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UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

NATURA COSMÉTICOS

Catanduva/SP

2019
UNIP INTERATIVA

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR II

Cursos Superiores de Tecnologia

NATURA COSMÉTICOS

ANDRÉ LUIS ESTEFANELI


RA: 1910611

Curso: Tecnologia em Gestão da Qualidade


1º Semestre
Pólo: Catanduva/SP

Projeto do Curso de Gestão da Qualidade


da UNIP – Universidade Paulista
sob orientação da Tutora Viviani Brum

Catanduva/SP
2019
RESUMO

A NATURA COSMÉTICOS, umas das maiores empresas no ramo de cosméticos,


como todas as outras empresas do ramo, possui técnicas e métodos próprios para dirigir e
controlar toda a sua organização.

O objetivo desde trabalho é apresentar a maior empresa de cosméticos do país. Como


surgiu, como se expandiu, alem de analisar como a empresa encontrou o seu rumo e base de
sustentação em meio a economia de nosso país.

Também será apresentado as estratégias que a Natura utiliza para na área de recursos
materiais e patrimoniais e também a matemática aplicada no cálculos dos seus custos.
ABSTRACT

Natura Cosmetics, one of the largest companies in the cosmetics industry, like all
other companies in the industry, has its own methods and techniques to direct and control
your entire organization.

The objective of this work is to present the largest cosmetic company in the country.
How did, how expanded, in addition to analyzing how the company found its direction and
support base among our country's economy.

Also featured will be the strategies that Natura uses to the area of material resources
and property as well as applied mathematics in the calculations of their costs.
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..........................................................................................................06

ECONOMIA E MERCADO.......................................................................................06

MATEMÁTICA APLICADA....................................................................................10

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS........................................................13

CONCLUSÃO............................................................................................................20

REFERÊNCIAS..........................................................................................................21
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INTRODUÇÃO

A Natura é a maior companhia de cosméticos de capital brasileiro, ostentando um


resultado de R$ 1.910 milhões em termos de receita bruta. A companhia desenvolve, fabrica,
distribui e comercializa cosméticos, fragrâncias e produtos de higiene pessoal, possuindo uma
marca que está entre as mais reconhecidas no mercado de cosméticos no país.

As vendas diretas representam o principal canal de distribuição dos produtos Natura,


composta por uma rede de 355.000 revendedoras 35 autônomas no Brasil em 2007 sem
relação empregatícia com a empresa, atingindo mais de 5.000 municípios. A empresa está
presente na Argentina, Peru e Chile, alcançando a marca de aproximadamente 26.000
revendedores no exterior no final de 2007. Na Bolívia, a empresa vende seus produtos através
de um distribuidor independente.

A estratégia definida pela Natura envolve o crescimento do mercado brasileiro e


latino-americano de cosméticos através do canal de vendas diretas.

Para isso, a empresa busca o crescimento, capacitação e a retenção da rede de


consultoras. A renovação contínua da carteira de produtos através de investimentos em
inovação, assim como na eficiência operacional (que resulta no aumento da escala de
produção) são outros pontos que compõem sua estratégia na construção da imagem,
competitividade e crescimento da marca. A missão da Natura é criar e comercializar produtos
e serviços que promovam o bem-estar/estar-bem.

ECONOMIA E MERCADO

O cenário econômico mundial nos últimos meses se caracterizou pela intensificação


dos impactos do agravamento da crise financeira internacional, em meados de setembro
último, sobre a demanda interna das principais economias maduras e emergentes, com
desdobramentos sobre os níveis de emprego e os fluxos do comércio internacional. Nesse
ambiente, as trajetórias de desaceleração ou de contração do nível da atividade registradas nas
principais economias, evidenciadas na redução, na margem, do Produto Interno Bruto (PIB)
da economia mundial no quarto trimestre de 2008, deverão persistir em 2009.
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A economia brasileira, em linha com os desenvolvimentos globais, registrou redução


do PIB no quarto trimestre de 2008, na comparação com o anterior, interrompendo série de
doze observações positivas. Esse movimento na margem, consistente com o cenário de
obstrução dos canais de crédito nos mercados financeiros internacionais, esteve associado, em
grande parte, aos desdobramentos, sobre a cadeia produtiva, da adequação do nível de
estoques; à deterioração das expectativas de empresários e de consumidores; e à redução dos
fluxos de comércio externo.

