Informations générales

Gestion collaborative de projet

avec Office 365Méthodologie et bonnes
pratiques
Ce livre a pour vocation de présenter une méthodologie de gestion de projet simple,
collaborative et facilement utilisable par des débutants ou des professionnels qui ne sont pas des
experts du management de projet et ce grâce à Office 365. Il s'adresse donc à l'ensemble des
professionnels et utilisateurs d'Office 365 susceptibles de gérer des projets de tous types dans le
cadre de leurs activités.

Dans une première partie, après une présentation des fondamentaux de la gestion de projet
(définition, mode projet, méthodologies classiques et agiles, etc.), le livre présente une nouvelle
approche centrée sur une gestion collaborative des projets donnant une place importante aux
équipes, au management visuel grâce à la méthode Kanban et aux outils numériques au travers
d'Office 365. Une présentation d'ensemble d'Office 365 est d'ailleurs proposée avant une étude
plus détaillée des principes de fonctionnement des principaux outils de collaboration (SharePoint,
Yammer, Groupes et Teams) et de gestion de projet (Project Online et Planner) et de leur
application dans le cadre d'une gestion collaborative des projets.

La seconde partie du livre est alors consacrée à la mise en œuvre de la méthodologie en suivant
les principales activités : Démarrer, Planifier, Exécuter, Surveiller, Maîtriser et enfin Clôturer. Par-
delà les aspects méthodologiques, une part importante est accordée à l'utilisation des outils Office
365 tels que Groupes, Teams, Planner et Skype Entreprise.

Enfin, la dernière partie aborde l'animation d'une équipe projet afin de perfectionner sa pratique
de la gestion collaborative de projet tant du point de vue méthodologique que de l'utilisation d'Office
365.

Gilles BALMISSE
Gilles BALMISSE est le fondateur de KnowledgeAngels, une société spécialisée dans l'accompagnement de projets
d'innovation de PME et de startups du secteur du numérique. Il a accompagné pendant plus de 15 ans de nombreux
projets de mise en œuvre de dispositifs, reposant notamment sur des logiciels Microsoft, autour de la gestion des
connaissances, du travail collaboratif, des réseaux sociaux d'entreprise, de la messagerie, de la gestion des contenus
et de la veille.

Chargé d'enseignements en management des systèmes d'information, il participe régulièrement à des conférences et
séminaires. Il est également l'auteur de nombreuses publications et vidéos en particulier sur les outils Microsoft
associés à la transformation numérique des entreprises tels que Office 365, Yammer, OneNote...
 Introduction

Un environnement de travail en pleine mutation

Depuis maintenant plusieurs années, les organisations sont confrontées à un environnement en
pleine mutation. Qu’il s’agisse des changements continus et rapides de la concurrence, de la
transformation numérique des organisations ou bien de l’émergence quasi-permanente de
nouveaux entrants qui disruptent l’ordre établi, ces mutations sont toutes la conséquence de
quatre grandes tendances de fond.

Consumérisation de l’informatique

La première de ces tendances concerne la consumérisation de l’informatique.

En effet, les collaborateurs utilisent de plus en plus les services logiciels disponibles en mode
SaaS comme par exemple les services de partage de fichiers tels que OneDrive ou Dropbox ou
bien encore les services de messageries tels que WhatsApp ou Slack pour leurs besoins privés
mais aussi et surtout, de plus en plus professionnels.

Ces services sont généralement faciles à comprendre, à utiliser et accessibles n’importe quand
depuis n’importe quel lieu et via n’importe quel terminal (ordinateurs, tablettes ou
smartphones). Cette situation a contribué à rendre les collaborateurs de plus en plus exigeants
envers les logiciels d’entreprise qu’ils souhaitent aussi faciles à utiliser et efficaces que les
services Internet.

Malheureusement, le cycle de renouvellement technologique est de plus en plus rapide et les

entreprises ont de réelles difficultés à suivre le mouvement. La conséquence de cette situation
se matérialise sous la forme d’un écart de plus en plus net et important entre les technologies
accessibles par les collaborateurs dans leur sphère privée et celles dont ils disposent dans le
cadre professionnel.

Mais si les collaborateurs « ont fait avec » pendant de nombreuses années, aujourd’hui ce n’est
plus le cas. Smartphones, tablettes, phablettes… sont autant de terminaux performants qui
peuvent être utilisés au travail. Ce phénomène porte d’ailleurs un nom le BYOD (Bring Your Own
Device) qui a été rapidement complété par le BYOA (Bring Your Own App) pour désigner
l’utilisation d’applications personnelles de productivité dans le cadre de l’entreprise.

L’utilisation de plus en plus importantes des technologies par les individus dans leur quotidien
façonne de nouvelles manières de faire et des nouveaux modes de fonctionnement qui
contribuent à la deuxième tendance de fond qui est la digitalisation de l’activité des
organisations.

Digitalisation de l’activité

La digitalisation de l’activité des organisations se manifestent de différentes manières.

Par exemple, le développement des médias sociaux et leur utilisation toujours plus importante
par les internautes pour parler de leurs marques préférées, donner leur avis sur des produits
ou des services, commenter l’actualité… a profondément modifié la manière dont les entreprises
gèrent leur communication et leur relation client. Forcées d’être également présentes sur les
médias sociaux, les entreprises doivent désormais animer des communautés de clients et
prospects en conversant publiquement avec eux et ce, quotidiennement.

Si la digitalisation de l’activité des organisations peut se matérialiser par une digitalisation des
relations avec l’extérieur, elle concerne également l’interne. À la recherche de nouveaux leviers
 d’amélioration de la performance opérationnelle, les organisations se sont lancées dans la
digitalisation de leur processus métiers : dématérialisation des échanges, automatisation de
certaines tâches, ouverture des processus aux parties prenantes externes à l’entreprise,
développement de la socialisation et de la collaboration, etc.

Si comme nous venons de le voir, l’arrivée de nouvelles technologies numériques entrainent

généralement, de nouveaux usages et de nouveaux modes de fonctionnement, la digitalisation
de l’activité d’une organisation ne se fait pas sans l’émergence et la mise au point de nouveaux
modes de management. Il s’agit de la troisième tendance de fond.

Évolution des modes de management

Ces nouveaux modes de management qui modifient l’organisation des entreprises peuvent
générer des opportunités de développement ouvrant ainsi de nouvelles perspectives en matière
d’innovation tant au niveau des produits et des services que des modèles économiques. De
même, ces nouveaux modèles économiques impliquent nécessairement de nouvelles façons
d’agir, de consommer, de voir le monde… qui peuvent amener des innovateurs technologiques
à proposer des nouveaux outils numériques qui à leur tour engendreront de nouveaux modes
de fonctionnement, et ainsi de suite.

Par exemple, l’irruption dans les entreprises des réseaux sociaux d’entreprise (RSE) et leur
déploiement de plus en plus large et fréquent n’ont fait qu’accélérer le développement d’une
organisation en réseau favorisant l’émergence de communautés dédiées au partage des
connaissances, à la résolution de problème, à l’entraide, à l’innovation, etc.

D’une manière générale, les entreprises de toutes tailles ont pris la mesure de la nécessité
croissante de basculer d’une organisation hiérarchique du travail à un fonctionnement plus
collaboratif et transversal. Développer l’empouvoir des collaborateurs (l’empouvoir consiste à
impliquer plus les collaborateurs d’une organisation et à les responsabiliser en favorisant la prise
d’initiative, la créativité, etc.) et valoriser l’intelligence collective semble être aujourd’hui
devenus des impératifs pour rester compétitif, attirer les talents et faire face à la concurrence.

Tirées par les technologies, ces transformations affectent le contexte économique des
organisations. C’est ainsi que la mutation de l’environnement économique constitue la
quatrième et dernière tendance de fond.

Mutation de l’environnement économique

Aujourd’hui, les organisations évoluent dans un environnement que certains qualifient de VUCA
(Acronyme anglais de Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity initialement utilisé par
l’armée américaine), c’est-à-dire qu’il est volatile, incertain, complexe et ambiguë.

Dans un environnement VUCA, les stratégies, les priorités et les projets changent rapidement pour
tenter de s’adapter à la volatilité des situations, c’est-à-dire à l’imprévisibilité et à la rapidité de
leurs évolutions. La conséquence est que la visibilité se réduit drastiquement faisant ainsi
augmenter l’incertitude quant à l’avenir. À cela s’ajoute la complexité croissante du contexte dans
lequel évolue les organisations du fait de l’apparition constante de nouveaux facteurs d’influence
en termes politique, économique, sociétal, technologique, environnemental ou encore légal. Cette
complexité associée à la volatilité et l’incertitude de l’environnement engendre de l’ambiguïté.
Difficile en effet d’interpréter et de comprendre à coup sûr les situations : pourquoi l’introduction
d’un service innovant a été un succès ? Quels sont les facteurs d’adoption d’un nouveau produit
sur un marché en émergence ? etc.

Pour subsister dans un tel environnement, les entreprises doivent notamment faire preuve d’agilité
pour pouvoir s’adapter aux changements perpétuels autour d’elles.
Impacts sur le management de projet
Les quatre tendances de fond que nous venons de rapidement présenter engendrent de nombreux
changements dans les organisations, dont trois sont particulièrement importants :

 L’usage omniprésent des technologies.

 Le développement de la collaboration à tous les niveaux.
 La recherche permanente de souplesse et d’adaptabilité dans l’exécution.

Les quatre tendances de fond qui impacte le management de projet

Ces changements ne sont pas sans impacts sur le rôle des projets dans les organisations et la
manière dont ils sont gérés.

En effet, ils ont fait évoluer la gestion de projet d’une approche organisationnelle avec un contrôle
très important et des prises de décisions centralisée vers une approche plus collaborative avec
des prises de décisions plus décentralisées.

Confrontés à des situations nouvelles de plus en plus complexes, les collaborateurs sont
naturellement amenés à solliciter leurs homologues et à collaborer notamment dans le cadre de
projets de plus en plus nombreux et de petites tailles. Obligés à plus de réactivité et de souplesse,
ces collaborateurs sont devenus des acteurs-décideurs. La figure suivante tente de résumer cette
situation.
 Vers une nouvelle approche du management de projet (adapté de Craig Brown
www.betterprojects.net)

Au final, de nombreuses activités quotidiennes sont réalisées sous l’appellation de projet mais ne
sont pas aussi « cadrées » qu’elles pourraient l’être au sens de la gestion de projet traditionnelle.
L’objectif premier n’est plus de structurer la démarche et de contrôler de manière drastique son
déroulement mais d’obtenir rapidement des résultats en privilégiant la souplesse et la réactivité.
Cette nouvelle nature de projet privilégie :

 une cible réduite, parfaitement identifiée et généralement locale ;

 des délais plutôt courts visant à produire des résultats concrets rapidement ;
 un planning macroscopique affiné au fur et à mesure du déroulement du projet.

Une nouvelle approche de management de projet est désormais nécessaire. Il s’agit de la gestion
collaborative de projet, objet du présent ouvrage.

Le livre en bref

Objectif du livre
 Ce livre a pour vocation de présenter une méthodologie de gestion de projet simple,
collaborative et facilement utilisable par des débutants ou des professionnels qui ne sont pas
des experts du management de projet et ce, grâce à Office 365. Il s’adresse donc à l’ensemble
des professionnels et utilisateurs d’Office 365 susceptibles de gérer des projets de tous types
dans le cadre de leurs activités.

Contenu du livre

Cet ouvrage est structuré en trois parties.

La première partie Comprendre la gestion collaborative de projet avec Office 365 a pour
vocation de poser les bases de la gestion collaborative de projet.

Ainsi, après un premier chapitre consacré à la présentation des fondamentaux de la gestion de

projet (définition, mode projet, méthodologies classiques et agiles, etc.), le second chapitre
s’attache à décrire cette nouvelle approche centrée sur une gestion collaborative des projets en
donnant une place importante aux équipes, au management visuel grâce à la méthode Kanban
et aux outils numériques au travers d’Office 365.

Les deux chapitres suivants vont quant à eux s’intéresser à Office 365. Dans un premier temps une
présentation d’ensemble d’Office 365 est réalisée dans le cadre du chapitre L’essentiel d’Office 365.
Puis, le chapitre La gestion collaborative de projet avec Office 365 va s’attacher à proposer une
étude plus détaillée des principes de fonctionnement des principaux outils de collaboration
(SharePoint, Yammer, Groupes et Teams) et de gestion de projet (Project Online et Planner) en se
focalisant sur leur application dans le cadre d’une gestion collaborative des projets.

La seconde partie du livre intitulée Gérer un projet en mode collaboratif avec Office 365 est
alors consacrée à la mise en œuvre de la méthodologie en suivant les principales activités :

 Chapitre Démarrer le projet

 Chapitre Planifier
 Chapitre Exécuter
 Chapitre Surveiller et maîtriser
 Chapitre Clôturer

Par-delà les aspects méthodologiques, une part importante est accordée à l’utilisation des outils
Office 365 tels que Groupes, Teams, Planner et Skype Entreprise.

