Gestion Budgetaire 2018 Mbour

COURS DE GESTION BUDGETAIRE
Chapitre introductif : Planification et gestion budgétaire

I- stratégie et planification
II- la gestion budgétaire
Chapitre 1 : Budget des ventes
I- Les techniques de prévision
II - La budgétisation des ventes
Chapitre 2 : Budget de la production
I- Les techniques de gestion de production
II- la budgétisation de la production
Chapitre 3 : Budget des approvisionnements
I- Le budget des frais généraux
II- les modèles de gestion des stocks
III - la budgétisation des approvisionnements
Chapitre 4 : Budget des investissements
I – Rappels des méthodes de choix des investissements
II – Budgétisation des investissements
Chapitre 5 : Budget de trésorerie
I- Collecte d’informations
II- Principe
III- Démarche générale
Objectif général. Ce cours vise à initier les auditeurs à connaître la gestion des budgets. Ils
doivent d’être capables d’animer la conception d’un budget et d’en assurer le suivi.
Objectifs spécifiques.
Les participants doivent pouvoir :
 animer la navette budgétaire dans une entreprise ;

 assurer le suivi budgétaire;
 conseiller le sommet stratégique et l’aider à la prise de décision rationnelle ;
 faire de la recherche en gestion budgétaire.
Cours de gestion budgétaire

Animé par : B. Charles YAPO enseignant chercheur à l’UASZ – CESAG – ISM - UCAO 1
Diplômé en Econométries – Statistiques et des Finances
Méthode pédagogique
 La pédagogie active sera utilisée au maximum. Un accent particulier sera mis sur la
participation des étudiants.
 La présentation théorique sera accompagnée et d’exemples pratiques relatés par les
participants à partir de leurs propres expériences.
 Des cas en TD seront traités.
 Le cours sera renforcé par des ouvrages et d’autres recherches personnelles des
auditeurs.
Mode d’évaluation des auditeurs
L'évaluation du cours sera basée sur les critères suivants :
 Participation 20
 Examen (ou devoir) 80 %
 TOTAL 100 %
Il sera demandé à l’étudiant d’effectuer un travail individuel sur table
Bibliographie
Alazard & Sépari, contrôle de gestion,11 ième édition ,Dunod, paris,2009

Armand Doyan « Manuel de Gestion, volume 1 », 2004, 2ème édition
Alazard C., Sépari S., (2001), DECF Epreuve n°7. Contrôle de gestion, Dunod, Paris, 5e
édition
El Hadji Faye « Le contrôle de gestion par analyse des couts et le système budgétaire », 3
ème édition
Keiser Anne-Marie, (2004), Contrôle de gestion, Editions ESKA, Paris, 3e édition, 535 p
Margotteau Eric, (2001), DECF UV 7. Contrôle de gestion, Ellipses, Paris, 480 p
Keiser A.M. « comptabilité analytique et gestion » édition Eska, 1994
PIGET P. « comptabilité analytique » economica, 1994
François blondel « Gestion de la production »2ieme édition Dunod. Manuel de gestion
volume 1&2

CHAPITRE INTRODUCTIF
La notion de budget est apparue pour la première fois en 1920 aux Etats-Unis chez Général
Motors et chez Dupont ; depuis lors, malgré les critiques (lourdeur, non reflet du métier, etc)
le budget est devenu et demeure l’outil par excellence de gestion.
Quelles sont les étapes d’un processus budgétaire ?
Quels sont les types de budgets ?
Quels sont les outils et méthodes d’élaboration de budget ?
Comment suivre la réalisation d’un budget ?
La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de
l'activité de l'entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées et permet la mise en
évidence des écarts et des actions correctives. Ce mode de pilotage à court terme, est cependant
insuffisant (vu les turbulences de l'environnement), aussi, il faudrait qu'il soit inséré dans une
vision à long terme; c'est l'objet des plans stratégiques et opérationnels.
I- STRATEGIE ET PLANIFICATION
La stratégie consiste, après avoir effectué le diagnostic interne de l'entreprise et le diagnostic
externe de l'environnement, à fixer des objectifs en fonction des facteurs clés de succès, à
développer et à déterminer les moyens pour les atteindre.
Ceci se fait dans le cadre de la planification de l'entreprise qui peut s'étendre sur 3 à 5 ans et qui
comprend 3 niveaux : un plan stratégique, un plan opérationnel et un ensemble de budgets qui
constituent le cœur de la gestion budgétaire.
 Les outils de la planification :
a- le plan stratégique :
Il comprend les points clés de la stratégie à savoir :
- les marchés, produits et technologies de l'entreprise
- les objectifs; buts quantifiés comme par exemple la part de marché
- les moyens pour les atteindre: croissance interne, croissance externe…etc.
b- le plan opérationnel :
Elaboré pour une durée de 2 à 3 années, il représente les modalités pratiques de mise en œuvre
de la stratégie. Pour chaque fonction, ce plan s'articule en :
- planification des actions
- définition des responsabilités
- allocation des moyens financiers, humains et techniques

Ce plan se subdivise en plan d'investissement, plan de financement, plan des ressources
humaines et documents de synthèse prévisionnels. C'est un passage obligé entre le plan
stratégique et les budgets qui traduisent la stratégie dans les faits.
II- LA GESTION BUDGETAIRE :
C'est un mode de gestion qui traduit en programmes d'action chiffrés appelés "budgets", les
décisions prises par la direction générale.
1 - l'élaboration des budgets :
a - la procédure de mise en œuvre :
On distingue 2 modalités :
Les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte
des moyens,
Les budgets négociés : sont élaborés après discussion entre les responsables opérationnels et
leur hiérarchie
b- le contenu de la gestion budgétaire :
Les budgets doivent envisager et englober :

- les activités d'exploitation de l'entreprise et leurs incidences en termes de patrimoine et de
rentabilité
- les conséquences monétaires
- les opérations d'investissement et de financement décidées dans le plan opérationnel
Les budgets privilégient les programmes d'action de vente et de production : ce sont les budgets
déterminants. On en déduit les budgets des différents services : ce sont les budgets résultants.
Les budgets sont élaborés dans le but de permettre le contrôle.
2 - le contrôle budgétaire :
Ce contrôle peut se définir comme; la comparaison permanente des résultats réels et des
prévisions chiffrées figurant dans les budgets et ce pour :
- rechercher les causes des écarts
- informer les différents niveaux hiérarchiques
- prendre des mesures correctives
- apprécier l'activité des responsables budgétaires
Le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion qui doit :
- définir les centres de responsabilité
- servir de liaison et d'arbitrage entre les centres de responsabilité en définissant les modalités
de cession entre eux
- décider du degré d'autonomie déléguée aux centres et faire respecter les orientations de la
politique générale de l'entreprise
- mettre en place des unités de mesure des performances (les tableaux de bord) connues et
acceptée par les responsables.

