BASE DE DATOS

INTERNA
 Supuesto

“Las cafeterías que cuentan con sus establecimientos en la Ciudad de México,

dedicadas a la preparación de bebidas bajas en azúcares y que muestran una
inclinación hacia productos orgánicos, interesadas en experimentar con sabores
para la creación de diferentes recetas, como la variedad que pueden encontrar en
los Jarabes Galería de la marca Bevisa.”

Segmentación Planteamiento de Variables de Factores

demográfica compras operación situacionales
Giro de la Organización Tecnología Urgencia
empresa de la función
de compra Condición Aplicación
Tipo de
Estructura del usuaria/no especifica
industria
poder usuario
Tamaño de la Tamaño de la
(Encargado) Capacidad orden
empresa
Naturaleza de de los
Localización las relaciones clientes
geográfica existentes
Políticas
Características generales de
personales compra

Similitud Criterios de
compra
Comprador/Ve
ndedor
Actitudes hacia
el riego

Lealtad
INTELIGENCIA DE
MARKETING
¿QUIÉNES SON?
Y ¿DÓNDE
ESTAN?
 Supuesto

“Las cafeterías que cuentan con sus establecimientos en la Ciudad de México,

dedicadas a la preparación de bebidas bajas en azúcares y que muestran una
inclinación hacia productos orgánicos, interesadas en experimentar con sabores
para la creación de diferentes recetas, como la variedad que pueden encontrar en
los Jarabes Galería de la marca Bevisa.”

Segmentación Planteamiento de Variables de Factores

demográfica compras operación situacionales
Giro de la Organización Tecnología Urgencia
empresa de la función
de compra Condición Aplicación
Tipo de
Estructura del usuaria/no especifica
industria
poder usuario
Tamaño de la Tamaño de la
(Encargado) Capacidad orden
empresa
Naturaleza de de los
Localización las relaciones clientes
geográfica existentes
Políticas
Características generales de
personales compra

Similitud Criterios de
compra
Comprador/Ve
ndedor
Actitudes hacia
el riego

Lealtad
LA INDUSTRIA RESTAURANTERA EN MÉXICO

En esta monografía podrán consultarse aspectos como la distribución geográfica de

las unidades económicas, personal ocupado por forma de contratación y género,
tamaño de las empresas, remuneraciones pagadas al personal remunerado,
relación ingreso-gasto, valor agregado censal bruto, producción bruta total,
consumo intermedio y los principales servicios prestados según actividad
económica, entre otros.

La industria restaurantera se define como los servicios de preparación de alimentos

y bebidas para su consumo inmediato en el mismo establecimiento o fuera de éste.

Los datos que se presentan sobre la industria restaurantera están conformados

por el siguiente grupo de actividades económicas:

 722 servicios de preparación de alimentos y bebidas

 7223 servicios de preparación de alimentos por encargo
 722310 servicios de comedor para empresas e instituciones
 722320 servicios de preparación de alimentos para ocasiones especiales
 7225 servicios de preparación de alimentos y bebidas alcohólicas y no
alcohólicas
 722511 restaurantes con servicio de preparación de alimentos a la carta o de
comida corrida
 722512 restaurantes con servicio de preparación de pescados y mariscos
 722513 restaurantes con servicio de preparación de antojitos
 722514 restaurantes con servicio de preparación de tacos y tortas
 722515 cafeterías, fuentes de sodas, neverías, refresquerías y similares
 722516 restaurantes de autoservicio
 722517 restaurantes con servicio de preparación de pizzas, hamburguesas,
hoy dos y pollos rostizados para llevar
 722518 restaurantes que preparan otro tipo de alimentos para llevar
 722519 servicios de preparación de otros alimentos para consumo inmediato
TAMAÑO DE LOS ESTABLECIMIENTOS
Atendiendo a los criterios definidos por la Secretaría de Economía para clasificar a
las unidades económicas por tamaño, en función del número de empleos y los
ingresos, la distribución de las unidades económicas de la industria restaurantera
se presenta agrupada de acuerdo con los siguientes estratos.
Una de las características de la industria restaurantera es el predominio de los
establecimientos micro, dado que el 97.8% corresponden a este segmento;
panorama que cambia ligeramente si se analiza al empleo por tamaño de empresa,
dado que este segmento concentra el 77.7% del personal ocupado total de la
industria restaurantera. En lo que respecta a los establecimientos de tamaño
pequeño generaron el 20.5% del empleo, en tanto que los medianos y grandes en
conjunto contribuyeron con el 1.8% del personal ocupado.

Segmentación: Demográfica
Variables: Tipo de industria / tamaño de la empresa
http://www.canirac.org.mx/images/notas/files/Mono_Restaurantera(1).pdf
ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Una estructura organizacional se refiere a la jerarquía del poder de decisión dentro
de un departamento. Construido como una pirámide, el empleado en la parte
superior tiene más responsabilidad al tomar decisiones. Mientras que cada puesto
de trabajo se considera vital para el departamento, todos responden a la persona
que está por encima. Cada empresa refina su organigrama basado en las
necesidades particulares. La estructura de un departamento de compras no
necesariamente se verá como el de cualquier otro, aunque hay posiciones que
aparecen en la mayoría de las jerarquías.
Director. El director del departamento puede tener cualquier número de títulos,
como "gerente de compras", "director de procura" o "comprador líder". Este
individuo es el responsable del departamento de compras, de sus operaciones del
día a día y de la eficiencia con que opera.
Subdirector. El subdirector es el segundo al mando. Aunque las empresas pueden
tener diferentes títulos para esta posición, el subdirector básicamente toma señales
del director, ayudando a manejar las actividades diarias del departamento.
Los compradores mayores. En un negocio de fabricación, un comprador mayor
debe saber qué materiales son necesarios y en qué cantidad deben ser comprados.
El departamento de compras debe mantener un equilibrio entre la cantidad de
material que entra y lo que se utilizará en el proceso de fabricación, de manera que
los fondos corporativos no se gasten en materiales que se quedan sin utilizar en los
estantes. En los negocios orientados al consumidor, el comprador mayor debe ser
capaz de predecir lo que los consumidores quieren comprar. Los errores en este
aspecto pueden costarle dinero al negocio y dañar su reputación. Los compradores
mayores informan al subdirector.
Personal de apoyo. Los departamentos de compras a menudo trabajan en
estrecha colaboración en un enfoque de equipo, con cada miembro del equipo
manejando tareas específicas, pero se unen en su conjunto para tomar decisiones
importantes. Los auxiliares administrativos y oficinistas son parte de ese equipo. A
menudo son empleados multi-talentosos en que son capaces de manejar cualquier
número de tareas a la vez con el fin de ayudar a que el departamento actúe como
una unidad cohesiva. No es raro que los administradores o empleados se muevan
a la posición de un comprador, una vez que se han familiarizado con el
departamento.
Segmentación: Planteamiento de compras
Variables: Organización de la función de compras / Naturaleza de las relaciones
existentes
https://pyme.lavoztx.com/estructura-orgnica-del-departamento-de-compras-
5013.html
COMPRAS Y CONTROL DE MATERIALES.
LUGAR DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS EN LA ORGANIZACIÓN
La posición de un determinado departamento en una organización depende de
varios factores, entre los cuales predomina el del criterio de la gerencia a este
respecto. Otros son: 1° La costumbre general; 2° La tradición en el negocio
respectivo; 3° Las aptitudes e intereses especiales de un determinado jefe.; 4) La
índole de la empresa, y 5), La situación geográfica de la respectiva función en su
relación con los demás.
La índole de la empresa es tal vez el factor que sigue en importancia al del criterio
de la dirección, para el establecimiento del departamento de compras dentro de una
determinada institución. El departamento de compras, en su sentido orgánico
general, es, sobre todo, de tipo consultivo.
Si la compra de materias primas es de capital importancia para determinada
empresa, como, por ejemplo, la compra de ganado en una fábrica de conservas de
carne, el encargado de compras no está situado en idéntica posición que su colega
de un almacén por secciones, y muchas veces tampoco en la del comprador
especialista de otro tipo de empresas industriales, sino que dependerá de un
vicepresidente. Las actividades del encargado de compras están separadas de la
del departamento de compras estableciendo en la empresa, cuya función es adquirir
maquinarias y enseres, materiales de construcción, en suma, casi todo, menos
materias primas, como el ganado en la industria conservera y los géneros para la
reventa en una empresa comercial.
En muchos establecimientos industriales, las compras están a cargo de una sección
del departamento de fabricación, y el agente de compras depende directamente del
director técnico, del encargado general o del de control de producción. Si depende
del director técnico, el agente de compras está a idéntico nivel que el encargado
general y tal vez que el del control de producción, según que éste dependa también
del director técnico o solo del encargado general
En empresas industriales relativamente modestas, el servicio de compras y los
almacenes de material están a veces combinados en un solo departamento. En
tales casos, el control de producción suele ser primitivo o divisionario.
Algunas veces, cuando la función productiva no es de gran importancia, por consistir
solo en algún proceso simple de transformación, las compras pueden depender de
una sección del departamento de ventas. Esto resulta lógico en este tipo de
empresas, que son relativamente escasas.
Segmentación: Planteamiento de compras
Variables: Organización de la función de compras / criterios de compra
http://www.economicas.unsa.edu.ar/orgadmin/abaste
El Proceso de Decisión de Compra

