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AMAZON VS.

BARNES & NOBLE

La venta de libros en EUA

Mercado y entorno

El mercado de libros en EUA fue de 26,000 millones de dólares en 1996. Este mercado venia creciendo
a una tasa de 5.4% desde 1991, con un crecimiento de 4.8% proyectado hasta el 2001, para llegar a
ventas de 33,000 millones de dólares. Era considerado un crecimiento moderado, tomando en cuenta
los substitutos de libros, tales como TV, vídeo juegos, etc.
En 1996 se tenían 10 libros comprados en promedio por ciudadano en EUA por año. Las ventas eran
mayores en el último trimestre de cada año. Más de 50,000 nuevos libros se producían por año en
EUA. Se tenían más de 1'000,000 de títulos diferentes en imprentas y un número superior se había
dejado de editar.
Los autores, en la mayoría de los casos, recibían una comisión fija de 10 a 15% del valor de los libros
vendidos.

Los editores

Se estima que existían 40,000 imprentas en EUA. 20 de ellas eran responsables del 88% de las ventas
en EUA.
El editor principal- Simón & Schuster (división de Viacom)- tenía el 11% del mercado. Esta
concentración se había incrementado en el pasado reciente, debido a las adquisiciones de editores
hechas por algunas cadenas de medios.
Estas adquisiciones fueron responsables, en parte, de haber inculcado a los editores un sentido de
operación más "responsable", en detrimento del énfasis existente en el pasado de estrechar sus
relaciones con autores.

Distribución
Se efectuaba a través de mayoristas y tiendas de menudeo, y rara vez en forma directa. Normalmente
los editores ofrecían descuentos por volumen del 44 al 55%, con un descuento de 2 a 3% superiores a
los mayoristas.
En la mayoría de los casos, las ventas se hacían a consignación, lo que implicaba que el costo de los
libros podía ser acreditado (sin fletes) en el momento de su devolución. La devolución de libros de
pasta dura en 1996 fue superior a 30%, habiendo sido de 15 a 20% en 1986.
Estos libros debían ser destruidos o revendidos por otros canales con un descuento superior. Para evitar
esta situación, algunos editores habían ofrecido descuentos superiores, del 3 al 5%, para que sus
clientes obviaran la cláusula de devolución que existía en sus contratos.

Mayoristas

Algunos contaban con distribución en el ámbito nacional, algunos otros competían geográficamente,
por tema, por tipo de editor, etc.
Ingram, el líder de los mayoristas nacionales, era varias veces más grande que su competidor más
cercano, Baker & Taylor, y hacia más del 50% de las ventas de mayoreo en EUA. Contaba con más de
500,000 títulos en sus bodegas, y embarcaba la gran mayoría de los pedidos que recibía el mismo día.
Sus clientes (menudeo) recibían el 85% de sus pedidos en menos de 24 horas, y 95% en menos de 48
horas. La mayoría de sus pedidos eran operados electrónicamente y contaba con bodegas en 7
ubicaciones del país. Se constituyó en la década de los años setenta con adquisiciones de pequeños
mayoristas y con inversiones en sistemas de procesamiento de datos.
Baker & Taylor, el rival más importante de Ingram se había retrasado en el aspecto informático (en la
década de los años ochenta), y solo recientemente había hecho costosas inversiones en este rubro.

Los mayoristas ofrecían a sus distribuidores descuentos del 44 al 52% y, a diferencia de los editores,
ofrecían a sus clientes entregas libres de cargo por fletes y en forma mucho más eficiente.
Los mayoristas medianos se encontraban económicamente presionados a principios de la década de los
años noventa. Un estudio de la asociación de mayoristas en 1995, indicó que el porcentaje de utilidad
neta había sido de 1.5% en 1994, inferior a los márgenes del 2% que se tenían en el pasado. Se sugirió,
como explicación a esto, que algunos editores habían estado ofreciendo mejores descuentos y plazos a
minoristas que compraban antes a los mayoristas, igual que a la reducción en la cantidad de vendedores
independientes, quienes tradicionalmente habían sido los clientes más constantes de los mayoristas.

