m in is t e
rio y e l lid e r a z g o m e d i a n t e h e r r a m ie n t a s e in v e n t a r io s q u e a y u d a n a e v a lu a r la
d o ta c ió n e s p i r it u a l (Spiritualgiftedness), p a s i ó n s in c e r a (Heartfeltpassion), c a p a c i
d a d e s (Abilities), p e r s o n a l i d a d (Personality) y e x p e r ie n c i a s e n l a v i d a ( Izxpenences
in Ufe). E x i s t e u n a v a r i e d a d d e h e r r a m ie n t a s p a r a a y u d a r a lo s in d iv i d u o s a e v a
lu a r s e a s í m is m o s e n c a d a u n a d e e s a s á r e a s . M a lp h u r s y o t r o s in c lu y e n u n
n ú m e r o d e e s ta s e n s u s o b r a s 22.
A d e m á s d e e s ta s c a p a c id a d e s d a d a s p o r D i o s , h a y t a m b ié n c a p a c id a d e s
d e s a r r o lla d a s . E s ta s s o n c a p a c id a d e s d e lid e r a z g o q u e p u e d e n s e r n u tr id a s y
c u lt i v a d a s c o n e l t ie m p o . C o n la a y u d a d e D i o s e l líd e r q u e s u r g e p u e d e lle g a r
a s e r u n m e jo r líd e r c o n f o r m e c r e c e y m e jo r a . E l d e s a r r o lla d o r d e l líd e r p u e d e
te n e r v a r i o s g r a d o s d e im p a c t o e n e s ta s á r e a s , d e p e n d ie n d o d e u n a a m p lia v a
r ie d a d d e f a c t o r e s . A u n q u e e x i s te n t r a s la p e s e n tr e lo s g r u p o s p r e s e n ta d o s ,
M a lp h u r s o r g a n i z a la s c a p a c id a d e s d e s a r r o lla d a s e n la s s ig u ie n t e s c u a tr o á r e a s :
c a r á c te r o t r a b a jo d e l a lm a , c a b e z a o t r a b a jo d e c o n o c im ie n t o , c a p a c id a d e s o
tr a b a jo m a n u a l, y e m o c io n e s o t r a b a jo d e l c o r a z ó n . E l d e s a r r o llo e n c a d a u n a
d e e s ta s á r e a s r e q u ie r e u n tip o p a r t ic u la r d e e n fo q u e d e li b e r a d o 23. S e p r o v e e u n a
b r e v e d e s c r ip c i ó n d e c a d a u n o d e e s to s c o m p o n e n t e s , d a d a s u im p o r ta n c i a .
Carácter
E l c a r á c t e r d e u n a p e r s o n a , la s u m a d e s u s c u a lid a d e s d i s tin tiv a s , r e f le ja
e l c o r a z ó n d e lo q u e e s a p e r s o n a e s e n lo m á s ín t im o d e s u s e r . E l c a r á c t e r e s
e l f u n d a m e n t o p a r a e l lid e r a z g o c r is t i a n o v p a r a la s o t r a s tr e s c a te g o r ía s . L a s
E s c r itu r a s e s t á n d e a c u e r d o e n q u e la s c u a lid a d e s d e l c a r á c t e r t ie n e n u n lu g a r
c e n tr a l p a r a d e t e r m in a r la s e le c c i ó n d e l lid e r a z g o d e la ig le s ia , c o m o e s t á c a t a
lo g a d o e n p a s a je s c o m o e l d e 1 T im o t e o 3 : 1 - 7 . L a p a la b r a entrenar p u e d e a p li
c a r s e a p r o p ia d a m e n t e a la m a y o r p a r t e d e la s d i m e n s io n e s d e l lid e r a z g o ; s in
e m b a r g o , p o r s u n a t u r a le z a , u n o d e b e “ d e s a r r o lla r ” e l c a r á c t e r . C u a n d o s e b u s
c a c o n t r a t a r líd e r e s m in is t e r ia le s p a r a u n a ig le s ia u o t r a f o r m a d e e m p r e s a d e l
m in is t e r io , d e b e d a r s e g r a n c u id a d o a l c a r á c t e r d e l s o lic it a n t e . L a p e r i c ia p u e d e
e n s e ñ a r s e e n la o r i e n t a c ió n o e n s e m in a r io s e n e l s e r v ic i o , p e r o e l c a r á c te r
v ie n e c o n e l s o lic it a n t e y e s t á p r o f u n d a m e n t e in c r u s t a d o e n e l c o r a z ó n d e l in
d i v id u o . E l c a r á c t e r n o s e a p r e n d e e n u n s e m in a r io c o r t o , p o r q u e lo s r a s g o s
d e l c a r á c t e r c o m o la f id e li d a d , la in t e g r id a d y la s a b id u r ía s o n m á s d i f íc ile s d e
a d q u ir ir y r e q u ie r e n t o d a u n a v id a p a r a d e s a r r o lla r s e .
Conocimiento
E l líd e r d e b e h a b e r a d q u ir id o d i f e r e n t e s e n t e n d im ie n t o s y t ip o s d e in f o r
m a c ió n , y s e r c a p a z d e u s a r lo s , p a r a s e r e f ic a z . F r e c u e n t e m e n t e p e n s a m o s d e l
c o n o c im ie n t o c o g n it iv o o intelectual a d q u ir id o e n u n a u la d e c la s e s o s e m in a r io .
C ie r t a m e n t e , m u c h o p u e d e a p r e n d e r s e a c e r c a d e la d i r e c c ió n d e c u r s o s , s e m i
n a r io s d e e n t r e n a m ie n t o , lib r o s d e lid e r a z g o , y e s p e c ia lm e n t e d e e s t u d ia r la s
E s c r i t u r a s m is m a s .
A d e m á s d e l c o n o c im ie n t o in t e le c t u a l, t a m b ié n h a y c o n o c im ie n t o experi
mental. E s t e s e o b t ie n e d e e x p e r ie n c ia s r e a le s d e d i r e c c ió n e n e l m in is t e r io o d e
e x p e r ie n c ia s g e n e r a le s d e la v id a . L a c o m b in a c i ó n d e l t r a b a jo d e l c u r s o in te le c
tu a l m ie n t r a s s e e s t á e n v u e lt o e n u n a r e s id e n c i a d e l m in is t e r io o p o s ic i ó n d e
p e r s o n a l, s ir v e c o m o u n e x c e le n t e m a r c o p a r a o b t e n e r y r e t e n e r a m b a s c la s e s
d e c o n o c im ie n t o .
E l c o n o c im ie n t o intuitivo e s u n p o c o m á s d i f íc il d e d e fi n ir ; e l líd e r s a b e ,
p e r o n o s ie m p r e p u e d e a r t ic u la r e s t a f u e n t e d e c o n o c im ie n t o . U n líd e r s im p le
m e n t e p u e d e e x p r e s a r q u e c i e r ta d e c is ió n f u e b a s a d a e n u n a “ c o r a z o n a d a ” o
e n u n s e n t id o d e lo q u e e r a lo c o r r e c t o h a c e r . E s t a in t u ic ió n p u e d e s u r g ir d e
v iv ir e n u n a c u lt u r a d e lid e r a z g o p o r u n la r g o p e r í o d o , v p u e d e , e n o c a s io n e s ,
e s t a r b a s a d a e n la s e n s i b ilid a d a la o b r a d e l E s p ír it u d e D i o s e n la v id a d e l líd e r .
Habilidades
L a s c o n d u c t a s d e l lid e r a z g o , lo q u e e l líd e r h a c e , e s tá n in c lu id a s e n e s ta
c a t e g o r ía . L a s h a b ili d a d e s a p r e n d id a s s o n a p r o p ia d a s y ú tile s a p lic a c io n e s d e
c o n o c im ie n t o p a r a s it u a c i o n e s d e l m in is t e r io . U n a u t o r p o n e la s h a b ili d a d e s e n
u n o d e t r e s g r u p o s : h a b ili d a d e s té c n ic a s , h a b ili d a d e s h u m a n a s , y h a b ilid a d e s
c o n c e p t u a le s -4 .
L a s h a b ili d a d e s técnicas, la c a p a c id a d p a r a t r a b a ja r c o n c o s a s , u s u a l
m e n t e s o n t r a b a jo s e s p e c íf ic o s y d e p e n d e n d e lo q u e e l líd e r e s ta r á lla
m a d o a h a c e r ; a m e n u d o s o n ta r e a s o r i e n t a d a s a lo p r á c t ic o . P r e p a r a r u n
p r e s u p u e s t o o r g a n i z a c io n a l o p la n e a r v e n s e ñ a r u n a s e s ió n d e e n tr e -
desarrollo de líderes 325
n a r r u e n t o c a e n d e n t r o d e e s t a a g r u p a c ió n .
H a b i li d a d e s humanas, o h a b ili d a d e s d e t r a t a r c o n “ g e n t e ” , a y u d a n a l
líd e r a t r a b a ja r e f e c t iv a m e n t e c o n o t r o s p a r a a lc a n z a r la s m e t a s d e la
o r g a n i z a c ió n . G a n a r la c o n f ia n z a , la m o t iv a c i ó n , la r e s o lu c ió n d e c o n f lic
to s , s a b e r e s c u c h a r , a p r o v e c h a r y r e c o n o c e r la s c o n t r ib u c i o n e s d e o t r o s ,
e s t á n e n t r e la s h a b ili d a d e s im p o r t a n t e s q u e e l líd e r d e b e d e s a r r o lla r .
H a b i li d a d e s conceptuales, e s la c a p a c id a d p a r a t r a b a ja r c o n id e a s , q u e
in c lu y e a p lic a r e l c o n o c im ie n t o a b s t r a c t o a la s n e c e s id a d e s ' d e la o r g a n i
z a c ió n . E s ta s a m e n u d o e n v u e lv e n e l “ p a n o r a m a g e n e r a l” e in c lu y e n
c o n c e b ir id e a s , e s tr a te g ia s y s o lu c ió n d e p r o b le m a s .
A u n q u e lo s líd e r e s e n t o d o s lo s n i v e le s n e c e s it a n “ h a b ili d a d e s p a r a t r a t a r
c o n g e n t e ” , lo s líd e r e s e n n i v e le s m e n o r e s d e d i r e c c ió n u s u a lm e n t e n e c e s it a n
m á s e n t r e n a m ie n t o e n e l á r e a d e h a b ili d a d e s té c n ic a s . L o s q u e e s t á n e n n i v e le s
m á s e le v a d o s t e n d e r á n a n e c e s ita r m á s d e s a r r o llo e n h a b ili d a d e s c o n c e p tu a le s .
L o s p r o c e s o s d e e n t r e n a m ie n t o m e n c io n a d o s m á s ta r d e e n e s t e c a p ítu lo s o n
a p r o p ia d o s a m e n u d o p a r a la s h a b ili d a d e s d e e n s e ñ a n z a ,'p e r o p u e s t o q u e la s
h a b ilid a d e s s e tr a t a n d e hacer a c tiv id a d e s , e l a p r e n d iz d e b e t e n e r r e a lm e n t e la
o p o r t u n i d a d d e p r a c tic a r la s e n s itu a c i o n e s s im u la d a s o d e t r a b a jo v e r d a d e r o . A l
g u n a s h a b ili d a d e s s o n m u y s e n c illa s y p u e d e n s e r a d q u ir id a s t e m p r a n o p o r u n
líd e r , m ie n t r a s q u e o tr a s s o n m u y c o m p le ja s y r e q u ie r e n m u c h a e x p e r ie n c ia .
Emociones
L a s e m o c io n e s s o n d a d a s p o r D i o s y a m e n u d o s o n d e s c u id a d a s c u a n d o
s e tr a ta d e l a s u n t o d e l d e s a r r o llo d e l lid e r a z g o . E l h u m o r y la a c t it u d d e u n
líd e r t ie n e n u n im p a c t o im p o r t a n t e e n lo s q u e lo s ig u e n , t a n t o n e g a t i v a c o m o
p o s itiv a m e n te . L a s r e a c c io n e s e m o c io n a le s im p r o p i a s p u e d e n e s t o r b a r la e f i
c a c ia d e u n líd e r v d a r in d ic a d o r e s d e la n e c e s id a d d e u n “ t r a b a jo d e c o r a z ó n ”
m á s p r o f u n d o . E l líd e r d e b e e n t e n d e r s u v id a e m o c io n a l, in c lu y e n d o n e c e s i
d a d e s e im p u ls o s ; d e o t r a m a n e r a , e l líd e r p u e d e e s t a r u s a n d o e i m in is t e r io
p a r a s a t i s fa c e r n e c e s id a d e s e m o c io n a le s p e r s o n a le s , p a r a c o n t r o la r o p a r a r e
c ib ir a p r o b a c i ó n , p o r e je m p lo , e n m a n e r a s in a p r o p i a d a s . L a s r e a c c io n e s e m o
c io n a le s a p r o p ia d a s d e l líd e r p u e d e n s e r u n g r a n d o n p a r a lo s s e g u i d o r e s , p u e s
p r o v e e n e m p a t ia y u n s e n t id o d e a p r e c io .
L o s q u e e n t r e n a n a lo s líd e r e s d e b ie r a n p o n e r p a r t ic u la r a t e n c i ó n a la s
r e a c c io n e s e m o c io n a le s d e io s líd e r e s e n f o r m a c ió n c o n io s c u a le s tr a b a ja n . E s
to p u e d e p r o p o r c io n a r c o n o c im ie n t o p a r a e n s e ñ a r le s m a n e r a s b íb lic a s d e m a
n e ja r s u s e m o c io n e s . E n e l á r e a d e la s e m o c io n e s , u n e s p í r it u e n s e ñ a b le y la d is
p o s ic ió n a c r e c e r s o n e s e n c ia le s p a r a c a m b ia r la v id a . E l líd e r p u e d e p r o v e e r
a y u d a h a s ta c i e r t o n iv e l, p e r o d e b e e s ta r d i s p u e s t o a r e f e r ir a l in d iv i d u o a c o n
s e je r ía p r o f e s io n a l s i e s n e c e s a r io .
326 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN,
Cada una de estas áreas se edifican y se integran unas con otras. Para ser
eficaz, un program a exhaustivo de entrenamiento para el liderazgo debiera
incluir elementos de los cuatro com ponentes25. O m itir cualquiera de estas
áreas vitales pudiera llevar a un líder disfuncional porque le falta uno o más
de estos elementos esenciales, o ser deficiente en ellos. Un líder saludable y
bien equilibrado debe tener entrenamiento en cada una de estas áreas.
El proceso de desarrollo del liderazgo

E l d e s a r r o llo d e líd e r e s e s u n p r o c e s o c o m p le jo , s e a q u e s e v e a d e s d e la
p e r s p e c t iv a d e u n m o d e lo b í b lic o o d e s d e u n e n fo q u e s e c u la r . L a te n t a c i ó n e s
p r e s e n t a r u n o s c u a n t o s p a s o s fá c ile s p a r a e l d e s a r r o llo , p e r o c u lt i v a r g e n te
p a r a d i r ig ir la ig le s ia u o t r a s o r g a n i z a c io n e s d e l m in is t e r io n o e s t a n s e n c illo .
E s t o n o s ig n if ic a q u e la s s e c u e n c i a s d e e n t r e n a m ie n t o , c o m o s e r á n p r e s e n
t a d a s m á s t a r d e , n o s o n ú tile s e n la e n s e ñ a n z a d e a lg u n a s d i m e n s io n e s d e l li
d e r a z g o . A u n q u e n o s a y u d a n e n n u e s t r o e n t e n d im ie n t o d e l p r o c e s o in v o lu c r a
d o , n u n c a d e b ie r a n s e r v is t a s c o m o f ó r m u la s a u t o m á t ic a s . S ó lo p o r q u e u n a
p e r s o n a a s is t e a u n “ d e s a r r o llo d e lid e r a z g o ” n o s ig n if ic a q u e v a a s a lir c o m o
u n líd e r c r is t i a n o e q u ip a d o p a r a s e r v ir a l r e in o .
Un proceso de desarrollo de roda ¡a vida

D e s p u é s d e u n e s t u d io e x t e n s o d e la v id a d e líd e r e s b í b lic o s , h i s tó r ic o s y
c o n t e m p o r á n e o s , R o b e r t C li n t o n r e s u m e s u p u n t o d e v is t a d e l d e s a r r o llo d e l
lid e r a z g o c r is t i a n o c o m o s ig u e : “ D i o s d e s a r r o lla u n líd e r a t r a v é s d e t o d a la v i
d a . E s e d e s a r r o llo e s p o r m e d i o d e l u s o d e e v e n t o s y d e g e n t e p a r a im p r im ir
le c c i o n e s d e lid e r a z g o e n u n líd e r ( p r o c e s o ) , tie m p o , y la r e a c c ió n d e l líd e r . L a
p r á c t ic a e s c e n t r a l a la t e o r ía . T o d o s lo s líd e r e s p u e d e n s e ñ a la r in c id e n t e s c r ít i
c o s e n s u s v id a s c u a n d o D i o s le s e n s e ñ ó a lg o m u y im p o r t a n t e ” 26.
U n o q u e d e s e a e n t r e n a r líd e r e s f u t u r o s d e b ie r a t o m a r u n p u n t o d e v is ta
y a li e n t o d e e s t a d e s c r ip c i ó n ta n p e r s p ic a z . E n p r i m e r lu g a r , c o m o y a f u e m e n
c i o n a d o a n t e r io r m e n t e . D i o s e s t á s u p e r v is a n d o e l p r o c e s o .
E n s e g u n d o lu g a r , D i o s e s t á in t e r e s a d o e n la t r a n s f o r m a c ió n d e u n a p e r
s o n a a tr a v é s d e t o d a u n a v id a d e p r e p a r a c ió n . C o n d e m a s ia d a fr e c u e n c ia
n o s o t r o s v e m o s s o la m e n t e e l t ie m p o c o r t o y n o e l p a n o r a m a g e n e r a l d e to d a
la v id a . H a s t a lo s e s t u d io s s e c u la r e s d e l d e s a r r o llo d e l lid e r a z g o r e c o n o c e n la s
lim it a c io n e s d e l e n fo q u e a c o r t o p la z o . M u c h o s e s t á n a c t u a lm e n t e a b o g a n d o
p o r e s t r a t e g ia s a la r g o p la z o . L a s e x p e r ie n c ia s q u e v ie n e n t e m p r a n o e n la v id a
s o n ú tile s e n e l d e s a r r o llo d e l c a r á c t e r v c a p a c id a d e s d e l lid e r a z g o y p u e d e n
s e r v ir m e jo r c o m o u n a f u n c ió n p r e v e n t iv a p a r a a p r e n d iz a je p o s t e r io r 7 1.
E n t e r c e r lu g a r , e s u n proceso q u e in c lu y e le c c i o n e s a p r e n d id a s m e d ia n te
m u c h o s e v e n t o s d i f e r e n t e s v m e d i a n t e g e n t e q u e c r u z a la v id a d e l líd e r e n
c r e c im ie n t o . U n a p a r t e n a t u r a l d e e s te p r o c e s o s e r á n p e r í o d o s d e p r o g r e s o y
r e tr o c e s o a p a r e n t e s . C a d a c i r c u n s t a n c i a , e v e n t o y e n c u e n t r o s o n ú tile s p a r a
p r e p a r a r líd e r e s , s i e llo s p o n e n a t e n c i ó n . D i o s p u e d e u s a r g e n te , y lo h a c e , e n
p a r tic u la r a u n d e s a r r o lla d o r d e líd e r e s , p a r a im p r e s io n a r a e s e in d iv i d u o e n
m a n e r a s e s t r a t é g ic a s y e n t ie m p o s c r ít ic o s . F in a lm e n t e , c o m o s e d e c la r ó a n t e
r io r m e n te , la r e s p o n s a b ilid a d d e l c r e c im ie n t o , c u a n d o m e n o s e n a lg u n a m e d i
d a , d e p e n d e d e la p r e d is p o s ic i ó n y r e c e p t iv i d a d d e l líd e r q u e s u r g e .
C li n t o n h a s u g e r i d o s e is e ta p a s d e d e s a r r o llo d e l lid e r a z g o b í b lic o , t o
m a n d o e n c u e n t a e l p r o c e s o n a t u r a l d e l c r e c im ie n t o in t e r n o d e la v id a , d e l m i
n is te r io , y d e la m a d u r e z d e la v id a 28. A u n q u e d e m a s ia d o d e t a lla d o p a r a d e s
c r ib ir lo a q u í, e s t e d i s e ñ o s e r ía u n m a r c o v a lio s o p a r a a y u d a r a lo s líd e r e s e n
d e s a r r o llo a e n t e n d e r y c o o p e r a r c o n la o b r a d e D i o s e n s u s v id a s .
El diseño de Jesús para desarrollar líderes

