UN NUEVO ENFOQUE DE MAPEO DE LA CORRIENTE DE VALOR PARA

SISTEMAS COMPLEJOS DE PRODUCCIÓN

Abstracto

En este documento, se presenta un marco innovador para aplicar Value Stream Mapping a
productos con una lista de materiales compleja. Value Stream Mapping es una de las mejores
herramientas para mapear un proceso e identificar sus principales criticidades.
Desafortunadamente, solo se puede aplicar efectivamente a sistemas lineales. Cuando el proceso
de fabricación es complejo y los flujos se fusionan, Value Stream Mapping no se puede utilizar
directamente. Por lo tanto, el objetivo principal de este trabajo consiste en la solución de esta
limitación para que la producción ajustada también se pueda mejorar en sistemas complejos. El
enfoque propuesto se basa en siete pasos iterativos e integra Value Stream Mapping con otras
herramientas típicas de la ingeniería industrial. La idea básica es ejecutar un análisis preliminar
para identificar la "ruta de producción crítica" utilizando la Lista de materiales Temporizada.
Luego, se realizan mejoras teniendo en cuenta todos los posibles caminos compartidos con otros
secundarios, como posibles restricciones. Una vez que se ha optimizado la ruta crítica, uno nuevo
puede volverse crítico. Por lo tanto, el análisis avanza iterativamente hasta que se alcanza el
óptimo y el nivel de Trabajo en Proceso ha disminuido por debajo del valor deseado. Finalmente
se presenta un estudio de caso tomado de un entorno real de ajuste para evaluar la validez de la
metodología aquí propuesto.

1. INTRODUCCIÓN

Lean Production, un concepto basado en Toyota Production System, surgió recientemente como
un enfoque global que integra diferentes herramientas para enfocarse en la eliminación de
desechos y para fabricar productos que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes de
una mejor manera (Hines y Taylor, 2000). El concepto principal de Lean Production consiste en la
especificación de lo que crea valor para el cliente final y en el cumplimiento de estas
especificaciones por objetivo de un sistema de producción que busca la perfección y se caracteriza
por un flujo tenso y nivelado, impulsado por la demanda del cliente.

En particular, una vez que se ha definido el "valor", el desarrollo de Lean Production requiere el
análisis de la "corriente de valor", todas las actividades, tanto de valor agregado como sin valor
agregado, que se necesitan actualmente para traer un producto específico de la materia prima
para los clientes finales. Luego, se deben eliminar los pasos inútiles y se puede introducir flujo en
los procesos restantes de "valor agregado" (Womak y Jones, 1996).
En la literatura técnica, varios autores han definido un conjunto de herramientas y técnicas para
implementar la Producción Lean de una manera estructurada. Emiliani (2000) utilizó las principales
herramientas de soporte de Lean Production para desarrollar un método práctico orientado a la
solución para alcanzar los objetivos comerciales. El resultado final consiste en un marco que
unifica los componentes técnicos y de comportamiento de la administración.

Hines y Rich (1997) propusieron un conjunto de siete herramientas derivadas de la ingeniería

industrial para apoyar el proceso de eliminación de desechos.

En este documento, nos centramos en Value Stream Mapping (VSM), una herramienta más
centrada en todo el flujo de valor de un proceso productivo. VSM es una herramienta de mapeo
que se utiliza para mapear un proceso productivo o una cadena de suministro completa. No solo
mapea los flujos de materiales sino también los flujos de información que señalan y controlan la
producción.

Tapping et al. (2002) introdujo un procedimiento paso a paso para realizar un análisis VSM. El
primer paso consiste en la selección de una familia de productos como el objetivo para la mejora y
en la construcción del "Mapa de estado actual" (CSM) para la corriente de valor del producto
seleccionado. El CSM debe basarse en un conjunto de datos recopilados directamente en el taller y
debe dibujarse utilizando el conjunto de iconos estándar que se muestran en la Figura 1.

FIGURA 1

El siguiente paso consiste en la identificación y el análisis de los desechos encontrados a lo largo

del flujo de valor. Finalmente, se diseña un "Mapa de estado futuro" (FSM) para representar el
proceso de producción ideal sin los desechos eliminados.

Además, el FSM se debe dibujar utilizando un conjunto de iconos estándar que se muestran en la
Figura 2 y se puede obtener respondiendo ocho preguntas informadas en la Tabla 1 (Lian y Van
Landeghem, 2002).

FIGURA 1

TABLA 1

Con respecto a otras técnicas de mapeo, VSM ofrece varias ventajas:

• forma la base para la implementación de Lean Production;

• relaciona el proceso de fabricación interno de la instalación con toda la cadena de suministro;

• muestra tanto el flujo del producto como el flujo de información;

• vincula "Planificación de productos" y "Pronóstico de demanda" a "Programación de producción"

y a "Control de Flow Shop";

• Incluye información relacionada con el tiempo de producción, así como información relacionada
con los niveles de inventario.

Lamentablemente, VSM también tiene dos inconvenientes principales:

• básicamente es una técnica basada en papel y lápiz, por lo que el nivel de precisión es limitado y
el número de versiones que se pueden manejar es bajo;

• en entornos reales, muchas empresas son de una "variedad alta-tipo de bajo volumen", lo que
significa que muchos flujos de valores se componen de cientos de piezas y productos industriales.
Por lo tanto, esta complicación no puede abordarse con el método estándar.

