Antologia Integradora II

INTEGRADORA II
Universidad Tecnológica
Fidel Velazquez
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA FIDEL VELAZQUEZ
CARRERA: ING. EN DESARROLLO E INNOVACIÓN EMPRESARIAL
SISTEMA EJECUTIVO
Asignatura: Integradora II Fecha:
Cuatrimestre: Enero-Mayo Plan de estudios: 2010 Hoja: Página 2 de 24
INTEGRADORA II
I.- Diagnostico
Diagnostico administrativo
El Diagnóstico Administrativo es un estudio sistemático, integral y periódico que

tiene como propósito fundamental conocer la organización administrativa y el
funcionamiento del área objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas
y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y
proponer alternativas viables de solución que ayuden a la erradicación de los
mismos.
Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan
crisis dentro de la empresa, así como las necesidades de adaptación del presente
al futuro.
Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su

aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolución de
los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y
acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y
encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier
momento.
Su campo de aplicación no tiene límites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel

dentro de cualquier área, departamento, función o proceso, simplemente se
encontrarán variantes de cómo aplicarlo dependiendo de las características
particulares del problema que se desee atacar.
Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos

aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o indirectamente
con él, además es necesario realizar análisis periódicos sobre las áreas objeto de
estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas permanentemente.
SISTEMA EJECUTIVO
El Diagnóstico Administrativo no es más que el análisis de los siguientes aspectos:
 De la estructura administrativa y orgánica, líneas de autoridad y tramos de

control.
 De las funciones de cada uno de los órganos administrativos, que
comprende al conjunto de actividades relacionadas entre sí que se
necesitan llevar a cabo para lograr con los objetivos de la misma.
 De los procesos generales y descripción gráfica de la secuencia de las
funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos.
 De facultades delegadas dentro del personal, así como la relación existente
entre la ejecución de las funciones específicas de los puestos y el proceso
de toma de decisiones.
 De comunicación y coordinación entre dos o más áreas para determinar la
relación existente entre cada una de ellas.
Para realizar adecuadamente el Diagnóstico Administrativo, es necesario llevar un

orden lógico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la información y
cumplir con los objetivos deseados, difícilmente se podrán obtener si no existen
parámetros de evaluación que indiquen los aspectos que se deben evaluar.
Las etapas que integran el Diagnóstico Administrativos pueden resumirse en:
 Recopilación de información.
 Análisis organizacional o administrativo
 Obtención de conclusiones.
 Propuesta y plan de acción.
SISTEMA EJECUTIVO
Recopilación de información
La información que se recoge debe ser lo más exacta posible, pues representa la
base para las futuras conclusiones, cuando el analista es experto en diagnósticos
bastará la información objetiva con solo observar o intuir cual es el problema
directo o al menos tratar de comprender los síntomas directos; la información
deberá ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella dependerán
las posibles soluciones a los problemas detectados, es necesario indicar que cada
fuente de información es variada y diferente en relación a la fuente original y que
cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a la solución final.
En todo proceso de recolección de datos existe la información a substituir, si se

tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata, si no se cuenta con ella se
crea, es decir se recopila de fuentes personales con información verbal directa y
luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del área afectada, para
realizar en forma breve y rápida el análisis de lo recolectado que facilite la
finalización del diagnóstico en el menor tiempo posible.
También es necesario analizar la información proveniente de fuentes externas,

pues indicará las características, las posibilidades y la situación particular del
medio de cada elemento, sus funciones o actividades que puedan desarrollar en
consonancia con el análisis del problema. Esta información es necesaria para
obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el estudio.
El marco normativo gubernamental y el crecimiento de los mercados

internacionales que limita el volumen de productos y/o servicios, anula la
demanda, surge la competencia imperfecta, dependencia económica y
tecnológica, implican desequilibrio orgánico y funcional y alientan a la expansión,
restricción o desaparición de las empresas.
Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las organizaciones mediante la

