MK1 140 NF Nissan Leaf Case

MK1-140
EL LANZAMIENTO DEL NISSAN LEAF EN ALEMANIA *
ST
Original del profesor Ramón Díaz Bernardo del lE Business School y Megan C. Goldin, alumna del MBA 2010.
Versión original del 17 de diciembre de 2010. Traducido, 21 de mayo de 2011. Última revisión, 9 de junio de 2011.
Editado por IE Business Publishing. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©2010. IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso escrito del IE.
PO
Era junio de 2010 cuando el Director de Marketing de Nissan Alemania frotaba sus ojos cansados
mientras observaba el panorama urbano nocturno desde la ventana de su despacho, situado en
las oficinas centrales de Nissan Motor en Nuess (Alemania). Aún aturdido por el jet lag tras su
viaje a la sede principal de Nissan en Yokohama (Japón), sentía recaer sobre él el peso de la
R
responsabilidad del proyecto que le había sido encomendado.
En pocos meses, Nissan lanzaría el primer vehículo eléctrico del mundo destinado a los mercados
O
de gran consumo en Japón y Estados Unidos. El vehículo había sido bautizado con el nombre de
Nissan LEAF, cuyas siglas en inglés lo describen como un vehículo Líder, Ecológico, Asequible y
Familiar (Leading, Environmentally Friendly, Affordable, Family). No se trataba de un híbrido, sino
de un automóvil cien por cien eléctrico con cinco puertas y cinco plazas. Los comentaristas de las
PY
revistas de automovilismo lo habían clasificado como un vehículo de tamaño medio. A diferencia
de otros modelos de vehículos eléctricos con diseños futuristas, el LEAF se asemejaba al resto de
vehículos familiares del mercado.
O
En sus reuniones en Japón, la alta dirección de Nissan informó al Director de Marketing de Nissan
Alemania de que el lanzamiento comercial en Europa del LEAF se iniciaría en Alemania. El éxito
del lanzamiento en Alemania sentaría las sólidas bases que permitirían a Nissan hacerse con el
C
control del mercado de vehículos eléctricos en Europa. A pesar de que el mercado de vehículos
eléctricos estaba todavía en sus inicios, algunos analistas automovilísticos creían que en un futuro
no muy lejano, la mayoría de los vehículos serían eléctricos. La labor del Director de Marketing era
T
elaborar un plan de marketing estratégico para el lanzamiento del LEAF en Alemania, que
constituía el mercado automovilístico más grande de Europa, aunque también el más complicado.
El objetivo era vender 2.000 unidades en Alemania en el primer año del lanzamiento, con un
O
presupuesto de marketing aprobado de € 2,5 millones.

N
La alta dirección de Nissan creía que si su vehículo eléctrico tenía éxito en Alemania, podría
conquistar fácilmente el resto de Europa. El Director de Marketing de Nissan Alemania disponía de
un plazo de dos meses para diseñar un plan de marketing para el lanzamiento del Nissan LEAF en
Alemania a mediados de 2011. Mientras el Director de Marketing pensaba en cuál era la mejor
O
forma de introducir el vehículo en el mercado alemán, comenzó a tomar nota de los obstáculos
que entorpecerían el camino de Nissan. Asimismo, reflexionó sobre la mejor estrategia y la mejor
D
combinación de marketing que permitirían sortear dichos obstáculos, a fin de lanzar con éxito el
LEAF en uno de los mercados automovilísticos más difíciles del mundo
Este caso se basa en información obtenida de fuentes públicas, los personajes. situaciones y opiniones presentadas en
el caso son ficticias y solamente para discusión en clase.
Este caso fue desarrollado exclusivamente para servir de base de discusión en clase. Los autores no pretenden ilustrar el manejo eficaz o
ineficaz de una situación directiva. El caso se basa en fuentes de información públicas y los personajes, situaciones y opciones presentados
son ficticios. La información presentada refleja la interpretación de eventos e información pública del autor y simplemente sirve para
proporcionar oportunidades de discutir en clase.
1
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EL LANZAMIENTO DEL NISSAN LEAF EN ALEMANIA MK1-140
LA HISTORIA DE LA EMPRESA
Nissan Motors era una empresa automovilística multinacional con sede central en Nishi-ku,
Yokohama (Japón). En 1999, Nissan, que sufría dificultades financieras debido a un
endeudamiento de casi $ 20.000 millones, firmó una alianza con el fabricante francés de
automóviles Renault S.A., que en 1998 poseía cerca del 44% del capital social de Nissan. Renault
nombró a su propio Consejero Delegado, Carlos Ghosn, máximo responsable de Nissan Motors.
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Inmediatamente, Ghosn puso en marcha una campaña que daría un giro total a la empresa,
bautizado por él mismo como «Plan de Renacimiento de Nissan» y basado en descubrimientos
que indicaban que parte de los problemas económicos de Nissan era consecuencia de la falta de
sentido de urgencia y de orientación al cliente.
PO
El plan fue un éxito. En 2005, Ghosn anunció que había sido un año récord para Nissan en cuanto
a ingresos, beneficio de explotación, resultado neto, volumen de ventas y producción. De origen
brasileño, Ghosn inició su carrera profesional como ingeniero en Michelin y se ganó un prestigio
casi legendario después de haber resucitado a Nissan.
En 2008 Nissan vendió cerca de 600.000 vehículos en 40 mercados de Europa occidental y
R
oriental. El Reino Unido representaba el mayor mercado de Nissan en Europa, seguido de
Alemania e Italia. Alemania era un mercado de rápido crecimiento y Nissan vendió un 209% más
O
de coches en Alemania en el primer mes de 2010 que en el mismo mes de 2009 12.
EL NISSAN LEAF
PY
El LEAF con emisiones cero de carbono fue concebido como el primer coche producido por Nissan
de una gama de vehículos eléctricos destinada al mercado de gran consumo. Representaba un
componente clave de lo que algunos expertos del sector consideraban una apuesta de alto riesgo
O
de Nissan, cuyo Consejero Delegado, Carlos Ghosn, pensaba que los vehículos eléctricos se
convertirían en la principal tecnología automovilística del futuro. Ghosn creía que los vehículos
eléctricos desbancarían a los vehículos ordinarios de combustión debido a los crecientes precios
C
del petróleo que, según los expertos, alcanzaría los $ 200 el barril en los próximos años, al igual
que aumentaría la concienciación con respecto al cambio climático y a la necesidad de reducir las
emisiones de carbono.
T
Mientras que Toyota y otras empresas de automóviles se centraban en el desarrollo de gamas de

