Sunteți pe pagina 1din 19

1

Managementul problemelor şi conflictelor

1. Introducere
Diferenţele degenerează în conflicte atunci când:
-oamenii nu acceptă valori, priorităţi sau opinii diferite;
-persoanele sau grupurile au standarde diferite sau neclare în ceea ce priveşte acţiunile
comune, comportamentul sau rezultatele muncii lor şi nu acceptă un numitor comun;
-anumită categorie (banii, munca, atenţia, responsabilitatea) este distribuită incorect sau
se percepe că este distribuită incorect;
-oamenii simt nevoia (individual sau colectiv) să câştige, să aibă dreptate, să îşi afirme
eu-l, să domine;
-apare teama, neîncrederea, nevoia de a-i defini pe ceilalţi drept alţii, din afară, duşmani;
-oamenii nu doresc să se schimbe;
-procedurile de abordare a diferenţelor nu se discută, nu există sau sunt neclare.
Nu trebuie să ocolim conflictele cu orice preţ, pentru că ele ne conduc, de fapt, la
schimbare, ci doar să fim conştienţi de blocajele care pot să apară în echipa de lucru:
-definire neclară a problemei studiate;
-obiective şi responsabilităţi neclare;
-lipsă de motivaţie sau de aptitudini a celor implicaţi;
- informare defectuoasă (nu se cunosc priorităţile şi nu se recunosc competenţele);
-planificare slabă (timp insuficient, inexistenţa planurilor de rezervă);
-proces consultativ inadecvat (sarcini individuale neclare, nerealiste etc.)
-modalităţi de adoptare a deciziilor neadecvate plajei mari de opinii, însuşirilor
coordonatorului activităţii etc.
-dominare din partea unor membri (pe motiv de vechime mai mare, implicare mai
serioasă în activitate);
-comportament opresiv sau discriminatoriu (nevoile specifice ale unora dintre
membri prevalează faţă de nevoile grupului);
-lipsă de încredere în obiectivele acţiunii, competenţa colegilor, în sine;
-teama de angajament (determinată de teama de succes sau de eşec);
-lipsa de perspectivă sau de continuitate (oamenii au văzut că deciziile nu se pun în
aplicare, nu se face o evaluare care să aibă drept consecinţă îmbunătăţirea stării de
lucruri).

2. Definirea conflictelor
O definiţie descrie conflictul ca pe o „confruntare între aşteptări diferite, între
scopuri, obiective, valori şi dorinţe diferite; şi / sau competiţia pentru acapararea
resurselor limitate necesare atingerii acestor obiective” (T.F. Fischer).
Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale
indivizilor cum ar fi neliniştea, ostilitatea, rezistenţa, precum si toate tipurile de opozitie
antagonistă intre indivizi sau grupuri umane. Conflictul este, in esenţă, un fenomen social
ce apare atunci cand doi sau mai multi actori, aflati in interacţiune sau interdependenţă,

Centrul de Resurse Apollo


PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
2

urmaresc scopuri incompatibile sau deşi, au scopuri comune işi contestă reciproc
mijloacele de acţiune si regulile jocului.
După unii autori termenul conflict provine din verbul latin „confingere” care
inseamnă ciocnire, polemică, luptă; altii sustin ca termenul işi are originea in cuvântul
latin „conflictus” având sensul de „a ţine impreună cu forţa”.
In concepţia europeană (Dictionarul Enciclopedic) conflictul este: „opoziţie
deschisa, lupta intre indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunităţi state cu interese
economice, politice, religioase, etnice, rasiale, divergente sau incompatibile, având efecte
distructive asupra interacţiunilor sociale”. In esenţă, definitia sociologica a conflictului îl
evidenţiază ca neânţelegere, ciocnire de interese, dezacord (un antagonism, o cearta,
diferend sau discutie violenta).
In concepţia asiatică, conflictul este privit in mod dual: „Natura include
inevitabile diferenţe de opinie si interese, deci, certitudinea conflictului. Conflictul este
întuneric si lumină, pericol si sansă, stabilitate si schimbare, putere si slăbiciune. Toate
conflictele conţin in ele germenii creaţiei si ai distrugerii„ (Sun Tzu – Arta războiului).
În funcţie de nivelul la care se operează se pot observa că există conflictele
interpersonale, de grup, conflicte intergrup, între organizaţii şi instituţii, conflicte
naţionale şi la nivel internaţional, ori global.
Controversa, ca formă a conflictului, apare unde există incompatibilitate în idei,
informaţie, perspective, opinii şi concluzii cu privire la un subiect dat. Într-un astfel de
caz, s-ar putea vorbi de conflicte de valori.
Conflictele de interese sunt provocate de încercările de a maximiza avantajele sau
beneficiile unei părţi, într-un mod care împiedică, blochează, sau interferează negativ cu
avantajele şi beneficiile dorite în stare maximă, de o altă parte.

Multe conflicte devin conflicte de putere, sau de autoritate, în cadrul cărora


participanţii aspiră la preluarea controlului şi afirmarea supremaţiei decizionale asupra
celeilalte sau celorlalte părţi implicate.
Conflictele de identitate implică cu preponderenţă o confruntare de valori, de nevoi
şi caracteristici intangibile (istorie, cultură, psihologie, concepţie de viaţă), şi soluţionarea
lor impune, de obice, nevoia de dialog, de interacţiune.
Conflictele de resurse (materiale, teritoriale, etc.) se definesc prin intermediul unor
valori tangibile (socio-economice) şi soluţionarea lor face apel la metode tranzacţionale
(negociere, compromis, etc.).
Printre schimbările sau situaţiile care conduc la relaţii conflictuale sunt stresul,
schimbările de statut (personal, professional, comunitate), traversarea unor experienţe
diferite ale vieţii (naştere, căsătorie, divorţ, moarte), neglijare familială, interese diferite,
supra-solicitare).
Putem oferi, acum, o definiţie de lucru: conflictul este o formă de opoziţie
centrată pe adversar, bazată pe incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor şi valorilor
părţilor oponente (M. Vlăsceanu).
Conflictul este un fenomen social de tip procesual generat de un dezacord,
neântelegere sau o ciocnire de interese intre două părţi (persoane,grupuri), perceput cel
puţin de una dintre ele,părti aflate in interdependenţă ce manifesta incompatibilităţi in
Centrul de Resurse Apollo
PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
3