A exemplo do observado nas principais economias maduras e emergentes, no Brasil,


a deterioração das condições de crédito e da confiança de consumidores e de empresários se
traduziu em redução do dinamismo da demanda interna. Nesse sentido, as vendas de bens
duráveis de maior valor agregado, portanto, mais sensíveis às condições de crédito, foram as
mais prejudicadas, conforme evidenciado pela redução, na margem, de 20,2% nas vendas de
veículos, motocicletas, partes e peças no trimestre encerrado em dezembro de 2008. Os
investimentos, que em geral dependem fortemente de crédito, recuaram 9,8% no mesmo
período.

A redução do produto industrial se refletiu no nível de utilização da capacidade


instalada do setor, que se encontrava pressionada até setembro de 2008. O mercado de
trabalho, que em geral reage com defasagem ao arrefecimento da atividade, também
repercutiu os efeitos da desaceleração da economia, com elevação da taxa de desemprego. Por
outro lado, houve crescimento dos rendimentos reais, em parte decorrente da redução da
inflação. Esses ganhos de rendimentos têm contribuído para dar sustentação às vendas no
comércio varejista, em especial nos segmentos de semi e não duráveis.

O impacto da redução na demanda por bens de maior valor agregado – mais


dependente da contratação de operações de crédito no segmento de pessoas físicas e, portanto,
mais suscetíveis, às restrições experimentadas, tanto do lado da oferta quanto da demanda –
sobre as vendas industriais antecipou o processo de ajuste de estoques a que as empresas se
submeteram ao final de 2008 e início de 2009, com desdobramentos sobre o nível da atividade
interna e sobre a demanda por crédito no segmento de pessoas jurídicas. Uma avaliação do
comportamento recente dos estoques na indústria brasileira e do significado de suas
oscilações em períodos de alternância de ciclos econômicos é realizada no Boxe “Estoques e
Ciclo Econômico”.
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Nesse cenário, embora o estoque total de crédito registrasse expansão no trimestre


encerrado em janeiro, favorecido pelo crescimento dos financiamentos lastreados em recursos
direcionados, que ampliaram sua contribuição para o suprimento das necessidades de capital
em projetos de investimento do setor empresarial, os indicadores relacionados ao mercado de
crédito passaram a registrar arrefecimento, na margem. Embora as empresas de grande porte
tenham aumentado sua procura por recursos no mercado de crédito doméstico, face à retração
do mercado de capitais e das fontes externas de financiamento, o crédito livre a pessoas
jurídicas declinou em janeiro. Da mesma forma, a expansão das carteiras direcionadas às
pessoas físicas apresenta desaceleração, com redução no ritmo de novas contratações. A
contração da demanda de crédito, a despeito de fatores sazonais, reflete as incertezas
associadas à evolução do nível de atividade e, em particular, do emprego e da renda. O
comportamento desses indicadores determinará as condições para a recuperação do mercado
de crédito nos próximos meses.

Nesse ambiente, o contingenciamento de despesas indicado na programação


orçamentária do ano se revela compatível com o compromisso de austeridade fiscal assumido
pelo governo. Ressalte-se que a Lei de Diretrizes Orçamentárias de 2009 prevê a
possibilidade de que os recursos despendidos com o Projeto Piloto de Investimentos (PPI),
previstos em 0,5% do PIB, possam ser descontados da meta de superávit primário do ano.
Embora essa possibilidade já existisse em anos anteriores e não tenha sido utilizada,
representam um meio de manter a responsabilidade fiscal em cenário de maior dificuldade
econômica, garantindo, ao mesmo tempo, investimentos produtivos para o país.

Em relação à evolução dos preços, a elevação das taxas de inflação ao consumidor,


registrada no início de 2009, refletiu os reajustes em tarifas de transporte público, o aumento
anual dos custos com educação, e fatores sazonais, evidenciados no desempenho dos preços
dos alimentos in natura. As reduções projetadas para os preços no atacado de produtos
industriais relevantes na cadeia produtiva e o esgotamento da influência de fatores sazonais
deverão impactar favoravelmente a evolução dos preços ao consumidor, ganhando contornos
mais nítidos a expectativa de que a variação anual do Índice Nacional de Preços ao
Consumidor Amplo (IPCA) atenda a meta de inflação estabelecida pelo Conselho Monetário
Nacional (CMN).