Enfin, la troisième et dernière partie, Perfectionner sa gestion collaborative de projet, aborde,

dans le dernier chapitre, un aspect tout à la fois crucial pour le succès de la mise en œuvre de cette
nouvelle Au final, le livre conclut sur un autre aspect important de la gestion collaborative de
projet, la gestion de l’information.méthodologie et nouveau pour un chef de projet : l’animation
d’équipe.

L’essentiel de la gestion de projet

Qu’est-ce qu’un projet ?

Introduction
 Avant de se focaliser sur la gestion collaborative de projet, il paraît judicieux en introduction de
rappeler ce qu’est un projet et sa raison d’être afin de remettre en contexte nos propos. En
effet, parler directement de gestion de projet pourrait laisser croire que toute action au sein
d’une organisation peut être qualifiée de projet : ce n’est pas du tout le cas !

Il n’existe pas une seule et unique définition de la notion de projet, cependant toutes mettent
en avant un certain nombre de caractéristiques que nous allons étudier dans les paragraphes
qui vont suivre.

Définition et caractéristiques

Dans le cadre de cet ouvrage, nous allons nous appuyer sur les définitions de la notion de projet
données par l’AFITEP et le PMI, deux associations professionnelles, respectivement française et
américaine, promouvant le management de projet.

Tout d’abord, l’AFITEP définit un projet de la manière suivante :

« Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour atteindre un objectif défini dans le cadre
d’une mission précise et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début,
mais aussi une fin », Dictionnaire de management de projet, AFITEP (4e édition, AFNOR Éditions,
2010)

Cette définition de l’AFITEP met en avant quatre caractéristiques importantes :

 Un projet est constitué d’un ensemble d’actions à réaliser.

 Un projet possède un objectif défini.
 Un projet se déroule dans un cadre précis.
 Un projet a un début et une fin.

De son côté, le PMI propose la définition suivante :

« Un projet est une entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou
un résultat unique »

PMI (Project Management Institute - USA) - PMBOK® Guide 5e édition, 2013 (Project
Management Body of Knowledge - Guide)

Cette définition reprend certaines caractéristiques citées précédemment notamment celles relatives
à l’objectif et à limitation dans le temps.

Elle précise également, au travers du terme « entreprise », la notion « d’ensemble d’actions à

réaliser » en lui donnant un contour plus organisationnel, c’est-à-dire une structure et des
ressources. Autrement dit, un projet repose sur des individus avec des rôles et des responsabilités
précises avec un budget dédié et du temps alloué.

Enfin, elle introduit deux caractéristiques nouvelles. La première concerne celle de livrable : un
projet fournit un produit, un service ou un résultat. Ce livrable final peut nécessiter la réalisation
de livrables intermédiaires, soit à destination de l’équipe projet, soit à destination du client.

La seconde caractéristique porte sur l’unicité du résultat obtenu. Dit autrement, un projet n’a pas
vocation à répéter ce qui a déjà été fait. Un projet est une activité à opposer à une activité courante
dans le cadre d’une organisation qui est connue, maîtrisée et qui ne présente aucune nouveauté
dans sa réalisation.
 Au final, un projet peut être défini par sept caractéristiques :

 Un objectif clair.
 Un cadre précis.
 Une durée limitée.
 Un ensemble structuré d’actions.
 Des ressources allouées.
 Des livrables.
 Une unicité.

Du projet au management de projet

Introduction au management de projet

Arriver à atteindre l’objectif du projet et délivrer le résultat attendu, le tout dans un cadre
contraint notamment en termes de temps et de ressources allouées, nécessitent de maîtriser
un certain nombre d’éléments. C’est ce que l’on nomme le management de projet.

Ainsi, manager un projet c’est :

 Définir et maintenir les grandes orientations du projet.

 Organiser le travail.
 Surveiller et contrôler sa progression.
 Maîtriser les différentes dimensions : contenu, qualité, coûts, délais, risques, etc.

Les deux fonctions du management de projet

Le management de projet repose sur deux fonctions distinctes, mais complémentaires :

 La gestion de projet.
 La direction de projet.

L’AFNOR au travers de sa norme FD X50-115 définit la gestion de projet comme étant la

fonction dont l’objectif essentiel est d’apporter, à la direction de projet, un ensemble
d’informations analysées dans le but d’assurer la pertinence et l’opportunité de ses décisions.

Quant à la direction de projet, la même norme la définit comme la fonction dans le cadre de
laquelle sont prises les décisions relatives aux objectifs, à la politique, aux aspects financiers et
à l’organisation du projet. Ces décisions peuvent porter sur des aspects techniques, sur les
actions à mener ou bien encore sur l’allocation des ressources.

La vocation de ces deux fonctions est de mener à bien le projet en réduisant au maximum les
incertitudes.

En effet, réaliser un projet c’est se confronter à la nouveauté : des objectifs, du résultat attendu,
du périmètre, des ressources, des clients, etc. Cette nouveauté engendre de nombreuses
incertitudes quant à la manière de procéder ainsi qu’aux aléas pouvant intervenir tout au long des
travaux.

En pratique, la réduction des incertitudes repose sur la mise en place de ce que l’on nomme le
mode projet.
Mode projet

Introduction

Le mode projet est caractérisé par trois piliers fondamentaux :

 Une organisation dédiée au projet.

 Une démarche structurée pour atteindre les objectifs fixés.
 Des modes de fonctionnement adaptés à la réalisation d’un projet.

Ces trois piliers reposent chacun sur plusieurs éléments qui sont présentés dans le tableau ci-
après et qui seront décrits dans les paragraphes suivants.

Organisation Démarche structurée Modes de

fonctionnement

 Identification des acteurs  Définition du cycle de vie du  Transversalité

 Définition des rôles et projet  Collaboration
responsabilités  Choix d’une approche

Les principaux éléments du mode projet

Organisation

Identification des acteurs

Dans le cadre d’un projet, de nombreuses personnes sont susceptibles d’intervenir : clients,
membres de l’équipe projet, experts métiers, partenaires, etc. Toutes ces personnes qui sont
impliquées plus ou moins directement dans le projet sont appelées « parties prenantes ». Ces
parties prenantes peuvent influencer les objectifs et les résultats du projet.

Pour coordonner et gérer ces parties prenantes, il est nécessaire d’établir des rôles précis
auxquels seront attachées des responsabilités vis-à-vis du projet.

Dans le cadre de cet ouvrage, nous allons nous appuyer sur les principaux types d’acteurs
définis par l’AFITEP et illustrés par la figure suivante :

 acteurs-projet
 commanditaire
 équipe projet
 responsable de projet
 équipe de management de projet
 acteurs-métier
Les parties prenantes d’un projet (Source : AFITEP)

Acteurs-projet

Selon l’AFITEP, un acteur-projet est une personne physique ou morale qui :

 prescrit, apporte son soutien, achète, évalue, réoriente, voire arrête le projet (client,
maître d’ouvrage, commanditaire, partenaires du projet, destinataires, etc.) ;
 pilote le projet (responsable de projet, maître d’œuvre, directeur de projet,
coordinateur de projet, etc.) ;
 réalise le projet (assistant chef de projet, membre de l’équipe projet, acteur-métier,
etc) ;
 entoure le projet (tiers, bureau des projets, etc.).

Les acteurs-projets contribuent au projet par leurs compétences spécifiques ou par leur
expertise, mais aussi en manifestant leur soutien et en exprimant clairement leurs attentes.

Commanditaire

Un commanditaire est un représentant du maître d’ouvrage (voir encadré ci-après), chargé

par celui-ci de définir les objectifs du projet et de mettre en place les ressources nécessaires
pour le réaliser (Source : AFITEP).

Le commanditaire est également parfois appelé sponsor, notamment lorsque celui-ci est
impliqué dans le financement du projet.

Quelques mots sur les notions de maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre

Maître d’ouvrage
Personne physique ou morale pour le compte de qui l’objet du projet est réalisé (Source
AFNOR - Norme FD X 50-115).
De plus, l’AFITEP indique que :
- le maître d’ouvrage fixe les objectifs du projet en termes de coûts, délais et
performances ;
- le maître d’ouvrage est le client ;
- l’accord entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre doit être de préférence
matérialisé par un contrat et/ou un cahier des charges.
Maître d’œuvre
Personne physique ou morale qui conçoit, dirige la réalisation ou réalise l’objet du projet
pour le compte du maître d’ouvrage, et qui assure la responsabilité globale des
performances techniques, des délais et des coûts (Source AFNOR - Norme FD X 50-115).

Équipe projet

L’équipe projet est définie par l’AFITEP comme étant l’ensemble des personnes placées
directement ou non sous l’autorité du responsable de projet et chargées de l’exécution du
projet dans le cadre des responsabilités qui leur sont confiées. L’équipe projet peut être
constituée de personnes internes ou externes à l’organisation et elle regroupe l’équipe de
management de projet et les acteurs métiers.

Responsable de projet

L’AFITEP définit le responsable de projet comme étant la personne responsable du

management du projet et qui assure la fonction de direction de projet ou la fonction de gestion
de projet. Selon les cas, le type ou la taille du projet, le titre de ce responsable peut être :
« directeur de projet », « chef de projet », « ingénieur de projet », « manager de projet », etc.
(Source : AFITEP).

Équipe de management de projet

Selon l’AFITEP, l’équipe de management de projet est constituée des membres de l’équipe
projet directement impliqués dans les activités de management de projet.

Acteurs-métier

Un acteur métier est, selon l’AFITEP, un acteur-projet rattaché à un métier donné dans
l’organisation.

Définition des rôles et responsabilités

Introduction

Au-delà de l’identification des acteurs, il est indispensable de préciser les rôles de chacun et
d’affecter à ces rôles des responsabilités, c’est-à-dire des obligations inhérentes à la réalisation
d’activités liées au projet.

Pour la fonction de gestion de projet, il va notamment s’agir de définir une matrice précisant
les rôles et responsabilités pour chacun des acteurs ainsi que leurs interactions avec les autres.

Pour la fonction de direction de projet, il va s’agir de définir les instances projet.

Matrice des rôles et responsabilités

 Il existe diverses méthodes pour affecter des rôles et des responsabilités dans le cadre d’un
projet. Parmi les plus utilisées se trouve la méthode RACI.

Cette méthode permet d’apporter des réponses claires aux questions suivantes :

 Quels sont les acteurs opérationnels du projet et leurs tâches respectives ?

 Qui est le décideur ?
 Quels sont les acteurs pouvant être sollicités pour avis ?
 Quels sont les acteurs qui doivent être informés des actions en cours et des décisions ?

Autrement dit, la méthode RACI permet non seulement de clarifier les rôles et les
responsabilités de chaque acteur-projet, mais elle permet également de définir leur niveau
d’implication.

Cette méthode repose sur la définition des rôles et responsabilités suivants :

 R : Réalisateur (acteur pilotant, réalisant et exécutant la tâche).

 A : Approbateur (acteur responsable de l’activité et ayant un pouvoir décisionnaire).
 C : Consulté (acteur consulté avant une action ou une décision).
 I : Informé (acteur devant être informé de l’évolution des travaux ou des décisions
prises).

Il est important de noter que dans certains cas, les rôles et responsabilités de R et de A sont inversés
et où R signifie Responsable et A signifie Acteur. La méthode RACI étant anglo-saxonne, la traduction
de l’anglais n’est pas toujours évidente si l’on souhaite utiliser les mêmes lettres quelle que soit la
langue et conserver le même acronyme (R : Responsible, A : Accountable, C : Consulted, I :
Informed).

L’utilisation de la méthode RACI permet d’aboutir à la construction d’une matrice présentant

les tâches/activités du projet en ligne et les acteurs en colonne. Dans chaque cellule du tableau
sont indiqués les rôles et responsabilités avec les 4 lettres R, A, C et I.

Les règles d’affectation de la méthode RACI sont simples :

 Il y a au moins un R pour chaque tâche/activité.

 Il n’y a toujours qu’un et un seul A pour chaque tâche/activité.
 Dans certains cas, le même acteur peut jouer le rôle de R et de A.
 Il peut ne pas y avoir de C ou de I pour une tâche/activité.

La figure suivante présente un exemple de matrice RACI.

Exemple de matrice RACI

Chef de projet Développeur Responsable métier

Tâche 1 C A/R I Par définition, cette approche de la

définition des rôles et
Tâche 2 A R C/I responsabilités ne s’applique qu’à
l’une des deux fonctions du
Tâche 3 C/I R management de projet : la gestion
de projet. Pour la direction de
projet, ce sont des instances spécifiques qui devront être définies.
 Instances projet

Dans le cadre d’un projet, les instances projet ont pour vocation d’assumer la dimension
décisionnelle.

En règle générale, on distingue deux types d’instance : le comité de pilotage et le comité

projet.

Le comité de pilotage peut être défini comme l’instance décisionnelle de suivi et d’arbitrage
d’un projet, composée de décideurs issus des parties prenantes, dont la responsabilité est
définie par, ou en accord avec, le commanditaire (Source : AFITEP).