investigación administrativa como función permanente, para que con sus
productos y/o servicios se adecue a lo que el medio ambiente requiere.
La información interna existente en la empresa es de fundamental base para

realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de la
empresa y experimental a través de la información que proveen las personas que
pertenecen a la unidad afectada recolectada con base en entrevistas y
conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente, esta
información debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas, la de registro
debe controlarse para su análisis de calidad y cobertura o amplitud, su
actualización es necesaria para obtener datos fidedignos, debe verificarse y
SISTEMA EJECUTIVO
comprobar el costo de su obtención tomando en cuenta la utilidad que prestará al

estudio.
En síntesis es vital tener a disposición una lista de posibles funciones a examinar,

un listado de problemas para iniciar un auto diagnóstico preliminar, tomando en
cuenta la información registrada o de los elementos pertenecientes a la empresa,
así como información externa al departamento o área afectada para comprobar su
existencia a fin de substituir la ya existente y de esta forma determinar el análisis
de la información y sus posibles conclusiones.
Análisis organizacional o administrativo
Esta fase del Diagnóstico Administrativo tiene como objetivo comparar la

información registrada en la etapa de análisis y los aspectos técnicos establecidos,
a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos críticos que afectan al
buen desempeño del área evaluada.
Dentro de sus principales objetivos están:
 Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa.

 Determinar con datos reales la evolución de la empresa en un período más
o menos largo, en lo referente a capital, ventas o servicios, recursos, etc.
para analizar sistemáticamente si ha existido crecimiento o se ha
desarrollado tanto en sus aspectos administrativos como también en los
operativos.
 Investigar al personal, sus actividades, funciones, relaciones, etc.
 Se realiza a través del análisis de los siguientes aspectos organizacionales.
Análisis de la estructura
Comprende el estudio de cada una de los componentes que integran la estructura

organizacional, para determinar si la forma en la que se encuentran organizados
SISTEMA EJECUTIVO
ayuda a cumplir con la misión, visión y objetivos de la misma y de la empresa en

general.
Los aspectos que se deben evaluar como mínimo son los siguientes:
 Organigrama estructural.
 Niveles jerárquicos.
 Tipos y líneas de autoridad.
 Tramos de control.
 Recursos existentes.
 Dependencia y relación con otras aéreas.
Análisis de las funciones
Comprende el estudio de las funciones asignadas al área objeto de estudio, así

como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el desempeño
del trabajo.
La base para este tipo de análisis la representa cada uno de los puestos de
trabajo que integran la estructura organizacional, por lo tanto es importante
verificar:
 Funciones principales del área objeto de estudio.

 Relación existente entre las funciones que se desempeñan en cada puesto
de trabajo con los objetivos del área y si se encuentran normadas
adecuadamente, o simplemente se realizan de forma empírica.
 Duplicidad u omisión de funciones dentro del área en relación a los
objetivos de la misma.
SISTEMA EJECUTIVO
 Grado de complejidad y especialización que se necesita en para realizar

cada una de las funciones.
 Descripción y perfiles de los puestos de trabajo.
Análisis de los procesos
Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del área objeto
de estudio, así como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos generales
de la organización en los cuales se ve involucrada. La base para este tipo de
análisis la representa la secuencia de cada una de las actividades que se
desarrollan dentro del área objeto de estudio:
 Procesos principales.
 Sub procesos.
 Procesos contingentes.
 Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras
áreas.
Es de mucha utilidad para realizar este análisis basarse en el Manual de Normas y

procedimientos que se desarrollan dentro del área.
Análisis de relaciones
Comprende el estudio de la coordinación, comunicación y dependencia que existe

entre los elementos integrantes de la organización en general y que se relacionan
con el área objeto de estudio.
SISTEMA EJECUTIVO
Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes:
 Entre los niveles jerárquicos que integran la estructura organizacional del