No cenário de mercado, a projeção de 4,1% para a inflação em 2009 é 0,1 p.p. maior
do que a associada ao cenário de referência e 0,4 p.p. menor do que a constante do último
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Relatório. A projeção de inflação acumulada em doze meses desloca-se para 4,4% no primeiro
trimestre de 2010, mesmo patamar em que encerra o ano, portanto, abaixo do valor central
para a meta estabelecida pelo CMN.

A elevação da projeção de inflação para 2010, comparativamente à projeção para


2009, em parte se deve à expectativa de analistas de mercado de continuidade do processo de
redução da taxa básica de juros iniciado pelo Copom na reunião de janeiro. Ainda de acordo
com o cenário de mercado, a projeção para a inflação acumulada em doze meses permanece
em 4,4% no primeiro trimestre de 2011.

a Natura começou com o capital de um Volkswagen usado; uma sócia vinda da área
de vendas de uma multinacional ajudou a formatar o sistema de venda direta da empresa
baseado no sistema da Avon, instalada no país desde 1959; mesmo depois de 11 anos a Natura
permaneceu pequena, com um faturamento de cerca de R$ 8 milhões. Mas a marca já
era então muito bem administrada.

A virada financeira só veio na década de 80, quando Guilherme Peirão Leal, outro
atual co-presidente do Conselho Administrador da empresa montou uma distribuidora para
levar os produtos da Natura a outros estados e montou também uma outra fábrica para
complementar o portfólio de produtos da Natura: a L´Arc Em Ciel, para a qual convidou
Pedro Passos para ser seu gerente geral.

A economia de então apresentava inflação de 100% ao mês e com carga tributária


excessiva, onde o imposto sobre produtos industrializados (IPI), por exemplo, chegava a 77%.
Neste cenário montar o catálogo de preços para VD de 21 em 21 dias era um desafio. Mas,
mesmo sob a pressão desses fatores, a ampliação de ofertas em produtos e a expansão
territorial em vendas (que incluiu ainda outra distribuidora do Rio de Janeiro), a empresa
atingiu no final da década de 80 uma receita de US$170 milhões.

Ao todo a Natura estava constituída por cinco empresas e, apesar da sintonia em


determinados valores fundamentais da empresa, começaram a haver divergências de caráter
societário e foi necessário um processo de recomposição da estrutura societária, que levou à
unificação da Natura Cosméticos em uma só empresa.

Na década de 90, praticamente sem capital e enfrentando ainda problemas


conjunturais - o Plano Collor que confiscou os recursos das empresas, a abertura das
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importações e o impeachment do presidente do País – a Natura conseguiu se reafirmar como


empresa, partindo do investimento na explicitação de suas crenças, razão de ser e valores.
“Talvez tenha sido a melhor Prática de Gestão que tenhamos feito na nossa história, o resto foi
conseqüência”, declarou Pedro Passos.

A década reafirmou o compromisso da empresa com a responsabilidade sócio


ambiental e estabeleceu parte do valor da marca com o posicionamento dos compromissos da
empresa, não apenas com os seus produtos, mas com a filosofia e visão adotadas.

No final da década de 90 a empresa inicia seu processo de internacionalização e no


quesito desempenho financeiro dá um salto importante: atinge a receita de US$ 657 milhões e
adquire importância no setor.

No início de 2000 o compromisso da empresa com a responsabilidade social se torna


uma opção pelo desenvolvimento sustentável. A área de P&D da empresa se dirige
fundamentalmente para a biodiversidade brasileira, como plataforma tecnológica. Muitos
profissionais da empresa tiveram que se reciclar em universidades e aprender sobre ativos
brasileiros e suas aplicações. A empresa buscava ainda uma cadeia de desenvolvimento
sustentável, que promovesse a inclusão social. Até então a Natura precisava buscar ativos em
reservas extrativistas longínquas. “Foi um momento ousado”, disse Pedro Passos. Não havia
ainda uma rede de fornecedores estabelecida.

De certa forma é inegável que a empresa ajudou a alertar o Brasil para a riqueza de
sua biodiversidade e a expressão desse momento foi a linha Ekos, que hoje é exportada como
linha Premium brasileira, não só por seus ativos exóticos mas pela maneira sustentável com
que eles são obtidos, um preceito muito valorizado atualmente no mercado internacional.