Le comité projet est une instance décisionnelle avec une orientation plus opérationnelle que
le comité de pilotage. Il s’agit d’opérer le suivi opérationnel du projet et de préparer le comité
de pilotage.

Alors que le comité de pilotage est créé à l’initiative du maître d’ouvrage, le comité projet est
quant à lui créé à l’initiative du maître d’œuvre.

Démarche structurée

Définition du cycle de vie du projet

Le cycle de vie d’un projet peut être défini comme étant l’ensemble des phases du projet,
allant de l’idée initiale et de l’émergence du besoin jusqu’à la livraison de la solution.

Le cycle de vie constitue en quelque sorte une feuille de route contenant les bornes du projet,
les différentes phases, les livrables, etc.

Le nom, le nombre et le découpage des phases varient d’un projet à l’autre en fonction des
besoins, des contraintes, de l’approche suivie, etc.

Chaque phase vise un objectif spécifique. C’est un ensemble d’activités du projet aboutissant
à un livrable déterminé. Une phase est caractérisée par un ensemble de paramètres (données
d’entrée, données de sortie, activités, acteurs, objectifs, etc.) (Source : AFNOR - Norme FD X
50-118).
 Exemple de grandes phases d’un projet (Source : AFITEP, Le Management de projet)

Au final, alors qu’un projet possède un début et une fin parfaitement déterminés, les livrables et
les activités entre ces deux bornes peuvent varier en fonction des choix établis notamment par le
chef de projet. Ces choix reposent sur l’adoption d’une approche de gestion de projet plutôt qu’une
autre comme nous allons le voir dans la section suivante.

Choix d’une approche

Introduction

Il existe plusieurs modèles de cycle de vie de projet :

 en cascade ;
 en V ;
 en W ;
 en spirale ;
 etc.

Ces différents modèles peuvent être catégorisés en deux grands types d’approches,
l’approche séquentielle et l’approche itérative.

Approche séquentielle

Dans une approche séquentielle du cycle de vie d’un projet, les différentes phases s’enchaînent
les unes à la suite des autres. Autrement dit, une phase ne peut démarrer que lorsque la
précédente est terminée. C’est l’approche classique pour la définition du cycle de vie d’un
projet.
 Exemple de cycle de vie séquentiel (Adapté de R.K. Wysocki et R. McGary)

Dans l’approche séquentielle, la notion de jalon est importante puisqu’elle marque la limite d’une
phase. Ainsi, l’atteinte du jalon permet de déclencher le lancement de la phase suivante. Il est
important de noter qu’un jalon ne peut être considéré comme atteint que lorsque les livrables
associés ont été fournis. Ils sont ainsi utilisés pour faciliter le suivi de l’avancement du projet.

L’approche séquentielle fonctionne bien pour les projets où :

 les objectifs sont parfaitement bien définis ;

 les résultats visés sont connus à l’avance ;
 le périmètre est clair.

En d’autres termes, cette approche est adaptée pour les projets où les principaux éléments et la
manière de faire sont connus et maîtrisés. C’est-à-dire pour des projets simples où l’incertitude
n’est pas importante, les risques identifiés sont faibles, les technologies et l’environnement sont
connus et les membres de l’équipe projet expérimentés.

Cependant, bien qu’utile pour réduire l’incertitude, cette approche a l’inconvénient majeur de ne
pas faciliter l’optimisation des délais de réalisation du projet.

Approche itérative

Aujourd’hui, il devient de plus en plus fréquent de démarrer un projet sans avoir une idée
claire est précise de ce à quoi va ressembler la solution ou le résultat final. Cela peut résulter
de différentes situations, les besoins peuvent ne pas être clairs et précis où bien
l’environnement dans lequel va se positionner la solution finale est très changeant et de fait,
les besoins vont évoluer au fur et à mesure que le projet avance. Quelles que soient les
raisons, ce type de projet nécessite une approche différente de l’approche classique, car il est
impossible de définir à l’avance l’ensemble du projet. Cette approche est l’approche itérative.

Le principe de cette approche est simple : fournir par itération des solutions partielles, mais
tout à fait opérationnelles permettant de répondre progressivement aux besoins les plus
importants.
 Exemple de cycle de vie itératif (extreme programming - XP)

Avec cette approche, les clients du projet peuvent disposer d’une solution plus rapidement même
si celle-ci n’est que partielle, du moins dans les premiers temps. Par ailleurs, leurs retours sur les
premières livraisons vont être d’une aide précieuse pour améliorer et faire évoluer la solution finale
vers un résultat réellement adapté aux besoins.

Dans une approche itérative, les clients sont beaucoup plus sollicités que dans une approche
classique. Quant à l’équipe projet, celle-ci doit être de taille réduite et autonome, c’est-à-dire avec
des membres capables de travailler sans une supervision trop importante.

Les méthodes de management de projet dites agiles reposent toutes sur une approche itérative.

Modes de fonctionnement

Transversalité

Les projets s’insèrent généralement dans une organisation plus vaste qui, suivant les cas, est
plus ou moins adaptée au fonctionnement en mode projet.

La particularité du fonctionnement en mode projet réside dans sa transversalité. En effet, une

équipe projet est généralement constituée de membres aux compétences et aux expériences
diverses provenant de différents métiers ou fonctions de l’entreprise. Ainsi, au sein de l’équipe
projet, ces derniers ne dépendent plus vraiment de leur métier ou fonction d’origine, ils font
partie d’une équipe transversale dont l’objectif est de mener à bien le projet.

Au final, l’organisation de l’entreprise où le projet se déroule doit être « compatible » avec ce

besoin de transversalité.

C’est évidemment le cas pour les organisations construites autour des projets que l’on retrouve
dans des entreprises dont l’activité principale est la réalisation de projets : bureaux d’études,
sociétés d’ingénierie, cabinets de consultants, entreprises du BTP, etc. Pour ces organisations,
le système de management est adapté au mode projet et la transversalité est au cœur de leur
fonctionnement.
 Organisation par projets (Adapté de PMI)

Cependant, ce n’est pas le cas pour toutes les organisations. En effet, à l’opposé de l’organisation
par projets se trouve l’organisation fonctionnelle qui est structurée de manière hiérarchique avec
un découpage par fonction ou métier.

Organisation fonctionnelle (Adapté de PMI)

Entre ces deux extrêmes se trouvent les organisations dites matricielles qui sont un mix entre
organisation fonctionnelle et organisation par projets. Selon le Project Management Institute, il
existe 3 types d’organisation matricielle : faible, équilibrée et forte
 Exemple d’organisation matricielle (Adapté de PMI)

En fonction du type d’organisation et de la prise en compte de la nécessité de transversalité, les

influences sur le mode projet sont différentes comme le montre le tableau suivant.

Influences des structures organisationnelles sur les projets (Source : PMI)

Au final, quel que soit le type d’organisation, le besoin de transversalité du fonctionnement en

mode projet implique nécessairement un plus grand engagement de la part des collaborateurs
dans la mesure où une équipe projet repose en grande partie sur le partage des
responsabilités. Par ailleurs, au sein d’une équipe projet, les membres collaborent de manière
plus ou moins formelle en privilégiant les synergies, ce qui fait de la collaboration l’autre
élément central du fonctionnement du mode projet.

Collaboration

Vue d’ensemble
 Le travail au sein d’une équipe projet est fortement collaboratif, c’est-à-dire qu’il repose sur
la collaboration entre les différents membres de l’équipe. Mais qu’est-ce que la collaboration ?

La collaboration est un mode de fonctionnement faisant intervenir plusieurs individus, à

distance ou en mode présentiel, pour réaliser un travail en commun. Il peut s’agir de produire
des livrables ou bien simplement d’échanger et de réfléchir sur des thématiques plus ou moins
bien définies. Dans le premier cas, qui est celui du mode projet, on parlera plus volontiers de
travail collaboratif.

Travail collectif vs travail coopératif

La notion de travail collaboratif recouvre deux réalités différentes : le travail collectif et
le travail coopératif.
Travail collectif
Les membres de l’équipe partagent collectivement le même objectif, les mêmes tâches
et les résultats obtenus. Un exemple de travail collectif est celui de Wikipédia. Tous les
membres ont :
- le même objectif : réaliser une encyclopédie universelle disponible en ligne ;
- les mêmes tâches : produire de nouveaux articles, vérifier et faire évoluer les articles
existants, etc. ;
- le même résultat : la base de connaissances Wikipédia.
Travail coopératif
Les membres de l’équipe partagent le même objectif, mais dans ce cas, les tâches, et
les responsabilités associées, sont distribuées entre les différents membres. La
réalisation d’un projet est un exemple de travail coopératif.

Quel que soit le travail en commun envisagé, celui-ci repose sur les trois piliers de la
collaboration, aussi appelés trèfle fonctionnel de la collaboration ou encore modèle des 3C
d’Ellis :

 La communication, qui facilite les échanges et les interactions entre les acteurs.
 La coordination, qui porte sur la synchronisation des acteurs, des actions et des
ressources.
 La coopération qui concerne la coréalisation du travail commun.
 Les trois piliers de la collaboration

Communication

La communication a pour vocation de faciliter les échanges entre deux ou plusieurs individus.
Dans le cadre d’une équipe projet, la communication est à la base de tous les échanges. Ces
échanges peuvent être intermédiés par des outils et prendre différentes formes en fonction
des types de contenus échangés (texte, son, image, vidéo, application, etc.) et des modalités
de communication (voix sur IP, communication vidéo, messagerie électronique, messagerie
instantanée, etc.).

Coordination

La coordination prend en charge la gestion de trois éléments clés du travail collaboratif : les
individus, les tâches et les ressources. De manière simplifiée, la coordination s’attache
principalement à organiser le travail en commun que doivent réaliser les membres de l’équipe
projet. Ainsi, dans le cadre d’un projet, la coordination doit être formelle et structurée et doit
s’articuler autour des actions à réaliser.

Coopération

La coopération peut être définie comme étant la coréalisation des actions définies et
organisées dans le cadre de la coordination. Dans la perspective de l’utilisation d’outils
informatiques pour faciliter le travail collaboratif, la coopération a besoin de plusieurs
éléments. Tout d’abord un espace partagé de travail où les membres de l’équipe projet
peuvent collaborer et ensuite des fonctionnalités permettant de produire ensemble des
contenus et de les partager, principalement la coédition de contenus et le suivi des
modifications.

Interdépendance
 Les trois piliers de la collaboration ne sont pas indépendants les uns des autres, bien au
contraire.

Par exemple, pour être en mesure de communiquer avec une personne, il est au préalable
nécessaire de se coordonner un minimum avec elle, ne serait-ce que pour se mettre d’accord
sur un créneau horaire et éventuellement sur le thème des échanges.

Par ailleurs, ces échanges peuvent nécessiter une coopération plus ou moins importante
suivant les cas. Cela peut aller de simples échanges sous forme de conversation à la
coédition d’un même document.

Méthodologies de management de projet

Introduction

La mise en place et l’exploitation du mode projet qui vient d’être présenté nécessitent de
maîtriser de nombreux éléments pour mener à bien un projet. C’est la raison pour laquelle des
méthodologies de management de projet ont été mises au point. S’il en existe un très grand
nombre, seules certaines sont plus largement répandues et utilisées. Parmi celles-ci, on peut
par exemple citer :

 PMBOK
 PRINCE2
 SCRUM

Si les deux premières sont généralement considérées comme des approches classiques, la
dernière, SCRUM, fait partie des approches dites agiles. Basées sur le manifeste agile (voir
encadré), les méthodes agiles reposent sur un cycle de vie du projet itératif, incrémental et
adaptatif où les clients sont beaucoup plus impliqués.

Manifeste agile
Élaboré en 2001 par 17 experts du développement logiciels, le Manifeste agile est constitué de 4
valeurs et de 12 principes fondateurs.
Les 4 valeurs :
- Individus et échanges plus que processus et outils.
- Produit fonctionnel plus que documentation pléthorique.
- Collaboration du client plus que négociation du contrat.
- Réactivité au changement plus que suivi d’un plan.
Les 12 principes :
- Notre priorité est de satisfaire le client en livrant au plus tôt et de manière constante un logiciel de
qualité.
- Tout changement, même tardif, des exigences pendant le développement est bienvenu. Les
méthodes agiles transforment le changement en avantage compétitif pour le client.
- Livrer régulièrement un logiciel fonctionnel, toutes les deux semaines à deux mois, en préférant la
plus petite périodicité.
- Maîtrise d’ouvrage et développeurs doivent collaborer quotidiennement tout au long du projet.
- Bâtir le projet avec des personnes motivées. Leur donner l’environnement et le soutien dont elles
ont besoin et croire en leur capacité à accomplir le travail.
- La plus efficace des méthodes pour transmettre l’information au sein et à destination d’une
équipe est le face à face.

Un logiciel qui fonctionne est le meilleur indicateur de progrès.