área objeto de estudio.
 Entre el personal en general del área objeto de estudio con las otras áreas.
 Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el área.
 Entre los procesos generales de la organización en los cuales dependencia
del área en por lo menos una de sus actividades componentes.
Obtención de conclusiones
Todas las etapas del diagnóstico administrativo están íntimamente ligadas, cada
una de ellas puede producir conclusiones, aún antes de finalizar la recolección de
los datos, y por simple observación al inicio del estudio dando resultados
comprobados posteriormente por medio de la información obtenida.
Para realizar un análisis más completo es importante revisar sobre la evolución y

desarrollo que han sufrido a través del tiempo y comparación de esos datos con
otros similares, ya sean de otras áreas o departamentos dentro de la empresa o
bien con otras empresas similares y finalmente verificar o comprobar si se ha
logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la situación.
Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que también se deben
analizar tanto la organización del área afectada como las técnicas de dirección
empleadas para su funcionamiento, actividades y relaciones entre sus elementos,
crecimiento del área y la etapa en la que se encuentra determina que objetivos
persigue, que políticas y procedimientos emplea cuál es su estructura formal y que
reglamentos la establecen, cuáles son los canales de comunicación y distribución
utilizados, en qué manera se motiva o incentiva al personal y si se ha considerado
el eventual retiro de alguno de ellos.
Es necesario también el análisis de la información, sus necesidades, su fuente, su

calidad y cantidad, sus procedimientos de obtención y registro, así como el uso
adecuado del procesamiento electrónico de datos, si existe un sistema integrado
de información o un simple sistema general; con todo esto se desarrollará el
análisis funcional que no es más que la forma operativa en la que se realizan las
actividades inherentes al problema objeto de estudio.
SISTEMA EJECUTIVO
Por último se debe elaborar un listado de las cosas que están mal y producen
fallas dentro de la organización, para obtener conclusiones parciales de los
problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solución final,
seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de acción.
Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se pueden llegar a detectar

a través de la aplicación del Diagnóstico Administrativo son los siguientes:
 Inexistencia de misión, visión y objetivos definidos claramente.

 Inexistencia de estrategias, metas y políticas administrativas que orienten
sobre los objetivos de la organización, para no confundir autonomía con
independencia.
 Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del área de
estudio.
 Dualidad de mando y abuso de autoridad.
 Incapacidad o falta de interés gerencial de los mandos medios para dirigir a
sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa.
 Improvisación en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de
planes y programas administrativos.
 Falta de comunicación y coordinación entre el personal a todo nivel o entre
las diferentes áreas o departamentos que integran la empresa (línea
jerárquica).
 Falta de información oportuna para la adecuada toma de decisiones.
 Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro
de la empresa.
 Obsolescencia de procedimientos, método y técnicas de trabajo.
 Insuficiencia de calidad profesional y técnica en los diferentes puestos de
trabajo.
 Falta de programas de inducción y capacitación para el personal que realiza
las diferentes actividades.
 Duplicidad de funciones.
 Cuellos de botella.
 Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan.
 Falta de controles para la adecuada utilización de los recursos disponibles.
 Exceso de papelería y formularios en general.
 Inadecuada distribución del trabajo, que no permite delimitar
responsabilidades.
 Falta de delegación de autoridad y responsabilidad.
 Excesivo tramo de control.
 Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal.
 Inadecuada utilización de habilidades y destrezas del personal.
SISTEMA EJECUTIVO
 Proceso lento y complejo para la toma de decisiones, concentrándolas y

congestionándolas en la alta dirección aún aquellas que son rutinarias.
 Exceso de mandos medios o puestos innecesarios.
 Baja productividad como consecuencia de problemas técnicos, humanos y
organizacionales.
 Crecimiento no programado, cuando no se prevé y toman medidas
correctas a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la
organización estructural y funcional sea condicionada por factores externos
e internos lo cual implica un debilitamiento e improductividad por parte de
los responsables de realizar las actividades dentro de la empresa.
 Especialización del trabajo en una sola persona o área (no substitutos).
 Falta de líderes o líderes inadecuados.
El listado de conclusiones se representa a través del FODA ADMINISTRATIVO, el

cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores internos y las
Oportunidades y Amenazas como factores externos, así como la interrelación
entre los cuatro factores.
Propuesta y plan de acción
Es la sincronización del detalle de las acciones a tomar, tanto para llevar en orden
la investigación, el análisis de la información y para tener la facilidad de soluciones
posibles en la organización o reorganización que determina cuales fases son
necesarias para una investigación real, que áreas son afectadas en el estudio, que
objetivo se persigue, cuáles recursos son necesarios para el análisis, obtener
conclusiones que permitan recomendar las posibles soluciones o alternativas para
un mejor resultado, evaluando el tiempo necesario, sus costos de y para la
operación y la metodología a adoptar en el nuevo sistema indicado en el proceso
de estudio.
La propuesta y plan de acción en términos muy generales debe describir:
 Cómo aprovechar las fortalezas de la organización, para hacer frente a las

oportunidades detectadas.
 Cómo minimizar las debilidades de la organización, para contrarrestar a
las amenazas detectadas.
Diagnostico financiero
SISTEMA EJECUTIVO
Para aplicar el análisis vertical, horizontal e indicadores financieros en forma

estructural integrada e identificar su eficiencia, eficacia y efectividad de una
empresa, se presentan por medio de un análisis de gestión basadas en los
diferentes sistemas de organización de un ente económico mediante la
organización metodológica de varias variables homogéneas dentro de cada grupo,
con el propósito de investigar y concluir, si las decisiones tomadas por los
administradores han sido acertadas, si las políticas y objetivos se lograron y así
conocer las verdaderas causas de la situación económica en el manejo de los
recursos, así como la evolución de su desarrollo, a través del tiempo dentro de la
misma empresa o comparación con sectores económicos similares.
Lo anterior ayudará a un asesor o consultor o empleados directos especialistas a

identificar debilidades y fortalezas de gestión financieras para identificar un
adecuado diagnóstico financiero, y así profundizar y analizar las situaciones
encontradas con base en su experiencia profesional, para presentar una serie de
recomendaciones fundamentales de orientación técnica administrativa, financiera,
operativa y de apoyo logístico.
Dentro de los aspectos más resaltantes de investigación establecidos a estados

financieros se encuentra la siguiente relación:
1. Gestión de activos
2. Gestión de liquidez
3. Gestión de financiamiento
4. Gestión de patrimonio
5. Gestión de ventas
6. Gestión de costo
Gestión de productividad
Gestión de activos: sirve para investigar las causas financieras de su crecimiento o

decremento, las cuales pueden ser por endeudamiento externo con costo o sin
costo o por apoyo de sus socios o dueños mediante la capitalización y/o
generación de utilidades o excedentes y en especial para identificar si las políticas
de crecimiento de los activos están de acuerdo con su planeación estratégica de
corto plazo.
Gestión de liquidez: una buena gestión de liquidez es aquella generada por la

operación principal, es decir por el crecimiento de sus inventarios, cartera,
cobranzas, ventas y sus períodos de cobro y pagos, como la de existencias de
inventario. A veces aparece buena liquidez por endeudamiento externo, el cual
SISTEMA EJECUTIVO
afecta sustancialmente los resultados por lo oneroso de sus intereses o por

capitalización de sus dueños, cuya última alternativa es conveniente.
Diagnostico organizacional
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la

situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y
áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la

comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y
también las producciones comunicacionales de una organización tales como
historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la
organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las
variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o
niveles específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para

perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.
Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir
algunos requisitos básicos:
1) Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la

intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente
(término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o
grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en
el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté
dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
2) El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para
la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
3) El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin
mencionar a las personas que proporcionaron la información.
4) También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del
diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
SISTEMA EJECUTIVO
5) El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.
Elementos del diagnóstico organizacional
Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
1) La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos
utilizados.
2) La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos
corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor
(observación).
3) La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.
2. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres
aspectos claves:
1) El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