MATEMÁTICA APLICADA

Dentro da abordagem de custos, existe a estimativa de custos, segundo a qual: “O


preço estabelecido para um produto deve ser suficientemente alto para cobrir os custos
envolvidos em sua fabricação e comercialização” (BOONE; KURTZ, 1998, p.471). Estes
custos são conhecidos como custos fixos, custos variáveis, custo total e custo marginal. Os
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custos fixos são aqueles que permanecem estáveis, independentemente do nível de produção,
ao contrário dos variáveis, como matéria-prima e embalagem, que são diretamente alocados
aos produtos.

O custo total é composto pelo somatório de todos os custos fixos e variáveis que, se
dividido pela quantidade de unidades produzidas, resulta nos custos médios totais (BOONE;
KURTZ, 1998).

Jain (2000), explica que para estudar o impacto dos custos na estratégia de
apreçamento, os seguintes relacionamentos devem ser considerados: a proporção entre custos
fixos e variáveis, a possibilidade de economia de escala e a estrutura de custos de uma
empresa versus a do concorrente. Aquele autor afirma que os setores em que os custos
variáveis representam elevada proporção em relação ao custo total são mais sensíveis a preço,
já que um pequeno aumento no preço gera um ganho enorme.

Os custos variam em diferentes níveis de produção e para o apreçamento ser


adequado à empresa deve saber como seus custos variam conforme o nível em que se
encontra (KOTLER; KELLER, 2005). Sob a ótica do Custeio por Absorção e do Custeio
Pleno, custos unitários diminuirão conforme o aumento da quantidade produzida, pois ocorre
a diluição dos custos fixos.

O comportamento dos custos em função da produção acumulada é resultante da


curva de experiência ou curva de aprendizagem, ou seja, quando a empresa reduz o custo
unitário médio em função do aprendizado, conquista experiência com o aumento da produção.
Esta situação acontece quando a empresa aprende como produzir da melhor forma, quando
seus funcionários aprendem a reduzir os custos evitando erros e uso inadequado de materiais
ou equipamentos e melhorando o tempo de produção.

A formação do preço de venda, com base na margem de contribuição fixada pelo


mercado (MCPM) onde a empresa se insere, é realizada a partir do preço praticado pelo
mercado, deduzindo-se, o preço de custo da mercadoria e as despesas de comercialização
devidas pela empresa revendedora.

A análise de custos identifica quatro tipos de preços baseados em custos, cada um


respondendo por um custo específico e pela necessidade de lucro.
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O primeiro é o preço-piso, ou seja, o preço mínimo que pode ser cobrado, pois
contempla somente os custos variáveis de fabricação do produto, oferecendo margem de
contribuição zero a empresa. Esse conceito de preço é utilizado para pedidos excepcionais,
descontos de mercado quando a empresa tem a oportunidade de vender para um mercado
novo ou terá perdas grandes em suas vendas no seu mercado principal. Pode ser também
denominado preço marginal.

O segundo tipo é o preço de equilíbrio, que cobre tanto os custos fixos quanto os
custos variáveis, dado o volume de vendas assumido. É calculado, geralmente, para diferentes
níveis de volume, o que define uma escala de preços mínimos.

Lambin (2000) apresenta o terceiro tipo, que pode ser denominado como o preço-
alvo ou suficiente. Ele inclui, além dos custos fixos e variáveis, as despesas operacionais de
comercialização. Como no preço de equilíbrio, este tipo de preço baseado em custo também
depende do volume de atividade que está sendo considerado.

Por fim, apresenta-se o preço de mark-up, que contempla os custos fixos, os


variáveis, as despesas operacionais de comercialização do produto e uma margem de lucro. O
preço por mark-up é dado por:

Preço de Venda = Mark-up x Custo Unitário

Este método de apreçamento, popular pela simplicidade, num primeiro momento


ignora a demanda e a concorrência. Ele somente irá funcionar caso o volume orçado de
vendas seja atingido (KOTLER; KELLER, 2005). A seguir será contemplada a abordagem do
mercado.

O valor encontrado é a margem de contribuição unitária que a empresa irá obter, se


estabelecer o seu preço de venda o mesmo praticado pelo mercado.

