Auditoria Interna

CALIDAD EN LA CONSTRUCCION DANIEL PAUCAR LEON
INDICE
INTRODUCCIÓN
GENERALIDADES
OBJETO Y ALCANCE DE LA AUDITORÍA
COMPETENCIA DE LA AUDITORÍA
FUNCIONAMIENTO DE LA AUDITORÍA INTERNA

PLANIFICACIÓN DE TRABAJO
EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO INSTITUCIONAL
ORGANIZACIÓN Y EJECUCIÓN DEL TRABAJO DE AUDITORÍA
FASES DE LA AUDITORÍA
PLANEACIÓN
EJECUCIÓN
PREPARACIÓN DEL INFORME
COMUNICACIÓN Y NOTIFICACIÓN DEL INFORME DE AUDITORÍA
SEGUIMIENTO DE RECOMENDACIONES
Calidad y sistema de producción
COSTOS DE CALIDAD APLICADOS A LA CONSTRUCCION
COCEPTOS BASICOS DE LA GUIA PARA EL GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS
PMBOK
APLICACIÓN DE LA GUIA PARA EL GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS PMBOK
BIBLIOGRAFÍA
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PRESENTACIÓN
El propósito del presente manual es proporcionar procedimientos y guías de trabajo para la

ejecución de la auditoría a efecto de que se ajuste a métodos objetivos y sistemáticos que
ayuden a mejorar las prácticas en la evaluación de la suficiencia, la eficacia, la eficiencia y
la efectividad del control interno; así como facilitar las tareas del equipo de auditores.
El siguiente manual describe los procedimientos y/o lineamientos que debe seguir el
personal de la Unidad de Auditoría Interna de la Secretaría de Educación para llevar a cabo
su trabajo, además de fortalecer la sistematización del trabajo del auditor; con el presente
manual se pretende que el mismo sea un mecanismo de capacitación para el personal que
sea incorporado a la Unidad de Auditoría Interna, a fin de que se comprenda con mayor
facilidad y claridad el trabajo a ejecutar.
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PROCESO DE AUDITORIAS INTERNAS
I. INTRODUCCIÓN
La Auditoría Interna es una unidad operativa que tiene por finalidad el aseguramiento de
ocurrencia mínima de riesgo y/o errores en las operaciones ejecutadas en la institución, a
través de la evaluación objetiva de evidencias y la generación de valor agregado mediante
la emisión de recomendaciones que contribuyan a mejorar la gestión administrativa y
alcanzar el logro de objetivos institucionales.
Ese proceso constituye una actividad independiente concebida para mejorar las
operaciones; mediante la fiscalización periódica y el establecimiento de lineamientos para
la aplicación de una metodología que permita el fortalecimiento del control interno
institucional, que se observarán en la ejecución de los estudios de auditoría contenidos en
el Plan Anual; así como el análisis de la información obtenida, formulación de hallazgos y
comunicación de resultados.
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II. OBJETIVO DEL MANUAL

El presente manual tiene por objetivo ser una herramienta de consulta permanente para
todo el personal operativo de la Unidad de Auditoría Interna, y esta dirigido a orientar las
actividades de los auditores a fin de mejorar y unificar las prácticas y procedimientos
utilizados en la ejecución de auditorías.
III- JUSTIFICACION DEL MANUAL

Los manuales de procesos y procedimientos, conforman uno de los elementos principales
del Sistema de Control Interno; permitiendo un mayor desarrollo en la búsqueda del
autocontrol, ya que dirige de manera sistemática la ejecución del trabajo que se realiza en
la Unidad de Auditoría Interna.
El manual de procesos es una herramienta que permitirá a la Unidad de Auditoría Interna,

integrar una serie de acciones encaminadas a agilizar el trabajo que se realiza; fomentando
la calidad de las auditorías que se practiquen a través de lineamientos uniformes.
IV- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA UAI.
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V- ESTRUCTURA DEL MANUAL

A) OBJETO Y ALCANCE DEL TRABAJO DE AUDITORÍA
El Objetivo de la Unidad de Auditoría Interna es brindar asesoría a la Máxima

Autoridad Ejecutiva de la Institución, para alcanzar el cumplimiento de las metas y
objetivos institucionales; proporcionando análisis, evaluaciones y recomendaciones
sobre las áreas sujetas a fiscalización y vigilando que las operaciones se ejecuten con
transparencia y en apego a las disposiciones legales, asimismo promoviendo ante
todo el personal de la institución una cultura de respeto y cumplimiento a las leyes y
procedimientos de control.
B) ALCANCE
Comprende la intervención y análisis de las operaciones que se ejecutan en la

institución, por medio de la evaluación de una Unidad, División, Departamento,
Programa, Actividad, Proyecto, Producto, Proceso, Registro, Transacción, Contrato,
etc., esto implica los resultados mensurables y evaluables de la eficacia, economía y
eficiencia operacional que durante un período determinado se hayan producido,
garantizando:
 El cabal cumplimiento a las disposiciones legales.
 La confiabilidad del sistema integrado de información contable financiera,
administrativa y operativa.
 Los recursos se gestionen en forma eficiente y se protejan adecuadamente.
 Se identifiquen las áreas críticas de control, en las que se detecten mayores índices
de riesgos.
C) COMPETENCIA DE LA AUDITORÍA
A la Auditoría Interna le corresponde realizar actuaciones y auditorías, selectivas y
posteriores que abarcan los aspectos presupuestarios, económicos, financieros,
patrimoniales, normativos y de gestión; así como la evaluación de programas y
proyectos, a través de un examen independiente, objetivo, sistemático y amplio del
funcionamiento del control interno establecido en las operaciones y procesos internos
de la Institución; realizando los siguientes tipos de auditorías:
Auditoría Financiera: Es aquella que emite un dictamen u opinión en relación con los
estados financieros de la Institución.
Auditoría de Gestión: Es aquella que se enfoca en la gestión de la Institución con el
propósito de evaluar la eficacia de los resultados con respecto a las metas previstas,
los recursos humanos, financieros y técnicos utilizados en el cumplimiento de
objetivos.
Auditoría de Cumplimiento Legal: Es aquella que se enmarca en la comprobación
de que las operaciones financieras, administrativas, económicas y de otra índole de
la Institución se han realizado conforme a las normas legales y reglamentarias
aplicables.
Auditorías Especiales: Son aquellas enfocadas de manera directa a una

investigación específica, la importancia de esta auditoría radica en los hechos que
originan la investigación.
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d) ORGANIZACIÓN Y EJECUCIÓN DEL TRABAJO DE AUDITORÍA.
Plan General y Plan Operativo Anual
La Jefatura de la Unidad de Auditoría Interna realizará una planificación general y un plan

anual de actividades a desarrollar por el equipo de auditores, el que será presentado a la
Máxima Autoridad Ejecutiva de la Institución, Tribunal Superior de Cuentas y a ONADICI.
El Plan General debe ser establecido para cuatro (4) años; de este plan general se
desprende el Plan Operativo Anual el cual tendrá que ser remitidos al Tribunal Superior de
Cuentas con copia a la ONADICI, antes del 30 de junio de cada año; ambas planificaciones
deberán ser revisadas y/o actualizadas al menos cada seis meses. Dicha planificación se
elaborará en coordinación con la Jefatura de la Unidad y el equipo de auditores operativos.
Elaboración de Informes Trimestrales
Tal como lo establece el Artículo No. 48 de la Ley Orgánica del Tribunal Superior de
Cuentas y las Normas Generales Sobre Auditorías Internas, la Jefatura de la Unidad debe
elaborar informes trimestrales sobre la ejecución de las actividades previstas en el POA y
otras que se hayan ejecutado durante el trimestre; así como el avance de la ejecución
presupuestaria, incluyendo un reporte sobre cumplimiento de legalidad del personal
obligado en base a Ley a rendir caución y/o declaración jurada de bienes.
Para las actividades antes descritas ya existen los formatos de informes establecidos por
el Tribunal Superior de Cuentas, para su debida presentación.
Evaluación del Control Interno Institucional
La Unidad de Auditoría Interna debe evaluar el sistema de control interno implementado por
la Administración; verificando que este permita salvaguardar los recursos, asegurar la
exactitud y veracidad de la información financiera y administrativa, promover la eficiencia y
calidad en las operaciones y lograr el cumplimiento de metas y objetivos programados; así
como el cumplimiento de leyes y normas vigentes.
Para auditar la eficacia, eficiencia y efectividad del sistema de control interno, es importante
tomar en cuenta los cinco componentes del control interno (Ambiente de Control,
Evaluación y Gestión de Riesgos, Actividades de Control, Información y Comunicación, y
Monitoreo del Control Interno Institucional) los que están relacionados entre sí; para llevar
a cabo dicha evaluación se utilizaran las técnicas y prácticas recomendadas, como ser
entrevistas, cuestionarios, guías de análisis y evaluación entre otras.
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Organización y Ejecución del Trabajo de Auditoría
El Jefe de la Unidad de Auditoría Interna, asignará el trabajo mediante una orden de trabajo
que contendrá las especificaciones necesarias para ejecutar la auditoría; asimismo se
detallarán los objetivos generales y específicos, así como los rubros y período a auditar.
A la vez se deberá emitir la respectiva carta credencial, que es la que el auditor operativo
presenta al auditado al momento de realizar el trabajo.
FASES DE LA AUDITORÍA.
Planeación:
La primera tarea a cumplir dentro de la planificación de la auditoría es el reconocimiento
del área sujeta a revisión, para lo cual será necesario recopilar la información necesaria
acerca de las actividades a auditar, obteniendo una comprensión del sistema de control
interno y sus procedimientos que permitirán desarrollar el plan respectivo considerando
los riesgos inherentes de auditoría.
Se tomará como fuente de información:
01) El organigrama;
02) Las funciones asignadas;
03) Los objetivos y metas definidas;
04) La normativa jurídica y de administración;
05) Los manuales de procedimientos definidos;
06) La información obtenida a través de visitas a las distintas secciones, cuestionarios
y entrevistas con el personal y 07) Toda otra información que se entienda pertinente.
Se elabora la planificación general donde se determinan los objetivos, alcance de la
auditoría, materiales a utilizar y la reglamentación legal aplicable.
Se elabora el cuestionario de control interno, siendo este un análisis de vital importancia

en esta etapa, ya que nos permitirá comprender la naturaleza del área auditada y del
resultado que aquí se obtenga se considerará la extensión del plan de auditoría y la
valoración y oportunidad de los procedimientos a utilizar durante el examen.
Se realiza un análisis de riesgo de la auditoría, ya que puede representar que el auditor

no detecte anomalía o exprese una opinión errónea por no considerar el mismo (riesgo
inherente, de control y de detección).
Se elabora el programa de auditoría; este es elaborado por el auditor que ha sido

designado como Jefe de Equipo en coordinación con el Supervisor, dicho programa
contiene las instrucciones y procedimientos que se emplearan en las diversas áreas de
la auditoría; pueden ser modificados en la medida en que se ejecute el trabajo, teniendo
en cuenta los hechos concretos que se vayan observando.
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Ejecución:
Durante esta fase se realizan diferentes tipos de pruebas y análisis para determinar la
razonabilidad y/o detectar errores en las áreas sujetas a examen; se evalúan los
resultados de las pruebas y se identifican los hallazgos, concluyendo con el trabajo
asignado y emitiendo las recomendaciones respectivas que contribuirán a mejorar la
gestión administrativa.
Las pruebas pueden ser de tres tipos: 1) Pruebas de Control, 2) Pruebas Analíticas, 3)
Pruebas Sustantivas.
Se aplican diversas técnicas y/o procedimientos para encontrar las evidencias de

auditoría que sustenten el informe.
Para la elección de los procedimientos y técnicas de auditoría, se tendrá en cuenta el

resultado de la evaluación del Sistema de Control Interno realizado; dentro de los
procedimientos que se pueden aplicar, tenemos:
Indagación: Consiste en la averiguación mediante entrevistas directas con el personal

auditado o con terceros que tengan relación con las operaciones de ésta (evidencias
testimoniales).
Encuestas y cuestionarios: Aplicación de preguntas relacionadas con las

operaciones, para conocer la verdad de los hechos, situaciones u operaciones
(evidencias documentales, testimoniales).
Observación: Verificación ocular de operaciones y procedimientos durante la

ejecución de las actividades (evidencias físicas).
Revisión selectiva: Selección de las operaciones que serán evaluadas o verificadas

en la ejecución de la auditoría (evidencias analíticas).
Revisión de cálculos matemáticos: Verificación de la exactitud aritmética de las

operaciones contenidas en documentos (evidencias analíticas y documentales). Entre
otros.
Adicionalmente podrán utilizarse métodos auxiliares que a criterio profesional del

auditor y su experiencia considere necesarios según los riesgos y otras circunstancias,
con vistas a obtener la evidencia necesaria y la suficiente certeza para sustentar sus
conclusiones y opiniones de manera objetiva.
Se evidencia el trabajo de auditoría; durante el desarrollo del examen el auditor debe

evidenciar todo los hechos de importancia encontrados; la evidencia debe ser
suficiente, competente y pertinente.
Los tipos de evidencia pueden ser: Física, documental, evidencial, testimonial y
analítica.
Elaboración de papeles de trabajo; son los archivos o legajos que maneja el auditor y que
contiene todos los documentos que sustentan el trabajo efectuado durante la auditoría.
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Los papeles de trabajo revelan el alcance de la auditoría, la extensión y naturaleza de las