2) El almacenamiento apropiado de los datos.
3) El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
3. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los

elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de
responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.
Perspectivas del diagnóstico organizacional
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una

funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas.
Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:
 Diagnóstico funcional
 Diagnóstico cultural
Diagnóstico funcional
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista)

examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación,
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las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la

satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi

total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación
de los resultados).
Objetivos del diagnóstico funcional
 Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación

y los diferentes canales de comunicación.
 Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal,
grupal, departamental, e interdepartamental.
 Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la
organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe
interdependencia.
 Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la
comunicación organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en

el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
Métodos y técnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista,

el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el
análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de
mensajes.
Las técnicas aplicables son:
 Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite

recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos
detalles en una conversación personal con los miembros de una
organización.
 Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor
cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros
métodos; y facilita el análisis estadístico.
SISTEMA EJECUTIVO
 Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario

especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la
organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los
diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la
difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la
comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se
procesa la información.
 El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para
conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la
organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.
 Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de
comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se
comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué miembros
actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la
información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información
difundida.
 La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de
miembros representativos de la organización para ser entrevistados como
grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la
comunicación organizacional.
Diagnóstico cultural
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los

valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son
conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el
comportamiento organizacional.
Objetivos desde la perspectiva de interpretación
 Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y

desarrollo de la cultura de una organización.
 Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado
que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos,
filosofía y valores.
 Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la
perspectiva de los miembros de la organización.
Categorías de análisis del diagnóstico cultural
Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a

través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más
SISTEMA EJECUTIVO
manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el

diagnóstico.
Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las

siguientes categorías y elementos:
 Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.

 Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de
interacción.
 Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status
internos, estructura del poder.
 Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.
Métodos y técnicas
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a

su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el
cuantitativo.
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de

antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de
la percepción del investigador al analizar los datos.
Técnicas cualitativas aplicables:
 Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por

convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o bien
por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El
investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas
que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que s
presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del
grupo.
 Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre
lo que se conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el
establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad
emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
 Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de
documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la
información que contienen sobre la historia y características de la
SISTEMA EJECUTIVO
organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la

cultura de la misma.
 Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión
dirigida.
 Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de
ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
 Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su
manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia
personalidad.
Técnicas cuantitativas aplicables:
 Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede

emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la
magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial
o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la encuesta es el
cuestionario.
II.- Proyecto de mejora
Anteproyecto
Entendiendo que el Anteproyecto, es el paso previo de toda investigación y en él

se recoge o sintetiza lo que será todo ese proceso, el investigador deberá
entonces ubicar hacia dónde va, es decir trazar metas y a su vez diseñar un
cronograma de trabajo que le oriente de manera más precisa las acciones a objeto
de no perder el camino a recorrer en tiempo y espacio. De esta manera se debe
destacar las características que debe tener un Anteproyecto:
1) Puede estar estructurado en diferentes secciones siguiendo una secuencia

que puede ser alterada según la necesidad del autor o los criterios
institucionales para la cual se realice.
SISTEMA EJECUTIVO
2) Su misión es la de anticiparse a alguna de las características que habrá de

tener la investigación tales como: el problema alrededor del cual se plantea
los objetivos que en consecuencia se trazan, los fundamentos teóricos que
la sustentan y eventualmente las hipótesis a verificar, las líneas generales
de la metodología a desplegar, los antecedentes y la bibliografía.
3) Es flexible al aceptar la inclusión de aspectos que han podido ser olvidados

o han pasado desapercibidos, por lo que no posee esquemas rígidos.
4) Es un escrito breve que puede ser elaborado y entregado a manuscrito.
5) Permite al investigador aclarar sus ideas y discutirlas con expertos o

asesores.
Para realizar un anteproyecto se deben de tener en cuenta los siguientes pasos a

saber:
A) TITULO: Es el nombre o denominación que se le da al proyecto.