E l c o n o c im ie n t o r e s p e c t o a l p r o c e s o q u e J e s ú s u s ó e n s u p la n d e d e s a
r r o llo d e lid e r a z g o s e e s b o z a e n M a r c o s 3 : 1 4 : “ C o n s t i t u y ó a d o c e , a q u ie n e s
n o m b r ó a p ó s t o le s , p a r a q u e e s t u v i e r a n c o n é l, y p a r a e n v i a r lo s a p r e d ic a r y
te n e r a u t o r i d a d p a r a e c h a r f u e r a lo s d e m o n i o s ” ( M a r . 3 :1 4 , 1 5 ) . E s t e p r o c e s o
d e tr e s p a s o s b o s q u e ja d o e n s e g u id a e s p a r a le lo a lo s tr e s p u n t o s s u g e r i d o s p o r
H y b e ls e n s u e s t r a t e g ia p r á c t ic a p a r a d e s a r r o lla r líd e r e s . E n r e s p u e s t a a la p r e
g u n ta “ ¿ C ó m o f u e q u e u s t e d t e r m i n ó c o n v ir t i é n d o s e e n líd e r ? ” r e c i b ió tr e s
r e s p u e s ta s d e líd e r e s d e l m in is t e r io 29.
1 . C o n s t i t u y ó . C r is t o e s c o g ió a lo s q u e s e r ía n s u s líd e r e s c la v e , y n o f u e
p o r a c c id e n te . L a p r i m e r a r a z ó n d a d a p a r a c o n v e r t i r s e e n líd e r fu e , “ A lg u i e n
r e c o n o c ió m i p o t e n c ia l” . U n é n fa s is im p o r t a n t e p a r a lo s líd e r e s e s id e n t i f ic a r
e l p o te n c ia l y a lo s líd e r e s a lo s q u e D i o s e s t á p r e p a r a n d o . L o s q u e e n t r e n a n a
lo s líd e r e s d e b e n a p r e n d e r a r e c o n o c e r c u a lid a d e s d e c a r á c te r o r d e n a d a s p o r
D io s , d o n e s y t a le n t o s . E llo s t a m b ié n d e b e n o r a r p o r q u e s u r ja n líd e r e s p o t e n
c ia le s d i s p u e s t o s , y p o r s e n s i b ilid a d a la d i r e c c ió n d e D i o s p a r a e n t e n d e r c o n
q u ié n e s t r a b a ja r. L a s ig le s ia s y io s m in is t e r io s c r is t i a n o s n e c e s it a n t o m a r la in i
c ia tiv a e n s u b ú s q u e d a d e líd e r e s p o t e n c ia le s , a f i r m a n d o s u s d o n e s y c a p a c id a
d e s y d á n d o le s p r e p a r a c ió n m á s d e t a lla d a e n e n t r e n a m ie n t o in f o r m a l y d á n d o
le s t a m b ié n u n m a r c o f o r m a l p a r a e n t r e n a m ie n t o b í b lic o y te o ló g i c o . E l líd e r
p e rs p ic a z d e b ie r a r e c o n o c e r q u e lo s in d iv i d u o s m á s e s t r a t é g ic o s p a r a c o n c e n
tra r la e n e r g ía y e l t ie m p o s e r á n lo s líd e r e s a c t u a le s q u e n e c e s it a n p r e p a r a c ió n
y e n t r e n a m ie n t o p a r a la s r e s p o n s a b ilid a d e s a c t u a le s , a d e m á s d e f u t u r o s líd e r e s
e n s e ñ a b le s q u e n e c e s it a n d e s a r r o llo a ia r g o p la z o 50.
2 . P a r a q u e e s t u v i e r a n c o n é l. E n lo s tr e s a ñ o s d e J e s ú s c o n s u s d is
c íp u lo s , é l le s d io u n a e x p e r ie n c ia p r o f u n d a e n e l d e s a r r o llo d e l lid e r a z g o . T o
d o lo q u e é l h i z o , e n p a la b r a s o e n a c c io n e s , te n ía la in t e n c ió n d e e n s e ñ a n z a o
e n tr e n a m ie n t o . A lo s q u e d i r ig ir á n la ig le s ia , D i o s d e s e a t r a n s f o r m a r lo s a la
¡m a g e n d e C r is t o , s e r c o m o C r is t o y d i r ig ir c o m o C r is t o lo h a r ía . E s t e c o n t e x
328 QUINTA PARTE: D IR E C C IÓN
to d e v id a s o b r e v id a r e v e la d i n á m i c a s p o d e r o s a s p a r a la t r a n s f o r m a c ió n d e la
v id a y p a r a e l a p r e n d iz a je d e l lid e r a z g o . L a s e g u n d a r a z ó n q u e lo s líd e re s
d i e r o n a c e r c a d e p o r q u é a s u m ie r o n u n r o l d e lid e r a z g o f u e , “ A lg u i e n in v ir tió
e n m í” . L a o p o r t u n i d a d m á s g r a n d e p a r a in f lu ir e n la s c r e e n c ia s y v a lo r e s d e
o t r a p e r s o n a e s t á e n e l c o n t e x t o d e u n a r e la c ió n p e r s o n a l ín tim a . C u a n t o m á s
t ie m p o p a s e n ju n t o s , m á s g r a n d e e l im p a c t o p o t e n c ia l.
P a b lo h a b la d e e s t a in v e r s ió n d e l líd e r e n la s v id a s d e o t r o s c u a n d o le s
r e c u e r d a a s u s le c t o r e s : “ T a n t o e s n u e s t r o c a r iñ o p a r a v o s o t r o s q u e n o s p a te
n c ia b i e n e n t r e g a r o s n o s ó lo e l e v a n g e lio d e D i o s s in o t a m b ié n n u e s t r a s p r o p ia s
v id a s , p o r q u e h a b é i s lle g a d o a s e r n o s m u y a m a d o s ” ( 1 T e s . 2 : 8) . P a b l o r e c o
n o c ía la n e c e s id a d d e m o d e lo s d e c o n d u c t a e n e l d e s a r r o llo d e d i s c íp u lo s y
líd e r e s . E n v a r i a s e p ís t o la s é l a li e n t a a s u s le c t o r e s a im i t a r lo o v iv ir d e a c u e r
d o c o n e l p a t r ó n q u e é l le s d io . Z u c k p r o v e e u n a p e r c e p c i ó n m á s p r o f u n d a
c u a n d o d ic e : “ L a id e a d e im i t a c i ó n d e P a b lo e d if ic a s o b r e s u a s o c ia c ió n p e r
s o n a l c o n s u c o n v e r t i d o . L a s e x h o r t a c io n e s e n la s c i n c o e p ís t o la s s o n d ir ig id a s
s o la m e n t e a a q u e lla s ig le s ia s q u e é l f u n d ó . P o r q u e e llo s h a b ía n s id o t e s t i g o s d e
s u v id a , é l p o d í a d e s a f ia r lo s a r e c o r d a r lo y a s e g u i r lo ” 3 1.
3 . Y p a ra en v iarlo s. E s t e e s e l o b je t iv o f in a l d e l lid e r a z g o : e n v i a r , d e
g a r, e s p a r c ir c o n e l p r o p ó s it o d e c u m p lir la o b r a d e l m in is t e r io . J e s ú s e n v ió
p r i m e r o a lo s D o c e ( L u c . 9 : 1 , 2 ) y d e s p u é s a lo s s e t e n t a ( L u c . 1 0 : 1 ) p a r a q u e
o b t u v i e r a n la e x p e r ie n c ia q u e n o p o d í a s e r o b t e n id a d e o t r a m a n e r a . L a r e s
p u e s t a f in a l d e lo s q u e r e s p o n d ie r o n a H y b e ls a c e r c a d e la r a z ó n p o r la q u e
e llo s e r a n líd e r e s f u e : “ A lg u i e n m e c o n f ió u n a r e s p o n s a b ilid a d ” . P o r e s ta d e
le g a c ió n e l líd e r p o n e u n s e llo d e a p r o b a c i ó n e n e l líd e r q u e s u r g e y m u e s tr a
c o n f ia n z a e n la p r e p a r a c ió n . L o g a n y G e o r g e v e n e l p r o p ó s it o p r i n c ip a l d e la
d e le g a c i ó n p a r a d e s a r r o lla r g e n t e . E llo s a f i r m a n : “ L a d e le g a c i ó n a p r o p ia d a ,
u n a d e la s h e r r a m ie n t a s m á s p o d e r o s a s q u e t e n e m o s p a r a e l d i s c ip u la d o , lo g r a
q u e s e h a g a e l t r a b a jo y a v a d a z la gente a crecer en el proceso32” .
E n io s n e g o c i o s y e n o t r o s c a m p o s ia s e x p e r ie n c ia s d e e n t r e n a m ie n t o d e
m u c h a g e n t e
O pi a r e c e n r e a lm e n t e s o c a v a r s u c a ip a c i d a d ip a r a f u n c io n a r e fic a z -
m e n t e e n e l tr a b a jo . A v e c e s v e m o s a g e n t e jo v e n q u e e n s u p r i m e r r o l e n e l
m in is t e r io t ie n e n e x p e r ie n c ia s t a n n e g a t i v a s q u e s e d e s a lie n t a n y d e ja n e l s e r
v ic i o c r is t i a n o v o c a c i o n a l. H e m o s d e s c u b i e r t o q u e u n c o m p o n e n t e e s e n c ia l d e
u n a e x p e r ie n c ia e x i t o s a e s la o p o r t u n i d a d d e q u e e l r e s id e n t e t o m e p r o y e c t o s
y r e s p o n s a b ilid a d e s c r e c ie n t e m e n t e d e s a f ia n t e s , c o n u n a p r o b a b ilid a d a u m e n
t a d a de é x i t o y u n a r e a d e s e g u r i d a d e n t o r m a de u n s u p e r v is o r o e n tr e n a d o r
e x p e r t o e n e l lu g a r . M e d i a n t e in t e n t e s r e a le s d e d i r ig ir , e l líd e r q u e s u r g e e x p e
r im e n t a q u é e s a r r i e s g a r s e , f r a c a s a r , t e n e r é x ito , v e l c e s o d e la r e s p o n s a b ilid a d .
i. O 7 ' ' - ¿ i
jLa p e r s o n a s e e s f u e r z a y a p r e n d e v a lio s a s le c c i o n e s p e r s o n a le s r e s p e c t o a sí
m is m a , a o t r o s , v a la p r á c t ic a d e e s t a r a c a r g o 33. C o m o Sanders a f i r m a : " L a
s a lid a d e u n ií d e r tuerte y d o m in a n t e h a c e e s p a c io p a r a q u e o t r o s s u n a n V se
d e s a r r o lle n ” . A m e n u d o c u a n d o e l p e s o d e la r e s p o n s a b ilid a d c a e r e p e n t in a
m e n t e s o b r e s u s h o m b r o s , u n s u b o r d i n a d o d e s a r r o lla c a p a c id a d e s y c u a lid a d e s
que é l y o t r o s n o h a b ía n s o s p e c h a d o q u e te n ía . J o s u é n u n c a h u b ie r a lle g a d o a
s e r u n líd e r s o b r e s a lie n t e s i é l h u b ie r a p e r m a n e c id o c o m o u n o d e lo s lu g a r t e
n ie n te s d e M o i s é s 34.
E n t a le s e x p e r ie n c ia s , lo s líd e r e s c r is t i a n o s jó v e n e s p u e d e n v e r s e o b lig a
d o s a a c u d i r a r e c u r s o s y c a p a c id a d e s q u e n o h a b ía n u t i liz a d o a n te s y a c o n f ia r
e n D i o s e n m a n e r a s a n te s d e s c o n o c i d a s . L a B ib lia e s c la r a e n q u e la s p r u e b a s
y la s d i f ic u lt a d e s p u e d e n p r o d u c ir u n c a r á c t e r p r o b a d o y u n a m a d u r e z e s e n c ia l
p a r a e l lid e r a z g o e n la ig le s ia (S t g . 1 :2 - 4 ; R o m . 5 :3 - 5 ) .
C u a n d o a lo s líd e r e s d e n e g o c i o s s e le s p r e g u n t a d ó n d e o b t u v i e r o n s u s
c a p a c id a d e s p a r a d ir ig ir , la r e s p u e s t a m á s c o m ú n e s : e x p e r ie n c ia s d e t r a b a jo y la
in f lu e n c i a d e s u s je fe s . M u c h o m e n o s e v id e n t e e s s u d e p e n d e n c ia e n la e d u
c a c ió n f o r m a l35. E l m o d e lo m á s n u e v o p a r a e l e n t r e n a m ie n t o d e lo s e m p le a d o s
V e je c u tiv o s jó v e n e s s e h a c a m b ia d o h a c ia “ a p r e n d iz a je p o r a c c ió n ” e n e l q u e la s
a s ig n a t u r a s d e t r a b a jo s s o n e n fr e n t a d a s p o r u n e q u ip o d e líd e r e s q u e s u r g e n . T a l
p la n te a m ie n to e s t á b a s a d o m á s e n lo s d e s a f ío s d e la v id a r e a l q u e e n fr e n t a u n a
o rg a n iz a c ió n . E s t o s e h a c o n v e r t i d o e n e l e n fo q u e d o m in a n t e p o r la ú lt i m a d é
c a d a , e n c o m p a r a c ió n c o n e l m o d e lo m á s t r a d ic i o n a l d e l s a ló n d e c la s e s o e l s e
m in a r io d e e n t r e n a m ie n t o e n e l s e r v ic i o .
E s t a t e n d e n c ia p u e d e t e n e r s e m e ja n z a s c o n la p r á c t ic a a c tu a l d e a lg u n a s
ig le s ia s m u y g r a n d e s d e p r o d u c ir lid e r a z g o p a s t o r a l d e l e n t r e n a m ie n t o d e n t r o
d e la o r g a n i z a c ió n y n o d e la s e s c u e la s t e o ló g i c a s f o r m a le s . U n m o d e lo d e
a p r e n d iz a je p o r a c c ió n t o c a lig e r a m e n t e la s m o t iv a c i o n e s d e lo s a p r e n d ic e s
a d u lto s , r e c o n o c ie n d o s u d e s e o d e h a c e r a p lic a c io n e s a c t u a le s y v a lio s a s d e s u
c o n o c im ie n t o . E n v e z d e s e p a r a r la t e o r ía d e la p r á c t ic a , la a p lic a c ió n in m e d ia
ta d e io s p r i n c ip io s a la e x p e r ie n c ia d e la v id a r e a l s e d i r ig e a le c c i o n e s d u r a -
d c t ' : ! S ‘: , 6 i S i l a m e t a e s Is. o te t> a r a c ió n " o a r a I 2, r e s o o n . s a b i i i d a . d _ r e a l, la s a s i g n a t u r a s
c o n e i p r o p ó s it o d e d e s a r r o lla r , b i e n p u e d e n , s e r u n o d e lo s m e jo r e s m é t o d o s
p a r a u t i liz a r L a m e r a t r a n s f e r e n c i a d e in f o r m a c ió n v e r b a l s e n c illa m e n t e n o
tie n e e l im p a c t o q u e c o m p r o m e t e a t o d a la p e r s o n a e n e i a p r e n d iz a je h a c ie n
d o o a p r e n d ie n d o p o r a c c ió n 37.
M od e lo s de d e s a rro llo ds liderazgo

A n t e s d e e m p e z a r c u a lq u i e r s e c u e n c i a d e e n t r e n a m ie n t o , d e b e n s e r id e n
tif i c a d o s y r e c lu t a d o s lo s in d iv i d u o s c o n e i p o t e n c ia l p a r a d ir ig ir , c o n s id e r a n
d o e n t r e o c r e s f a c t o r e s ’a s c u a lid a d e s , la e x p e r ie n c ia y la c i s p o s ic ió n d e l a p r e n
d iz , a s í c o m o la s n e c e s id a d e s d e la o r g a n i z a c ió n . U n líd e r d e b e e v a lu a r c u á n
b ie n u n líd e r p o t e n c ia l c o n c u e r d a c o n la s n e c e s id a d e s d e l e q u ip o . L a e v a lu a
c ió n in ic ia l d e la n e c e s id a d d e e n t r e n a m ie n t o y d e s a r r o llo d e u n líd e r p o t e n c ia l
e n u n a a m p lia v a r i e d a d d e f u n c io n e ; y t a r e a s r e q u e r id a s p o r u n a p o s ic i ó n p a r
t ic u la r a y u d a a d e t e r m in a r á r e a s p a r a a p r e n d iz a je y o b je t iv o s p a r a e l p r o c e s o
d e e n t r e n a m ie n t o .
E l a c u e r d o y e n t e n d im ie n t o e n t r e e l e n t r e n a d o r y e l a p r e n d iz a c e r c a d e
lo s o b je t iv o s e s e s e n c ia l a l p r i n c ip io d e e s t e p r o c e s o . L o s o b je t iv o s d e b ie r a n
s e r : ( 1) a p r o p ia d o s a lo q u e lo s líd e r e s e n p o t e n c ia n e c e s it a n p o d e r h a c e r
( 2 ) a lc a n z a b le s , d e m o d o q u e e l a p r e n d iz n o s e d e s a lie n t e , ( 3 ) m e n s u r a b le s
p a r a q u e t o d o s s e p a n c u á n d o h a n s id o a lc a n z a d o s , ( 4 ) c la r a m e n t e d e c la r a d o s ,
p a r a e n fo c a r la a c c ió n , ( 5 ) d e s a f ia n t e s , d e m o d o q u e lo s a p r e n d ic e s s e e s f u e r
c e n y ( 6) e s c r i t o s , p a r a d a r e l s e n t id o d e q u e e l e n t r e n a d o e s r e s p o n s a b le 38.
T a le s o b je t iv o s , e s p e c ia lm e n t e c u a n d o s u r g e n d e u n s e n t id o c o m p a r t id o
d e v is ió n y a c u e r d o e n t r e e l e n t r e n a d o r y e l a p r e n d iz , p u e d e n s e r v ir c o m o b a s e
p a r a la e v a lu a c i ó n , u n a s p e c t o c r u c ia l d e l e n t r e n a m ie n t o . L a e v a lu a c i ó n e s in te
g r a l a t o d o e l p r o c e s o ; d e b e c o n s is t i r e n r e t r o a c c ió n c o n t i n u a y t a m b ié n e n u n
m e d i o d e a li e n t o y m e d i d a d e p r o g r e s o , y e v a lu a c i ó n f in a l p a r a d a r u n p a n o r a
m a c la r o d e l g r a d o d e lo g r o . S m i t h e n u m e r a c i n c o c r it e r io s p o r lo s c u a le s e l
e n t r e n a d o r p u e d e m e d i r p e r i ó d ic a m e n t e e l p r o g r e s o : ( 1) u n b u e n a ju s t e e n tr e
lo s r e q u e r im i e n t o s d e l t r a b a jo y lo s t a le n t o s d e l a p r e n d iz , ( 2) d i s p o s i c ió n d e l
a p r e n d iz p a r a h a c e r e l t r a b a jo c o n e n t u s ia s m o , ( 3 ) c o n s is t e n c ia d e lo s e s f u e r
z o s d e l a p r e n d iz , (4 ) r e s u lt a d o s y p r o d u c t iv id a d r e a le s , y ( 5 ) a p e r t u r a d e l a p r e n
d i z p a r a s e r e v a lu a d o 39.
L o g a n y G e o r g e b o s q u e ja n u n p r o c e s o d e e n t r e n a m ie n t o e f e c t iv o p a r a
t r a b a jo r e la c io n a d o c o n la ig le s ia , a u n q u e p u e d e s e r a p lic a d o a m p lia m e n te
a d e m á s e n o t r a s s it u a c i o n e s d e e n t r e n a m ie n t o y d e s a r r o llo 40. E l líd e r in ic ia u n
p r o c e s o d e t r e s m o v i m ie n t o s : orientar a lo s a p r e n d ic e s , envolverlos e n e l m in is te
r io , y equiparlos p a r a é l. A u n q u e e l m o d e lo t íp ic o d e e n s e ñ a n z a c o lo c a e l e q u i
p a m ie n t o a n te s d e l e n v o lv im ie n t o , la t e o r ía d e e n s e ñ a n z a e x p e r im e n t a l d ic e
q u e la g e n t e a m e n u d o a p r e n d e m e jo r e n e l c o n t e x t o d e h a c e r y e s t á m á s m o t i
v a d a ~j e n s e ñ a b le c u a n d o d e s c u b r e lo s d e s a f ío s p a r a lo s c u a le s n e c e s it a s e r
e q u ip a d a . E n t é r m i n o s d e líd e r y a c c io n e s d e ¿ a p r e n d iz , e l p r o c e s o p r o g r e s a e n
u n a s e c u e n c i a d e c in c o p a s o s .
M a x w e ll s ig u e u n p r o c e s o s im ii a r p a r a e l e n t r e n a m ie n t o : s e in c lu y e n
t a m b ié n s u s c la s i fi c a c io n e s y d e s c r ip c i o n e s 41.
F a s o u n o : M o d e l o . Yo hago, tú observas. E l líd e r n o s o la m e n t e h a
in s t r u id o v e r b a lm e n t e a l a p r e n d iz , p e r o a h o r a le d a o p o r t u n i d a d p a r a la
o b s e r v a c i ó n d e u n m o d e lo v is u a l d e t o d o e l p r o c e s o q u e d e b e s e r c u m
p lid o , r e a li z a d o c o m p le t a y c o r r e c t a m e n t e d e s d e e l p r i n c ip io a i fin .
P a s o i o s : M e n t o r . Yo hago, tú ayudas E l líd e r c o n t i n ú a la o b r a , p e ro
a h o r a la p a r t ic i p a c ió n lim it a d a d a a l a p r e n d iz u n s e n t id o d e r e a lm e n te
h a c e r la ta r e a , a c o m p a ñ a d a d e r e t r o a c c ió n y a li e n t o d e l líd e r . E l e n tr e
n a d o r c o n t i n ú a la e x p li c a c i ó n d e l c ó m o d e c a d a p a s o , p e r o a h o r a in c lu y e
e l p o r q u é .
Paso tres: Monitor. Tú haces, j o ayudo. A q u í e l a p r e n d iz t o m a la s