CHAPITRE I : BUDGET DES VENTES
C’est la première construction du réseau des budgets d’une entreprise, elle est définie comme
"un chiffrage en volume permettant de situer le niveau d’activité des services commerciaux et
un chiffrage en valeur des recettes permettant de déterminer les ressources de l’entreprise.".
La connaissance des ventes futures conditionne les budgets avals tels que la production, les
approvisionnements et l’équilibre financier de l’entreprise.
Les prévisions de vente dépendent à la fois des données du passé (évolution des ventes dans le
passé) et des projections futures quant à l’évolution de la demande.
I- LES TECHNIQUES DE PREVISION

Il existe plusieurs techniques de prévision qui n’ont pas toutes les mêmes objectifs, les plus
courantes sont :
1- Les études de marché, les abonnements à des panels, les marchés tests :
Sont des méthodes qui permettent de connaître au mieux la demande du produit et le marché
potentiel de l’entreprise. Ces derniers dépendent de la stratégie poursuivie, des efforts
commerciaux envisagés, des réactions des marchés et de la concurrence et de l’évolution de la
conjoncture économique.
2- L’exploitation des fichiers clients
Ces fichiers doivent fournir les informations sur le marché potentiel représenté par les clients
et les activités actuelles avec les clients ventilées par produits et par zones géographiques.
3- Les techniques d’ajustement
Ces techniques s’appuient sur l’étude chiffrée des données relatives aux ventes passées du
produit. La prévision sur l’état futur des ventes est obtenu par l’extrapolation des tendances
passées dont on suppose la régularité
a- La méthode des moyennes mobiles
Il s'agit de représenter la série statistique en substituant à la valeur observée yi, une valeur
ajustée y'i calculée de la manière suivante:
Y'i = a.yi-1 + byi + cyi+1/ a+b+c
a, b et c sont des coefficients de pondération. Le nombre des observations (ici 3) nécessaire
pour le calcul de la valeur ajustée y'i dépend de la périodicité du phénomène étudié.
Dans le cas d'historique des ventes données en trimestre (périodicité de 4) les moyennes
mobiles se calculent comme suit :
Y'i = 1/4 {((1/2).yi-2) + yi-1 + yi + yi+1+ ((1/2).yi+2)}

NB: somme des coefficients = périodicité de la série statistique.
b - Ajustement par la technique des moindres carrés :
Il s’agit ici d’une technique qui consiste à trouver une fonction qui exprime la corrélation
entre les ventes et le temps.
Cette fonction est du type y = ax + b où y représente les ventes et x représente le temps
n
(X i  X )(Yi  Y )
a i 1
n
(X i  X )2
i 1 b = Y – aX
Exemple : soit les ventes d’une entreprise en fonction du temps
Temps (X) 2 3 4 5 6
Ventes (Y) en milliers 7 10 15 18 20
Calcul de a
xi yi xi.yi xi² Xi = (xi – x) Yi = yi – y Xi² Xi.Yi
2 7 14 4 -2 -7 4 14
3 10 30 9 -1 -4 1 4
4 15 60 16 0 1 0 0
5 18 90 25 1 4 1 4
6 20 120 36 2 6 4 12
20 70 314 90 0 0 10 34
1 n 1
X  
n i 1
xi  .20  4
5
1 n 1
Y 
n i 1
yi  .70  14
5
a = 3,40 et b = 0,40
La fonction sera donc : Y = 3,40 X + 0,40
Si nous devons prévoir les ventes du 7ème mois Y = 3,40*7 + 0,40 = 24,2

L’activité saisonnière
Lorsque l’activité commerciale est saisonnière, le calcul des coefficients saisonniers permet
d’affiner la prévision. On utilise pour ce rapport moyen qui existe entre les valeurs réelles et
les valeurs ajustées par l’équation de la méthode de la tendance. Ce rapport est déterminé par
la formule suivante : Moyenne de la période / moyenne générale
Eléments 1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre Total
Total trim T1 T2 T3 T4 ∑Ti

Moyenne du trim Mi=Ti /n M1 M2 M3 M4 ∑Mi
Moyenne géné trim Mg =∑Mi/∑i Mg Mg Mg Mg Mg
Coefficient (C) = Mi / Mg C1 C2 C3 C4
C – Méthodes de calcul des coefficients saisonniers

Cette méthode consiste à :
o Déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique.
o Calculer les valeurs ajustées y’i grâce à l’équation précédente.
o Faire le rapport entre la valeur yi réellement observée et la valeur y’i ajustée et ce, pour
chaque observation.
o Prendre pour chaque période (mois ou trimestres), le rapport moyen qui sera considéré
comme le coefficient saisonnier de la période
Exemple : considérons la série suivante
Trimestre 1 2 3 4
Années
1 1000 1200 1400 1150
2 1050 1350 1500 1300
3 1100 1450 1700 1400
4 1250 1650 1850 1550
Le calcul des paramètres de la droite d’ajustement : Y = a X + b

a = 35,5883 et b =1066,25
Calcul des valeurs ajustées de Y par cette équation sont données dans le tableau suivant :
Trimestre 1 2 3 4
Années
1 1101,84 1173,43 1173,01 1208,60
2 1244,19 1279,78 1315,37 1350,96
3 1386,54 1422,13 11457,72 1493,31
4 1528,90 1564,49 1600,07 1635,66
Les rapports entre valeur réelle et valeur ajustée sont donnés dans le tableau suivant :
Trimestre 1 2 3 4
Années
1 0,9076 1,0550 1,1935 0,9515
2 0,8439 1,0549 1,1404 0,9623
3 0,7933 1,0196 1,1662 0,9375
4 0,8176 1,0547 1,1562 0,9476
Coefficients 0,84 1,0461 1,1641 0,9497

saisonniers bruts
Coefficients 0,84 1,05 1,16 0,95

saisonniers arrondis
Prévision des ventes avec les coefficients saisonniers:
La prévision qui peut être faite est fondée d'une part, sur l'hypothèse que les années à venir
connaîtront la même tendance générale que les années passées ; et d'autre part, sur un calcul
correct des coefficients saisonniers mensuels.