Se um produto (A) cujo preço de venda praticado no mercado seja de R$200,00, e o


preço de custo seja R$100,00. Além do preço de custo, a empresa, por ocasião da venda,
incorre em despesas comerciais em percentagem identificada de 30% sobre o preço de venda.
Desta forma tem-se:

Preço de Venda = R$200,00


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(-) Despesas de Comercialização (30% de R$200,00) = R$ 60,00

(-) Preço de Custo = R$100,00

= Margem de Contribuição = R$ 40,00

% de Margem de Contribuição (R$40,00 / 200,00 * 100) = 20%

Para o cálculo de juros compostos, em um empréstimo bancário, feito pela empresa,


de R$ 520.000,00 a uma taxa de 9% ao ano, durante 9 meses:

M = c(1+i)n

M = 520000 (1+0,0075)10

M = R$ 560.342,92

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Segundo Ielpo (2005), as empresas que adotam o sistema de venda do tipo venda-
direta, cada vez mais têm investido em logística, diminuindo prazos de entrega e ampliando a
capacidade para atendimento de pedidos. Dados de 2005 informam que cerca de 1,3 mil
pessoas estavam envolvidas na operação logística da empresa, despachando, em média 15 mil
volumes por dia para serem entregues para cerca de 300 mil Consultoras em todo o País. Com
um mix de produtos em torno de 510 SKU´s (Stock Keeping Unit, designa os diferentes itens
de um estoque), entre cosméticos, produtos de higiene, perfumaria e saúde, a empresa Natura
administra suas atividades seguindo um modelo de negócio bem sucedido.

No topo da estrutura organizacional situam-se os gerentes de mercado os quais têm a


incumbência de analisar o mercado e o desenvolvimento de produtos. Em seguida há os
gerentes de venda os quais controlam e estipulam as metas de venda, negociando diretamente
com as promotoras de vendas. Estas, por sua vez, atuam nas diversas regiões do Brasil e
demais países onde a empresa atua, geralmente com escritórios próprios, são responsáveis por
realizar o contato direto com as Consultoras Natura. As promotoras de venda têm a função de
realizar a divulgação dos novos produtos da empresa, bem como incentivar o aumento das
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vendas, oferecendo treinamentos e cursos às Consultoras sobre vendas, métodos de


maquiagem e aplicação dos produtos, entre outros.

As Consultoras, as quais realizam a venda direta ao consumidor, são tidas como uma
espécie de cliente final da cadeia logística da empresa, pois toda negociação de pedidos e
entrega de mercadorias ocorre diretamente entre a empresa e a Consultora. Posteriormente, a
consultora final é quem repassa diretamente ao consumidor os produtos vendidos. Tal fato faz
com que a empresa se preocupe constantemente em tratar bem suas Consultoras, atendendo
seus pedidos no menor prazo possível, além de garantir o cumprimento total do mesmo, não
deixando faltar itens.

Para a empresa obter maior controle do seu processo, administra cada etapa do
mesmo cuidadosamente, iniciando na seleção de seus fornecedores e seguindo para a compra
dos suprimentos, conforme a demanda do mercado, gerenciamento do processo produtivo ou
de transformação, alocação e controle de estoques e distribuição.

O texto exposto na seqüência deste artigo tem o intuito de apresentar mais


detalhadamente o funcionamento da cadeia logística da empresa Natura, o qual tem permitido
à empresa uma excelente ocupação no mercado. A abordagem se dará sobre a política de
fornecedores, captação e processamento de pedidos, gestão da demanda, gestão de estoques,
separação de pedidos e armazenamento, além da distribuição.

Política de fornecedores

No intuito de assegurar a qualidade na aquisição de insumos, produtos e serviços de


terceiros, a empresa Natura assumiu o compromisso de privilegiar os fornecedores que
apresentam os melhores padrões de excelência. Para identificar um possível fornecedor de
maneira ética e transparente, a reposta encontrada foi a criação de um processo de
acompanhamento e certificação daqueles que atendem ao princípio da sustentabilidade. O
padrão adotado para isso é o QLICAR, cujo significado é: Qualidade, Logística, Inovação,
Custo/Contrato, Atendimento e Relacionamento.