En particular, VSM se puede utilizar de manera efectiva solo para sistemas productivos
caracterizados por rutas de productos lineales. Si el proceso de producción es complejo, la
aplicación VSM se descompone porque no puede mapear flujos de valores caracterizados por
flujos múltiples que se fusionan. Esto suele ocurrir con los productos descritos en una Lista de
materiales (BOM) compleja, fabricada en un taller de trabajo. En tales casos, Rother y Shook
(1999) sugirieron hacer un mapeo solo de los elementos clave del flujo y "dibujar un flujo sobre
otro" si es necesario. Todavía no se propone un proceso de decisión para elegir los elementos
clave de la corriente de valor. Además, identificar qué flujos son idénticos o incluso similares no es
una actividad trivial para ninguno, sino el más fácil del proceso de producción real.

En la literatura técnica estos problemas han sido abordados en primer lugar en tres trabajos
diferentes.

McDonald et al (2002) aplicaron VSM a un "proceso de ensamblaje de tres líneas paralelas"

utilizando la simulación de eventos discretos para definir los parámetros básicos para el FSM.
Demostraron que, en caso de complejidad de producción, la simulación puede proporcionar
información importante para la implementación de FSM.

Lyan y Van Landeghem (2002) siguieron un enfoque similar para mapear un sistema de empuje de
"dos líneas paralelas". Se construyeron dos modelos de simulación para los sistemas push y pull
respectivamente, y las medidas clave tales como los tiempos de entrega, las tasas de rendimiento,
las relaciones de valor agregado se compararon y se evaluaron.

Khaswala e Irani (2004) mejoraron una instalación de taller de trabajo de soldadura con el objetivo
de un nuevo enfoque de mapeo llamado "Value Network Mapping". Esta técnica se derivó de una
integración de PFAST (Production Flow Analysis and Simplification Toolkit) y VSM (Irani y Zhou,
2003). Se demostró que este enfoque admite mejoras en las instalaciones, como la creación de
células de fabricación y mejoras en los métodos actuales de manejo de materiales.

En este trabajo, se propone un marco alternativo e innovador para una aplicación estructurada de
VSM a productos que requieren flujos de valor no lineales. El marco se basa en un procedimiento
recursivo e integra la técnica VSM clásica con diferentes herramientas derivadas del área de
ingeniería de fabricación. La idea subyacente entre el método es ejecutar un análisis preliminar
para identificar la ruta de producción crítica más larga por objetivo de la Lista de Materiales
Temporizada (TBOM). Claramente, el proceso de mejora comenzará desde la ruta crítica que es
responsable de todo el tiempo de entrega del proceso productivo. Una vez que se ha identificado
la ruta crítica, se buscan posibles mejoras, considerando todas las comparticiones con rutas
secundarias como restricciones adicionales. Finalmente, cuando se ha mejorado la corriente de
valor principal, una nueva ruta puede convertirse en la más crítica. Por lo tanto, el análisis
continúa iterativamente hasta que se alcanza el óptimo o el nivel de Trabajo en proceso (WIP) ha
disminuido por debajo del nivel deseado. De esta forma, el marco permite explorar el proceso de
producción global determinando el orden correcto de la ruta a mejorar.

2 PROCEDIMIENTO DE MAPEO DE CORRIENTE DE VALOR MEJORADO (IVSM)

El marco sigue un procedimiento iterativo basado en el conjunto de los siete pasos enumerados a
continuación:

1. seleccione una familia de productos;

2. identificar el uso compartido de la máquina;

3. identificar el flujo de valor principal;

4. mapear la ruta crítica;

5. identificar y analizar los desechos;

6. mapear el estado futuro para la ruta crítica / subcrítica;

7. identificar la nueva ruta crítica e iterar el proceso;

El procedimiento se muestra como un diagrama de flujo en la Figura 3.

FIGURA 3

2.1 Paso 1: "Seleccione una familia de productos"

El primer paso del marco consiste en la identificación de las familias de productos y en la selección
de uno como el objetivo inicial para la mejora.

Realizar un análisis de cantidad de producto (análisis PQ) es un enfoque clásico para la

segmentación de mezcla de productos. Este método se utiliza para visualizar la mezcla de
productos en forma de gráfico de Pareto, clasificando los productos en orden de cantidad de
producción decreciente. De esta forma, es posible comprender cómo se distribuye la cantidad
total entre diferentes tipos de productos. La lógica subyacente del análisis PQ es que los productos
de alto volumen son responsables de la mayor parte de los costos sin valor agregado, tales como:
manejo de materiales, WIP, colas y otros costos operativos. Por lo tanto, enfocarse en el flujo de
valores de alto volumen debería aumentar el rendimiento general de la fábrica.

Cuando se necesita un conjunto de productos más representativo, es posible incluir los ingresos
por ventas como un parámetro adicional para el análisis ABC. Para hacer eso, se deben realizar dos
análisis de Pareto distintos "(análisis PQ $). El primero debe clasificar los productos en orden de
cantidad de producción decreciente, mientras que el segundo debe clasificar los productos en
orden de disminución de los ingresos de venta. Por lo tanto, la combinación de los dos análisis de
Pareto conduce a la definición de nueve clases de productos distintos que van desde AA (grado
superior) a CC (grado más bajo). Tal interrelación puede expresarse utilizando una matriz de
clasificación, que muestra cómo se distribuyen los productos entre cada una de las nueve clases
previamente definidas. Un ejemplo de un Análisis de Pareto PQ $ se muestra en la Figura 4.

FIGURA 4

Aunque el análisis PQ $ es la forma más fácil para la segmentación de mezcla de productos,

cuando el gráfico de Pareto muestra una relación de PQ 40:60 o incluso menor (como suele ocurrir
en las instalaciones de taller de trabajo), se necesita un enfoque diferente para elegir el flujo de
valor objetivo.