r ie n d a s d e la ta r e a , y e l líd e r a y u d a y c o r r ig e d e a c u e r d o c o n la n e c e s id a d .
A q u í la m e t a e s la c o n s is t e n c ia e n la e je c u c ió n a p r o p ia d a d e la ta r e a .
H a c e r q u e e l a p r e n d iz e x p li q u e t o d o e l p r o c e s o p u e d e s e r ú ti l y r e f o r z a r
e l a p r e n d iz a je .
Paso cuatro: Motivar. Tú haces,yo observo. E s t a e ta p a in d ic a la c o n
c lu s ió n d e l e n t r e n a m ie n t o , d e m o d o q u e e l líd e r s e a p a r t a d e la ta r e a ,
p e r o t o d a v í a o fr e c e a li e n t o y a p o y o . E l s e n t id o d e lo g r o d e l a p r e n d iz
p u e d e s e r u n g r a n m o t iv a d o r p a r a r e f ln a r e l p r o c e s o y e s t im u la r e l a p r e n
d i z a je d e n u e v a s ta r e a s .
Paso cinco: Multiplicar. Tú haces, yo hago algo más. L a c o n c lu s i ó n
d e l c i c lo o c a s io n a q u e e l a p r e n d iz e v e n t u a im e n t e s e c o n v ie r t a e n e n t r e
n a d o r d e o t r o s e n la m is m a t a r e a y q u e e l líd e r s e m u d e a o t r a s ta r e a s ,
e s p e c ia lm e n t e a l d e s a r r o llo d e o t r o s líd e r e s .
E s t e p a s o f in a l e s e s e n c ia l s i e l líd e r v a a d e s a r r o lla r a o t r o s y s o lt a r lo s p a r a
s e r c r e a tiv o s . R u s h d e fi n e la d e le g a c i ó n c o m o “ la t r a n s f e r e n c i a d e a u t o r i d a d ,
c o m p r o m i s o y r e s p o n s a b ilid a d d e u n a p e r s o n a o g r u p o a o t r o ” 42. M e d i a n t e e lla ,
lo s líd e r e s q u e s u r g e n s o n a u t o r i z a d o s y c r e c e n c o n f o r m e r e c i b e n p e r m i s o p a r a
e je r c e r p o d e r ( a u to r id a d ) , r e c i b e n e l e n c a r g o d e t o m a r d e c is io n e s ( c o m p r o m i
s o ) , y s o n e v a lu a d o s b a s a d o s e n e l g r a d o q u e h a n a lc a n z a d o c o n f o r m e a la s
m e ta s e s ta b le c id a s ( r e s p o n s a b ilid a d ) .
Desarrollo del liderazgo situacional. L o s p r o c e s o s s e ñ a la d o s a n te s
m u e s tr a n u n n ú m e r o d e s e m e ja n z a s c o n u n e n fo q u e d e lid e r a z g o s it u a c i o n a l
q u e h a s id o u s a d o e x t e n s a m e n t e e n e l e n t r e n a m ie n t o y d e s a r r o llo d e líd e r e s
q u e s u r g e n e n o r g a n i z a c io n e s c r is t i a n a s y s e c u la r e s . R e f i e r o a l le c t o r a l c a p ít u
lo 20, d o n d e s e p r o v e e u n a d i s c u s ió n d e t a lla d a d e e s te e n fo q u e .
Desarrollo de un punto de vista compartido de liderazgo. E l lid e
r a z g o n o e s u n a f u n c ió n d e p o s ic i ó n , d e a c u e r d o c o n u n c r it e r io , s in o d e c i e r
ta s h a b ili d a d e s y p r á c t ic a s q u e p u e d e n s e r a p r e n d id a s p o r v ir t u a lm e n t e c u a l
q u ie r a e n u n e q u ip o d e lid e r a z g o . U n líd e r p u e d e p r o m o v e r u n a m b ie n t e d e
“ lib e r a r a l líd e r q u e h a y e n t o d o s ” a l c a p a c it a r a la g e n t e a a c tu a r , a m e d i d a q u e
m u c h o s in d iv i d u o s e n u n a o r g a n i z a c ió n t o m a n la r e s p o n s a b ilid a d d e l li
d e ra z g o y lle g a n a s e r e n a lt o g r a d o a u t o d ir ig i d o s . L a c a p a c id a d p a r a o p e r a r e n
e s a m a n e r a a u t o d ir ig i d a p u e d e s e r c o n s t r u i d a e n c a n t id a d d e m a n e r a s .
L o s m ie m b r o s d e l e q u ip o p u e d e n s e r a le n t a d o s a h a c e r s u y a la o r g a n i
z a c ió n y s u m is ió n y p u e d e n r e c i b ir m á s lib e r t a d p a r a e s c o g e r la d i r e c c ió n q u e
e l g r u p o d e b e s e g u ir . U n s e n t id o c r e c ie n t e d e c o n t r o l s o b r e la s it u a c i ó n d e u n o
y la a u t o d e t e r m i n a c ió n in s p ir a n c o n f ia n z a e n e l lid e r a z g o . L a c o m p e t e n c ia
c re c e e n líd e r e s q u e s u r g e n e n u n c lim a d o n d e lo s e r r o r e s s o n s e n c illa m e n t e
u n a p a r t e d e l a p r e n d iz a je , y la c o m u n i c a c ió n y la r e t r o a c c ió n f lu y e n lib r e
m e n te . C u a n d o c a d a m ie m b r o d e l g r u p o p o s e e la m is ió n y lo s v a lo r e s d e la
o r g a n i z a c ió n , la r e s p o n s a b ilid a d m u t u a d e l f u t u r o d e la o r g a n i z a c ió n e s c o m
p a r t id a , y c a d a u n o t o m a la in ic ia tiv a . E l líd e r q u e d e s e a e n g e n d r a r ta l c lim a
p o d r í a t r a t a r a lg u n a s d e la s s ig u ie n t e s a c titu d e s .
1 . Deje de tomar decisiones. H a g a q u e lo s r e s p o n s a b le s d e la im p le m e n t a c ió n
t o m e n la s d e c is io n e s , p e r o p r i m e r o e n s é ñ e le s c ó m o h a c e r lo .
2 . Deje de hablar en las reuniones del personal. U s e la s p a r a e s c u c h a r y p r o
m o v e r la c o m u n i c a c ió n d e n t r o d e l e q u ip o .
3 . Trepare oportunidades de entrenamiento. P o n g a g e n t e e n s itu a c i o n e s d e
a p r e n d iz a je d o n d e e l líd e r p u e d e a p o y a r lo s y a y u d a r lo s e x i t o s a m e n t e e n r o le s
d e lid e r a z g o .
4 . Comparta el panorama general. A y ú d e le s a v e r e l p la n g e n e r a l y c ó m o s u
á r e a d e r e s p o n s a b ilid a d c o n t r ib u y e a l to d o .
5 . Termita que los miembros del equipo sean los maestros. E l a p r e n d iz a je d e
m ie m b r o s d e l e q u ip o m á s e x p e r im e n t a d o s y e n t e n d id o s s e e n r i q u e c e c o n f o r m e
e llo s e n s e ñ a n , y lo s m ie m b r o s d e l e q u ip o m á s n u e v o s a p r e n d e n t a m b ié n 43.
Conclusión
E l d e s a r r o llo d e o t r o s líd e r e s p u e d e s e r la r e s p o n s a b ilid a d m á s c r u c ia l
d a d a a io s líd e r e s e n u n m in is t e r io c r is t i a n o . E llo s d e b e n e s t a r e n v u e lt o s e n
e s t e p r o c e s o p o r u n a c a n t id a d d e r a z o n e s . E s t á o r d e n a d o e n la s E s c r i tu r a s , e s
la t a r e a m á s e s t r a t é g ic a p a r a m u lt i p lic a r e l m in is t e r io q u e s o la m e n t e lo s líd e r e s
p u e d e n h a c e r , y p r o v e e t r e m e n d o s b e n e f ic i o s . U n n ú m e r o d e p e r s o n a s se
c o m p r o m e t e e n la r e s p o n s a b ilid a d d e d e s a r r o lla r líd e r e s y la c o m p a r t e : D io s ,
e l líd e r p r o g r e s iv o , e l d e s a r r o lla d o r d e líd e r e s y , f in a lm e n t e , la c o m u n id a d
d e s a r r o lla d o r a . L a s c a p a c id a d e s d e l m in is t e r io p u e d e n s e r a g r u p a d a s e n d a d a s
p o r D i o s y t a m b ié n e n d e s a r r o lla d a s . L a s c a p a c id a d e s d e s a r r o lla d a s d e l líd e r
q u e s u r g e s e d i v id e n e n t r e la s c a t e g o r ía s d e c a r á c t e r , c o n o c im ie n t o , h a b ilid a d e s
y e m o c io n e s .
E l p r o c e s o d e D i o s d e d e s a r r o lla r líd e r e s d u r a t o d a ia v id a , u s a n d o e v e n
to s , ’ c i r c u n s t a n c i a s -v Os ; e n t e 1o a r a e n s e ñ a r -v e n t r e n a r . E l i-
p r o c e s o d e C r is t o d e
d e s a r r o lla r lo s d i s c íp u lo s c o n s is t i ó e n e s c o g e r lo s , in v e r t ir s u v id a e n e llo s , y
e n v i a r lo s a r e s p o n s a b ilid a d e s d e l m in is t e r io . A u n q u e s e h a p r e s e n t a d o u n n ú
m e r o d e s e c u e n c i a s d e e n t r e n a m ie n t o y d e s a r r o llo , g e n e r a lm e n t e t o d a s e m p ie
z a n c o n la s e le c c i ó n d e líd e r e s p o t e n c ia le s y u ti liz a n e s t a b le c im i e n t o d e o b je
t iv o s c o m o la b a s e p a r a u n a e v a lu a c i ó n c o n t i n u a y f in a l. L o s p r o c e s o s e n v u e l
v e n u n a p r o g r e s ió n d e in s t r u c c i ó n , d e e je m p li íic a c ió n , d e r e t r o a c c ió n , y d e
a p r e n d iz a je a c tiv o p a r a e l a p r e n d i z , '■ c u lm i n a n c o n u n a d e le g a c i ó n c o m p le ta
d e ta r e a s . E l c i c lo d e d e s a r r o llo e s c o m p le t o c u a n d o e l a p r e n d iz s e c o n v ie rt e
e n e n t r e n a d o r d e o t r o s e n e s ta s m is m a s r e s p o n s a b ilid a d e s .
Capítulo 18
La “meritoria”
en el ministerio
E L T É R M I N O M E N T O R S E O R I G I N Ó e n la Odisea, e l p o e m a é p ic o e s c r it o
p o r H o m e r o , e l p o e t a g r ie g o . S e d ic e q u e c u a n d o U lis e s , e l g u e r r e r o g r ie g o , s a lió
a p e le a r e n la g u e r r a d e T r o y a , d e jó a T e lé m a c o , s u jo v e n h i jo , a l c u id a d o d e u n
c o n fia b le g u a r d i á n lla m a d o M e n t o r . E l s itio d e T r o y a d u r ó d ie z a ñ o s , y a U lis e s
le t o m ó v a r i o s a ñ o s e l r e g r e s o a s u h o g a r . A s u r e g r e s o e n c o n t r ó q u e s u h i jo
T e lé m a c o s e h a b ía c o n v e r t i d o e n u n h o m b r e b a jo e l s a b io t u t e la je d e M e n t o r 1.
B a s a d o s e n e s t a h i s t o r ia , h a b la m o s d e u n m e n t o r c o m o a lg u ie n q u e a f e c
ta e in f lu y e f u n d a m e n t a lm e n t e e n e l d e s a r r o llo d e o t r o m e d i a n t e u n a r e la c ió n
s ig n ific a tiv a . T a l v e z la m e jo r p e r s o n a p a r a d e fi n ir la “ m e n t o r ía ” e s u n o q u e h a
te n id o u n m e n t o r . H o w a r d y W i llia m s H e n d r i c k s lo d e s c r ib e n d e e s t a m a n e r a :
“ L o q u e im p o r t a n o e s t a n t o s i u n o s e v e a s í m is m o e n e s e p a p e l, s in o s i a l
g u ie n m á s lo v e a u n o e n e s e p a p e l” 2 . C u a n d o o t r o s n o s d e s c r ib e n c o n e l t ít u
lo d e ‘‘m e n t o r ” p o d e m o s e s t a r s e g u r o s d e q u e c o n s c ie n t e o in c o n s c ie n t e m e n
te , in t e n c io n a lm e n t e o s in in t e n c ió n , h e m o s h e c h o u n im p a c t o e n s u v id a .
S t a n le y y C li n t o n d e s c r ib e n la r e la c ió n d e “ m e n t o r ía ” c o m o u n in t e r c a m
b io e n t r e d o s p e rs o n a s . “ M e n t o r ía e s u n p r o c e s o d e r e la c ió n e n e l c u a l u n m e n
to r, q u e c o n o c e o h a e x p e r im e n t a d o a lg o , t r a n s f ie r e e s e a lg o ( r e c u r s o s d e s a b i
d u ría , in f o r m a c ió n , e x p e r ie n c ia , c o n f ia n z a , c o n o c im ie n t o , r e la c io n e s , e s ta tu s ,
e t c .) a u n d i s c íp u lo , e n u n t ie m p o y e n u n a m a n e r a a p r o p ia d o s , d e m a n e r a q u e
fa c ilita e l d e s a r r o llo o h a b ili t a c i ó n ” ’.
E s t e t in o d e r e la c ió n d e m e n t o r ía e s e v id e n t e e n a lg u n a s d e la s g r a n d e s
fig u r a s h i s t ó r ic a s d e n u e s t r o t ie m p o . F á c ilm e n t e r e c o n o c e m o s n o m b r e s t a le s
c o m o T h o m a s J e f f e r s o n , W o lfg a n g A m a d e u s M o z a r t , S u s a n B . A n t h o n y y
M a r tin L u t h e r K in g , h i jo , p o r s u s c o n t r ib u c i o n e s h i s t ó r ic a s q u e c a p t a n n u e s
tra a t e n c i ó n . P e r o ; q u é d e h o m b r e s c o m o G e o r g e W v t h e , q u e s ir v ió c o m o
p r o f e s o r d e le y e s d e T h o m a s J e f f e r s o n y q u e d ir ig ió s u s le c t u r a s y e n te n d í,
m ie n t o d e la s f ilo s o f ía s p o lític a s ? É l f u e u n h o m b r e q u e r e v is ó b o s q u e jo s d e la
D e c la r a c i ó n d e I n d e p e n d e n c i a , y J e f f e r s o n a m e n u d o lo c o n s u lt a b a s o b r e a s u n
to s p o lít ic o s a u n d e s p u é s d e h a b e r d e ja d o la e s c u e la d e le y e s '. ¿ O q u é d e E liz a
b e t h S t a n t o n , q u e f o r jó u n a a m i s ta d c o n S u s a n B . A n t h o n y , q u e in s p ir ó a Susan
a s e r u n ic o n o p ú b lic o p o r lo s d e r e c h o s d e la m u je r p a r a p o s e e r p r o p ie d a d e s
p a r a a s p ir a r a u n a e d u c a c ió n y p a r a v o t a r ?3 ¿ O d e J o s e p h H a y d e n , u n c o m p o s i
t o r c lá s ic o a u s tr ía c o a l q u e M o z a r t a d m ir a b a g r a n d e m e n t e y e m u l a b a ?6 ¿ O d e
B e n ja m í n E . M a y s , q u e c a u u v ó e l c o r a z ó n d e M a r t i n L u t h e r K in g , h i jo d u ra n te
lo s s e r v ic i o s d e c a p illa e n e l C o le g i o M o r e h o u s e ? K in g , c a u tiv a d o p o r e l m in is
t e r i o d e M a y s , s e p r o p u s o v is it a r r e g u la r m e n t e la o fi c in a d e M a y s p a r a e x p lo r a r
s u s p r o p i o s p e n s a m ie n t o s e id e a s a c e r c a d e l m in is t e r io y d e l a c t iv is m o s o c ia l1.
Obstáculos para la mentoría