Los mercadólogos tienen que identificar quién toma la decisión de compra, el tipo
de decisión de que se trata y las etapas o pasos en el proceso de decisión de
compra. Y cuando nos referimos a mercadólogos quizás a usted también le pase,
que se imagina una gran empresa donde existe un departamento específico que se
dedica a las acciones de marketing.
Sin embargo, de ahora en más cuando nos referimos a mercadólogos, y teniendo
en cuenta que este magazine se dirige especialmente a pequeñas y medianas
empresas deberemos asociar esa figura con quien desempeña ese papel en nuestro
negocio. Incluso en una empresa chica hay una persona que se dedica de la parte
comercial, muchas de las veces incluso el dueño.
Segmentación: Planteamiento de compras
Variables: criterios de compra
http://www.estrategiamagazine.com/marketing/el-proceso-de-decision-de-compra-
tipo-de-conducta/
CÓMO DEFINIR UNA BUENA ESTRATEGIA DE COMPRAS
El objetivo de una buena política de compras es conseguir los productos y servicios
que una empresa necesita para un correcto funcionamiento de la producción según
estos criterios:
 Comprar nuestros suministros y materias primas en la cantidad y la fecha
establecidas
 Conseguir siempre el mejor precio posible
 Nuestra materia prima debe mantener el nivel de calidad contratado
Teniendo asumidas estas tres premisas, el paso siguiente es ponerlas en práctica
con un guión, que para la generalidad de las empresas pasa por:
 Realizar una previsión de las necesidades en cada período de tiempo que la
compañía establezca
 Buscar distintos suministradores
 Negociar adecuadamente los precios con esos proveedores
 Eliminar las compras superfluas
 Racionalizar los stocks hasta el mínimo posible sin que la producción se
ralentice
 Dotar de los recursos humanos necesarios a esta estructura para que
funcione

Segmentación: Planteamiento de compras

Variables: Políticas generales de compra
https://www.sage.com/es-es/blog/aprende-a-comprar-como-tener-una-buena-
politica-de-compras/
LAS POLÍTICAS DE COMPRAS
Las políticas de compras son pautas que generan las empresas para determinar
cuáles serán las condiciones, los plazos de pago, y los proveedores que tendrá la
empresa, entre otros criterios, que serán aplicados al momento en que la
organización proceda a la adquisición de productos para sus operaciones
habituales.
Las pautas que deben seguir las políticas de compras son las siguientes:
 Tener continuidad en el abastecimiento de la empresa
 Evitar la duplicación de pedidos, reducir o eliminar los desperdicios, evitar
tener productos obsoletos para malas gestiones de compras
 Mantener los niveles de calidad de los productos
 Seleccionar adecuadamente a los proveedores de la empresa
 Solicitar el envío de muestras antes de realizar la orden de pedido
 Analizar si se acepta o no una nueva lista de precios
 Realizar visitas periódicas a la competencia
 Negociar descuentos y condiciones de pago
 Visitar de manera frecuente los depósitos de la empresa
 Realizar previsiones en la demanda para parametrizar cuando se compra
 Verificar que se cumplan las órdenes de compra emitidas
 Renegociar los servicios que prestan los proveedores
 Aplicar estrategias que sean de utilidad en la gestión de lo que compra la
empresa
Las políticas de compras de una empresa es una actividad muy importante dentro
de la vida organizacional en donde se debe gestionar de la mejor manera para la
obtención del mejor producto o servicio, que la calidad sea la establecida en la
negociación, que el precio sea el correcto, que la entrega sea realizada en tiempo y
forma, entre otras consideraciones. Son las que determinan la correcta relación que
tendrá la empresa con sus proveedores de cara a conseguir los mejores resultados.
Segmentación: Planteamiento de compras
Variables: Políticas generales de compra / criterios de compra
https://www.gestion.org/las-politicas-de-compras/
FUNCIÓN DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS CON LA ORGANIZACIÓN
La función de compras, que abarca todas las actividades necesarias para
procurarse los abastecimientos de materiales y servicios para la organización, se
desarrolla en conjunto con los esfuerzos de la función “de producción para
manufacturar o procesar el producto”, con la función “de ventas y distribución, y con
todas las otras funciones “de ejecución en el esfuerzo global organizado”.
DIRECCIÓN
La relación con la Dirección General es mediante reportes oportunos de las
actividades de compras en lo que se refiere a la totalidad de sus funciones por
determinado período de tiempo y los conceptos por grandes rubros. Estos reportes
tienen elementos estadísticos de los mercados de insumos y la posición de la
organización ante éstos lo cual permite la evaluación y toma de decisiones para el
mejor desarrollo global de la organización.
PRODUCCIÓN
Esta es la función del grupo comprometido en la elaboración del producto, sea
manufacturarlo, procesarlo o realizar operaciones de refinamiento. La relación
cardinal entre compras y producción es la de que compras procure los materiales
necesarios para la producción y de qué producción descanse en compras para tal
servicio.
Tanto compras como producción comparten una obligación igual y doble hacia la
administración, y ambas son responsables de los COSTOS. La actuación de
producción respecto a los costos depende en gran medida de la habilidad de
compras para obtener el máximo valor por unidad monetaria gastada.
VENTAS
La relación entre compras y ventas puede ser cercana y vital. La función de ventas
es la de vender el producto final logrado con el esfuerzo de la organización; el éxito
de este esfuerzo de ventas depende del producto, del precio, cantidad, y
contabilidad de entrega, por lo cual las ventas dependen de la eficiencia de su
departamento compras entre otros.
El precio al que ventas puede ofrecer los bienes o servicios depende siempre, de
los precios pagados por compras por los materiales componentes y en muchos
negocios, esto puede ser un factor determinante al cotizar los precios de venta.
Una fecha de entrega prometida por ventas, en muchos casos, depende de los
programas de entrega negociados por compras para los componentes o para las
materias primas.
ALMACÉN
Es responsabilidad de la función de almacenamiento con ayuda de un buen y
efectivo sistema de procesamiento de datos para un control de inventarios, solicitar
los materiales especificando cantidad necesaria y los requisitos y programas de
entrega. Esta responsabilidad debe ser cumplida porque la necesidad de una
eficiente operación de almacenes, mecanizando el manejo y sistematizando el
control.
CONTABILIDAD
La relación ideal entre estos es aquella de socios iguales. Compras hace gastos;
contabilidad, de acuerdo con el comprobante correcto del proveedor, hace los
pagos. Compras requiere de un bolsillo muy profundo para mantener los materiales
y abastecimientos fluyendo al negocio; contabilidad debe ver que existan fondos
disponibles en cantidad adecuada.
Para ello se dictan normas y políticas en conjunto de:
 Los plazos de crédito.
 Presupuestos
 Pronósticos
RELACIONES PÚBLICAS
La función de compras, por razones del amplio e íntimo contacto con todos sus
círculos de proveedores, es de una influencia importante en las relaciones públicas
de la firma para bien o para mal. Por lo tanto, sus relaciones con este departamento
son de un aliado valioso.
Segmentación: Planteamiento de compras
Variables: Naturaleza de las relaciones existentes
https://www.emprendices.co/gestion-compras-abastecimiento/
INTERRELACIÓN DE COMPRAS CON LAS OTRAS AREAS DE LA EMPRESA
Compras tiene relación directa con otras áreas de la empresa entre los cuales
tenemos:

1. ALMACEN:
 Se encarga de la recepción, almacenamiento y distribución de los productos.
 Controla el ingreso y salida de la mercadería (Kardex).
 Almacén informa al departamento de compras las necesidades de
renovación de mercadería.
2. PRODUCCIÓN (COCINA). - Es el cliente interno al que se tiene que satisfacer
o cumplir. Entre las fricciones más comunes encontramos que las causan son:
 Fallas de abastecimiento (muchas veces a la merced del proveedor)
 Aviso e Información insuficiente de producción a compras.
3. VENTAS:
 Es la encargada de reportar los ingresos de las unidades vendidas
 Es la que permite hacer el comparativo entre lo consumido y lo vendido.
 Debe existir comunicación, e información exacta y permanente entre ventas,
producción y almacén (ganancia por ventas o perdidas por no vender)
4. CONTABILIDAD
 Es la encargada de realizar los itinerarios mensuales para dar conformidad
de la rotación de la mercadería.
 Cuando hay problemas de facturación, almacenamiento, pedidos o
consumos, contabilidad realiza una auditoria
5. DIRECCIÓN:
La relación con la Dirección general es mediante reportes oportunos de las
actividades de compras en lo que se refiere a la totalidad de sus funciones por
determinado período de tiempo y los conceptos por grandes rubros. Estos reportes
tienen elementos estadísticos de los mercados de insumos y la posición de la
organización ante éstos lo cual nos permite la evaluación y toma de decisiones para
el mejor desarrollo global de la organización
Segmentación: Planteamiento de compras
Variables: Naturaleza de las relaciones existentes
https://www.gestiopolis.com/gestion-de-compras-almacen-y-stock-para-
restaurantes/
EQUIPAMIENTO DE CAFETERÍA
Una vez dispuesto del local y el concepto de la cafetería lo que necesita es
informarse sobre las máquinas y el equipo que necesitará para iniciar y abrir su
cafetería. Lo primero que necesitará es una máquina de expreso, ya que es
fundamental para el preparado de todas las básicas con café.
Sin embargo, la elección algunas veces puede ser algo abrumadora, con tanta
diversidad, es por eso por lo que se le sugieren los siguientes puntos:
 Prestar atención al equipo que le ofrecen (si es en paquete) ver qué es lo que
incluye y si cuenta con garantía.
 Ver la calidad del equipo y los servicios que le ofrecen.
 Que la garantía sea sustentable, es decir, que pueda adquirir fácilmente
refacciones de las máquinas.
Cuando adquiere una máquina de expreso necesita adquirir otros equipos como lo
es el molino dosificador para el café. Otra cosa que recomienda la Asociación
Mexicana de Cafeterías de Especialidad (Amoce) es una licuadora, resistente y
especial para triturar el hielo de lo que serán las bebidas frías, por consecuencia
también necesitará un refrigerador.
Otros accesorios indispensables (por así llamarlos) son los compactadores, en el
cual se aplica la técnica del preparado del café y los porta filtros, de ellos es
importante conocer el diámetro y se recomienda que sean de acero con una
superficie ligeramente convexa.
A continuación, le presentamos una lista de otras cosas que son esenciales para su
cafetería:
 Jarras espumadoras de acero inoxidable
 Dispensador de crema batida
 Brochas y trapos de limpieza
 Vasos medidores de expreso
 Dispositivos para espumar la leche
 Termómetros
Estos son algunos de los muchos artículos que necesitará, sin incluir vasos,
servilletas, cucharas, agitadores, platos y desechables para servir las bebidas y
alimentos. Por último dentro de esto está lo que es el mobiliario que va desde
contenedores para guardar las cosas, hasta lo decorativo de su cafetería.
Segmentación: Variables de operación
Variables: Tecnología
http://www.iniciarunacafeteria.com/blog/como-poner-una-cafeteria/plan-para-
cafeterias/
EQUIPO PARA CAFETERÍAS NECESARIO PARA INICIAR TU NEGOCIO
Una cafetería es, por definición, un establecimiento acogedor, funcional y que busca
fidelizar al mayor número de clientes posible. Ello sólo puede conseguirse si, a
aspectos como la decoración o la calidad de los productos, se le une un buen
equipamiento para la prestación del servicio.
Máquina de café profesional (para hacer expresos)
El expreso es la forma de preparar el café más demandada en todo el mundo y,
curiosamente, no todas las máquinas para cafetería son capaces de prepararlo. La
máquina de café es la inversión más importante en un negocio de estas
características.
Vitrinas pasteleras y refrigeradas. Las vitrinas refrigeradas tienen una doble
función: preservar la calidad de los alimentos y mostrarlos de manera apetitosa a
los clientes.
Molinos de café. Algunos negocios prefieren adquirir el café ya molido, pero otros
prefieren operar con granos puros. Esto puede traducirse en productos de sabor
más genuino, pero también requiere de más trabajo de preparación. Sea como sea,
esta máquina siempre aporta un toque de profesionalidad y especialización a la
cafetería.
Máquina de hielo y garantizadora. Muestra de máquinas o fábricas de hielo y
granizado ras para cafetería. En línea con el resto de las máquinas complementarias
a la actividad principal, es posible que desee ofrecer productos helados a sus
clientes. De hecho, algunos tipos de café se preparan, precisamente, con hielo,
además de ser necesario para servir un refresco, por ejemplo. Las máquinas
granizado ras facilitan este servicio y garantizan el suministro de hielo en cualquier
circunstancia.
Chocolateras. Algunos cafés incluyen cierta proporción de chocolate en su
preparación. Una máquina chocolatera le ayudará a preparar tan delicioso producto
con mayor rapidez.
Caja registradora o punto de venta. Si la maquinaria para preparar los productos
de alimentación es relevante en una La caja registradora agiliza el trámite del cobro
y controla el dinero que entra y sale del negocio. Los modelos más modernos
permiten conocer las cifras de ventas diarias de manera remota (desde una
computadora, por ejemplo).
Terminal bancaria. Las cajas registradoras o puntos de venta facilitan el pago en
efectivo, pero una parte importante de los clientes prefieren abonar su cuenta con
una tarjeta de crédito o débito. Las terminales bancarias permiten este trámite, pero
tenga presente que es posible que le apliquen una pequeña comisión en las
operaciones de menor importe. Por cierto, dado que ya es posible pagar mediante
el celular (con la aplicación correspondiente), considere disponer de una terminal
compatible con esta función.
Equipos más específicos
Lavavajillas. Se trata de un electrodoméstico de grandes dimensiones que no
puede faltar en ningún establecimiento de este tipo. Aunque existen modelos de
cualquier tamaño, lo más aconsejable es disponer de un lavavajillas potente y
eficiente. Con esto nos referimos a que tan importante es lavar los platos y demás
utensilios con rapidez como hacerlo sin disparar el consumo de electricidad o el de
agua. Por otro lado, no está de más optar por un modelo silencioso (hará más
confortable el trabajo en la cocina).
Licuadoras. Complementarias a los exprimidores de zumo, las licuadoras propician
que los productos servidos sean más agradables para los clientes. En ocasiones,
pueden incluso sustituir a los exprimidores, sobre todo para preparar zumos de
frutas no cítricas (manzana, plátano, mango…). También pueden utilizarse para
obtener purés o cremas, lo que permite ampliar significativamente el alcance de la
carta de la cafetería.
Sistemas de audio y/o entretenimiento. Una cafetería no deja de ser un espacio
de socialización, lo que implica que reciba a muchos grupos de amigos o familiares.
Para que estos se sientan bien acogidos y repitan su visita al establecimiento, es
interesante disponer de diferentes sistemas de audio y/o entretenimiento. Por
supuesto, el hilo musical escogido debe favorecer la conversación, por lo que no
puede ser estridente. También puede considerar instalar un televisor en la cafetería,
si bien ello dependerá del enfoque que se dé al negocio.
Recomendaciones y consejos
 Manténgase al día de las novedades tecnológicas y actualice periódicamente
las máquinas para cafetería
 Recuerde que un buen mantenimiento puede prolongar considerablemente
la vida útil de las máquinas.
 Antes de poner en marcha cualquier máquina o electrodoméstico, asegúrese
de haber comprendido correctamente su funcionamiento.
 No permita que su equipo se deteriore por completo antes de sustituirlo.
Disponer de un equipo en perfectas condiciones permite trabajar mejor y
ofrecer un servicio de mayor calidad.
 Intente que todo el equipo de la cafetería se ajuste perfectamente en ella en
lo que al diseño se refiere.
Segmentación: Variables de operación
Variables: Tecnología
http://www.franquiciasdecafe.com.mx/equipo-necesario-para-abrir-cafeteria.html
Capacidad de los clientes

Ventas anuales de las empresas que venden bebidas hechas a partir de bases:
$ 35,398.00 millones de pesos en el 2013 según Activos fijos de las unidades
económicas del sector Comercio que realizaron actividades en 2013, según
actividad, a partir del censo económico 2014 realizado por el INEGI).
Gasto anual promedio en insumos por las empresas en México: $212,374
millones de pesos según el censo económico del 2014 sobre Gastos por consumo
de bienes y servicios de las unidades económicas del sector Comercio que
realizaron actividades en 2013, según actividad hecho por la INEGI).
Gato per cápita de cada empresa que comercializa algún producto hecho a
base de sabores en México: $391,218.25 pesos al año. según el censo económico
del 2014 sobre Gastos por consumo de bienes y servicios de las unidades
económicas del sector Comercio que realizaron actividades en 2013, según
actividad hecho por la INEGI).

Segmentación: Variables de operación

Variables: Capacidad de los clientes
INEGI
LA TIPOLOGÍA DE LAS COMPRAS.
Las compras tienen su origen en las necesidades y éstas pueden ser:
COMPRAS ESPECIALES. -Las compras especiales tienen lugar cuando hay que
adquirir bienes de uso (ordenador, máquina, mobiliario, vehículos …); es decir, no
compramos materiales para transformar o artículos para la venta. La característica
general de estas compras es que la inversión es grande y la decisión de compra es
consultada con los usuarios del bien.
COMPRAS ANTICIPADAS. - Estas compras se realizan antes de que surja la
necesidad, que tendrá lugar a medio o largo plazo. La compra anticipada es una
estrategia que se puede aplicar en artículos básicos o con algunos tipos de
mercancía. También podemos anticipar la compra cuando se anuncia la subida del
precio de un producto.
COMPRAS ESTACIONALES. - Son compras que se hacen para productos de
temporada; su finalidad es atender la demanda estacional de ciertos artículos. La
previsión de estas compras se hace partiendo de las ventas realizadas en el mismo
periodo del año anterior.
COMPRAS RUTINARIAS. - Son las compras que se hacen en pequeñas
cantidades, con entrega diaria de mercancía. Su característica es atender las
necesidades del “día a día” con una inversión de bajo riesgo.
COMPRAS OPORTUNIDAD. - La compra oportunidad tiene lugar cuando
encontramos la ocasión de comprar a precios de “ganga”; la inversión supone un
riesgo, que si el resultado es positivo dará un beneficio extra.
COMPRAS DE URGENCIA. - Estas compras no suelen ser de gran volumen y
generalmente se realizan para cubrir necesidades urgentes. Otras veces, la compra
de urgencia es una solución estratégica para satisfacer la demanda de los clientes,
cuando la empresa tiene que mantenerse al ritmo de los cambios rápidos en la
moda. Generalmente, el proceso de estas compras se hace de forma rápida, no se
dispone de tiempo para comparar presupuestos

