DECÁLOGO DEL CONFLICTO

*RAÚL FRANCHI MARTÍNEZ

EN TODA ACTIVIDAD DEMANDANTE SIEMPRE HABRÁ DIFERENCIAS,

TENSIÓN Y CONFLICTO. LA ALTA DIRECCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ES
UNA ACTIVIDAD QUE INVOLUCRA CIERTA ELECCIÓN DE FUTURO Y
HACERLO REALIDAD MEDIANTE EL MANDO DE PERSONAS.

No hay liderazgo sin conflicto y cuando el líder evita enfrentarlo, o permite que
éste se expanda, el ambiente de trabajo se deteriora. Esta realidad es común en
las organizaciones por lo que conviene reflexionar sobre cuáles son sus causas,
consecuencias y posibles soluciones.

A veces surgen diferencias profesionales y posibles desencuentros en la visión, o

en los recursos Y medios para alcanzarla. Otras veces se confrontan posiciones y
tensiones personales, acompañadas con diferencias en personalidad o factores
culturales. Otras causas incluyenla envidia de quienes se lamentandel bien ajeno,
o la vanidad de los que ansían el brillo personal, así como el maltrato y sus
consecuencias en términos de ira o resentimiento.

Hay organizaciones en las que se rehúye al conflicto por temor a herir

susceptibilidades, pero las diferencias se canalizan por debajo de la mesa y con
golpes bajos. En el fondo suele haber un desorden en la valoración de quienes
somos, así como en lo que representan los demás y en la propia organización.

Por ejemplo, una baja autoestima genera inseguridad y sensación de

vulnerabilidad, que se traducen en posiciones defensivas. En cambio. una persona
con una estimación recta de si misma tiende a ver la realidad como es, sin la
distorsión que provocan pasiones como el rencor, la envidia o el miedo. Enfrenta
las diferencias de frente y llama a las cosas por su nombre buscando un acuerdo
efectivo.
En seguida, resumo diez recomendacionesque ayudarán a enfrentar el conflicto:

1.- Actuar cuanto antes. No conviene dejar que las diferencias se resuelvan
solas, pues la tensión puede escalar hasta salirse de control.

2.- Entablar un diálogo franco. Detrás de todo conflicto hay una comunicación
deficiente. Conviene ser transparentes y evitar los mensajes, correos o emisarios
que sólo confunden más.

3.- Promover las habilidades de socialización.La empatía, el asertividad y todo

lo que se entiende por inteligencia emocional constituyen competencias "clave en
un líder, así como en la elección de los integrantes del equipo.

4.-Anticipar focos de tensión. El líder no puede ignorar un diagnóstico mínimo

de su organización que incluya un "mapa emocional", una idea del clima
imperante, de los niveles de presión y la tensión que esta genera.

5.- Definir reglas claras. Un líder asegurará que todos tengan muy claras las
conductas deseables. Por ejemplo, promover que las diferencias se enfrenten
oportunamente, de la manera correcta y sin dejarlas crecer. Asimismo, todos
sabrán cuáles son las conductas indeseables, por ejemplo, gritar, ofender, insultar
o faltar
al respeto.

6.- Buscar puntos de acuerdo. Para fomentar la flexibilidad conviene razonary

argumentar en forma dialéctica, identificando cuál es la tesis o idea que recibe
oposición y su antítesis, o idea opuesta. Se buscará una síntesis que tenga por
objeto la verdad y el bien común. Encontrar los puntos comunes significa que no
siempre hay que elegir entre el blanco y el negro, ampliando la perspectiva en un
gran abanico de grises.
7. Escuchar, escuchar, escuchar. Una partefundamental de la prudencia
directivaes la docilidad. Conocer la posición de los involucrados exige tiempo y
oídos atentos. Cuando se carece de experiencia en el asunto, conviene buscar a
los expertos y a personas que puedan aportar el conocimiento que falta, o una
perspectiva fresca que ayude al líder a ser más objetivo.

8. Controlar la ira. El autocontrol es un ingrediente imprescindible para zanjar las

diferencias en forma sana y positiva. La gente entiende cuando el líder explota de
manera razonable y por una causa justificada. La gente entiende cuando el líder
explota de manera razonable y por una causa justificada. Lo que lastima y provoca
resentimiento es la percepción de injusticia.

9.- No tomar nada personal. Lo más difícil es dejar fuera las posiciones
personales y las rencillas. En nuestro país tendemos a ser muy "sentidos" ante
cualquier desaire, crítica o reprimenda. El problema de quienes acumulan agravios
sin manifestar abiertamente su descontento, es que buscarán la oportunidad de
una revancha.

10.-Controlar el ego. Las personas seguras de sí mismas tienden a ser sencillas.

La modestia es parte de la humildad y esta es una gran fortaleza interior. Quien
sabe quién es, no ansía ser percibido como infalible yse muestra flexible al
sopesar puntos de vista distintos, o abandonar los propios.

Todo se resume en una sola cosa: aplicar la prudencia de maneta que la razón,
las virtudes, yla madurez prevalezca frente a los intereses personales. Un líder
prudente sabe cuándo buscar la armonía y cuándo es necesaria cierta
confrontación: sabe apretar, pero con algodones; reúne la sensibilidad de un
diplomático y la firmeza de un coronel.

Trabajar en un clima de armonía no significa estar libre de diferencias y conflictos.

Siempre es bueno que exista cierta tensión y, en general. Eldesacuerdo es sano.
En el conflictohay una parte positiva cuando es producto deun interés genuino en
el proyecto, de buscar el bien del grupo o de una intención sana por defender la
verdad.