A u n q u e c la r a m e n t e h a y m u c h o s b e n e f ic i o s d e la m e n t o r ía , n o e s r e a li s t a
a s u m ir q u e e l p r o c e s o n o r e q u ie r e e s f u e r z o . G r a n p a r t e d e l e s f u e r z o s e r e q u ie
r e p o r p a r t e d e l m e n t o r y t a m b ié n d e l p r o t e g i d o p a r a h a c e r q u e e l a r r e g lo fu n
c i o n e e f ic a z m e n t e . E s ú til, p a r a a q u e llo s q u e c o n s id e r a n e s t a b le c e r u n a r e la
c i ó n s e m e ja n t e , e n t e n d e r q u e h a y u n a c a n t id a d d e o b s t á c u lo s c o m u n e s . E s to s
in c lu y e n lo s s ig u ie n t e s :
1 . S en tirse in a d e c u a d o p a ra e l trab ajo . E s a s p e r s o n a s s e p r e g u n ta n a
s í m is m a s : “ ¿ Q u é t e n g o v o r e a lm e n t e q u é o fr e c e r ? ” . U n a d e la s r a z o n e s p r in
c i p a le s p o r la s q u e n o h a c e m o s la o b r a d e m e n t o r e s q u e p e n s a m o s q u e n o
t e n e m o s n a d a q u e o fr e c e r . T a l v e z n o s o t r o s m is m o s e s t a m o s a p e n a s e m p e z a n
d o , o p e n s a m o s q u e t o d a v í a t e n e m o s m u c h o p o r a p r e n d e r . E l h e c h o d e l a s u n
to e s q u e e l m e n t o r e s a lg u ie n q u e e s t á s ó lo u n p a s o a d e la n t e y q u e é l m is m o
t o d a v í a e s tá a p r e n d ie n d o . C o m o d ic e e l d i c h o : “ L a v is ió n r e t r o s p e c t i v a s ie m
p r e e s 2 0 / 2 0 ” . L o s m e n t o r e s s e n c illa m e n t e c o m p a r t e n u n a v is ió n r e tr o s p e c ti
v a , e l e n t e n d im ie n t o q u e v ie n e c o m o c o n s e c u e n c i a d e lo q u e h a e x p e r im e n t a
d o c o n e l p a s o d e l t ie m p o .
2 . N unca h a b e r t e n i d o u n m e n t o r p e rso n al. L a s p e r s o n a s q u e c o n s i
d e r a n s e r m e n t o r e s d e o t r a s p u e d e n v a c ila r s i n u n c a h a n t e n id o u n m e n t o r
e lla s m is m a s . S e p r e g u n t a n : “ ¿ C ó m o p u e d o s e r u n m e n t o r p a r a a lg u ie n si y o
n o h e t e n id o u n m e n t o r ? ” . L a v e r d a d e s q u e la m a y o r ía d e n o s o t r o s n u n c a h a
t e n id o u n a r e la c ió n d e m e n t o r ía f o r m a l. L a p a la b r a mentor s u e n a m u y o m in o s a .
¿ C ó m o p o d e m o s n o s o t r o s s e r a lg o q u e n u n c a h e m o s v is t o o e x p e r im e n t a d o
v e r d a d e r a m e n t e ? E l t e m o r d e lo d e s c o n o c i d o n o s im p id e h a c e r m u c h a s c o s a s
e n la v id a , in c lu s o s e r m e n t o r e s . L a s r e la c io n e s t o r m a le s d e m e n t o r ía s o n
p o c a s y m u y a i s la d a s . S i n e m b a r g o , t o d o s h e m o s t e n id o p e r s o n a s e n n u e s tr a s
v id a s q u e h a n h e c h o u n a im p r e s ió n e n n o s o t r o s d e m a n e r a s ig n ific a tiv a . L a
m e n t o r ía n o s r o d e a t o d o e l t ie m p o , s ó lo q u e n o la r e c o n o c e m o s c o m o t a l.
la “m eritoria” en el ministerio 335
3. Los que equivocadamente equiparan la supervisión con la men

toría. L o s i n d i v i d u o s c o n e s t a m e n t a l i d a d s e d i c e n a s í m i s m o s : “ Y o s o y u n
s u p e r v is o r ; ¿ n o e s la m is m a c o s a ? ” . A m e n u d o p e n s a m o s q u e lo s v o c a b lo s
¡upervrmr y mentor s o n s in ó n i m o s , c u a n d o d e h e c h o n o lo s o n . M u c h a g e n t e
p ie n s a q u e p o r q u e a s i g n a n ta r e a s , v ig i la n e l p r o g r e s o y e v a lú a n a lo s m ie m
b ro s d e l p e r s o n a l, e s t á n s ie n d o m e n t o r e s . A u n q u e a lg u n a s d e la s c o s a s q u e
h a c e m o s e n la s u p e r v is ió n s o n s im ila r e s a lo s t ip o s d e c o s a s q u e lo s m e n t o r e s
h a c e n , n o s ig n if ic a q u e t o d o s lo s q u e s u p e r v is a n s o n t a m b ié n m e n t o r e s . C h ip
B e ll e n Managers as Mentors ( L o s a d m in i s t r a d o r e s c o m o m e n t o r e s ) a f i r m a : “ N o
to d o s lo s m e n t o r e s s o n s u p e r v is o r e s , p e r o t o d o s lo s s u p e r v is o r e s e f ic a c e s
d e b ie r a n s e r m e n t o r e s ” 8.
4 . Líderes que tienen temor a arriesgarse a ser vulnerables. M u c h o s
líd e r e s y a d m in i s t r a d o r e s e n c u e n t r a n d i f íc il s e r v is t o s s in a f e c t a c i ó n y p r e g u n
ta n : “ ¿ Q u é s i n o e s t o y a la a ltu r a d e s u s e x p e c t a t iv a s ? ” . N u e s t r o t e m o r d e q u e
la g e n t e s e d é c u e n t a d e q u ié n e s s o m o s r e a lm e n t e y c o m p r e n d a q u e n o s o m o s
lo q u e e s p e r a b a n d e n o s o t r o s , a m e n u d o n o s im p id e s e r m e n t o r e s . A lg u n a s
v e c e s s e n c illa m e n t e t e n e m o s q u e s o b r e p o n e r n o s a n o s o t r o s m is m o s . L a g e n t e
n o q u ie r e u n r e t r a t o p e r f e c t o , u n m o d e lo a p i n c e l; q u ie r e n a lg u ie n c o n q u ie n
p u e d e n r e la c io n a r s e e n la v id a y e n e l m in is te r io . E llo s q u ie r e n g e n t e q u e lu c h e
c o n a s u n t o s d e la v id a r e a l a s í c o m o e llo s . Q u ie r e n g e n t e q u e d e v e z e n c u a n
d o s e e q u iv o q u e e n g r a n d e y v iv a p a r a c o n t a r lo .
5 . Malentendido entre mentoría y discipulado. A lg u n a s p e r s o n a s
p r e g u n ta n : “ ¿ C ó m o p u e d o y o d i s c ip u la r a e s t e in d iv i d u o s i y o m is m o n o s o y
u n líd e r e s p i r it u a l? ” . E s t o s in d iv i d u o s c o n f u n d e n e l p r o c e s o d e m e n t o r ía c o n
el d i s c ip u la d o . L a s d o s a c tiv id a d e s s o n c u a lit a t iv a m e n t e d i f e r e n t e s . T ie n e n
d ife r e n te s p r o p ó s it o s , o b je t iv o s y m é t o d o s . H a c e r u n d i s c íp u lo in c lu v e e n s e ñ a r
la s E s c r i t u r a s , a c o n s e j a r y v iv ir u n a v id a b a jo e l e s c r u t in i o ín t im o d e o t r o in d i
v id u o q u e im i t a s u a n d a r c o n C r is to . S e r u n m e n t o r in c lu y e e n t r e n a r y e q u ip a r
en a s u n t o s q u e a t a ñ e n p r i n c ip a lm e n t e a i d e s a r r o llo v o c a c i o n a l o p r o f e s io n a l
d e o tr o . P u e s t o q u e a m b a s a c tiv id a d e s r e q u ie r e n u n a r e la c ió n in t e r p e r s o n a l
c e rc a n a , e s c o m p r e n s i b le q u e la s d o s a m e n u d o s e a n e q u ip a r a d a s . S i n e m b a r
g o , t ie n e n d i f e r e n t e s r e s u lt a d o s fin a le s .
Dos modelos de mentoría

H a y v a r í a s m a n e r a s e n q u e la m e n t o r ía p u e d e s e r c u m p lid a c o n n u m e
ro s a s v a r i a c i o n e s . P a r a lo s p r o p ó s it o s d e e s te c a p ít u lo y e n e l c o n t e x t o e s p e c í
fic o d e la m e n t o r ía e n e l m in is t e r io , d o s m o d e lo s p a r e c e n p r o v e e r la s m e jo r e s
o p c io n e s . P u e d e n o s e r u n a s u n t o d e c u a l e s m e jo r t a n t o c o m o c u á i e s m e jo r
d a d a la d i n á m i c a d e la r e la c ió n y lo s p r o p ó s it o s a c u m p lir . L a s o p c io n e s s o n e l
M o d e lo d e mentoría de iguales y e l m o d e lo d e mentaría de brújula.
336 QUINTA PARTE: D1RECÇ|q n
Modelo de mentaría de iguales

T a m b ié n c o n o c id o c o m o e l m o d e lo d e c o m e n t o r ía , e s t e e n fo q u e a la
m e n t o r ía e s t á b a s a d o e n e l e s t a b le c im i e n t o d e u n a r e la c ió n d e ig u a le s . L a s re la
c i o n e s d e m e n t o r ía d e ig u a le s s o n u n m o d e lo s in g u la r d e m e n t o r ía . E n la s re la
c i o n e s d e m e n t o r ía d e ig u a le s , a m b o s in d iv i d u o s e s t á n a p r o x i m a d a m e n t e a l
m is m o n i v e l d e d e s a r r o llo e n t é r m i n o s d e e d a d ( e n t r e c i n c o a s e is a ñ o s u n 0
d e l o t r o ) , p r e s i o n e s d e s it u a c i ó n , m a d u r e z e s p i r it u a l y e x p e r ie n c ia e n e l m in ís _
te r i o . E s t a s r e a li d a d e s c o m p a r t id a s a m e n u d o p r o v e e n a p e r t u r a r e la c io n a l
" " d e s d e e l p r i n c ip io y o p o r t u n i d a d c r e c ie n t e d e r e s p o n s a b ilid a d m u t u a . L a m e n
t o r ía d e ig u a le s d i f ie r e d e o t r o s m o d e lo s d e m e n t o r ía e n q u e e s t á e n fo c a d a e n
la r e la c ió n m á s q u e c e n t r a d a e n la n e c e s id a d . J . R o b e r t C li n t o n y R ic h a r d ^
C li n t o n d e s c r ib e n la Vriendsbip Continuum>( A m i s t a d c o n t i n u a ) c o m o e ta p a s
id e n t i f ic a b le s p o r la s c u a le s la p r o x im id a d y la c o n t i n u i d a d d a n lu g a r a movi
m ie n t o s a t r a v é s d e c a d a e t a p a d e s d e e l c o n t a c t o in ic ia l h a c ia u n a r e la c ió n d e
m e n t o r ía c o m p a r t id a . L a s p a la b r a s e n it á lic a r e p r e s e n t a n lím it e s a s o c ia d o s c o n
m o v i m ie n t o d e u n a e t a p a e n lo c o n t i n u o a o tr a .
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

C o n tacto Fam iliaridad C onfiado A m ig o cercan o C o-m entor
H erm an o o
herm ana
Aceptación Tiempo de diversión Apertura Confidencialidad

~R£sponsabilidad Juntos Confianza
U n e je m p lo b í b lic o d e e s te d p o d e m o d e lo e s la r e la c ió n q u e c o m p a r t ía n
j o n a t á n y D a v id . L o s d o s e r a n a p r o x i m a d a m e n t e d e la m is m a e d a d y e r a n g u e
r r e r o s p r o b a d o s y líd e r e s jó v e n e s . C o m p a r t ía n u n c o r a z ó n q u e s e g u ía a D io s y
d e s e a b a h a c e r s u v o lu n t a d ( 1 S a m . 1 4 :6 : 1 7 :4 5 - 4 7 ) . E s t a b a n c o m p r o m e tid o s
c o n lo s m e jo r e s in t e r e s e s ¿ e l o t e y c o n e l .a t u r e y ta m _ l:a d e i o t r o '1 S a m . 1 8 :3 ;
2 0 : 1 2 - 1 7 , 4 2 ) . C u id a b a n u n o d e l o t r o , e r a n t r a n s p a r e n t e s e n t r e s í, s e fo r ta le c ía n
7 s e a le n t a b a n e n t r e s í, y e s t a b a n d i s p u e s t o s a c o r r e r r ie s g o s p e r s o n a le s p o r el
o t r o (1 S a m . 2 0 :3 , 4 2 ; 2 3 : 1 6 , 1 7 ) . P r im e r o d e S a m u e l 1 8 : 1 d e s c r ib e la p r o fu n d i
d a d d e la r e la c ió n d e jo n a t á n y D a v i d : CCE 1 a l m a d e j o n a t á n s e q u e d ó l i g a d a a la
d e D a v id , y J o n a t á n le a m ó c o m o a s í m is m o ” .
N o t o d a a m i s t a d lle g a r á a s e r u n a r e la c ió n d e c o m e n t o r ía d e ig u a le s , p e ro
la s r e la c io n e s q u e s í lo h a c e n e s t a r á n c a r a c t e r i z a d a s p o r u n a a p e r t u r a s in
r e s t r ic c io n e s , c o n c o n f ia n z a , c o t n c r c m i s c c o m ú n , y u n s e n t id o d e r e s p o n s a
b i li d a d m u t u a . P a r a la s r e la c io n e s s ig n if ic a tiv a s d e c o m e n t o r ía s o n n e c e s a r io s
t r e s in g r e d i e n t e s d e r e la c ió n . D e b e h a b e r id o n e id a d , d i v e r s ió n y l i b e r t a d 10.
P r im e r o , lo s ig u a le s d e b e n s e r m u t u a m e n t e c o m p a t ib le s . H a y p e rs o n a s a
la s q u e n o s c o n e c t a m o s c a s i s in e s f u e r z o . S o m o s a t r a íd o s a e lla s d e a lg u n a
la “m entoría” en el m inisterio 337
¡p a n e r a y t e n e m o s e l d e s e o d e lle g a r a c o n o c e r lo s m e jo r . S o m o s m á s p a r e c id o s
qUe d i f e r e n t e s . C o m p a r t im o s u n a id o n e id a d n a t u r a l. S e g u n d o , la s r e la c io n e s d e
ju e n to r ía d e ig u a le s d e b ie r a n s e r d i v e r tid a s . S i u s t e d d i s fr u t a e s t a r c o n s u c o -
0i e n t o r , q u e r r á p a s a r t ie m p o ju n t o s . L a s r e la c io n e s e s t r e c h a s s o n f o m e n t a d a s
p 0 r e l t ie m p o q u e p a s a n ju n t o s y p o r la s e x p e r ie n c ia s c o m p a r t id a s . L a s o c a
s io n e s in f o r m a le s c o m o d i s fr u t a r d e la c o m id a ju n t o s , p a r t id p a i d e u n in t e r é s
c o tn ú n , ju g a r g o lf , o s im p le m e n t e a n d a r ju n t o s , p u e d e n d a r la s o p o r t u n i d a d e s
Q e c e s a ria s p a r a e d if ic a r u n a r e la c ió n .
U n in g r e d i e n t e r e la c io n a l f in a l e s la lib e r t a d . E s t a e s la lib e r t a d p a r a c o m
p a r tir a b ie r t a y h o n e s t a m e n t e u n o c o n e l o t r ó . L o s m e n t o r e s ig u a le s d e b e n
e s ta r d i s p u e s t o s a s e r t r a n s p a r e n t e s u n o c o n e l o t r o , g u a r d a r e n c o n f id e n c i a la s
c o s a s c o m p a r t id a s , y a le n t a r s e y e s t im u la r s e c o n r e s p o n s a b ilid a d m u t u a . T a l
v e z e s t e in g r e d i e n t e , m á s q u e c u a lq u i e r o t r o , t o m a t ie m p o e n d e s a r r o lla r s e .
■Ciertam ente, hay niveles de transparencia que experim entam os en relaciones
je iguales, pero la profundidad de la transparencia es un indicador de la efec
tividad de la relación de m entoría com partida.
E s t a b le c e r u n a r e la c ió n d e m e n t o r ía d e ig u a le s e s e s e n c ia l p a r a lo s líd e r e s
¡ a c t u a le s . P o c o s líd e r e s t e r m i n a n b i e n . S t a n le y y C li n t o n id e n t i f ic a r o n c i n c o
1p u n to s d o n d e lo s líd e r e s a m e n u d o s e e x t r a v ía n . E s t o s p u n t o s in c lu y e n r e la -
c lo n e s s e x u a le s , p o d e r , o r g u llo , f a m i li a y f i n a n z a s 1 '“ . L o s líd e r e s p u e d e n e v it a r
] e s ta s t r a m p a s s i e s t á n d i s p u e s t o s a b u s c a r r e la c io n e s d e m e n t o r ía c o m p a r t id a
I y s o m e t e r s e a e lla . E n g e n e r a l, a lo s líd e r e s c r is t i a n o s le s f a lt a n a m i s t a d e s e s t r e -
j c h a s c o n ig u a le s . L a s r e la c io n e s d e m e n t o r ía e n a m b o s s e n t id o s n o s a y u d a n e n
j m u c h a s m a n e r a s a c r e c e r , p e r o a m e n u d o h a y lím it e s a e s a s r e la c io n e s . E n u n a
s itu a c ió n d e s u p e r v is ió n ( m e n to r ía . h a c ia a r r i b a ) , p o d e m o s s e n t ir n o s d u d o s o s
d e c o m p a r t ir a f o n d o p e r t e m e r a q u e e s o s e r e f le je p o b r e m e n t e e n la e v a lu a
c ió n d e n u e s t r a a c t u a c ió n , o p e o r a ú n , p o r t e m o r a p e r d e r n u e s t r o tr a b a jo . E n
u n a r e la c ió n d e m e n t o r ía h a c ia a b a jo , a lo s p r o t e g i d o s I e s f a lt a e l p o d e r o la c a
p a c id a d d e c o n f r o n t a r p a r a h a b la r ín t im a m e n t e d e s u s v id a s . L e s m e n t o r e s d e
n o s o n . c a r a c L c n s u c a u ¿ e n ce o d í í 2^ 5. c 1g s d g ü n ,t i g i n s . ¡ c s s .3
S tü .n ic j w i ir it c n c c n ¡ - l u í n £ ,n to h iíis s it e s u c c u n h ls .s ^ lS -u c is s ¿¿s
tr a m p a s y m á s im p o r t a n t e q u e d e s a r r o lle r e la c io n e s r e s p o n s a b le s c o n i g u a l e s ” 1^ .
E n t o n c e s , ¿ c ó m o s e in ic ia u n o e n u n a r e la c ió n d e m e n t o r ía c o m p a r t id a ?
U n o s c u a n t o s p a s o s p a r a e s t a b le c e r la r e la c ió n d e m e n t o r ía c o m p a r t id a
in c lu y e n lo s ig u ie n t e .
1. S i i s q u e l o s . P id a a D i c s c u s le tr a ig a p e r s o n a s a s u v id a , f u e r a d e s u
c o n te x lC mixllSLCÜlíU. iíiI-í-íCC,1¿XlC.. OLlC OlLCG¿u3. j-L c lij1 3 .í- —O lí ^í-OlU-í.j.CLí.Cí2.U ii wli víCl¿L
B u s q u e o p o r t u n i d a d e s p a r a c o n v e r s a r c o n p e r s o n a s y e x p lo r e ia q u ím ic a .
2 . C o m p a r t a s u s d e s e o s . C o n fo r m e s e d e s a r r o lle ia r e la c ió n , in v ít e lo s
a s u iñ a a , d e le s p e r m i s o p a r a h a c e r p r e g u n t a s y d i g a l a v e r d a d c o n s in c e r id a d .
le s s a b e r lo q u e u s t e d d e s e a d e e s ta r e la c ió n .
338 QUINTA PARTE: DIRECCify,
3 . A p a r t e t i e m p o . H a g a d e e s t a r e la c ió n u n a p r i o r id a d e n s u h o r a r i o
p r o x im id a d y la c o n t i n u i d a d s o n e s e n c ia le s p a r a d e s a r r o lla r r e la c io n e s fu e rte s
d e m e n t o r ía c o m p a r t id a . C u a n t o m á s n a t u r a lm e n t e s e c r u c e n s u s c a r n ln 0 s
t a n t o m á s f á c il s e r á d e s a r r o lla r u n a c o n e x i ó n p r o f u n d a y s ig n if ic a tiv a . S in e in '
b a r g o , p r o g r a m a r t ie m p o ju n t o s r e g u la r y c o n s is t e n t e m e n t e e s e s e n c ia l p a ra
lo s líd e r e s o c u p a d o s .
Modelo de mentoría de brújula