- Les méthodes agiles favorisent un rythme de développement soutenable.
Commanditaires, développeurs et utilisateurs devraient pouvoir maintenir ce rythme
indéfiniment.
- Une attention constante à l’excellence technique et à la qualité de la conception
améliore l’agilité.
- La simplicité - l’art de maximiser la quantité de travail à ne pas faire - est essentielle.
- Les meilleures architectures, spécifications et conceptions sont issues d’équipes auto-
organisées.
- À intervalle régulier, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis modifie
et ajuste son comportement dans ce sens.

Certains opposent les méthodologies « classiques » comme celle du PMBOK ou de Prince2 avec
les méthodes agiles comme SCRUM. Si cette opposition possède de réels fondements
notamment dans la philosophie même de l’approche projet (voir tableau ci-après), en pratique
elle peut être discutée et remise en cause dans la mesure où les méthodologies comme PMBOK
évoluent régulièrement et prennent de plus en plus en compte l’approche agile. C’est d’ailleurs
l’un des objectifs de la prochaine version du PMBOK (la version 6 qui devrait être disponible fin
2017).

Méthodes « classiques » Méthodes agiles

Planification Prédictive et détaillée Adaptative

Cycle de vie du projet Séquentiel Itératif

Indicateurs de succès Qualité, Coûts et Délais Satisfaction client

Différences entre les méthodes « classiques » et agiles de management de projet

Dans les sections suivantes, nous allons présenter de manière synthétique les trois principales
méthodologies projet que sont PMBOK, PRINCE2 et SCRUM. Il faut noter que pour ces trois
méthodologies, plusieurs certifications existent. Nous invitons le lecteur qui souhaite avoir un
aperçu plus détaillé de ces méthodologies à consulter les sites web suivants :

 PMBOK : www.pmi.org
 PRINCE2 : www.axelos.com/best-practice-solutions/prince2
 SCRUM : www.scrum.org.

PMBOK

Introduction

Le PMBOK est un standard formalisé dans un guide publié par le Project Management Institute
(PMI) et définissant les champs de connaissance couvrant la gestion de projet, et recensant
les bonnes pratiques professionnelles en la matière.

La première édition du PMBOK a été publiée en 1987. La version actuelle est la 5e, publiée en
2012. La version 6 est en cours d’élaboration et devrait être publiée fin 2017.

Il faut noter que la norme ISO 21500 est très proche du PMBOK. Ces deux normes mettent
en application l’approche processus des projets et proposent de clarifier les interactions et les
flux d’informations des processus de management de projet tout au long de son cycle de vie.
Un processus est un ensemble d’activités destinées à accomplir un objectif spécifique. Ces activités
aident à diriger, gérer et livrer un projet. Un processus a besoin d’éléments en entrée pour réaliser
les activités qui le composent. Celles-ci produisent alors en sortie d’autres éléments qui pourront
être utilisés, ou pas, par d’autres processus.

PMBOK signifie « Project Management Body of Knowledge », qui se traduit par guide du corpus
des connaissances en management de projet.

Contenu

Vue d’ensemble

Le PMBOK définit un cycle de vie du management de projet avec :

 5 groupes de processus.
 10 domaines de connaissances.
 Et 47 processus liés.

Il est à noter que le PMBOK laisse libre l’équipe projet quant à la forme des livrables du projet.

Processus

PMBOK décompose la gestion de projet en 5 groupes de processus :

 Démarrage : processus permettant de définir un nouveau projet ou une nouvelle phase

d’un projet existant.
 Planification : processus permettant d’élaborer le contenu du projet, de préciser les
objectifs et de définir la suite des actions nécessaires à l’atteinte des objectifs du
projet.
 Exécution : processus permettant d’accomplir le travail défini dans le plan de
management du projet.
 Surveillance et maîtrise : processus permettant de suivre l’avancement et la performance du
projet, d’identifier les parties prenantes pour lesquelles des modifications du plan de
management de projet sont nécessaires et de les réaliser.
 Clôture : processus permettant de finaliser toutes les activités du projet ou de la phase avant
de les clore formellement.

Groupes de processus de management de projet (Source : PMI)

 Domaines de connaissances

Le PMBOK aborde le management de projet au travers de 10 domaines de connaissances

auxquels sont liés 47 processus de la manière suivante :

 Le management de l’intégration définit les processus et les activités qui intègrent les
divers éléments du management de projet :
 élaborer une charte de projet
 élaborer le plan de management de projet
 diriger et gérer le travail du projet
 surveiller et maîtriser le travail du projet
 mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications
 clore le projet ou la phase
 Le management du contenu décrit les processus permettant d’assurer que tout le
travail requis par le projet, et seulement le travail requis, est effectué pour le mener
à son terme avec succès :
 planifier le management du contenu
 recueillir les exigences
 définir le contenu
 créer la structure de découpage du projet
 valider le contenu
 maîtriser le contenu
 Le management des délais rassemble les processus permettant d’assurer
l’achèvement du projet dans les délais impartis :
 planifier le management de l’échéancier
 définir les activités
 organiser les activités en séquence
 estimer les ressources nécessaires aux activités
 estimer la durée des activités
 élaborer l’échéancier
 maîtriser l’échéancier
 Le management des coûts décrit les processus relatifs à l’estimation, l’établissement
du budget et la maîtrise des coûts, de façon à ce que le projet soit achevé en restant
dans le budget
 approuvé :
 planifier le management des coûts
 estimer les coûts
 déterminer le budget
 maîtriser les coûts
 Le management de la qualité décrit les processus qui se rapportent à la planification de la
surveillance et du contrôle de la qualité, et à l’assurance que les exigences de qualité du
projet sont satisfaites :
 planifier le management de la qualité
 mettre en œuvre l’assurance qualité
 mettre en œuvre le contrôle qualité
 Le management des ressources humaines décrit les processus qui se rapportent à la
planification, le recrutement, le développement et le management de l’équipe de projet :
  planifier le management des ressources humaines

 constituer l’équipe de projet
 développer l’équipe de projet
 diriger l’équipe de projet
 Le management des communications identifie les processus qui se rapportent à la
génération appropriée et en temps voulu des informations du projet, à leur archivage,
à leur diffusion, à leur stockage et à leur déclassement définitif :
 planifier le management des communications
 gérer les communications
 maîtriser les communications
 Le management des risques décrit les processus qui se rapportent à l’identification,
l’analyse et la maîtrise des risques du projet :
 planifier le management des risques
 identifier les risques
 mettre en œuvre une analyse qualitative des risques
 mettre en œuvre une analyse quantitative des risques
 planifier les réponses aux risques

 maîtriser les risques
 Le management des approvisionnements décrit les processus qui se rapportent à
l’achat ou l’acquisition des produits, des services ou des résultats nécessaires au
projet :
 planifier le management des approvisionnements
 procéder aux approvisionnements
 maîtriser les approvisionnements
 clore les approvisionnements
 Le management des parties prenantes décrit les processus nécessaires pour identifier
et gérer les personnes, les groupes ou les organisations susceptibles d’affecter le
projet ou d’être affectés par celui-ci :
 identifier les parties prenantes
 planifier le management des parties prenantes
 gérer l’engagement des parties prenantes
 maîtriser l’engagement des parties prenantes

Principales caractéristiques

Le PMBOK est un référentiel de connaissances et une norme de fait. Son objectif est de
proposer une présentation générale, plutôt qu’une description exhaustive, de bonnes pratiques
généralement reconnues. Il définit un corpus des connaissances de base à partir duquel,
n’importe quelle industrie ou secteur d’activité peut établir de bonnes pratiques spécifiques à
son domaine d’application.

Orienté processus, il établit les connaissances requises pour gérer le cycle de vie de n’importe
quel projet, composant de programme et de portefeuille de projets. Il définit pour chaque
processus les éléments en entrée, les outils, techniques et les éléments en sortie, c’est-à-dire
les livrables.
 Cependant, il faut bien avouer que l’application du PMBOK stricto sensu peut être complexe
pour de petits projets. Par contre, une adaptation peut être réalisée et c’est ce que nous
verrons tout au long de cet ouvrage.

PRINCE2

Introduction

Développée dans les années 70 au Royaume-Uni, la méthode de gestion de projet PRINCE2

était initialement utilisée dans le cadre de projets informatiques. Cependant, sa seconde
version (1996) et sa révision publiée par l’OGC en 2009 l’ont positionnée avec une approche
plus générale. Elle s’est depuis lors largement diffusée en Europe pour être appliquée à
différents types de projets.

PRINCE2 signifie PRojects IN Controlled Environment. Quant au chiffre 2, celui-ci fait référence
au numéro de la version de la méthode de gestion de projet publiée en 1996.

Il est à noter que la méthode PRINCE2 appartient à la société Axelos.

Contenu

Vue d’ensemble

PRINCE2 décompose la gestion de projet en :

 7 principes qui constituent des lignes directrices à suivre.

 7 thèmes qui concernent les différents aspects de management de projets à aborder.
 7 processus qui décrivent les activités de management de projet à réaliser.

PRINCE2 propose également 26 modèles préformatés pour les livrables projet.

Principes

Les principes de PRINCE2 définissent un cadre de bonnes pratiques pour la gestion de projet issues
des leçons tirées de projets passés :

 Justification continue pour l’entreprise : il existe une raison justifiable de démarrer le projet.
Cette justification reste valide tout au long du projet. Elle est documentée et approuvée.
 Leçons tirées de l’expérience : tout au long du projet les retours d’expérience sont identifiés,
formalisés et appliqués.
 Rôles et responsabilités définis : une structure organisationnelle avec des rôles et des
responsabilités clairement définis et partagés représente les intérêts des parties
prenantes de l’entreprise, des utilisateurs et des fournisseurs.
 Management par séquences : un projet est planifié et contrôlé séquence par séquence
afin de prendre en compte les contraintes différentes à court, moyen et long termes.
 Management par exception : un projet comporte des tolérances définies pour chaque
objectif du projet en vue de ne mobiliser les différents niveaux de management qu’en
cas de nécessité.
 Focalisation produit : un projet doit se concentrer sur la définition et la livraison des
produits. Les résultats des livraisons et leurs exigences en termes de qualité sont à
l’avant-plan du projet.
 Adaptation à l’environnement de projet : PRINCE2 s’adapte au contexte, l’ampleur, la
complexité, le potentiel et le niveau de risque du projet.
 Thèmes

Les 7 thèmes renvoient aux aspects du management de projet qui doivent être abordés en
permanence :

 Business case : définit le pourquoi du projet et constitue l’élément de référence

permettant de justifier l’existence du projet.
 Organisation : décrit les rôles et responsabilités nécessaires à la bonne gestion du
projet.
 Qualité : traduit les exigences en critères qualité et décrit comment s’assurer du
respect de ces critères.
 Planification : décrit les étapes requises pour développer le planning, ainsi que
l’approche produit de la planification et les techniques associées. Trois niveaux de
planification sont définis, la planification du projet dans son ensemble, la planification
des étapes et la planification opérationnelle pour les équipes.
 Risques : décrit comment gérer les incertitudes du projet.
 Changements : décrit comment évaluer les événements (problèmes non anticipés,
demandes de changements…) qui ont un impact potentiel sur les estimations initiales
du projet.
 Progression : définit les dispositifs permettant le suivi et l’approbation du planning, le
suivi des actions réalisées, les actions correctives à entreprendre ainsi que le
processus d’escalade en cas de problème.

Processus

PRINCE2 est une approche basée sur les processus.

PRINCE2 définit 7 processus :

 Élaborer le projet : processus dans lequel le projet est défini. On examine s’il est utile.
En pratique, c’est une phase courte et rigoureuse où le responsable du projet collabore
intensivement avec le commanditaire. Le projet est commandé officiellement et le
responsable détermine alors la composition et l’organisation du projet.
 Diriger le projet : processus déclenché à la fin du processus Élaborer le Projet par le
Comité de Pilotage de Projet. Le processus est ensuite utilisé par le Comité de Pilotage de
Projet tout au long du projet pour en assurer la direction et le contrôle.
 Initialiser le projet : processus obligatoire, il s’agit d’une réflexion permettant de déterminer
les résultats escomptés, le planning, les tâches et les responsabilités de chacun. Le résultat
principal de ce processus est la Documentation d’Initialisation de Projet (PID).
 Contrôler une Séquence : processus au travers duquel le chef de projet affecte et surveille
le travail à faire, informe le comité de pilotage de la progression remonte les incidences et
les risques.
 Management de la Livraison du Produit : processus par le biais duquel le chef d’équipe
coordonne une zone de travail pour livrer un ou plusieurs produits. Le chef d’équipe sera en
mesure d’établir des exigences formelles pour l’acceptation, l’exécution et la livraison des
travaux du projet. Le chef d’équipe rend compte au travers de ce processus des progrès au
Chef de projet.
 Gérer une Limite de Séquence : processus garantissant que le chef de projet fournit au
comité de pilotage les informations nécessaires pour évaluer la viabilité continue du projet
et approuver le plan de séquence suivante. En effet, la fin d’une séquence est un point où le
Comité de Pilotage de Projet doit prendre une décision de poursuivre ou d’arrêter le projet.
 Clore le projet : processus lancé par le Chef de Projet à la fin du projet pour assurer une fin
contrôlée. Il garantit que tout le travail qui aurait dû être fait a été achevé et il donne
 l’occasion d’évaluer le projet et de documenter des retours d’expérience qui pourraient être
répercutés sur des projets futurs.
 Principales caractéristiques
 PRINCE2 est une méthodologie de gestion de projet focalisée sur la justification métiers de
la demande avec comme élément central de la démarche, le business case.
 L’autre singularité de PRINCE2 tient à la mise en avant de ses 7 principes. Si pour le novice
l’utilisation de ces principes peut apparaître abstraite, il faut bien reconnaître qu’ils sont
d’une grande utilité aux chefs de projet plus aguerris qui peuvent alors s’en servir comme
fils directeurs.
 Enfin, avec PRINCE2, le projet est réparti en différentes phases, appelées séquences, qui
sont à la fois plus facilement gérables et contrôlables. Ce découpage permet de plus
facilement faire face aux contraintes et aux changements inhérents à tout projet.
 Tout comme pour le PMBOK, PRINCE2 n’est pas facilement applicable à de petits projets.
Cependant, certains éléments peuvent être repris, notamment certains principes, et utilisés
dans le cadre d’une version adaptée du PMBOK aux petits projets.
 SCRUM

Introduction

SCRUM n’est pas à proprement parler une méthode de gestion de projet, mais plutôt un cadre
de travail permettant de répondre à des problèmes complexes et changeants tout en livrant
de manière productive et créative des produits de la plus grande valeur possible (Source :
scrum.org.).