Dado que una familia de productos se define como "un grupo de productos que pasan por etapas
de procesamiento similares y equipos comunes en los procesos posteriores", es posible agrupar
productos en familias mediante el análisis de la Tabla de Procesamiento de Productos Múltiples
(MPPC) o alternativamente, de Machine-Part Matrix (MPM). Un ejemplo de una Matriz de
Productos Múltiples se muestra en la Tabla 2.

TABLA 2

Es importante tener en cuenta que el uso de un MPM es preferible si se trata de una gran cantidad
de productos, que se puede usar directamente como entrada para un análisis de "análisis de
conglomerados", facilitando el proceso de identificación. Para hacer eso, las familias de las piezas
se pueden agrupar en elementos objetivo de métodos jerárquicos sobre la base de los coeficientes
de similitud par-sabios (PWSC) entre partes, se ha obtenido a partir de la matriz de MPM.

En general, los PWSC se han transmitido a través de la función de similitud "Jaccard" que se
informa a continuación:

Es importante tener en cuenta que el uso de un MPM es preferible si se trata de una gran cantidad
de productos, ya que se puede usar directamente como entrada para un procedimiento de
"análisis de conglomerados", facilitando el proceso de identificación. Para hacer eso, las familias
de piezas se obtienen típicamente agrupando elementos por objetivo de métodos jerárquicos
sobre la base de los coeficientes de similitud par-sabios (PWSC) entre partes, obtenidos a partir de
la matriz de MPM.

En general, los PWSC se obtienen a través de la función de similitud "Jaccard" que se informa a
continuación:
Para una explicación más detallada sobre la función de similitud más utilizada, ver también
Veramani y Mani (1996) y Offodile y Grznar (1997).

Un ejemplo de aplicación de análisis de conglomerados con respecto a la formación de familias de

partes se presenta brevemente en la Tabla 3 y la Figura 5. En particular, la Tabla 3 muestra que
PWSC obtuvo aplicando la función de similitud Jaccard al MPM presentado en la Tabla 2, mientras
que muestra el dendrograma resultante las familias de piezas, obtenidas utilizando el "algoritmo
de agrupamiento de ligamiento único (SLCA). La Figura 5 muestra el dendrograma resultante para
las familias de piezas obtenidas.

TABLA 3

FIGURA 5

Finalmente, una vez que los artículos se han agrupado en conglomerados, la corriente de valor
objetivo se puede identificar simplemente aplicando un análisis PQ $ a las familias de las partes,
como se explicó anteriormente.

2.2 Paso 2: "Identificar el uso compartido de la máquina"

El segundo paso del marco consiste en la identificación de las máquinas que, al ser compartidas
por más de una familia de productos, actúan como una posible limitación para la implementación
de la producción ajustada. En particular, para lograr un flujo continuo y nivelado, el diseño de una
instalación debe poseer las siguientes características:

1) el flujo entre pares consecutivos de operaciones tiene lugar en distancias de viaje cortas;

2) el flujo es unidireccional con retroceso mínimo o flujos cruzados entre las máquinas;

3) las rutas de flujo en la celda deben consistir en contornos suaves.

Las máquinas que están dedicadas a una sola familia de productos representan una oportunidad
para mejorar la estructura del diseño mediante la implementación del "Sistema de fabricación
celular" (CMS) autónomo. Por el contrario, las máquinas que son compartidas por productos que
pertenecen a familias diferentes, actúan como restricciones para el cumplimiento de los requisitos
de diseño. Esto se llama "uso compartido externo" debido al hecho de que, a menos que se
duplique la máquina, será imposible desarrollar un conjunto de células de fabricación
completamente independientes. Por lo tanto, algunos productos se verán obligados a pasar de
una celda a otra, para completar su propia secuencia de procesamiento. Además, el intercambio
externo representa

una restricción adicional para sincronizar el flujo entre las celdas. Por lo tanto, antes de proceder
con VSM, es necesario identificar todas las máquinas que son utilizadas por más de una familia.

El intercambio externo se puede derivar fácilmente del análisis del MPM, después de que el orden
de sus columnas y sus filas se haya reorganizado de la siguiente manera:

• las columnas (etiquetas de las piezas) deben intercambiarse para reproducir las familias de
piezas previamente identificadas;

• las filas (etiquetas de la máquina) deben intercambiarse para juntar a lo largo de la diagonal
principal la cantidad máxima de elementos positivos (los elementos equivalen a 1).

De esta forma, la máquina tiende a agruparse en CMS autónomos, cada uno de los cuales
corresponde a una única familia de piezas. Por el contrario, los elementos positivos distribuidos
lejos de la diagonal representan las partes que deben trasladarse de una celda a otra, o las
máquinas que deben replicarse en otra celda. El MPM se puede reasignar a través de un
procedimiento automático esencialmente de dos maneras diferentes: "método basado en
matrices" o "método de agrupamiento jerárquico".

Los métodos basados en matrices se pueden expresar de la siguiente manera: "dada una matriz de
incidencia Booleana (MPM), divídala en un número máximo (C) de conglomerados, C> 2, de modo
que se minimice el número de elementos excepcionales" (Selim et al. al, 2003). Muchos métodos
basados en matrices se informan en la literatura (Veramani y Mani, 1996 Offodile y Grznar 1997
Selim et al, 2003). Todos los métodos basados en matrices proceden reorganizando las filas con las
celdas positivas más a la izquierda en la parte superior y las columnas con las celdas positivas más
altas a la izquierda de MPM, de modo que, después de varias iteraciones, todas las celdas positivas
formarán bloques diagonales la esquina superior izquierda a la esquina inferior derecha de la
matriz. Por otro lado, los métodos de agrupamiento jerárquico hacen una partición en clusters
para ambas máquinas y

partes y luego reorganizar las filas y las columnas del MPM, de acuerdo con las familias definidas,
para obtener la misma "forma de bloque diagonal" de la matriz.