privinţa scopurilor, valorilor, resurselor, nevoilor ori a trăsăturilor de personalitate sau cu


privire la modurile de satisfacere a acestora, de sine stătător,urmare a unui conflict
anterior sau parte componentă a unui alt conflict aflat in desfăşurare, apărut intr-un
anumit context,socio-cultural sau organizaţional.

3. Sursele conflictului
Sursele conflictului pot fi extrem de numeroase, dintre care, cele mai frecvente
sunt:
a.Diversitatea informaţiei la care are fiecare parte acces. Conflictul poate să apară
pentru că indivizii au cunoştinţă doar de o parte din informaţie, interpretează aceeaşi
informaţie în mod diferit, acceptă sau resping o anumită informaţie ca relevantă, bazată
pe fapte concrete sau nu, ori pentru că au opinii diferite despre seriozitatea şi
credibilitatea sursei.
b.Discrepanţele din cultura organizaţională (adică între sistemele de valori şi de
norme, între modelele comportamentale, etc., care dirijează comportamentul membrilor
unei organizaţii). Exemplu: conflictul dintre noul director al unei organizaţii, adept al
unui management "autoritar" şi cultura curentă a acelei organizaţii, care favorizează
stilul managerial "consultativ".

c.Percepţiile greşite ale situaţiei de fapt, datorate prejudecăţilor, diferenţelor de


intenţii şi de interese, dar şi unei imagini "diabolice" despre adversar (care este perceput
ca "imoral", "lipsit de scrupule", etc.). Această percepţie, împărtăşită "în oglindă" de
grupul oponent, poate duce la eşecul oricărei încercări de conciliere. De exemplu, dacă
într-o organizaţie, managerii şi angajaţii se percep reciproc drept "corupţi", "necinstiţi",
"chiulangii", "nedemni de încredere", orice conflict, chiar minor se poate transforma într-
o "chestiune de viaţă şi de moarte" care se poate extinde, angrenând inclusiv patronatul şi
clienţii.
d.Criteriile diferite de definire a performanţei. De exemplu, conflictul, care poate să
apară în evaluarea unui departament al unei organizaţii economice, între şeful
departamentului contabil, care pune pe primul plan eficienţa financiară drept criteriu
esenţial de apreciere profesională, şi şeful departamentului relaţiilor cu clienţii, care
apreciază mai importantă stabilirea unei relaţii bune cu clienţii, chiar dacă aceasta duce la
o oarecare creştere a costurilor.
e.Diferenţele de mediu înconjurător sau de ambianţă. De exemplu, conflictul care
poate surveni între angajaţii „de birou” şi cei „de teren” privind criteriile de evaluare.
Cum recunoaştem conflictul
Este important de ştiut că nu totdeauna conflictul poate fi recunoscut prin existenţa
unor acţiuni sau activităţi specifice. Adeseori, se manifestă sub formă de rezistenţă pasivă
şi greu de identificat a celeilalte părţi. Există totuşi anumite caracteristici ale rezistenţei,
chiar pasive, după care putem să identificăm conflictul.
Simptome ale rezistenţei pasive
-individul sau grupul nu se grăbeşte să facă un lucru, chiar dacă realizarea acestuia este
de maximă urgenţă
-individul sau grupul nu are nici un fel de iniţiativă
Centrul de Resurse Apollo
PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
4

-lipsă generală de energie şi de implicare în tot ceea ce face individul sau grupul.
-slabă comunicare laterală, verticală şi diagonală între indivizi şi grupuri
-indivizii sau grupurile pregătesc eşecul oricărei acţiuni/activităţi a celeilalte părţi
-înfloresc zvonurile şi bârfele menite să pregătească eşecul celeilalte părţi
-se fac greşeli cu bună ştiinţă sau comportamentul este altul decât cel aşteptat
-ostilităţi, gelozii şi lipsa de cooperare la nivel interpersonal sau intergrupuri
-se solicită excesiv de des intervenţia unei a treia părţi care să arbitreze pentru rezolvarea
problemelor apărute între indivizi sau grupuri
Reacţia la conflict
Răspunsul oamenilor în condiţii de conflict este foarte variat. O clasificare cu
oarecare umor a acestor reacţii ar identifica următoarele tipuri de reacţii în faţa
conflictului:
„revanşardul’: “Eu nu încep o bătaie, dar ştiu cum să o termin…”
„struţul’: “Mă dau la fund, până trec toate…”
„mioriticul’: “Mai bine mă sacrific decât să lupt…”.
„oportunistul răzbunător’: “De când aştept să-mi vii la mână, acum te taxez…”
„capitalistul dur’: “Vreau să câştig indiferent cum, chiar dacă îmi pierd prietenii...”
Cursul conflictului:
dezacord;
confruntare;
escaladare;
deescaladare;
rezolvare.
Cursul conflictului
apar diferenţe între membrii grupului, acestea pot fi generate de:
interese personale, opinii diferite, acţiuni orientate valoric diferit de
Dezacordul
grup, neînţelegeri, interese de moment care dacă ar fi conştientizate
nu ar constitui baza dezacordului.
se schimbă situaţia legată de unitatea structurală a grupului
alături de diferenţe apar acţiuni ce susţin opiniile, credinţe sau
convingeri;
se explică poziţia indivizilor în grup;
se accentuează erorile din gândirea celorlalţi pe fondul creşterii
Confruntarea
“ratei” comunicării;
conflictul se poate stinge sau poate continua cu apariţia justificărilor
ce susţin diferenţele;
tensiunea creşte, expresiile emoţionale iau locul celor raţionale;
se formează coaliţiile (pentru grupurile mari).
Escaladarea apare polarizarea intereselor şi angajarea profundă;
tensiunea înlocuieşte comunicarea;
apare influenţa unei persoane, sau a subgrupului, asupra celorlalţi –
prin coerciţie;
violenţa verbală se transformă în violenţă fizică sau morală;
situaţia scapă de sub control;
Centrul de Resurse Apollo
PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
5