Segmentación: Factores situacionales

Variables: Urgencia
http://actualidadempresa.com/gestion-de-compras-actividades-funciones-
conductas-tipos-y-el-proceso-de-compra/
VISIÓN PROSPECTIVA DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
(PYMES). RESPUESTAS ANTE UN FUTURO COMPLEJO Y COMPETITIVO
Los últimos acontecimientos acaecidos a nivel mundial, vinculados a la crisis
económica y financiera global, han generado preocupaciones y un debate acerca
de cómo será el futuro de los negocios, del desempeño empresarial y de la propia
economía mundial. Ello resulta de particular trascendencia para el sector de las
pequeñas y medianas empresas (PYMES), en especial para las de América Latina
y el Caribe.
El desconocimiento del funcionamiento de los mercados, la dificultad para
anticiparse a los problemas, la lenta reacción para buscar soluciones, así como el
escaso aprovechamiento de las oportunidades, son limitaciones que con
frecuencia han explicado la desaparición de muchas PYMES, con el consecuente
impacto negativo sobre el entramado productivo, sobre las economías nacionales y
la sociedad en general. Estos aspectos adquieren preeminencia en el contexto
actual. Además, los problemas en infraestructura pueden ser resueltos
directa o indirectamente por las empresas grandes mediante la reubicación
territorial o la auto provisión de algunos bienes y servicios, lo cual es permitido por
su escala. Las PYMES carecen de semejantes opciones. Asimismo, las
PYMES generan una proporción muy reducida de las exportaciones de bienes
y servicios en los países de la región, lo cual da cuenta de que este sector no
dispone de condiciones que, tanto desde el punto de vista productivo como
comercial, permitan una inserción externa sustentable.
Uno de los elementos centrales para que las PYMES puedan adecuarse al modelo
de negocios que requiere la nueva economía, es el uso y aplicación de las nuevas
tecnologías de información y comunicación (TIC). Sin embargo, esto no
es suficiente para garantizar el mejoramiento de la competitividad y productividad
empresarial. La capacidad de gestión, la definición de nuevas estrategias para
el acceso a los mercados, la sustitución de las tecnologías de procesos y
productos en estado de obsolescencia, la participación del personal en
el diseño e implementación de las estrategias de negocios, la capacidad
para responder adecuadamente a las recomendaciones de los proveedores y
la opinión de los clientes, son todos factores que están en la base de un
modelo nuevo de pequeñas y medianas empresas que sea capaz de priorizar y
garantizar la mejora continua de la competitividad y productividad.
Segmentación: Características personales
Variables: Actitudes hacia el riesgo
http://www.sela.org/media/266280/t023600004305-0-
vision_prospectiva_de_las_pymes.pdf
POR QUÉ FRACASAN LAS PYMES
Las cifras de fracaso de las Pymes son abrumadoras en cualquier país que se
analicen. Las estadísticas indican que, en promedio, el 80% de las Pymes fracasa
antes de los cinco años y el 90% de ellas no llega a los 10 años. Para los dueños
de Pymes, las razones del fracaso es necesario buscarlas fuera de las empresas,
pero los analistas empresariales se orientan más a identificar las causas del fracaso
en las propias Pymes y, en particular, en la capacidad de gestión de sus
responsables. Así, tomando como punto de partida una primera síntesis elaborada
en Contamine, podemos agrupar las variadas causas de fracaso en cinco grandes
áreas:
 Problemas para vender.
 Problemas para producir y operar.
 Problemas para controlar.
 Problemas en la planificación.
 Problemas en la gestión.
Las listas anteriores pueden ser utilizadas por los actuales empresarios como una
guía de “alarmas rojas”, un mapa de zonas de peligros para evitar que una de esas
bombas de tiempo a relojería le explote bajo los pies. Todo ello con el fin de que
introduzcan a tiempo las medidas correctivas de lugar.
En el fondo, todos los factores de fracaso antes señalados conducen a una única
gran conclusión: la necesidad de que los empresarios de Pymes se capaciten en
los aspectos clave de la gestión de sus empresas. Y es que, como también se ha
dicho, sólo el trabajo inteligente conduce a resultados positivos. Un dato que
confirma esta afirmación es que, según informa el Departamento de Comercio de
los Estados Unidos de América, al cabo de los 10 años apenas sobrevive el 27% de
las empresas no franquiciadas, mientras que sí lo hace el 90% de las que operan
bajo el sistema de franquicias. Sin lugar a duda, los conocimientos, sistemas de
gestión, enfoques de marketing, modelos operativos, y demás, que aportan las
cadenas de franquicias determinan la gran diferencia entre uno y otro porcentaje.
Tal y como también afirma la Asociación Argentina que citamos antes: “En el 97%
de los casos, el fracaso se debe a una MALA GESTIÓN. El éxito de una micro,
pequeña o mediana empresa está fuertemente condicionado por los conocimientos
de su dueño.”

Segmentación: Características personales

Variables: Actitudes hacia el riesgo
https://www.gestiopolis.com/por-que-fracasan-las-pymes/
VALUACIÓN DE LA
OPORTUNIDAD DE
MERCADO
¿CUÁNTOS SON?
INDUSTRIA RESTAURANTERA
Para fines censales la unidad económica es el establecimiento que cuenta con una
sola ubicación física asentada en un lugar de manera permanente y delimitada por
construcciones o instalaciones fijas, en donde se realizan actividades de producción
de bienes o prestación de servicios sea con fines de lucro o no.

http://www.canirac.org.mx/images/notas/files/Mono_Restaurantera(1).pdf
Secretaría a la que corresponde: Secretaría de Agricultura, Ganadería
desarrollo Rural, Pesca y Alimentación
Mercado al que pertenece: Alimentación, de cafeterías en México, de bebidas
saborizadas.
Oferta actual:
 Frappés
 Bebidas saborizadas
Mercado de bebidas saborizadas con base de leche o similares en México.
1. ¿Cuántas personas podrían estar interesadas?
2. ¿Cada cuánto esas personas adquirirían mi producto o servicio?
3. ¿Cuánto pagan en promedio o estarían dispuestas a pagar?

¿Es esta una oportunidad?

1
Son 2,267,186 mil de empresas formales (según Directorio Nacional de Unidades
Económicas (DENUE) en todo el país.
Número de empresas (cafeterías, restaurantes, fuentes de sodas y similares)
que venden bebidas hechas a partir de bases: existen 542,853 negocios de
este tipo, según el Directorio Nacional de Unidades Económicas (DENUE)
(Variables de Búsqueda en el DENUE: Actividad económica al por menor y al
por mayor, todos los tamaños, todo el país y suma de rubros cafeterías,
restaurantes y fuentes de sodas).

2
Ventas anuales de las empresas que venden bebidas hechas a partir de bases:
$ 35,398.00 millones de pesos en el 2013 según Activos fijos de las unidades
económicas del sector Comercio que realizaron actividades en 2013, según
actividad, a partir del censo económico 2014 realizado por el INEGI).
Tendencias de consumo de los mexicanos: En un establecimiento dónde se
venden bebidas hechas a base de algún sabor, cuando se es visitado por una
persona, el frappé y/o smoothie tiene un 32% de probabilidad de ser elegido.
Además, el 47% de los 10,000 encuestados elige comprar un frappé directamente.
Esto según el estudio de mercado elaborado por Mercawise en el 2015 a nivel
nacional.

3
Gasto anual promedio en insumos por las empresas en México: $212,374
millones de pesos según el censo económico del 2014 sobre Gastos por consumo
de bienes y servicios de las unidades económicas del sector Comercio que
realizaron actividades en 2013, según actividad hecho por la INEGI).
Gato per cápita de cada empresa que comercializa algún producto hecho a
base de sabores en México: $391,218.25 pesos al año. según el censo económico
del 2014 sobre Gastos por consumo de bienes y servicios de las unidades
económicas del sector Comercio que realizaron actividades en 2013, según
actividad hecho por la INEGI).

Total, de empresas en México 2,267,186

Total, de empresas que venden frapés
Ventas anuales de esas empresas
Tendencias de consumo de los
mexicanos
Gasto anual de la industria
Gasto por empresa anualmente
542,853
$ 35,398.00 millones de pesos
47% elije toma run frappé en
cualquier establecimiento como
cafetería restaurante o fuente de
sodas
$212,374 millones de pesos
$391,218.25 pesos al año
INVESTIGACIÓN
DE MERCADOS
ANÁLISIS DE LA
INFORMACIÓN
VALUACIÓN DE LA
OPORTUNIDAD DE
MERCADO
1.7. INTEGRACIÓN
DE
CUESTIONARIOS
DE FACTORES
ESTRATÉGICOS
 CUESTIONARIOS FACTORES ESTRATÉGICOS
La misión fue elaborada como parte de la propuesta para la restructura de la administración
en el 2017, quedando como se presenta a continuación:
“Somos una empresa dedicada tanto a la producción como a la comercialización de
insumos para cafeterías, aditivos alimenticios y desarrollo de productos para la industria
alimentaria.”
De acuerdo con lo anterior se procede a realizar una auditoría de la misión mostrando a
continuación los resultados del análisis. (Ver cuadro 1)

“Cuestionario para analizar el factor estratégico Misión”

1. ¿Tiene la empresa un concepto de misión que claramente exprese su razón de ser?

Justificación: Ya que no hace mención de su actividad primordial ante el segmento al que va

dirigido ni sobre la ventaja competitiva que tiene sobre los demás. SI NO

En principio toda empresa debiera expresar la razón de ser que tiene como organización y que se ha creado
para servir a su medio ambiente, proveyendo de bienes y servicios que tienen valor para los receptores.

2. ¿El enunciado de la misión identifica al quehacer esencial de la empresa cuyo propósito se

cumple en el cliente o receptor por el valor el beneficio que le proporciona la institución?

Justificación: Ya que especifica que es para cafeterías, y empresas de la industria alimentaria.