Méthodologie
 L'équation générale du mouvement extra saisonnier est utilisée pour prévoir la tendance à
long terme des quatre prochains trimestres. L'équation est y'= 35,5882x + 1066,25.
Dans notre exemple, les valeurs de y' seront calculées pour x égal à 17 ; 18 ; 19 et20.
 Des coefficients saisonniers sont appliqués aux valeurs trouvées pour tenir compte des
fluctuations saisonnières.
Exemple :
Trimestre 1 2 3 4
Années
Prévisions du mouvement 1671,25 1706,84 1742,43 1778,01

extra saisonnier
Coefficients saisonniers bruts 0,84 1,05 1,16 0,95
Prévisions de ventes 1403,85 1792,18 2021,22 1689,11
Exemple II :
On vous communique les chiffres d’affaires trimestriels d’une entreprise négoce
Trimestre 1er T 2er T 3er T 4er T
Années
2000 64 46 37 73
2001 67 48 38 77
2002 70 50 40 80
2003 79 56 45 90
Total trimestre 280 200 160 320
CA moyen Par trimestre 70 50 40 80
Moyenne Générale (Mg) 60 60 60 60
Coefficient Saisonniers (CS) 70/60 = 50/60 = 40/60 = 80/60 =
1ère Etapes : Calcul du chiffre d’affaires moyen par trimestre

CA moyen T1 : (64 + 67 + 70 + 79) / 4 = 70
CA moyen T2 : (46 + 48 + 50 + 56) / 4 = 50
CA moyen T3 : (37 + 38 + 40 + 45) / 4 = 40
CA moyen T4 : (73 + 77 + 80 + 90) / 4 = 80
2ème Etape : Calcul de la moyenne générale de tous les trimestres
Mg = (70 + 50 + 40 + 80) / 4 = 60
3ème Etape : Calcul des coefficients saisonniers
C1 : 70 / 60 = 1,17
C2 : 50 / 60 = 0,83
C3 : 40 / 60 = 0,67
C4 : 80 / 60 = 1,33
4ème Etape : Prévision des ventes trimestrielles
Sachant que le CA prévisionnel pour l’année 2002 est estimé à 280.000.000 ; Calculer les CA
trimestriels prévisionnels pour l’année 2002.
CA moyen (2002) = 280 / 4 = 70.000.000
CA moyen (2002) T1 ajusté = 70.000.000*1,17 = 81.900.000
CA moyen (2002) T1 ajusté = 70.000.000*0,83 = 58.100.000
CA moyen (2002) T1 ajusté = 70.000.000*0,67 = 46.900.000
CA moyen (2002) T1 ajusté = 70.000.000 *1,33 = 93.100.000
Conclusion
L’activité est saisonnière, les ventes connaissent une baisse au 2ème et 3ème trimestre. Il faut
envisager des actions de communication et promotion des ventes avant et pendant ces périodes.
II – LA BUDGETISATION DES VENTES
1- Procédures d'élaboration des budgets commerciaux :
Le travail de prévision permet la connaissance des possibilités commerciales de l'entreprise et

la fixation des objectifs aux services commerciaux.
La prévision retenue, souvent sous deux hypothèses, une hausse et une basse permet à la
direction commerciale de définir les moyens à mettre en œuvre pour réaliser ces objectifs.
Elle définit ainsi les variables d'action qui seront la base d'un plan d'action commercial.
Les principales variables d'action sont :
- les tarifs pratiqués,
- les ristournes à consentir,
- les actions de promotion,
- les choix de distribution,
- les effectifs de la force de vente.
a- Le budget principal des ventes :
Ce budget constitue l'expression chiffrée des ventes de l'entreprise par type de produits, en
quantité et prix.
Il est souvent utile d'obtenir les prévisions par rapport à plusieurs critères (temps, zones
géographiques, clientèle …etc ).
Mois Ventes TVA sur Montant J F …….. D Bilan
HT Ventes TTC
Ventes J
Vente F
Vente…
Vente D
Totaux d ventes
Il faut noter que la ligne budget des ventes HT sera pour la prévision de la quantité
d’exploitation de l’année N+1
 La ligne budget des ventes TTC sera utilisée dans le budget de trésorerie prévisionnelle,
 La ligne TVA/ventes sera utilisée dans le budget de la TVA,
La ligne vente prévisionnelle en quantité est appelée programme des ventes et sera utilisée
dans la détermination du programme de production de l’entreprise.
b- Le budget des frais commerciaux :
Il faudrait établir un budget des frais commerciaux qui comprennent en général :

- la force de vente
- la publicité et la promotion des marques
- l'administration de la force commerciale,
- les transports et la logistique de distribution,
- Commissions et frais de déplacement

- Les frais de publicité
- le conditionnement …etc.
Ces budgets établis en fin de l'année N serviront de référence tout au long de l'année
N+1. Les réalisations de l'entreprise y seront régulièrement confrontées pour le calcul et
l'analyse des écarts et pour la mise en œuvre des actions correctives pour une meilleure gestion
de l'entreprise.
Eléments Mois Total
Janv Fev Mars ……………. Nov Déc
- Salaires
- Commissions
- etc
Budget des frais

commerciaux
III- L'ANALYSE SUR CHIFFRE D’AFFAIRES

1 - L'écart total sur C.A. (E/CA):
E/CA = CA réel - CA budgété

Exemple :
Soit le budget des ventes d’une entreprise commerciale
Famille Quantités Prix moyen Chiffre d’affaires
Savons 2000 150 300.000
Laits 4200 100 420.000
Stylos 700 250 175.000
Markers 500 400 200.000
Total 7400 1.095.000
Les données réelles pour la même période sont les suivantes :

Famille Quantités Prix moyen Chiffre d’affaires
Savons 2500 140 350.000
Laits 5000 100 500.000
Stylos 800 270 216.000
Markers 200 300 60.000
Total 8500 1.126.000
E/CA = CA réel - CA budgété

= 1126000 - 1095000 = 31000 (favorable).
Un chiffre d'affaire est constitué de deux composantes : prix et quantité dont les influences
doivent être analysés, c'est l'objet de la décomposition de premier niveau.