En la Tabla 4 se muestra una posible solución al problema indicado para la matriz de MPM
informada en la Tabla 2.

TABLA 4

Tal como se muestra en la matriz, hay seis (de quince) máquinas afectadas por "uso compartido
externo". Considerando la Familia Tres (F # 3) como un ejemplo, uno puede notar que M # 15 y M
# 12 también son usados por productos que pertenecen a F # 1 y F # 2 respectivamente. Por esta
razón, no sería posible analizar el flujo de valores F # 3 como si fuera independiente de las otras
familias. En particular, debido al uso compartido de la máquina, se deberán agregar dos
restricciones adicionales.

De acuerdo con el "Principio Lean" que establece sustituir un equipo de gran volumen con un
conjunto de máquinas similares, pero más pequeñas y más flexibles, parece plausible reemplazar
M # 15 con dos máquinas independientes. De hecho, en este caso, tanto la nueva máquina
experimentaría un alto nivel de uso utilizado por dos y tres productos, respectivamente. No se
puede decir lo mismo para M # 12, que solo es utilizado por P # 3. En este caso, si se coloca una
máquina adicional en la tercera celda, experimentará una baja tasa de uso. En la Figura 6 se
muestra una posible solución para sincronizar el flujo y desarrollar un sistema de extracción sin
una máquina adicional.

FIGURA 6

Debido al hecho de que M # 12 es compartido, no se puede nivelar en la mezcla micro y debe

producir en lotes, múltiples del tono. Aún M # 12 necesita estar vinculado a la otra celda en

para formar un sistema de extracción. Por esa razón, cuando la cantidad de stock frente a M # 13
disminuye por debajo de un cierto nivel, se envía un Kanban de señal (SK) a M # 12. Tenga en
cuenta que un SK es una tarjeta impresa que indica el número acumulado de productos que deben
producirse para reponer lo que se ha extraído del proceso posterior. El mismo proceso conecta M
# 12 a M # 11. Es importante subrayar que, aunque M # 11 recibe el pedido de P # 3 en forma de
SK, debe producir mantener una secuencia de producción nivelada (mezclar micro), sin fabricar
todo el lote informado en el SK al mismo tiempo. . La primera razón para hacerlo es mantener la
"Imagen de Takt" (que es la capacidad de producir cada parte cada vez que se fija), mientras que la
segunda es evitar que M # 13 muera de hambre.

2.3 Paso 3: "Identificar la corriente de valor principal"

Como se dijo anteriormente, cuando se trata de procesos de producción no lineales caracterizados

por flujos múltiples que se fusionan, mapean y mejoran todo el proceso al mismo tiempo, no es
fácil y generalmente ni siquiera es factible. Por lo tanto, el proceso de mapeo debe comenzar
desde la corriente de valor principal (crítica). Después, siguiendo un proceso iterativo, el análisis
debe abarcar las otras ramas del proceso en un segundo momento y solo si es necesario para
mejorar el rendimiento general del sistema.

Uno de los objetivos principales de VSM es reducir el tiempo que le toma a una pieza moverse a lo
largo del proceso (es decir, el tiempo de entrega) y, en consecuencia, reducir tanto el WIP como
los inventarios completos terminados. Por lo tanto, la ruta crítica se puede definir como la
secuencia de procesamiento que es responsable del tiempo de producción total que determina el
marco de tiempo mínimo necesario para programar la producción por adelantado. En ese sentido,
la lógica subyacente más allá del enfoque propuesto establece que si la ruta crítica se apunta
como el punto de partida para el análisis, entonces cualquier mejora obtenida a través de

entonces cualquier mejora obtenida a través de VSM se convierte directamente en una reducción
total de LT. La lista de materiales es el elemento que vincula la secuencia productiva con el LT
necesario para realizar cada operación de fabricación, por lo que es natural derivar la ruta crítica
del análisis de la propia lista de materiales. Para ese propósito en particular, el TBOM es
preferible. Esto se debe a que el TBOM es una representación gráfica de las operaciones, así como
también el tiempo necesario para fabricar un producto. En particular, en un TBOM, los segmentos
verticales que unen cada nivel del proceso productivo son proporcionales en longitud al LT
solicitado para realizar la operación correspondiente. Por lo tanto, como se muestra en la Figura 7,
la ruta crítica se puede obtener simplemente seleccionando la secuencia de producción
caracterizada por la longitud vertical máxima.

FIGURA 7

El TBOM muestra tanto el suministro como la producción LT con una escotilla y una línea recta
respectivamente. Por lo tanto, antes de elegir la ruta crítica, es necesario evaluar si el VSM está
destinado a cubrir el flujo de valor global, o si solo está destinado a cubrir el flujo de valor de
fabricación dentro de la instalación. En el segundo caso, el primer nivel del TBOM referido a
proveedores no debe considerarse en la selección de ruta crítica.

Como se ejemplifica en la Figura 7, para simplificar el proceso de mapeo, es aconsejable identificar

en la ruta crítica las operaciones de fabricación que se realizan con un recurso compartido. Es
importante hacer una distinción clara entre el uso compartido interno (es decir, una máquina que
se usa por diferentes componentes del mismo producto) y el uso compartido externo (es decir,
una máquina que es utilizada por diferentes familias de productos).