Le nom « SCRUM » tient son origine du terme sportif de rugby signifiant « mêlée » en anglais.
En effet, tout comme dans le cadre d’une mêlée au rugby, la méthodologie demande à ses
acteurs d’être soudés dans l’accomplissement d’un projet et l’atteinte d’un but.

SCRUM est avant tout utilisé pour les projets informatiques et le développement de logiciels.

Contenu

Vue d’ensemble

SCRUM repose sur différents éléments :

 Des événements : Sprint (Daily Scrum, planification, revue et rétrospective).

 Des artefacts : Backlog du Produit, Backlog du Sprint et incrément de produit.
 Des rôles : Product Owner, Scrum Master et Équipe.

La figure suivante présente les principaux éléments de SCRUM et leurs relations.

 Aperçu de SCRUM

Événements

SCRUM repose sur le découpage d’un projet en séquences appelées sprints. Un sprint est une
itération réalisée dans un temps limité et dont la vocation est d’aboutir à la livraison d’un
incrément du produit. La succession de ces itérations et des incréments produits permettra
d’aboutir au produit final à la fin du projet. Ce qui est important, c’est que chaque incrément
du produit a vocation à être opérationnel et utilisable !

Chaque sprint débute par une planification opérationnelle et se termine par une
démonstration de ce qui a été achevé et une rétrospective. Cette rétrospective analyse le
déroulement du sprint dans le but d’améliorer les pratiques. Quotidiennement est réalisé un
Daily Scrum pour permettre à l’équipe de se rencontrer brièvement de manière à offrir la
possibilité à chacun de faire le point sur les travaux réalisés et restants à réaliser ainsi que sur
les obstacles rencontrés dans la perspective de réussir au mieux le sprint en cours.

Tout projet commence par un sprint 0 qui consiste à (Source : «  Scrum - Une méthode agile
pour vos projets  » d’Aurélien VANNIEUWENHUYZE aux Éditions ENI) :

 Constituer l’équipe SCRUM.

 Écrire le Backlog du produit.
 Prioriser le Backlog du produit.
 Estimer et planifier les sprints.
 Mettre en place tout élément nécessaire au commencement du premier sprint.

Il faut noter que les sprints ont tous une durée fixe et ne se chevauchent pas. La durée maximale
pour les sprints est d’un mois.

Artéfacts
Le Backlog du produit, ou tout simplement Backlog, est un élément très important de la méthode.
Il contient l’expression des besoins traduite sous forme de « User Stories » qui sont des besoins
utilisateurs précis. À chaque User Story est attribuée une valeur métier, ce qui va permettre
d’établir une priorisation des besoins.

Une étape fondamentale dans l’utilisation de la méthode SCRUM est l’élaboration du Backlog, c’est-
à-dire la formalisation des besoins. Ces besoins sont exprimés sous la forme : En tant que… je peux
/ je dois… afin de…

Par exemple : en tant qu’utilisateur, je peux ajouter un commentaire à une publication afin de
partager mon point de vue.

Ces besoins peuvent être regroupés par thèmes.

L’identification des User Stories peut se faire au travers d’ateliers réunissant les principales parties
prenantes de manière à coconstruire le Backlog. Il peut également se faire via des entretiens ciblés.

Une fois tous les besoins recensés sous forme de User Stories, il s’agit maintenant de les prioriser
en leur affectant une valeur métier.

Il n’existe pas une seule et unique manière de prioriser de façon objective les User Stories. Les
choix de priorité peuvent reposer sur plusieurs éléments :

 L’existant.
 L’ampleur et l’urgence des besoins à couvrir.
 La cohérence technique, fonctionnelle et métier du déploiement global.
 Les changements possibles en cours de route.
 La disponibilité des parties prenantes.
 etc.

Parmi les méthodes les plus utilisées, on peut citer la méthode Kano.

Celle-ci consiste à classer les User Stories en trois grandes catégories :

 User Stories élémentaires qui correspondent à des besoins fondamentaux.

 User Stories de performance qui font référence à des besoins d’amélioration de la qualité.
 User Stories d’enthousiasme qui sont des besoins non fondamentaux, mais qui ont un pouvoir
de catalyseur sur les parties prenantes.

En règle générale, doivent être mis en place : toutes les User Stories élémentaires, une partie des
User Stories de performance et seulement quelques User Stories d’enthousiasme.

Cette priorisation peut être menée de manière participative avec les différentes parties prenantes
du projet.

Cette priorisation va permettre d’identifier les premières User Stories à mettre en œuvre. À partir
de là, la méthode SCRUM va pouvoir être déroulée de manière classique.

Ainsi, en début de sprint, un but est décidé. Pour l’atteindre, l’équipe de développement choisit lors
de la réunion de planification de sprint quels éléments du Backlog de produit seront réalisés. Ces
éléments sont alors groupés dans le Backlog de sprint.

Rôles
 SCRUM définit trois rôles :

 Le Product Owner qui porte la vision du produit à réaliser et travaille en interaction

avec l’équipe de développement. Il s’agit généralement d’un expert du domaine métier
du projet. Il a plus particulièrement en charge de développer la vision du produit
(objectifs, impacts, etc.), de définir le contenu du produit par le biais de ses principales
fonctionnalités et de planifier sa vie.
 L’Équipe de Développement qui est chargée de transformer les besoins exprimés par
le Product Owner en fonctionnalités utilisables. Elle est pluridisciplinaire et peut donc
intégrer d’autres rôles tels que développeur, architecte logiciel, analyste fonctionnel,
ergonome, etc.
 Le Scrum Master qui doit maîtriser SCRUM et s’assurer que ce dernier est correctement
appliqué. Il a donc un rôle de coach à la fois auprès du Product Owner et auprès de
l’équipe de développement. Il est également chargé de s’assurer que l’équipe de
développement est pleinement productive. Même si le Scrum Master n’est pas un chef
de projet, généralement la personne qui joue le rôle de Scrum Master est le chef de
projet. Attention cependant à son positionnement, car celui-ci devra renoncer au style
de management « commander et contrôler » pour adopter un mode de management
participatif qui est au cœur de SCRUM.

Principales caractéristiques

SCRUM est particulièrement adapté aux projets pour lesquels il n’est pas possible de tout
définir dès le début.

Il introduit un cadre de travail pour suivre un processus itératif empirique permettant d’obtenir
un produit répondant à des besoins qui évoluent. Le principal but est de maximiser la valeur
pour les clients.

Pour ce faire, SCRUM repose sur deux piliers :

 La collaboration entre les différentes parties prenantes.

 L’engagement des équipes en charge de la réalisation du produit.

Si SCRUM possède de nombreux avantages, il a avant tout été mis au point pour les projets
informatiques et il n’est pas toujours évident de l’adapter à d’autres contextes.

Synthèse

Qu’il s’agisse du PMBOK, de PRINCE2 ou de SCRUM, toutes ces méthodologies ou cadre de

travail sont très complets et avant tout destinés à des professionnels aguerris en matière de
management de projet.

Dans le cadre de cet ouvrage, nous nous adressons à des professionnels novices en la matière
et qui ont plutôt à mener à bien des projets avec une équipe de taille modeste, c’est-à-dire
jusqu’à une dizaine de professionnels. De ce fait, il ne serait pas judicieux de choisir l’une ou
l’autre de ces trois méthodologies et de voir comment Office 365 peut aider à leur mise en place
et leur utilisation au quotidien.

Nous allons donc élaborer notre propre méthodologie en nous basant sur des éléments issus de ces
trois méthodologies. Il s’agit ici de s’adapter au nouveau contexte auquel sont confrontées les
organisations aujourd’hui : environnement en évolution permanente, nouveaux modes de
fonctionnements ancrés dans la collaboration et transformation numérique.

De manière concrète, cela doit se traduire par une approche de management de projet qui soit :
  Souple et adaptative.
 Collaborative, y compris en matière de gestion et non pas uniquement de réalisation comme
dans les approches classiques.
 Numérique, c’est-à-dire où les outils font partie intégrante des pratiques de management de
projet.

La gestion collaborative de projet

Une nouvelle approche du management de projet

Introduction

Les mutations actuelles que subit l’environnement de travail, et qui ont été présentées en
introduction de ce livre (consumérisation de l’information, digitalisation de l’activité, évolution
des modes de management et mutation du contexte économique), n’ont pas été sans impacts
sur les projets et la manière dont ils sont mis en oeuvre dans les organisations.

Pour prendre en compte ces transformations et permettre de gérer au mieux ces nouveaux
types de projets, une nouvelle approche de gestion collaborative de projet a été mise au point.
Celle-ci est caractérisée par :

 Une nouvelle forme d’équipe projet.

 Une collaboration accrue.
 Une démarche projet souple et adaptative.
 Des outils logiciels intégrés au management de projet.

Avant de détailler le contenu de la méthodologie permettant la mise en œuvre opérationnelle

de cette nouvelle approche de gestion collaborative de projet, nous allons détailler ces
caractéristiques dans les paragraphes suivants.

Nouvelle forme d’équipe projet

Le développement de l’empouvoir amène de plus en plus de collaborateurs à être à l’initiative

du lancement de nouveaux projets et, par la force des choses, à devenir chef de projet. Cette
situation amène ainsi un certain nombre de collaborateurs novices en management de projet à
devoir gérer malgré tout une équipe projet. Ceci a une conséquence directe sur la méthodologie
de gestion collaborative de projet : elle doit être simple et facilement assimilable en vue d’une
application opérationnelle.

Par ailleurs, la plupart de ces projets sont avant tout caractérisés par la taille réduite des équipes
qui en ont la charge. Ceci a pour effet de favoriser la communication interpersonnelle entre les
membres de l’équipe d’autant plus que cette dernière est généralement composée de
collaborateurs motivés et généralement pluridisciplinaires. Provenant bien souvent de différents
métiers ou fonctions de l’entreprise, les membres de l’équipe ont une ouverture importante sur
l’extérieur du projet. Ainsi, à l’équipe projet, qui constitue en quelque sorte le noyau de base,
vont venir se greffer d’autres professionnels. Ces professionnels vont apporter leurs points de
vue, leurs compétences, mais avec une implication plus ou moins forte dans le projet,
constituant ce que l’on appelle parfois une organisation en pelure d’oignon : chaque couche
étant caractérisée par un niveau d’implication différent des membres de l’équipe dans le projet.
La méthodologie de gestion collaborative de projet doit donc prendre en compte la gestion de
ces différentes parties prenantes du projet tout en favorisant la communication en petit groupe.
 Enfin, les équipes projet sont de plus en plus souvent constituées de membres qui peuvent se
trouver éloignés géographiquement les uns des autres. Dans ce contexte, le management
d’équipe devient un véritable challenge. En effet, partager un même espace physique permet
des interactions informelles répétées qui permettent de développer un socle de références
communes facilitant les échanges et la cohésion. À distance, même avec des échanges fréquents
via les outils de communication, ce socle est beaucoup plus difficile à construire. Ainsi, la gestion
d’équipe projet virtuelle devra faire partie intégrante de la méthodologie de gestion collaborative
de projet.

Collaboration accrue

Par nature, le mode projet est collaboratif notamment dans sa phase de réalisation. Impossible
d’exécuter les tâches définies pour mener à bien le projet sans la collaboration des membres de
l’équipe projet entre eux et avec les différentes parties prenantes.

Cependant, la nouvelle configuration des équipes projet présentée dans les paragraphes
précédents, combinée à l’omniprésence d’échanges et de communication entre les membres de
l’équipe projet, tend à faire évoluer le rôle du chef de projet. Celui-ci est en effet désormais
épaulé par l’ensemble de l’équipe projet dans toutes les activités de management du projet
(planification, surveillance, contrôle, etc.), tout au long de son déroulement depuis son
démarrage jusqu’à sa clôture.