pruebas aplicadas, por lo que su condición confidencial se mantiene durante el curso de la
auditoría y después de realizada ésta, y deben archivarse con la seguridad que
correspondan en la Unidad Auditoría Interna.
Entre los principales papeles se encuentran:
• Programa de auditoría;
• Cuestionarios o guías de control;
• Datos de la organización (organigramas y descripciones de puestos de trabajo);
• Copias de contratos y acuerdos importantes;
• Información sobre las políticas financieras y operativas;
• Resultados de las evaluaciones de los controles;
• Cartas de confirmación de saldos, comunicaciones y anotaciones;
• Copia del borrador del informe.
Los papeles de trabajo deberán ser elaborados:
• En forma simultánea a la aplicación de cada procedimiento, evitando postergar la

anotación de la tarea realizada y de las eventuales observaciones;
• Facilitando la comprensión por quienes efectuarán la supervisión de la tarea,
permitiendo la verificación precisa y rápida de que todos los procedimientos contenidos
en el programa de trabajo se han cumplido.
Los papeles de trabajo se archivarán en carpetas que serán clasificadas como permanentes
o corrientes.
Se formulan los hallazgos encontrados en la auditoría; los hallazgos se consideran como
diferencias significativas encontradas en el trabajo de auditoría con relación a lo
normado o presentado por el auditado.
Los hallazgos deben tener los siguientes atributos:
1. Título.
2. Condición.
3. Criterio.
4. Causa.
5. Efecto.
6. Recomendación.
A pesar de que los hallazgos van implícitos en el informe de auditoría, estos también
deben ser presentados en hojas individuales, con las fotocopias de la documentación
que evidencie el hallazgo.
Una vez concluido toda la labor de auditoría, se procede a referenciar los papeles de
trabajo.
Reunión con el auditado, previo a la culminación del informe se debe mantener una
reunión con el responsable del área auditada a efectos de:
• Ponerlo en conocimiento de los hallazgos, conclusiones y recomendaciones de la
auditoría previo a su remisión formal.
• Reducir el riesgo de interpretación errónea de los resultados, y
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• Darle la oportunidad de realizar las aclaraciones pertinentes sobre los hallazgos de

auditoría. Los comentarios que surjan en esta reunión deben ser tomados en cuenta,
para la emisión del informe final.
RECEPCIÓN DE COMENTARIOS Y EMISIÓN DEL PRIMER INFORME
ELABORACIÓN DEL INFORME
Una vez recibidos los comentarios efectuados por él, se emitirá el informe que será firmado
por los integrantes de la comisión de auditoría y Jefe de la Unidad de Auditoría Interna.
Una vez recibidos los comentarios efectuados por el responsable del área auditada; el Jefe
de Equipo en coordinación con el equipo de auditores que practicaron la auditoría, proceden
a elaborar el respectivo informe, que es el producto final del trabajo, por medio del cual se
exponen las observaciones, conclusiones y recomendaciones.
Una vez elaborado el informe por el equipo de auditores, este pasa a ser revisado por el
supervisor y posteriormente por la Jefatura de la Unidad de Auditoría.
COMUNICACIÓN Y NOTIFICACIÓN DEL INFORME DE AUDITORÍA

El Jefe de la Unidad comunica la existencia del informe al Departamento de Supervisión de
Auditorías Internas del Tribunal Superior de Cuentas, para que procedan a la revisión del
mismo.
El o la supervisora del TSC, procede a revisar el informe; si existen observaciones deben

ser corregidas para ser revisadas nuevamente por el o la supervisora.
Una vez corregidas las mismas y/o de no existir observaciones , se da visto bueno por parte
de el o la supervisora de la Departamento de Supervisión de Auditorías Internas del
Tribunal Superior de Cuentas, para que el informe sea notificado.
Notificación del Informe
El informe que resultase de la auditoría, será notificado de la siguiente manera:
Informe con Hallazgos de Control Interno.- una vez revisado y con visto bueno de la
supervisora del Tribunal Superior de Cuentas, se hará directamente a la Máxima Autoridad
Ejecutiva.
Informe con Responsabilidad Administrativa.- Se hará mediante los procedimientos

establecidos por el Tribunal Superior de Cuentas, e ingresaran a través del Departamento
de Supervisión de Auditorías Internas, para que se continúe con el trámite correspondiente.
Informe Con Responsabilidad Civil y Penal.- Se hará mediante los procedimientos

establecidos por el Tribunal Superior de Cuentas e ingresaran a través de la Secretaria
General, para cumplir con el procedimiento interno establecido y el trámite correspondiente.
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Seguimiento de Recomendaciones:
El objetivo de toda auditoría es lograr que las recomendaciones emitidas sean

implementadas por las autoridades competentes ya que ello dará como resultado mejoras
en los niveles de eficacia, eficiencia y economía en la gestión administrativa de la Institución
y al fortalecimiento del control interno.
Para dar seguimiento a las recomendaciones emitidas, se llevan a cabo las siguientes
actividades:
Se planifica el trabajo, para verificar el cumplimiento de las recomendaciones.

Se ejecuta la auditoría del seguimiento a las recomendaciones.
Se elabora el informe sobre las recomendaciones implementadas y los resultados que éstas
dieron; así como las que no fueron acatadas y los impactos que estas produjeron por no
implementarse.
Se discute el informe con la Máxima Autoridad Ejecutiva, para dar a conocer los resultados
del seguimiento y conocer las medidas que se tomaran al respecto.
Se elabora el informe final.
Se remite dicho informe a la Dirección de Supervisión de Auditorías Internas del Tribunal
superior de Cuentas y es este ente rector quien emitirá las sanciones correspondientes.
e) FLUJOGRAMAS DE PROCESO
INICIO
Asignación de la
Orden de Trabajo y
la Carta Credencial
Elaboración de la Elaboración del Se desarrolla la

Planificación General Cuestionario de Auditoría
de Auditoría Control Interno
Se elaboran y
documentan los Se elabora el
Papeles de Trabajo informe
El Jefe revisa
el informe
No Si
Hay
Observaciones
Se notifica al TSC Se corrigen las

observaciones para ser
revisado nuevamente
La supervisora del
TSC, procede a revisar
el informe
Si Tiene No
Observaciones
Se corrigen las Se remite al Seguimiento de

observaciones para ser TSC Recomendaciones
revisado nuevamente
FIN
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SIMBOLOGIA UTILIZADA
Para una mayor comprensión de los procedimientos, a continuación se detalla gráficamente

la simbología utilizada en el presente manual.
SIMBOLO DESCRIPCIÓN
Indicador de inició o terminación de un
procedimiento.
Forma utilizada en un Diagrama de Flujo

para representar una tarea o actividad.

para representar una actividad de decisión o
de conmutación.

para representar cualquier tipo de
documento que entre, se utilice o se reciba.
Forma utilizada para unir o conectar los

símbolos señalando el orden que se debe
utilizar las destinas operaciones.
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GLOSARIO
Auditoría Interna: Es una actividad que tiene por objetivo fundamental examinar y evaluar
la adecuada y eficaz aplicación de los sistemas de control interno, velando por la
preservación de la integridad del patrimonio de una entidad y la eficiencia de su gestión
económica, proponiendo a la dirección las acciones correctivas pertinentes.
Sistema de Control Interno: Es el conjunto de los planes, métodos, procedimientos y otras

medidas que posee la Institución para ofrecer garantía razonable de que se cumpla con los
objetivos institucionales; incluyendo la actitud de la Máxima Autoridad.
Archivo Permanente: Contiene documentación que no varía con el tiempo y es

consultada como base de información para la planificación de futuras auditorías: normativa
de la unidad, organigrama vigente, manuales y reglamentos, planes operativos,
presupuesto institucional, convenios y contratos importantes o a largo plazo, informes
de auditoría, evaluaciones de gestión de la propia organización. Se deben revisar y
actualizar periódicamente.
Archivo Corriente: Contiene el programa de trabajo, detalle de los procedimientos

aplicados, constancia del control de su ejecución y los papeles de trabajo elaborados
durante el desarrollo de la auditoría debidamente indizados y referenciados.
Pruebas Selectivas: Es la selección de una muestra representativa del universo a analizar

con el objeto de simplificar las labores de medición, verificación o examen. La cantidad y
características de las unidades elegidas estarán vinculadas con el conocimiento que pueda
tener el auditor del control interno vigente.
Pruebas Selectivas por Muestreo Estadístico: Se aplicaran métodos matemáticos para

determinar el tamaño mínimo de la muestra que permita cuantificar el grado de riesgo que
resulta de examinar solo una parte del universo.
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CALIDAD Y SISTEMA DE PRODUCCION

LA CALIDAD, A LO LARGO DE TODO EL PROCESO DE PRODUCCIÓN
La calidad se define en la norma ISO 9000 como “el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”. Esta norma ISO 9000, según Luis
Andrés Arnauda Sequera “es el conjunto de normas y directrices de calidad que se deben
llevar a cabo en un proceso”. De esta norma ISO 9000 deriva la norma ISO 9001, mediante
la cual la organización demuestra su capacidad para proporcionar de forma coherente
productos o servicios que satisfacen los requisitos del cliente y los reglamentarios
aplicables. Realizar un curso de calidad ayudará a las empresas a aplicar la norma ISO
9001, siendo un instrumento que facilite la implantación de sistemas de control de la calidad
en los procesos de producción.
La calidad no debe ofrecerse única y exclusivamente en los productos finales, sino que
debe estar presente a lo largo de todo el proceso de producción, incluyendo la fabricación.
Es cometido del Departamento de Calidad de cada organización el aseguramiento de la
calidad como parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que
se cumplirán los requisitos de calidad y resultando clave para asegurar la eficiencia de la
producción. Es decir, le corresponde a este departamento controlar y supervisar la calidad
a lo largo de todo el proceso de producción que tenga lugar en una organización.
Cada vez es mayor el número de organizaciones que implantan la norma ISO 9001, debido
mayormente a la evolución que ha sufrido este concepto en el último siglo.
En los años 50, la calidad era un lujo que pocas organizaciones se podían permitir. Una
década más tarde, la calidad suponía un coste elevado, ampliando el círculo de
organizaciones. En los años 70 se convirtió en un instrumento de venta; siendo 10 años
después un instrumento de beneficio de las organizaciones, para convertirse en los años
90 en un tema estratégico dentro de cada organización. Como se puede comprobar, la
historia de la ISO está marcando un antes y un después en el proceso de calidad.
A día de hoy, apostar por la calidad es una filosofía que pretende, mediante la consecución
de la satisfacción equilibrada de las necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas, el éxito a largo plazo de una organización. Se ha conseguido que la calidad
camine en la misma dirección de la organización, y en consonancia con los objetivos de la
misma (rentabilidad, crecimiento y seguridad).
¿POR QUÉ APOSTAR POR LA CALIDAD?
¿Por qué apostar por la calidad en el proceso de producción? Las respuestas a esta
compleja preguntas se ramifican en diversos ámbitos. Nos encontramos con razones
financieras, razones comerciales, razones técnicas, las condiciones externas y el ambiente
de la empresa.
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Por razones financieras: sencillamente una mala calidad resulta cara tanto a la empresa
como al cliente, y consecuentemente lleva asociada pérdida de beneficios.
Por razones comerciales: la calidad nos ayudará a llevar mejor los factores negativos
(aumento del precio de la energía o de las materias primas así como las exigencias del
mercado), mejorar el punto de vista del cliente en cuanto a la relación calidad / precio y, por
último, consigue mantener o mejorar la imagen de marca, consiguiendo clientela fiel y
desarrollo del mercado.
En cuanto a las razones técnicas nos encontramos con que la calidad mejora las
prestaciones técnicas, también mejora las propiedades ligadas a su utilización (fiabilidad,
de mantenimiento y duración de vida), así como el dominio de la técnica (mejorando y
normalizando el proceso de fabricación así como los métodos y procedimientos de
inspección).
La calidad también influye a la hora de mejorar las relaciones externas que se mantengan
con clientes industriales, con asociaciones de consumidores, con poderes públicos y con
asociaciones ecológicas.
Por último, la implantación de la calidad mejora el ambiente interno de la organización. La

mayor premisa a seguir es la satisfacción por el trabajo bien hecho.
En definitiva, una calidad en los procesos de producción más alta genera ventajas a la
organización como un menor despilfarro, menos repeticiones, menos rechazos, menos
reclamaciones y menos devoluciones, lo que se traduce en costes más bajos y en una
productividad más alta.
FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La calidad en los procesos de producción de una organización se implanta en una

organización siguiendo tres etapas:
1. EVALUACIÓN Y PLANIFICACIÓN
Lo primero que debe hacerse es realizar una clara definición del sistema de gestión de
calidad que se vaya a implantar y establecer el equipo de trabajo del mismo, valorando la
posibilidad de contar o no con apoyo externo, por ejemplo de un consultor.
A nivel interno de la organización, es necesario nombrar a un coordinador del proyecto que

sea el responsable de diseñar, desarrollar e implantar el sistema de calidad en el proceso
de producción de la organización, así como es necesario contar con el apoyo continuo del
equipo directivo.
Será necesario, del mismo modo, elaborar un presupuesto y mantener el compromiso de

cumplimiento, junto a las necesidades de formación de cara a la implantación del sistema
así como diseñar el mejor sistema con el fin de garantizar que todos los miembros de la
organización reciban toda la información necesaria relativa a la implantación del sistema de
calidad.
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El éxito de la implantación de un sistema de calidad vendrá condicionado por la respuesta

a estas siete cuestiones imprescindibles:
Proyecto o tarea: ¿Qué hay que hacer?
Objetivos: ¿Qué debemos / queremos? ¿Para qué queremos lograrlo?
Resultados: ¿Qué debe obtenerse? ¿Cómo reconocemos el logro de los objetivos?
¿Con qué “inputs” contamos?
¿Qué “inputs” necesitamos?
¿Cuáles son las condiciones básicas para la implantación?
¿Qué medidas concretas han de llevarse a cabo para lograr ese resultado
2. FASE DE IMPLANTACIÓN: DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA
La normativa exige que el sistema de gestión de la calidad se encuentre documentado.