Os quesitos de abrangência do QLICAR são considerados pela empresa os pilares


para a construção de um relacionamento justo entre as partes. O principal objetivo é garantir a
conformidade dos materiais e/ou serviços e, sendo que o ponto chave é a aprovação da
auditoria nos Requisitos de Sistema Integrado. Quando encerra o período de avaliação o
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fornecedor que obtiver 75% dos pontos medidos neste tempo será certificado, sendo que este
certificado tem a validade de um ano, período de um novo ano QLICAR, quando os
indicadores são novamente medidos de acordo com os objetivos do processo.

Gestão de estoques

Ao mesmo tempo em que se elabora o plano de produção também é verificada a


disponibilidade de produtos em estoque nos centros de distribuição (CD´s), bem como a
demanda de cada um deles, com base na estatística de venda, para verificar a necessidade de
abastecimento no local. São analisadas as ordens de produção de pedidos firmes e também as
dos pedidos planejados. Também com o auxílio do Kanban, semanalmente, observa-se a
tendência das vendas, o desvio gerado (previsto x realizado) e revisa-se os valores estimados.

Para o controle de estoques, não é utilizado o indicador de giro de estoques (devido à


empresa considerar que apresenta baixa contribuição para a gestão eficaz), mas sim o
indicador de cobertura. Dados de 2008 indicam que a cobertura média de estoques da empresa
está em torno de 100 dias. Este indicador está relacionado diretamente com o Custo de
Mercadoria Vendida (CMV), que indica o custo de certo item para a empresa. Por exemplo, se
a empresa estima vender um item ‘Z’, que representa R$100,00 do estoque em 3 meses;
significa que pretende vender R$33,33 referente ao item ‘Z’ por mês e, assim, tem uma
cobertura de estoque de 3 meses. Este indicador é utilizado para medir a eficiência da
empresa.

Atualmente a empresa não utiliza mais a classificação ABC para o controle de seu
estoque, usando principalmente uma ferramenta específica de gestão baseada nos conceitos de
oferta de produtos. É possível dizer que a empresa em estudo emprega em seu sistema de
controle de estoques duas das sistemáticas encontradas na literatura: a sistemática de controle
de estoque por ponto de pedido (Q) e a sistemática de controle de estoque por revisões
periódicas (P). A primeira sistemática ocorre no controle dos insumos, onde se estabelece uma
quantidade de itens a serem mantidos em estoque, chamada de ponto de reposição que,
quando atingida, dá partida ao processo de reposição do item em uma quantidade pré-
estabelecida. Já a segunda sistemática ocorre no controle dos produtos acabados, sendo que o
modelo trabalha no eixo do tempo, estabelecendo datas nas quais são analisadas a demanda e
as demais condições de estoques para tomar decisões sobre a reposição (GONÇALVES,
2008).
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Outras ferramentas utilizadas para auxiliar na Gestão dos Estoques é o SAP®,


Warehouse Management (WM – Gerenciamento de Armazém) e Product Planning (PP –
Planejamento de Produto). Além disso, utiliza-se indicadores de perdas, de qualidade
(medindo o percentual de utilidade de dado item, se está vencido ou obsoleto, etc.). A
contagem do inventário é cíclica, ocorrendo, no geral, trimestralmente e de maneira aleatória
diariamente, sendo lançadas imediatamente no sistema as correções necessárias. Uma vez
iniciada a produção, diariamente é programada a produção da fábrica e à jusante do fluxo
têm-se como saída do processo, os produtos acabados que são destinados à armazenagem e
posteriormente, às Consultoras Natura.

Armazenagem e Picking

A empresa Natura possui 3 fábricas na sua sede em Cajamar-SP e, um 4º armazém,


que é responsável pela atividade de separação (picking). A atividade picking ou order picking
pode ser definida como a atividade responsável pela coleta do mix correto de produtos, na
quantidade correta para satisfazer as necessidades do consumidor (MEDEIROS,1999). O
aumento da importância da atividade de picking fez com que novos investimentos fossem
feitos nessa área, principalmente nos sistemas de separação. Para se ter noção da
representatividade desta atividade, em média, o picking é responsável por 65% dos custos de
manuseio de materiais de um centro de distribuição.

A empresa em estudo possui 3 CD´s. A unidade de Recife-PE possui capacidade de


armazenamento de 1.000 pallets, pois possui um CD pequeno utilizado como laboratório
prioritariamente para testes; ou seja, quando a companhia deseja alterar o layout de uma caixa
(utilizada na entrega dos pedidos), por exemplo, lança o projeto nesta região de modo a
avaliar o caráter logístico. Como a região do Nordeste é atípica, com sertões e ladeiras, serve
de base para verificar a resistência dos materiais em análise. Geralmente, se a
caixa/embalagem resistir a este percurso, resistirá às demais regiões do país.