La gestion de projet devient pleinement collaborative et la méthodologie qui l’accompagne doit

prendre cet aspect en considération.

Ainsi, le chef de projet a maintenant non plus un simple rôle de gestionnaire/contrôleur, mais
un véritable rôle d’animation d’équipe. Il doit notamment développer la cohésion, et une
dynamique de groupe, ce qui demande de nouvelles compétences dont la méthodologie de
gestion collaborative de projet doit faciliter l’acquisition.

Démarche projet souple et adaptative

Avec pour principal objectif de démontrer des résultats concrets rapidement en utilisant un
planning macroscopique affiné au fur et à mesure du déroulement des phases, la méthodologie
de gestion collaborative de projet doit reposer sur une approche itérative d’amélioration
continue. Il ne s’agit plus de passer du temps sur la réalisation d’un cahier des charges exhaustif,
mais d’avoir recours à des itérations progressives reposant sur une approche largement inspirée
des méthodes agiles.

Cette approche offre de nombreux avantages :

 La démonstration de résultats concrets, et par conséquent la mise sur le marché, est

plus rapide.
 Les risques sont réduits.

 Une relation plus proche est construite avec les clients.

 Il est possible de réagir rapidement à partir de vrais retours clients.

Outils logiciels intégrés au management projet

Sur le terrain, force est de constater que de nombreux chefs de projet, novices ou pas, n’utilisent
que très peu les logiciels spécialisés dédiés au management de projet « classique » tel que
 Microsoft Project. À la place, la nature profondément collaborative de cette nouvelle approche
de management de projet, complétée par le fait que les membres des équipes projet peuvent
être distants les uns des autres, amène à utiliser de manière intensive les outils de travail
collaboratif facilitant ainsi la communication, la coopération et la coordination.

D’une manière générale, le choix, la mise en place et l’utilisation d’outils de travail collaboratif
et de gestion de projet doivent faire partie intégrante de la méthodologie. Dit autrement, sans
outils, pas de gestion collaborative de projet.

Méthodologie de gestion collaborative de projets

Introduction

Étant donnée la présentation qui vient d’être faite de ce qui caractérise la gestion collaborative
de projet, il semble nécessaire d’utiliser une méthodologie de management de projet adaptée.
Celle-ci doit notamment prendre en compte les caractéristiques suivantes :

 L’équipe projet est réduite et ses membres peuvent se trouver éloignés les uns des
autres.
 Les chefs de projets peuvent être novices en la matière.
 La collaboration doit être présente dans la réalisation, mais également dans la gestion
du projet.
 Les projets doivent être menés de manière souple et adaptative.
 Les outils logiciels sont indispensables à la bonne marche du projet et doivent être
directement intégrés au management de projet.

Cette méthodologie emprunte certains éléments des trois méthodologies présentées dans le
premier chapitre (PMBOK, PRINCE2 et SCRUM), mais les adapte aux contraintes inhérentes aux
caractéristiques énumérées précédemment.

Ainsi, la méthodologie de gestion collaborative de projet repose sur trois composantes :

 Des principes.
 Des groupes d’activités.
 Des recommandations et bonnes pratiques.

Nous allons présenter ces différentes composantes d’abord de manière synthétique dans les
paragraphes suivants puis de manière plus détaillée dans les chapitres suivants, notamment
ceux des parties Gérer un projet en mode collaboratif avec Office 365 et Perfectionner sa gestion
collaborative de projet du présent ouvrage.

Principes

Les principes que nous allons décrire ici définissent, à l’instar de ceux de PRINCE2, un cadre de
bonnes pratiques pour la gestion de projet. Ils s’appuient sur les caractéristiques présentées
dans la section précédente. Voici donc les principes de gestion collaborative de projet :

 Collaboration : elle doit être au cœur de l’ensemble des travaux de définition,

d’organisation, de réalisation et de suivi, que ce soit au sein de l’équipe projet, avec les
clients ou les autres parties prenantes.
 Compétences relationnelles : elles doivent constituer le premier critère pour
sélectionner le chef de projet et les membres de l’équipe projet.
  Apprentissage et amélioration continue : tout fait marquant, toute réussite, toute erreur,
tout changement doivent être identifiés, analysés, partagés et appliqués tout au long du
projet et venir enrichir la méthodologie de gestion collaborative de projet.
 Adaptation et réactivité : l’organisation, la gouvernance et la démarche doivent faciliter
l’adaptation et la réactivité au changement.
 Outils collaboratifs : au service de l’équipe projet ils doivent être un levier de performance
et non un dispositif obligatoire. Tout doit être mis en œuvre pour faciliter leur adoption par
les membres de l’équipe projet et les parties prenantes.

Groupes d’activités

Introduction

La gestion collaborative de projet a pour vocation d’apporter des résultats concrets rapidement
en utilisant un planning macroscopique affiné au fur et à mesure du déroulement des phases.
Il est donc nécessaire de définir des éléments de démarche permettant de répondre à ces
exigences tout en offrant souplesse et adaptabilité aux changements pouvant survenir.

C’est la raison pour laquelle nous allons nous appuyer sur le découpage proposé par le PMBOK qui
répond parfaitement à cette demande. Nous allons cependant utiliser ici la notion d’activité plutôt
que celle de processus qui est au cœur du PMBOK. En effet, la notion d’activité est beaucoup plus
générale, facile à adapter et à s’approprier pour des novices et moins formelle que celle de
processus qui nécessite la définition d’éléments en entrée et en sortie.

Au final, on organise les principales activités à réaliser dans le cadre de la gestion collaborative
d’un projet en 5 grandes catégories d’activités.

Les 5 groupes d’activités de la gestion collaborative de projet

Il est très important de comprendre que les groupes d’activités ne représentent pas
nécessairement les phases du projet. Dit autrement, les activités au sein de ces 5 groupes
peuvent être soit appliquées au projet tout entier soit à des phases du projet. Nous verrons
comment cela peut s’appliquer de manière concrète après avoir présenté chacun des groupes.

Vue d’ensemble

Démarrage

Le démarrage a trait aux activités permettant de définir un nouveau projet en obtenant

l’autorisation de démarrer les opérations auprès du sponsor.

Le démarrage concerne plus particulièrement :

  La définition du projet.
 La mise au point du périmètre initial.
 L’estimation des coûts.
 L’identification des ressources nécessaires.
 L’identification des principales parties prenantes.

Une fois l’autorisation de démarrer acquise, il s’agira alors de :

 Constituer l’équipe projet.

 Définir les méthodes de travail au sein de l’équipe.
 Choisir et mettre en place les outils numériques.

Planification

La planification a pour vocation de concevoir ce que sera le contenu du projet en définissant

comment réaliser les actions nécessaires à l’atteinte des objectifs du projet.

De manière très simple, il s’agit de répondre aux trois questions suivantes :

 Qu’est-ce que nous devons faire ?

 Comment allons-nous le faire ?
 Comment saurons-nous que nous avons terminé  ?

Il s’agit ici de définir précisément les besoins et le plan projet à exécuter notamment en
affinant de manière itérative le périmètre du projet ainsi que l’estimation des coûts et des
délais. Il s’agit d’activités très importantes, car leur réalisation va conditionner en grande
partie le succès ou l’échec du projet.

Exécution

L’exécution se focalise sur la mise en action par le biais de la réalisation du travail défini
précédemment dans le plan projet.

Au-delà de l’exécution effective du plan projet, il s’agit ici aussi de faire en sorte que l’équipe
projet soit performante. Cela passe par plusieurs activités très importantes :

 Développer et animer l’équipe projet.

 Gérer la documentation projet.
 Communiquer avec les parties prenantes.

Surveillance et maîtrise

Le groupe de surveillance et de maîtrise se concentre sur le suivi, l’évaluation et la régulation

de l’avancement du projet. De manière concrète il va s’agir d’identifier les changements à
réaliser dans le plan projet et de les mettre en œuvre.

Clôture

La clôture s’attache à finaliser toutes les activités entamées afin de clore formellement le
projet (ou l’itération - voir ci-après).

Il s’agit notamment de :
  S’assurer que le client du projet est satisfait du résultat.
 Capitaliser sur l’expérience acquise et les leçons à tirer.

Il s’agit donc ici d’arrêter formellement le mode projet pour éviter une fin de projet en queue
de poisson.

Cycle de vie et groupes d’activités

Le découpage des activités d’un projet en 5 groupes est assez souple et adaptable pour être
utilisé soit dans une approche classique ou séquentielle, avec un cycle de vie en cascade, soit
dans une approche agile, avec un cycle de vie itératif comme le montre la figure suivante.

Groupes d’activités et cycle de vie d’un projet

Dans le cadre d’une approche classique, les 5 groupes d’activités s’enchaînent les uns à la
suite des autres de manière séquentielle.

Par contre, dans le cadre d’une approche itérative, l’enchaînement est différent.

À la fin du démarrage, une première planification sera réalisée notamment afin de définir
globalement les besoins et le plan projet avec les différentes itérations. Une fois ces travaux
réalisés au niveau global, des activités de planification, d’exécution, de surveillance et de
contrôle ainsi que de clôture s’enchaînent de manière itérative. En d’autres termes, pour
chaque itération, une planification dédiée à l’itération en cours sera réalisée. Puis le plan de
cette itération sera exécuté, surveillé, maîtrisé et l’ensemble des activités engagées seront
closes. Et ainsi de suite pour chacune des itérations du projet. Une fois toutes les itérations
réalisées, une clôture globale sera réalisée.

Le tableau suivant présente, pour chaque groupe d’activités, les différences entre les deux
approches.
 Approche séquentielle Approche itérative

Démarrage Centré sur l’autorisation de Centré sur l’autorisation de démarrage du nouveau

démarrage du nouveau projet avec une attention particulière sur
projet l’implication du ou des clients

Planification Planification de l’ensemble Planification initiale de l’ensemble du projet puis

du projet planification détaillée de chaque itération

Exécution Exécution du plan projet Exécution de chaque itération avec livraison de

résultats intermédiaires opérationnels

Surveillance et Focalisées sur la Ouverture au changement de périmètre avec des

maîtrise minimisation des limitations sur les changements au cours des
changements itérations

Clôture Réception globale formelle Réception à chaque itération

Groupes d’activités et différences d’approches

Le choix de l’approche doit se faire sur des critères liés au contexte dans
lequel se positionne le projet ainsi qu’aux contraintes. Le tableau suivant en
présente une synthèse.

Approche séquentielle Approche itérative

Nature du projet Simple Simple à complexe

Résultats visés Parfaitement clairs et connus Flous et potentiellement

à l’avance évolutifs

Périmètre Connu et maîtrisé Évolutif

Risques Identifiables facilement et Difficile à identifier au

minimes démarrage

Technologies utilisées et Connus et maîtrisés Inconnus

environnement du projet

Choix d’une approche projet

Recommandations et bonnes pratiques

Introduction

La mise en œuvre des principes présentés précédemment peut être facilitée par la prise en
compte de recommandations et de bonnes pratiques.

Ces recommandations et bonnes pratiques concernent deux aspects :

 L’amélioration continue.
 Les outils numériques.
 Pour le premier aspect, la méthode d’amélioration continue recommandée est celle du Kanban.
Elle va être présentée dans les paragraphes suivants.

Pour le second aspect, il s’agit d’une liste de recommandations pour le choix et l’utilisation des
outils numériques dans le cadre de la gestion collaborative de projet.

Il est important de noter que l’apprentissage et l’amélioration continue étant au cœur de la

méthodologie de gestion collaborative de projet, ces recommandations et bonnes pratiques
pourront être enrichies par vos propres améliorations au fur et à mesure de la réalisation de
projets et des leçons apprises.

La méthode Kanban

Présentation

Le Kanban est à l’origine une méthode de gestion de production déployée à la fin des années
1950 dans les usines Toyota. Il s’agit d’opérer une production à flux tendu en tentant
d’équilibrer la production et la demande.

De manière pratique, le Kanban, dont la traduction du japonais est « panneau », est une fiche
qui fait la navette entre l’amont et l’aval d’un poste de production pour indiquer si le poste de
production situé en amont doit fabriquer une nouvelle série de pièces ou pas. Le principe
permet de limiter l’en-cours de stock et donc le gaspillage en cas de défaut détecté en aval de
la chaîne de fabrication.

Dans les années 2000, le domaine de l’informatique et du développement logiciel s’est emparé
de la méthode et l’a popularisée au point d’être utilisée aujourd’hui dans divers secteurs
d’activité.

Le Kanban est souvent présenté par le prisme de son aspect le plus visible : son tableau de
tâches. Mais le Kanban ce n’est pas qu’une approche visuelle de la gestion de tâches, c’est
avant tout une méthode de travail fondée sur l’amélioration continue.

Principes

La méthode Kanban repose sur 4 principes simples favorisant l’amélioration continue.