Menudeo

Este medio había sido dominado tradicionalmente por librerías locales independientes; las grandes
cadenas de tiendas habían venido incrementando su participación de mercado desde los años setenta.
Las cadenas crecieron, a través de los años ochenta, agregando tiendas, en particular en los centros
comerciales. Hacia los años noventa, se enfocaron en agregar "supertiendas" (más espacio y más
número de títulos).
B. Dalton y Waldenbooks tomaron el liderazgo en el segmento de centros comerciales. Ambas cadenas
iniciaron operaciones en los años sesenta y eran operadas por minoristas. Estas cadenas y sus
imitadores revolucionaron la venta de libros, importando técnicas de otras categorías: su énfasis en
apilar libros en mesas los hizo comparables a tiendas departamentales. Otras se basaban en una
tendencia de supermercado, ordenando un poco de cada título y reordenando los de rápida rotación.
Las tiendas de los centros comerciales también hicieron cambios significativos, tales como los
reportados por la revista Forbes en 1982: " Los libros ya no solo son comprados para leerse, sino
como cualquier otro bien de consumo, para poseerse, para verse, para darse como regalos".
A principios de 1982, B. Dalton y Waldenbooks operaban 575 y 750 tiendas, respectivamente. Durante
los siguientes años, continuaron su crecimiento y ambos cambiaron de propietario.
En 1986, B. Dalton fue adquirida por Barnes & Noble, quien hasta entonces era el tercer minorista en
los EUA. K-Mart, por su parte, adquirió Waldenbooks en 1984. Ambos dueños se orientaron al
concepto de superlibrerías como método de crecimiento en los años noventa.
Barnes & Noble, gracias a una colocación de acciones en 1993, fue muy agresivo en la institución de
sus supertiendas en forma nacional. K-Mart creció Waldenbooks mediante la adquisición de Borders, el
mayor competidor de Barnes & Noble en supertiendas, en 1992.
En 1995, debido a una reducción en sus utilidades, K-Mart tuvo que vender su división llamada
Borders, que incluía a Waldenbook.
Las supertiendas

Abiertas generalmente de las 9 AM a las 11 PM, siete días por semana, estas tiendas se ubican cerca de
carreteras principales y cuentan con prácticos estacionamientos. Su interior trata de reproducir el gran
espacio de las viejas librerías y típicamente cuenta con una área de café y amplios espacios, al igual
que áreas de baños. Se promueve que el cliente pueda hojear los libros y organizan eventos tales como
la firma de libros, en la búsqueda de establecer un sentido de comunidad. Aunque no se presiona la
venta, los estudios efectuados demostraron que existía una relación positiva entre el tiempo pasado en
la tienda y el volumen de la compra. El valor promedio de cada operación era de 20 dólares, el doble
del monto promedio en las tiendas de libros en centros comerciales.
De 1991 a 1996 el número de supertiendas operadas por las cuatro cadenas más importantes, Barnes &
Noble, Borders, Crown y Books A Million, pasó de 97 a 788, sus ventas de 280 a 3,300 millones de
dólares, y de representar el 16% pasó a ser el 66% de sus ingresos.
Quedaban aún alrededor de 12,000 librerías independientes en los EUA. Estas no tenían acceso a las
economías de escala de las cadenas, ofrecían un número reducido de títulos pero contaban, en su
mayoría, con una buena reputación local.
De 1994 a 1996, 200 de estas librerías habían dejado de operar y se esperaban mayores reducciones.