vehículos híbridos que funcionaban mediante una combinación de motor eléctrico y de motor de
O
combustión, Ghosn invirtió los recursos de Nissan en el desarrollo de vehículos totalmente

eléctricos. De ganar su apuesta, el Nissan tendría la ventaja de ser pionero en los vehículos
N
eléctricos y dominaría el sector automovilístico tras varios años de lucha contra competidores
como Toyota, Honda y Volkswagen.
Algunos analistas del sector pronosticaban que los vehículos eléctricos revolucionarían el sector
O
del automóvil y pondrían fin a la era de los vehículos con motor de combustión interna 3. Otros
D
1
http://europeanmotornews.com/2010/02/04/nissans-market-share-in-europe-highest-for-12-months/.
2
http://www.nissaneurope-
newsbureau.com/nissanmedia/front?controller=SubRubrik&id=nissan_europe_press_room10772091931250/news_and
_events_10772871591872/presse_releases_10781508884370/corporate_10781511772180&publd=nissan_s_market_s
hare_hits___for_third_time_in__months_125993390627148.
3
Informe de HSBC Global Autos, 13 de octubre, 2009.
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expertos no estaban tan seguros e indicaban que tras varios años en el mercado, los vehículos
híbridos, propulsados por la combinación de la tecnología de combustión y la batería, seguían
cubriendo sólo entre un 1-2% del mercado del automóvil.
No obstante, Ghosn siguió adelante con su plan y prometió invertir $6.000 millones en tecnologías
de vehículos eléctricos entre 2007 y 2011. Esta cifra equivalía a la suma de los presupuestos de
investigación y desarrollo anuales de Nissan y Renault 4. Ghosn esperaba que los vehículos
eléctricos representaran el 10% de las ventas totales de vehículos en 2020, correspondiente a
ST
cerca de siete millones de vehículos anuales.
Los coches eléctricos son vehículos propulsados por electricidad, en forma de batería o mediante
otros métodos que se utilicen en el futuro, como células energéticas o componentes que
almacenan energía cinética. Este tipo de vehículos tuvo éxito a principios del siglo xx, aunque
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perdió popularidad en los años treinta cuando se introdujeron los vehículos de gasolina. Los
coches eléctricos actuales se alimentan con baterías incorporadas y los más modernos utilizan
baterías de litio.
Ghosn señalaba que, a fin de cambiar el sector automovilístico, los vehículos eléctricos debían
ser: «asequibles, modernos, atractivos y agradables de conducir» 5. Tras años de investigación y
R
una enorme inversión en I+D, nace el Nissan LEAF.
O
El Nissan LEAF era un sedán de 5 plazas y de tamaño similar al del Volkswagen Golf o Renault
Megane con un motor eléctrico de 80 kilovatios y una potencia aproximada de 110 caballos
propulsada por baterías de litio-ión. La producción de baterías de litio resultaba muy costosa y,
según las previsiones, los costes de fabricación suponían la mitad del coste del propio vehículo. La
PY
batería confería al LEAF una potencia capaz de alcanzar una velocidad máxima de 140 kilómetros
por hora y una autonomía estimada de 160 kilómetros que, según Nissan, satisfaría las
necesidades de conducción del 70% de los conductores.
O
La batería podía recargarse con fuentes de 440, 220 y 110 voltios. Con la de 440 voltios se podría
recargar el 80% de la capacidad en unos 30 minutos, con un rápido cargador especial de baterías
de 440/480 voltios de corriente continua. Con la de 220 voltios, el voltaje habitual en Europa, la
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recarga se realizaba en 4 horas, mientras que en América del Norte y Japón, las tomas de
corriente domésticas estándar de 110 voltios permitían recargarla en 8 horas. De ahí que, según el
precio por kWh, el coste de la recarga completa de la batería de un vehículo en una vivienda en
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Europa pudiera oscilar entre € 1,74 y € 3,89.
Debido a que los vehículos eléctricos son muy silenciosos, el LEAF se equipó con un sistema
O
digital de sonido futurista de aproximación para peatones, a fin de advertir su presencia. Asimismo,
incluía un avanzado sistema informático que se conectaría a un centro mundial de datos, que
N
proporcionaría asistencia, información e incluso entretenimiento. Una pantalla situada en el