A unidade de Matias Barbosa-MG apresenta capacidade de armazenamento para


2.000 posições (espaços para pallets) e a unidade de Cajamar-SP para 52.000 posições,
suprindo as fábricas com insumos e a área de picking com produtos acabados para a
separação. No momento em que a ordem de produção é aberta pelos colaboradores da fábrica,
os colaboradores do armazém recebem imediatamente as informações sobre os insumos que
irão precisar, e enviam os itens através de robôs.
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No ano de 2005 foi inaugurado o segundo armazém vertical (AV) da empresa. A


estrutura totalmente automatizada aumentou em cerca de 116% a capacidade de estocagem da
empresa, permitindo maior agilidade no atendimento às Consultoras. A construção desse
armazém tem ainda o objetivo de suportar o aumento das vendas previsto pela empresa para
os próximos anos. De acordo com a empresa, o novo armazém praticamente dobrou a
capacidade de estocagem e movimentação, agilizando o processo de separação de produtos. O
armazém tem 35 metros de altura, o que permitiu elevar sua capacidade de comportar mais
pallets, passando de 25.000 para 52.000. O AV apresenta um tempo de reposição de 2
minutos, sendo que o sistema de gestão de estoques é integrado com o sistema de controle
SAP®. Nesta área operam apenas 3 colaboradores, os quais administram as atividades pela
eletromonovia de 650 metros, sendo que o tempo de movimentação dos materiais, do
armazém até a fábrica, é de 14 minutos.

Na área de picking são separados os pedidos, sejam eles do tipo Make to Order (sob
encomenda) ou Make to Stock (para estoque), através de 3 linhas (duas delas automáticas, o
que limita o formato dos itens, e uma delas semi-automática, a maior delas). Nestas 3 linhas é
possível movimentar aproximadamente 3.000 caixas/hora, visto que as linhas automáticas
trabalham 24 horas por dia, ininterruptamente. Nelas os produtos referentes a um pedido são
separados automaticamente em uma esteira por dispositivos conhecidos como dispensers e,
posteriormente, são encaminhados até a caixa de envio ao cliente. O controle e a automação
do sistema garantem que cada pedido tenha seus respectivos produtos ejetados
automaticamente de forma com que a separação seja rápida e precisa.

A área de picking é responsável pela separação de pedidos de mais de 300.000


clientes em todo o Brasil, e tem a responsabilidade de garantir os prazos de entrega e a
exatidão na separação dos pedidos. Na empresa Natura, diariamente, são separados
aproximadamente 35.000 pedidos por dia, sendo 35.000 a 45.000 volumes (caixas) e 98% dos
pedidos são despachados em 24 horas. Em épocas não festivas, geralmente trabalha-se com
apenas um turno de produção/expedição.

Uma vez ao dia são recebidos os pedidos, separados por região e, posteriormente,
montados. O piso do armazém é demarcado identificando o local de posicionamento dos
insumos e dos produtos acabados (pode ser em pallets ou em caixas) para facilitar a
movimentação dos materiais. A ordem de atendimento dos pedidos é por ordem de chegada,
sendo que dentro de cada subdivisão por região, atende-se aos pedidos mais antigos – First in
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First out (FIFO – Primeiro a chegar é o primeiro a sair). Se houver uma região com maior
atraso que as demais, é atrasado o envio destas para recuperar o atraso da região mais
prejudicada (backlog).

O comportamento da atividade de picking no biênio 2003-2004 foi de crescimento na


quantidade de pedidos bem como na quantidade de itens separados de 24% e 26%,
respectivamente. Após a montagem dos pedidos, é realizada a conferência dos mesmos na
estação de controle, a qual ocorre em 3 etapas: 1) Leitura do Bar Code (código de barras) de
cada produto contido na caixa do cliente - se faltar um item do pedido, é acusado na tela de
visualização e o colaborador adiciona esse item ao pedido e se sobrar, é retirado; 2)
Conferência do Peso - adiciona-se uma taxa de segurança bem estreita para os pesos e se
houver discrepância, a caixa é encaminhada para a análise manual; 3) Análise Manual do
Pedido. Ressalta-se, no entanto, que o sistema de controle por Radio-Frequency IDentification
(RFID – Identificação por radiofreqüência) ainda não é utilizado pela empresa devido o alto
custo de implantação.