CHAPITRE II : BUDGET DE PRODUCTION
La budgétisation de la production est la représentation globale chiffrée de l'activité productive
annuelle. Mais ce n'est que l'aboutissement final de toute la procédure de gestion de la
production.
I- LES TECHNIQUE DE GESTION DE PRODUCTION
Il s'agit de répondre aux questions suivantes :
 Combien faut-il produire pour répondre à la demande en tenant compte des contraintes
techniques de fabrication ? Les méthodes de programmation linéaire permettent de résoudre
ce problème.
 Combien faut-il commander et stocker de matières premières pour satisfaire la demande
prévue ? La réponse est apportée par le calcul des besoins en composants.
 Comment et combien faut-il charger les ateliers, les machines, les capacités humaines pour
que la production corresponde aux besoins ?
1 – La programmation linéaire
Cette technique a pour objectif d'assurer le plein emploi des capacités productives en fonction
des objectifs de vente et de choisir une combinaison productive de produits qui maximise la
rentabilité.
a – Programme de production (en plein emploi)
Soit une entreprise de construction mécanique qui produit trois types de roulements R1, R2 et
R3. Les trois types de roulements passent successivement dans trois ateliers. Leurs temps de
passage en heures et par atelier sont les suivants :
R1 R2 R3 Capacité des ateliers
A1 4 2 1 2600 h
A2 3 3 2 2500h
A3 2 5 3 3000h
Pour des impératifs commerciaux, la production des roulements R3 est fixée à 200 unités.
Existe-t-il un programme de production qui assure le plein emploi des capacités ?
Les contraintes peuvent être mises en équation, en prenant pour acquis la vente et la production
de 200 R3. Le choix se situe entre R1 et R2.
Atelier A1 : 4R1+2R2+R3 2600 4R1+2R2 2600-(200 R3*1) soit 2400.

Atelier A2 : 3R1+3R2 2500 -(200 R3 * 2) soit 2100.
Atelier A3 : 2R1+5R2 3000 -(200 R3 * 3) soit 2400.
Exemple 2 :
Après étude des prévisions de ventes, une entreprise détermine les possibilités de fabrication
de ses deux produits. Elle prévoit les ventes suivantes :
Produit X : 6.000 unités
Produits Y : 7.000 unités
Les deux produits passent successivement par deux sections de fabrication et nécessitent les
temps de fabrication suivants :
Produits Temps de fabrication
Section A Section B
X 1h 3h
Y 2h 10 h
Les capacités de production des sections A et B sont les suivantes : 19.000h et 90.000 h
Sachant que les contributions unitaires de deux produits sont de 120 F pour X et 180 F pour Y,
déterminer le programme de production qui maximise la contribution globale des deux produits.
Solution
La fonction économique Z qui maximise la contribution est : Max Z = 120X + 180Y
Les contraintes sont exprimées au moyen d’inéquations :
1 – Contrainte de marché :
Produit X : X ≤ 6.000 unités
Produit Y : Y ≤ 7.000 unités
2 – Contraintes de production
Section A : 1X + 2Y ≤ 19.000 h
Section B : 3X + 10Y ≤ 90.000 h
3 – Contrainte budgétaire
Max Z = 120X + 180Y
Contrainte de non négativité : X > 0 et Y > 0
Chaque inéquation correspondant à une droite. On obtient alors les équations suivantes :

A : X + 2Y = 19.000
B : 3X + 10Y = 90.000
X = 6.000
Y = 7.000
Max Z = 120X + 180Y
La contribution est matérialisée par une droite d’équation : 120X + 180Y = 0 qui se déplace
parallèlement à elle-même dans le polygone de solutions possibles. On a donc la représentation :
Si X = 19.000, Y = 0 Si X = 0 ; Y = 9.000
A Si X = 0 ; Y = 9.500 Y Si X = 30.000 ; Y = 0
Z Si X = 0 ; Y = 0
Si X = 3.000 ; Y = -2.000
B
7.000A
N C Section B
Solutions X = 6.000 et Y = 7.000
Possibles
Section A
Z D 6.000 10.000 15.000 20.000 25.000 X

En déplacement Z parallèlement à elle-même dans le polygone de solution possibles,
l’optimum est atteint au point C de coordonnées (6.000 ; 6.500)
II- LA BUDGETISATION DE LA PRODUCTION
Ces contraintes peuvent être rapportées sur un graphique. Faire un budget de production, c’est
déterminer :
-le programme de production c’est-à-dire la prévision des quantités à produire par l’entreprise
pour l’exercice N+1,
-le budget des consommations c’est-à-dire prévoir le coût prévisionnel des matières premières
nécessaires à la production,
-le budget de la main d’œuvre directe et le budget des frais d’atelier.

Budget de production (année N+1)
- Budget des MP à utiliser
- budget d main d’œuvre directe
- budget des frais d’atelier ou
frais indirect
Budget de production (N+1)
Avant la détermination proprement dite du budget de production, il est obligatoire de déterminer

les quantités à produire par l’entreprise pour satisfaire les besoins des consommateurs exprimés
par le programme des ventes ou budget des ventes en quantité. Il existe deux types de
programme de production :
-le programme de production demandée,
Programme de production demandée
Vente prévisionnelle (qté)

Stock final prévisionnel
Besoins en produits finis

- Stock initial
Programme de production
demandée ou quantité à produire
On parle de programme de production demandée parce que ce programme ne tient compte que
de la demande du marché c’est-à-dire les programmes de vente à satisfaire. Mais l’entreprise
doit, avant de poursuivre le processus budgétaire du service de production, se demander si les
capacités installées permettent de satisfaire le programme de production demandée. Il s’agira
alors de rechercher un programme de production possible qui tient compte de toutes les
contraintes de l’entreprise (temps, hommes, matières premières, etc.). il s’agira à ce niveau de

résoudre un programme de maximisation de la production sous contrainte (voir méthode de
programmation linéaire).
Le programme de production possible.
C’est la quantité de produits que l’entreprise est à mesure de fabriquer en tenant compte de la
situation actuelle.
Si le programme de production possible est égal à la production demandée, le budget de
production se fera à partir des éléments du programme de production demandée.
Si le programme de production possible est supérieur au programme de production demandée,
l’entreprise retiendra pour son budget le programme de production demandée.
Si le programme de production possible est inférieur au programme de production demandée,
l’entreprise devra rechercher les voies et moyens pour se rapprocher du programme de
production demandée soit par la réalisation de nouveaux investissements ou par un
desserrement des contraintes pour augmenter le temps nécessaire à la production, soit par la
réalisation de la sous-traitance.
On retiendra que le programme de production demandée est celui vers lequel il faut tendre parce
que c’est la vente qui fera vivre l’entreprise.