2.4 Paso 4: "Mapeo de ruta crítica"

El cuarto paso consiste en la construcción del "Mapa de estado actual" para el flujo de valor
crítico.

- sistema utilizado para planificar la producción;

- marco de tiempo para planificar la producción;

• Máquinas:

- configurar el tiempo;

- tiempo de actividad;

- Tiempo del ciclo;

- n ° de operadores;

- n ° de turnos / horas por día;

- Tiempo del ciclo;

• Flujo de producción:

- demanda promedio de los clientes;

- frecuencia de envío;

- dimensión de paletas;

- lotes de producción;

- niveles de inventario;

- tipo de flujo entre la máquina (push-pull).

Cuando se hayan recopilado todos los datos, el CSM se puede construir utilizando los íconos
estándar de VSM. Debido al hecho de que la representación obtenida se limita a la ruta crítica,
existe la necesidad adicional de identificar en el mapa todas las máquinas que se comparten, así
como los puntos de inserción donde las ramas secundarias se fusionan con la secuencia de valor
principal. Además, cuando se comparte una máquina, el porcentaje de tiempo que usa cada
familia debe insertarse como datos adicionales en el "Cuadro de datos de la máquina"
correspondiente.

2.5 Paso 5: "Identificación de residuos"

El quinto paso del marco consiste en el análisis de actividades sin valor agregado que se muestran
en el mapa de estado real. Para hacer eso, puede ser útil utilizar un conjunto de herramientas
diseñadas expresamente para identificar y eliminar el origen de los residuos en el flujo de valor
individual (Hines y Rich, 1997).

Una vez que se han detectado los desechos y las causas relativas, es necesario evaluar si dichos
problemas están relacionados con la dispersión de la ineficiencia en toda la corriente crítica o si se
concentran en correspondencia con los puntos de inserción.
Este debería ser el caso de una estación de ensamblaje alimentada por dos elementos "A" y "B"
procedentes del flujo de valores principal y secundario, respectivamente. Si el LT promedio para
esa estación es alto debido al hambre frecuente causado por la falta de reabastecimiento del
producto B, entonces la causa del desperdicio (que corresponde a un aumento anormal del nivel
de existencias A frente a la estación) debe buscarse en la secundaria rama del proceso. Para
resaltar tal situación, podría ser útil dividir el tiempo de inactividad registrado para cada

estación de producción en sus componentes principales que son: "rotura", "tiempo de inactividad"
y "falta de operador". Si no se han detectado desechos importantes vinculados con ineficiencias en
los flujos secundarios, el marco de trabajo continúa con el Paso 6.1. Viceversa, los marcos
continúan con el Paso 6.2.

2.6 Paso 6.1: "Mapeo de estado futuro de Stream principal"

El sexto paso consiste en la construcción del FSM para el flujo de valor crítico. El mapa debe
definirse utilizando los íconos estándar de VSM e intentando responder a la "pregunta sobre ocho
estados futuros".

Para hacer eso, se puede usar el siguiente enfoque:

a) Usando el TBOM, divida el flujo de valor crítico en un conjunto de segmentos adyacentes. Cada
segmento debe estar confinado entre dos puntos de inserción consecutivos, con la excepción del
primero. Éste comienza con la primera operación del proceso y termina en el primer punto de
inserción.

b) Seleccione el último segmento como el punto de inicio de implementación del estado futuro:

b.1.) Si las máquinas no se comparten, únelas en una celda (procesamiento de flujo continuo)
siempre que sea posible. "La fabricación uno por uno es, de hecho, la mejor manera de nivelar el
flujo y reducir el nivel de inventario. Alternativamente, utilice un sistema de extracción Kanban
para conectar máquinas y sincronizar el flujo entre ellas.

b.2.) Si una máquina se ve afectada por el intercambio interno, como se muestra en la Figura 8
(donde tanto RM1 como B1 son componentes del mismo producto), existen dos soluciones
alternativas posibles:
FIGURA 8

b.2.1.) Debido al hecho de que Takt Time es el mismo para ambas operaciones en M2 (intercambio
interno), si el tiempo de ciclo de las tres máquinas consideradas es igual o menor a la mitad Takt
Time (CT1 & CT2 & CT3 <= 0.5 * Takt Time), luego M1, M2, M3 se pueden unir en una celda de
fabricación y se puede establecer un proceso de flujo continuo. En esta situación hipotética, se
necesitan dos operadores. El primero se fija en M2 mientras que el segundo salta
alternativamente entre M1 y M2. La principal limitación para esta solución está constituida por el
tiempo de ciclo de las máquinas y por el tiempo de configuración que prácticamente debe
reducirse a cero.

b.2.2.) Alternativamente, es posible utilizar un "carril FIFO" servido por tres operadores, para
conectar cada máquina. La única limitación para esta solución se representa por el tiempo de ciclo
M2 que, como anteriormente, debe ser igual o menor que la mitad del tiempo Takt. El uso de esta
solución también es recomendable para definir "a priori" la secuencia de producción en M2, a fin
de mantener la imagen Takt correcta.

b.3.) Si una máquina se ve afectada por el intercambio externo, generalmente la única solución
disponible se representa mediante el uso de un "Kanban de señal". De esta forma, se permite que
el recurso compartido produzca en lotes más grandes que el tono óptimo, aún tirados por los
recursos de aguas abajo.

c) Por lo general, en correspondencia con un punto de inserción, no es factible un flujo continuo.