SI NO

El enunciado de misión debe destacar el vínculo que se estable entre la organización y el cliente
en relación al valor y beneficio que proporciona la organización mediante sus productos y
servicios. Debe tenerse presente que el propósito fundamental de toda empresa es crear y
satisfacer al cliente.

3. ¿El enunciado de misión se ha formulado en términos claros, conforme el perfil de sus

receptores, particularmente del personal?

Justificación: No cuenta con un lenguaje técnico, pero si ocupa palabras que pueden interesar
directamente a su segmento. SI NO

El enunciado de misión debe tratarse bajo un esquema de comunicación, es decir, formulado de

acuerdo a sus receptores –particularmente el personal de la empresa- para que el mensaje llegue
nítidamente a ellos de manera que estimule las acciones correspondientes.

4. ¿La misión es difundida y se mantiene presente entre el personal de la empresa? SI NO

Justificación: Si, cuando hay contacto con los elementos personales de la empresa, siempre
explican los procesos o hacen su clínica de venta incluyendo los elementos clave de la misión.

La misión no debe ser un concepto que adorne informes o paredes, sino debe manifestarse por
acciones y formas de pensar del personal, de manera que éste exprese su desempeño en función
de la misión de la organización.

5. ¿Contiene el enunciado de misión elementos que distingan a la empresa de sus competidores?

Justificación: No, no hace hincapié en algún diferenciador.

SI NO

Las empresas deben buscar elementos que le den una identidad propia, ya que, finalmente una
diferenciación o imagen corporativa claramente posicionada se convierte en ventaja competitiva.

6. ¿Se mantiene entre los empleados una directa orientación hacia el cliente con la idea de
satisfacerlo y conquistarlo?

Justificación: Ya que algunos de los productos que desarrollan atienden a las especificaciones de
SI NO
sus clientes.

La misión debe contribuir a que el personal de la empresa tenga presente al cliente, de manera
que actúe para satisfacerle, conquistarlo y mantener relaciones duraderas con él.

7. ¿Los empleados mantiene latente la idea de tener resultados finales congruentes con la misión
de la empresa?

Justificación: Ya que no solo toman en cuenta las especificaciones a la hora de desarrollar un

nuevo producto sino que también las sugerencias que hacen para mejorar sus productos ya en el SI NO
mercado.

Los empleados de la organización no deben perderse en los medios –actividades, tareas,

funciones- sino de alcanzar resultados congruentes con la misión de la empresa.

8. ¿La alta dirección ha definido claramente el concepto de negocio de la empresa?

Justificación: La empresa esta 100% dedicada al desarrollo y comercialización de aditivos SI NO

alimentarios para la industria alimenticia.
 Desde el punto de vista estratégico la alta dirección de toda empresa debe responder clara y
acertadamente a la pregunta ¿En qué negocio estamos?, toda vez que su respuesta está
condicionada para el diseño e implementación de su planeación estratégica y de su sistema
estratégico en general

9. ¿Existe congruencia entre el concepto de negocio y los demás factores estratégicos-producto,

mercado, cliente, competidores, estrategias-?

Justificación: No, porque sus esfuerzos son directamente dirigidos al desarrollo de nuevos
productos, mejoras en los ya existes, sin la necesidad de crear antes una estrategia a seguir. SI NO

El concepto de negocio se convierte en el criterio rector para definir los productos, identificar al
cliente, a los mercados y los competidores, así como para formular estrategias. Por esa razón debe
haber congruencia entre todos esos elementos en relación al concepto de negocio.

10. ¿La alta dirección replantea el concepto de negocio en la organización en función a los
cambios que surgen y afectan productos, mercados, clientes y competidores?

Justificación: Si, aunque solo haciendo sus productos resilientes a las exigencias de sus
compradores.
SI NO

Ante escenarios aceleradamente cambiantes, la alta dirección de una empresa debe validar la
respuesta a la pregunta ¿En qué negocio estamos? y así mismo responder a la pregunta ¿En qué
negocio deberemos estar? Como resultado de esta última respuesta, la alta dirección debe
examinar los efectos que se tengan en los productos, clientes, mercados, competidores y, con ello,
en el sistema estratégico de la organización.

Diagnostico:

La empresa Bevisa no expresa con claridad su razón de ser, omite resaltar la relación que existe
entre sus productos ofertados y sus clientes. No toma importancia a su ventaja competitiva como
factor determinante para ser un diferenciador ante el mercado. La secuencia de las actividades
que realiza dentro de la empresa no tiene una continuidad y hacen confuso detectar la prioridad
del negocio. No expone el valor que entrega a los compradores.

La visión, al igual que la misión fueron elaboradas bajo las mismas condiciones; quedando así:

“Ser una de las empresas con mayor reconocimiento en la industria alimentaria, buscando
siempre la innovación, calidad y creatividad en cada uno de nuestros productos.”
De acuerdo con lo anterior se procede a realizar una auditoría de la visión mostrando a
continuación los resultados del análisis. (Ver cuadro 2).
 “Cuestionario para analizar el factor estratégico Visión”
1. ¿Tiene la organización una visión que defina claramente lo que quiere ser como negocio en un
futuro a largo plazo?

Justificación: No esta esclarecida con un fin a largo plazo, solo se hace mención de continuar
respetando la esencia del negocio, sobre el desarrollo de productos de la industria alimentaria. SI NO

La visión debe de estar comprendida en un conjunto de conceptos claros –expresados por la alta
dirección - que presentan una idea precisa de la organización que se quiere crear en un futuro a
largo plazo.

2. ¿La visión se ha formalizado mediante un enunciado explícito?

Justificación: Si, ya que este forma parte del C.V de la empresa.

SI NO

La visión debe formalizarse por escrito en forma de un enunciado, cuyo contenido tiene que
analizarse a la luz de las preguntas siguientes.

3. ¿El enunciado de visión contiene conceptos que denotan el valor que estará creando para sus
diferentes partes interesadas?

Justificación: Solo acerca de la postura que tienen sobre seguir desarrollando nuevos productos.
SI NO

El enunciado de la visión debe destacar el valor y beneficios que la organización estará ofreciendo
a sus diferentes receptores, principalmente a su personal, consumidores, dueños y accionistas
empresa y sociedad en general.

4. ¿El enunciado de la visión se ha presentado en términos claros, de acuerdo al perfil de sus

receptores, particularmente del personal?

Justificación: Es muy familiar al lenguaje utilizado en su misión.

SI NO

El enunciado de visión debe tratarse bajo un esquema de comunicación, es decir, formulado de

acuerdo con sus receptores –particularmente entre los empleados de la organización- para que el
mensaje llegue nítidamente a ellos de manera que estimule las acciones correspondientes.

5. ¿La visión es difundida en forma permanente entre los empleados de la empresa?

SI NO
Justificación: Ya que la fuerza laboral es muy pequeña y están concentrados en el aquí y ahora.

El enunciado de visión debe de comunicarse permanentemente entre el personal para que llegue
a ser parte de su forma de vida organizacional. Como comunicación deben de utilizarse todos los
medios posibles: reuniones, boletines, sobres loso recibos de pago, correspondencia personal,
publicaciones institucionales, capacitación y entrenamiento, entre otros.

6. ¿La difusión de la visión en sus diferentes medios y formas es consistente y permanente a través
del tiempo?

Justificación: Si, es publica y notoria antes sus trabajadores y clientela.

SI NO

La difusión de la visión no debe obedecer a un programa transitorio, sino a un proceso permanente

de manera que, no obstante que se modifiquen o se actualicen los medios, el contenido de la visión
permanece sin cambio.

7. ¿Los programas, acciones, estrategias y demás prácticas gerenciales son congruentes con el
contenido de la visión?

Justificación: Su visión solo describe que el desarrollo de productos es sostenible a través del
SI NO
tiempo. Dejando a un lado otros factores.

Lo que expresan y hagan los empleados, los planes y programas, las estrategias, las acciones de
la gente en general, deben reflejar que se orientan por el contenido de la visión.

8. ¿El enunciado de la visión facilita la creación de una imagen mental?

Justificación: Que espera lograra un posicionamiento a lo largo del tiempo, con la constancia en
el desarrollo de sus productos. SI NO

La visión es ver con los ojos de la imaginación un resultado final, por lo que su contenido o
enunciado debe facilitar la información de una imagen mental.

9. ¿La visión en sí misma es deseable por sus receptores –particularmente por el personal- porque
en ella identifican oportunidades de desarrollo y objetivos personales?

SI NO
Justificación: Es inspiradora para sus trabajadores, ya que desarrollan con pasión los diferentes
productos y están investigando para mejorar o innovarlos.
 Una visión para que sea deseable debe proyectar en su contenido o enunciado beneficios, valor u
oportunidades para sus receptores, de manera que estimule en ellos un deseo vehemente y
constante de hacerla realidad.

10. ¿El contenido de la visión, su difusión y el desempeño de la dirección general proyecta la idea
de que es factible alcanzarla?

Justificación: Si, porque su enfoque es completamente en seguir innovando y creando nuevos

productos. SI NO

La visión debe ser proyectada, difundida y actuada por la gente –particularmente por los
directores generales y funcionarios - como si ya estuviera alcanzando y no como un concepto
inalcanzable.

Diagnostico:

La visión no expresa sus fines a largo plazo, solo hace mención de la importancia de continuar con
el desarrollo de productos basados en la innovación, calidad y creatividad. Pretende buscar un
reconocimiento sin puntualizar acciones de marketing, ni con base a que relaciones con los clientes
lo guiaran hacia el cumplimiento de un posicionamiento.