se intensifică angajările şi disputele, astfel fiind greu de separat


subgrupurile;
se trece la etapa autodefensivă – lipsa de încredere a unuia în celălalt
şi apare neînţelegerea şi frustrarea precum şi reciprocitate negativă
distructivă.
păstrarea şi conservarea celor intraţi în conflict;
începe negocierea (trecerea de la tensiune, iraţionalitate,
spontaneitate, lipsă de logică la o discutare normală a intereselor
Deescaladarea
părţilor aflate în conflict) – trecându-se de la concluzii distributive pe
subgrupuri la concluzii integrative
apare momentul de construire a încrederii (promisiuni, comunicare
între părţi, deschidere, respect reciproc ).
Rezolvarea intervine cea de a treia parte
conflictul se stinge.

4.Tipuri de conflicte
4.1 Din punct de vedere al conţinutului, al esenţei lor conflictele pot fi:

• esenţiale (de substanţă) generate de existenţa unor obiective diferite;


• afective, generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale;
• de manipulare;
• pseudo-conflicte.

4.2 Din punct de vedere al părţilor aflate în conflict:

• conflictul individual interior, definit ca o „ciocnire şi lupta între motive, tendinţe,


interese, atitudini opuse şi de forţă relativ egale şi greu de conciliat sau
ireconciliabile” (Paul Popescu Neveanu, 1978)
• conflictul dintre indivizi (din acelaşi grup, din grupuri diferite, din organizaţii
diferite);
• conflictul dintre indivizi şi grupuri;
• conflictul intergrupuri;
• conflictul dintre organizaţii.

4.3 Din punct de vedere al efectelor generale ale acestora, în:


• destructive;
• constructive,
• benefice sau
• integrative.

4.4 In funcţie de durata si modul de evoluţie


• Conflictul spontan
• Conflictul acut
Centrul de Resurse Apollo
PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
6

• Conflictul cronic

4.5 In funcţie de durata si modul de evoluţie


• Conflictul spontan
• Conflictul acut
• Conflictul cronic
Adesea, participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de
forţe, ideologii diferite etc., având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-
se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forţa pe care ar putea-o
determina-o partea adversă, neîncrederea, precum şi imposibilitatea de a circumscrie
punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În acelaşi
timp, tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere duce la diminuarea şanselor de
cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înţelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt
conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluţionate la momentul
oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost
atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi.
Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi
să recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în
acest caz având un caracter benefic.
Conflictul benefic face ca indivizii şi organizaţiile să devină mai creative şi mai
productive. Conflictul împiedică situaţiile de stagnare ale indivizilor şi organizaţiilor,
elimină tensiunile şi facilitează efectuarea schimbărilor.
Considerăm că este util să prezentăm câteva din caracteristicile conflictelor
benefice şi conflictelor distructive. (tabelul de mai jos)
Conflict distructiv Conflict benefic
Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple
Este scăpat de sub control, nefiind soluţionatPoate fi menţinut la un nivel onorabil.
la momentul oportun
Problemele au fost atât de grave încât nu s-a Se poate ajunge la o soluţie acceptată de
putut ajunge la o soluţie acceptată. cei implicaţi.
Comunicarea dintre competitori devineComunicarea dintre competitori devine
anevoioasa şi nedemna de încredere. intensa şi demna de încredere
Capacitatea fiecărei părţi de a observa şi de aFiecare parte observă şi răspunde la
răspunde la intenţiile celeilalte este seriosintenţiile celeilalte.
afectată.
Mijloace pentru obţinerea unor avantaje
Acţiuni în forţă, denaturarea realităţii, informaţieCompetiţie deschisă
trunchiată.
Evoluţie
Cu cât conflictul avansează iar mizele devin maiCu cât conflictul avansează iar mizele
importante cu atât şansele ajungerii la odevin mai importante, cresc eforturile şi
soluţionare devin tot mai reduse investiţiile cresc existând şanse de
Centrul de Resurse Apollo
PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
7

ajungere la o soluţionare.
Factori de influenţă
Importanţa şi numărul punctelor de dispută Importanţa şi numărul punctelor de
competiţie
Numărul şi importanţa participanţilor Numărul şi importanţa participanţilor
Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi săCheltuielile pe care participanţii sunt
le suporte. dispuşi să le suporte.
Numărul constrângerilor morale abandonate înNumărul constrângerilor morale pe care
timpul confruntării. cei implicaţi se simt datori să le respecte
Efecte
Efecte negative asupra realizării obiectivelor Indivizii şi organizaţiile devin mai
creative şi mai productive
Resursele personale şi organizaţionale sePermite distribuirea mai eficienta a
consumă în condiţii de ostilitate, dispreţ,resurselor, elimină tensiunile şi
existând o permanentă stare de nemulţumire facilitează efectuarea schimbărilor.
Închiderea fabricilor Asigura motivaţia personalului ducând la
un comportament creator.
Creşte coeziunea, gradul de organizare şi
loialitatea personalului.
5. Cauzele conflictelor
Cauzele conflictelor se regăsesc în interacţiunile şi în interdependenţele dintre
indivizi (neînţelegere, lipsa de încredere, imposibilitatea explicaţiilor).
Motivele conflictelor diferă în funcţie de tipul de conflict astfel:

Tipul conflictului Cauzele conflictului


diferenţa de pregătire profesională;
rezistenţa la stres, capacitatea de efort;
neconcordanţa de caracter şi
CONFLICTELE INTERPERSONALE
comportament;
hărţuirea sexuală; sexismul;

comunicarea defectuoasă;
sisteme de valori diferite;
scopuri diferite;
ambiguităţi organizaţionale;
CONFLICTELE INTERGRUPURI dependenţa de resurse limitate;
influenţa departamentală reciprocă,
nemulţumirea faţă de statutul profesional.

Posibile cauze ale conflictelor. Prezentare generală


Centrul de Resurse Apollo
PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
8

Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situaţii, singura cale de
soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părţi să afle
poziţia şi argumentele celeilalte părţi dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în
scopul găsirii celei mai acceptabile soluţii. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi
să aibă acces la raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, neîncrederea, confuzia şi
neînţelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil.
Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie
exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea. Astfel de
diferenţe afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor.

Unii manageri au tendinţa de a alimenta şi escalada conflictele interpersonale


tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor în cadrul organizaţiei. Ambiguitatea
informaţiilor, prezentarea deformată a realităţii, denaturarea raţionamentelor celorlalţi
sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenţi.
În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei, dezvoltarea unor elemente
structurale afectează posibilităţile celorlalte departamente. Relaţiile dintre departamentele
unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de
corectitudinea schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unui departament faţă
de celelalte departamente şi membrii acestora.
Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de
alţii mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relaţiile dintre
compartimentele de producţie şi administraţie ale multor firme între care există
interacţiuni şi sentimente ce definesc o stare conflictuală).
Forme de manifestare a conflictelor
Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma
reclamaţiilor, a practicilor neloiale în muncă, conflicte de recunoaştere.
Primul tip de manifestare apare atunci când negocierea dintre sindicate şi patronat
nu se poate soluţiona, nu se poate ajunge la o înţelegere şi atunci este necesară intervenţia
unui mediator.
Cea de a doua formă de manifestare – reclamaţia – se referă la protestele angajaţilor
datorate unor tratamente considerate inechitabile sau încălcări ale unor drepturi. Acest tip
de conflicte pot fi, teoretic, soluţionate repede deoarece există norme precise în acest
sens.
Practicile neloiale la locul de muncă se rezolvă legislativ, ele presupunând că un
drept a fost exercitat ilegal.
Conflictele de recunoaştere se referă la refuzul patronatului de a recunoaşte dreptul
unui sindicat de a reprezenta o categorie particulară de lucrători la sfârşitul negocierilor
colective.

6. Strategii în managementul conflictelor


Cunoscând esenţa şi cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când
este necesar, pot să orienteze desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor, trei acţiuni preliminare
ar putea să ducă la creşterea şanselor de reuşită:
Centrul de Resurse Apollo
PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
9

În anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate; aceasta


constă în realizarea unor înţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi
separate de aspectele mai largi şi mai importante ale disputei, ale căror soluţionări sunt
mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaţie de conflict total, în care singurele
alternative de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea, la o dispută cu o gamă mai largă de
posibilităţi de rezolvare, de pe urma căreia pot beneficia ambele părţi.
Luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât şi ale
grupului advers, Thomas identifică cinci metode de soluţionare a conflictelor:
Modalităţi Situaţii contextuale

Problema este neimportantă sau alte probleme mai importante


au devenit mai presante;
Nu există nici o şansă de a-ţi satisface interesele;
Declanşarea unui conflict este mai plauzibilă decât rezolvarea
problemei;
Evitare
Pentru a lăsa oamenii să se calmeze şi a avea o perspectivă
asupra desfăşurării evenimentelor.
Sunt necesare informaţii suplimentare.
Alţii pot rezolva conflictul într-o manieră mai eficientă.
Problemele par a fi esenţiale sau simptomatice.

Găsirea unor soluţii integratoare pentru interese de importanţă


majoră.
Când obiectivul propriu este de a învăţa.
Colaborare
Combinarea opiniilor contradictorii.
Câştigarea adeziunii tuturor prin luarea în considerare a mai
multor interese şi realizarea unui consens general.

Când rapiditatea decizională este de o importanţă vitală.


În probleme importante, în care trebuie implementate acţiuni
nepopulare.
Competiţie
În problemele vitale pentru firmă, când managerii sunt convinşi
că punctul lor de vedere este corect.
Împotriva celor care profită de atitudinea îngăduitoare.

Obiectivele sunt importante dar riscul declanşării unui conflict


este prea mare.
Oponenţii cu putere egală sunt hotărâţi să pună în aplicare idei
care se exclud reciproc.
Compromis
Pentru realizarea temporară a unui echilibru.
Pentru asigurarea unei retrageri “onorabile”, atunci când
colaborarea sau competiţia nu poate duce la un rezultat pozitiv
din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.

Centrul de Resurse Apollo


PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
10

Când se ajunge la concluzia că propriile raţionamente nu sunt


corecte.
Pentru a permite ca o altă variantă mai bună să fie aplicată.
Pentru a obţine credit social în perspectiva ivirii unor probleme
Acomodare
viitoare mai importante.
Pentru a minimiza pierderile.
Când situaţia este scăpată de sub control.
Când armonia şi stabilitatea sunt esenţiale.