1. Commencer par ce qui est fait actuellement

Si la méthode Kanban est effectivement une méthode d’amélioration continue, elle ne

demande pas de changer les processus et de mettre en place du jour au lendemain de
nouvelles méthodes de travail. Au contraire, elle repose sur l’évolution progressive des
processus et des modes de fonctionnement en débutant par ceux qui existent et sont utilisés
actuellement.

2. Changer de manière évolutive et incrémentale

La reconnaissance par l’équipe projet qu’il est nécessaire d’évoluer est un préalable à toute
démarche d’amélioration continue. Cependant, les changements ne doivent pas être radicaux
sous peine de créer des résistances aux changements et entraîner l’échec de toute tentative
d’amélioration continue. Au contraire, la méthode Kanban préconise que les membres de
l’équipe projet s’entendent sur le fait qu’une approche lente, douce, évolutive et progressive
est la meilleure voie à suivre. Les changements doivent être de petite envergure, continus et
évolutifs.
3. Respecter le processus actuel, les rôles, les responsabilités et les titres

La méthode Kanban reconnaît qu’il peut y avoir une valeur dans le processus, les rôles, les
responsabilités et les titres existants. Dit autrement, si la méthode Kanban est une méthode
d’amélioration continue, elle ne prescrit pas le changement pour le changement. Ce qui
fonctionne de manière acceptable mérite d’être conservé. Ainsi, en respectant les processus
actuels, les rôles, les responsabilités et les titres existants, il s’agit d’éliminer les peurs
inhérentes à tout changement et de faciliter le soutien à l’utilisation de la méthode Kanban.

4. Encourager les actes de leadership à tous les niveaux

La méthode Kanban repose sur l’idée qu’il n’est pas nécessaire d’être un chef d’équipe ou un
manager pour être un leader. Certains des meilleurs leaders se construisent au travers de
leurs actions quotidiennes. Tout le monde doit favoriser et cultiver un esprit d’amélioration
continue pour permettre à l’équipe d’atteindre ses performances optimales. Cela ne peut pas
être une activité de niveau de gestion.

Bonnes pratiques

La mise en œuvre de la méthode Kanban repose quant à elle sur 5 bonnes pratiques.

1. Visualiser le flux de travail

La visualisation du flux de travail est au cœur de la méthode Kanban. Il s’agit de représenter

aussi simplement que possible les tâches pour faciliter la communication et les échanges au
sein de l’équipe projet à propos du travail en cours.

La méthode classique pour visualiser le flux de travail repose sur l’utilisation d’un tableau
organisé en colonnes représentant les différents états de réalisation des tâches (voir section
suivante) et contenant l’ensemble des tâches en cours de réalisation.

2. Limiter le nombre de tâches en cours

La vocation première de la méthode Kanban est de faciliter la réalisation des tâches en évitant
tout retard et décalage possibles. Cela nécessite de limiter la quantité de travail en cours à ce
qui peut raisonnablement être géré à un moment donné par l’équipe. Cette limitation implique
la mise en place d’un système limitant le nombre de tâches pour chacun des différents états
de réalisation.

3. Gérer et mesurer le flux de travail

La mise en œuvre opérationnelle des deux premières bonnes pratiques va permettre au flux
de travail de s’écouler plus facilement entre les différents états de réalisation. Il s’agit donc
maintenant de suivre le déroulement du travail à travers chacun des états de manière à
détecter et gérer tout ralentissement ou blocage du flux. Ainsi, en gérant activement le flux
de travail, les changements continus et évolutifs apportés au système peuvent être évalués.

4. Rendre les règles de fonctionnement du flux de travail explicites

Sans une explication claire de la façon dont les choses fonctionnent et de la manière dont le
travail est effectivement fait, toute discussion sur les problèmes tend à être subjective et bien
souvent anecdotique. Ainsi, établir les règles et recommandations claires et précises
concernant le fonctionnement du flux de travail est essentiel. Cela va par exemple concerner
les règles relatives au déplacement d’une tâche d’une colonne à l’autre, c’est-à-dire d’un état
de réalisation au suivant.
5. S’améliorer collectivement

La gestion des problèmes identifiés lors du suivi du flux de travail constitue des opportunités
d’amélioration des processus et manières de travailler. Ainsi, en ayant une compréhension
partagée du fonctionnement du flux de travail, les membres de l’équipe sont plus à même de
construire une compréhension partagée d’un problème et de suggérer de manière
consensuelle des actions d’amélioration.

Fonctionnement en pratique

En pratique, la mise en œuvre de la méthode Kanban est simple. Nous allons voir ici comment
mettre en place et utiliser le flux de travail qui est au cœur de la méthode.

Le projet est divisé en tâches à réaliser. Chaque tâche est représentée par une carte décrivant
différents éléments relatifs à la tâche à réaliser (nom, contenu, affectation, contraintes, etc.).

Afin de visualiser le flux de travail, un tableau de bord global est mis en place et organisé en
colonne. Chaque colonne correspond à un état de réalisation et en haut de chaque colonne est
indiqué le nombre maximum de tâches pouvant s’y trouver.

Afin d’illustrer nos propos, nous allons prendre l’exemple du développement d’un logiciel. Ainsi,
nous allons définir 5 colonnes :

 Fonctionnalités identifiées
 Analyse
 Développement
 Test
 Fonctionnalités livrées

La figure suivante illustre la mise en place du tableau de bord correspondant.

Exemple de tableau de bord Kanban

Dans cet exemple, seuls 5 besoins peuvent être analysés en même temps, 5 fonctionnalités
au maximum peuvent être en cours de développement et 5 en cours de test.

Il faut noter que les limites doivent être fixées en fonction de la capacité de traitement des
équipes de développement.

Chaque carte représente un élément bien précis et isolé, ici, une fonctionnalité relative à un
besoin exprimé. Lorsqu’un membre de l’équipe s’empare d’une carte correspondant à une
 fonctionnalité identifiée, il la déplace dans la colonne Analyse. La tâche est alors prête pour
l’étape suivante, représentée par la colonne suivante.

Une règle pourra être mise en place et partagée pour décrire la manière de procéder quant au
déplacement d’une carte d’une colonne à l’autre lorsque la tâche correspondante est terminée.

Il faut noter qu’un autre découpage en colonne aurait pu être mis en place. Ainsi au sein de
chaque colonne Analyse, Développement et Test, deux sous-colonnes auraient pu être
définies (En cours et Terminée) afin de distinguer l’état de réalisation de chaque tâche. Ainsi,
une fois l’analyse d’une fonctionnalité terminée, la carte correspondante peut être déplacée
dans la colonne Terminée. Ce sera alors au membre de l’équipe de développement de venir
prendre une carte dans cette colonne pour la déplacer dans la sous-colonne En cours de la
colonne Développement.

Des règles d’entraide pourront être mises en place pour qu’aucun groupe de travail affecté à
la réalisation des tâches d’une colonne ne se retrouve surchargé.

Intérêt

La méthode Kanban est une méthode d’amélioration continue reposant sur des principes de
fonctionnement simples et efficaces en phase avec les exigences de la gestion collaborative
de projet :

 Pas de changement radical des modes de fonctionnement actuels.

 Organisation, visualisation et gestion du flux de travail.
 Limitation du travail en cours.
 Règles explicites et partagées.
 Collaboration de l’équipe projet mise en avant.
 Production et livraison de résultats de manière continue.

Outils numériques

Vue d’ensemble

Les outils numériques font partie intégrante de la gestion collaborative de projet. Il est donc
primordial pour l’équipe projet de disposer de recommandations et de bonnes pratiques pour
le choix, la mise en place et l’utilisation de ces outils. Pour ce faire, nous allons identifier
l’ensemble des besoins inhérents à la gestion collaborative de projet et définir des
recommandations quant aux fonctionnalités attendues.

Les bonnes pratiques d’utilisation des outils numériques pour la gestion collaborative de projet seront
présentées tout au long de la partie 2 du présent ouvrage avec comme exemple les outils Office 365.

Les principaux besoins de gestion collaborative de projet en matière d’outils numériques

peuvent être identifiés grâce au trèfle fonctionnel de la collaboration présenté dans le chapitre
précédent. Ceux-ci sont au nombre de 7 comme l’illustre la figure suivante.
 Les grandes catégories de besoins pour les outils numériques de la gestion collaborative de
projet

Ces besoins vont être présentés dans les paragraphes suivants et accompagnés de
recommandations quant aux fonctionnalités attendues pour les outils numériques.

Gérer un espace d’équipe projet

Pour que les membres de l’équipe projet puissent travailler de manière collaborative, il est
nécessaire de disposer d’un espace partagé spécifiquement dédié, ouvert à ces seuls membres
et à ceux qui y sont autorisés.

Du point de vue des fonctionnalités, gérer un espace d’équipe projet nécessite la mise à
disposition des fonctionnalités suivantes :

 Gestion du cycle de vie de l’espace partagé : création, modification, archivage,

destruction.
 Gestion de la visibilité et de la sécurité de l’espace : public, privé, secret.
 Gestion des membres de l’espace et de leur droit d’accès : création, modification,
suppression d’utilisateurs et de rôles.
 Paramétrage de l’espace : choix des fonctionnalités à activer ou pas, organisation de
l’espace et des fonctionnalités, etc.

Communiquer efficacement

Les échanges sont au cœur du travail collaboratif au sein d’une équipe projet. Communiquer
efficacement signifie faciliter les échanges entre les collaborateurs, quelle que soit leur forme,
c’est-à-dire quels que soient :

 Les contenus échangés (texte, son, image, vidéo, application, etc.).

 Les types d’échanges (synchrone ou asynchrone).
 Leur structure/organisation (séquentiel, thématique, en réseau).
 Leur nature (échange privé, de groupe ou public).
 Ces échanges se font au travers de différents moyens de communication :

 Voix sur IP.

 Communication vidéo.
 Conférence web.
 Messagerie.
 La voix sur IP, c’est-à-dire par Internet, est un moyen de communication très connu et
largement utilisé dans les entreprises. Ce moyen de communication peut être utilisé au
travers des téléphones classiques ou des smartphones, mais aussi via des logiciels
spécifiques sur ordinateurs ou tablettes. Ce moyen de communication est fréquemment
combiné à d’autres moyens comme, par exemple, la communication vidéo ou la conférence
web. L’exemple le plus connu est celui de Skype.
 Avec la démocratisation des webcams qui sont maintenant embarquées en standard sur la
plupart des terminaux (ordinateurs, smartphones, tablettes, etc.), la communication vidéo
est en passe de devenir le moyen de communication le plus utilisé après la voix sur IP et la
messagerie électronique. Il est vrai que dans le cadre de la collaboration à distance, le fait
de voir son interlocuteur est un vrai plus, surtout lorsque l’on ne l’a jamais rencontré
physiquement. Les échanges n’en sont que plus humanisés. La communication vidéo est
évidemment combinée à la voix sur IP.
 La conférence web est un moyen de communication à travers Internet qui combine les
deux moyens précédemment cités (voix sur IP et communication vidéo) avec un autre moyen
qui est le partage d’application. Ce partage d’application permet non seulement de partager
à distance son écran, en permettant à son interlocuteur de voir une réplique de ce qui se
passe sur l’écran de son terminal, mais aussi de laisser la main à son interlocuteur pour
interagir à distance avec un logiciel installé sur son propre terminal. Enfin, la conférence web
utilise également un système de messagerie, de type messagerie instantanée.
 La messagerie est un moyen de communication qui se décline en trois catégories. La plus
connue est doute la messagerie électronique qui repose sur l’utilisation des e-mails pour
communiquer. Ensuite, il y a la messagerie instantanée qui peut être vue comme une forme
évoluée de messagerie électronique avec des échanges en mode synchrone et avec un
indicateur pour chaque interlocuteur qui précise s’il est disponible, absent, occupé, etc.

Quelques précisions : chat vs messagerie instantanée

Si de nombreuses personnes font l’amalgame entre messagerie instantanée et chat, il
s’avère que ces deux termes ne désignent pas tout à fait le même type de
communication.
Même si chat et messagerie instantanée adressent des besoins de communication
synchrone, ils véhiculent des échanges de natures différentes. En effet, dans le cadre de
la messagerie instantanée les échanges auront un caractère privé alors que pour le chat,
ils seront publics, ou du moins restreints.
En réalité, le chat est assimilable à une fonction de discussions de groupe. Un espace de
discussions partagé est disponible, à charge aux utilisateurs de s’y connecter pour
échanger avec les autres membres du groupe qui sont en ligne. Ces membres peuvent
voir l’ensemble des échanges et peuvent prendre part ou pas à la conversation. Les
échanges sont associés à cet espace de discussions et non aux personnes qui échangent,
contrairement à la messagerie instantanée.

Enfin, la troisième catégorie de messagerie est la messagerie sociale. Celle-ci peut être vue
comme un type de messagerie électronique, mais dont les échanges véhiculés peuvent être
de nature privée ou publique. Ce type de fonction est à mi-chemin entre la messagerie
électronique et les discussions de groupe.

Ainsi les messages peuvent être :

 Publiés dans un espace public auquel tout le monde peut accéder.

  Envoyés dans un espace partagé dont l’accès est restreint aux seuls membres de cet
espace.
 Envoyés à une ou plusieurs personnes de manière privée.