Dicha documentación debe ser sencilla, eficaz y reflejar de la realidad de la empresa.
Los documentos básicos que deben contener el sistema de calidad son:
 Manual de gestión
 Procedimientos
 Instrucciones de trabajo
 Documentación externa
 Planes de calidad
 Registros
 Política de gestión
Complementariamente se podrá recurrir a documentación externa como la legislación
vigente, manuales de uso, documentación de proveedores, documentos técnicos, etc.
En cuanto a las fases en que se llevará a cabo la documentación del sistema de calidad
nos encontramos con tres:
Manual de calidad: Descripción de la empresa y de su historia, Política de Calidad y

objetivos de Calidad. Siendo muy importante el proceso de difusión de la política y objetivos
de la calidad dentro de la empresa.
Mapping de procesos: definición de los procesos y niveles de procesos de la empresa,

además de sus interacciones.
Estructura y desarrollo de los procedimientos, documentando los que se crean oportunos.
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3. AUDITORIA DEL SISTEMA
Una vez terminada la fase de documentación deberá realizarse una auditoría interna al
sistema para comprobar el correcto funcionamiento del mismo. Del resultado se obtendrá
una imagen clara de en qué medida el sistema de calidad ha sido implantado y funciona en
la práctica.
Una vez que el sistema de gestión de la calidad esté funcionando y las primeras auditorías
internas del sistema se hayan realizado con éxito, será el momento de decidir si se desea
certificar o no este Sistema de Gestión de la Calidad, siguiendo la norma ISO 9001:2008.
EL CONTROL DE CALIDAD EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN
El control de calidad se define como “el conjunto de medidas y análisis relacionados con
las características de un elemento”. El control de calidad parte de un elemento, producto o
servicio que se realiza, a fin de comprobar el cumplimiento de los requisitos previamente
establecidos.
El grado de calidad será “el indicador de las propiedades y características de aquellos

productos / servicios que se destinan a una misma utilización y para los que se mantiene
una relación entre prestaciones y coste”.
Cuando se realiza el control de calidad en los procesos de producción se persigue un doble

objetivo:
Comprobar la conformidad del producto con respecto a las especificaciones de diseño del
mismo.
Identificar las causas de la variabilidad para establecer métodos de corrección y de

prevención, y para lograr que los productos fabricados respondan a las especificaciones de
diseño.
REACCIÓN EN CADENA DE LA CALIDAD
Como hemos visto hasta ahora, una calidad alta repercute en todas las fases del proceso
de producción de una organización. De un modo esquemático W. Edwards Deming lo
resume de esta manera:
Mejora de la calidad –> Pocos fallos, pocos retrasos, mejor uso de recursos y costes
reducidos –> Mejora de la productividad –> Captura de Mercado con mayor calidad y
precios más bajos –> Permanencia en el negocio –> Proporciona trabajo y más trabajo.
Para cerrar este artículo nada menor que recurrir a las palabras de un experto en esta
materia: “Si deseas mejorar las características de un proceso de producción, debes
comenzar por interesarte en la calidad de lo que sea que estás haciendo. Mejorando la
calidad de lo que estás haciendo conduce a: menos despilfarro, menos coste, productividad
más alta, mejor calidad y más satisfacción por parte de todos”, afirma el teórico
organizacional Myron Tribus.
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SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la descripción, ejecución y el
planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los responsables de la
producción de bienes y servicios en las organizaciones. Los administradores de
operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los
sistemas de transformación que se emplean. De la misma manera los sistemas de
producción tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias de adquisición
y consumo de recursos. Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera línea dada
la relevancia que tienen como factor de decisión empresarial. El análisis de este sistema
permite familiarizarse de una forma más eficiente con las condiciones en que se encuentra
la empresa en referencia al sistema productivo que se emplea.
CLASIFICACIÓN DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.

Los sistemas de producción se clasifican de la siguiente forma:
a) Físicos y Abstractos.
b) Naturales y Elaborados.
c) Abiertos y Cerrados.
d) Técnicos y Civiles o Sociales.
e) Por Proceso.
SISTEMAS FÍSICOS Y ABSTRACTOS.
Físicos: Son aquellos sistemas que existen físicamente.
Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien.
NATURALES Y ELABORADOS.
Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.
Los elaborados: Por el hombre.
TÉCNICOS Y CIVILES O SOCIALES.
Los sistemas técnicos: Son los que integran y aplican la tecnología para alcanzar una
meta.
Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfacción de un objetivo
social.
ABIERTOS Y CERRADOS.
Abiertos: Son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento. La

retroalimentación existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo
del cuerpo humano).
Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones
claramente determinados por lo que el control, retroalimentación y pronóstico pueden ser
establecidos de manera precisa y objetiva.
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SISTEMA DE PRODUCCIÓN.
Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso común se elaboran todos los productos.
Por órdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.
Clasificación de los sistemas productivos en base a su proceso:
1. SISTEMAS CONTINUOS.
Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se
uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos,
en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de
procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un producto
estandarizado, las líneas de producción están diseñadas para producir artículos en masa.
La producción a gran escala de artículos estándar es características de estos sistemas.
2. SISTEMAS INTERMITENTES.
Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser
suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las
instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser también flexibles para
acomodarse a una gran variedad de características de los insumos y a la gran diversidad
de rutas que pueden requerir estos. La producción intermitente será inevitable, cuando la
demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la
fabricación continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran
variedad de productos, para la mayoría de ellos, los volúmenes de venta y
consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en relación a la producción
total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia
los costos de producción son más altos a los de un sistema continuo.
3. SISTEMAS MODULARES.
Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo
tiempo con una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en desarrollar una
serie de componentes básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse
de tal forma que puedan producirse un gran número de productos distintos (ejemplo
bolígrafos).
4. SISTEMAS POR PROYECTOS.
El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de fases; es este tipo de
sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas
las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya
a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la
dificultad que representa la planeación y control administrativo.
19
APLICACIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD A LA CONSTRUCCIÓN
1. SITUACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
El impacto del sector de la construcción en la economía nacional se sustenta en su

aporte al PBI del país. Esta información es sustentada mediante los datos de los
Cuadros Nº 01 y 02 (Ver Anexo 8.1. y 8.2., respectivamente). Por otro lado el Cuadro
Nº 03 muestra la variación del PBI de los sectores económicos dentro de los años
1994 al 2000, nótese que el PBI de la construcción entre los años 1994, 1995, y
1997 fueron los mayores, respecto de los valores de los otros sectores de la
actividad económica del país.
El Gráfico Nº 01 muestra las variaciones del PBI del Sector de Construcción en forma
gráfica, es claro que los problemas coyunturales se registraron a partir del año 1998,
no sólo para este sector, sino también para los otros sectores de la actividad
económica del país.
Es conocidos y difundido por especialistas autorizados que la recesión actual es la

más fuerte de los últimos años.
20
También es claro que tales cifras macroeconómicas, no pueden permanecer bajo la

situación actual en forma indeterminada. Por lo que, el presente tema se orienta a
desarrollar la aplicación del concepto de costos relativos a la calidad (CRC) a la
construcción, bajo la premisa de apoyar el logro del margen previsto en éstas. Lo que se
busca es que las empresas se preparen para esos mejores tiempos, ya que todos esperan
que llegue muy pronto.
2. BASES TEORICAS
Documentos principales del expediente técnico
Todo proyecto de ingeniería culmina en la elaboración del expediente técnico,

considerándose como los documentos más importantes los siguientes:
a. Especificaciones técnicas
b. Cronograma valorizado de obra
c. Metrado y presupuesto
d. Análisis de precios unitarios
e. Red Pert/Cpm
Cada uno de éstos documentos contiene información y datos que inciden directa e
indirectamente en la calidad del producto de los diferentes procesos constructivos.
21
APLICACIÓN DE LA GRÁFICA DE PARETO
En toda obra el gerente responsable dispone del metrado y presupuesto, la información

contenido en tal documento es: los precio unitario, el metrado de la obra, el subtotal
(producto de precio unitario de cada partida por su metrado correspondiente), el total del
costo directo, el precio de la obra, incluyendo éste último los rubros de gastos generales y
utilidad.
Esta herramienta de calidad sustenta la aplicación de la regla del 20 – 80, la cual puede
aplicarse a diversos temas, como ejemplos se tendrían:
 El 20% de las partidas representa el 80% del monto total del costo directo,
 El 20% de los problemas representa el 80% de las pérdidas de la empresa.
Los casos en que se aplica esta herramienta de calidad son:
 Identificar los procesos más importantes o críticos para mejorar la calidad.

 Identificar oportunidades de mejora.
 Cuando es necesario llamar la atención referente a determinados procesos.
Definiciones básicas en calidad
De acuerdo a la norma técnica peruana NTP ISO 8402, edición 1995 se entiende por:
 Calidad.- La totalidad de las características de una entidad que le confieren la aptitud

para satisfacer las necesidades explícitas e implícitas.
 Requisitos para la calidad.- Expresión de las necesidades o su traducción en un
conjunto de requisitos, establecidos en términos cuantitativos o cualitativos, para las
características de una entidad, con el fin de permitir su realización y su examen.
 Control de calidad.- Técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para
satisfacer los requisitos para la calidad.
 Registros.- Documentos que proveen evidencias objetivas de las actividades
efectuadas o de los resultados obtenidos.
Para los fines prácticos del presente tema se piensa que es más importante analizar,
verificar e implementar, el cómo se deberían implementar tales conceptos al negocio de la
construcción, y comprobar los beneficios de tales acciones.
La definiciones a y b, deben aplicarse en la etapa de la concepción del proyecto, en especial

la definición de calidad. La finalidad es determinar aquellas características de calidad del
producto de la construcción, que le darán la aptitud para satisfacer las necesidades
explícitas (expresadas y definidas por escrito) e implícitas (expectativas) del cliente.
Una vez que se agotan las conversaciones, y se inicia la ingeniería del proyecto, en esta
etapa el profesional responsable deberá definir los requisitos cuantitativos o cualitativos de
22
calidad a cumplirse durante el proceso de construcción. Esto debe hacerse para ejecutar el
proceso de construcción bajo condiciones planificadas y controladas sistemáticamente. El
profesional responsable tiene esta obligación ya que es "el padre de la criatura" (el producto
de la construcción).
Aquí es donde cabe la pregunta: ¿Cómo el profesional responsable se asegurará que su