CHAPITRE III : BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS
Le budget d’approvisionnement permet de s’assurer que les matières premières nécessaires à la

production seront achetées. Il s’agit de s’assurer que les stocks nécessaires à la réalisation du
programme de production seront disponibles. Il s’agit de faire en sorte :
-d’éviter tout arrêt ou perturbation dans le déroulement de la production et de la vente,
-de gérer un stock optimum pour assurer les approvisionnements tout en diminuant
l’immobilisation des capitaux.
La prévision du budget de l’approvisionnement tiendra compte de l’entreprise, d’un stock de

sécurité et sera basée sur le modèle dit de Wilson.
Le budget des approvisionnements sera constitué d’un budget des achats ou commandes, d’un
budget des livraisons, d’un budget des consommations et d’un budget des stocks. Il peut être
fait par quantité constante ou par période régulière.
I - Le budget des frais généraux
Il concerne les prévisions qui sont faites pour les services dits fonctionnels. Ces services
interviennent indirectement dans l’exploitation. Il s’agit notamment de la direction générale,
des services additifs, services comptables et financiers, services informatiques, direction des
ressources humaines. Les charges engagées dans ces services et directions sont des charges
indirectes qui concernent généralement l’ensemble d’une entreprise. Ce sont des charges
difficiles à contrôler parce qu’il n’est pas toujours évident d’apprécier leur utilité et leur
contribution réelle à la performance de l’entreprise. Ce sont des charges qui ont tendance à
augmenter d’année en année.
Plusieurs méthodes sont utilisées pour les prévoir :
-1ère méthode : Méthode traditionnelle de prévision des frais généraux
Le processus traditionnel de prévision des frais généraux prend en compte les étapes suivantes :
 La direction générale définit pour l’ensemble des directions et services concernés un

objectif général des frais généraux c’est-à-dire une enveloppe budgétaire des frais
généraux à ne pas dépasser

 Chaque direction ou service fournit ses prévisions de dépenses
 Une réception de répartition d’enveloppe globale doit être organisée et le partage se fera
sur la base des prévisions des différents services ou direction : il s’agit d’une étape de
négociation.
On note que cette méthode de budgétisation des frais généraux qui a pour base la négociation
est le plus souvent source de conflit dans l’entreprise.
-2ème méthode : méthode de l’analyse des valeurs
Cette méthode suppose au préalable la fixation par la société d’un niveau de réduction des coûts
à opérer. Généralement la société fixe un taux de réduction élevé pour obliger les responsables
concernés à examiner toutes les petites tâches constituant les frais généraux pour faire
apparaître les activités qui peuvent réellement supporter des réductions. Après la fixation du
taux de réduction, la première étape consiste à l’évaluation des coûts des différents services que
la direction concernée reçoit ou fournit. La deuxième étape consiste à identifier les possibilités
de réduction qui seront nécessaires à mettre en place par un groupe chargé de la remise en cause
de la situation actuelle. La troisième étape recommandera toutes les possibilités pour lesquelles
les économies sont supérieures aux inconvénients. La quatrième étape est la prise de décision
en fonction d’un arbitrage entre les économies et les inconvénients des options identifiées à
l’étape 3. La cinquième étape indique les conditions de mise en œuvre de la politique de
réduction. La mise en œuvre d’un programme de réduction de coût dépend des possibilités qu’à
l’entreprise de faire un redéploiement des frais généraux étant essentiellement constitués de
salaires car les programmes de réduction vont affecter les effectifs. Il faut donc qu’il ait une
mobilité naturelle au sein de l’entreprise c’est-à-dire démission, départ à la retraite, possibilité
de réaffectation dans d’autres services.
La direction générale doit donc être prête à engager tout ce qu’il faut pour appliquer les
recommandations et éviter les retours en arrière. L’analyse de la valeur des frais généraux
permet en définitive de :
-diminuer les charges discrétionnaires (dépendant du pouvoir)
-permettre aux responsables d’être plus sensibles aux rapports ou bénéfices
-améliorer les communications entre départements, directions et services

-développer la créativité et l’esprit d’innovation
Elle présente cependant le défaut d’être source de conflits sociaux si le personnel refuse
d’accepter les propositions. C’est une méthode à utiliser avec beaucoup de prudence et de façon
ponctuelle.
3ème méthode : méthode de Budgétisation à Base Zéro (BBZ)
Cette méthode consiste à reconsidérer les activités et des priorités et à reconstruire un nouvel
ensemble d’allocation de ressources pour l’année budgétaire concernée. Son auteur la définit
comme un procédé de planification et de budgétisation qui exige de la part de chaque
responsable de centre de décisions qu’il justifie dans le détail et dès son origine tous les postes
du budget dont il a la responsabilité et surtout qu’il donne la preuve de la nécessité d’effectuer
cette dépense. Elle est généralement utilisée lorsque l’entreprise est confrontée à des frais
discrétionnaires additifs qui ont une tendance à croître rapidement, affectant ainsi les résultats
de l’entreprise.
-objectifs du BBZ :
Réduction des frais généraux puis réallocation de l’ensemble des ressources disponibles. Il
s’agit d’améliorer la productivité des services additifs en réalisant des économies budgétaires à
prestation égale ou en améliorant les prestations sans augmentation de budget.
. amélioration de la planification
. favoriser le changement dans l’organisation : ici les responsables de l’entreprise doivent

élaborer des propositions de réorganisation et les traduire dans les plans d’action chiffrés.
-Mise en œuvre du BBZ :
Les étapes suivantes sont nécessaires à la mise en œuvre de cette méthode de budgétisation :
. 1ère étape : découpage de l’entreprise en centre de décisions. Un centre de décisions est un

ensemble d’activités ayant une finalité unique commune et relevant d’un responsable unique.
C’est un ensemble de moyens qui peut se réduire à un budget.
. 2ème étape : établissement d’une proposition budgétaire. Il s’agit dans cette étape de définir les
moyens nécessaires pour atteindre un résultat donné c’est-à-dire un niveau de service. Le niveau
de service se définit par la quantité et la qualité des prestations fournies par le centre de
décisions. Dans la pratique, chaque responsable de centre de décisions déterminera 3 niveaux
de services :
*le niveau planché qui détermine les moyens minima absolument nécessaires pour assurer la
prestation,
*le niveau courant qui est généralement proche du niveau actuel. C’est le niveau de prestation
qui semble souhaitable voire correcte,
*le niveau d’amélioration qui permet d’obtenir des prestations meilleures mais qui nécessite
des moyens supplémentaires.
. 3ème étape : recherche systématique d’options. Dans cette phase, chaque responsable de centre
de décisions devra identifier toutes les options possibles en rapport avec l’objectif de la
budgétisation à base zéro.
. 4ème étape : classement des options en fonction de leur capacité à permettre d’atteindre au
mieux les objectifs fixés.
. 5ème étape : allocation des ressources et mise en œuvre. Dans cette phase, la direction générale
détermine le montant des ressources qu’elle peut allouer au financement des frais généraux. Un
plan d’action est alors élaboré pour réaliser les prestations promises avec le budget alloué. Cette
méthode permet de mieux cerner les missions de chaque centre. Elle amène chaque responsable
de centre à justifier en partant de zéro la nécessité de dépense inscrite à son budget. Elle indique
que la notion de résultat à atteindre passe avant celle de dépense à effectuer. Elle permet
d’étendre aux services fonctionnels la régulation qui fait intervenir des personnes de niveau
hiérarchique différent. Elle présente les inconvénients suivants :
*lourdeur de la procédure : la mise en œuvre dure plusieurs mois (entre 4 et 6 mois). Pour éviter
cette lourdeur, la méthode est utilisée le plus souvent tous les 3 ou 4 ans par centre de décisions.
*résistance psychologique : les responsables ne sont toujours pas prêts à jouer le jeu. Ils font
souvent la manipulation des données. Ils indiquent que le niveau actuel est le niveau planché
afin de préserver les acquis.
* cette méthode a un coût élevé pour des améliorations mineures.
II – Les modèles de gestion des stocks
Une gestion optimale des stocks suppose la maîtrise de la cadence d'approvisionnement, les
délais de livraison et les niveaux de sécurité pour limiter les risques de rupture. Devant la