salpicadero mostraría la energía eléctrica restante, además de las estaciones de recarga más
cercanas. Mediante un teléfono móvil podrían realizarse funciones como encender el aire
O
D
4
http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=20601109&sid=aJEVrzt2t.8o.
5
http://www.msnbc.msn.com/id/34131516/ns/business-autos/.
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acondicionado o la calefacción y configurar las funciones de recarga de la batería. También podría

programarse un temporizador incorporado, accionado a distancia, para recargar las baterías. De
hecho, los conductores estarían siempre informados de la capacidad restante de la batería, así
como del tiempo y distancia que podrían recorrer antes de la recarga del vehículo.
La producción del LEAF estaba prevista para principios de 2010 en una planta de Nissan en
Oppama (Japón), mientras se construía una segunda fábrica en Tennessee (Estados Unidos).
Nissan pretendía iniciar la comercialización del LEAF en Japón y EE UU a principios de 2011, y
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seguir poco después en Alemania.
EL MERCADO AUTOMOVILÍSTICO ALEMÁN
PO
Alemania constituía el mercado automovilístico más grande de Europa con más de 3,8 millones de
vehículos vendidos en 2009. Contaba con una población aproximada de 82 millones de habitantes,
de los cuales el 60% tenía una edad de entre 18 y 65. La edad media era de 43,8 años. Con un
PIB per cápita de $39.442 en 2009 y cerca de 32 millones de hogares, Alemania tenía una de las
rentas per cápita más altas de Europa. Su índice de propiedad de vehículos por persona también
se situaba entre los más elevados, con 546 vehículos por cada 1.000 habitantes.
R
Al ser Alemania el país de las empresas líderes mundiales de fabricación de automóviles (BMW,
O
Daimler Benz y Volkswagen), no era extraño que los alemanes fuesen fieles a la tecnología y a los
coches producidos en su país. Los fabricantes alemanes controlaban cerca del 50% del mercado
alemán. Según cifras de 2008, Volkswagen era la marca más vendida en Alemania, seguida de
Daimler Benz y BMW/Mini y les seguían Opel, Audi y Ford. El socio de Nissan, Renault & Dacia,
PY
ocupaba la séptima posición. Nissan se encontraba en el puesto número dieciséis con sólo un
1,5% de cuota de mercado, muy por debajo de sus rivales asiáticos Toyota, Mazda y Hyundai. En
2008, Nissan vendió 45.746 vehículos en Alemania. Sin embargo, las cifras preliminares de
principios de 2010 ponían de relieve una cierta recuperación de Nissan, con un 3% de cuota de
O
mercado, tras un año próspero de ventas en Alemania, después de que el Gobierno concediera
incentivos a fin de impulsar la venta de nuevos coches y de atenuar los efectos de la crisis
económica mundial.
C
Un número considerable de alemanes adquiría sus vehículos mediante contratos de lease, como
parte de su contrato de empleo o bien a través de un plan de financiación personalizado. El
T
mercado de arrendamiento financiero en Alemania era muy importante, con un volumen total de
contratos de leasing en materia de vehículos de aproximadamente € 11.000 millones en 2007. Los
expertos del sector señalaban que, en Alemania, más del 60% del valor de todas las inversiones
O
en vehículos nuevos se realizaba mediante contratos de lease. Esto supuso cerca de 1 millón de
unidades vendidas en Alemania en 2007 según esta modalidad. Asimismo, el éxito del leasing de
N
vehículos para empresas residía en que la operación no se imputaba a efectos fiscales a los
ingresos de los empleados. Sin embargo, los vehículos de empresa eran considerados un símbolo
de posición social y los empleados estaban acostumbrados a conducir grandes coches de lujo por
las autopistas alemanas.
O
El Gobierno alemán publicó un informe en agosto de 2009 denominado Plan Nacional de