"hijo" (producto de la construcción) llevará en sus genes sus rasgos característicos, la única
forma segura será planificando lo siguiente:
 La ejecución obligatoria de ensayos, controles, pruebas, verificaciones, etc., que

deberán aplicarse durante el proceso de construcción.
 Definiendo o citando los criterios de aceptación en base a determinados códigos,
normas de productos, y normas de métodos de ensayo.
 Planificando el uso de registros que demuestren que lo planificado se cumplió y que
los resultados cumplen con los criterios de aceptación previstos.
Los puntos señalados (1, 2 y 3) son parte de las actividades de carácter operativo que
deben realizarse para comprobar la satisfacción de los requisitos de calidad, recordar ésta
es la definición de control de calidad. Entonces según lo expresado, es aquí donde surge
"La aplicación de los costos de calidad a la construcción", ya que tales actividades son
factores de los costos de calidad.
Es prioritario establecer que se deberán aplicar los costos de calidad como medio seguro
para el cumplimiento de los requisitos de calidad establecidos en el expediente técnico. No
hacer esto, es generar de forma voluntaria o involuntaria costos de no calidad; y por lo tanto,
generar pérdidas a la empresa.
COSTOS RELATIVOS A LA CALIDAD (CRC)
Para aplicar la definición de CRC. Se tendrá:
CRC = CDC + CNC
Donde:
CRC = Costos relativos a la calidad, CRC
CDC = Costos de calidad, CDC
CNC = Costos de no calidad, CNC
Es decir, la empresa responsable de la construcción debe planificar, y cumplir con controles,

ensayos, pruebas, análisis, planificados previamente, sólo así se logrará la calidad
23
satisfactoria. Es necesario cumplir con tales premisas, ya que en caso contrario no se

logrará cumplir con la calidad satisfactoria, lo cual significa lo siguiente:
 Efectuar reprocesos, rehacer los trabajos correspondientes a una partida completa,

en algunos casos, ya que no se habrían cumplido los requisitos de calidad.
 Reemplazar materiales e insumos adquiridos, ya que los análisis realizados
demuestran que no se cumplen los requisitos de calidad.
 Completar procesos en etapas no oportunas (después de haber terminado los
procesos), es decir, generando mayores costos directos e indirectos mayores, hacer
los trabajos en más de una oportunidad.
 El tiempo empleado para completar trabajos retrasados, debido al no cumplimiento
de los requisitos de calidad en el momento de ejecución de la partida analizada.
Todas estas actividades: a, b, c, d, y otras afines son las que forman parte de los CNC,
generándose así el inicio de las pérdidas en la obra.
IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS DE CONTROL
Habiendo demostrado conceptualmente la necesidad de efectuar actividades de carácter

operativo (control de calidad), surge la pregunta ¿En qué momento deben efectuarse?,
¿Cómo y en qué consiste?, ¿Qué se debe controlar?, ¿Qué debe registrarse y quién debe
hacerlo?.
Para responder a todas éstas preguntas es necesario prever:
 La elaboración de instrucciones escritas para la ejecución de las actividades de

control de calidad.
 La identificación de los puntos de control, sobre todo es necesario definir el momento
oportuno para su ejecución, siendo la premisa: "cumplir con un punto de control,
para evitar un CNC, el cual retrasa y aumenta los costos de la construcción".
Un ejemplo muy simple sería: la prueba de asentamiento (slump) se hace una vez que el
mixer llega a obra (antes del vaciado del concreto, y no después), permite controlar una
característica de calidad del concreto solicitado. De no cumplirse con el criterio de
aceptación, el concreto debe ser rechazado. Hacer la prueba después del vaciado no tiene
ningún objetivo práctico.
Otro ejemplo sería: El ensayo para comprobar el grado de compactación de la preparación

y compactación del suelo, debe hacerse antes del vaciado de losa, ya que de no hacerlo
podrían ocurrir dos situaciones:
24
 Al no conocer el valor se estaría asumiendo que se ha cumplido, por lo que, se haría

el vaciado de la losa. Pero al no existir el registro que deja constancia que se ha
cumplido con el criterio de aceptación hay un riesgo potencial de falla.
 Transcurrido un determinado tiempo y si ocurre la falla de la losa, es fácil comprobar
que la causa podría ser no haber cumplido con el grado de compactación
especificado, y al no haber hecho el ensayo, el contratista debe asumir toda la
responsabilidad. Esto significa asumir los trabajos de corrección: "Hacer
nuevamente la losa, además de cubrir las perdidas de producción del cliente, debido
a las molestias y paralizaciones de la producción del Cliente", este es un claro
ejemplo de CNC.
En cualquier caso la pregunta sería: "¿Qué es mejor?", "¿No es más económico cumplir
con los ensayos previstos?", "¿No será mejor prever la plena aplicación de los costos de
calidad, para evitarse CNC?", "¿Cuál es la relación beneficio/costo de los costos de calidad
respecto a los costos de no calidad?".
EJEMPLO DE APLICACIÓN
Para efectos prácticos de la aplicación se ha elegido una parte de una obra, ésta es referida
a la especialidad de "Estructura de concreto", para mayor detalle ver el anexo 8.3.
Los datos de base son:
 Especialidad : Estructuras de concreto

 Nº de partidas : 24 partidas
 Costo directo total : S/. 265.349,51
 Gastos Generales (6.43 %) : S/. 17.061,97
 Utilidad (7.50 %) : S/. 19.901.21
 Total presupuesto : S/. 302.312.69
Los pasos recomendados para la aplicación de los costos de calidad son los
siguientes:
25
PASO 1: Priorizar la aplicación de los CDC en base al sub total.
Esto significa que todo el equipo (organización de obra) debe conocer cuáles son las
prioridades para la planificación de la construcción, sobre todo prever los CDC según la
importancia de los diferentes procesos constructivos.
De la revisión del metrado y presupuesto (Anexo 8.3) se observa que no todas las partidas
tienen el mismo impacto en el resultado final de la obra. Para ayudar a este análisis se
aplicará la Gráfica de Pareto (ver numeral 4.2) esto permitirá verificar el impacto del subtotal
de cada partida del metrado en la planificación de la obra, y en la aplicación de los CRC.
Como resultado se obtiene el metrado y presupuesto ordenado según lo muestra el Anexo

8.4., de este se aprecia que siete (07) partidas representan el 80.98 % del total del costo
directo. Es decir, el trabajo del equipo, de la organización de obra, debería orientarse en
mayor forma hacia las siete (07) partidas priorizadas. El gráfico Nº 02 (ver anexo 8.5.)
muestra la curva ABC, con la cual se identifica las regiones A, B, y C, las cuales representan
las prioridades involucradas.
Como resumen final del Paso 1, se identificará las partidas que requieren mayor atención
y/o que tienen mayor impacto en la planificación y control de ejecución de la obra.
PASO 2: Identificar los factores de costo de los CDC.
Por definición los CDC son:
CDC = CDP + CDE
Donde:
CDC = Costos de calidad
CDP = Costos de calidad de prevención
CDE = Costos de calidad de evaluación
Para fines prácticos se debe definir el punto de aplicación de los CDP y los CDE. Los CDP
se aplicarán hasta el punto de inicio del proceso de construcción. Los CDE se aplicarán a
partir del punto o fecha del inicio del proceso de construcción, y representa el cumplimiento
del control de calidad durante la construcción.
26
Otro criterio para conceptuar el monto de los CDP, es que éstos deberían ser definidos más
propiamente durante en el desarrollo de la ingeniería del proyecto, y en menor parte durante
la ejecución de la construcción.
Los factores de los CDP que quedarían como parte de la obra serían:
 Visitar a proveedores y subcontratistas para comprobar su aptitud para la ejecución

de trabajos para la obra.
 Calibración de equipos, por ejemplo de topografía, manómetros de la prensa de
rotura de probetas, etc..
 Calificaciones del personal que participará en la ejecución de la obra.
 Contratación de cursos o charlas necesarias para mejorar los resultados de obra,
etc.
Los CDE evidentemente son los factores de costo del control de calidad (ver numeral 4.3.),
para mayor aclaración se tendrá:
o Análisis granulométricos de agregados.

o Pruebas de CBR, capacidad portante.
o Pruebas de asentamiento
o Ensayos de rotura de probetas de concreto, etc.
Los cuales evidentemente son los factores de costos de los CDE. En consecuencia, sí se
pregunta cuáles serian los resultados del Paso 2, se tendría que responder: "Es identificar
todos los factores de costo de los CDP y CDE con la finalidad de determinar la magnitud de
los CDC", esta claro que la empresa debe incurrir en los CDC bajo el objetivo de evitar los
CNC, esto demuestra la excelente relación beneficio/costo.
PASO 3: Identificación de puntos de control y registros
En el paso 2 se tendría que haber detallado los puntos de control para los procesos de
concreto armado, los mismos que serán ampliados:
o Análisis granulométrico de agregados, inicial y periódico.

o Pruebas para comprobar el diseño de mezcla.
o Verificación de agregados, etc.
o Pruebas de asentamiento
o Control de tiempo de vida del concreto.
o Control de vibraciones del concreto.
27
o Control de obtención de probetas de concreto.

o Control de curado del concreto.
o Control de pruebas de rotura.
o Verificación de superficies de acabado del concreto, etc.
Según los requisitos de calidad del proyecto se deberá identificar los puntos de control
aplicables, también es necesario definir los registros de calidad para disponer de los datos
del control, y la debida comprobación de cumplimiento de los criterios de aceptación
establecidos.
Es necesario señalar que el contratista tendría que ser el principal interesado en cumplir
con los CDC para evitarse la ejecución y/o cubrir los CNC. Esto es independiente al hecho
mismo de la existencia y exigencia de la supervisión, debe efectuarse como forma normal
de trabajo de la empresa, y por la aplicación de una política de calidad clara de la empresa
contratista.
El resultado del paso 3, es determinar las actividades que formaran parte del control de
calidad que debe ser cumplido durante la ejecución de los procesos constructivos.
PASO 4: Afianzamiento del margen de la obra
Es conveniente analizar que cada análisis de precios unitarios prevé la ejecución de un

proceso constructivo bajo determinadas condiciones pero sólo en una única oportunidad;
es decir, deben hacerse los trabajos bien a la primera. Sí por los trabajos se deben hacer
reprocesos totales o parciales, los costos inherentes deberán ser deducidos de la utilidad;
por tanto, no se cumplirá con la expectativa del margen previsto en la obra. Este es el reto
que toca a cada responsable de la ejecución de obra.
En resumen, el hecho de cumplir con los CDC es un asunto de extrema importancia ya que
tiene que ver con la necesidad de ser competitivos.
28
RESULTADOS ESPERADOS
1. Mediante el afianzamiento de la aplicación de la filosofía de la calidad al

negocio de la construcción, se podrá lograr que las empresas del negocio de
la construcción puedan ser más competitivas, entendiéndose por esto que
sus ineficiencias no son cargadas a sus precios, al contrario podrán mejorar
sus precios sin afectar mayormente a sus utilidades.
2. Los costos de calidad representan un sistema de gestión por resultados, cuya
filosofía evidentemente dará excelentes resultados en el incremento de
productividad de las empresas.
3. Es claro que la implementación de este modelo también
4. afianzara el incremento de la productividad de la empresa.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 La aplicación de los costos relativos a la calidad a la construcción es sinónimo de

caminar en forma segura hacia la competitividad, es evidente que se requerirá el
monitoreo de resultados.
 La aplicación de tales costos debe ser de iniciativa propia de las empresas
contratistas, no se debe esperar que la supervisión exija tal cumplimiento, ya que
no es obligación de la supervisión buscar la competitividad del contratista...
 Es necesario que los ejecutivos de las empresas constructoras tomen debida nota
de las propuestas desarrolladas en el presente tema, ya que se establecen formas
claras para sustentar económicamente la implementación de la gestión de calidad
en sus empresas. Recordar éste es un camino seguro a la competitividad
empresarial.
ANEXOS
1. Metrados y presupuesto de obra de: Estructuras de concreto armado.

2. Metrados y presupuestos priorizados por la gráfica de Pareto.
3. Curva ABC para el criterio del subtotal.
29
30
CONCEPTOS BASICOS DE LA GUIA PARA EL

GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS
RESUMEN
En el presente trabajo abarcaremos el tema de PMBOK de cual veremos sus alcances y

aplicaciones en la gestión de proyectos principalmente en la planificación, el seguimiento y
control de actividades y de los recursos humanos y materiales que intervienen en el
desarrollo de un proyecto, siendo este un tema que hoy en día es de suma importancia para
todo tipo de empresas, pues generan aprendizajes diarios, colectivos sobre las mejores
formas de alcanzar los objetivos propuestos teniendo como prioridad la mejora continua.
Llegando a la conclusión PMBOK es el modelo más difundido y aceptado para la gestión

de proyectos en general, además brinda un esquema de trabajo para gestionar cada
aspecto de un proyecto desde gestión del alcance hasta gestión de las adquisiciones; es
decir que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades,
herramientas y técnicas pueden aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad
de proyecto.
El conocimiento y las prácticas descritas en el PMBOK son aplicables a la mayoría de los

proyectos, fundamental a toda actividad realizadas por personas, por lo cual es importante
la gestión de proyectos dado que pueden repercutir en el éxito o fracaso del proyecto.
31
I. INTRODUCCIÓN
Si bien un mundo competitivo y globalizado, como lo es el mundo de hoy, requiere y
necesita que los profesionales en la Gestión de Proyectos implementen soluciones cada
vez más creativas, estas deben ser normalizadas y difundidas en la organización, con el fin
de mantener bajo control sus proyectos y poder alcanzar el éxito generando la mejora
continua por las experiencias obtenidas.
Por tanto el objetivo principal de la elaboración de esta monografía es abarca el PMBOK

en el gerenciamiento de un Proyecto, con el fin de implementar en una organización esta
forma de trabajo que servirá para la gestión de cualquier proyecto de infraestructura.
La aplicación el PMBOK en la gestión del proyecto permitirá compatibilizar y adoptar las

buenas prácticas de otras organizaciones y a la vez desarrollar un marco común, regido a
una metodología adecuada, que nos servirá en un futuro en la implementación y gestión de
cualquier proyecto.
Por lo descrito toma relevancia el hecho de implementar una adecuada metodología en la

gestión de proyectos, que permita a la empresa mejorar su productividad y mantener sus
estándares de calidad.
II. OBJETIVOS
 Ver en que cosiste, sus alcances y aplicaciones de PMBOK en la gestión de

proyectos.
 Reflexionar sobre las tendencias y adaptación de los cambios del PMBOK a
nuestras necesidades.
 Elaborar una guía para la comprensión del PMBOK.
 Estudiar el PMBOK como una herramienta para la gestión y dirección de proyectos.
III. DESARROLLO
DEFINICIONES DE PMBOK
Se define como la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK

Guide por sus siglas en inglés “Project Management Body of Knowledge”) publicado
por el PMI (Project Management Institute), constituye la suma de conocimientos de los
profesionistas dedicados a la administración de proyectos. Concentra tanto prácticas
profesionales comprobadas y ampliamente aceptadas, como prácticas innovadoras
con la finalidad de permitir al administrador del proyecto aplicar conocimientos,
habilidades, técnicas y herramientas para satisfacer los requisitos del mismo.
PMBOK describe los métodos y prácticas que deben tenerse en consideración desde
que se inicia un proyecto hasta su finalización. La aplicación de éstas prácticas
permitirá llevar una buena gestión del proyecto y mantener un mayor control,
permitiendo al Project Manager y a su equipo realizar proyectos de manera eficaz y
eficiente (en alcance, tiempo, coste), así como asegurar la calidad y transparencia a lo
largo de toda la vida del proyecto.
32
¿QUÉ ES PMBOK?
El Project Management Body of Knowledge
(PMBOK) es un término que describe la suma de
los conocimientos involucrados en la profesión
de la administración de proyectos.
El conocimiento y las prácticas descritas en el

PMBOK son aplicables a la mayoría de los
proyectos. Sin embargo, el equipo administrador
del proyecto es siempre el responsable de
determinar lo que es apropiado para cada
proyecto.
El PMBOK, es un estándar del PMI que recopila las mejores prácticas de diversas
metodologías del mercado, difundida en 11 idiomas (Inglés, Español, Chino, Francés,
Alemán, Italiano, Japonés, Portugués, Coreano, Árabe y Ruso) y es utilizada en más
de 160 países en los 5 Continentes, convirtiéndola en una metodología de
“Reconocimiento Global”, fundamentada en el análisis de la experiencia de muchos
proyectos alrededor del mundo,
Este conjunto de conocimientos se encuentra distribuido en miles de personas,

organizaciones y textos; el cual involucra 5 grupos de procesos, 9 áreas de
conocimiento y 42 procesos, exponiendo las disciplinas, técnicas y experiencias que
“residen en los practicantes y académicos que los aplican y los desarrollan”
(GONZÁLEZ, 2009,Pag 10), formando un conjunto vivo y extraordinariamente amplio,
producto tanto de la experiencia como del estudio y del desarrollo sistemático.
Para que estas buenas prácticas sean viables, el PMBOK divide este conjunto de
experiencias para la dirección de proyectos en nueve áreas de conocimiento (Ver
Figura Nº 01), teniendo en cuenta que no todos los proyectos transitan obligatoriamente
por cada uno de los 42 procesos.
Estas áreas de conocimiento son necesarias, para asegurarse que el proyecto sea
ejecutado de forma correcta en sus fases de estudios, suministro y ejecución de obras,
cumpliendo con las Normas y Especificaciones Técnicas locales e internacionales y
con las buenas prácticas de la Ingeniería.
Por lo tanto podríamos afirmar que la finalidad del PMBOK, es la de aportar buenas
prácticas y recomendaciones que nos permitan alcanzar los objetivos propuestos para
cada Proyecto, pero de manera individual.
Estas áreas de conocimiento son necesarias, para asegurarse que el proyecto sea
ejecutado de forma correcta en sus fases de estudios, suministro y ejecución de obras,
cumpliendo con las Normas y Especificaciones Técnicas locales e internacionales y
con las buenas prácticas de la Ingeniería. Por lo tanto podríamos afirmar que la
finalidad del PMBOK, es la de aportar buenas prácticas y recomendaciones que nos
33
permitan alcanzar los objetivos propuestos para cada Proyecto, pero de manera
individual.
LAS NUEVAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL PBMOK
Al indicar que cada proyecto debe analizarse de manera individual, lo que se señala es que
si bien con la metodología del PMBOK logramos aplicar a los proyectos las buenas prácticas
recopiladas de diferentes proyectos, esto no significa que los conocimientos deban
aplicarse de la misma manera en todos los proyectos, “el equipo de dirección del proyecto
es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado” (PMI,
2008,Pag.03), pues cada proyecto es muy distinto a otro, en el desarrollo de cada proyecto,
se generan documentación y formularios que luego se deberán adaptar a la realidad del
país y específicamente a la industria de la construcción en este caso.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Una definición del ciclo de vida de un proyecto se puede plantear, teniendo como punto de
partida el considerar que todo proyecto de ingeniería tiene por finalidad la obtención de un
producto, proceso o servicio y que además este producto tiene una duración limitada,
pasando por una serie de actividades (nacimiento, crecimiento y maduración). Algunas de
estas actividades pueden agruparse en fases que integralmente contribuyen a obtener un
producto básico, el cual es necesario para continuar hacia el producto final y facilitar la
gestión del proyecto. A este conjunto de las fases empleadas podría denominarse como el
ciclo de vida del proyecto.
Según la Guía del PMBOK…”El ciclo de vida del proyecto define las fases que
conectan el inicio de un proyecto con su fin…La definición del ciclo de vida del
proyecto también identificará qué tareas de transición al final del proyecto están
incluidas y cuáles no, a fin de vincular el proyecto con las operaciones de la
organización ejecutante” (PMI, 2008,Pag.19-24).
Y según Maynard "un proyecto es un proceso de trabajo grupal que se extiende por
una determinada cantidad de tiempo y que debe llevar como resultado una facilidad
tecnológica que puede ir desde una construcción civil o industrial, hasta un complejo
productivo o de servicios pasando por una solución tecnológica de cualquier índole”
(MAYNARD, 1985,Pag1307)
34
Sin embargo, tanto las fases que integran el

proyecto, como los objetivos de cada fase y
los tipos de productos que se generan, etc.
pueden ser muy diferentes dependiendo del
tipo de producto o proceso a generar y de las
tecnologías empleadas.
Este conjunto de relaciones que se generan entre las distintas actividades se multiplican
rápidamente conforme se incrementa el tamaño del proyecto. Esto nos conduce a buscar
una buena estrategia para resolver problemas, la cual consiste en dividirlos en
subproblemas más sencillos: "divide y vencerás". De esta forma la división de los
proyectos en fases sucesivas es un paso importante para la reducción de su complejidad,
tratándose de escoger las partes de manera que sus relaciones entre sí sean lo más simples
posibles.
La definición de un ciclo de vida, facilita el control de los recursos a lo largo del desarrollo
del proyecto y considerando los conceptos de la llamada “triple restricción”, inicialmente
consistente en Alcance, Tiempo, Costo y que ahora además involucre la calidad y el riesgo.
LA TRIPLE RESTRICCIÓN
El control de calidad también se ve

facilitado si la separación entre las fases se
realiza de acuerdo a los ítems en los que
ésta deba verificarse (mediante
comprobaciones sobre los productos
parciales obtenidos).
De la misma forma, la práctica acumulada

utilizando la metodología a lo largo del
desarrollo del ciclo de vida para situaciones
muy diversas permite que nos beneficiemos de la experiencia adquirida, lo cual se plasma
en el concepto de lecciones aprendidas para futuros proyectos. Ej.- Cronogramas que se
desarrollan sin tener en cuenta periodos de lluvia y provisión de equipos por terceros,
originan fallas en el control del proyecto
35
El ciclo de vida de un proyecto pasa por diferentes etapas, las cuales son reconocidas
generalmente como: grupos de procesos (Ver Figura Nº 03). Este grupo de procesos
comprende actividades de inicio, de planificación, de ejecución, de seguimiento, control y
de cierre.
LOS GRUPOS DE PROCESOS DE UN PROYECTO
Desde el punto de vista de la gestión y sobre todo para decisiones de planificación, se

requiere una adecuada identificación de lo que va a ocurrir en cada fase antes de
empezarla.
De igual manera para un adecuado control de la progresión de las fases de un proyecto es

necesario especificar claramente los resultados, productos o entregables que deben
resultar de las actividades incluidas en cada fase. Normalmente estos productos marcan
los hitos entre fases.
ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Para la coordinación de los procesos de Gestión del Proyecto, la Guía de los Fundamentos
de la Dirección de Proyectos (PMBOK) ha considerado conveniente dividirlos en nueve
áreas de conocimiento:
1. Gestión de la Integración
2. Gestión del Alcance
3. Gestión del Tiempo
4. Gestión de Costos
5. Gestión de Calidad
6. Gestión de Recursos Humanos
7. Gestión de Comunicaciones
8. Gestión de Riesgos
9. Gestión de Adquisiciones
Si bien se considera que estos son los procesos necesarios para asegurarse que un
proyecto incluya todo el trabajo requerido para completar el proyecto
satisfactoriamente, se ha considerado adecuado adicionar dentro de las nueve áreas,
el impacto de los procesos incluidos en el Estándar del PMBOK para la Construcción:
Seguridad, Medio Ambiente, Finanzas y Conflictos.
En algunas organizaciones y con el ánimo de simplificar el proceso, dependiendo de la

etapa del proyecto, no será necesario utilizar todos los procesos descritos por el
PMBOK, sino que bastará con cumplir con sólo una parte de ellos.
36
Sin embargo, siempre será requisito indispensable que el líder del proyecto conozca,
por lo menos de una manera general, la teoría de todos los procesos de Gestión del
Proyecto. Algunas empresas recomiendan, en proyectos importantes, contar con la
asesoría de una persona certificada como “Project Management Professional”
(PMP) por el Project Management Institute de USA.
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN.
La gestión de la integración consiste en tomar decisiones sobre donde concentrar
recursos y esfuerzos requeridos para asegurar una adecuada iniciación del proyecto y
de sus fases, así como en la búsqueda de la unificación, consolidación, articulación y
acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto.
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
Incluye, entre otros, los siguientes conceptos:
 Documentación de los criterios específicos de los requisitos del producto.

 Análisis del alcance. Lo cual incluye los requisitos del proyecto, los criterios,
las asunciones, las restricciones, etc.
 Preparación de la “estructura de desglose de trabajo”.
 Identificación de las acciones necesarias para que se realice el proyecto de
acuerdo a lo planificado.
 Establecer métricas para los procesos y productos del proyecto.
 Análisis de los riesgos del proyecto.
37
GESTIÓN DEL ALCANCE.
La Gestión del Alcance es la suma de procesos identificados para asegurar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con
éxito.
Se utilizará como entrada el Acta de Constitución del Proyecto y el Registro de Interesados

del Proyecto, como técnica para la creación de la EDT (herramienta), se utilizará la técnica
de descomposición a nivel de paquetes de trabajo, desarrollando el Plan de Gestión del
Alcance con sus componentes (Enunciado del Alcance del Proyecto y del Producto,
Estructura detallada del desglose del trabajo (EDT) y Diccionario de la EDT).
 Definir la Estructura de desglose del trabajo EDT ó WBS - Work Breakdown

Structure.
 Definir por tanto los Entregables del proyecto.
 Verificar que el WBS presentado por terceros gestionados (Proyectos, proveedores,
etc.), incluyan todo los trabajos requeridos, para alcanzar los objetivos del Proyecto
y cumplan con los requerimientos del Cliente.
 Plantear trabajos adicionales, que deben de incluirse en el WBS de los Terceros
(Proyectos, proveedores, etc.,) para asegurar alcanzar los objetivos del proyecto.
 Realizar el “Control de Cambios”, que permitan registrar y controlar los cambios en
el Alcance del Proyecto. Toda variación debe ejecutarse, previo sustento aprobado
por el Consultor y aprobado por el Cliente.
GESTIÓN DEL TIEMPO.
La gestión del tiempo incluye los procesos necesarios, para lograr la conclusión del
proyecto a tiempo, dentro del plazo contractual previsto.
Para la Gestión del Tiempo, se desarrollará el plan de Gestión del Cronograma,

teniendo como entrada la información generada en la línea base del alcance, como
técnica de definición de las actividades se utilizará la técnica de descomposición y el
juicio experto, dichas actividades serán creadas sobre la base de la EDT, donde cada
paquete de trabajo podrá descomponerse hasta un máximo de 10 actividades
 Definir las Actividades, de sus fases de Obras, suministro u otras

actividades
 Definir la estimación de la duración de dichas Actividades
 Definir la estrategia y/o plan para implementar sus fases y el Proyecto
completo, mediante un Cronograma y/o Diagrama Gantt y un Diagrama de
Red (Ruta Crítica) del Proyecto, utilizando algún software de Gestión de
Proyectos: Ms Project, Primavera, etc.
 Actualizar periódicamente el Cronograma del Proyecto, e implementar
“Curvas S de avance” programado vs real, para controlar el avance del
38
mismo, implementando las reprogramaciones que sean necesarias en caso

de variaciones o adicionales.
 Implementar Reportes de avance, de notificación de problemas y de
planteamiento de soluciones a los mismos.
 Implementar la Técnica del Valor Ganado.
GESTIÓN DE COSTOS.
El Plan de Gestión del Costo incluye los procesos necesarios, para controlar el
presupuesto del proyecto, de manera que el mismo pueda completarse dentro del
presupuesto aprobado, cuyo principal objetivo es el de describir cómo será gestionado
la culminaron del proyecto en el presupuesto.
Para esto, se incluye los procesos requeridos, desde la estimación de los costos de
cada actividad, determinación de la Línea base del costo y la Necesidad de
financiamiento. Finalmente se incluye un proceso de control del costo del proyecto.
 Ajustarse al presupuesto aprobado y formalizado, mediante los diversos

contratos que el Cliente suscriba con sus diversos proyectos y/o
proveedores.
 Implementar la Técnica del Valor Ganado, para verificar sobrecostos y
proyecciones
 Verificar la procedencia de los Presupuestos, presentados por los Proyectos
y/o Proveedores.
 Controlar los Costos del proyecto, la procedencia de los pagos por cada
concepto, pagos puntuales ó por hitos (para el caso de las adquisiciones) y
pago por valorizaciones (para el caso de las Obras)
 Aprobar los trabajos adicionales, requeridos para alcanzar los objetivos del
Proyecto.
 Efectuar proyecciones, sobre los costos finales del proyecto.
GESTIÓN DE CALIDAD.
La Gestión de Calidad va a tener su base en la Política de Calidad del Proyecto, la cual
cumplirá con los requisitos de calidad desde el punto de vista del cliente, es decir
culminar el Proyecto en el tiempo y presupuesto planificado, cumpliendo con las
normas aplicables y utilizando la tecnología adecuada con el fin de brindar la
satisfacción a los requerimientos del cliente.
Incluye los procesos necesarios, para determinar políticas, parámetros y

responsabilidades necesarias para ejecutar el proyecto, satisfaciendo los
requerimientos y necesidades del Cliente, para lo cual utilizaremos los conceptos y
plantillas para los procesos de ejecución, seguimiento y control de la calidad (QA / QC).
39
 Incluye, entre otros, los siguientes conceptos:

 Presentar el Plan de Calidad y sus respectivos sus parámetros.
 Presentar Normas y Especificaciones para sus entregables.
 Presentar procedimientos de Aseguramiento de Calidad de tal forma que
los productos satisfagan los objetivos del Proyecto.
 Aprobar Plan de Calidad, presentado por los Proyectos y Proveedores.
 Verificar que los Suministros y Obras, se ejecuten cumpliendo con las
Normas, Especificaciones y buenas prácticas de la Ingeniería.
 Identificar de las mejoras de los Proyectos.
 Establecer Acciones Preventivas y/o Correctivas, ante la detección de
desviaciones.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
La gestión de recursos humanos se realizará con el fin de determinar los roles del
proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe en el proyecto. Para realizar
la planificación se tomarán en cuenta la estructura de la organización, asimismo se
definirán los requisitos de recursos de las actividades a través de plantillas y listas de
control. Incluye los procesos necesarios, para organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos humanos planteados, de manera que sean los suficientes y capaces para
lograr los objetivos del proyecto, verificando que se asignen eficientemente roles y
responsabilidades, en cada una de sus fases.
 Establecer procesos de desarrollo y capacitación del personal del proyecto,

a fin de contar con personal capacitado en la ejecución de sus tareas.
 Cumplir con las “Normas de Seguridad y Salud Ocupacional” para los
trabajadores del Proyecto.
 Crear un Organigrama del personal, así como una matriz de responsabilidad
y funciones.
 El Reclutamiento y Selección del personal y equipo de proyecto
 Controlar el cronograma de uso de recursos humanos del proyecto,
verificando que la asignación real de recursos humanos sea igual o mayor
a la programada.
 Implementar procesos de Desarrollo y capacitación de su personal asignado
al Proyecto.
 Verificar que se asignen los recursos ofrecidos en conformidad a su matriz
de responsabilidad y función.
40
GESTIÓN DE COMUNICACIONES.
La gestión de comunicaciones incluye los procesos necesarios, para asegurar la
generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición oportuna
y apropiada de la información del Proyecto. Para la planificación de las comunicaciones se
utilizará el registro de los interesados en la medida que impacten en el desarrollo del
proyecto con el fin de determinar las necesidades de información y como serán abordadas
por los interesados del proyecto. Como herramienta se utilizará el análisis de los requisitos
de las comunicaciones, este análisis da como resultado la suma de las necesidades de
información de los interesados en el Proyecto.
 Definir sus requerimientos y tecnología, para implementar una buena

comunicación dentro del proyecto.
 Registrar las “Lecciones Aprendidas”: éxitos y fracasos en la ejecución de
sus tareas, para que sirva para fases posteriores o para futuros proyectos.
 Establecer informes de rendimiento para presentar Informes Mensuales
Ejecutivos que muestren el estado situacional, técnico –económico y
contractual, de las diversas fases del proyecto.
 Establecer una adecuada y oportuna distribución de la Información: técnica,
comercial, contractual, legal, etc.
 Implementar un sistema adecuado de generación, recolección y difusión de
las comunicaciones, a las personas que lo requieran, para que todo los
involucrados, conozcan la información que deben conocer, para facilitar el
logro de los objetivos del Proyecto.
GESTIÓN DE LOS RIESGOS.
El Objetivo del Plan de Gestión de Riesgos, está definido por identificar los riesgos que
tienen probabilidad de impactar positiva o negativamente en el proyecto, así como planificar
las respuestas a los riesgos identificados con mayor probabilidad de ocurrencia, durante el
ciclo de vida del Proyecto. Incluyendo los procesos relacionados con la planificación de los
riesgos, su identificación y análisis, el planteamiento de respuestas a dichos riesgos y el
seguimiento y control de la gestión de los riesgos del proyecto en la búsqueda de
incrementar la probabilidad de ocurrencia de aquellos positivos y disminuir o eliminar la
ocurrencia de aquellos negativos.
 Desarrollar la “Planificación de la Gestión de Riesgos”.

 Identificar los posibles riesgos para las diferentes fases del Proyecto
 Definir la probabilidad e Impacto de dichos riesgos.
 Generación de plan de contingencias ante los riesgos, con el fin de
mitigarlos, evitarlos y/o afrontarlos.
 Análisis Cualitativo de los riesgos identificados, para desarrollar respuestas
efectivas a los riesgos. El Análisis Cuantitativo de los riesgos, tiene más
valor en proyectos complejos y de alta inversión (megaproyectos).
 Priorización de riesgos identificados para el proyecto.
 Seguimiento y control permanente de dichos riesgos.
41
GESTIÓN DE ADQUISICIONES.
El propósito de la gestión de adquisiciones es documentar y describir como serán
gestionados los procesos de adquisiciones para el proyecto, desde la identificación y el
desarrollo de la documentación para las adquisiciones hasta el cierre del contrato,
incluyendo los procesos necesarios para comprar o adquirir los bienes y servicios,
necesarios para ejecutar el proyecto. También incluye los procesos de gestión que son
necesarios para administrar, implementar cambios contractuales y cerrar los contratos con
los potenciales proveedores. Las adquisiciones para el proyecto serán gestionadas a través
de los procesos de planificación, ejecución, administración y cierre.
Incluye, entre otros los siguientes conceptos:

Suscribir oportunamente los contratos con los proveedores de manera que
se cumpla con el cronograma del Proyecto, dentro de los plazos
contractuales.
 Los clientes y proveedores deben cumplir con sus obligaciones
contractuales, de manera que no afecte al desarrollo de sus obligaciones.
 Preparar la liquidación de sus contratos.
 Revisión y aprobación de las liquidaciones de los diversos contratos de
proveedores.
 Verificar que proveedores cumplan con sus obligaciones contractuales.
 Revisión de los Expedientes Técnicos, documentos y procesos de
adquisición, concurso ó licitación de suministros y obras.
 Verificar los criterios de evaluación utilizados para los proveedores.
ALCANCE DEL PMBOK:
El PMBOK documenta nueve áreas de conocimiento los cuales considera universales

para casi todo tipo de proyectos así como cinco grupos de procesos.
Las áreas de conocimiento comprendidas en el PMBOK son: Integración, Alcance,
Tiempo, Costos, Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgo y Adquisiciones.
Los grupos de procesos por su parte son: de Iniciación, Planificación, Ejecución,
Seguimiento y Control y Cierre.
Éstas áreas de conocimiento y grupos de procesos se encuentran relacionados entre sí,
y la relación de los mismos es lo que conduce a una correcta gestión de proyectos y por
tanto en esta documentación y sistematización de la documentación de los mismos
reside el poder y alcance del PMBOK como la principal herramienta de todo profesional
que busque especializarse en la Gerencia de Proyectos.
USO DEL PMBOK APLICACIONES
Se puede aplicar a todo tipo de proyecto, de programas de gestión. Las áreas de

aplicación incluyen
 Programas de administración. (Generales)
 Proyectos departamentales. (Funcionales)
 Proyectos de ingeniería. (Técnicos)
 Procesos específicos de la industria.
 Desarrollo de productos. (Comercialización)
 Programas de gobierno (Público)
 Programas de desarrollo. (Organizaciones internacionales)
42
FINALIDAD DE PMBOK
La finalidad principal del PMBOK es identificar, concentrar y publicar las mejores
prácticas generalmente aceptadas en la Dirección de Proyectos.
Generalmente aceptadas se refiere a que los conocimientos y las prácticas descritos

son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe
un amplio consenso sobre su valor y utilidad.
Mejores prácticas se refiere a que existe un acuerdo general en que la correcta

aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las
posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos diferentes.
¿CÓMO TRABAJAR PMBOK?
PMBOK trabaja con dos conceptos fundamentales:
 Grupos de Procesos: modo lógico de agrupar los procesos de dirección de

proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y
que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre.
 Áreas de Conocimiento: categoría que agrupa elementos en común
¿A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDO EL PMBOK?
Los conocimientos contenidos en el PMBOK proporcionan una referencia internacional
para cualquiera que esté interesado en la profesión de la Dirección de Proyectos. Entre
ellos se pueden mencionar:
 Altos ejecutivos.
 Gerentes de programa y gerentes de directores de proyectos.
 Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto.
 Miembros de una oficina de gestión de proyectos.
 Clientes y otros interesados.
 Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto.
 Instructores de Dirección de Proyectos y materias relacionadas.
 Consultores y otros especialistas en Dirección de Proyectos y áreas afines.
 Formadores que desarrollan programas de educación para tópicos relacionados
con la Dirección de Proyectos.
 Investigadores que analizan la Dirección de Proyectos, a fin de desarrollar nuevas
prácticas más eficientes y efectivas.
 Empresas de cualquier tamaño interesadas en mejorar la administración de sus
proyectos.
 Empresas que quieran diseñar su metodología de Administración de Proyectos,
mediante un acercamiento progresivo a mejores prácticas basadas en soluciones
sencillas que producen resultados rápidamente.
 Empresas que ya dispongan de una metodología de Administración de Proyectos,
y que deseen robustecerla con base en las mejores prácticas.
43
BENEFICIOS DE PMBOK
Para el negocio
 Establece mecanismos para responder con eficiencia a las nuevas demandas del
negocio en materia de TI.
 Aumenta la satisfacción del cliente, ya que las áreas proveedoras de TI saben y
entregan lo que el cliente necesita.
 Mejora los flujos de comunicación entre el personal de informática y los clientes o
usuarios interesados en los proyectos de TI.
 Conduce a la eficiencia en la utilización de los recursos de TI de la empresa.
 Adapta e integra las especificaciones, planes y enfoque metodológico de los
diversos interesados en el proyecto de TI.
 Genera ahorros sustantivos al desarrollar los proyectos de TI con base en las
mejores prácticas para la administración de proyectos.
 Permite tomar mejores decisiones en materia de inversión en TI.
 Incrementa el retorno de inversión para la empresa.
Para el departamento de TI
 Permite identificar de forma precisa los requisitos que deben satisfacer el producto
o servicio de TI.
 Ayuda a los colaboradores de TI, a establecer objetivos claros.
 Equilibra las demandas concurrentes de alcance (calidad), tiempo y costos durante
la realización de los proyectos de TI.
 Administra y garantiza la calidad de los productos o servicios de TI generados
durante el proyecto.
 Proporciona mecanismos de administración de riesgos para brindar una certeza
razonable de que se alcanzarán los objetivos de los proyectos de TI.
 Facilita la planificación de las actividades del responsabilidades e identificando
entregables tangibles.
 Sirve como guía para la definición de los estándares y procedimiento de la empresa
para administrar de forma más eficiente los proyectos de TI.
 Sirve como guía para identificar e invertir recursos sólo a proyectos viables
 Reduce el tiempo de realización de los productos y servicios de TI.
 Permite realizar estimulaciones reales de los tiempos requeridos para desarrollar
las soluciones de TI.
 Permite dar seguimiento a las actividades de los proyectos de TI, garantizando que
se desempeñan en conformidad con lo definido durante la planeación.
 Ayuda al departamento de TI a finalizar los proyectos en los tiempos establecidos.
FORTALEZAS DE PMBOK
 La guía de PMBOK es un marco y un estándar.

 Está orientada a procesos.
 Indica el conocimiento necesario para manejar el ciclo vital de cualquier proyecto,
programa y portafolio a través de sus procesos.
 Define para cada proceso sus insumos, herramientas, técnicas y reportes
necesarios.
 Define un cuerpo de conocimiento en el que cualquier industria pueda construir las
mejores prácticas específicas para su área de aplicación.
44
LIMITACIONES DE PMBOK
 Complejo para los pequeños proyectos.