Barnes & Noble


Sistema tradicional

Barnes & Noble era la cadena con las mayores ventas en el ámbito mundial, éstas alcanzaban los 2,450
millones de dólares en 1996. Sólo vendía libros en EUA y contaba con, por lo menos, una tienda en
cada una de las principales ciudades. A finales de 1996, operaba 1.15 millones de metros cuadrados de
espacio de venta, el 80% en supertiendas, y empleaba mas de 20,000 personas, la mitad de tiempo
completo. Sus ingresos netos para 1996 fueron de 51.2 millones sobre ventas de 2,450 millones. Hacia
1995 registraron pérdidas por 53 millones sobre ventas de 1980 millones.
Se ofertó en la Bolsa de Valores en 1993 y el 26% de su capital sigue en poder de su Presidente y
Director General, Leonard Ríggio, quien adquirió la cadena por 1.2 millones de dólares en 1971 y abrió
su primer supertienda en 1975 (en Nueva York, en casi 10,000 metros cuadrados). Al ver el éxito de su
concepto, siguió con supertiendas en Manhattan y en Boston. A pesar de ello, los ingresos de la cadena
seguían derivados en mayor parte de sus pequeñas librerías del noreste.
En 1985 Barnes & Noble adquirió la cadena de 8. Dalton por 300 millones de dólares y siguió con su
plan para desarrollar más supertiendas (de 4 a 400). En 1987, llevaron a cabo pruebas piloto de
diferentes conceptos de supertiendas en diferentes localidades. La cantidad de nueva tiendas en este
concepto se incrementó en los años noventa, con 70 o más tiendas en 92, 93 y 94 y más de 90 en 95 y
96. Para entonces, las supertiendas reportaban el 77% de las ventas de Barnes & Noble y más del 85%
de sus ingresos. La empresa planeaba la apertura de 70 tiendas más en 1997.
En paralelo, Barnes & Noble también había desarrollado otros negocios relacionados con los libros.
Editó alrededor de 1,500 títulos bajo la marca de B & N (el Shakespeare de Yale y el Diccionario
Webster), mismos que ofrecía a la venta con atractivos descuentos. Estos libros se vendían por diversos
canales y reportaban el 3% del total de los ingresos. En 1979, adquirió una empresa de venta directa,
Marlboro, y estableció un Club por membresía, volviéndose el mayor vendedor de libros por catálogo
en EUA. En 1996 se expandió aún más, al adquirir el 20% de Chapters, el mayor vendedor de
menudeo de Canadá, y el 50% de Calendar Club, una operadora de quioscos para venta de calendarios
estacionales en diversas ciudades de los EUA.
A pesar de estas diversificaciones, Barnes & Noble seguía generando la mayoría de sus ingresos y
utilidades de la venta en sus librerías en los EUA.

Compras y logística de B & N

Las compras estaban centralizadas en sus oficinas de Manhattan (al igual que lo hizo para B. Dalton al
adquirirlo), obteniendo así mayores descuentos de los editores en vista de los volúmenes manejados.
Se supone que obtenían un trato preferencial y mejores plazos, pero su relación con los editores se veía
también afectada por las devoluciones de las supertiendas.
Barnes & Noble operaba con más de 1,200 editores y aproximadamente 50 distribuidores mayoristas.
Las compras a sus 5 principales fuentes representaron el 48% de sus adquisiciones en 1996, con el
principal proveyendo 19% de sus necesidades. Aproximadamente el 40% de los libros vendidos eran
provistos por su bodega en New Jersey, misma que abrió en septiembre de 1996. Los libros en
inventario se surtían a las tiendas en dos o tres días, eliminando los tiempos de entrega de los editores,
que a veces eran de varias semanas. B & N tenía en sus planes llegar a incrementar esta cifra a 50%
para finales de 1998, pero aun así estaría rezagada en comparación con Borders, quién desde tiempo
atrás contaba con un sofisticado sistema de inventario y rastreo de pedidos.