Alţi autori susţin că în managementul conflictelor pot fi utilizate următoarele


strategii:
-Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea
managerului de a-l aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilităţile
manageriale.
-Tolerarea conflictului – dacă conflictul nu este foarte puternic şi se consideră că va
duce la creşterea performanţelor organizaţionale el poate fi tolerat; responsabilitatea
managerului este de a ţine în permanenţă sub observaţie conflictul pentru ca acesta să nu
devină distructiv.
În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite următoarele abordări în vederea
soluţionării conflictelor, din perspectiva acţiunii managerului:
-Retragerea – managerul nu manifestă interes pentru soluţionarea conflictului şi
preferă să nu se implice; această strategie este periculoasă pentru că poate da naştere unor
blocaje de comunicare atât pe orizontală cât şi pe verticală în organizaţie.
-Aplanarea – reprezintă strategia folosită de acei manageri care caută aprobarea
celor din jur, în loc să caute ca obiectivele organizaţionale să fie atinse; el va încerca să
împace pe toată lumea.

-Forţarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte,
doreşte cu orice preţ să realizeze obiectivele de productivitate şi va apela la constrângere,
uzând exagerat de puterea cu care a fost investit.
-Compromisul – se află ca atitudine a managerului între cea de a doua şi cea de a
treia formă de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.
-Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a
conflictului, luând în considerare atât nevoia de productivitate cât şi pe aceea de
cooperare interumană.
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau
poate surveni după ce conflictul s-a declanşat.
Astfel:
I. Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt:
-arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotărâre este definitivă. În cazul
conflictelor de muncă, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor
care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi
Centrul de Resurse Apollo
PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
11

Protecţiei Sociale, dintre specialiştii în domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu


consultarea sindicatelor şi a Camerei de Comerţ şi Industrie;
-persuasiune;
încercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa;
-constrângerea;
-“cumpărarea”.
Strategii pe termen lung:
-separarea;
medierea;
apelul ;
-confruntarea.
O altă împărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri
principale de strategii:
-Negocierea – proces de comunicare în scopul ajungerii la o înţelegere între cele două
părţi în conflict, prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere.
-Medierea – promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi; ea presupune existenţa unei a treia
părţi care intermediază comunicarea
-Arbitrajul – presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este
investită cu autoritate de decizie.

II. Soluţionarea conflictului


Se poate realiza prin:
-fixarea de obiective comune – în condiţiile în care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite, managerul trebuie să încerce să propună
obiective acceptate în egală măsură de grupurile aflate în conflict – restructurare;
-îmbunătăţirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente între
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau între aceştia din urmă, trebuie reduse,
comunicarea dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea
schimburilor informaţionale dintre departamente;
-negocierea integrativă – esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale; oamenii trebuie încurajaţi să
găsească o soluţie creativă în locul compromisului.
NEGOCIEREA
Negocierea este un proces de cunoaştere, de eforturi concentrate pentru câştigarea
acceptării din partea persoanelor de la care dorim anumite lucruri- pestigiu, putere,
libertate, statut, siguranţă. Altfel spus, negocierea este folosirea informaţiei, a timpului şi
a puterii pentru a afecta comportamentul celorlalţi.
-informaţia- este esenţa problemei, influenţează modul de apreciere a realităţii şi
hotărârile care pot fi luate;
-timpul- este luat în calcul în analiza oricăror situaţii care pot influenţa favorabil
rezultatul;

Centrul de Resurse Apollo


PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
12

-puterea- capacitatea sau abilitatea de a induce îndeplinirea unor lucruri, de a


exercita un control asupra oamenilor, evenimentelor, situaţiilor; este un mod de "a
ajunge dintr-un loc în altul".
Negocierea este un proces interacţional care implică doua sau mai multe entităţi
sociale (persoane, grupuri, instituţii, organizaţii, comunităţi) cu interese neomogene ca
intensitate şi orientare. În negociere apar schimburi reciproce de informaţii, schimburi
reglementate de reguli implicite şi\sau explicite care au menirea de a conduce la stabilirea
unui acord, în general, la adoptarea unei soluţii reciproc acceptabilă pentru o problemă
care le afectează interesele.
Negocierea este, de regula, un proces opus utilizării violentei sau a constrângerii
pentru impunerea de norme, soluţii sau puncte de vedere prestabilite.
Desfăşurarea negocierii depinde de felul în care protagoniştii/ părţile (conştient
sau nu) trăiesc aceasta confruntare. Daca admitem ca negocierea este o interacţiune
singulară se poate afirma că fiecare negociere are propria identitate şi propria dinamică.

În cadrul negocierii se disting trei faze:


-conştientizarea fie a problemei sau situaţiei în care sunt implicate părţile fie a
intereselor neomogene, adeseori divergente şi competitive;
-implicarea în schimburi de informaţii orientate de scopul comun şi reglementate
de reguli (explicite sau implicite);
-specificarea soluţiei reciproc acceptabilă.