D
Electromovilidad del Gobierno Federal alemán, en el que exponía su compromiso a favor de los
vehículos de reducidas o cero emisiones. En el informe se abordaban cuestiones como la
necesidad de implantar infraestructuras de recarga de baterías y la posibilidad de conceder
subvenciones para vehículos de emisiones contaminantes cero. El Plan destinaba € 500 millones
a la promoción de vehículos de reducidas o cero emisiones. El Gobierno ya había iniciado un plan
para reducir en un 40% las emisiones de dióxido de carbono antes de 2020 con respecto a las
cifras de 1990. Los vehículos eléctricos no contaminaban y puesto que el 14% de las emisiones de
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gases procedía de los automóviles, la posibilidad de reducir esas emisiones mediante el uso
generalizado de vehículos eléctricos interesaba mucho a Alemania, que tenía ambiciosos objetivos
en cuanto a la reducción de las emisiones de carbono.
Esto era una buena noticia para Nissan, ya que contaría con el apoyo del Gobierno. Por otra parte,
al Director de Marketing le preocupaba que el apoyo del Gobierno a la tecnología de baterías para
coches pudiese incitar a los fabricantes alemanes, que habían tardado mucho en reconocer el
potencial de esta tecnología, a lanzar al mercado sus propias gamas de vehículos eléctricos.
ST
LA COMPETENCIA
Nissan no era el único fabricante de vehículos eléctricos, aunque sí el pionero en cuanto al
PO
desarrollo de un vehículo cien por cien eléctrico, similar a un coche familiar convencional y
enfocado al mercado de gran consumo con un precio asequible. Otras empresas desarrollaban
vehículos híbridos o futuristas pequeños, con precios muy superiores a los de los convencionales
y muy poco adecuados para el uso familiar.
BMW - Tenía previsto lanzar al mercado su vehículo eléctrico denominado MiniE antes de 2012 a
R
un precio de € 34.000. Se trataba de un vehículo pequeño y deportivo, de gama alta, dirigido a un
consumidor final de renta alta.
O
Opel - El fabricante alemán de automóviles Opel, propiedad de General Motors, tenía previsto
lanzar su propio vehículo eléctrico antes de 2012.
PY
Volkswagen - Proyectaba lanzar un vehículo eléctrico antes de 2013. Volkswagen no había
revelado sus planes, aunque era considerado el principal competidor de Nissan-Renault en
Alemania. Algunos expertos del sector describen a Volkswagen como la empresa más
conservadora del sector automovilístico.
O
Mitsubishi - El fabricante de automóviles japonés, cuya presencia en el mercado automovilístico

alemán era muy reducida, tenía previsto lanzar comercialmente su propio vehículo eléctrico
C
llamado i-MiEV en Japón en 2010. Su precio estimado de venta al público rondaba los € 30.000 y
tenía un tamaño bastante reducido en comparación con el del LEAF.
T
Peugeot - El fabricante de automóviles francés había anunciado su intención de lanzar al mercado

un vehículo eléctrico compacto denominado Peugeot iOn en 2010. El iON era una versión del
Mitsubitshi i-MiEV para el mercado europeo.
O
Citroën - Proyecta lanzar un vehículo eléctrico mini llamado C1, con capacidad justa para cuatro
N
personas. Se ofrecería en el mercado británico, principalmente en Londres, y podría cargarse por

completo por unos € 2. Dispondría de una autonomía de 100 km y costaría alrededor de € 19.000.
Chevrolet - El fabricante de automóviles estadounidense tenía previsto lanzar al mercado el

O
Chevrolet Volt totalmente eléctrico en 2010 en Estados Unidos. Su precio estimado rondaba los $
27.000.
D
Mercedes Benz – La empresa alemana estaba trabajando en un vehículo eléctrico de lujo de

tamaño medio-grande con batería de litio y doble posibilidad de recarga: utilizando una toma de
corriente eléctrica o empleando un dispositivo que recarga el vehículo mientras se está usando.
Este vehículo tendría una autonomía aproximada de 170 km.
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Tesla Motors - Este fabricante de automóviles eléctricos producidos en EE UU comercializa

vehículos deportivos eléctricos a precios elevados en Estados Unidos y Alemania. Los precios
oscilan entre $49.000 para el modelo S y más de $100.000 para vehículos deportivos. Se trataba
de un vehículo caro, pero con mucha clase, orientado a primeros usuarios ecologistas y con
mucho dinero.
Los coches híbridos - Los vehículos híbridos eran considerados sustitutos de los vehículos
eléctricos y cualquier competidor con una sólida gama de híbridos podía representar una
ST
amenaza. Los precios de los híbridos eran considerablemente superiores a los de los vehículos
convencionales. Los principales fabricantes de vehículos híbridos eran Toyota, con el Prius, y
Honda, con el Honda Civic Hybrid. Juntos controlaban el 97% del mercado estadounidense de
híbridos. Sin embargo, los híbridos apenas constituían el 2% del total del mercado automovilístico
estadounidense 6.
PO
El precio de los híbridos rondaba los € 25.450 (precio inicial del Toyota Prius en Alemania) en
Europa. Los compradores podían conseguir un total de descuentos de hasta € 2.000, además de
beneficiarse de impuestos, gravámenes y complementos más bajos. En 2009, Toyota, con el
Prius, registró en Japón unas ventas superiores a 200.000 unidades, siendo el coche más
vendido. En Europa registró unas ventas superiores a 44.000 unidades y, en Alemania, se
R
vendieron 4.500, según declaró un portavoz de Toyota.
O
No obstante, los estudios indican que los vehículos híbridos tienen un sobrecoste de unos € 2.700
en comparación con los vehículos convencionales. Aún así, el ahorro anual en combustible ronda
los € 150, es decir, que difícilmente lograrían los consumidores amortizar el diferencial que pagan
durante la vida útil del vehículo. Sin embargo, los expertos del sector consideraban que los
PY
vehículos híbridos habían logrado acabar con la barrera psicológica de los consumidores con
respecto a los vehículos de sólo gasolina, y que habían sentado las bases para los vehículos
eléctricos, de los que se esperaban unos sorprendentes ahorros en los costes del consumo de
combustible, y que además eran vehículos no contaminantes.
O
LAS DIFICULTADES DEL NISSAN LEAF EN ALEMANIA