B) ANTECEDENTES: Se describe la forma en que esta o viene
funcionando el ente objeto de estudio, más específicamente en el área
elegida para la aplicación del proyecto. Como su nombre lo dice se
describen todos los antecedentes que ha tenido el ente objeto de
estudio antes de su investigación.
C) DEFINICION DEL PROBLEMA: En este punto lo que se busca es
analizar y establecer la idea (PROBLEMA QUE VAMOS A TRATAR) de
manera clara, el nivel de profundidad, el periodo y centrarse en el tema
objeto de estudio o investigación, para evitar desviarse al tratar un tema
muy amplio.
D) JUSTIFICACION: Fundamentación de las razones del por qué es
importante y trascendente la realización del proyecto, destacando los
beneficios que se obtendrán al ser solucionado el problema.
E) OBJETIVOS: En este apartamento se tiene que dejar claramente
establecido que es lo que se pretende lograr o que es lo que se va a
SISTEMA EJECUTIVO
obtener con el desarrollo del proyecto. Si el objetivo del proyecto es muy

general conviene entonces dividirlo en objetivos específicos.
F) ALCANCES Y LIMITACIONES: El alcance define el área o lugar en
concreto donde se aplicara el proyecto, mientras que la limitación define
dentro de este lugar, la función específica de la actividad a realizar.
G) PROCEDIMIENTO: Es la forma cómo vamos a realizar las actividades a
seguir de acuerdo al objetivo ya descrito, en otras palabras, son la serie
de pasos o la secuencia lógica de actividades para el logro del cometido
(objetivos).
H) DESCRIPCION DE ACTIVIDADES: Presenta una explicación global de
las actividades señaladas en el procedimiento.
I) CRONOGRAMA: Consiste en delimitar el tiempo que comprenderá cada
una de las actividades para el desarrollo del proyecto, así como de la
fecha aproximada en que concluirá.
J) PRESUPUESTO: Es el cálculo de los gastos que requieran los recursos
implicados en el proyecto, haciendo referencia de quien aportara el
costo del mismo.
K) BIBLIOGRAFIA: Determinación de las fuentes que serán consultadas
para el desarrollo del proyecto: libros, artículos de revistas, etc. siendo
conveniente que estas sean actualizadas.
Proyecto
Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con

un inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados para lograr un
objetivo deseado.
Los dos elementos básicos que incluye esta definición son: Las actividades y Los
recursos.
Las actividades son las tareas que deben ejecutarse para llegar en conjunto a un
fin preestablecido (objetivo deseado); por ejemplo: recopilar información; realizar
diagnósticos; confeccionar un diseño global de un procedimiento, programar,
escribir manuales de procedimiento, etc.
Un aspecto fundamental en todo proyecto es el orden en el cual se realizan las

actividades. Y para determinar la secuencia lógica de las actividades se debe
establecer el método, el tiempo y el costo de cada operación.
SISTEMA EJECUTIVO
Los recursos son los elementos utilizados para poder realizar la ejecución de cada
una de las tareas; como por ejemplo: hardware, programas de base (sistemas
operativos), programas de aplicación, discos de almacenamiento, energía,
servicios, inversiones de capital, personal, información, dinero y tiempo.
El fin primario de desarrollar un proyecto debe ser producir un programa

calendario en el cual los recursos, siempre limitados, se asignen a cada una de las
actividades en forma económicamente óptima.
Estas limitaciones en cuyo contexto se resuelve planear un proyecto pueden ser

internas, por ejemplo: computadoras disponibles, capacidad del personal,
disposiciones presupuestarias, o bien externas, como ser: fechas de entrega de
cualquier tipo de recursos, factores climáticos, aprobaciones de organismos
oficiales. En ambos casos las limitaciones deben tenerse particularmente en
cuenta al estimar los tiempos de cada actividad.
En cuanto al objetivo del proyecto, este puede ser sencillo y no demandar ni

muchas tareas ni demasiados recursos; o por el contrario, puede ser complejo y
exigir múltiples actividades y una gran cantidad de recursos para poder alcanzarlo.
Pero independientemente de su complejidad, característicamente todo proyecto

reúne la mayoría de los siguientes criterios:
A) Tener un principio y un fin.