7.Modelul comunicării în negocieri


„Cei şapte C -ai comunicării“
Credibilitatea. Comunicarea începe într-un climat de înţelegere. Receptorii trebuie să
aibă încredere în emiţători şi o părere bună despre competenţa sursei.
Contextul. Un program de comunicare trebuie să reziste relaţiilor mediului în care
acţionează. Contextul trebuie să asigure participarea şi reacţia inversă („feed-back“-ul);
trebuie să confirme mesajul, nu să-l contrazică. Pentru a reuşi, o comunicare are nevoie
de un context social care să o susţină.
Conţinutul. Mesajul trebuie să fie înţeles de receptor şi trebuie să fie compatibil cu
sistemele lui de valori. În general, oamenii selectează acele informaţii care le promit cele
mai mari recompense. Conţinutul determină interesul, captează atenţia şi determină
audienţa.
Claritatea. Mesajul trebuie exprimat în cuvinte simple. Cuvintele trebuie să însemne
acelaşi lucru atât pentru receptor, cât şi pentru emiţător. Problemele complexe trebuie să
fie „comprimate“ în teme, sloganuri, stereotipuri simple şi clare. Cu cât mesajul are mai
mult „de călătorit“, cu atât trebuie să fie mai simplu. O organizaţie trebuie să vorbească
cu o singură voce nu cu mai multe.
Continuitate şi consistenţă. Comunicarea este un proces continuu. Pentru a realiza
penetrarea audienţei, avem nevoie de repetiţie. Repetiţia contribuie la învăţare şi
persuasiune. Prezentarea trebuie să fie consistentă.
Canalele. Trebuie să se folosească canalele tradiţionale de comunicare, cele pe care
receptorii le folosesc, le res-pectă şi le acceptă în mod uzual. Crearea unor canale noi
Centrul de Resurse Apollo
PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
13

poate fi o acţiune dificilă, de lungă durată şi costisitoare. Canalele diferite au efecte


diferite şi sunt utilizabile în diferite stadii ale procesului de difuzare. Fiecare canal are
propria lui audienţă.
Capacitatea audienţei. Comunicarea trebuie să ia în considerare capacitatea audienţei.
Comunicările au efect când cer efortul cel mai mic din partea receptorilor. Aceasta
implică factori ca disponibilitatea, obiceiurile, nivelul de educaţie şi cunoştinţele
anterioare.

Comunicarea şi acţiunea propriu-zisă nu reprezintă o finalitate, ci numai moduri de a


ajunge la ea. Indivizii-ţintă, care iniţial se află într-o fază de ignorare a produsului sau
serviciului oferit de firmă, iar în final devin consumatori sau simpatizanţi cu un alt nivel
de încredere în organizaţie, trec prin mai multe etape, după cum urmează.
După Abraham Maslow comunicarea mai depinde de o serie de factori, pe care el îi
structurează în 3 categorii:
• factori personali
• factori interpersonali (sociali)
• factori obiectivi

8.Tehnica întrebărilor şi a răspunsurilor


Tipuri de întrebări. Avantaje şi limite
În negociere se folosesc întrebări deschise, închise, sugestive, contraîntrebări,
întrebări alternative, după cum urmează:
Întrebarea închisă: Ce se întâmplă în sala 208 luni între orele 14 şi 20?
Răspuns: + Are loc cursul de tehnici de negociere.
Întrebarea închisă: Unde se ţine cursul de marketing?
Răspuns: + În sala 208.
Se observă că răspunsul scurt are avantajul rapidităţii şi preciziei. Dezavantajul
acestei întrebări constă în eventuala folosire a unei tonalităţi inadecvate, ceea ce poate
induce starea de interogatoriu.
Întrebarea deschisă: Ce credeţi despre ultima hotărâre a guvernului?
Avantaje: se pot obţine multe informaţii, creează o atmosferă destinsă şi ajută la
relansarea dialogului.
Dezavantaje: interlocutorul poate fi un vorbăreţ, astfel încât de multe ori moderatorii
trebuie să intervină brutal pentru a dirija dialogul în direcţia dorită — vezi „talk-show“-
rile.
Întrebarea sugestivă: Ştiaţi că ...? Şi insinuaţi răspunsul.
Se observă că deşi întrebarea pare închisă (cu un număr limitat de variante de răspuns),
datorită scopului sugerat, aceasta poate fi considerată ca fiind sugestivă.
Nu-i aşa că v-a plăcut declaraţia directorului nostru general ?
Ce gândiţi despre ultima realizare pozitivă a Parlamentului?
Deşi pare a fi o întrebare deschisă, se poate considera că are şi o nuanţă sugestivă.
Avantaje: progresează dialogul, stimulează apariţia unor ele-mente noi în ceea ce
priveşte modul de a gândi, induce idei şi soluţii.