No marca el camino o la dirección que quiere tomar la empresa ante los cambios que se presenten,
solo menciona la importancia con la que califica el hecho de seguir haciendo sus productos con
calidad, creatividad e innovación.

“Cuestionario para analizar el factor estratégico Producto”

1. ¿Se mantiene un concepto de producto por la definición de éste, en función del beneficio o
valor que proporciona al cliente?

Justificación: Porque el producto real a parte de estar bien definido en sus características
también es sometido a un control de calidad y siempre esta adecuado a las especificaciones del
cliente, por otra parte el producto aumentado se hace presente cuando hay una calidad en las
bebidas que preparan las empresas que utilizan los productos de Bevisa como aditivos SI NO
alimentarios y este da prestigio por su variedad de sabores y un deleite inigualable en el mercado.

El producto no debe definirse por lo que es intrínsecamente, sino por lo que hace para el cliente,
destacando los beneficios que proporciona a aquél. El concepto del producto marca el criterio
rector del valor y beneficio que debe proporcionar el producto, aun cuando éste se modifique
parcial o totalmente.

2. ¿El valor y beneficio que proporciona el producto al cliente es claramente conocido por el
SI NO
personal?
Justificación: Ya que sus procedimientos son vigilados de manera conjunta al elaborar un nuevo
producto.

Todo el personal de una organización debiera conocer la definición de sus productos por el valor
y beneficios que proporcionan, ya que es información y conocimientos que deben formar parte
de la cultura organizacional.

3. ¿La definición del producto es congruente con el concepto de negocio de la organización?

Justificación: Pues todos sus esfuerzos son dedicados a al desarrollo de sus productos de galería
y la industria alimentaria. SI NO

La definición de los productos por el valor y beneficios que proporcionan define el concepto
central para responder a la pregunta clave ¿En qué parte negocio estamos?

4. ¿La definición del producto es utilizada congruentemente en la comercialización –publicidad,

promociones-?

Justificación: No hay promociones que apliquen para todos, ni publicidad, solo comercialización
y en ellas promociones para los clientes de leales. SI NO

Las diferentes comunicaciones de comercialización –publicidad, promociones, difusión, etcétera-

deben destacar los atributos de valor en forma congruente a su definición y al concepto de
negocio de la empresa.

5. ¿Se han identificado los elementos de valor que demanda el cliente?

Justificación: Sobre sus especificaciones en sabor, cantidad y textura para ser usados en recetas
o producción de otros productos para el comprador de Bevisa.
SI NO

Un producto debe satisfacer los elementos de valor que él demanda, como son precios,
conveniencia, calidad, distribución, entre muchos otros, por lo tanto la empresa debe
identificarlos y conocerlos, dando un seguimiento a las necesidades de los clientes.

6. ¿La organización satisface plenamente los elementos de valor que demanda el cliente?
SI NO
Justificación: Tratan de dar una atención personalizada a cada cliente, llegando a tener clientes
que tienen peticiones para crear nuevos productos que sirvan a ellos como insumos dentro de
sus empresas de la industria alimentaria.

La organización debiera examinar y evaluar la forma como está cumpliendo con cada uno de los
elementos de valor que demanda los consumidores, y tomar las medidas correspondientes
cuando no cumple con ellos.

7. ¿En qué forma satisface la competencia los elementos de valor que demanda el cliente?

Justificación: Los productos de la competencia, la mayoría están exhibidos en puntos de venta

de alto prestigio, sin embargo, no todos son gourmet.
SI NO

Es útil conocer la forma como los competencia satisfacen los elementos de valor que el cliente
pide, para establecer un punto de referencia de la forma como la organización está actuando, ya
que de ello puede derivar mejoras centradas en dar valor superior a los consumidores.

8. ¿El producto significa una solución total para el cliente?

Justificación: Si, algunos por sus precios bajos, son alternativas más viables que la competencia.
SI NO

La tendencia competitiva para conquistar y mantener al cliente es proporcionarles soluciones

totales en lugar de simples productos genéricos.

9. ¿Se lleva registro de las quejas que los consumidores hacen sobre el producto?

Justificación: Las especificaciones y sugerencias del cliente con factor clave para Bevisa.
SI NO

Debe llevarse un registro de las causas por las cuales los consumidores se quejan del producto y
del servicio en general, de manera que se analicen para que se conviertan en fuentes de
innovación de productos, procesos o valor al cliente.

10. ¿Se mejora el producto dando más valor al cliente?

Justificación: Ya que los productos de Bevisa, al ser comprados forman parte de los insumos de
otros productos que posteriormente harán sus compradores industriales y de establecimientos. SI NO

Se lleva a cabo mejoras en el producto de manera que el cliente perciba el mismo con más valor
agregado.
 11. ¿El producto está claramente diferenciado en relación a los colaboradores?

Justificación: Todos siguen un estricto proceso, una cadena de actividades coordinadas hacia el
diseño y desarrollo del producto.
SI NO

La diferenciación de un producto se logra por el tratamiento comunicativo de sus atributos –

funciones, presentación, calidad, costo, garantía, respaldo, imagen de la organización, etcétera-
lo que hace que resalte con una identidad propia, diferente a los demás productos de los
colaboradores

12. ¿Son comunicativamente congruentes los elementos de diferenciación entre producto, la

identidad institucional, los consumidores y el mercado?

Justificación: Pues el desarrollo de productos aditivos para alimentos son el motor de los
desarrolladores de la empresa Bevisa, toda su creatividad, experiencia, conocimiento e
SI NO
inversiones son dirigidos para que sus productos sean los protagonistas de la empresa.

El posicionamiento de producto e imagen institucional se logra en la medida que exista

congruencia y constancia en el tratamiento comunicativo de todos los elementos que directa e
indirectamente transmitan lo que es y hace la empresa y sus productos.

Diagnóstico:

Los productos de galería tienen ya definidas sus fórmulas, las cuales están en busca de ser
patentadas, los estándares de calidad están dedicados a cada uno de sus productos, por otra parte,
los productos de galería están centralizados en adicionar nuevos productos a la familia de
productos, escuchando las especificaciones, sugerencias y comentarios que hacen sus compradores,
también dependiendo de la creatividad, calidad e innovación que quieran implementar sus
ingenieros.

“Cuestionario para analizar el factor estratégico Cliente”

1. ¿Tiene la organización visión y planes a largo plazo?

Justificación: Solo expresan por escrito la manera de ofertar, no hacen mención de que atienden
a la demanda de sus compradores.
SI NO

En el mundo actual de los negocios, las empresas deben tener una visión y planes a largo plazo,
debido a crear mercado, conquistar consumidores, posicionar productos, entre otros aspectos,
son objetivos que generalmente son alcanzables a un futuro a largo plazo.
2. ¿Ha definido la organización el segmento en que participa?

Justificación: Son dos, las industrias alimentarias y los establecimientos como restaurantes y
cafeterías.
SI NO

Debido a que no es posible tener un producto genérico para satisfacer todo tipo de cliente, la
empresa debe identificar el grupo de ellos que tiene necesidades y expectativas homogéneas y
que, por lo mismo, conforman un segmento especifico de mercado. La empresa debe crear su
propio espacio competitivo y establecer las reglas del juego.

3. ¿Conoce la organización el perfil de los consumidores según el segmento de mercado al que se

dirige?

Justificación: La venta que hacen es de cambaceo y ayuda a la atención personalizada a los

compradores de Bevisa, donde los vendedores escuchan las peticiones de estos.
SI NO

Conocer el perfil del cliente significa tener información sobre sus características tanto
demográficas como psicográficas: motivos de compra, atributos de calidad en el producto y el
servicio que para él tienen importancia. Esta información es básica para formular estrategias,
emprender promociones, acciones tácticas y en general para tomar decisiones en mercadotecnia.

4. ¿Conoce la empresa los principales elementos de valor que tienen prioridad para el cliente?

Justificación: El desarrollo de un producto adecuado a las exigencias de su comprador y la

innovación que sus químicos en alimentos mantienen con constancia y prioridad.
SI NO

El conocimiento de los elementos de valor que tienen prioridad para el cliente, es básico para
evaluar la forma como la organización está respondiendo a aquél, así como para emprender
acciones que mejoren el valor que regularmente proporciona al cliente.

5. ¿La empresa responde más allá de las expectativas mínimas del cliente, en cuanto al valor que
busca en los productos sociales que adquiere de aquélla?

Justificación: La atención a sus demandas es personalizada, porque no solo ofrece el producto

tangible, también sugiere formas de útiles de aprovechar al máximo el producto. SI NO

La conquista de consumidores y el establecer relaciones duraderas con ellos, se logra en la medida

que la organización supere su nivel de mínimo de expectativas y les proporcione un paquete total
de valor (producto) superior al ofrecido por la competencia.
6. ¿El personal tiene pleno convencimiento del papel que desempeña en el proceso de competir
y su efecto en el futuro de la empresa y de su trabajo?

Justificación: Solo están enfocados en hacer con calidad, exquisitez y especialidad los productos
de Bevisa.
SI NO

Debido a que el personal es quien cristaliza la creación de valor y las relaciones duraderas con los
clientes, él debe estar convencido de que el futuro de la empresa y de su trabajo dependerá de
conquistar clientes y superar a la competencia en base al valor que proporciona a aquéllos y la
calidad del servicio con que los atiende.