C o m o líd e r e s , d e b e m o s r o d e a r n o s p r e m e d it a d a m e n t e d e r e la c io n e s d e
m e n t o r ía . L a m a n e r a m á s f á c il d e h a c e r e s t o e s c o n s id e r a r lo s p u n t o s d ire c -
c i o n a le s d e u n a b r ú ju la a la lu z d e lo s t r e s t ip o s d e r e la c io n e s d e m e n t o r ía . E l
p r i m e r p u n t o d i r e c c io n a l d e la m e n t o r ía e s h a c ia a r r i b a ( n o r t e ) c o n s e g u id o r e s
m a d u r o s d e C r is t o q u e t ie n e n e x p e r ie n c ia s d e la v id a q u e n o s o t r o s m is m o s n o
p o s e e m o s t o d a v í a . T a m b ié n e s e s e n c ia l q u e t e n g a m o s r e la c io n e s d e mentoría
h a c ia a b a jo ( s u r ) d o n d e s e r v im o s c o m o g u ía s p a r a a lg u ie n m á s .
F in a lm e n t e , t a m b ié n n e c e s it a m o s r e la c io n e s d e m e n t o r ía la te ra le s
( e s t e / o e s t e ) c o n ig u a le s q u e p u e d e n h a b la r p r o f u n d a m e n t e a n u e s t r a s v id a s y
m a n t e n e r n o s e n e l m á s a lt o n i v e l d e r e s p o n s a b ilid a d m o r a l y e s p i r itu a l. C a d a
d i r e c c ió n d e m e n t o r ía c o n t r ib u y e a lg o s in g u la r q u e lo s o t r o s n o o fr e c e n .
D u r a n t e ia s p r i m e r a s e ta p a s d e i m in is t e r io , ia n e c e s id a d d e m e n t o r ía h a
c ia a r r i b a ( n o r te ) e s m á s e v id e n t e . H a y a lg u n a s c o s a s q u e u n o n o p u e d e a p r e n
d e r e n u n lib r o d e t e x t o o e n u n a m b ie n t e d e a u la d e c la s e s . U n m e n t o r q u e
h a id o a n te s q u e u n o y p u e d e d a r d i r e c c ió n y p e r s p e c t iv a d e e x p e r ie n c ia s v iv a s
d e t o d a u n a v id a e s in v a lu a b le c u a n d o u n o e s t á e m p e z a n d o . L o s m e n t o r e s
h a c ia a r r i b a t a m b ié n p r o v e e n in s p ir a c ió n v a li e n t o p a r a p a s a r p o r lo s p u n to s
d i f íc ile s d e l m in is t e r io p o r e l e je m p lo d e s u p r o p i a f id e li d a d . I n c lu s o lo s q u e
e s t á n b i e n e s t a b le c id o s e n s u s m in is t e r io s p u e d e n b e n e f ic i a r s e d e u n m e n t o r
h a c ia a r r i b a c u a n d o m a n t ie n e n u n a a c t it u d d e a p r e n d iz a je d e t o d a la v id a .
S i e m p r e h a y a lg u ie n q u e e s t á u n p a s o d e la n t e d e n o s o t r o s , s in im p o r t a r d ó n d e
e s t e m o s e n la v id a , j u s t o c u a n d o u n o p i e n s a q u e h a v is t o y h e c h o to d o , s e e n
f r e n t a c o n a lg ú n tip o d e n u e v a r e a li d a d . L o s líd e r e s s o n a p r e n d ic e s c o n tin u o s
q u e p u e d e n b e n e f ic i a r s e m u c h o d e la m e n t o r ía h a c ia a r r i b a d e t o d a la v id a .
P e s e a n u e s t r a e d a d , e x p e r ie n c ia o s e n t id o d e d i s p o s i c ió n , la m e n t o r ía
h a c ia a b a jo ( s u r ) e s u n a p a r t e im p o r t a n t e d e la m u lt i p lic a c ió n d e l m in is te r io . S i
h e m o s a p r e n d id o a lg o , d e b e m o s a la v e z e n s e ñ a r lo a a lg u ie n m á s . S e h a d ic h o :
“ N o h a y é x ito s in u n s u c e s o r ” 1’. S i e m p r e h a y a lg u ie n q u e e s t á u n p a s o a trá s
d e n o s o t r o s . A u n q u e n o n o s v e m o s t o d a v í a c o m o e x p e r t o s , p r o b a b le m e n t e
s a b e m o s m á s d e i.o q u e p e n s a m o s q u e s a b e m o s . L o s q u e e m p i e z a n e n e l m in is
t e r i o t ie n e n g r a n d e s o p o r t u n i d a d e s d e s e r m e n t o r e s d e in t e r n o s d e c o le g io s ,
t r a b a ja d o r e s c o n jó v e n e s , o v o lu n t a r i o s la ic o s . E l p r i m e r p a s o e m p i e z a u s u a l
m e n t e a ! im p a r t ir a a lg u ie n m á s a lg o q u e h e m o s a p r e n d id o o q u e e s ta m o s e n
. |_3 “mentóría” en el ministerio 339
p r o c e s o d e a p r e n d e r . E s t o a m e n u d o lle v a a r e la c io n e s d e m e n t o r ía m á s f o r
* p ia le s c o n lo s q u e t ie n e n u n in t e r é s m á s p r o f u n d o e n e l m in is t e r io c o m o e l lla
m a m ie n to s u y i d a y h a c ia lo s c u a le s t e n e m o s u n a a f i n id a d n a t u r a l,
r T a m e n t o r ía la te ra l ( e s t e ,/ o e s t e ) e s e n t r e ig u a le s q u e e s tá n c e r c a n o s e n
e d a d y c o m p a r t e n c o s a s c o m u n e s c o m o p a s a t i e m p o s , c a r r e r a s , o p c io n e s d e
" e s t ilo d e v id a , y e x p e r ie n c ia s . S o n e s ta s m is m a s c o s a s c o m u n e s la s q u e p e r m i -
(g n a lo s ig u a le s e n t e n d e r s e m á s f á c ilm e n t e y e m p a t iz a r e l u n o c o n e l o t r o .
D e n tr o d e e s to s t ip o s d e r e la c ió n h a y u n g r a n r e c u r s o d e a li e n to y r e s p o n s a b i
lid a d m u t u o s .
En e l m o d e lo d e m e n t o r ía d e b r ú ju la , la s r e la c io n e s d e m e n t o r ía m u lti d i-
reccional a s e g u r a n q u e lo s líd e r e s e s t á n s a c a n d o p r o v e c h o d e la s f u e r z a s d e
u n a v a r i e d a d d e m o d e lo s d e m e n t o r ía . El m o d e lo d e b r ú ju la c r e a u n c í r c u lo d e
responsabilidad y d e fe n s a s .
Mentoría hacia arriba M uestra el cam ino

Mentoría hacia abajo Conoce el cam ino
Mentoría lateral Va por el cam ino
j L a m e n t o r ía h a c ia a r r i b a p e r m i t e q u e lo s q u e h a n id o a n te s le m u e s t r e n
’ a u n ó e l c a m in o . L a m e n t o r ía h a c ia a b a jo lo d e s a f ía a u n o a c o n o c e r e l c a m in o
j p a ra o t r o s . F in a lm e n t e , la m e n t o r ía la t e r a l le p r o v e e ig u a le s q u e p u e d e n ir p o r
j el c a m in o c o n u s t e d m e d i a n t e a li e n to , a p o y o y r e s p o n s a b ilid a d m u tu o s .
| Mentoría formal e informal

| T e n d e m o s a p e n s a r d e la m e n t o r ía s o la m e n t e e n t é r m i n o s d e p r o g r a m a s
’ fo r m a le s y a lt a m e n t e e s t r u c t u r a d o s . A u n q u e t e n e m o s in t e r a c c io n e s p o c o f r e
c u e n te s o e x p e r ie n c ia s o c a s io n a le s q u e m o ld e a n n u e s t r o p e n s a m ie n t o y n o s
in s p ira n a q u e r e r s e r m á s , d e ja m o s d e c la s i fi c a r e s a s r e la c io n e s c o m o “ m e n -
to ría s ” p o r q u e n o p a r e c e n s e r s u f ic ie n t e m e n t e im p o r t a n t e s . L o q u e d e b e m o s
c o m p r e n d e r e s q u e la s f o r m a s d e m e n t o r ía f o r m a l e in f o r m a l s í e x i s t e n 14.
C o r t o p la z o L a r g o p la z o
1. A ltam en te estru c tu ra d o , corto p lazo 2. A ltam en te estructurado , largo plazo

La relación se establece form alm ente por A menudo usado para planificación de
un período introductorio o corto, a sucesión, esta relación envuelve preparar
m enudo para satisfacer objetivos específi a alguien para tomar el trabajo o función
Form al de una persona que se va, o dominar un
cos de la organización. Incluye orientación
o asimilación hacia una organización o oficio.
campo de una carrera.
3. In fo rm al, corto plazo 4. In fo rm al, largo plazo

Este upo de m entoría sacado de la manga La mentoría cié iguales a menudo cabe
varía de una sola acción o ayuda espontánea dentro de esta categoría. Incluye estar
Informal a consejería ocasional o según se necesite. disponible cuando sea necesario para
Puede no haber una relación continua. Este discutir problemas, escuchar, o compartir
tipo de intervención se considera a menudo conocimiento especial.
bien meditado.
340 QUINTA PARTE: DIREC ciók ,
L a d i s t in c i ó n b á s ic a e n t r e la m e n t o r ía f o r m a l e in f o r m a l g ir a e n t o r r ¡o
a la f o r m a c ió n d e la r e la c ió n m e n t o r - p r o t e g id o . L a s m e n t o r ía s f o r m están
a le s
e s t r u c t u r a d a s y s o n m a n e ja d a s p o r la o r g a n i z a c ió n . L a s m e n t o r ía s in fo rm ales
s o n r e la c io n e s e s p o n t á n e a s q u e o c u r r e n n a t u r a lm e n t e y a p a r t e d e c u a lq u ie r
a p r o b a c i ó n o r g a n i z a c io n a l. A p r i m e r a v is t a p o d e m o s v e r la s m e n t o r ía s fo t
m a le s e in f o r m a le s c o m o d o s e x t r e m o s o p u e s t o s d e a lg o c o n t i n u o . S i n e m b a r
g o , c o m o H e n d r i c k s y H e n d r i c k s s e ñ a la n : “ L a s r e la c io n e s f o r m a le s a menudo
in v o lu c r a n a c t iv id a d e s in f o r m a le s , y la s r e la c io n e s d e m e n t o r ía in f o r m a l a lg a ,
ñ a s v e c e s h a c e n u s o d e e s t r a t e g ia s m á s f o r m a le s p a r a e l d e s a r r o llo ” 15.
L o s p r o g r a m a s f o r m a le s p a r a m e n t o r ía s e e s tá n c o n v ir t i e n d o e n u n lu g a r
c o m ú n e n lo s n e g o c i o s , e l g o b ie r n o y la e d u c a c ió n . A u n q u e la ig le s ia y lc s
m in is t e r io s p a r a e c le s i á s t ic o s h a n u t i liz a d o lo s p r i n c ip io s d e m e n t o r ía p o r a ñ o s
c a r a c t e r í s t ic a m e n t e e llo s h a n u s a d o o t r a t e r m i n o lo g ía p a r a d e s c r ib ir la . E n tr e
lo s la i c o s , la s ig le s ia s y la s o r g a n i z a c io n e s p a r a e c le s i á s t ic a s h a n p r o m o v id o
p r o g r a m a s d e d i s c ip u la d o d e u n o a u n o y m in is t e r io s c o m o T it o 2 , d o n d e m u
je r e s m a y o r e s s o n m e n t o r e s d e m u je r e s m á s jó v e n e s . L a m e n t o r ía f o r m a l ta m
b i é n h a s id o e v id e n t e e n p r o g r a m a s d e in t e r n a d o d e p a g a y s in p a g a , ta n to e n
ig le s ia s c o m o e n o r g a n i z a c io n e s p a r a e c le s i á s t ic a s . L o s in t e r n a d o s p r o v e e n u n a
o p o r t u n i d a d p a r a lo s q u e s ie n t e n u n lla m a d o e n s u s v id a s p a r a u n m in is te r io
v o c a c i o n a l p a r a s e r v ir e n u n a ig le s ia o e q u ip o p a r a e c ie s iá s t ic o b a jo la s u p e r
v is ió n d e a lg u ie n e n e l m in is t e r io p a s t o r a l.
L a f o r m a m á s c o m ú n d e m e n t o r ía e s in f o r m a l. A u n q u e r a r a m e n t e s e la
c la s i fi c a c o m o “ m e n t o r ía ” , s u c e d e e n d e r r e d o r d e n o s o t r o s c a d a d ía d e n u e s
tr a s v id a s . H e a q u í d o s e je m p lo s d e m e n t o r ía in f o r m a l:
D o s m ie m b r o s d e l p e r s o n a l s e r e ú n e n p a r a t o m a r u n c a f é . E l m ie m b r o
n o v a t o d e l p e r s o n a l p r e g u n t a a l m ie m b r o v e t e r a n o d e l p e r s o n a l s i a lg u n a v e z
s e h a f r u s t r a d o p o r n o t e n e r s u f ic ie n t e s v o lu n t a r i o s . E l m ie m b r o v e te r a n o
c o m p a r t e s u p r o p i a f r u s t r a c ió n p o r la f a lt a d e v o lu n t a r i o s , le e x p li c a a l n o v a
t o lo q u e h a f u n c io n a d o y lo q u e n o h a f u n c io n a d o e n e l p a s a d o , y le d a a lg u
n a s a p r e c ia c io n e s q u e t ie n e a c e r c a d e l t r a b a jo v o lu n t a r i o e n la s ig le s ia s e n la
a c t u a li d a d . ¡Esa es mentoría informal!
U n jo v e n q u e a p e n a s e m p i e z a e n e l m in is t e r io a s is t e a u n a c o n fe r e n c ia
d e p a s t o r e s d o n d e c o n o c e a u n h o m b r e m a y o r d e o t r a ig le s ia . I n ic ia n u n a c o n
v e r s a c ió n q u e lle v a a in t e r c a m b io d e n ú m e r o s t e le f ó n ic o s y d e d ir e c c io n e s
e le c t r ó n i c a s . C a d a v e z q u e e l jo v e n e s t á in s e g u r o e n a lg u n a s it u a c i ó n , c o n ta c ta
a s u n u e v o a m i g o p a r a h a b la r le d e e lla . O c a s io n a lm e n t e s e r e ú n e n p a r a c o m e r
s o la m e n t e o a r a c o m p a r t ir s u s h i s t o r ia s . E l jo v e n s ie m p r e e s a le n t a d o p o r e!
e je m p lo d e l h o m b r e m a v o r . ¡Esa es mentoría informa!!
Mentoría activa, ocasional y pasiva

L a m e n t o r ía t a m b ié n h a s id o c la s i fi c a d a c o m o d e n a t u r a le z a a c tiv a , o c a -
¡_a “m eritoria” en el m inisterio 341
jjo iia l o p a s iv a . L a m e r it o r ia a c t iv a a m e n u d o e s d e fi n id a c o n la s p a la b r a s
c 0 r n o dirigir, guiar, reforjar, motivar, alentar o mandar. I n c lu y e e l d e s a r r o llo in t e n
c io n é d e u n p la n q u e e s d i c t a d o p r i n c ip a lm e n t e p o r la s n e c e s id a d e s d e la o r g a
n iz a c ió n o p o r la s p r e f e r e n c i a s p e r s o n a le s d e l m e n t o r . L a m e n t o r ía o c a s io n a l
eS m e n o s u n id i r e c c i o n a l y t o m a t a m b ié n e n c o n s id e r a c i ó n lo s d e s e o s d e l p r o
te g id o . E s c a r a c t e r i z a d a p o r p a la b r a s t a le s c o m o asesorar, instruir, apoyary acon
tar. H a y u n n i v e l m á s e le v a d o d e in t e r a c c ió n y p a r t ic i p a c ió n m u tu a s . L a m e n
to ría p a s iv a e v o c a p a la b r a s c o m o leer, estudiar, observar, admirar y emular. The
ylentoring ContinuumlG( L a m e n t o r ía c o n t i n u a ) o s t e n t a e s ta s d i f e r e n c i a s b á s ic a s .
L a c o n t i n u i d a d lle v a la id e a d e q u e la m e n t o r ía t ie n e n i v e le s d i f e r e n t e s d e
participación y g r a d o s c o r r e s p o n d i e n t e s d e in t e n s id a d , b a s a d o s e n la n a t u r a
le z a d e la r e la c ió n . L o s d i f e r e n t e s e s t ilo s d e m e n t o r ía s ig u e n u n a p r o g r e s ió n
creciente d e in t e n c io n a lid a d y d e c r e c ie n t e in t e n s id a d .
L a m e n t o r ía p a s iv a a b a r c a lo s d o s e s t ilo s d e m e n t o r ía , e l c o n t e m p o r á n e o
y e l h i s t ó r ic o . E s t o s s o n a m e n u d o lo s “ h é r o e s ” y “ h e r o ín a s ” m o d e r n o s d e
n u e s tra v id a . P u e d e n s e r p e r s o n a s q u e a d m ir a m o s p o r q u ie n e s s o n o p o r lo
q u e h a n h e c h o . P u e d e n s e r p e r s o n a s a la s q u e n u n c a h e m o s c o n o c id o o c o n
la s q u e n u n c a h e m o s t e n id o u n a c o n v e r s a c ió n , y s in e m b a r g o , h e m o s s id o
im p r e s io n a d o s a l o b s e r v a r s u s v id a s o a l le e r a lg o a c e r c a d e e llo s .
L a m e n t o r ía o c a s io n a l in c lu y e c o n s e je r ía , e n s e ñ a n z a y p a t r o c in i o . E s t o s
tip o s d e r e la c ió n e s t á n b a s a d o s e n la s n e c e s id a d e s c a m b ia n t e s d e u n in d iv i d u o .
E n u n m o m e n t o d e c r is is u n c o n s e je r o - m e n t o r e s c u c h a , d a p e r s p e c t iv a e im
p a rte e s p e r a n z a . S o n c a p a c e s d e d a r v a r i e d a d d e a lt e r n a t i v a s y p r e s e n t a r p o s i
b le s r e s u l t a d o s , d e ja n d o la d e c is ió n f in a l a l p r o t e g i d o . L o s m a e s t r o s - m e n t o r e s
tie n e n e x p e r ie n c ia y p e r i c ia e n á r e a s e s p e c íf ic a s d e l m in is t e r io . E s a s s o n la s
p e rs o n a s q u e in s t a n a ir a e lla s c u a n d o u n o q u ie r e a p r e n d e r m á s a c e r c a d e l li
d e ra z g o , d e la e n s e ñ a n z a , d e la c o m u n i c a c ió n , o d e c u a lq u i e r c o s a . L o s m a e s
tr o s - m e n to r e s im p a r t e n c o n o c im ie n t o y c o n e c t a n a lo s p r o t e g i d o s c o n r e c u r
so s ú tile s q u e a m p lia r á n s u e n t e n d im ie n t o d e l a s u n t o e n c u e s t ió n . U n p a t r o c i
n a d o r -m e n to r s ir v e c o m o a b o g a d o d e l p r o t e g i d o . E l c r e e e n la s c a p a c id a d e s
d e i p r o t e g i d o , e d if ic a s u c o n f ia n z a e n s í m is m o , y le c o n s t r u y e p u e n t e s p a r a
r e la c io n a r s e p a r a a m p lia r s u c a p a c id a d p a r a c o n t r ib u ir a la o r g a n i z a c ió n .
L a m e n t o r ía a c t iv a in c lu y e lo s e le m e n t o s d e d i s c ip u la d o , d i r e c c ió n e s p i r i
tu a l y e n t r e n a m ie n t o . L o s d i s c ip u la d o r e s - m e n t o r e s e n s e ñ a n y m o d e la n lo q u e
s ig n ific a s e r u n s e g u i d o r d e J e s u c r i s t o . A n i m a n a lo s p r o t e g i d o s a d e s a r r o lla r
u n p la n d e c r e c im ie n t o e s p i r it u a l c o n s is t e n t e q u e in c o r p o r a d i s c ip lin a s e s p i r i
tu a le s e n s u v iv ir d ia r io . L o s g u í a s - m e n t o r e s e s p i r it u a le s , p o r o t r a p a r t e , a y u
d a n a lo s p r o t e g i d o s a d e s c u b r i r lo s m o v i m ie n t o s d e D i o s e n s u v id a . S t a n le y
v C li n t o n a f i r m a n : “ L a s c o n t r ib u c i o n e s p r i n c ip a le s d e u n g u ía e s p i r it u a l s o n
T O n fia b ilid a d , d e c is io n e s , y p r e g u n t a s r e s p e c t o a la a p r e c ia c ió n , a lo s c o m p r o
m is o s , v a la e s p i r it u a lid a d q u e a f e c t a la d i r e c c ió n ( m o t iv a c io n e s d e la v id a in t e
342 QUINTA PARTE: DIREC C i^
rior) y madurez (integración de la verdad con la vida)”17.