multiplicité des modèles de gestion des stocks, nous nous contenterons de traiter le modèle de
Wilson en avenir certain.
Au préalable, nous définirons les concepts clés de la gestion des stocks.
1 – Le stock actif
C'est la quantité qui entre en stock à chaque livraison et qui est consommée. On l'appelle aussi
"quantité économique".
2 – Le stock de sécurité
Le stock minimum n’a d’utilité que lorsque le délai d’approvisionnement est constant et la
consommation est régulière. Si alors un retard de livraison ou une surconsommation se produit
au cours d’une période donnée, il risque d’arriver une rupture de stocks. Pour éviter ce risque,
il de constituer un stock supplémentaire appelé stock de sécurité.
II – La gestion des stocks selon KANBAN
Si la méthode de Wilson vise à optimiser les deux couts liés à la disposition d’un stock, celle
dénommée KANBAN (GERVAIS 1989) se préoccupe de l’organisation de la production pour
travailler un stock nul. La production est ici étendue par une chaine allant du fournisseur à
l’atelier de fabrication. La relation entre les différents anneaux de la chaine se fait par des fiches
KANBAN qui au nombre de deux : les KANBAN de transfert et les KANBAN de production.
La méthode KANBAN constitue ainsi un mode de gestion consistant à produire juste ce qu’il
faut, quand il faut et sans grandes variation possibles. Pour la méthode en œuvre il faut :
---- détermination du Pitch time c’est-à-dire le temps moyen que chaque cellule de la chaine de
la production peut consacrer par jour à la fabrication d’une unité de produit.
---- calcul du nombre de cellules de base pour réaliser la production journalière
---- calcul du nombre de KANBAN par jour pour une pièce et pour la production journalière
---- mise en œuvre de moyen permettant d’avoir zéro stock, zéro défaut, zéro panne, zéro délai,
cette dernière tache nécessite une harmonisation des cadences entre les postes de travail et une
maintenance permanente des installations.

CHAPITRE IV: BUDGET DES INVESTISSEMENTS
L’investissement se définit comme l'affectation de ressources à un projet dans l'espoir d'en

retirer des profits futurs. En d’autres termes on peut définir l’investissement selon Bawerk
comme un retour avantageux de production. L’entreprise affecte des ressources à un projet dont
elle compte tirer des profits à moyen ou long terme. L’investissement est essentiel pour le
développement de l’entreprise, et doit être cohérent avec sa stratégie globale. Les décisions
d’investissements s’inscrivent dans le processus de planification à long terme. C'est un détour
de production. Les choix d'investissements d'aujourd'hui seront donc ressentis dans le futur et
conditionnent l'évolution à long terme de l'entreprise: ainsi l'investissement est un pari sur
l'avenir. Au sein du système de contrôle de gestion, des procédures existent qui permettent de
sélectionner, d'autoriser et de contrôler ces investissements. Une décision d’investissement
entraine des dépenses et l’immobilisation de fonds, dans l’attente des bénéfices futurs.
L’objectif sera de retenir les projets qui assurent une certaine rentabilité tout en minimisant les
risques. Il convient de comparer :
 Les dépenses liées à l’investissement : cout d’achat d’un matériel par exemple, mais aussi
l’augmentation des charges de production (consommation d’énergie, frais de maintenance,
etc.)
 Les nouveaux besoins de financement (augmentation du besoin en fonds de roulement dans
le cas d’un investissement destiné à accroitre la capacité de l’entreprise)
 Avec les produits futurs escomptés
L'objectif de ces procédures peut être de:
 S’assurer que les projets d'investissements proposés par les responsables opérationnels sont
cohérents avec le développement à long terme et la stratégie de l'entreprise: c'est l'objet du
PLAN DE FINANCEMENT;
 Vérifier la validité des projets sur les plans commerciaux, techniques, financiers et légaux
pour en cerner les avantages et les risques et en déterminera rentabilité c'est le but des
MÉTHODES D'EVALUATION des investissements;
 Suivre la mise en œuvre des investissements pour faire respecter les prévisions de dépenses
telles qu'elles sont budgétées dans le BUDGET DES INVESTISSEMENTS.
Le deuxième point relève du choix des investissements alors que les deux autres constituent, à
proprement parler, une prévision des investissements.

I – RAPPELS DES METHODES DE CHOIX DES INVESTISSEMENTS
Ces méthodes permettent de connaître la rentabilité économique des investissements et de les
sélectionner. Toutes comparent la dépense initiale, aux recettes attendues dans les années à
venir, mais intègrent différemment le facteur temps.
1-1 les méthodes de choix sans actualisation :
a- le délai de récupération du capital investi : il faut déterminer le délai au bout duquel les
flux nets de trésorerie permettent de récupérer le capital investi. L'investissement choisi est
celui dont le délai est le plus court.
Exemple :
Investissement A :
0 1 2 3 4 5
DI -2.000.000
RA 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000
Délai 3 ans
Investissement B :
0 1 2 3 4 5
DI –5.000.000
RA 2.000.000 2.000.000 1.500.000 2.000.000 1.000.000
Délai 4 ans
Choix de l’investissement est : A
b – Le taux de rentabilité comptable :
C'est le rapport entre le bénéfice annuel moyen procuré par l'investissement et la dépense
initiale.
T = bénéfice moyen / capital investi
Investissement B : Dépense initiale = 5.000.000
Bénéfice annuel = 8.500.000 / 5 = 1.700.00
Rentabilité comptable = 1.700.00 / 5.000.000 = 0,34 soit 34%
Investissement A : Dépense initiale = 2.000.000
Bénéfice annuel = 3.500.000 / 5 = 700.000
Rentabilité comptable = 700.000 / 2.000.000 = 0,35 soit 35%
Ces deux méthode n'intègrent ni le facteur temps, ni le facteur risque. Pour résoudre ce
problème on a recours à l'actualisation.