7. ¿El personal de la organización está atenta a los cambios que se producen en las necesidades
de los consumidores y en su entorno ¬demográficos, tecnológicos, económicos u otros¬ para
identificar las oportunidades de crear nuevos mercado, clientes, productos o negocios?

Justificación: Se está atento a sus cambios demográficos, pues tienen monitoreando a la fuerza
de ventas a su cartera de clientes y las innovaciones tecnológicas que puedan implementar para SI NO
el desarrollo de más productos.

La empresa debe dar seguimiento a los consumidores y a aquéllos eventos o tendencias que
impactan directamente a la empresa, ya que de ellos pueden derivarse oportunidades y beneficios
para el negocio.

8. ¿Puede considerarse que la organización –por la forma cómo actúa el personal hacia el cliente-
es una organización orientada hacia él.

Justificación: Solo tienen un acercamiento con el cliente para saber que quiere de su producto
real, más no de un beneficio ampliado o explotando todo el potencial de este.
SI NO

Las instituciones que participan en los actuales mercados altamente competitivos y dominados
por los consumidores deben tener una orientación hacia el cliente, darle seguimiento a sus
necesidades y ofrecer un valor superior. Significa que el personal en general debe tener pleno
conocimiento del cliente, pues con ello se inicia la creación de ventajas competitivas.

9. ¿La organización tiene un banco de datos sobre los consumidores, con el propósito de hacer
mercadotecnia y de mantener relaciones duraderas con ellos?

SI NO
Justificación: Cuenta con una base de datos completa; nombre, dirección, teléfono y otros datos
de compra.
 El manejo de un banco de datos sobre los consumidores se convierte en un instrumento
fundamental para hacer mercadotecnia directa y emprender promociones en general que
conquisten a los mismos y mantengan relaciones duraderas con ellos.

10. ¿La organización mantiene actualizado el banco de datos y deriva información significativa
para fines estratégicos y de mercadotecnia?

Justificación: Solo para la fuerza de ventas, para la propuesta comercial que se presento en el
2017. SI NO

No basta tener un banco de datos, sino mantenerlo permanentemente actualizado, tratándolo

como fuente generadora de información inteligente para la toma de decisiones estratégicas y
medio para mantener relaciones duraderas con los clientes.

Diagnostico:

El cliente no es la prioridad para la empresa Bevisa, ya que sus productos no están 100% diseñados
para las exigencias que presentan sus segmentos, sin embargo, hacen caso de algunas
especificaciones que estos les hacen al desarrollar un producto industrial, cabe destacar que su
clientela ha sido formada por recomendación y búsqueda de estos, ya que este tenía antecedente
con la industria refresquera cuando hacia sus concentrados para refresco.

“Cuestionario para analizar el factor estratégico Competidores”

1. ¿El personal tiene identificado a los principales competidores de la empresa?

Justificación: Son Torani, Davinci y Monin

SI NO

El personal debe conocer plenamente a los competidores directos de la empresa, cuyos productos
sean similares a los ofrecidos por la misma, además debiera dar seguimiento a lo que hacen
aquéllos para ofrecer sus productos y conquistar a los consumidores.

2. ¿Los competidores identificados en el punto anterior, son los mismos que identifican los
consumidores?

Justificación: Si, aunque muestran inclinación hacia los productos de Bevisa por su precio.
SI NO

Quienes verdaderamente conocen a los colaboradores directos de una organización, son los
consumidores de esta última, porque ellos son los que definen el producto por los beneficios y
valor que les proporciona, en base a lo cual comparan los productos de las empresas
competidoras.
3. ¿El personal de la organización tiene identificado los principales elementos con los que se
compite en el mercado de sus productos?

Justificación: Solo el precio y la calidad son su punto de comparación.

SI NO

El producto como paquete total de beneficios y valor es la principal arma para competir. En ese
paquete se distinguen ciertos elementos –precios, calidad, servicio, asesoría, etcétera-. La
cuestión es conocer aquellos elementos que el cliente busca prioritariamente en el paquete total
para satisfacer esos deseos o expectativas y superar lo que ofrece la competencia.

4. ¿Podría surgir un producto y/o valor sustituto y con ello un nuevo competidor?

Justificación: No existe un diferenciador notable que bloquee su entrada al mercado.

SI NO

El avance continuo de la innovación en sus diferentes áreas siempre ofrecerá sustitutos

potenciales o mejoras radicales en los productos sociales en general.

5. ¿Los productos sociales de la empresa ofrecen un valor central que el cliente puede obtener
de productos sociales diferentes en su estructura, pero que proporcionan valor similar al de
aquéllos?

Justificación: Algunos de los compradores cuestionan sobre el impacto en la salud con los
productos de Bevisa. SI NO

Por la naturaleza de las necesidades de los consumidores, existen algunas que pueden ser
satisfechas con productos sociales diferentes pero que proporcionan valor similar: La necesidad
de superarse profesionalmente puede satisfacerse mediante cursos, libros, viajes, maestrías y
otros.

6. En caso afirmativo del punto anterior ¿La empresa ha identificado el cliente y/o proveedores
que tengan el potencial para convertirse en sus competidores?

Justificación: Algunas empresas trabajan con pulpas, bases y jarabes 100% orgánicos y bajos en
azucarés.
SI NO

Para competir con compañías que ofrecen productos diferentes pero proporcionan u valor o
beneficio similar, la empresa tiene que diseñar estrategias y acciones apropiadas a esa
competencia. El cliente y/o proveedores que reúnen ciertas condiciones para que puedan
convertirse en competidores potenciales o por lo menos ejercer presiones para obtener
beneficios.
7. En caso afirmativo del punto anterior ¿La organización está emprendiendo acciones para
minimizar o eliminar el riesgo de que los consumidores o proveedores se conviertan en
competidores?

SI NO
Justificación: No muestran una preocupación hacia el riesgo de nuevos competidores.

Para contrarrestar esos posibles riesgos, la empresa debe de llevar a cabo acciones como las
indicadas.

8. ¿Los productos de la empresa son propicios para competir por uso alterno del dinero del
cliente?

Justificación: Si ya que tiene compradores que posteriormente usaran los productos Bevisa,
SI NO
como insumos de la fabricación de sus propios productos.

Existen productos diferentes en lo que son y lo que hacen (valor que proporcionan), también
pueden competir entre sí bajo el común denominador de obtener el dinero del consumidor

9. En caso afirmativo del punto anterior, ¿La empresa emprende las acciones apropiadas para
enfrentar a esos competidores?

Justificación: Se desconoce sobre lo que se fabrique con los productos Bevisa después de ser
SI NO
comprados.

Para competir con el uso alterno del dinero del cliente, la empresa tiene que diseñar estrategias
y acciones apropiadas a esa competencia.

8. ¿Ha emprendido la alta dirección acciones para competir hacia el futuro?

Justificación: Busca mejoras en su fuerza de ventas.

SI NO
Por la tendencia de cambios en todo lo que afecta a las empresas, los sectores de negocios,
mercados, productos, los servicios, competidores, tecnología del presente, es de suponerse que
se transformaran hacia el futuro, por lo tanto, la alta dirección debiera tener una visión de la
organización que debe crear hacia el futuro y emprender desde ahora acciones de cambio
congruentes para cristalizar dicha visión.

9. ¿La alta dirección está orientada hacia el futuro para identificar y aprovechar oportunidades
SI NO
de nuevos negocios y/o de ventajas competitivas?
 Justificación: Actualmente buscan tener un mejor alcance en la CDMX, capacitando a la fuerza
de ventas.

Las acciones estratégicas que tome la alta dirección deben llevar finalmente a alcanzar una
posición competitiva ventajosa, consolidar mercados y consumidores, e influir en la competencia.

Diagnostico:

La competencia se conoce de manera emperica, no está bien evaluada por un responsable, solo se
ha sometido a estudio por parte de los ingenieros para saber más acerca de formula y calidad que
presenta este producto, no conocen la participación que tienen dentro del mercado, ni mucho
menos el que tiene la competencia, aunque para la empresa Bevisa está presente el
posicionamiento de sus competidores, no tienen datos registrados o evaluación comparativas sobre
la misma.

“Cuestionario para analizar el factor estratégico Procesos”

1. ¿Se han identificado claramente los procesos clave de negocio de la empresa?

Justificación: Ya que las actividades solo corren a cargo de 3 personas.

SI NO

Toda empresa, independientemente de que su estructura formal sea departamental o divisional,

tiene procesos; la cuestión es identificar aquellos que sean condicionantes del negocio y que, por
su naturaleza cruzan literalmente las fronteras departamentales.

2. ¿Los procesos identificados están orientados hacia él cliente y le proporcionan a éste, el valor
correspondiente?

Justificación: Algunas producciones son para pedidos especiales de un cliente, una vez
generando la orden de compra. SI NO

Los procesos de negocios como conjunto de actividades interrelacionadas que crean valor para
el cliente deben estar orientadas hacia él. De hecho él cliente es el principio y el fin de todo
proceso clave negocios.

3. ¿Se han identificado en los procesos, las actividades que crean valor directo, de las que no
crean valor? SI NO
Justificación: Dependiendo los datos del inventario, se autoriza un lote de productos para su
producción.

Los procesos debieran estar conformados por actividades que crean valor directo para el cliente,
sin embargo, también se justifican las que no agregan valor directo porque son necesarias como
soporte de las primeras. La cuestión entonces, es eliminar aquellas que no son creadoras de valor.

4. ¿Se ha determinado si los procesos actuales deben ser mejorados o reinventados?