La relación con un guía espiritual es altamente reflexiva. H ay ocasiones en
la vida de todos cuando debemos estar dispuestos a “revisar toda la historia de
nuestras vidas, buscando que todo tenga sentido” con la participación Je la
gente importante en nuestras vidas18. M ucha gente busca este tipo de relación
cuando alcanza un tope en su vida espiritual o se siente estancada en su minis
terio. U n entrenador-mentor se vuelve necesario cuando los protegidos se en
frentan con un nuevo desafío o tarea para la cual no se sienten preparados. Lqs
entrenadores entrenan a los protegidos en las estrategias y destrezas que nece
sitan para cumplir la tarea. Ellos motivan al protegido para practicar estas
destrezas. Los observan en acción, los evalúan, y les dan retroacción.
La continuidad de la mentoría
M ás deliberada M enos deliberada

Mentaría activa Mentoría ocasional Mentoría pasiva
1. D iscipulador 4. Consejero 7 . F ig u r a c o n te m p o rá n e a
2. G uía espiritual 5. M aestro 8 . Figura histórica
3. Entrenador 6. Patrocinador
Tipo de mentor Enfoque central de la mentoría

1. D iscipulador E ntendim iento de lo que significa seguir a Cristo
2. G uía espiritual C onfiabilidad espiritual y conducción para identificar
el m ovim iento de Dios en la vida de uno
3. Entrenador D esarrollo de destrezas específicas y motivación
4. Consejero Provisión de consejo oportuno; corregir perspectivas
con relación a uno m ismo, a otros y al ministerio
5. M aestro Im partir conocim iento e instrucción en un asunto
particular
6. Patrocinador Un abogado que guía y protege a un líder conforme
adelanta en la organización
T Figura contem poránea Una figura contem poránea que sirve com o ejemplo
vivo para em ular
8 . Figura histórica U na figura histórica que ya no vive, pero que carac
teriza principios dinám icos y valores para la vida y el
m inisterio
Características de los mentores eficaces

A tr a v é s d e lo s a ñ o s v a r i o s a u t o r e s h a n p r o p u e s t o c a r a c t e r í s t ic a s de l o s
b u e n o s m e n t o r e s . E n t r e e s a s lis ta s d e c a r a c t e r í s t ic a s h a y c i n c o t e m a s co m u n e s
o m a r c a s in d e le b le s d e u n m e n t o r . L o s q u e m e n t o r e a n b i e n s o n a u té n t ic o s ,
r e s p e t a b le s , c o n f ia b le s , b i e n r e la c io n a d o s y s o n e je m p la r e s .
¡_a “mentaría" en el ministerio 343
1 . Son auténticos. ¿ H a t e n id o u n b u e n a m i g o q u e lo lla m ó a p a r t e y le

süSu r r ó a l o íd o , “ O y e , tie n e s a lg o d e m o s t a z a e n e l m e n t ó n ” ? U n o p i e n s a a v e r -
j g0 íiz a d o e n c u á n ta s r e u n io n e s e s t u v o s e n t a d o , c o n c u á n ta s p e r s o n a s s e e n c o n
t r ó e n e l c o r r e d o r y c u á n ta s c o n v e r s a c io n e s t u v o e n la m á q u in a c o p ia d o r a .
|*^p0 r q u é n a d ie le d i jo a n te s ? L a m a r c a d e u n b u e n m e n t o r e s q u e e s tá d is
] p u e s to a s e r a u t é n t ic o c o n u s t e d . E s t á d i s p u e s t o a s e ñ a la r le la m o s t a z a e n e l
ic e n t ó n o a q u e lla s á r e a s d e s u v id a q u e t o d o s v e n , p e r o d e la s q u e n a d ie tie n e
! ¿v a lo r d e d e c ir le . L o s m e n t o r e s s o n t a m b ié n a u t é n t ic o s c o n r e la c ió n a s u p r o -
i p ía v i d a . C o m p a r t e n c o n u s t e d lo b u e n o , lo m a lo y lo fe o . L e p e r m i t e n v e r s u s
}j u c h a s y t a m b ié n s u s te n s io n e s . N o t ie n e n t o d o b a jo c o n t r o l n i p r e t e n d e n t e
je r lo . N o t r a t a n d e a p a r e n t a r . L o q u e u s t e d v e , e s lo q u e s o n . S o n a b ie r t o s ,
1h o n e s t o s y t r a n s p a r e n t e s a c e r c a d e s u m in is t e r io y d e s u v id a ,
j 2 . Se han ganado el respeto. O t r a m a r c a d e lo s b u e n o s m e n t o r e s e s
] q u e s o n a m p lia m e n t e r e s p e t a d o s p o r o t r o s . D o s c a r a c te rí s tic a s d e lo s líd e r e s
i Je la ig le s ia m e n c io n a d o s e n 1 T im o t e o 3 :2 t r a t a n c o n la r e s p e ta b i lid a d : “ E n
to n c e s e s n e c e s a r io q u e e l o b is p o s e a d e c o n d u c t a in t a c h a b le ... d e c o r o s o ” . E s
,^ s e n t id o d e r e s p e t a b i lid a d v a m á s a llá d e la ig le s ia - h a s ta in c lu ir la c o m u n i d a d ,
gn 1 T im o t e o 3 :7 d ic e : “ T a m b ié n d e b e t e n e r b u e n t e s t i m o n i o d e lo s d e a f u e -
; ra ” ¿ Q u é d i c e n o t r o s a c e r c a d e e s t a p e r s o n a , e n lo s c í r c u lo s c r is ti a n o s y m á s
a llá ? ¿ V i v e como dice? ¿ E s d e c a r á c t e r in c u e s t i o n a b le ?
3 . Son confiables. U n a t e r c e r a m a r c a d e u n m e n t o r e s la c o n f ia b ilid a d .
j Lo s m e n t o r e s q u e s o n c o n f ia b le s s o n p e r s o n a s c o n la s q u e u n o p u e d e c o n ta r ,
q u e e s tá n p r o f u n d a m e n t e c o m p r o m e t id a s c o n u n o , q u e s e p r e o c u p a n m á s p o r
el d e s a r r o llo p e r s o n a l y p r o f e s io n a l d e u n o d e lo q u e u n o s e im a g in a r ía . L o s
m e n to re s c o n f ia b le s s o n p e r s o n a s q u e lo a b r a z a n c o m o fa m i li a . E llo s c o m
p re n d e n q u e a u n q u e s u r e la c ió n t o m a r á f o r m a s d i f e r e n t e s a tr a v é s d e la v id a ,
c o m o f a m i li a s ie m p r e s e r á u n a c o n s t a n t e . E l a p ó s t o l P a b lo h a b la b a d e s u jo v e n
p ro te g id o , T im o t e o , c o m o s u “ v e r d a d e r o h i jo e n la f e ” (1 T im . 1 :2 ) y c o m o s u
“a m a d o h i jo ” ( 2 T im . 1 : 2 ) . A s i e s c o n io s q u e s o n b u e n o s m e n t o r e s .
4 . S o n a l t a m e n t e b i e n r e l a c i o n a d o s . O t r a m a r c a d e lo s b u e n o s men
to re s e s q u e s o n g e n t e m a g n é tic a . C u a n d o e n t r a n a i c u a r t o u n o lo s a b e p o r q u e
to d o s q u ie r e n e s t a r a lr e d e d o r d e e llo s . P u e d e n n o s e r la v o z m á s f u e r t e e n e l
la g a r , p e r o c i e r t a m e n t e s o n lo s m á s s o lic it a d o s . H a y u n a p a r t e d e e llo s q u e
a n h e la e s t a r a lr e d e d o r d e g e n te . D i s f r u t a n h a b la r y e s c u c h a r a o tr o s . H a c e n
c o n e x io n e s im p o r t a n t e s c o n p e r s o n a s , q u e v a n m á s a llá d e lo s s a lu d o s c o n v e n
c io n a le s . P r e g u n t a n m u c h o y h a b la n p o c o d e s í m is m o s . Les e n c a n ta e n g r a n
d e c e r la v id a d e o t r o s . S o n a n im a d o r e s y la g e n t e g r a v i t a e n t o r n o a e llo s e n
. as fie s ta s y e n o t r a s r e u n io n e s s o c ia ¿ e s .
S i m ila r m e n t e , lo s m e n t o r e s t a m b ié n m a n t ie n e n u n a a m p lia r e d d e r e la
c io n e s ú t i le s . E s s u v a s t a r e d d e r e la c io n e s la q u e lle v a a la g e n t e a d e c ir : “ N o
e slo q u e u s t e d s a b e , s in o a q u ié n c o n o c e ” . L o s m e n t o r e s q u e t ie n e n r e la c io n e s
344 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN,
b i e n e s t a b le c id a s f u e r a d e la o r g a n i z a c ió n t ie n e n la c a p a c id a d d e c o n e c t a r a l0 s
p r o t e g i d o s c o n u n a a ú n m á s a m p lia c o m u n i d a d d e a p r e n d iz a je .
5 . Están dispuestos a servir como ejemplo. L a m a r c a f in a l de
m e n t o r e s e s s u c a p a c id a d p a r a m o s t r a r e l c a m in o y d i r ig ir p o r el e je m p lo , ¿g,s
e s t a p e r s o n a a lg u ie n a q u ie n u s t e d a d m ir a , a lg u ie n q u e t ie n e a lg o q u e u s te d
n e c e s it a , a lg u ie n q u e s ir v e c o m o m o d e lo o e je m p lo q u e u s t e d p u e d e s e g u ir?
P a b lo d e c la r ó a lo s F ilip e n s e s : “ H e r m a n o s , s e d im i t a d o r e s de m í y prestad
a t e n c i ó n a lo s q u e a s í s e c o n d u c e n , s e g ú n e l e je m p lo q u e t e n é is e n n o s o t r o s ”
'( F il. 3 :1 7 ) . E n v a r i a s o c a s io n e s a t r a v é s d e s u s e p ís t o la s P a b lo r e p i t e e l senti
m ie n t o , “ I m i t a d m e a m í a s í c o m o y o im i t o a C r is t o ” . De la m is m a m a n e r a lo s
m e n t o r e s v iv e n u n a v id a q u e e s c o n t a g io s a , u n a v id a q u e o t r o s q u ie r e n im ita r
L o s m e n t o r e s m u e s t r a n c o m p e t e n c ia e n s u c a m p o . T ie n e n la p e ric ia
n e c e s a r ia , e l c o n o c im ie n t o y la e x p e r ie n c ia q u e lo s h a c e e x p e r t o s . T ie n e n a lg o
q u e u s t e d n e c e s it a o d e s e a d e s a r r o lla r e n s u v id a , y e s t á n d i s p u e s t o s a p e rm i
t ir le v e r lo s e n a c c ió n . E llo s lo in v it a n a ir c o n e llo s , m ir a r lo s e n fr e n t a r u n a
s it u a c i ó n d i f íc il, u o b s e r v a r lo s e n s e ñ a n d o a u n g r u p o g r a n d e . E llo s d ic e n c o
m o P a b lo d i jo : “ L o q u e a p r e n d is t e is , r e c i b is te i s , o ís te is y v is t e i s e n m í, e s to
h a c e d ” ( F i l. 4 : 9 ) . S o n m a e s t r o s , n o p o r o fi c io , s in o p o r s u m is m a n a t u r a le z a .
lo que hacen los mentores

U s t e d p u e d e e s t a r le y e n d o la lis t a a n t e r io r y p r e g u n t a r s e : “ ¿ P e r o d e v e ra s
e x i s t e e s a c la s e d e p e r s o n a s ? ” . L a r e s p u e s t a e s ¡sí! E llo s h a c e n v a lio s a s c o n
t r ib u c i o n e s a la s v id a s d e la s p e r s o n a s p o r q u e e s t á n d i s p u e s t o s a h a c e r la in v e r
s ió n n e c e s a r ia q u e v a m á s a llá d e la s im p le a m i s t a d . S o n d e li b e r a d o s a c e r c a d e l
p r o c e s o d e m e n t o r ía v c o n s c ie n t e m e n t e s e e s f u e r z a n h a c ia la m e t a d e d u p li
c a r s e e n la s v id a s d e o t r o s . P o r q u e e s d e li b e r a d o , e llo s c u m p le n s u ta r e a p o
n i e n d o a t e n c i ó n a u n a c a n t id a d d e e le m e n t o s q u e s o n r u n d a m e n t a le s p a r a el
p r o c e s o d e m e n t o r ía . A lg u n o s d e e llo s in c lu y e n lo s ig u ie n t e .
Los m entores comparan su '/íes

L o s m e n t o r e s p a s a n t ie m p o c o n s u s p r o t e g i d o s s ó lo p o r s e n c illa m e n te
“ a n d a r ju n t o s ” . L o q u e e s t o p a r e c e c a m b ia d e p e n d ie n d o d e la m a d u r e z d e v id a
d e l p r o t e g i d o . U n m e n t o r p u e d e u s a r m u c h o s s o m b r e r o s d i f e r e n t e s a lo la rg o
d e l c a m in o . A lg u n o s d e e s o s s o m b r e r o s in c lu y e n s e r u n a f u e n t e d e in f o r m a
c i ó n , c o m p a r t ir s a b id u r ía , d a r r e t r o a c c ió n , a c t u a r c o m o c a ja d e r e s o n a n c ia , e s
c u c h a r su t ie m p o d e n e c e s id a d o d e c r is is p e r s o n a l, a li m e n t a r la c u rio s id a d , o
e n s e ñ a r u n a o e r ic ia e s p e c íf ic a . C u a lq u ie r a c u e p u e d a s e r la n e c e s id a d , e l m e n
t o r y e l p r o t e g i d o v ia ja n . ¡u n t o s p o r e i c a m in o a e .a v id a .
Los m entores están dispuestos a hacer las preguntas difíciles

E n e x p a p e i á e m e n t o r a m e n u d o s e n t im o s q u e la m e jo r m a n e r a d e a v u -
j i g “meritoria ” en el ministerio 345
i .
¡la lg u ie n e s d a r r e s p u e s t a s , c o m p a r t ir a p r e c ia c io n e s o s im p le m e n t e h a c e r
f r é n e l a s . N u e s t r a t e n d e n c ia d e r e s o lv e r p r o b le m a s e n u n e p is o d io d e t r e m
ía m in u to s n o s im p u ls a a “ d e c ir ” e n v e z d e “ p r e g u n t a r ” . S e r e q u ie r e u n e s f u e r
z o d e li b e r a d o p a r a d i s c ip lin a r s e u n o m is m o p a r a h a c e r p r e g u n t a s d e s o n d e o
jjU y e z d e h a c e r p r e g u n t a s c o n f e c c io n a d a s . A l p r e g u n t a r , lo s m e n t o r e s d a n a
‘ ]o S p r o t e g i d o s la o p o r t u n i d a d d e e x p lo r a r s u s p e n s a m ie n t o s y s e n t im ie n t o s
¡s o b re a s u n t o s y o b t e n e r la c la r i d a d p a r a t o m a r d e c is io n e s p o r s í m is m o s ,
i L a r r y A m b r o s e s u g i e r e q u e h a y t r e s t ip o s d i s t in t o s d e p r e g u n t a s . H a y p r e -
I g u f lt a s p a r a in v e s tig a r , p r e g u n t a s p a r a d e s c u b r i r y p r e g u n t a s p a r a c o m is io n a r .
¡C a d a t i p o d e p r e g u n t a c u m p le u n p r o p ó s it o d i f e r e n t e . L a s p r e g u n t a s para inves-
; s o n p a r a e n c o n t r a r h e c h o s q u e p r o v e e n in f o r m a c ió n , t r a s f o n d o e h i s t o r ia ,
ijo n la c la s e d e p r e g u n t a s q u e u n b u e n p e r i o d is t a in v e s t ig a d o r h a r ía : “ q u ié n ” ,
| «q u é” , “ c u á n d o ” , “ d ó n d e ” y “ p o r q u é ” . L a s p r e g u n t a s in v e s t ig a d o r a s le p r o
p o r c io n a n a l m e n t o r in f o r m a c ió n b á s ic a q u e le p e r m i t ir á f o r m u la r m á s p r e g u n -
! (a s d e s o n d e o e n e l f u t u r o .
i L a s p r e g u n t a s para descubrir h u r g a n e n lo s p r o t e g i d o s p a r a e x p lo r a r s ig n if i
c a d o s m á s p r o f u n d o s d e la s e x p e r ie n c ia s , p a r a o b t e n e r n u e v o s d i s c e r n im i e n t o s
Je s í y m ir a r s itu a c i o n e s d e s d e d i v e r s a s p e r s p e c t iv a s . L a s p r e g u n t a s p a r a comtsio-
mr d e s a f ía n a lo s p r o t e g i d o s a c o n s id e r a r s u s r e s u lt a d o s d e s e a d o s , a g r a f i c a r u n
p la n d e a c c ió n p r á c t ic o , y a e s t a b le c e r u n t r a m p o lín d e l c u a l a v a n z a r .
E n u n a s it u a c i ó n m in is t e r ia l, la s p r e g u n t a s p a r a in v e s t ig a r , p a r a d e s c u b r i r
.jp a ra c o m is io n a r p u e d e n d i f e r e n c i a r s e e n e s t a m a n e r a 19.
P r e g u n t a s p a r a in v e s t ig a r
• D í g a m e lo q u e h a lo g r a d o h a s t a h o y .
» ¿ C u á n t o t ie m p o h a t r a b a ja d o e n e s t o ?
» ¿ Q u ié n m á s h a e s t a d o in v o lu c r a d o ?
» ¿ D ó n d e p i e n s a u s t e d q u e e s t e p r o y e c t o s e d e s c a r r iló ?
n ¿ C u á le s s o n a lg u n a s r a z o n e s p o r la s q u e s e d e s c a r r iló ?
P r e gO u n t a s LD a r a d e s c u b r i r
i ¿ Q u é h a a p r e n d id o u s t e d d e e s t a e x p e r ie n c ia ?
» ¿ Q u é le d i c e e s t o d e s u e n fo q u e ?
» ¿ Q u é f u e lo m e jo r q u e p u d o p a s a r ? ¿ Q u é f u e lo p e o r ?
» ¿ C u á le s s o n s u s a lt e r n a t i v a s ?
« ¿ C ó m o e n c a ja u s t e d e n e s t e p r o b le m a ?
P r e g u n t a s p a r a c o m is io n a r
5 ¿ C u á le s r e s u lt a d o s b u s c a u s te d ?
■» ¿ Q u é p u e d e u s te d h a c e r p a r a q u e s u c e d a ?
* ¿ C u á l e s s u p r i m e r p a s o ?
■> ¿ C u á le s r e c u r s o s t ie n e ? ¿ Q u é n e c e s it a ?
346 QUINTA PARTE: DIREC C I^
L a s b u e n a s p r e g u n t a s e m p i e z a n c o n u n in t e r c a m b io d e in f o r m a c ió n
J le v a n a c r e a r p e n e t r a c ió n . E l o b je t iv o f in a l a l h a c e r p r e g u n t a s n o e s s o la m e n te
lo g r a r q u e la g e n t e h a b le , s in o q u e c u lt i v e c r e c im ie n t o y c o n c i e n c i a . A lo s d i
r e c t o r e s e je c u t iv o s d e a lg u n a s d e la s c o m p a ñ ía s Fortune 5 0 0 ( r e v i s t a f ín a n r ie ra .
nota del traductor) s e le s p r e g u n t ó q u é c o n t r ib u y ó m á s a s u é x i t o c o m o líd e r e s .'
M u c h o s e n u m e r a r o n u n m e n t o r e f ic a z c o m o u n o d e lo s f a c t o r e s c o n tr ib u y e n
te s c la v e . A la p r e g u n t a d e q u é h i z o a e s o s m e n t o r e s t a n e f ic a c e s , la r e s p u e s ta
m á s c o m ú n e n t r e e llo s f u e q u e h a c ía n g r a n d e s p r e g u n t a s 20. H a c e r b u e n a s p re
g u n t a s n o o c u r r e n a t u r a lm e n t e . L o s líd e r e s d e b e n s e r d e li b e r a d o s y c u id a d o s o s
e n c u a n t o a la s p r e g u n t a s q u e h a c e n .
Los mentores proveen una red de recursos