Operación de las tiendas

Todas sus tiendas, con sólo una excepción, eran rentadas. Variaban de 1,000 a 6,000 metros cuadrados
de superficie por tienda; para 1997 las tiendas tenían, en promedio superficies de 2,200 metros
cuadrados; en las supertiendas el promedio alcanzaba los 2,700 metros cuadrados.
Cada nueva tienda les costaba 2 millones de dólares y requería de ventas diarias promedio de 11,000
dólares, o el equivalente de la venta de 400 libros de pasta dura, para estar en punto de equilibrio.
Las supertiendas contaban con 60,000 a 175,000 títulos de los cuales 50,000 eran comunes a todas las
tiendas. Los compradores estandarizaban el inventario de cada tienda antes de su apertura, y la
composición del mismo se volvía labor del gerente de la tienda una vez abierta.
En 1997 Barnes & Noble implementó su sistema Bookrnaster que le permitía acceso en línea a los
inventarios de su bodega y de todas sus tiendas, al igual que a los de sus mayoristas, y contaba con una
base de datos de 2.5 millones de títulos. Sin embargo, estas pantallas de consulta sólo estaban
disponibles para uso de su personal de ventas, en sus áreas de caja.
Además de sus supertiendas, Barnes & Noble operaba también cadenas más pequeñas con los nombres
de B. Dalton, Doubleday y Scribner. Estas tiendas, la mayoría ubicada en centros comerciales, eran
más pequeñas y tenían una selección de 15 a 25,000 títulos.
Las 24 tiendas Doubleday y las 9 Scribner eran más selectas y especializadas en libros de pasta dura
y/o para regalo.
Las ventas de la cadena B. Dalton, se habían visto canibalizadas por las supertiendas, y a partir de 1991
habían cerrado más de 50 tiendas de esta cadena. Las supertiendas parecían ser el modelo que
permitiría el crecimiento continuo de Barnes & Noble para el nuevo milenio en nuevos mercados.
En 1997, el plan era de abrir 70 supertiendas más (en vez de las 90 de 1995 y 96) ya que solo contaban
con una supertienda o más en 132 localidades de las 208 potenciales geográficamente, y sólo en 62 de
estas contaban con dos tiendas 6 más.

Mercadotecnia
B. Dalton ofrecía una selección de sus libros de pasta dura con descuentos del 15 al 25% sobre el
precio sugerido por los editores. Esto variaba según la localidad de cada tienda.
En las supertiendas los descuentos eran de 10%, sobre todos los libros de pasta dura, y de hasta el 30%
en algunos bestsellers. Los bestsellers generaban tráfico, pero sólo el 3% de las ventas en las
supertiendas. Estos descuentos eran financiados en parte por los editores y determinaban en gran
medida que libros se exhibieran en las entradas de las supertiendas.
El nombre de Barnes & Noble se reservaba para las supertiendas, y en la publicidad, se aseguraba que
este nombre estuviese en relación con los atributos importantes para la clientela: gran selección,
precios bajos y una atmósfera placentera y no pretenciosa.
Toda campaña publicitaria para una nueva supertienda, involucrando radio, medios impresos y correos
directos, tomaba como punto focal la marca Barnes & Noble