C
Uno de los principales escollos para los coches eléctricos residía en el desarrollo de las
infraestructuras de recarga de baterías. En el futuro, las estaciones de recarga, en forma de
T
máquinas expendedoras, podrían instalarse en las zonas de estacionamiento de centros

comerciales, aeropuertos, hoteles y oficinas. También podrían encontrarse en las carreteras
principales y otros lugares, de modo que los vehículos se puedan recargar mientras sus
O
propietarios llevan a cabo sus actividades cotidianas. Asimismo, empresas como Project Better
Place, planeaban implantar estaciones de recarga en las que poder intercambiar baterías en
N
régimen de alquiler por un sistema automatizado, en menos tiempo del que supondría llenar un
vehículo de combustible líquido. Sin embargo, el problema era que en 2010 no existían
infraestructuras de recarga de baterías en Alemania, lo cual implicaba que habría que asegurar la
recarga completa del vehículo antes de ponerse en carretera. El Director de Marketing se
O
preguntaba si habría suficientes compradores alemanes de un vehículo para el que aún no existía
un sistema de recarga disponible.
D
Otro problema importante era que los alemanes eran muy fieles a los automóviles fabricados en su
país. El hecho de que los alemanes compraran productos alemanes siempre había representado
un reto para las marcas extranjeras. La preferencia de los conductores por las marcas alemanas
http://www.solsustainability.org/documents/cultivatingmarkets/A%20comparison%20of%20hybrid%20vehicle%20market
ing%20strategies.pdf.
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era evidente en quienes conducían vehículos de empresa en régimen de leasing, que

habitualmente eran coches de lujo como los BMW. ¿Cambiarían los vehículos grandes, potentes y
símbolos de posición social por un coche de empresa más pequeño, menos potente y ecológico?
Sin embargo, el Director de Marketing creía que lo más preocupante era el vehículo eléctrico en sí
mismo. Se percibía una inquietud generalizada entre los consumidores con respecto a la
autonomía y tecnología de los coches eléctricos. Lo que de verdad les preocupaba a los usuarios
era la posibilidad de quedarse tirados en la carretera en el caso de agotarse la batería de su
ST
vehículo. El éxito del lanzamiento al mercado dependería de la capacidad de Nissan de
tranquilizar a los posibles compradores con respecto a la nueva tecnología y a las necesidades de
recarga de la batería.
PO
LA DIFUSIÓN DE LAS INNOVACIONES
Mientras el Director de Marketing esbozaba algunas ideas para el lanzamiento del producto al
mercado, se preguntaba cuáles debían ser los pilares de su estrategia de marketing en Alemania.
El lanzamiento del LEAF era lo que los libros de marketing denominaban «la introducción de una
innovación radical». Así, empezó a pensar en los procesos de adopción por parte del consumidor
R
y en cómo llevar a los consumidores por este proceso mediante la estrategia de marketing y el
marketing mix.
O
Los expertos 7 explicaban que el proceso de adopción de la innovación por parte del consumidor
atravesaba cinco etapas, desde que se tiene conocimiento de la innovación (un vehículo eléctrico)
hasta que se adopta finalmente dicha innovación: la percepción, el interés, la valoración, la puesta
PY
a prueba y la aprobación. El Director de Marketing sabía queº su plan de marketing debía facilitar
la transición entre las distintas etapas.
El Director de Marketing también era consciente de que no todos los compradores de vehículos
O
eran iguales. Frente a una innovación como el Nissan LEAF, existirían distintos tipos de clientes
en función de su grado de innovación. Según la predisposición de los clientes a probar un nuevo
producto, éstos podrían clasificarse en cinco categorías: innovadores, primeros usuarios, mayoría
C
temprana, mayoría tardía, y rezagados.

T
O
N
O
D
Innovadores Primeros Mayoría Mayoría tardía Rezagados

(2,5%) usuarios temprana (34%) (34%) (16%)
7
Los conceptos y las clasificaciones presentados en este documento sobre el proceso de adopción por parte del cliente
fueron tomados del libro de Kotler, P. y Keller K., Marketing Management, 12ª ed., Prentice Hall, 2006, pág. 658 - 660.
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(13,5%)
La clave del éxito no sólo consistía en identificar el segmento de clientes más favorable a adquirir
el Nissan LEAF, sino también en identificar las características del LEAF que contribuirían al
proceso de adopción por parte del cliente. El Director de Marketing conocía las cinco
características que influían habitualmente en el índice de adopción de una innovación radical:
ST
 Ventaja: el grado de superioridad de la innovación frente a productos ya existentes.
 Compatibilidad: el grado de coincidencia de la innovación con respecto a los valores y
experiencias de las personas.
 Complejidad: el grado de dificultad de comprensión y de uso de la innovación.