Esto se debe al hecho de que la información de producción debe comunicarse simultáneamente a
dos o incluso más flujos de valores que se fusionan en ese punto de la línea. Por lo tanto, en el
flujo de valores principal, la estación en el punto de inserción se puede incluir en un flujo continuo
solo si un control visual basado en un punto de reorden es suficiente para extraer la producción
del otro flujo de valores y no es esencial un ritmo nivelado. En todos los demás

En todos los demás casos, una solución alternativa es establecer el flujo utilizando diferentes
técnicas lean, como el sistema de extracción Kanban simple y doble.

d) Elija el siguiente segmento de la secuencia de valores original y aplique iterativamente el

método comenzando desde el paso "b" hasta el paso "d" hasta que se hayan considerado todos
los segmentos adyacentes.

2.7 Paso 6.2: "Mapeo de estado futuro de Stream secundario"

Cuando los principales problemas son causados por la ineficiencia localizada en una rama
secundaria del proceso, esta rama debe analizarse antes de realizar cualquier intento de mejorar
el flujo de valor principal. Para hacer eso, se debe construir un CSM del flujo de valor secundario
siguiendo el enfoque descrito en los pasos 4 y 5. Cuando se ha realizado el CSM, se debe
identificar la causa de los desechos y derivar un FSM. eliminar las ineficiencias para la ruta crítica.
El FSM de la rama secundaria debe desarrollarse siguiendo el enfoque descrito en el Paso 6.1.

Finalmente, cuando se ha optimizado la rama secundaria del proceso, el análisis salta de vuelta al
flujo de valor principal. Si se resuelven sus problemas externos, finalmente se puede mejorar
siguiendo el enfoque descrito en "Paso 6.1".

2.8 Paso 7: "Proceso de iteración"

El séptimo paso del marco consiste en la aplicación del método a otras ramas del proceso
productivo. Para elegir el siguiente flujo de valor que se tomará como objetivo para la mejora, el
TBOM debe modificarse en relación con la reducción de LT obtenida a través de las modificaciones
introducidas en el proceso. De esta forma, es posible evaluar si la nueva LT total todavía está
determinada por la corriente de valor principal mejorada o si ahora está determinada por otra
corriente de valor.

En el primer caso, el procedimiento puede ser arrestado. De hecho, a partir de una aplicación
adicional del método, debería obtenerse una reducción en el inventario y el costo de manejo,
aunque sería imposible reducir el tiempo total de producción.

Por el contrario, si el tiempo total de producción ahora es determinado por otra rama, esta se
convierte en la nueva ruta crítica y el procedimiento se reinicia desde el Paso 4. Procediendo de
esta manera es posible analizar las diversas ramas del proceso productivo, siguiendo una
estructura procedimiento iterativo que llega a su fin cuando se ha optimizado el proceso global o,
alternativamente, cuando ya no se puede acortar el tiempo total de producción.

3 DESCRIPCIÓN DE LA APLICACIÓN DEL CASO

Para evaluar la validez del método aquí propuesto, se analizó un proceso productivo real y se
desarrolló una posible solución pobre. Esta aplicación se implementó dentro de una empresa de
fabricación electro doméstica considerando en particular la planta dedicada a la producción de
refrigeradores. La identidad de la organización está protegida y no se puede divulgar información
productiva, por lo que algunos datos se modificaron deliberadamente. En la siguiente parte del
documento, simplemente nos referiremos a la planta como Fabricación del refrigerador (RM).

Para ejecutar el enfoque IVSM, se formó un equipo de diseño con personas con diferentes
habilidades y competencias, con el objetivo de definir el mapa de estado real y el mapa de estado
futuro deseado para la línea de refrigerador de 150 litros. Este tipo de refrigerador doméstico fue
elegido porque representa el 60% de la producción total. En particular, RM fabrica tres familias de
refrigeradores de 150 litros, tipo A, tipo B y tipo C en las mismas cantidades. El proceso productivo
es similar para los tres tipos y, a través de cada familia, existen pocas diferencias tanto en el
tiempo de procesamiento como en los tiempos de configuración.

Como se muestra en la Figura 9, cada refrigerador de 150 litros se fabrica como cuatro
subconjuntos paralelos (cuerpo, puerta, tubería del condensador, dispositivos electrónicos), cada
uno convergiendo en diferentes etapas del proceso de ensamblaje principal.

FIGURA 9

Se genera un cronograma semanal de MRP, basado en el pronóstico de la demanda, para cada

flujo del proceso que impulsa las órdenes a través de la producción. Además, un supervisor se
encarga de controlar la producción y realizar ajustes diarios para resolver posibles problemas y
cumplir con los pedidos urgentes.

3.1 Asignación de estado real

Para construir el CSM, el TBOM se analizó en primer lugar para identificar el flujo de valor crítico
que determina la LT de producción total. Como se muestra claramente en la Figura 10, el flujo de
valor crítico comienza con el corte de las hojas, continúa con el conjunto del cuerpo del
refrigerador y termina en el último control y embalaje. El tiempo de entrega estimado es igual a
siete días, que es el período utilizado para programar la producción por adelantado.

FIGURA 10

Una vez que se identificó la ruta crítica, el siguiente paso fue recopilar todos los datos necesarios
para crear el CSM del proceso. Esto se hizo caminando hacia atrás desde el "empaquetado" al
"corte de hojas", tomando una instantánea del nivel de WIP e inventarios encontrados. El CSM
obtenido para el flujo de valor crítico se muestra en la Figura 11.