L o s m e n t o r e s t ie n e n u n a e x t e n s a r e d d e r e la c io n e s y r e c u r s o s . P a ra
a lg u ie n q u e a p e n a s e s t á p r i n c ip ia n d o o q u e e s t á a t a s c a d o e n u n a s itu a c i ó n q u e
n o le s p e r m i t e v e r m á s a llá , u n m e n t o r p u e d e p r o p o r c io n a r r e c u r s o s v a lio s o s .
L o s m e n t o r e s s o n e n c ic lo p e d i a s a n d a n t e s d e c o n o c im ie n t o . E s c o ja c u a lq u ie r
t e m a y e llo s u s u a lm e n t e t ie n e n u n a r t íc u lo o lib r o q u e u s t e d d e b ie r a le e r , u n a
c i n t a q u e u s t e d d e b ie r a e s c u c h a r , u n Web site q u e u s te d d e b ie r a m ir a r , o u n a
p e r s o n a a la q u e u s t e d s e n c illa m e n t e d e b e c o n o c e r . C o n u n a lla m a d a te le fó n i
c a io c o n e c t a n c o n p e r s o n a s a q u ie n e s , d e o t r a m a n e r a , le s h u b ie r a d e ja d o u n
m e n s a je g r a b a d o o s e h u b ie r a c o m u n i c a d o c o n e lla s p o r m e d i o d e s u s a s is
te n t e s a d m in i s t r a t i v o s .
C la r o q u e u s t e d p u e d e le e r , in v e s t ig a r y h a c e r c o n e x i o n e s p o r s u p ro p ia
c u e n t a , p e r o le t o m a r ía m u c h o m á s t ie m p o y r e q u e r ir í a m á s e s f u e r z o . E s m u y
s im ila r a l p r i n c ip io d e “ ir d e t r á s ” e n c i c li s m o . I r d e t r á s le p e r m i t e g a n a r u n a
v e n t a ja d e e n e r g ía a l s e g u i r e n la e s t e la d e o t r o c i c li s t a . A l p e r m i t ir le l l e v a r la
d e la n t e r a , s u d u r o t r a b a jo y e s f u e r z o e n r e a li d a d lo a r r a s t r a n a u s te d . D e la
m is m a m a n e r a io s p r o t e g i d o s t ie n e n u n a v e n t a ja d e e n e r g ía c u a n d o e llo s se
p o s ic i o n a n d e t r á s d e u n m e n t o r q u e e s t á d i s p u e s t o a lle v a r lo s a d e la n t e c o n su
r e d d e r e la c io n e s y r e c u r s o s .
Trampas que evitar ai ser mentor de oíros

S e r m e n t o r n o e s fá c il, o m á s líd e r e s 1 o e s ta r ía n h a c ie n d o . S i f u e r a s e n c i
llo m u c h o s m á s m in is t r o s p r a c t ic a n t e s p o d r í a n r e c o n o c e r s u s m e n t o r e s e n el
m in is te r io . S i n e m b a r g o , e l h e c h o e s q u e s e r m e n t o r n o e s f á c il y r a r a v e z s u c e d e
s in a lg ú n esfuerzo im p o r t a n t e y t r a b a jo p o r p a r t e d e a m b o s in d iv i d u o s . L as
siguientes s u g e r e n c i a s s e o f r e c e n c o n la e s p e r a n z a d e q u e a y u d a r á n e n la a p li
ae las relaciones ae r n
c a c ió n e n t o n a e n t r e líd e r e s ú e i m in is t e r io y p r o te g id o s .
Evite dar consejos

¿ N o e s d e e s o d e lo q u e s e tr a ta la m e n t a r ía ? B u e n o , n o e x a c ta m e n te . D a r
La “m eritoria” en el ministerio 347
1c o n s e j o s o la m e n t e p o n e a u n a p e r s o n a c o m o e l h é r o e o h e r o ín a q u e s ie m p r e
| ^3 e l d í a y a la o t r a p e r s o n a c o m o la v íc t im a in d e f e n s a a l la d o d e l c a m in o q u e
• d e s e s p e r a d a m e n te n e c e s ita s e r r e s c a ta d a . L a m a y o r ía d e lo s p r o t e g i d o s r e a lm e n te
! flü q u i e r e n c o n s e jo , a u n q u e a p r c c ic n s u e x p e r ie n c ia , s u s id e a s , s u c o n o c im ic n lu
1' c ó m o f u n c io n a n la s c o s a s , y s u a p r e c ia c ió n e s p e c ia l e n lo s p r o b le m a s . E v i t e
, jje C i r a lo s p r o t e g i d o s q u é d e b e n h a c e r . E n lu g a r d e e s o , c o m p a r t a s u s a p r e c ia
! ¿ o n e s y d é je le s a e llo s la t o m a d e d e c is io n e s .
^ D e je q u e e l p r o t e g i d o s e a e l q u e h a b le . E s c u c h a r s in in t e r r u m p ir e s u n
ja rte p e r d id o e n n u e s t r a s o c ie d a d h o y e n d ía . S o la m e n t e f íje s e e n la s c o n v e r s a -
\¡ j o n e s a lr e d e d o r d e u s te d . L a g e n t e h a b la e n c im a d e o t r o s , in t e r r u m p e a m it a d
. Je u n a o r a c ió n y c o m p le t a la s o r a c io n e s d e o t r o s c o n la p r i s a d e in ic ia r s u s p r o -
I p io s p e n s a m ie n t o s e in t e r m in a b le s in c o h e r e n c ia s . E l e s c u c h a r p e r m i t e q u e lo s
¡p r o te g id o s r e f le x io n e n y e s c la r e z c a n s u s p r o p i o s p e n s a m ie n t o s e id e a s .
í E x p r e s e s u s p r o p i a s p e r c e p c i o n e s s o la m e n t e c u a n d o s e lo p i d a n o d e s
p u é s d e h a b e r p e d id o p e r m i s o . U s t e d p o d r í a d e c ir a lg o c o m o “ ¿ le im p o r t a r ía
; si c o m p a r t o a lg u n o s p e n s a m ie n t o s d e m is p r o p i a s e x p e r ie n c ia s ? ” , o “ ¿ p u e d o
c o m p a r t ir le a lg u n a s c o s a s q u e m e h a n s id o ú ti le s e n e l p a s a d o ? ” . E s m á s p r o
b a b le q u e lo s p r o t e g i d o s a p r e c ie n lo q u e u s t e d d ic e c u a n d o le h a n p e d id o q u e
lo d i g a o c u a n d o m e n o s le h a y a n d a d o p e r m i s o p a r a d e c ir lo 2 1.
Tomar demasiado control personal

G o r d o n F . S h e a d ic e : “ L o s m e n t o r e s e f ic a c e s s e lim it a n a a y u d a r , n o a
^ in te r fe r ir . E l l o s c o m p a r t e n , m o d e la n , e n s e ñ a n ; n o s e h a c e n c a r g o d e lo s p r o
b le m a s d e lo s d e m á s a m e n o s q u e h a y a u n a c r is is q u e r e q u ie r a a c c ió n in m e d ia
ta ” 2 2 . P o r n a t u r a le z a u n m e n t o r in f lu y e , y c o n la in f lu e n c i a v ie n e e l p o d e r . E l
p o d e r e n s í m is m o y d e s í m is m o n o e s m a lo , p e r o p u e d e s e r lo s e g ú n d e c id a
m o s c ó m o u s a r lo . P a r a e v it a r e s t a t r a m p a , lo s m e n t o r e s d e b e n r e s p e t a r la in d e
p e n d e n c ia d e lo s in d iv i d u o s d e lo s q u e s o n m e n t o r e s y m a n t e n e r b a jo c o n t r o l
su s p r o p i a s m o t iv a c i o n e s . U n a d e la s m e jo r e s m a n e r a s d e h a c e r e s to e s e s ta r
c o n c e n tr a d o e n s u p r o p i o p e r e g r in a r e s p i r itu a l. P a b lo d i jo a lo s C o r in t io s : “ S e d
v o s o tro s im i t a d o r e s d e m í, a s í c o m o y o lo s o y d e C r is t o ” ( 1 C o r . 1 1 : 1 ) . N o e s t a
m o s e n e l n e g o c i o d e h a c e r m o d e lo s m in ia t u r a d e n o s o t r o s m is m o s . C u a n d o
n u e s tro e n fo q u e p r i n c ip a l e s s e g u ir e l e je m p lo d e C r is to , n u e s t r a n e c e s id a d d e
m o ld e a r a o t r o s a la im a g e n q u e t e n e m o s p a r a e llo s e m p e z a r á a d is m in u ir .
C r e e u n a m b ie n t e d e a p o y o y a li e n t o e n e l q u e lo s p r o t e g i d o s p u e d a n
o b ra r h a c ia e l d o m in io d e n u e v o s p e n s a m ie n t o s , id e a le s y p e ric ia s . E n o c a s io
nes lo s m e n t o r e s c a e n e n la t r a m p a d e r e s c a t a r a io s o r o t e g i d o s p o r q u e n o
q u ie re n v e r lo s r e p e t ir e r r o r e s o v e r lo s a v e r g o n z a d o s o d e s a le n ta d o s . L o s m e n
to re s h o n e s t a m e n t e d e b e n r e f le x io n a r e n s u s p r o p i a s m o t iv a c i o n e s p a r a in t e r c e
d er y e s ta r d i s p u e s t o s a p e r m i t ir q u e lo s p r o t e g i d o s te n g a n e s p a c io p a r a fa lla r .
348 QUINTA PARTE: D IR E C n ,^
Tener expectaciones no relistas o no satisfechas

A m e n u d o e s p e r a m o s m á s d e lo q u e c o n s e g u im o s . C u a n d o n u e s tr a s e x
p e c t a c io n e s e x c e d e n la r e a li d a d , n o s d e s a le n t a m o s y d e s i lu s io n a m o s . L a ir o n ía
d e t o d o e s q u e t e n d e m o s a s e r in c o n s c ie n t e s d e n u e s t r a s e x p e c t a c io n e s h a s ta
q u e n o s e c u m p le n . N u e s t r a s e x p e c t a c io n e s p u e d e n in c lu ir p o n e r a lo s m e n
t o r e s e n u n p e d e s t a l d e p e r f e c c ió n . P e r o , ¿ q u é s u c e d e c u a n d o d e s c u b r i m o s q u e
n u e s t r o s m e n t o r e s s o n m e n o s q u e p e r f e c t o s ? E llo s f a lt a n a u n a r e u n ió n re s
^ p o n d e n m a l e n u n a s it u a c i ó n , y p e o r a ú n , c o m e t e n f a lt a s m o r a le s y s e d e s e a
liíi c a n p a r a e l m in is t e r io . H e n d r i c k s y H e n d r i c k s e s c r ib e n : “ L a b e lle z a d e la
m e n t o r ía e s q u e u n o t ie n e a a lg u ie n a q u ie n m ir a r h a c ia a r r i b a . P e r o el r i e s g o
y la r e a li d a d in e v it a b le e s q u e e s t a p e r s o n a d e la q u e u s t e d p i e n s a ta n elevada-
m e n t e t a m b ié n lo d e s i lu s io n a r á ” 23.
L o m e jo r p a r a t r a t a r c o n la s e x p e c t a c io n e s e s a c la r a r la s d e s d e e l p rin c ip io
• ¿ Q u é h a c e u n m e n t o r ?
• ¿ Q u é e s lo q u e u s t e d e s p e r a o b t e n e r d e e s t a r e la c ió n ?
• ¿ Q u é e s p e r a u s t e d d a r ?
• S i u s t e d t u v i e r a u n m e n t o r , ¿ c u á le s s o n la s c o s a s m á s im p o r t a n t e s e n
la s q u e e s t a p e r s o n a p o d r í a a y u d a r le ?
o ¿ C u á n a m e n u d o s e r e u n ir á n y c u á n t o d u r a r á e l c o m p r o m i s o ?
E s t a s c la s e s d e p r e g u n t a s s o n b u e n o s p u n t o s p a r a p r i n c ip ia r . S e g u n d o , es
ú til r e c o r d a r q u e n o h a y r e la c ió n t e r r e n a l q u e n o s s a t i s fa g a c o m p le ta m e n te . A
t r a v é s d e l N u e v o T e s t a m e n t o v e m o s u n a r e c u r r e n c i a d e p a s a je s q u e s e re fie r e n
“ d e u n o a o t r o ” .
S a b e m o s q u e r e la c io n a r s e u n o s c o n o t r o s e s u n a p a r t e e s e n c ia l d e la v id a
c r is t i a n a , p e r o d e b e m o s r e c o r d a r q u e la ú n ic a r e la c ió n q u e n o s s a ti s fa r á c o m
p le t a m e n t e e s u n a r e la c ió n p e r s o n a l c o n J e s u c r i s t o .
Los beneficios de la mentoría

L o s b e n e f ic i o s d e la m e n t o r ía s o n m u c h o s y v a r i a d o s p a r a lo s in d iv id u o s
in c lu id o s , a s í c o m o p a r a la o r g a n i z a c ió n . E l s ig u ie n t e m a t e r ia l b a s ta r á p a ra
e s b o z a r a lg u n o s d e lo s b e n e f ic i o s p a r a la s d i v e r s a s e n t id a d e s in v o lu c r a d a s .
Beneficios para la organización

L a s o r g a n i z a c io n e s q u e f a c ilit a n la s r e la c io n e s d e m e n t o r ía s e b e n e fic ia n
c o n e l a u m e n t o d e p r o d u c t iv id a d . C o n fo r m e lo s m ie m b r o s d e l p e rs o n a l se
a s i m ila n a la o r g a n i z a c ió n v a d q u ie r e n la s h a b ili d a d e s y e l c o n o c im ie n to , su
c o n t r ib u c i ó n a la o r g a n i z a c ió n a u m e n t a n a t u r a lm e n t e . “ L a s r e la c io n e s d e m e n
t o r - p r o t e g id o p u e d e n t a m b ié n a u m e n t a r la p r o d u c t iv id a d m e d i a n t e la p la n ifi
c a c ió n d e la a c t u a c ió n y e i t r a b a jo e n e q u ip o ” 24. A i t r a b a ja r u n o a l la d o d e l o tro ,
la m o t iv a c i ó n d e l p r o t e g i d o p a r a h a c e r lo b i e n a u m e n t a , y e s t o lle v a a u n a m e
jo r a c t u a c ió n v m a v o r p r o d u c t iv id a d .
“m entóna” en el ministerio 349
“ L a s r e la c io n e s d e m e n t o r ía a u m e n t a n e l r it m o d e c r e c im ie n t o d e la o r g a -
' jiz a c iÓ D , r e d u c e n lo s c a m b io s d e p e r s o n a l y m a n t ie n e n la e s t a b ilid a d d e la o r g a -
j u iz a c ió n ” 25- M u c h a s o r g a n i z a c io n e s e s t á n e n c o n t r a n d o q u e la m e n t o r ía e s u n
11 f 0 c e s o p r o v e c h o s o p a r a a p o y a r la n e c e s id a d d e u n d e s a r r o llo d e p e r s o n a l m á s
•■ e fic a z - A i r e d u c ir e l t ie m p o p a s a d o e n la o r i e n t a c ió n d e n u e v o s e m p le a d o s y
‘ jCo rt a i la c u r v a d e a p r e n d iz a je , lo s n u e v o s m ie m b r o s d e l p e r s o n a l s o n p r o m o v í
a s m á s r á p id a m e n t e a t r a v é s d e la o r g a n i z a c ió n y la r e t e n c ió n d e e m p le a d o s
' ju m e n ta . E s t e t ip o d e d e s a r r o llo d e p e r s o n a l in t e n c io n a l t a m b ié n p r o p o r c io n a
• 0 p la n .s is te m á t ic o d e s u c e s i ó n p a r a lo s líd e r e s c la v e e n u n a o r g a n i z a c ió n . M u y
i a m e n u d o la s o r g a n i z a c io n e s o p e r a n b a jo la s u p o s ic i ó n d e q u e la p e r s o n a p e r
! f¿ c ta a p a r e c e r á d e la n a d a p a r a lle n a r la s p o s ic i o n e s v a c a n t e s c u a n d o o c u r r a n .
■: U n a o r g a n i z a c i ó n c o n u n p r o c e s o d e m e n t o r ía in t e n c io n a l p u e d e p r o v e e r u n a
| ¡n a n e ra s is t e m á tic a p a r a m o v e r a la g e n t e a p o s ic i o n e s m á s e le v a d a s .
| A d e m á s , la m e n t o r ía p u e d e a u m e n t a r la c o m u n i c a c ió n o r g a n i z a c io n a l y
i el e n t e n d im ie n to . L a s o r g a n i z a c io n e s e s t á n d e s c u b r i e n d o q u e u n a d e la s m e
, jo te s m a n e r a s d e d i s e m in a r lo s v a lo r e s d e u n a o r g a n i z a c ió n , s u s p r á c t ic a s y
p r io r id a d e s in s t it u c io n a le s , e s m e d i a n t e la s r e la c io n e s d e m é n t o r ía . L a s p e r s o
nas a p r e n d e n m e jo r m e d i a n t e la s r e la c io n e s . E n e l c o n t e x t o d e u n a r e la c ió n d e
m e n t o ría , lo s p r o t e g i d o s v e n lo s v a lo r e s p u e s t o s e n p r á c t ic a y lle g a n a e n t e n
d e r lo q u e e s im p o r t a n t e p a r a u n a o r g a n i z a c ió n .
'Beneficios para el mentor