PO
Observabilidad: el grado de apreciación de los beneficiosos del uso del producto.
 Riesgo: el riesgo percibido e inseguridad asociados a la innovación.
 Divisibilidad: el grado en que la innovación puede ser puesta a prueba de forma limitada.
El Director de Marketing repasó la lista de las características y comenzó a analizar la adecuación

del Nissan LEAF a cada una de ellas.
R
O
PY
O
C
T
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LA ESTRATEGIA DE MARKETING DEL NISSAN LEAF EN ALEMANIA
El Director de Marketing pensaba que este plan de marketing era diferente a todos los que había
elaborado anteriormente. El LEAF destacaba por su innovadora tecnología y el Director de
Marketing sabía que en el mercado habría consumidores a los que esta tecnología les podría
intimidar, pero también habría personas que valorarían las ventajas económicas y ecológicas del
LEAF, en comparación con los vehículos convencionales.
ST
Antes de definir en detalle el marketing mix, el Director de Marketing debía determinar el núcleo
central de su estrategia marketing, es decir, el segmento objetivo (target) y el posicionamiento del
LEAF en el mercado.
PO
EL SEGMENTO OBJETIVO DEL NISSAN LEAF
¿Quién estaría más predispuesto a comprar un Nissan LEAF? Ésta era la pregunta que intentaba
responder el Director de Marketing. Después de haber trabajado muchos años en el sector
automovilístico alemán, era consciente de que existían dos criterios básicos de segmentación a la
R
hora de analizar a los compradores de vehículos: particulares y empresas.
O
El segmento formado por los compradores particulares era el más grande e incluía a todos
aquellos que adquieren un vehículo para uso personal. Entre los compradores particulares existía
una segmentación muy conocida creada por JD Power Associates, una empresa de investigación
que dividía a los compradores de coches nuevos en seis grupos, según su actitud hacia los
PY
vehículos y su experiencia de conducción 8.
 Entusiastas automovilísticos: Son verdaderos apasionados de los coches. Disfrutan

conduciendo. Suelen creer que un vehículo dice mucho de su propietario. En su mayoría son
O
hombres, muchos de los cuales son trabajadores manuales. Este grupo constituye cerca del
17% de los consumidores.
C
 Sibaritas: Prefieren conducir vehículos bien equipados y cómodos con cierto estilo o
elegancia. Este grupo integra el segundo mayor porcentaje de mujeres y los ingresos
familiares más elevados. Se decantan por coches lujosos y deportivos. Representan el 26%
T
de los compradores de vehículos nuevos.
 Puristas: Conforman el grupo más joven. No son fieles a la marca y se muestran escépticos
O
ante las afirmaciones de los fabricantes. Aún así, les gustan los automóviles, disfrutan
conduciendo y están especialmente interesados en los coches deportivos. Representan el 4%
N
de los compradores de vehículos nuevos.
 Funcionalistas: Están a favor del uso racional y eficiente del transporte y no les preocupa
demasiado la deportividad o el diseño. Estos conductores son prudentes y cumplidores de la
O
ley suelen tener hijos y adquieren vehículos de tamaño pequeño o mediano. Representan el
12% de los compradores de vehículos nuevos.
D
 Anticarreteras: Conforman el grupo más preocupado por la seguridad. No disfrutan

conduciendo y no se consideran grandes conocedores del mundo automovilístico. Este grupo
8
El informe denominado J.D. Power Car Media es una encuesta anual de 10.000 registros de vehículos nuevos utilizada
por agencias de publicidad, editores de revistas y empresas de televisión normal y por cable, concebida para influir en
los compradores de vehículos.
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cuenta con el mayor porcentaje de mujeres. Representa el 26% de los compradores de

vehículos nuevos.
 Negativos: Ven al vehículo como un mal necesario al que renunciarían de inmediato. No

muestran mucho interés por el mantenimiento, los colores o los complementos. Éste es el
grupo más intelectual. Representa el 16% de los compradores de vehículos nuevos.
Otra segmentación de clientes que había utilizado el Director de Marketing anteriormente consistía
ST
en una segmentación de compradores de vehículos basada en el estilo de vida y el
comportamiento 9. Esta segmentación clasificaba a los compradores de vehículos en cuatro tipos
diferentes, a saber:
 Clásicos razonables: Son responsables, con aversión al riesgo y tradicionalistas. Representan
PO
el 30% de los compradores de coches nuevos y están formados por un 57% de hombres y un
43% de mujeres.
 Neutrales inteligentes: Son conocedores de la marca, telespectadores y consumidores poco

entusiastas. Representan el 26% de los compradores de vehículos nuevos y se componen de
un 38% de hombres y un 62% de mujeres.
R
 Ostentosos: Son innovadores, creadores de opinión y llamativos. Representan el 31% de los