FIGURA 11
Tenga en cuenta que solo se representan las operaciones que pertenecen a la ruta crítica,
mientras que las ramas secundarias se dibujan como "casillas vacías", solo para mostrar sus
puntos de inserción en la secuencia de valores principal. Otra diferencia con CSM tradicional
consiste en el hecho de que algunos cuadros de proceso están representados con un interior
punteado. Este icono se usa para identificar los recursos compartidos. En particular, RM fabrica
también refrigeradores comerciales con una capacidad interior de 300 litros. Estos se fabrican en
una línea de montaje dedicada, a excepción de las operaciones de corte de hojas, que se realizan
con los mismos equipos que se usan para los refrigeradores de 150 litros. Compartiendo entre 150
y 300 litros refrigeradores está presente también en las ramas secundarias. En particular, la línea
de ensamblaje "tubos de producción" y "dispositivos electrónicos" se comparte por completo,
mientras que solo se comparte la última operación de la línea "producción de puerta".

Por lo que respecta a los datos informados dentro de las casillas de proceso, tanto el tiempo de
ciclo (CT) como el cambio a lo largo del tiempo (CO) se determinan en función de un promedio
ponderado de las tres familias de refrigeradores de 150 litros. Este parece ser un enfoque
significativo porque en cada familia, hay pocas diferencias en los tiempos. Además Up Time (UT)
denota el porcentaje de tiempo que un recurso está disponible para producción y tiene en cuenta
el tiempo perdido por roturas, configuración y, en el caso del recurso compartido, el porcentaje de
capacidad productiva dedicada a una familia de productos.

La línea de tiempo en la parte inferior representa el tiempo de procesamiento de fabricación y el

tiempo de inventario. La LT estimada es igual a 41 horas, mientras que el tiempo de valor
agregado es solo de 39 minutos, por lo que hay un gran margen de mejora.

3.2 Análisis de criticidades

El siguiente paso fue la definición de un nuevo sistema, para tomar pedidos a través de la línea.
Antes de hacerlo, era necesario analizar las ineficiencias encontradas en el proceso y evaluar si
tales problemas se debían a la ineficiencia propagada entre todo el proceso crítico.

flujo de valor o debido a ineficiencias concentradas en correspondencia de los puntos de inserción.

Como resultado se observó que los puntos de inserción correspondientes a la conjunción del flujo
de valor principal con las líneas de "ensamblaje de tubos" y con la línea de "premontaje de
dispositivos electrónicos" no eran críticos. Aunque ambos procesos son compartidos (una causa
típica de criticidad), las operaciones son manuales con un tiempo de ciclo corto y no se solicitan
trabajadores calificados. Por lo tanto, es fácil reasignar trabajadores en caso de necesidad, de
modo que siempre se puede alimentar el flujo de valor principal. Además, el resultado de ambos
procesos es un WIP genérico de bajo costo, por lo que es aceptable mantener un buffer para
separar los procesos, ya que no aumenta los costos y facilita el control de la producción.
Por el contrario, el punto de inserción correspondiente a la conjunción del flujo principal con la
línea "ensamblaje de puerta" se consideró crítico. De hecho, la estación de "ensamblaje de
puertas", que es el cuello de la botella de proceso, usualmente se moría de hambre por la escasez
en el reabastecimiento de las puertas. Por esa razón, el rendimiento se redujo y el LT aumentó.

Por lo tanto, se desarrolló un mapa adicional para analizar las causas de esta ineficiencia. El CSM
obtenido para el flujo de valor subcrítico se muestra en la Figura 12.

FIGURA 12

Se encontró que el problema estaba relacionado con la presencia de compartir en la máquina de

"inserción de sello". Para minimizar la configuración cuando la producción saltaba de 150 litros a
300 litros de refrigeradores, los pedidos se programaban en grandes lotes, lo que aumentaba la
probabilidad de morir de hambre en la "estación de ensamblaje de la puerta".

3.3 Mapeo futuro del estado

Siguiendo el enfoque propuesto, el mapa de estado futuro se desarrolló dividiendo el flujo de

valor en tres partes consecutivas, que se mejoraron en el siguiente orden:

1. el proceso aguas arriba del punto de inserción crítico;

2. el flujo de valor secundario pero crítico (línea de montaje de la puerta);

3. el proceso aguas abajo del punto de inserción crítico.

La Figura 13 muestra el mapa de estado futuro obtenido para el proceso.

FIGURA 13

Se puede observar que se eligió la estación de "ensamblaje final" como el proceso de marcapasos
para pasar pedidos a través de la línea. El pedido se libera desde el control de producción y se
inserta en la lista de atascos en el proceso de marcapasos. Entonces el orden se libera hacia atrás
en la línea por el objetivo de un sistema kanban.
Siempre que sea posible, la estación de producción se ha reorganizado en "celda en forma de U"
para obtener un flujo de producción "uno por uno". Alternativamente, las producciones se
conectaban utilizando líneas FIFO. De esa forma, el proceso se dividió en cuatro "micro fábricas"
sincronizadas a través de un sistema kanban.

Para nivelar la mezcla de producción en el proceso de marcapasos, se estableció un EPE (cada

parte cada) de 4 horas. Entonces, las tres familias se fabricarán dos veces al día. Esto se debió al
hecho de que, incluso reduciendo el cambio a lo largo del tiempo del 30-40%, el número máximo
de configuraciones en la máquina espumante es igual a ocho, como se muestra en la siguiente
relación:

En particular, la elección de 6 configuraciones por día brinda un margen adicional de seguridad

para enfrentar problemas potenciales o variaciones en el nivel de demanda.