Centrul de Resurse Apollo


PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
14

Dezavantaje: răspunsul poate fi negativ. În acest caz, se reco-mandă întrebarea


deschisă în scopul relansării dialogului.
Contraîntrebarea: Dar dumneavoastră ce credeţi?
Avantaje: se câştigă timpul necesar pentru a gândi răspunsul, de exemplu la o
întrebare capcană. În acelaşi timp se reorientează discuţia în altă direcţie, în funcţie de
răspunsul primit la contraîntrebare.
Dezavantaje: contraîntrebarea poate fi interpretată ca o eschivare de la răspuns şi
poate induce senzaţia că avem ceva de ascuns.
Întrebarea alternativă: Preferaţi ceai sau apă plată?
Avantaj: ajută la influenţarea răspunsului sau la luarea rapidă a deciziei.
Dezavantaj: limitează răspunsul şi poate induce o stare de disconfort. Partenerul
poate să aibă alte opţiuni, dar alternativele propuse/impuse îi blochează dezvăluirea
acestora.
Cuvinte-cheie şi expresii interzise
Şi această listă are limitele ei, după cum urmează:
Politeţea exagerată (universitară): „Mă scuzaţi că vă deranjez“ sau „Mă iertaţi că vă
întrerup“.
În cadrul unei strategii de negociere competitivă nu are rost o asemenea exprimare,
deoarece se accentuează verbal diferenţa dintre cele două puteri de negociere. În schimb,
la o strategie de negociere de colaborare poate fi utilizată, de exemplu într-un mediu
academic, caracterizat prin politeţe universitară.
Cuvinte negative, de exemplu: grijă, pericol, problemă, reclamaţie etc., trebuie evitate,
deoarece pot produce prin efectul de asociere stări contradictorii la nivelul partenerului de
negociere. În schimb, aceste cuvinte cu încărcătură negativă pot fi utilizate în slo-ganuri
publicitare, tocmai pentru a sublinia contrariul. Asupra acestei opinii părerile sunt
împărţite între specialişti.
Concluzie:
Numai în funcţie de context se poate apela la soluţia utilizării sau nu a cuvintelor cu
încărcătură negativă.
Expresiile de apărare, specifice defetistului nu se recomandă în cadrul negocierii. Un
exemplu îl constituie întrebarea „Dumneavostră nu sunteţi interesat de acest nou produs,
nu?“ sau „Nu vreţi să faceţi o încercare?“. Mai corect ar fi să reformulăm astfel: „Ar fi
păcat să nu faceţi o încercare, aşa, cel puţin din curiozitate.“.
Expresii ezitante, de exemplu: „Mi-aş dori acest produs, dar...“ trebuie urmate fie de
ascultare activă, fie de o întrebare deschisă sau chiar închisă cu nuanţă
sugestivă/alternativă; în acest caz scopul constă în determinarea ultimelor obstacole sau
constrângeri ce încă blochează decizia nehotărâţilor. Dacă starea de indecizie persistă,
negocierea agresivă trebuie evitată, de exemplu prin utilizarea expresiei: „O.K. dacă în
principiu sunteţi de acord, voi reveni peste câteva zile. Când propuneţi să ne
reîntâlnim ?“.
Expresiile agresive care se bazează pe evaluarea critică a unei opinii sau judecăţi
de valoare pot induce stări de tensiune (jignire, incitare etc.). Exemple, în acest sens pot
fi: „Nicidecum, ce ştiţi dumneavoastră?“ sau „Ce ştii dumneata?“. Se poate da chiar un

Centrul de Resurse Apollo


PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
15

verdict: „Nu ştiţi nimic“ sau „Nu aţi înţeles nimic“ sau chiar „Este fals şi vă voi
demonstra că greşiţi“.
Limbajul pozitiv
În scopul unei comunicări eficiente este esenţial:
să se folosească verbe la prezent;
• folosirea verbelor la timpul viitor, ca argument legat de satisfacţia contractuală ce
va urma;
• ca frazele să fie scurte şi coerente, cu maxim 1...2 propoziţii subordonate;
• să nu se utilizeze expresii vagi, de exemplu, adverbele adesea, recent, în ultimul
timp etc., dar să se poarte discuţii la concret;
• să fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele ştiinţifice, mărturiile unor lideri de
opinie: articolele de specialitate pot fi argumente hotărâtoare în cadrul unui proces
de negociere.
Într-o situaţie de negociere, partenerul care acaparează discuţia se lasă uşor
descoperit. Dacă vorbeşte mai mult, clientul îşi etalează nevoile, dorinţele, aspiraţiile,
aşteptările ceea ce îl va avantaja pe vânzător: astfel, ultimul va şti ce să-i ofere din gama
de servicii/produse a firmei. Dacă vânzătorul are o capabilitate de a fi empatic, la care se
adaugă dexteritatea de a descoperi pe lângă nevoi, dorinţe, aşteptări, aspiraţii şi
motivaţiile clientului potenţial, atunci se poate afirma că atitudinea este nu reactivă, ci
anticipativă — se defineşte, astfel, ascultarea activă.
Concluzie:
Vânzătorul negociator trebuie să ofere produsul care îl satisface cel mai bine pe
client, la bugetul disponibil al acestuia, financiar şi de timp.

9. Tehnici şi tactici de negociere

La masa tratativelor tehnicile reprezintă strategia în acţiune, manifestată prin


modalităţi considerate drept optime. Tehnicile se caracterizează printr-o logică globală,
deoarece negociatorul le utilizează pentru o durata mai lunga.
Tehnici cooperative (integrative):
Tehnici de "decupare"
Tehnica "paşilor mărunţi":
discuţiile se desfăşoară pas cu pas;
"da" apare aproape la fiecare pas reprezentând un avantaj comparativ cu un "da" global,
deoarece se menţine astfel un climat de succes, care, de altfel , e o investiţie de ordin
emoţional care crează o relaţie interpersonală puternică;
premisa: succesele mici facilitează comunicarea şi încrederea.

Tehnica "bilanţului"
- bazata pe anticiparea cererilor partenerului şi pe evaluarea contrapartidelor avantajoase
pentru parteneri;

Centrul de Resurse Apollo


PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
16

Partenerul îşi formulează pretenţiile iar negociatorul le reformulează arătând avantajele