O
compradores de coches nuevos y se componen de un 59% de hombres y un 41% de mujeres.
Amantes de la libertad: Son abiertos, sociables y dinámicos. Representan el 13% de los

compradores de vehículos nuevos y se componen de un 50% de hombres y un 50% de
PY
mujeres.
El Director de Marketing también se estaba planteando una segmentación de mercado basada en

el género. Pensaba que la nueva tecnología no induciría a las mujeres al cambio, pero tal vez sí la
O
conducción más limpia y ecológica que ofrecían los vehículos eléctricos, sin necesidad de repostar
gasolina. El proceso de recarga no era muy distinto al de enchufar un electrodoméstico. Además,
posiblemente necesitarían una autonomía de conducción inferior, ya que utilizarían sus vehículos
C
para cargar la compra o recoger a los niños en el colegio. Creía que existían muy buenas razones
para una segmentación por género del mercado automovilístico alemán y recordó una serie de
hechos sobre las consumidoras de vehículos 10:
T
 Las mujeres adquirían más del 52% del total de vehículos nuevos e influían en más del 80%
en el conjunto de ventas de automóviles.
O
 Las mujeres compradoras constituían el segmento de mayor crecimiento de consumidores de

N
vehículos nuevos y de segunda mano. Adquirían vehículos con precios más bajos y solían
financiar sus adquisiciones.
 Más del 68% de las mujeres buscaba información y recursos sobre productos a través de
O
internet, frente a tan sólo un tercio de las consumidoras que leían revistas automovilísticas.

D
Las mujeres compradoras daban más importancia a los componentes de seguridad, fiabilidad
y funcionalidad, así como a los factores económicos. El diseño y las prestaciones del vehículo
eran lo menos importante.
9
La segmentación basada en el estilo de vida y en el comportamiento de los compradores de vehículos nuevos era una
adaptación del estudio Ford Ka: The Market Research Problem (B), 2003, INSEAD, caso práctico núm. 503-083-1.
10
Basado en el estudio demográfico 2004 de la revista Road Travel sobre tendencias femeninas.
IE Business School
 La principal reclamación que hacían las mujeres a los concesionarios era la forma en que les
trataban como clientes. El anonimato en internet constituía el método preferido de búsqueda
de información de vehículos nuevos antes de probar la conducción.
Un nuevo criterio de segmentación que tenía en cuenta el Director de Marketing consistía en

dividir el mercado en compradores y no compradores de Nissan. En el sector automovilístico
existía el concepto generalizado de que una primera experiencia positiva con la marca
posiblemente convencería al cliente de seguir comprando la misma marca.
ST
De hecho, los consumidores alemanes mostraban un alto grado de fidelidad a la marca: más de un
55% de los compradores de vehículos nuevos adquirían la misma marca en su vehículo de uso
principal. Sin embargo, el comprador alemán modificaba su comportamiento en cuanto a la
adquisición de vehículos secundarios, donde tan sólo el 14% de los compradores adquiriría un
PO
segundo vehículo de la misma marca. El Director de Marketing se preguntaba si estas estadísticas
de fidelidad a la marca repercutían positiva o negativamente en las perspectivas del nuevo Nissan
LEAF.
Finalmente, el Director de Marketing se planteaba efectuar una segmentación geográfica del

mercado automovilístico alemán. Era consciente de que debía destinar sus limitados recursos de
R
marketing a los segmentos geográficos con mayores posibilidades de venta del nuevo vehículo,
elaborando una lista de ciudades alemanas potenciales en las que creía que se vendería mejor el
LEAF, así como algunos datos generales de estas ciudades:
O
Renta media anual familiar disponible
PY
Ciudad 11 Población
(en €)
Berlín 3.387.828 € 17.400

Leipzig 498.491 € 16.000
O
Munich 1.200.000 € 21.700

Düsseldorf 572.663 € 19.700
C
Franfurt 646.889 € 20.700

Stuttgart 590.657 € 22.000
T
Friburgo 215.000 € 17.500

Nuremberg 495.302 € 19.400
O
Dresde 487.421 € 16.900

Hanover 515.841 € 17.900
N
El otro segmento importante eran las empresas. Cada año se vendía en Alemania más de un
millón de vehículos mediante contratos de leasing y muchos eran adquiridos por empresas para su
O
flota de automóviles. El Director de Marketing pensaba que esta orientación otorgaría al LEAF la
notoriedad que necesitaba: las empresas que adquirían vehículos LEAF para ampliar su flota
tenían la posibilidad de diferenciarse en cuanto a responsabilidad ecológica y corporativa.
D
Además, las empresas podrían implantar estaciones de recarga en sus zonas de estacionamiento,
lo que permitiría ahorrar costes y facilitar a los empleados la recarga de sus vehículos mientras
trabajaban. Sin embargo, sabía que los empleados de las grandes empresas elegían a menudo
vehículos de lujo como coches de empresa por razones de prestigio y probablemente se
11
Fuente: http://www.urbanaudit.org/CityCountryPDFLongList.aspx.
IE Business School
mostrarían reticentes ante la posibilidad de conducir un vehículo de aspecto familiar y