Como se muestra en la Figura 13, se necesita un Kanban de señal correspondiente a un lote de 150
elementos para vincular las máquinas de "corte de hojas" con la línea de ensamblaje. Esto fue
debido a la

hecho de que, incluso reduciendo el cambio en el tiempo del 50%, la cantidad máxima de
configuración es igual a 4, lo que garantiza la producción de dos familias por día.

Esto se muestra en la siguiente relación:

dónde:

70% es la capacidad productiva asegurada a la línea de refrigeradores de 150 litros;

600 es el número de elementos procesados (300 cuerpos de refrigerador + 300 puertas de
refrigerador).

Tenga en cuenta que esta solución requiere la presencia de un búfer con un nivel de WIP
promedio igual a 225 elementos correspondientes a 6 horas. Esto es aceptable, ya que el WIP en
esta etapa no es costoso y no aumenta los costos de fabricación, sino que facilita el control de la
producción.

Con el objetivo de estas mejoras, la LT productiva total se ha reducido a 13 horas, lo que

corresponde a una reducción del 68% con respecto a las 41.5 horas iniciales.

4. CONCLUSIONES

El documento se centró en VSM que se ha indicado como una de las mejores herramientas para la
implementación de Lean Production en una instalación. Este método no es fácil de usar en el caso
de procesos de producción complejos caracterizados por flujos múltiples que se fusionan. Para
abordar este problema, se ha desarrollado un nuevo marco de "Mapeo mejorado de flujo de
valor". Esto se hizo a través de una integración del enfoque VSM estándar con un conjunto de
herramientas adicionales derivadas del área de ingeniería de fabricación. En particular, el marco
está estructurado para explorar las diversas ramas de la secuencia de valor total solo si es
necesario y siguiendo un orden optimizado.

Para demostrarlo, el marco finalmente se aplicó a un proceso de producción de refrigeradores.

Como resultado, se demostró que IVSM tiene las siguientes ventajas principales:

• ofrece una forma estructurada de elegir los elementos clave de un proceso de producción
complejo y realizar un análisis optimizado de todo el flujo de valor;

• tiene éxito en el manejo de productos múltiples que tienen rutas no idénticas;

• tiene éxito en el manejo de la lista de materiales compleja con múltiples niveles, así como
múltiples flujos que se fusionan.

Las obras futuras pretenden integrar el enfoque con medidas económicas para expresar los costos
de valor agregado y no valor agregado sostenidos a través del proceso. Un campo adicional para
futuras investigaciones puede ser evaluar también las varianzas del proceso de fabricación
analizado, con el objetivo de un enfoque estadístico y / o difuso.
 Future State Questions

1) What is the takt time?

2) Will production produce to finished goods supermarket or directly to shipping?

Basic 3) Where can continuous flow processing be utilized?

4) Is there a need for a supermarket pull system within the value stream (kanban – conwip) ?

5) What single point in the production chain will be used to schedule production ?

6) How will the production be leveled at the pacemaker process ?

Heijunka

7) What increment of work will be consistently released from the pacemaker process(pitch) ?

Kaizen 8) What process improvements will be needed?

Table 1: Design Question for Future State Map

 M#1 M#2 M#3 M#4 M#5 M#6 M#7 M#8 M#9 M#10 M#11 M#12 M#13 M#14 M#15

P#1 1 1 1 1 1 1

P#2 1 1 1 1 1 1

P#3 1 1 1 1

P#4 1 1 1 1 1

P#5 1 1 1 1 1 1 1

P#6 1 1 1 1 1 1

P#7 1 1 1 1 1 1

P#8 1 1 1 1

P#9 1 1 1 1 1

P#10 1 1 1 1 1

Table 2: Machine Part Matrix

 P#1 P#2 P#3 P#4 P#5 P#6 P#7 P#8 P#9 P#10

P#1 1 0,231 0,301 0,763 0,199 0,231 0,85 0,301 0,921 0,264

P#2 1 0 0 0,928 0,85 0 0 0,264 0,264

P#3 1 0,342 0 0,301 0,301 0,809 0 0,732

P#4 1 0,231 0 0,921 0 0,672 0

P#5 1 0,784 0,199 0 0,231 0,231

P#6 1 0 0,301 0,264 0,438

P#7 1 0,301 0,763 0,264

P#8 1 0,342 0,912

P#9 1 0,301

P#10 1

Table 3: Similarity Matrix

 Family #1 Family #2 Family #3

P#5 P#2 P#6 P#4 P#7 P#1 P#9 P#8 P#10 P#3

M#1 1 1 1

M#14 1 1 1

M#9 1 1 1
#1
Cell

M#7 1 1 1 1 1

M#15 1 1 1 1 1

M#3 1 1

M#5 1 1 1 1

M#6 1 1 1 1
#2

M#10 1 1 1 1
Cell

M#12 1 1 1 1

M#8 1 1 1

M#13 1 1 1 1

M#4 1 1 1 1
#3
Cell

M#2 1 1 1

M#11 1 1 1

Table 4: Rearranged Machine Part Matrix

Figuras Subtitulos

Figura 1: Iconos de mapa de estado real

Figura 2: Iconos de Mapa de estado futuro

Figura 3: Procedimiento de mapeo de flujo de valor mejorado

Figura 4: Gráfico de análisis PQ $

Figura 5: Dendrograma de familias de partes

Figura 6: Posible solución para sincronizar el flujo

Figura 7: Ejemplo de uso compartido interno de la máquina

Figura 8: Ejemplo de TBOM

Figura 9: Proceso de producción de refrigeradores

Figura 10: Refrigerador simplificado TBOM

Figura 11: ruta crítica CSM

Figura 12: CSM de ruta secundaria

Figura 13: Refrigeradores FSM