1-2 les méthodes de choix avec actualisation :
a- la valeur actuelle nette :
VAN = - Dépense initiale + recettes nettes d’exploitation actualisées
Investissement A : VAN = - 2.000.000 + 700.000((1+t)-n/t) = d’où t = 15% et n = 5 ans
La VAN = 17.608
Investissement B :
VAN = 33.324
Choix de l’investissement B
Les résultats obtenus dépendent du taux d'actualisation retenu : il doit être unique pour
l'entreprise et représente le coût moyen des capitaux investis.
II – LA BUDGETISATION DES INVESTISSEMENTS
La prévision des investissements s'effectue dans un plan prévisionnel à 5, 7 ou 10 ans selon les
capacités de planification de l'entreprise. Elle s'inscrit dans la recherche d'équilibre financier à
long terme exprimé par le plan de financement. Le budget annuel des investissements ne
retient que les conséquences financières de ce plan pour l'année budgétée.
Plan de financement N N+1 N+2 N+3 N+4
Ressources
-
-
Emplois
-
-
Investissement A
Investissement B
2-1 le plan de financement :
C'est un état financier prévisionnel des emplois et des ressources de l'entreprise à moyen ou à
long terme. Il traduit la stratégie de l'entreprise. Les rubriques du plan de financement sont les
suivantes :
Les emplois : dividendes à verser, acquisition des immobilisations, remboursement des dettes
financières, augmentation du besoin en fond de roulement.

Les ressources : capacité d'autofinancement, cessions d'immobilisations, augmentation de
capital, subventions d'investissement reçues, augmentation des dettes financières, diminution
du besoin en fonds de roulement
2-2 le budget des investissements :
Le budget reprend les informations du plan d'investissement en les détaillants par responsable
opérationnel afin de permettre un suivi administratif de l'engagement des dépenses.
Le suivi des investissements s'organise en trois temps :
- les dates d'engagements : ce sont les dates à partir des quelles il n'est plus possible de revenir
sur les décisions d'investissement sauf à payer un dédit.
- les dates de décaissement : ce sont les différents moments où il faut régler les travaux engagés.
Outre leurs conséquences en matière de trésorerie, il est important de vérifier la cohérence entre
les montants facturés et ceux budgétés.
- les dates de réception : elles conditionnent le démarrage des activités de fabrication et donc la
rentabilité des projets envisagés.
Engagement Réception Décaissements
Année N N +1 N+1 N+2 N+1 N+2
Année à budgétiser Année à budg Année à budg
Mois Sep Oct Nov Décem juillet Sep mars Févr avril
Projet 1 2.000 3.000 4500
Projet 2 1.000 2.100 2.400
Projet 3 25.000 25.000 1.000 1.500
Projet 4 15.000 500
200 3.200
2.000 1.000 40.000 25.000 1.700 3.000 6.000 3.200 2.100 2.400
2.000 66.000 4.700 6.000 3.200 2.100 2.400
Le plan d’investissement et budget des investissements.
Le plan d’investissement pluriannuel traduit la politique d’investissement de l’entreprise. Il

recense les dépenses et les besoins de financement nouveaux générés. Le budget des
investissements détaille l’information du plan d’investissement : il précise les éléments du plan
qui devront être engagés et payés dans l’année budgétée. Le but est de permettre un suivi de
permettre un suivi administratif de l’engagement des dépenses. Le suivi se fera en trois temps :

 Suivi des dates d’engagements : dates à partir desquelles il n’est plus possible de revenir
sur les décisions d’investissement, sauf à payer un dédit ;
 Suivi des dates de réception : elles conditionnement le démarrage des activités, donc la
rentabilité des projets ;
 Suivi des dates des décaissements : dates des règlements des travaux engagés, qui
conditionnement l’évolution de la trésorerie de l’entreprise.
Exemple :
Le projet retenu pour l’année N+1 est un investissement de 1.500. Un acompte est versé en
septembre N. Les décaissements prévus sont les suivants :
 10% à l’engagement, soit 150
 30% au début des travaux, soit 450 en février N+1
 60% à réception des travaux, soit 900 en septembre N+1
Type de suivi Engagement Réception Décaissements
Année N N+1 N N+1
Mois Septembre Septembre Septembre Février Septembre
Projet 1 1.500 1.500 150 450 900
Projet 2 2000 350 150
Totaux 1.500 3.500 500 450 1050

CHAPITRE V : BUDGET DE TRESORERIE
Ils ont pour vocation de fournir une vue d’ensemble de tout le processus budgétaire. Le budget
de trésorerie permet de s'assurer de l'équilibre mensuel et prévoir les moyens de financement
des besoins. La construction de ce budget nécessite plusieurs étapes indispensables qui
permettent un bouclage de la démarche budgétaire finalisée par les "documents de synthèse"
prévisionnels. L’articulation budgétaire indique l’ordre d’élaboration du budget et les
différentes liaisons entre les budgets.
I – LA COLLECTE DES INFORMATIONS

Le budget de trésorerie relie des informations budgétaires d'exercices différents. C'est pour cela
que la phase de collecte est obligatoire.
Les éléments nécessaires pour élaborer le budget de l'année en cours sont :
- le bilan de l'année précédente;
- tous les budgets approuvés de l'année en cours;
- la connaissance des modes de règlement de l'entreprise;
- les décaissements et encaissements exceptionnels qui n'entrent pas dans le cadre d'un budget
précis.
La gestion optimale de la trésorerie consiste à prévoir, contrôler et maîtriser la dimension et la
date des exigibilités et celles des disponibilités spontanées résultant du fonctionnement de
l'entreprise, et, à se procurer en temps voulu et au moindre coût les disponibilités
complémentaires qui sont éventuellement nécessaires. Autrement dit la gestion optimale de la
trésorerie a pour objectif d’assurer la liquidité de la firme au moindre coût.
Le budget de trésorerie est la transformation des charges et produits de tous les budgets
précédents en encaissements et en décaissements.
II - PRINCIPE
Les prévisions sont effectuées mois par mois, pour une durée d’un 1 an. Ce document recense
les encaissements et les décaissements de l’entreprise sur toute l’année. L’égalité fondamentale
est de :
Solde de trésorerie du mois (N-1) + Encaissements du mois (N) – Décaissements du mois =
Solde de la trésorerie du mois N
Le plan de trésorerie est élaboré à partir d’un certain nombre de données communiquées par les
différents services de l’entreprise à la direction financière ou au service contrôle de gestion. En