care decurg din ele pentru partener şi marile dezavantaje care decurg din ele în ceea ce îl
priveşte.
Ca la un bilanţ prima parte constituie "activul" părţii adverse. Trecând la descrierea
"pasivului" se arată că acesta trebuie să fie reechilibrat. Partenerul va trebui fie să-şi
reconsidere pretenţiile fie să acorde contrapartide.
Tehnica negocierii "pachet" sau "laşi tu las şi eu"
- se iau în discuţie mai multe aspecte simultan ( de ex. în negocierea comercială: preţul şi
termenele de livrare).
În acordul "pachet" există mai multe şanse ca fiecare să atingă obiectivele, întrucât
negocierea e abordată ca o cale pentru găsirea unui echilibru global.
Tehnici de lărgire şi de transformare
Tehnica lărgirii câmpului negocierii
negociere este legată de alta, iar câmpul poate fi lărgit sau transformat prin abordarea
obiectului dintr-un alt unghi; această tehnică implică adăugarea unor clauze sau aspecte, a
terţului sau contrapartidelor.
Tehnica transformării
Într-un moment critic una din părţi propune o noua miză. Această tehnică presupune o
creativitate deosebită precum şi voinţa de a coopera a ambelor părţi.
Tehnica apelării la terţ
utilizată în negocieri de anvergură,
confirmă importanţa comunicării în procesul negocierii.
Tehnici distributive (manipulatoare)
Exista trei cauze - de natura psihologică - care-i incită pe negociatori să-şi
manipuleze partenerii:
teama de eşec, lipsa de încredere în sine, echilibru emoţional precar
lipsa de încredere în oameni, o imagine negativă despre protagoniştii tranzacţiei, tendinţa
de egocentrism
înclinaţie spre "combinaţii" şi confuzie caracteristică individului care doreşte să reuşească
fără a-şi dezvălui propriile contradicţii.
În negocierile în care miza este mare şi conflictele de interese sunt complexe,
mânuirea abilă a acestor tehnici contribuie decisiv la succes.
Tehnicile de manipulare a timpului
Trecerea timpului
folosită pentru ca partenerul să se obişnuiască cu propunerile;
ipostaze * tragerea de timp - uzează răbdarea partenerului
pauze - utile pentru a formula o noua strategie, pentru odihnă şi recuperare
tehnica "bell ami" partenerul e rugat sa dea răspunsul după un timp de reflectare.
Tehnicile falselor concesii
Tehnica "concesiei limită"
un bun negociator poate crea o falsă impresie cu privire la punctul său de rezistenţă;
Tehnica "prafului în ochi"

Centrul de Resurse Apollo


PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
17

Negociatorul poate obţine un avantaj de la partener manifestând o falsă dorinţă.


Partenerul cere o concesie care nu reprezintă mare lucru. În loc să o acorde imediat
negociatorul utilizează un subterfugiu, supralicitând valoarea concesiei cerute.
Tehnici emoţionale
Tehnica învăluirii
vorbind "afectat" se adoarme spiritul critic al partenerului; se crează un climat de
apropiere afectivă;
Tehnica enervării partenerului
contrarul tehnicii învăluirii;
Tehnica culpabilizării
Este o tehnică tipică pentru negociatorul care nu-şi argumentează poziţia în
negociere ci atrage atenţia asupra necesităţilor sale, apelând la o dramatizare simulată.
Tehnici duale de tipul "da, dar...", ok., dar avem în vedere că... .
Tehnici extremiste sunt dăunătoare relaţiilor între parteneri.
Tactici verbale şi non-verbale ale negocierii
Termenul "tactică" este asociat mereu cu eficacitatea. Tehnicile structurează
procesul negocierii în mod decisiv, iar tacticile (tehnici fragmentate) sunt utilizate
contextual, într-un timp delimitat, spontan, în funcţie de experienţa şi abilitatea
negociatorului.
O gândire creativă şi flexibilă îi ajută pe negociatori în alegerea tacticii potrivite,
la momentul potrivit, adaptată situaţiei, personalităţii şi chiar culturii partenerului.

Tipuri de tactici:
Tactici care nu au drept scop manipularea:
• angajamentul - o promisiune credibilă şi fermă
• jocul cu cărţile pe faţă
• reciprocitate în acordarea avantajelor
• invocarea noilor elemente pentru ca negocierea să progreseze
Tactici de convingere în cadrul aceleiaşi strategii:
• promisiunea condiţionată
• aprecierea pozitiva directă a partenerului
• oferirea unor garanţii
• propunerea unui arbitru sau a unui mediator
• căutarea unor alianţe
Tactici de presiune, coercitive, destabilizatoare, conflictuale:
• punerea în faţa faptului împlinit
• supralicitarea (sistematică)
• totul sau nimic
• utilizarea surprizelor
• schimbarea bruscă a poziţiei
Tactici axate pe factorul timp:
• găsirea unui alibi pentru a întrerupe negocierea
• pretextele
Centrul de Resurse Apollo
PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
18

• retragerea
• diversiunea, întoarceri la puncte deja discutate
• ultimatumul
• tăcerea
• eschivarea
• aşteptare prelungită
• întâlnire anulată
• ameninţări
Tactici emoţionale:
• afectivitate învăluitoare
• discursul fluviu
Tactici axate pe distorsiuni in comunicare:
• bluff (praf în ochi)
• dezinformare sistematică prin refuzul de a asculta sau de a informa, ocolirea sau
mascarea problemei
• argumentare incorectă prin: obiecţii sistematice, rea credinţă, reproş cu reacţie
întârziată
• minciuna sistematică
• atac la persoana
• limbaj agresiv
• manifestarea dispreţului
• lansarea de zvonuri false
Tactici non-verbale:
• tăcerea
• gesturi
• mimica
• postura corpului.

10. Prevenirea conflictelor


Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul
organizaţiei. Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor într-o comunicare atât pe
orizontală cât şi pe verticală, care presupune mai multe niveluri:
-participarea la locul de muncă;
-participarea în relaţiile umane propriu-zise;
cointeresarea lor financiară.
În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:
-să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie;
-să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;
-să nu pornească de la premisa că ştie ce gândesc sau ce simt ceilalţi cu privire la anumite
subiecte importante;
-înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau să-l
stimuleze să participe la elaborarea lor;

Centrul de Resurse Apollo


PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata
19

-să încurajeze persoanele şi grupurile care se angajează în dispute constructive;


-să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict -să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate.

Bibliografie:

1. MEC, Lucia Gliga, Managementul conflictului: Ghid pentru formatori si cadre


didactice, Bucuresti, 2001
2. Ana Stoica Constantin, Psihosociologia conflictului, Iasi, Editura Polirom, 1998

Centrul de Resurse Apollo


PHARE Facilitatea de tranzitie 2007/19343.03.03
Proiect „Scoala judeteana de abilitati de viata