B) Tener un calendario definido de ejecución.
C) Plantearse de una sola vez.
D) Constar de una sucesión de actividades o de fases.
E) Agrupar personas en función de las necesidades específicas de cada
actividad.
F) Contar con los recursos necesarios para desenvolver las actividades.
Ahora piense por un instante en cada uno de los proyectos que se desarrollan en
las organizaciones, y verá que todos ellos tienen cometidos que deben cumplirse
en un cierto plazo de tiempo y que además requieren de la concurrencia de otras
personas.
Y es aquí donde empieza a tener relevancia la figura del administrador, en los

proyectos a realizarse en las organizaciones; incluidos los proyectos informáticos.
SISTEMA EJECUTIVO
Es importante traer el pensamiento de Deming, quien señala y remarca muy

claramente, al presentar su teoría de Calidad Total, que el administrador de un
proyecto al planificar las actividades, debe tener presente que los mejores
esfuerzos constituyen un elemento esencial; pero desgraciadamente, si estos
esfuerzos se toman aisladamente sin una debida orientación basada en principios
administrativos, éstos esfuerzos pueden causar profundos daños.
La necesidad de la consistencia en los esfuerzos supone que si cada uno sabe lo

que tiene que hacer y, que si cada uno hiciese lo mejor que puede, el resultado
sería la dispersión del conocimiento y de los esfuerzos; por lo tanto, no hay nada
que substituya al trabajo en equipo y a los buenos líderes, para alcanzar una
consistencia entre los esfuerzos y el conocimiento necesario.
Algo importante a tener siempre presente es que: si el administrador realiza un

buen trabajo en la gestión del proyecto, su éxito podrá ser visto y verificado por los
demás; en caso contrario, naturalmente, el fracaso también estará a la vista de
todo el mundo. La responsabilidad es muy alta: alcanzar el objetivo o no. Pero la
oportunidad de "demostrar la capacidad profesional", es de las que no pueden
dejarse pasa por alto.
Los administradores eficaces de proyectos, son los que logran que el trabajo se
ejecute a tiempo, dentro del presupuesto, y conforme a las normas de calidad
especificadas.
Para la realización del proyecto de mejora es importante considerar la siguiente