Distribuição

Segundo Ballou (1993), a distribuição física tem custos duas a três vezes maiores que
o limite superior da média do suprimento e assim, a atenção dos administradores tem se
concentrado nas atividades de maior impacto econômico.

No caso da empresa Natura, cuja estratégia de vendas é a direta, é possível chegar até
suas consumidoras de forma personalizada e explorando os principais atributos de seus
produtos de modo adequado e convincente. Outro aspecto relevante nesse sistema de
distribuição é a não-dependência de grandes redes atacadistas e varejistas para a distribuição
dos produtos, o que torna a empresa imune ao crescente aumento do poder de negociação dos
intermediários da cadeia de comercialização, fato que afeta, atualmente, a maioria das
empresas de produtos de consumo que deles dependem para escoar sua produção. Além
desses fatores, o sistema de venda direta, com a amplitude do construído pela empresa Natura,
constitui uma forte barreira de entrada para novos competidores nesse setor.

Deste modo, a empresa Natura se mantém alerta com relação aos gastos desta
operação e tem buscado reduzir o número de transportadoras envolvidas, buscando alianças
estratégicas e excelência no nível de serviço prestado. Dados de 2005 apontam que a empresa
reduziu o número de transportadoras de 44 para apenas 5, proporcionando uma redução de
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88,63%. Como são utilizadas 5 transportadoras para efetuar a distribuição dos produtos por
todo o Brasil, a empresa adota a sistemática de disponibilizar as cargas para as transportadoras
conforme seus horários de coleta. Por exemplo, se a empresa Correios efetua a busca da carga
nos armazéns por volta das 18 horas, a empresa Natura tem a responsabilidade de executar a
separação dos pedidos para esta transportadora, até as 16 horas. Desta maneira evita-se que a
transportadora espere pela liberação da carga, reduzindo-se tempo e gastos.

A distribuição dos produtos ocorre em 5.816 municípios, para os quais são


encaminhados de 25 a 30 carretas além de 450 carros por dia. Esta estratégia de entrega dos
produtos faz com que seja entregue um pedido a cada segundo, garantindo que 95% dos
mesmos sejam entregues dentro do prazo estipulado. Entre os anos 2003 e 2004, o número de
carretas aumentou em 21% ao mesmo tempo em que o número de transportadoras utilizadas
para efetuar a distribuição dos produtos reduziu, mesmo assim garantindo um incremento no
indicador de pontualidade de 96 para 97%.

Além disso, o lead time praticado pela empresa desde o recebimento do pedido até
sua entrega às Consultoras pode variar conforme a região, em São Paulo (capital) os pedidos
recebidos até as 10 horas são encaminhados às Consultoras no mesmo dia com 98% de
acuracidade. No Nordeste a entrega do pedido pode levar de 3 a 4 dias e no Amazonas de 7 a
9 dias. A empresa busca trabalhar para que o lead time seja só no transporte e que na empresa
o pedido seja expedido em no máximo 24 horas.
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CONCLUSÃO

O caso estudado mostra claramente o potencial da abordagem levantada, onde


soluções de alta qualidade são obtidas, para problemas relativamente grandes e em tempos
satisfatórios para a empresa. Com este estudo foi possível vislumbrar o funcionamento de
uma empresa de grande porte, analisando as diversas etapas dos processos relatados acima,
mostrando uma Natura realmente mudou nos últimos anos, tornando-se uma empresa mais
voltada para a saúde, o bem-estar corporal e a ecologia.
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REFERÊNCIAS

AAKER, David. Como construir marcas líderes. São Paulo: Futura, 2000.

AAKER, David. Criando e administrando marcas de sucesso. São Paulo: Futura, 1996.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

KOTLER, Philip e KELLER, Kevin. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2006.

LEWIS, David e BRIDGES, Darren. A alma do Novo Consumidor. São Paulo: Editora M.
Books: 2004.

PRINGLE, Hamish e THOMPSON, Marjorie. Marketing social: marketing para causas


sociais e a construção das marcas. São Paulo: Editora M. Books, 2000

Sites:
http://cidadania.terra.com.br/interna
www.natura.com.br