Amazon.com
Su modelo de negocios

Mientras Barnes & Noble y las demás cadenas seguían con su enfoque de crecimiento vía supertiendas,
se inició un nuevo sistema, radicalmente diferente, de ventas al menudeo: por la red de Internet.
En 1997, se estimaba la existencia de varios centenares de tiendas virtuales. Book Stacks Unlimited
(www.books.com o www.booksstacks.com), fue una de las primeras. Inició sus ventas en 1992 y en
octubre de 1994 abrió un sitio en Internet con más de 500,000 títulos, ofrecidos en la mayoría a sus
miembros. Desde entonces, fue adquirida por CVC International, una empresa de venta directa.
Bookstacks seguía siendo uno de los vendedores significativos de libros en la red, pero había ya sido
rebasado por Amazon.com. Se esperaba que Amazon lograría ventas de entre 100 y 150 millones de
dólares en 1997, superando en mucho las ventas de 16 millones logradas el año anterior. Habían surtido
su primer pedido en julio de 1995 y en ese año habían logrado 500,000 mil dólares de ventas.
La participación de mercado de Amazon se estimaba cercana al 90%. Sus pérdidas, al igual que sus
ventas, seguían creciendo, de 6 millones de dólares en 1996, y se pensaba que llegarían a 28 millones
de dólares para 1997. Sin embargo, a pesar de que anunciaban que seguirían incurriendo en perdidas,
en mayo de 1997 lograron obtener 47 millones de dólares de una oferta inicial de acciones que le
atribuían a la empresa un valor de mercado de 561 millones de dólares.
Después de esta colocación, Jeff Bezos, fundador de Amazon.com, con 33 años de edad, retenía el 41%
de las acciones y un 10% adicional permanecía en poder de sus familiares.
Bezos, titulado con honores en Ingeniería Eléctrica en la Universidad de Princeton, trabajaba en una
empresa de manejo de fondos en Wall Street en 1994, cuando se topó con un estudio en la red que
indicaba que el crecimiento esperado de ventas en la red era del 2000%. La explosión de la demanda
que esto significaba le inspiró a pensar en las oportunidades de negocio en la red.
Después de analizar mas de 20 productos sobre la base de diversos criterios, (volúmenes de operación,
tamaño de mercado, sistemas de distribución, competencia...), y buscando cómo darle un valor
agregado a su producto, comparativamente con los sistemas tradicionales, decidió enfocarse al negocio
de los libros. En 1996 se le atribuye el comentario: "no hay gorilas de 400 kilos en el negocio de los
libros". Consideraba además que una vez establecido y dominado el negocio de la venta de libros,
tendría una base adecuada para ampliar su línea a productos complementarios, tales como discos
compactos (CD's).
Para el primer semestre de 1997, sus ventas rebasaban ya los 82 millones de dólares.

Compras y logística
Amazon.com ofrecía a sus clientes mas de 1 millón de diferentes títulos y sólo contaban con 2,000 en
su bodega de Seattle. Obtenía sus libros ya sea a través de los mayoristas o directamente de los
editores. Los paquetes recibidos en su bodega eran abiertos y reempacados para su envío.
La dependencia de los demás integrantes de la cadena de distribución para el suministro de sus
pedidos, lo orientaba a comprar a mayoristas más que a editores, ya que con estos últimos los pedidos
podían tardar varias semanas. En contraste, los libros solicitados a los mayoristas les eran embarcados
en periodos de 1 a 5 días, en caso de ser títulos en existencia, lo cual les permitía surtir sus pedidos en
4 a 7 días hábiles y a un costo de 3 dólares por pedido y 95 centavos por libro. En caso de desear la
entrega en 2 días, su costo era de 6 dólares por pedido y de 1.95 dólares por libro, y para entregas al día
siguiente, 8 dólares por embarque y 2.95 dólares por libro.
La ventaja fundamental de este sistema de suministro Just in Time era que multiplicaba la rotación de
Sus inventarios, y disminuía significativamente sus necesidades de capital de trabajo. Amazon logró
darle 70 vueltas a su inventario en 1996, aunque para el segundo trimestre de 1997 esta cifra se había
reducido a 56 veces. El tiempo de inventario de 5 a 6 días, más los plazos de 180 días de sus cuentas
por pagar, le permitían operar con un pequeño capital de trabajo. La colocación de acciones le dejó a
Amazon aproximadamente 4 veces las necesidades de capital de trabajo reportadas por Barnes &
Noble al final de 1996 (12 millones de dólares).
Otra de las ventajas de este modelo de operación, es que las devoluciones generadas eran de 1 a 2%.
Para capitalizar esta ventaja, Amazon tendría que trabajar más de cerca con los editores, quienes eran
los más interesados en ver la disminución de este rubro. Deutsche Morgan Grennfeli, quien fue uno de
los mayores suscriptores para la colocación de acciones, predecía que esta ventaja comparativa le daría
a Amazon la posibilidad de obtener condiciones de compra similares a las de Barnes & Noble, a pesar
de su menor tamaño, antes de finales del 2001.