Justificación: Se considera que a veces es necesaria la participación de otro empleado, o en la

delegación de actividades.
SI NO

Mientras más rezagos organizacionales tengan una empresa, más necesidad tendrá de
reinventar sus procesos de negocios, en lugar de simplemente mejorar lo que se ha venido
haciendo.

5. ¿La empresa ha construido ventajas estratégicas de manera que se le proporcione al cliente

un valor superior al ofrecido por los competidores?

Justificación: Están enfocados al desarrollo del producto, su mejor estrategia es entregar un

producto de calidad, al mejor precio y de manera directa. SI NO

Toda ventaja estratégica se deriva de los procesos de negocios y/o del trabajo de la gente, al
crear un valor para al cliente, de manera que éste lo que perciba como superior al que le ofrece
la competencia.

6. ¿Las capacidades estratégicas le dan a la empresa un atributo de diferenciación con respecto

a sus competidores?

Justificación: Solo existe un contacto en el esfuerzo por concretar la venta, la posventa a veces
SI NO
no la aplican para todos sus compradores.

Las capacidades estratégicas deben tratarse comunicativamente para que el cliente perciba a la
empresa diferente a sus competidores.

7. ¿Las capacidades estratégicas contribuyen a conquistar al cliente?

SI NO
Justificación: No, solo quieren concretar la venta.
Las capacidades estratégicas deben aplicarse consistentemente e implementarse con los medios
apropiados – banco de datos de los consumidores, darles seguimiento, mantener comunicación-
para conquistar a los clientes.

8. ¿Se mejoran continuamente las ventajas estratégicas y/o desarrollan nuevas conforme a las
tendencias y cambios que se observan entre los consumidores y los mercados?

Justificación: Solo en la calidad de sus productos. SI NO

Para el mejoramiento o creación de nuevas ventajas estratégicas deben considerarse los cambios
en el valor que buscan los consumidores sea en calidad del servicio, innovación, etc.

9. ¿La empresa ha desarrollado competencias fundamentales, diferenciándolas de las

capacidades estratégicas?

Justificación: Si, las instalaciones cuentan con la tecnología adecuada para poder desarrollar los
productos, y sus químicos en alimentos cuentan con una amplia experiencia dentro del campo. SI NO

Las capacidades fundamentales como conjunto de habilidades, conocimientos y tecnologías que

dominan a una empresa, deben distinguirse claramente de las competencias estratégicas, para
darles el tratamiento correspondiente.

10. ¿Las capacidades fundamentales de la organización son difíciles de imitar por parte de los
competidores o, al menos, le tomará tiempo hacerlo?

Justificación: No son procesos restringidos, si tomase tiempo, sin embargo no queda exento. SI NO

Las empresas deben desarrollar capacidades fundamentales que contribuyen significativamente

en la creación del valor y no sea fácil de imitar por parte de los competencia.

11. ¿Se han determinado claramente los conocimientos, tecnología o habilidades que
conforman las capacidades fundamentales y que el personal de la empresa debe dominar?

Justificación: Los dueños son químicos en alimentos con experiencia de más de 15 años.
SI NO

Las capacidades fundamentales se crean cuando el personal domina ciertos conocimientos,

tecnologías y/o habilidades como un todo, manteniéndose actualizados en los mismos y teniendo
presente el valor demandado por los consumidores.
 12. ¿Los procesos y competencias que ha desarrollado la empresa son suficientemente flexibles
para dar respuesta a las demandas de cambios en los productos?

Justificación: Si, la resiliencia de la marca ante la demanda de nuevos productos promete y hace
SI NO
parte de la esencia de esta, la innovación y la calidad.

Los procesos y capacidades llegan a ser más importantes que los productos, particularmente
cuando éstos son cambiantes y/o tiene cortos ciclos de vida.

Diagnostico:

Los procesos que tiene la empresa Bevisa, los tiene de manera empírica, aunque son de dominio
tanto como para los ingenieros en alimentos como para el comité de la empresa, estos son
documentados hasta el 2017 como parte de la propuesta administrativa y comercial, aún no están
100% aprobados por parte de la gerencia, ya que actualmente forman parte de un pilotaje para ver
su efectividad, los procesos propuestos son para la producción y comercialización del producto
galería.
 1.8. ANÁLISIS DE
LA INFORMACIÓN
ANTERIOR PARA
DETERMINAR LA
FILOSOFÍA DE
MARKETING DE LA
EMPRESA
 DATO ANALIZADO DE
TEORÍA QUE SUSTENTA EL
LOS ANTECEDENTES DE DESCRIPCIÓN
ANÁLISIS
LA EMPRESA
La empresa Bevisa no expresa con claridad su
razón de ser, omite resaltar la relación que
existe entre sus productos ofertados y sus
clientes. No toma importancia a su ventaja
competitiva como factor determinante para ser Proceso mercadológico
Misión un diferenciador ante el mercado. La secuencia Filosofía de mercado
de las actividades que realiza dentro de la
empresa no tiene una continuidad y hacen
confuso detectar la prioridad del negocio. No
expone el valor que entrega a los compradores.

La visión no expresa sus fines a largo plazo,

solo hace mención de la importancia de
continuar con el desarrollo de productos
basados en la innovación, calidad y
creatividad. Pretende buscar un Proceso mercadológico
Visión
reconocimiento sin puntualizar acciones de Filosofía del mercado
marketing, ni con base a que relaciones con
los clientes lo guiaran hacia el cumplimiento
de un posicionamiento.

Los productos de galería tienen ya definidas

sus fórmulas, las cuales están en busca de
ser patentadas, los estándares de calidad
están dedicados a cada uno de sus
productos, por otra parte, los productos de
galería están centralizados en adicionar Jerarquía del valor para el
nuevos productos a la familia de productos, consumidor
Producto escuchando las especificaciones,
sugerencias y comentarios que hacen sus Jerarquía de valor hacia el
compradores, también dependiendo de la producto
creatividad, calidad e innovación que
quieran implementar sus ingenieros.

El cliente no es la prioridad para la empresa

Bevisa, ya que sus productos no están 100% Valor para el cliente
diseñados para las exigencias que Segmentación de mercado
Cliente
presentan sus segmentos, sin embargo, Oportunidad de mercado
hacen caso de algunas especificaciones que
estos les hacen al desarrollar un producto
 industrial, cabe destacar que su clientela ha
sido formada por recomendación y
búsqueda de estos, ya que este tenía
antecedente con la industria refresquera
cuando hacia sus concentrados para
refresco.
La competencia se conoce de manera emperica,
no está bien evaluada por un responsable, solo
se ha sometido a estudio por parte de los
ingenieros para saber más acerca de formula y
calidad que presenta este producto, no
conocen la participación que tienen dentro del Posicionamiento
Competencia
mercado, ni mucho menos el que tiene la Mezcla mercadológica
competencia, aunque para la empresa Bevisa
está presente el posicionamiento de sus
competidores, no tienen datos registrados o
evaluación comparativas sobre la misma.
Los procesos que tiene la empresa Bevisa, los
tiene de manera empírica, aunque son de
dominio tanto como para los ingenieros en
alimentos como para el comité de la empresa,
estos son documentados hasta el 2017 como
parte de la propuesta administrativa y Administración de la labor de
Procesos comercial, aún no están 100% aprobados por marketing
parte de la gerencia, ya que actualmente
forman parte de un pilotaje para ver su
efectividad, los procesos propuestos son para la
producción y comercialización del producto
galería.

CONCLUSIÓN DE LA FILOSOFÍA DE LA EMPRESA:

La filosofía central de la empresa es enfocada hacia el producto, pues sus esfuerzos son dedicados
principalmente hacia el desarrollo de un producto con calidad, innovación y creatividad, donde toman en cuenta
las especificaciones de sus compradores industriales sin buscar superar sus expectativas ni crear valor para estos,
sin embargo cabe mencionar que a partir del 2017 después de la propuesta comercial a través de una fuerza de
ventas instruida como parte de un pilotaje, otorgo información empírica, la cual fue recolectada a través de
escuchar opiniones, sugerencias y comentarios de los clientes, ante los productos ya existentes, dicha
información está siendo traducida para realizar mejoras y desarrollar nuevos productos.

Bevisa, expresa como parte funcional y esencial de la empresa el desarrollo de productos, pues tanto como los
dueños e ingenieros que laboran ahí dedican sus esfuerzos, investigaciones (confidenciales) al desarrollo de
nuevos productos, que hagan crecer a la familia de productos y a cada una de las líneas que estos puedan
adicionar.
 1.9.
ESTABLECIMIENTO
DE LA
PROBLEMÁTICA
MERCADOLÓGICA
A RESOLVER
 1.9. Establecimiento de la problemática mercadológica a resolver
(relacionada con la administración de productos)
 Problema-efecto
 Problema-central
 Problema-causa

Diagrama de árbol.

Participación de
Ventas Utilidades Posicionamiento
mercados

Proceso de Marketing
NO DESARROLLAN UN
PROCESO DE
MARKETING

Análisis de Desarrollo de Administración

Segmentación de posicionamiento
oportunidades de de la labor de
mercado meta y mezcla de
mercado marketing
marketing

El problema central de Bevisa es que no hace marketing, por lo tanto, no lleva a

cabo un proceso mercadológico, y por tanto, su problema está en que no busca
oportunidades de mercado, no segmenta su mercado meta, no desarrolla un
posicionamiento ni una mezcla de marketing ni lleva acabo una administración de
la labor de marketing, lo que provoca que su participación en el mercado sea muy
baja, a comparación de la competencia y que no tenga mucho posicionamiento en
el mercado.