L o s m e n t o r e s a m e n u d o e n t r a n e n r e la c io n e s d e m e n t o r ía p o r lo q u e
p u e d e n c o n t r ib u ir a l d e s a r r o llo d e o t r o s . E llo s d e s c u b r e n p r o n t o q u e s e r m e n
to re s e s u n a c a lle d e d o s v ía s q u e in c lu y e t a n t o d a r c o m o r e c i b ir . L e e r , d i s c u
tir y e x p l o r a r i d e a s y c o n c e p t o s ju n t o s t ie n e u n e f e c t o e n n q u e c e d o r e n e l m e n
to r. A d e m á s , m u c h o s m e n t o r e s e n c u e n t r a n q u e e llo s h a c e n la s c o s a s n a t u r a l
m e n te , d a n d o p o c o p e n s a m ie n t o a lo s “ c ó m o ” y a lo s “ p o r q u é ” d e t r á s d e lo
q u e h a c e n . A l s e r m e n t o r e s d e o t r o s , lo s m e n t o r e s s o n m á s c a p a c e s d e e n t e n
d er lo s p r o c e s o s d e t r á s d e s u s a c c io n e s y lo s v a lo r e s q u e lo s im p u ls a n .
O t r o s b e n e f ic i o s in c lu y e n u n a a u t o e s t im a in t e n s if i c a d a , p a s ió n r e n o v a d a
p o r e l m in is t e r io , r e la c io n e s p e r s o n a le s c e r c a n a s , u n a m a y o r e s f e r a d e in f lu e n
c ia y u n le g a d o d u r a d e r o . E s u n g r a n h o n o r s e r in v it a d o a s e r m e n t o r d e a l
g u ie n m á s . L a s o la p e t ic ió n s u g i e r e q u e u s t e d e s a lg u ie n r e s p e t a d o y a d m ir a d o
p o r o t r o s . N o n o s m ir a m o s a m e n u d o d e la m a n e r a q u e o t r o s lo h a c e n . C u a n
do n o s m ir a m o s a l e s p e jo n u e s t r o e n fo q u e t ie n d e a d i r ig ir s e a n u e s t r a s f a lta s e
im p e r fe c c io n e s . L a m e n t o r ía p u e d e e n r i q u e c e r n u e s t r a a u t o e s t im a y a y u d a r n o s
i v e r n o s d e s d e u n a p e r s p e c t iv a e q u ilib r a d a .
L a m e n t o r ía t a m b ié n p u e d e d a r a lo s m e n t o r e s u n a p a s ió n r e n o v a d a p o r
el m in is te r io . U n p r o t e g i d o jo v e n , e n é r g ic o e id e a lis t a p u e d e s e r u n a b o c a n a d a
je a i r e f r e s c o . M a lt r e c h o p o r la s r e a li d a d e s d e l m in is t e r io , la v is ió n d e u n m e n
350 QUINTA PARTE: DIRECC iók,
t o r p u e d e e n t u r b i a r s e y la s p r á c tic a s d e s u m in is t e r io v o lv e r s e a b u r r id a s
H e n d r i c k s y H e n d ñ c k s lo p o n e n d e e s t a m a n e r a : “ E n e l m o m e n t o e n q u e u s te d
a y u d a a in t e r p r e t a r lo q u e e l m u n d o h a s id o p a r a s u p r o t e g i d o , é l p u e d e a y u d a r
lo a in t e r p r e t a r lo q u e e l m u n d o s e e s tá c o n v in ie n d o p a r a u s t e d ” 25. L o s p r o te
g id o s p u e d e n e n c e n d e r n u e v a s id e a s , d e s a f ia r la s v ie ja s m a n e r a s d e p e n s a r , y S e r
u n t r e m e n d o r e c u r s o d e in f o r m a c ió n e n u n a s o c ie d a d s ie m p r e c a m b ia n te .
L o s m e n t o r e s t a m b ié n s e b e n e f ic i a n d e la s r e la c io n e s p e r s o n a le s cerca
n a s q u e c o n f r e c u e n c i a s e r e v e la n e n u n a r e la c ió n d e m e n t o r ía . N o fuimos
/ c re a d o s p a r a v iv ir v id a s a i s la d a s c o m o n u e s t r a s o c ie d a d in d iv i d u a lis t a p o d r ía
s u g e r i r . E n G é n e s is 2 : 1 8 e l S e ñ o r le d i jo a A d á n q u e n o e r a b u e n o q u e e l h o m
b r e e s t u v i e r a s o lo . H a y g r a n d e s b e n e f ic i o s d e c o n o c e r a a lg u ie n p e r s o n a lm e n te
y a la v e z s e r c o n o c id o p o r é l. E n 1 C o r in t io s 9 :2 7 P a b lo d ic e : “ N o s e a q u e
d e s p u é s d e h a b e r p r e d ic a d o a o t r o s , y o m is m o v e n g a a s e r d e s c a lif ic a d o ” . E s
e s t e t e m o r d e d e c ir le a la g e n t e u n a c o s a y lu e g o h a c e r o t r a lo q u e a m e n u d o
a p r e m ia a lo s m e n t o r e s a m a n t e n e r e l r u m b o . L a m e n t o r ía p r o d u c e u n a r e la
c i ó n d e c o n f ia b ilid a d n a t u r a l p a r a lo s a p r e n d ic e s .
F in a lm e n t e , lo s m e n t o r e s s e b e n e f ic i a n a l t e n e r u n a c r e c ie n t e e s fe r a d e
in f lu e n c i a . L a m a y o r ía d e n o s o t r o s q u e r e m o s m á s q u e q u in c e m in u to s d e fa
m a . C u a n d o lo s m e n t o r e s s e r e p r o d u c e n e n o t r o s , s u in f lu e n c i a s e e x tie n d e
m u c h o m á s a llá d e s u in f lu e n c i a p e r s o n a l d i r e c ta . E l m in is t e r io d e i m e n t o r y a
n o m á s t e r m i n a c u a n d o c a m b ia d e p u e s t o , d e c i u d a d o c u a n d o s e r e t i r a . E l m i
n i s t e r io d e u n m e n t o r r e a lm e n t e lo s o b r e v iv e . S e d e ja u n le g a d o d u r a d e r o p a ra
la s g e n e r a c i o n e s v e n i d e r a s e n la s v id a s d e lo s q u e h a n r e c i b id o lo s b e n e fic io s
d e la m e n t o r ía y a t r a v é s d e e s a s v id a s .
Beneficios para e! protegido

E n u n a m b ie n t e p r o f e s io n a l, lo s q u e h a n t e n id o u n m e n t o r tie n e n u n a
g r a n v e n t a ia s o b r e lo s a u e n o lo h a n t e n id o . E m p e z a r e n u n n u e v o m in is te r io
p u e d e p a r e c e r s e m u c h o a s e r a r r o ja d o a lo p r o f u n d o d e u n a a lb e r c a . U n o , “ o
n a d a , o s e h u n d e ” . E s t e p r o c e s o d e p r u e b a - e r r o r e s u n a m a n e r a d e a p r e n d e r
a lg o n u e v o , p e r o n o s ie m p r e e s la m e jo r m a n e r a . L o s p r o t e g i d o s p r o g r e s a n
m á s r á p id a m e n t e c u a n d o s u c o n o c im ie n t o e s e d if ic a d o s o b r e la e x p e r ie n c ia d e
o t r o s . E l t e m o r a l f r a c a s o s e r e d u c e s ig n if ic a t iv a m e n t e , y lo s p r o t e g i d o s to m a n
m á s r ie s g o s n a t u r a lm e n t e . C u a n d o e s t o o c u r r e , io s p r o t e g i d o s d e s a r r o lla n la
c o n f ia n z a y la c o m p e t e n c ia q u e n e c e s it a n .
N o s o la m e n t e lo s p r o t e g i d o s p r o g r e s a n m á s r á p id a m e n t e , s in o ta m b ié n
e x p e r im e n t a n m a v o r s a t i s fa c c i ó n g e n e r a l d e l tr a b a jo . V a r io s e s t u d io s in d ic a n
q u e io s q u e h a n t e n id o m e n t o r e x p e r im e n t a n c r e c ie n t e s o p o r t u n i d a d e s d e p r o
m o c io n e s , m a y o r c o m p e n s a c ió n , y m a y o r s a t i s fa c c i ó n e n e l t r a b a jo q u e lo s
in d iv i d u o s s in m e n t o r . E s t e e s e l c a s o s in c o n s id e r a c i ó n d e g é n e r o o n iv e l e n
!a o r g a n i z a c ió n .
“m entóna” en el ministerio 351
L a m e n t o r ía t a m b ié n a m p lía lo s p u n t o s d e c o n e x i ó n d e u n p r o te g i d o ,
^ t o d e n t r o c o m o f u e r a d e la o rg a n i z a c ió n . E s t o e s e s p e c ia lm e n te v ita l p a r a lo s
n u e v o s e m p le a d o s . L o s p u n t o s d e c o n e x i ó n d e n t r o d e u n a o r g a n i z a c ió n a y u d a n
j Jo s p r o t e g i d o s a d a r s e c u e n t a d e la s m a n io b r a s in te r n a s d e k o rg a n i z a c ió n ,
cO0io la c u lt u r a o rg a n i z a c io n a l, la h i s to r ia , y la s r e g la s n o e s c r it a s d e l c a m in o . L a
¡n e n to r ía t a m b ié n f a c ilit a la s r e d e s d e in f o r m a c ió n f u e r a d e la o rg a n i z a c ió n . E s
to s t ip o s d e c o n e x i o n e s p u e d e n p r o v e e r p e r s p e c t iv a s d e l e x te ri o r , n u e v a s id e a s
¿escás, y s e r u n r e c u r s o p a r a a v a n z a r e n la c a r r e r a lle g a d o e l tie m p o .
El ciclo de vida de ia mentoría

A u n q u e id e a lm e n t e la s r e la c io n e s d e m e n t o r ía s e e x t e n d e r í a n t o d a u n a
vida, l a s c i r c u n s t a n c i a s r e q u ie r e n c a m b io s d e r e la c ió n . C o n flic t o s , c a m b io d e
trabajo, n u e v a lo c a lid a d , n u e v a s s it u a c i o n e s d e la v id a , n e c e s id a d e s , s o n u n o s
cuantos d e lo s m u c h o s f a c t o r e s q u e p u e d e n a f e c t a r u n a r e la c ió n d e m e n t o r ía .
S t a n le y y C li n t o n s u g i e r e n q u e la s m e n t o r ía s s in lím ite s d e t e r m in a d o s
* d e b ie r a n s e r e v it a d a s . E llo s r e c o m ie n d a n e s t a b le c e r p u n t o s d e t e r m i n a c ió n a
lo l a r g o d e la r e la c ió n . A l e s t a b le c e r p u n t o s e s p e c íf ic o s ( tr e s m e s e s , s e is m e s e s ,
u n a ñ o ) p a r a r e v a lu a r la r e la c ió n , s e c o n c e d e , t a n t o a l m e n t o r c o m o a l p r o t e
g id o , u n a m a n e r a c o m e d i d a d e r e t i r a r s e s i la r e la c ió n d e m e n t o r ía n o e s e x a c
ta m e n te lo q u e s e e s p e r a b a . P o r a c u e r d o m u t u o , s i la r e la c ió n v a b i e n e s f á c il
j c o n tin u a r y e s t a b le c e r u n n u e v o p u n t o d e e v a lu a c i ó n . D e e s t a m a n e r a u n o tie -
‘ tie u n a o p o r t u n i d a d in t e g r a d a p a r a e v a lu a r la r e la c ió n s o b r e u n a b a s e c o n t i n u a
1m lu g a r d e c o n t i n u a r e n u n a m a la r e la c ió n d e m e n t o r ía q u e c a d a p e r s o n a
s ie n te f u e r t e m e n t e q u e d e b e t e r m i n a r 27.
H e n d r i c k s y H e n d r i c k s s e ñ a la n t r e s e ta p a s s ig n if ic a tiv a s d e l c i c lo d e v id a
d e la m e n t o r ía 28. L a p r i m e r a e t a p a e s la etapa de definición. D u r a n t e e s t e p e r i o d o
in ic ia l la r e la c ió n e s d e fi n id a , la s e x p e c t a c io n e s s o n e x p lo r a d a s y s e e s t a b le c e
el c o m p r o m i s o . Z a c h a r v s e r e f ie r e a la e t a o a in ic ia l c o m o u n t ie m o o d e o r e -
p a r a c ió n y n e g o c i a c i ó n 29. T a n t o e l m e n t o r c o m o e l p r o t e g i d o d e b e n lle g a r a u n
a c u e rd o c o m p a r t id o a c e r c a d e d e t a lle s c o m o c u á n d o r e u n ir s e , c u á n a m e n u d o ,
y a s u n to s m á s p r o f u n d o s t a le s c o m o lo s lím it e s , ia c o n f id e n c i a lid a d y la c o n -
fia b ilid a d . L a s e g u n d a e t a p a e s c o n o c id a c o m o la etapa del desarrollo. E s t a e t a p a
es c a r a c t e r í s t ic a m e n t e la m á s la r g a d e la s e ta p a s y e s m a r c a d a p o r t ie m p o s r e
g u la re s d e r e u n ió n , t ie m p o s in t e n s o s d e in t e r a c c ió n , y s ig n o s v is ib le s d e c r e c i
m ie n to y d e s a r r o llo d e l p r o t e g i d o . Z a c h a r v d e s c r ib e e s te t ie m p o c o m o u n tie m
p o c o m p le jo . “ A u n c u a n d o la s m e t a s s e a n a r t ic u la d a s c la r a m e n t e , e l p r o c e s o
b ie n d e fi n id o , v la s s e ñ a le s d e l c a m in o b i e n d e fi n id a s , c a d a r e la c ió n d e b e
e n c o n tr a r s u p r o p i o s e n d e r o ” 30. L a e t a p a m e d i a d e u n a r e la c ió n d e m e n t o r ía e s
m a rc a d a p o r d ía s c u a n d o la s m illa s p a r e c e n p a s a r v o la n d o , p o r g r a n d e s t r a m o s
le t e r r i t o r io c u b ie r t o s , y s o r p r e n d e n t e s n u e v a s t ie r r a s s o n d e s c u b i e r ta s .
E n ia etapa final d e l p r o c e s o d e m e n t o r ía h a y r e c o n o c im i e n t o p o r u n o o
352 QUINTA PARTE: PIRECr.irS^,
a m b o s in d iv i d u o s e n la r e la c ió n d e q u e lo s o b je t iv o s p a r a lo s c u a le s e l m e n tó
y e l p r o t e g i d o e m p e z a r o n a r e u n ir s e s e h a n c u m p lid o . P u e d e s e r q u e n o h u b *
o b je t iv o s e s p e c íf ic o s e n p r i m e r lu g a r . E n e s te c a s o , la r e la c ió n p u e d e e s ta r s ú ^
p le m e n t e e n c a lm a . E s t o tr a e la r e la c ió n a s u e t a p a f in a l, e l p u n t o d e p a rtid a .
A u n q u e n o h a y u n h o r a r i o m á g i c o c u a n d o s e lle g a a l lím it e d e l c i c lo d e
v id a d e la m e n t o r ía , u n a c o s a e s s e g u r a : c a s i t o d a s la s r e la c io n e s d e mentoría
t ie n e n u n p u n t o d e p a r t id a . “ A lg u n o s e x p e r t o s e s t im a n q u e la r e la c ió n d e m e n
t o r ía p r o m e d i o d u r a e n t r e d o s y s e is a ñ o s ” 31. A u n q u e la r e la c ió n d e mentoría
f o r m a l p u e d e e x p e r im e n t a r u n p u n t o d e p a r t id a , la r e la c ió n m is m a p u e d e c o n
tin u a r , t o m a n d o la f o r m a de u n a a m i s t a d o m e n t o r ía o c a s io n a l. E s t e e s usual
m e n t e el c a s o c u a n d o el p r o t e g i d o h a a p r e n d id o lo q u e v in o a a p r e n d e r d e l
m e n t o r y p o s ib le m e n t e h a s t a s o b r e p a s ó a l m e n t o r e n a lg u n a m a n e r a .
C e le b r a c ió n y c i e r r e s o n e le m e n t o s f in a le s e s e n c ia le s e n la s r e la c io n e s d e
m e n t o r ía . E s t e e s u n t ie m p o d e r e c o n o c im i e n t o m u t u o p o r la s ig n ific a c ió n d e
la r e la c ió n , u n r e c o n o c im i e n t o d e c o n t r ib u c i ó n y u n a c e le b r a c i ó n d e c a m b io
d e v id a . P u e d e t o m a r la f o r m a d e u n a s e n c illa c a r t a o d e u n a c o n v e r s a c ió n c a ra
a c a r a . E n c a s o s m á s f o r m a le s c o m o g r a d u a c io n e s , la c o n c lu s i ó n d e u n a p a
s a n tía , o p r o m o c ió n d e tr a b a jo , p u e d e s e r a p r o p ia d o m a r c a r e l f in a l c o n u n a
e n c o m i e n d a c e r e m o n i a l q u e in d ic a u n r it o d e p a s o d e u n lu g a r a o tr o .
Conclusión
L a m e n t o r ía e s u n p r o c e s o r e la c io n a l q u e a b a r c a c o n e x i ó n , c o m u n ic a
c i ó n y c o m p r o m i s o . E n u n d í a y é p o c a d e m e n s a je s in s t a n t á n e o s , tr a n s a c c io
n e s b a n c a r ia s p o r I n t e r n e t , y e n t r e g a d e c o m e s t ib le s a d o m ic i li o , u n o p u e d e
v iv ir la v id a v ir t u a lm e n t e s in s iq u ie r a d e ja r la c a s a . L a s r e la c io n e s s o n v ir tu a le s ,
lo s n o m b r e s d e la s p a n t a lla s s o n c u a lq u i e r c o s a q u e u s t e d q u ie r e q u e s e a n , y
la s c o n e x i o n e s p u e d e n p e r d e r s e c o n e i c lic d e u n b o t ó n . L a m e n t o r ía d e s a fia
n u e s t r a a c tu a l m a n e r a d e p e n s a r a c e r c a d e la s r e la c io n e s . N o s a le ja d e n u e s tra s
p a n t a lla s d e c o m p u t a d o r a s y n o s r e g r e s a a la s v id a s a e la g e n te .
L o s d e s a f ío s d e m e n t o r ía p u e d e n t e n e r u n im p a c t o p r o f u n d o , in te n s o y
p e r d u r a b le . A u n q u e p o c o s d e n o s o t r o s n o s s e n t im o s c o m o m e n t o r e s , o n i
s iq u ie r a a s p ir a m o s a s e r u n o , u s u a lm e n t e lo s o m o s s in d a r n o s c u e n ta . E n c u a l
q u ie r o c a s ió n q u e im p a c t a m o s s ig n if ic a ü v a m e n t e la v id a d e o t r a p e r s o n a , h a y
u n a b u e n a p o s ib i li d a d d e q u e h a y a m o s s id o u n m e n t o r . S e r m e n t o r tie n e q u e
v e r c o n la in f lu e n c i a . La in f lu e n c i a d e u n m e n t o r e x c e d e c o n m u c h o s u alcance
p e r s o n a l. C o m o ig le s ia d e b e m o s a b r a z a r la n e c e s id a d d e la m e n t o r ía s i e s p e
r a m o s lle v a r e l p a s o e n u n a s o c ie d a d q u e e s tá o p u e s t a a la m o r a l v a la s v e r
d a d e s e s p i r it u a le s q u e n o s o t r o s s o s t e n e m o s . L a s r e la c io n e s d e m e n t o r ía s o n
u n m e d i o v it a l d e a s e g u r a r q u e io s líd e r e s a c t u a le s t e r m i n e n b i e n y q u e u n a
g e n e r a c i ó n t u t u r a d e líd e r e s e s t é lis ta p a r a t o m a r s u lu g a r .

Anthony Michael - Administración Básica para Iglesias y Ministerios Cristianos - Cap. 3, 5-7, 9-15, 17, 18

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Estos protocolos, si se usan adecuadamente, evitarán que nos “adelantemos a

Políticas, procedimientos y protocolos

Las políticas y ía planificación en ei ministerio

¿¡ una creencia y ! o actitud que tiene el propósito de darform a y controlar la acción de un

ministerios. Sin embargo, cuando la política fhe implementada, otros ministe­

procedim ientos del ministerio para las políticas de! m inisterio

Combinación de políticas y procedimientos

de sitios Web de iglesias u organizaciones cristianas que pueden facilitarle a los

Hay cinco protocolos específicos que casi toda iglesia y ciertamente la

protocolos de planificación de! calendario maestro

Protocolos de compras y reembolsos

La clave para hacer que el protocolo de compra/reembolso sea un éxito

Figura 6:1: Hoja de control de disposición de! ministerio

Nom bre del m in is te rio L o c a liz a c ió n

Teléfono Comité Activ. sociales

Evaluación del ministerio

Número de asistentes Clima

protocolos del uso de las instalaciones

Protocolos de la disposición de los ministerios

enfoque a la administración del ministerio es bíblico cuando el ministerio pejJ

SI USTED QUIERE CONOCER cuáles son los verdaderos valores d e una

Contexto dei presupuesto

fianza sólo da pábulo a una continua y creciente desconfianza. De la misroa

firme comprensión bíblica de la naturaleza de la iglesia. Quizá el mejor ejem

ble se caracteriza por la unidad en la visión del ministerio y miem

10. E l ministerio se hace tedioso. La fidelidad no siempre es divertida. Re

interrupción en su vida. En ocasiones Dios habla por medio de algún indivi

Una, oportunidad es una ocasión o un evento que puede realzar la direc

Argumento 1: Porque somos mayordomos. 1 Corintios 4:2 dice: “Aho

ministerios. Sin embargo, cuando la política fhe implementada, otros ministe

y algunas veces las renovaciones mayores del edificio. En algunas situacio

gaciones v organizaciones cristianas reciben. Los donativos generalmente re

nizadonal e c l e s iá s t ic a justifica u n c o m e n t a r io a d ic i o n a l. Si d castor e s c o n