Operación de sus tiendas

El modelo de negocio de Amazon se basaba en una tienda virtual, y su operación requería de elementos
tangibles como el registro de pedidos y el suministro, mismos que se llevaban a cabo en Seattle,
Washington. Jeff Bezos seleccionó esta ubicación por varios motivos: primero, estaba cerca de la
mayor bodega de distribución, propiedad de Ingram, en Oregon; segundo, la región contaba con una
gran reserva de personal calificado; tercero, el estado de Washington ofrecía una situación fiscal
ventajosa -bajo la legislación actual, Amazon no tendría que cobrar impuesto sobre las ventas que se
hicieran fuera del estado. También, su ubicación sobre la costa Oeste le permitiría embarcar más libros
el mismo día, más de lo que hubiese sido posible en la costa Este.
Sus oficinas eran muy sencillas; ubicadas en una zona del centro de Seattle, con rentas bajas, en donde
trabajaban todos muy amontonados, y en donde los escritorios, incluyendo el de Bezos, eran puertas a
las que les habían fijado patas. A Bezos le gustaba señalar que Amazon era una empresa en donde se
ahorraba en todo, excepto en gente y en equipo informático. A finales de marzo de 1997, Amazon
empleaba a 250 personas, de las cuales el 50% trabajaba en empaque, embarques y servicios aduanales
y el resto en programación, la función editorial, mercadotecnia, contabilidad y administración. La
mayoría de los directivos generalmente venían de las áreas de informática. La única excepción
significativa parecía ser el Vicepresidente de Crecimiento de Negocios, Scott Lipsky, quien se había
unido a Amazon en julio de 1996, después de haber sido por mas de dos años el Gerente de sistemas de
Información de Barnes & Noble. Existía un programa de incentivos vía compra de acciones que
permitía a la empresa atraer y mantener a sus empleados clave.

Las inversiones en informática de Amazon se enfocaban a software más que a hardware. Su pagina en
la red tenia un contenido gráfico limitado, permitiendo así que fuera rápidamente accesada por sus
usuarios; era la manifestación más visible del esfuerzo de la empresa en desarrollar sistemas propios,
por lo que fue nombrada "best website de 1996" por la revista Time. El 80% de los recursos invertidos
en informática desde el inicio de operaciones se había enfocado al sistema de operación de la empresa
(back office), lo que Bezos llamaba "el iceberg bajo el agua de las ventas de libros por la red". El
desarrollo del sistema de operación interno, que había costado millones de dólares, estaba atenido a las
limitaciones del software existente. Consecuentemente, Amazon requería de un centro de servicio para
atender correos electrónicos (e-mails) en vez de llamadas, y un sistema de manejo de inventarios que
pudiese rastrear millones de SKU en vez de miles, todo integrado en un sitio en la red que
mandara correos automáticamente cuando se colocaban pedidos o se embarcaban.
Los retos que enfrentaba el desarrollo de sistemas de información no cesaron al concluir y poner en
marcha el sistema inicial. La infraestructura de Amazon requería modificarse y adaptarse para hacer
frente al crecimiento explosivo que estaban viviendo. El sistema no contaba con elementos de
seguridad, y periódicamente habían tenido que enfrentar fallas. Estas fallas eran menos graves para una
empresa como Amazon, comparada con proveedores de servicios críticos, tales como America Online,
o transacciones de empresas en la Bolsa a través de la red.