effet le budget trésorerie est l’aboutissement de tous les autres budgets (achats, ventes,
décaissements, ...). Réalisés par les différents services de l’entreprise.
III – DEMARCHE GENERALE
Il faut d’abord collecter les informations nécessaires :
 Bilan n -1
 Ensemble des budgets établis
 Modes et délais de règlements
 Décaissements et encaissements n’entrent pas dans le cadre d’un budget particulier (par
exemple un emprunt, une augmentation de capital, le paiement des impôts)
La construction du budget se découle en quatre étapes :
 Etablissement du budget des encaissements
 Etablissement du budget des décaissements
 Etablissement du budget de TVA
 Etablissement du budget général de trésorerie
Schéma d’élaboration du budget de trésorerie
Tableau des encaissements Tableau des Tableau de la TVA

sur vente + Autres décaissements sur
encaissements achats Fact – récup et due
Tableau général Autres

des décaissements décaissements
Budget de trésorerie
1 – Le budget des encaissements généraux

Il prend en compte les encaissements directement liés à l’exploitation et les encaissements hors
exploitation. Les ventes sont enregistrées TTC

Mois Ventes TVA sur Montant J F …….. D Bilan
HT Ventes TTC
Créance client
bilan (n-1)
Ventes J
Vente F
Vente…
Vente D
Totaux
Sur ventes
Autres
encaissements
Totaux des
encaissements
2 – Le budget des achats

Mois Achats TVA sur Montant J F …….. D Bilan
HT Achats TTC
Achat Janvier
Achat Février
Achat …
Achat Décemb
Totaux achats

3 –Budget des décaissements généraux
Il prend en compte les décaissements liés à l’exploitation et les décaissements hors exploitation.
Les achats sont enregistrés TTC
Achats TVA sur Achats J F …. D Bilan
HT achats TTC
Dettes bilan (n-1)
fournisseurs
Dettes sociales
Achats TTC
 Au comptant
 A crédit
Autres dettes externes
Salaires
…………
…………
Décaissements hors exploi
TVA
Investissements
Dividendes
Remboursement emprunt
………
………
Total décaissements
4 – Le budget de la TVA
La TVA à décaisser est obtenue par le budget de TVA qui présente pour chaque mois la TVA
à décaisser. Le règlement s’effectue entre le 15 du mois suivant celui au titre duquel la TVA est
due (la TVA sur les opérations de Janvier est décaissée en février….).

Mois J F …. D Bilan
Eléments
TVA collectée
TVA déductible
Crédit de TVA
TVA due du mois
TVA à payer
Paiement TVA
5 – Le budget général de trésorerie

Le budget de trésorerie est la transformation des charges et produits de tous les budgets
précédents en encaissements et décaissements. Il comprend le total des encaissements et
décaissements en tenant compte la trésorerie initiale. Il permet d’obtenir mois par mois le solde
de la trésorerie.
Mois J F ….. D Bilan
Encaissements
Décaissements
Trésorerie initiale
Trésorerie du mois
Le budget de trésorerie peut faire apparaître :
 Soit des soldes positifs correspondants à des excédents de liquidité qui pourront être
placés s’ils sont disponibles pour une période suffisamment longue ;
 Soit des soldes négatifs correspondants à des déficits de trésorerie qui devront être
couverts dans le cadre du plan de trésorerie


Gestion Budgetaire 2018 Mbour

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Gestion Budgetaire 2018 Mbour

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

COURS DE GESTION BUDGETAIRE

Chapitre introductif : Planification et gestion budgétaire

Les participants doivent pouvoir :

 animer la navette budgétaire dans une entreprise ;

Cours de gestion budgétaire

Il sera demandé à l’étudiant d’effectuer un travail individuel sur table

Alazard & Sépari, contrôle de gestion,11 ième édition ,Dunod, paris,2009

Cours de gestion budgétaire

Cours de gestion budgétaire

Les budgets doivent envisager et englober :

Cours de gestion budgétaire

I- LES TECHNIQUES DE PREVISION

Cours de gestion budgétaire

Ventes (Y) en milliers 7 10 15 18 20

Cours de gestion budgétaire

Total trim T1 T2 T3 T4 ∑Ti

C – Méthodes de calcul des coefficients saisonniers

1 1000 1200 1400 1150

2 1050 1350 1500 1300

3 1100 1450 1700 1400

4 1250 1650 1850 1550

Le calcul des paramètres de la droite d’ajustement : Y = a X + b

1 1101,84 1173,43 1173,01 1208,60

2 1244,19 1279,78 1315,37 1350,96

3 1386,54 1422,13 11457,72 1493,31

4 1528,90 1564,49 1600,07 1635,66

1 0,9076 1,0550 1,1935 0,9515

2 0,8439 1,0549 1,1404 0,9623

3 0,7933 1,0196 1,1662 0,9375

4 0,8176 1,0547 1,1562 0,9476

Coefficients 0,84 1,0461 1,1641 0,9497

Coefficients 0,84 1,05 1,16 0,95

Prévision des ventes avec les coefficients saisonniers:

Cours de gestion budgétaire

Prévisions du mouvement 1671,25 1706,84 1742,43 1778,01

Coefficients saisonniers bruts 0,84 1,05 1,16 0,95

Prévisions de ventes 1403,85 1792,18 2021,22 1689,11

1ère Etapes : Calcul du chiffre d’affaires moyen par trimestre

Le travail de prévision permet la connaissance des possibilités commerciales de l'entreprise et

Il faudrait établir un budget des frais commerciaux qui comprennent en général :

Cours de gestion budgétaire

Janv Fev Mars ……………. Nov Déc

Budget des frais

III- L'ANALYSE SUR CHIFFRE D’AFFAIRES

E/CA = CA réel - CA budgété

Savons 2000 150 300.000

Laits 4200 100 420.000

Stylos 700 250 175.000

Markers 500 400 200.000

Total 7400 1.095.000

Les données réelles pour la même période sont les suivantes :

Savons 2500 140 350.000

Laits 5000 100 500.000

Stylos 800 270 216.000

Markers 200 300 60.000

Total 8500 1.126.000

E/CA = CA réel - CA budgété

Cours de gestion budgétaire

Cours de gestion budgétaire

Cours de gestion budgétaire

Z D 6.000 10.000 15.000 20.000 25.000 X

Cours de gestion budgétaire

Avant la détermination proprement dite du budget de production, il est obligatoire de déterminer

Vente prévisionnelle (qté)