Ces trois modes peuvent être associés les uns aux autres pour un seul et même message.
C’est-à-dire qu’il est possible de publier un message dans un espace public ou restreint de
l’adresser en même temps à une personne directement.

Le fait d’envoyer directement le message à une personne alors qu’il est visible par tous, y
compris par la personne visée directement, peut paraître inutile. Dans les faits, ce n’est pas
le cas dans la mesure où les messages privés sont gérés dans une messagerie électronique
classique, c’est-à-dire dédiée à une personne en particulier alors que les messages publics ou
restreints se trouvent dans des espaces appartenant à tous.

Une bonne illustration de cette fonction de messagerie sociale est présente dans le réseau
social d’entreprise de Microsoft, Yammer.

Lorsque l’on est sur le point de publier un message à tous ou bien dans un espace de groupe,
il est possible de choisir une personne en particulier qui recevra alors le message dans sa
messagerie personnelle Yammer et sera notifiée.

Exemple de messagerie sociale avec Yammer

Un autre aspect inhérent à la messagerie sociale, c’est la notion de mention. Celle-ci consiste
à mentionner le nom d’une personne directement dans le contenu du message. Ce mécanisme
de mention peut être alors utilisé de différentes manières :

 Envoi direct du message à la personne mentionnée.

 Simple notification de la personne mentionnée sans envoi direct du message.
 Publication du message dans un espace public associé à la personne mentionnée.
 etc.

Généralement, les mentions sont réalisées à l’aide d’un opérateur particulier comme
celui utilisé sur Twitter : @.

Au final, il est possible de positionner chacun des moyens de communication en fonction des
besoins satisfaits quant à la forme des échanges comme l’illustre le tableau suivant.
 Contenus Type Structure Nature

Voix sur IP son synchrone séquentiel - privé

- groupe
- public

Communication vidéo - son synchrone séquentiel - privé

- vidéo - privé
- public

Conférence web - son synchrone séquentiel - privé

- vidéo - groupe
- application - public
- texte
- document

Messagerie électronique - texte asynchrone - séquentiel privé

- document - thématique

Messagerie instantanée - texte synchrone séquentiel privé

- document

Messagerie sociale - texte asynchrone - en réseau - privé

- document - thématique - groupe
- public

Moyens de communication et formes des échanges

Partager l’information

Le partage d’information est à mi-chemin entre la communication et la collaboration autour

de contenus. Il a pour vocation de faciliter la communication en permettant à un individu de
partager avec d’autres utilisateurs des contenus de différents types :

 documents bureautiques
 photos
 vidéos
 logiciel
 etc.

Le partage de contenus offre une expérience bien plus riche que de la simple communication
dans la mesure où il permet aux participants d’interagir avec les contenus. En effet, ils peuvent
par exemple modifier de manière asynchrone ou en temps réel les contenus ou utiliser des
fonctionnalités d’interaction sociale.

À ce stade il est important de définir ce que nous entendons par interaction sociale, car il est
facile de faire l’amalgame avec les actions de coédition de contenus.

Dans le cadre de ce livre, nous considérons qu’une interaction sociale est une réaction qui se
manifeste par l’action d’un individu sur un objet, généralement un contenu, qui appartient ou
a été réalisé par un autre individu. Ce type d’action est très différent de celui induit par la
production commune d’un contenu. Dit de manière simplifiée : il s’agit d’une réaction par
rapport à un contenu et non d’une production proprement dite de contenu.
 Cette distinction faite, il est maintenant possible de présenter les principaux types
d’interactions sociales. Pour cela, il est nécessaire de distinguer les deux aspects constituant
une telle interaction : l’action et les types de contenus sur lesquels réaliser l’action.

Suivant ce découpage, il est possible d’identifier les éléments présentés dans le tableau
suivant.

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Interactions sociales : actions et types de contenus

Ce tableau montre une chose importante : les interactions sociales représentent des
actions qui vont bien au-delà du simple « j’aime » popularisé par le réseau social grand public
Facebook.

Concernant ce tableau, il est également très important de noter qu’il est loin d’être
exhaustif dans la mesure où il est possible de créer différents types de contenus auxquels il
va être possible d’associer de nouvelles actions. Il est possible par exemple d’imaginer un
contenu du type « projet » auquel on va pouvoir appliquer certaines actions du tableau, mais
aussi en appliquer de nouvelles comme :
  gérer
 participer
 financer
 etc.

Au final, l’ensemble de ces interactions sociales va générer ce qui se nomme un flux d’activités
qui peut être défini comme étant une liste des activités récentes (dont les interactions sociales)
réalisées par un acteur.

Collaborer autour de documents

Une équipe projet produit de nombreux documents qui peuvent être le fruit d’un travail
commun. Il est donc indispensable pour les équipiers projet de disposer de fonctionnalités leur
permettant de collaborer autour de documents avec notamment des fonctionnalités de :

 coédition
 suivi des modifications

La coédition est le procédé par lequel plusieurs personnes peuvent éditer et modifier un
même document. Cette coédition peut être de deux types. Elle est soit séquentielle, les
utilisateurs modifient le contenu du document les uns après les autres, soit simultanée, les
utilisateurs modifient le contenu du document en même temps.

Dans le cadre de la coédition, plusieurs personnes sont susceptibles d’intervenir sur un même
contenu, et ce, à plusieurs reprises. De fait, il peut être très utile de pouvoir réaliser un suivi
des modifications, c’est-à-dire de savoir :

 Ce qui a été modifié.

 Par qui ?
 Quand ?
 etc.
 Au-delà des aspects de traçabilité importants pour assurer une certaine qualité aux contenus,
cela peut permettre de revenir en arrière, notamment grâce aux mécanismes de gestion des
versions. Le suivi des modifications est intimement lié à la gestion des versions qui est une
fonction de la gestion des contenus. La gestion des versions a pour vocation de conserver la
trace des modifications apportées aux contenus lorsqu’ils sont en cours d’édition et stocke
également les versions antérieures afin de pouvoir les réutiliser ultérieurement, par exemple
pour annuler les dernières modifications et revenir aux contenus précédents.
 Coproduire
 La coproduction est une forme particulière de collaboration autour de documents. Dans le
cadre de la coproduction, la propriété ou la paternité des contenus coproduits est collective
et non attribuée nominativement.
 L’exemple emblématique d’un type de contenu coproduit est le wiki. Un wiki est une œuvre
commune. Il n’y a pas de propriétaire, il appartient à tout le monde et tout le monde peut le
modifier, l’enrichir, etc. À l’opposé un document possède toujours un ou plusieurs
propriétaires bien identifiés qui ont des droits spécifiques sur celui-ci que les autres
utilisateurs n’ont pas, sauf si les propriétaires leur donnent.
 Les fonctionnalités sont donc sensiblement les mêmes que celles pour collaborer autour de
documents au détail prêt des mécanismes de sécurité et de délégation de droits.
 Planifier des actions

La planification des actions est un aspect essentiel de la gestion de projet. Disposer de

fonctionnalités permettant cette planification est indispensable. De manière simplifiée, ces
fonctionnalités doivent recouvrir les domaines suivants :
  Gestion des tâches
 Organisation des tâches
 Automatisation des tâches
 Notification et alerte

La gestion des tâches consiste simplement à identifier les différentes actions à réaliser,
décrire ces actions et permettre de les modifier, de les supprimer, de les déplacer, etc.

L’organisation des tâches quant à elle s’intéresse à l’affectation des actions à des acteurs, à
ordonnancer ces actions et à leur planification dans le temps. Ainsi, sur la base de
l’ordonnancement qui a mis en valeur les dépendances entre les actions, la planification va
prendre en compte deux éléments :

 Les délais de réalisation de chaque action.

 La disponibilité des acteurs et éventuellement des autres ressources nécessaires à la
réalisation de ces actions.

Une fois les tâches organisées, nous pouvons procéder à leur automatisation. Dans le cadre
de tâches devant être réalisées par des « machines », cette automatisation ne pose pas de
problème. Par contre, lorsque ces tâches sont affectées à des individus, une automatisation à
proprement parler n’est pas possible. Dans ce cas, il va s’agir d’automatiser le suivi de la
réalisation du flux de travail, activités plus communément nommées gestion de workflow.
Cette gestion de workflow repose sur deux actions principales :

 La modélisation du workflow.
 L’automatisation de ce workflow.

La modélisation du workflow consiste tout simplement, comme son nom l’indique, à

prendre en compte les éléments de définition et d’ordonnancement des tâches pour formaliser
le flux de travail
 Exemple de modélisation de workflow

Cela permet de disposer d’une représentation visuelle des différentes tâches à réaliser.

Sur la base de la modélisation précédente, il va être possible d’automatiser le flux de

travail à l’aide d’un moteur de workflow. Celui-ci va dans un premier temps s’assurer que,
pour chaque tâche, les acteurs possèdent l’ensemble des ressources dont ils ont besoin pour
effectuer leur travail. Cela peut être par exemple en mettant à disposition des
documents. Ensuite, le moteur de workflow va s’assurer que la tâche a bien été réalisée dans
les délais et que le résultat attendu a bien été produit avant de passer à la tâche suivante.
Pour que l’automatisation fonctionne correctement, il est nécessaire d’ajouter à la modélisation
deux éléments importants :

 Les exceptions.
 Les contrôles à réaliser.

Les exceptions consistent à identifier les points où des exceptions peuvent survenir puis à
définir les règles de gestion de ces exceptions. Parmi les exceptions les plus fréquentes, on
peut par exemple citer celles qui prennent en compte le fait que l’acteur censé réaliser une
tâche est absent.

En ce qui concerne les contrôles, il s’agit d’identifier les éléments que le moteur de workflow
doit vérifier, de définir les contrôles à réaliser et de déterminer les actions à entreprendre
suivant les résultats obtenus.

Le suivi du respect des délais de réalisation d’une tâche est un contrôle réalisé par défaut dans
l’automatisation d’un workflow. Cependant d’autres contrôles peuvent être ajoutés comme par
exemple la vérification de la production effective d’un contenu.

Pour plus d’efficacité, l’automatisation du workflow fait appel à la notification pour par exemple
alerter les acteurs que le délai de réalisation commence à partir de maintenant ou au contraire
va bientôt toucher à sa fin.

Notification et alerte sont deux notions proches, mais différentes.

Une notification est un message qui permet d’informer une personne qu’un événement vient
de se dérouler : réalisation d’une tâche, organisation d’une nouvelle réunion, etc.

Une alerte est un message dont le but est de prévenir une personne en amont à propos de la
survenance prochaine et probable d’un événement : délai de réalisation d’une tâche arrivant
à échéance dans les prochains jours, début d’une réunion prochainement, etc.

Ces deux éléments permettent d’entretenir la dynamique de coordination et de s’assurer de

son bon déroulement. Ils peuvent être personnalisés ou pas par les utilisateurs eux-mêmes :
notifications et alertes thématiques, fréquence d’envoi, etc.

Organiser et réaliser des réunions

Les réunions sont un des piliers de la collaboration au sein d’une équipe projet. Les outils mis
à disposition des équipiers projet doivent donc offrir toutes les fonctionnalités nécessaires à
l’organisation et à la réalisation de ces réunions. De manière plus précise, ils devront proposer
:

 La planification des créneaux pour la réalisation des réunions.

 La réalisation des réunions à distance.
  La prise de notes.
 Le partage des comptes-rendus.

La planification des créneaux des réunions va s’appuyer sur l’utilisation des agendas
individuels ou partagés pour inviter et bloquer les créneaux ainsi que des fonctionnalités de
recherche automatique de créneaux libres pour l’ensemble des participants.

La réalisation des réunions à distance repose sur les fonctionnalités de communication

citées précédemment et notamment celle de conférence web.

Pour la prise de notes, il s’agit de fournir des outils permettant de prendre des notes pendant
la réunion, quels que soient le terminal et le mode de transcription des notes : notes écrites
au clavier ou à la main.

Enfin, le partage des comptes-rendus s’appuiera sur les fonctionnalités de partage

d’informations déjà présentées.

Quels outils choisir ?

À partir des besoins et des fonctionnalités qui viennent d’être présentés, les équipes projet
sont en mesure de choisir les outils numériques les mieux adaptés.

L’offre en la matière est pléthorique et il serait vain de vouloir en faire une présentation
exhaustive tant elle ne cesse d’évoluer.

Parmi les nombreux outils numériques disponibles à l’heure actuelle pouvant répondre aux
besoins présentés dans les paragraphes précédents, Office 365 est sans doute une des
plateformes les plus complètes et les mieux adaptées à la gestion collaborative de projet.

Cependant, Office 365 n’est pas toujours très facile à appréhender pour un novice dans la
mesure où cette plateforme est extrêmement riche et propose un grand nombre d’outils et de
services.

C’est la raison pour laquelle nous allons tout d’abord consacrer un chapitre entier à la
présentation d’Office 365 dans son ensemble avant de nous intéresser dans un autre chapitre
à son utilisation dans le cadre de la gestion collaborative de projet.