Mercadotecnia

El numero de visitantes promedio diario al sitio de Amazon se había incrementado de


aproximadamente 2000 en diciembre de 1995, a más de 100,000. Los clientes que volvían a comprar
representaban mas del 50% de las ventas, y el numero total de clientes registrados en la base de datos
ya superaba los 610,000. La empresa esperaba ser la primera empresa de ventas por Internet que
superara el millón de clientes a finales de 1997. El 30% de sus ventas eran internacionales, aunque
había llegado a ser el 40% un año antes, y se esperaba que esta tendencia a la baja se mantendría. La
venta promedio era de 50 dólares, y era dominada por libros técnicos y de negocios.
Uno de sus clientes destacados, Bill Gates, Presidente de Microsoft, se refería al atractivo de Amazon
de la siguiente manera: "hay poco tiempo, tiene un gran inventario y son confiables". Bezos indicaba
que lo anterior "son tres de nuestras cuatro propuestas básicas de valor... La única que se le olvidó a
Gates es la del precio. Somos el vendedor más económico en cualquier categoría. Pero a lo mejor el
precio no es algo tan importante para Bill Gates".
Los clientes de Amazon podían efectuar sus compras a cualquier hora del día, y en cualquier día de la
semana. Podían revisar su catálogo, mismo que constaba de mas de 1.1 millones de títulos en su inicio,
clasificados por autor, por titulo o por tema. Los clientes nuevos únicamente tenían que llenar un
formato sencillo con su nombre, dirección y número de tarjeta de crédito. Una protección del sistema,
que asignaba a cada usuario un numero de clave, aseguraba que esta información no tendría que
volverse a introducir, salvo que el cliente solicitara que el envío fuese hecho a otra dirección. Los
clientes eran informados de inmediato en cuanto al costo y al estado del inventario en relación con los
artículos que estaban ordenando. Hasta mediados de 1997, Amazon otorgaba un 10% al 30% de los
títulos y un 30% para los bestsellers. Los pedidos eran confirmados en el momento, y se le informaba
al cliente por correo electrónico cuando la bodega había embarcado su pedido.
Sin embargo, Amazon hacia algo más que sólo vender libros. También proveía una serie de servicios,
incluyendo información en cuanto a los libros. Dos de estos servicios personalizados, Pyes and Editors,
ayudaban a incrementar el tráfico y las ventas, anunciando a los clientes inscritos cuando nuevos libros
de sus autores selectos eran puestos a la venta, o de temas seleccionados, o recomendaciones en las
categorías seleccionadas.
Otros métodos se utilizaban también para tratar de incrementar el tráfico al sitio. Hasta mediados de
1996, Amazon se había concentrado en promover su sitio a través de sus usuarios, aprovechando la
interrelación existente en los grupos usuarios de la red. A partir del segundo semestre de 1996,
empezaron a anunciarse en la prensa, al igual que en la red -un hecho que, aunado a la novedad de su
modelo de negocio, ayudó a generar entrevistas sobre la empresa en medios tales como el Wall Street
Journal, Business Week y el New Yorker. En Julio de 1996, inauguró un programa "para asociados"
mediante el cual otros sitios de la red podían contar con un botón de acceso a Amazon, el cual le
presentaba a los usuarios una lista de libros previamente seleccionados. En vez de pagar en forma
directa el costo de esta publicidad, Amazon le ofrecía a sus asociados comisiones del 8% sobre la venta
de títulos en existencia. Estas comisiones solo se aplicaban a la primer compra hecha por los referidos.
Para mediados de 1997, Amazon contaba con ya con varios miles de asociados.
Al discutir sobre el futuro, Bezos insistía en que el modelo de negocios en la red de Amazon
revolucionaría la generación de información en cuanto a los clientes y a sus gustos. Según él, somos un
comercializador de información -del lado izquierdo tenemos muchos productos y del derecho muchos
clientes-. Estamos en medio, haciendo conexiones. La consecuencia es que tenemos dos juegos de
clientes: los consumidores que buscan libros, y los editores que buscan clientes. Los lectores
encuentran libros, y los libros encuentran lectores". Bezos se adelantó a predecir que con la ayuda de la
información, en cuanto a preferencias y hábitos de sus clientes en la red, "estaremos redecorando la
tienda para cada cliente".

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