información.
LISTA DE COTEJO
FORMATO1
PASO 1: Definir con claridad el proyecto, así como las razones para trabajar en el.
El nombre del Proyecto deberá indicar claramente el
1. NOMBRE DEL PROYECTO
contenido del trabajo.
Especificar número de eje estratégico y área temática de
2. EJE ESTRATÈGICO
estudio.
INTEGRANTES DEL En primer lugar colocar el nombre del Coordinador, el
3. Secretario y hasta un máximo de 10 integrantes.
EQUIPO
Personal que se requiere como apoyo para la elaboración
4. PERSONAL DE APOYO
del proyecto (Expertos)
5. LUGAR Y FECHA Municipio, Región, Estado y fecha de elaboración.
SISTEMA EJECUTIVO
FORMATO 2
Considerar la relevancia, en base a la frecuencia del
problema, especificando (si cuenta con datos)
cuantitativamente mediante número y porcentaje del
6. JUSTIFICACIÒN problema. Además señale la factibilidad de la realización
del estudio (recursos); grado de aceptación de las
autoridades, posibilidades de aplicación de los resultados
y urgencia.
Definir objetivo general del proyecto dejando claramente
7. OBJETIVO GENERAL
establecido que se quiere alcanzar con el proyecto.
Utilice un objetivo para cuantificar el problema, uno para
OBJETIVOS ESPECÍFICOS determinar los factores que intervienen, otro para
8. identificar la interrelación entre factores y uno para que
DEL PROYECTOS defina los beneficios potenciales del proyecto.
Utilizar verbo en infinitivo.
Enuncie al menos una meta por cada objetivo específico.
9. METAS Las metas deben ser medibles. Meta: objetivo
cuantificable.
PASO 2. Realizar diagnostico estratégico a través del análisis interno,
identificando fortalezas y debilidades y el análisis externo identificando
amenazas y oportunidades. Utilice para este fin la matriz FODA.
Fortalezas: cualidades y capacidades que tiene la
organización y que deben mantenerse y enriquecerse.
Debilidades: aspectos que han obstaculizado o detenido
el correcto desempeño.
10. MATRÌZ FODA Oportunidades: fenómenos que ocurren en el exterior y
que pueden tomarse y aprovechar para crecer y
desarrollarse.
Amenazas: fenómenos que surgen en el exterior y que
ponen el peligro los planes y programas.
PASO 3: Analizar hechos y datos para determinar la causa raíz. Para eliminar
realmente el problema, se necesita realizar un análisis profundo del proceso
para aislar las causas raíz que originan el mal resultado. El análisis se basa
fuertemente en las experiencias, en los hechos y datos que describen la
situación actual.
FORMATO 4
DIAGRAMA DE CAUSA- De preferencia se deberá ver la posibilidad de medir todas
11. EFECTO O ESPINA DE las causas para determinar cuales de ellas son realmente
importantes.
PESCADO
PASO 4: Plan de acción. Establecer acciones para eliminar las causas raíz.
Determinar acciones preventivas para evitar que el proceso sea afectado
de nuevo por los efectos de la causa raíz. Además debemos diseñar un
plan de ejecución de dichas acciones.
FORMATO 5
12 ASPECTOS POR Tomar la causa raíz del diagrama de causa-efecto o
SISTEMA EJECUTIVO
MEJORAR espina de pescado.

¿Qué es lo que se propone para eliminar la causa-raíz?
13. PROPUESTA DE ACCIÓN
Estrategia (s)
Establecer nombre de los responsables de realizar la
14. REPONSABLES
acción.
FECHA DE Establecer tiempo para lograr el objetivo.
15.
CUMPLIMIENTO
FORMATO 6
PROCEDIMIENTO PARA Cómo se van a realizar las acciones para lograr el
proyecto. Si considera necesario elabore un diagrama de
16. LA SOLUCIÒN DEL
flujo, Un gráfico de Gantt (cronograma), árbol de
PROBLEMA decisiones , ruta crítica, PERT, algoritmo, etc.
EVALUACIÒN Y Evaluación: comparar resultados con metas o indicadores
SEGUIMIENTO cuando se utilicen estos, y emitir un juicio de valor.
17. El seguimiento (monitoría) será a través de encuestas,
(MONITORÍA) DEL listas de cotejo, reuniones de evaluación, cuestionarios,
PROYECTO gráficos de control, etc.
Humanos:
Materiales:
18. REQUERIMIENTOS Tecnológicos:
Políticos:
Sociales:
Cuánto necesito para realizar mi plan de acción (elaborar
19. COSTO
presupuesto).
Referencias bibliográficas cuando sean consultadas,
20. ANEXOS mapas, cuestionarios, formatos y cualquier información
complementaria que sirva de apoyo al proyecto.
Bibliografía
Ramírez Padilla, D.N.

Contabilidad administrativa
Mc Graw Hill, Interamericana Editores S.A. de C.V.
2008
Frances, A.
Estrategias y planes para la empresa con el cuadro de mando integral
Contabilidad administrativa
Pearson Educación México
2006
SISTEMA EJECUTIVO
Velasco Sánchez, J
Gestión de la calidad: Mejora continua y sistemas de gestión; teoría y practica
Ediciones pirámide
2005

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