 Tiene que ser adaptado a la industria del área de aplicación, tamaño y alcance del
proyecto, el tiempo y el presupuesto y los apremios de calidad.
IV. CONCLUSIONES
 Se desarrolló en que cosiste, sus alcances y aplicaciones de PMBOK en la gestión
de proyectos.
 El uso de buenas prácticas para la administración de proyectos dentro de las obras
de ingeniería civil.
 Es indispensable iniciar procesos de aplicación de estándares y de utilización de
buenas prácticas, para todas las áreas del conocimiento que la involucra el PMBOK,
para que la productividad de estas se vea incrementado satisfactoriamente.
 El uso del PMBOK como guía genera una gran ventaja competitiva en todo tipo de
gerenciamiento de proyectos.
 El éxito de un proyecto depende de los conocimientos, procesos, habilidades,
herramientas y técnicas adecuados.
 Llegamos a la conclusión que el PMBOK es el modelo más difundido y aceptado
para la gestión de proyectos en general, además brinda un esquema de trabajo para
gestionar cada aspecto de un proyecto desde gestión del alcance hasta gestión de
las adquisiciones; es decir que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación
de estas habilidades, herramientas y técnicas pueden aumentar las posibilidades de
éxito de una amplia variedad de proyecto.
45
APLICACIÓN DE LA GUIA PARA EL GERENCIAMIENTO DE

PROYECTOS PMBOK
INTRODUCCIÓN
El desarrollo de la Metodología de Gerencia de Proyectos (MGP) fue producto de la

iniciativa del señor Secretario General de la Alcaldía Mayor de Bogotá, D.C., quien mediante
oficio, invitó a los directivos del Distrito a participar en la construcción de la MGP.
La MGP servirá de marco gerencial para la administración de los proyectos en las Entidades
y Organismos Distritales de la Alcaldía Mayor de Bogotá. Esta guía podrá apoyar en la
construcción de los diferentes tipos de proyectos en consonancia con los modelos,
manuales, metodologías, documentos y marcos de trabajo existentes.
OBJETIVO DE LA METODOLOGÍA PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS – MGP
La Metodología de Gerencia de Proyectos para las Entidades y Organismos Distritales de

la Alcaldía Mayor de Bogotá ha sido desarrollada para proveer una orientación práctica que
ayude al gerente a planear, ejecutar y realizar el seguimiento y control a sus proyectos,
administrando adecuadamente los procesos que conforman sus etapas, para asegurar el
cumplimiento exitoso de los objetivos.
La Gerencia de Proyectos es la disciplina que organiza y administra los recursos, de forma

tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de
alcance, tiempo y costo planteados a su inicio.
La Gerencia de Proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen

recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para
cumplir unos objetivos predefinidos.
Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de

una organización, administrar o gerenciar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así
como de habilidades y competencias específicas; de allí la necesidad de la disciplina de la
Gerencia de Proyectos.
La MGP conducirá al gerente a través de unos pasos y formatos o plantillas para asegurar
al máximo posible el éxito del proyecto y comprende un conjunto de componentes que
permiten identificar los puntos claves que deben ser considerados durante su gerencia.
Fundamentos
Antes de definir la metodología es importante desarrollar unos conceptos que permitirán

entender de mejor manera esta Guía Metodológica.
Estos conceptos se enmarcan en los lineamientos definidos por el Project Management

Institute (PMI®), identificando en cada uno de ellos los formatos a utilizar en la gerencia de
un proyecto.
46
Esta guía explica los procesos que debe desarrollar un proyecto de acuerdo con los
lineamientos definidos por el PMI
Un proyecto es un trabajo especial, temporal, único, con un inicio y un fin, que persigue
objetivos, desarrolla actividades, congrega recursos y obtiene resultados o entregables.
Existen distintos tipos de proyectos; por ejemplo: productivo, público o social.
Es único porque debe generar un resultado o entregable final; normalmente está

representado en un bien o un servicio y estos deben cumplir con los requerimientos del
cliente.
Un proyecto representa una unidad de la planeación del desarrollo que vincula recursos
para apoyar en la resolución de problemas o necesidades sentidas de la comunidad, así
como un conjunto de acciones interrelacionadas y dirigidas a apoyar en el logro de unos
resultados para transformar o mejorar una situación, en un plazo limitado y con recursos
presupuestados.
En otras palabras, un proyecto es un conjunto de actividades, realizadas en cierta

secuencia o concurrentemente, que tienen un resultado con ciertas especificaciones
(alcance), incluyen fechas de inicio y de fin (tiempo) y consumen tiempo, recursos, capital
y/o equipo (costo).
La gerencia de proyectos es una ciencia y un arte que pretende balancear alcance, tiempo
y costo. La ciencia se desarrolla a través de la MGP y los activos de soporte organizacional.
El arte incluye las habilidades gerenciales, comunicación, confianza, trabajo en equipo,
honestidad, integridad, liderazgo, valores y flexibilidad.
La gerencia de proyectos es, en esencia, planificación, programación y control de las

actividades de un proyecto para cumplir con sus objetivos, que se logra dentro de la cultura
y estructura de las organizaciones participantes.
La gerencia de un proyecto balancea las necesidades y expectativas de los interesados

(stakeholders) del proyecto, tanto internos como externos. Está basada en procesos que
son apoyados por un conocimiento especializado que los dirige.
Un interesado es cualquier persona y/o entidad que es afectada por las actividades de un
proyecto.
Ejemplos de interesados, pueden ser:
 los funcionarios de esa organización

 La Junta Directiva
 La población beneficiaria
 Los sindicatos
 Los comités
 Las organizaciones civiles
 Las organizaciones gubernamentales
 Otros.
El proyecto puede afectar a los interesados de manera positiva, negativa o neutra.
47
Los requerimientos o requisitos de un proyecto serán la expresión de necesidades y

expectativas de uno o más interesados que serán cumplidas mediante su desarrollo.
Los requerimientos del proyecto deben contener las siguientes condiciones básicas:
 Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres interpretaciones

 Deben estar formulados de manera que su resultado sea medible
 Se deben poder observar, es decir, deben referirse a cosas reales.
Un objetivo de un proyecto es “la expresión de un deseo, mediante acciones concretas
para conseguirlo”. Los objetivos servirán para cumplir con los requerimientos de los
interesados.
Un entregable de un proyecto es “la expresión del resultado” que se desea lograr para
cumplir con los objetivos del proyecto. La descripción de los entregables del proyecto debe
contener las mismas condiciones básicas de los objetivos.
Todo proyecto se fundamenta en la planeación, debe cumplir con los requerimientos o

requisitos de sus interesados y estar alineado con el plan estratégico de la Entidad y
Organismo Distrital que lo implemente, que a su vez estará alineado con el Plan de
Desarrollo de la Alcaldía Mayor de Bogotá, D.C.
Es necesario señalar además que su desarrollo debe estar enmarcado en 4 aspectos

fundamentales de la gerencia de un proyecto:
 Conocimientos
 Habilidades
 Herramientas y
 Técnicas.
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Y DE UN PRODUCTO
El ciclo de vida de un proyecto identifica las fases o etapas que se deben cumplir a lo
largo de su desarrollo, el cual está basado en el PMBOK® Cuarta Edición.
Una referencia interesante es la que se señala a continuación (se adjunta la gráfica

correspondiente)
RESUMEN DEL CICLO DEL PROYECTO

Identificación de una
IDEA
necesidad.
PREINVERSION
PERFIL Números a la idea.
PREFACTIBIL. Estudios del perfil.

Estudios profundos
FACTIBILIDAD
del proyecto.
DISEÑO FINAL Detalles, pliegos de
la licitación.
INVERSION Concreción del proy. y
EJECUCION materialización de $$.
Inauguración y, al fin,
OPERACION
ingresos.
48
Observando la gráfica anterior podemos decir que la MGP se puede aplicar, por ejemplo: a
todo el proyecto, a la etapa de preinversión solamente y a la de inversión/ejecución. No
obstante, en todos los casos podemos y debemos usar la MGP desde la Iniciación hasta el
Cierre.
Cabe aclarar, sin embargo, que esta MGP no contempla el desarrollo de un producto ya
que es una guía de gerencia de proyecto. El desarrollo de un producto, dependiendo del
tipo de industria, de disciplina y otros, usa diferentes nombres en sus respectivas fases o
etapas, para diferentes tipos de productos, como se ilustra en la gráfica anterior.
La gerencia de un proyecto, sin embargo, va a usar una serie de etapas comunes,

independientemente del tipo de proyecto que se desarrolle. Esas etapas comunes son:
 Iniciación
 Planeación
 Ejecución
 Seguimiento y Control
 Cierre
Modelo del PMI®
El modelo que se usará es el referenciado en el Project Management Body Of Knowledge

(PMBOK®) Cuarta Edición del PMI®. Está basado en cinco grupos de procesos y nueve
áreas de conocimiento.
Iniciación: Es la etapa de conceptualización del proyecto. Desarrolla el Acta de

Constitución, que define y autoriza su inicio, o una fase de este, por parte del Directivo
Encargado, quien a su vez designa al gerente responsable. En esta Acta se incluye la
Identificación de los Interesados.
Planeación: Establece la solución detallada, genera el Plan de Gerencia del Proyecto -
PGP (Project Management Plan - PMP).
Ejecución: Desarrolla las actividades del PGP.
Seguimiento & Control: Valida el logro de los resultados en el desarrollo del PGP.
Cierre: Formaliza la aceptación del producto final y termina el proyecto o fase.
Ciclo de Vida de un Proyecto
Nota: El Seguimiento y Control puede tener incidencia en Iniciación y en Cierre,

aunque su mayor gestión se desarrolla alrededor de Planeación y Ejecución.
Dentro de este modelo del PMI® hay dos personas claves que asumen una responsabilidad
particular:
 El Directivo Encargado
 El Gerente de Proyecto
49
El Directivo Encargado será el responsable final del éxito de un proyecto.
El Gerente será el que tiene a su cargo el día a día de este para llevarlo a cabo a
satisfacción del cliente.
La tarea del Gerente de Proyecto se centra en la dirección y la toma de decisiones que, a

través del uso adecuado de la Metodología de Gerencia de Proyectos para las Entidades y
Organismos de la Alcaldía Mayor de Bogotá, D.C., pretende lograr sus objetivos. Además,
el Gerente de Proyecto responde estratégicamente al Directivo Encargado.
La Gerencia de Proyectos es la aplicación apropiada de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para asegurar el logro de los
objetivos y requerimientos.
La gerencia de proyectos enmarca este conjunto de competencias mínimas que debe tener
todo Gerente de Proyecto en nueve áreas de conocimiento (Basado en el PMBOK®
Cuarta Edición). Estas se presentan en la gráfica siguiente:
50
INTEGRACIÓN
•Coordinar apropiadamente el desarrollo del ciclo de vida del proyecto.
ALCANCE
•Cumplir con el trabajo requerido.
TIEMPO
•Lograr que el proyecto cumpla con la duración acordada.
COSTOS
•Asegurar que el proyecto respete el cumplimiento de los costos del proyecto
CALIDAD
•Asegurar el cumplimiento de los entregables así como los estándares, normas y regulaciones por
medio del cumplimiento del proyecto y de su producto.
RECURSOS HUMANOS
•Asegurar que se cuenta con el equipo humano para desarrollar el proyecto.
COMUNICACIONES
•Administración del ciclo de vida de la información del proyecto.
RIESGOS
•Lograr reducir al mínimo la incertidumbre del proyecto asegurando el logro de los objetivos del
proyecto.
ADQUISICIONES
•Manejo de adquisiciones de bienes y servicios a terceros y requeridos por el proyecto.
Áreas de conocimiento de la Gerencia de Proyectos
51
1. Tipos de Formatos (Plantillas) a usar en el desarrollo de la MGP
Esta MGP se encuentra diseñada para manejar proyectos en las Entidades y

Organismos Distritales por medio de una serie de plantillas que se nombran a continuación
y que se encuentran en el Capítulo 13 de Anexos:
A. Acta de Constitución del Proyecto

B. Plan de Gerencia de Alcance
C. Plan de Gerencia de Tiempo
D. Plan de Gerencia de Costo
E. Plan de Gerencia de Calidad
F. Plan de Gerencia de Recursos Humanos
G. Plan de Gerencia de Comunicaciones
H. Plan de Gerencia de Riesgos
I. Plan de Gerencia de Adquisiciones
J. Modelo de Documentación de un Proyecto
K. Modelo de Seguimiento y Control – Indicadores
L. Modelo de Control de Cambios
M. Modelo de Lecciones Aprendidas
N. Esquema de Cierre de un Proyecto
O. Modelo de Portal Web Interno
P. Formato de Evaluación Ex – Post
Q. Glosario de Términos
Estas plantillas se irán elaborando durante el desarrollo de esta MGP en los

correspondientes capítulos o secciones de esta MGP.
2. Elementos conceptuales en la gerencia de proyectos
La Metodología de Gerencia de Proyectos (MGP), como ya se señaló, se compone

de cinco grupos de procesos básicos dentro del marco de trabajo del ciclo de vida del
proyecto.
Estos cinco grupos de procesos son:
 Iniciación
 Planeación
 Ejecución
 Seguimiento & Control
 Cierre
Y están integrados a las nueve áreas de conocimiento.
52
Estas nueve áreas de conocimiento son:
 Integración
 Alcance
 Tiempo
 Costos
 Calidad
 Recursos Humanos
 Comunicaciones
 Riesgos
 Adquisiciones
a. Secuencia de realización de los grupos de procesos
Para el desarrollo del proyecto, el Gerente debe enfocar sus esfuerzos a la

realización de los siguientes grupos de procesos:
INICIACION PLANEACION EJECUCION CIERRE
•Elaborar y •Desarrollar el •Dirigir la •Formalizar

Aprobar el Plan de Ejecución de Aceptación
Acta de Gerencia del Actividades del Producto
Constitución Proyecto del PGP y Cierre del
(PGP) Proyecto
SEGUIMIENTO & CONTROL
•Generar Informes de Avance y Administrar

Controles de Cambio
Grupos de Procesos de la MGP
53
b. Elementos organizacionales (organización)
Quien realiza el proyecto debe tener en cuenta que su organización parte de la

conformación de un equipo de trabajo interdisciplinario que consta de personal de la
organización-cliente (entidad/organismo) y de personal de la organización- integradora
(contratista), sea interna y/o externa, incluyendo los demás interesados identificados en el
proyecto.
La organización del proyecto se construye a partir de los organigramas de los interesados

participantes.
Entre los que se deben designar están:
 El Directivo Encargado
 El Gerente de Proyecto
 El Equipo de Proyecto
 El Asegurador de la Calidad
 El Responsable del Manejo Documental
 El o los posibles Comités
 Otros
Es preciso aclarar que, respetando los niveles jerárquicos en cada entidad y organismo, el
equipo que trabaje en el proyecto se debe al Gerente, ya que es la figura responsable del
día a día del trabajo. Los miembros del equipo se deben volcar hacia él y suministrarle todo
su apoyo para lograr su cumplimiento.
c. Tipos de soporte
Se recomienda que la MGP se use para gerenciar los proyectos en la Alcaldía Mayor de
Bogotá, D.C.
La MGP permitirá que la entidad pueda administrar (gerenciar) proyectos de una manera
relativamente sencilla, en forma estructurada y de uso común para los distintos tipos de
proyectos.
d. Esquema de interacción con las otras áreas de la entidad
Todo proyecto que se desarrolle, con el apoyo de la MGP, debe ser, en esencia, transversal
y esto requerirá el concurso de todas las áreas de la entidad y/u organismo que tengan
afectación directa e indirecta en el proyecto.
e. Plan de comunicaciones
Las comunicaciones son vitales en cualquier proyecto, por lo tanto el manejo de la

información y la documentación estarán presentes durante su desarrollo.
En este sentido, se hace imprescindible estructurar un plan de comunicaciones dentro de

la MGP.
Este plan se desarrollará oportunamente cuando sean analizados los ocho planes de
gestión, tal y como la tabla de contenido señala.
54
f. Indicadores de gestión, indicadores de avance de un proyecto y control de

cambios
El seguimiento y control de un proyecto requiere indicadores de gestión que midan su grado

de avance.
Este marco de trabajo permitirá determinar las desviaciones de los acuerdos pactados entre
las partes (planeación).
Se desarrollará un modelo sencillo y práctico (dentro de la MGP) que determine las

varianzas (variaciones) y permita activar las acciones que mantengan el cumplimiento de
lo pactado entre las partes. Igualmente, se establecerá un modelo funcional de control de
cambios para modificar los acuerdos originales.
El modelo de control de cambios se describe a continuación.
3. Modelo de Control de Cambios
El control de cambios busca:
 Influenciar el proyecto para evitar que haya modificaciones a los acuerdos

 Asegurar que esos cambios sean de beneficio para las partes
 Determinar que hayan ocurrido
 Manejarlos cuando ocurran
El control de cambios no persigue su prevención, sino que está relacionado con la
identificación y la gerencia de los posibles cambios al proyecto.
El manejo de los cambios consiste en su administración, seguimiento, evaluación y revisión

programada, la toma de decisiones mediante el control integrado de cambios y la
comunicación de la decisión a los interesados. Se inicia con una solicitud.
Los cambios se pueden dar con ocasión de un desempeño no esperado durante la

ejecución del proyecto, o también por solicitud de alguno de los interesados mediante un
procedimiento previamente acordado entre las partes.
Los cambios aprobados deben reflejarse en el Plan de Gerencia del Proyecto (PMP)
creando un nuevo conjunto de acuerdos.
En el Anexo L encontrará el Formato de Modelo de Control de Cambios que incluye su

solicitud.
Dicha solicitud se remitirá a un Comité de Control de Cambios (CCC).
Este CCC estará conformado por un representante de cada parte interesada y el apoyo de
los expertos que ellos necesiten.
El CCC revisará la solicitud, sus implicaciones en todas las ocho áreas de conocimiento
(alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y
adquisiciones) y aprobará, postergará o rechazará la solicitud; el CCC empleará el tiempo
que necesite para tomar una decisión que puede ser de aprobación, postergación o
rechazo.
55
4. Iniciación
La iniciación establece el arranque formal del proyecto. Es una etapa clave que debe ser
dirigida y suscrita por el Directivo Encargado.
Con esta etapa se da comienzo formal al proyecto.
Si bien es de carácter preliminar, es la base sobre la que se fundamenta el Plan de Gerencia

del Proyecto que desarrolla el Grupo de Proceso de Planeación.
a. Acta de Constitución del Proyecto e Identificación de los Interesados

(stakeholders)
El Acta de Constitución del Proyecto es el documento formal que autoriza los recursos que
se van a comprometer en el proyecto. Además en él se define:
 El alcance básico del proyecto.

 El cronograma inicial
 El presupuesto general
 Los aspectos organizacionales
 Las consideraciones documentales
 Los elementos de calidad que regulan el proyecto
 La identificación de los interesados
 Los riesgos básicos
 Los aspectos relacionados con la contratación de terceros
Los interesados pueden afectar el proyecto a favor o en contra, así como el desarrollo del
proyecto puede también afectar positiva o negativamente a los interesados; de ahí la gran
importancia de identificarlos para tenerlos en cuenta a todos a la hora de desarrollar el
proyecto desde sus inicios hasta su cierre.
A continuación encontrará el flujo básico que describe el trabajo a realizar durante la

Iniciación.
Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto
Se convoca al patrocinador
El proponente elabora el
Se parte de una idea Acta de Constitución del
y al equipo básico a una
o una necesidad que El proponente de la reunión inicial de
Proyecto con el equipo
deberá idea consigue el básico, la presenta al
lanzamiento y se obtiene
firma del Acta por parte del
materializarse en un apoyo inicial del patrocinador, se hacen los Patrocinador quien
proyecto patrocinador ajustes y se obtiene la aprueba el inicio del
versión definitiva proyecto
56
En el Anexo A encontrará el formato del Acta de Constitución del Proyecto que contiene, a
su vez, la Identificación de los Interesados.
5. Planeación
La planeación es el segundo grupo de proceso del Modelo del PMI®. Con esta etapa se da
inicio a la elaboración detallada de cada uno de los ocho planes de gerencia formal del
proyecto. Es importante señalar que cada uno de los ocho planes debe ser aprobado por el
Directivo Encargado.
a. Plan de Gerencia de Alcance
El Plan de Gerencia del Alcance contiene los aspectos relacionados con los requisitos del
proyecto, con la definición y declaración del alcance de la solución, el establecimiento de la
WBS (EDT) o Representación Gráfica de los Entregables y su Diccionario, los Supuestos y
las Restricciones.
Este plan debe contemplar, también, el cruce entre los requerimientos y los objetivos así
como entre estos y los entregables.
Este Plan es de vital importancia para el desarrollo del proyecto.
En el Anexo B encontrará el formato del Plan de Gerencia del Alcance.
b. Plan de Gerencia de Tiempo
El Plan de Gerencia de Tiempo maneja las duraciones de las actividades, de los entregables
y del proyecto desde su definición hasta el control de su duración. Debe apoyarse en el uso
de una herramienta computarizada.
El insumo clave para determinar este Plan es la WBS o EDT. Debe contemplar, también, el
horario de trabajo del proyecto así como la disponibilidad de cada recurso a usar.
En el Anexo C encontrará el formato del Plan de Gerencia de Tiempo.
c. Plan de Gerencia de Costo
El Plan de Gerencia de Costo maneja los costos de las actividades, de los entregables y
del proyecto desde su definición hasta el control de sus costos. Debe apoyarse en el uso
de una herramienta computarizada.
Este Plan usa como insumo el cronograma detallado del proyecto. Se apoyará en los
recursos definidos en el cronograma a los que se les asignarán los costos respectivos.
En el Anexo D encontrará el formato del Plan de Gerencia de Costo.
57
d. Plan de Gerencia de Calidad
El Plan de Gerencia de Calidad contempla el cumplimiento de los entregables, los aspectos

del aseguramiento de la calidad, así como los elementos a tener en cuenta en el control de
calidad. También define y vigila el cumplimiento de los estándares, normas y regulaciones
de ley.
El aseguramiento controlará el cumplimiento de los procesos del proyecto y el control

vigilará que su producto se pruebe a cabalidad hasta la aceptación final por parte del cliente.
En el Anexo E encontrará el formato del Plan de Gerencia de Calidad.
e. Plan de Gerencia de Recursos Humanos
El Plan de Gerencia de Recursos Humanos gerencia los perfiles, los roles y

responsabilidades y el organigrama del proyecto. Guarda estrecha relación con el Plan de
Gestión de las Comunicaciones.
Este Plan establecerá quién deberá responder por cada uno de los entregables.
Además, contemplará la capacitación que se requiera en el proyecto así como el manejo

de las competencias de los recursos.
En el Anexo F encontrará el formato del Plan de Gerencia de los Recursos Humanos.
f. Plan de Gerencia de Comunicaciones
El Plan de Gerencia de las Comunicaciones administra todo el ciclo de vida de la

información del proyecto, de su documentación y mantiene su historia.
Este plan deberá contemplar el origen y el destino de cada documento, los tipos de
documentos que deben generarse y las responsabilidades que les corresponden.
En el Anexo G encontrará el formato del Plan de Gerencia de las Comunicaciones.
g. Plan de Gerencia de Riesgos
El Plan de Gerencia de Riesgos administra la incertidumbre del proyecto; identifica, analiza,

responde y controla los riesgos en todo su ciclo de vida.
Este plan pretende determinar con precisión los detalles y variables del proyecto para que
este tenga la mayor certidumbre.
Los riesgos deben contemplarse desde la iniciación y manejarse durante todo el ciclo de
vida del proyecto.
En el Anexo H encontrará el formato del Plan de Gerencia de Riesgos.
58
h. Plan de Gerencia de Adquisiciones
El Plan de Gerencia de Adquisiciones administra el aprovisionamiento de bienes o servicios

por fuera de la organización ejecutante; en esencia administra los terceros tanto del cliente
como del integrador o proveedor.
Este plan cubre el manejo de los proveedores (terceros) desde su invitación a participar y
hasta que se cierran los aspectos contractuales con aquellos.
En el Anexo I encontrará el formato del Plan de Gerencia de Adquisiciones.
6. Lineamientos de la Ejecución
La ejecución del proyecto consiste en llevar a cabo el Plan de Gerencia del Proyecto (PMP)
en toda su extensión.
Durante la ejecución se recopila toda la información del proyecto para que en el seguimiento
y el control se produzcan los informes de avance pertinentes.
Durante la ejecución se debe seguir construyendo la historia del proyecto. Para ello, se
recomienda tener en cuenta el Modelo de Documentación de un proyecto.
a. Modelo de Documentación de un proyecto
El Modelo de Documentación de un proyecto contempla la lista de documentos oficiales

entre las partes que se involucran en él.
En el Anexo J encontrará el Modelo de Documentación de un Proyecto, con una lista de

chequeo de la información recomendada, que debe conformar su historia.
7. Esquema de Seguimiento y Control
El grupo de proceso de seguimiento y control se encarga de cumplir lo pactado entre las

partes y/o administrar los cambios a los acuerdos.
El objetivo es lograr mantener esos acuerdos, evitando al máximo posible la introducción

de solicitudes de cambio.
a. Indicadores
Los indicadores le ayudarán a perfilar la ejecución acorde con lo estipulado oficialmente en

el proyecto. Estos indicadores facilitarán el grado de cumplimiento en tiempo y costo y, por
ende, en alcance.
En el anexo K encontrará el Modelo de Seguimiento y Control – Indicadores que se utilizará

para monitorear y controlar la ejecución del proyecto.
59
b. Modelo de Lecciones Aprendidas
Durante el desarrollo de la ejecución se van creando los entregables. Después de que cada
entregable ha sido finalizado y recibido formalmente es necesario crear y/o actualizar las
Lecciones Aprendidas.
Estas lecciones deben documentar los éxitos, las mejoras, los incidentes y problemas
encontrados y las acciones que se tienen que tomar para acrecentar el conocimiento del
proyecto y consolidar buenas prácticas para el futuro.
En el Anexo M encontrará el Modelo de Lecciones Aprendidas.
8. Guía de Cierre
El cierre de un proyecto debe contemplar la finalización de los aspectos administrativos y

contractuales del proyecto.
El cierre debe realizarse luego de que los entregables hayan sido aceptados por parte de
los interesados (stakeholders) del proyecto.
En esta etapa se se debe realizar un Informe de Evaluación PostImplantación del proyecto.
En el Anexo N encontrará el Esquema de Cierre de un Proyecto
9. Modelo de Portal Web Interno
En el Anexo O encontrará las referencias documentales que deben aparecer en el portal de

cada entidad por cada proyecto.
10. Evaluación ex – post
Posterior a la entrega final del proyecto y, normalmente, varios meses después, se debe
realizar una evaluación ex – post que determine cuán estable quedó el producto del
proyecto en plena operación.
60

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