convencional. Además, a los alemanes les gustaba la velocidad y, aunque el LEAF era un vehículo
muy potente con relación a su tamaño ¿se conformarían los conductores con la potencia del
LEAF, estando acostumbrados a conducir un BMW?
Las flotas gubernamentales de automóviles entrarían en esa misma categoría, aunque el Director
de Marketing se preguntaba si los organismos públicos alemanes estarían dispuestos a introducir
en sus flotas un vehículo japonés. También se preguntaba si la diferenciación ecológica se
ST
impondrían a la fidelidad a las marcas alemanas y si sería posible que los consumidores llegaran a
ver el LEAF como un vehículo internacional y no japonés. Después de todo, el cambio climático
afectaba al mundo entero.
El Director de Marketing consideraba que debía identificar el target apropiado, que debería incluir
PO
a aquellos individuos más innovadores, y que constituyesen una mayoría temprana de
compradores del LEAF.
EL POSICIONAMIENTO DEL NISSAN LEAF
R
El siguiente dilema al que se enfrentaba el Director de Marketing consistía en determinar el
posicionamiento comercial del Nissan LEAF. La pregunta era: ¿cómo debía posicionarse el LEAF
O
en Alemania?, es decir, ¿qué ventaja o ventajas debían destacarse para el segmento objetivo
elegido? Con este fin, el Director de Marketing creó una lista de las posibles ventajas del Nissan
LEAF, a saber:
PY
 Ecológico - El LEAF era un vehículo no contaminante de emisiones cero y muy silencioso.
Reducía las emisiones de carbono que provocaban el cambio climático.
 Económico - El precio inicial de compra no debía ser muy superior al de un vehículo

O
convencional similar. Además, la posible subvención del Gobierno destinada a vehículos de

cero emisiones permitiría rebajar su precio. El uso y mantenimiento resultaban rentables a
largo plazo, sobre todo por la posible subida futura de los precios del carburante.
C
 Práctico – El vehículo era cómodo, fiable y agradable de conducir, con unas prestaciones y
una autonomía (160 km) idóneas para la mayoría de los conductores y mejores que las de la
T
competencia. Las empresas públicas y privadas tenían previsto construir instalaciones de

recarga de baterías, aunque esto era poco probable en las fases iniciales del lanzamiento del
automóvil.
O
 Fácil de usar - Se trataba de un vehículo de fácil mantenimiento y recarga. Podía recargarse

N
por la noche, en una toma de corriente eléctrica normal instalada en el garaje, o en

estaciones de recarga similares a gasolineras después de su implantación.
 Prestaciones - El LEAF ofrecía mejores prestaciones que otros vehículos convencionales con
O
un motor más potente. Según señalaban los especialistas de automóviles, la conducción era
muy fácil y el vehículo era dinámico.
D
 Fiable - Un equipo de ingenieros líderes en el mundo había colaborado en el diseño de un

vehículo y de sistemas electrónicos que incluían actualizaciones del consumo y capacidad
energética de la batería, así, no existía motivo de desconfianza para los conductores del
LEAF.
IE Business School
 Aspecto externo - El LEAF tenía un diseño moderno semejante al de los vehículos

convencionales del mismo tamaño y destinados al mercado de masas.
 Garantía - El vehículo incluía una garantía prorrogable de 5 años (dato comparativo: la

garantía común en los vehículos tradicionales era de 3 años). Esto permitiría reducir el riesgo
percibido por los consumidores, así como sus inquietudes tecnológicas.
 Ahorro - El conductor de un LEAF podía llegar a ahorrar hasta €2.000 anuales, en
ST
comparación con un vehículo convencional, de modo que también resultaba rentable si el
comprador superaba los 12.000 km anuales, umbral en el que empezaban a percibirse las
ventajas económicas del vehículo eléctrico.
El Director de Marketing sabía que la definición del posicionamiento dependería de cómo definiera
PO
el target. Tradicionalmente, el sector automovilístico había identificado algunas de las necesidades
principales de distintos grupos de compradores de vehículos, por ejemplo: los compradores de
mediana edad buscan fiabilidad, seguridad y calidad; los solteros particularidad y personalidad; las
familias funcionalidad, espacio y fiabilidad; mientras que las mujeres buscan una combinación de
todos los factores, además de calidad. Sin embargo, el Director de Marketing no estaba seguro de
que esta lista de necesidades ayudara a determinar el posicionamiento adecuado del LEAF.
R
LA DEFINICIÓN DEL MARKETING MIX PARA EL NISSAN LEAF EN ALEMANIA
O
Después de definir el target y el posicionamiento, el siguiente paso del plan de marketing era
establecer un marketing mix consistente con la estrategia de marketing que permitiese a Nissan
PY
alcanzar el objetivo de vender 2.000 unidades del LEAF en Alemania.
Se disponía de un presupuesto de € 2,5 millones para el lanzamiento comercial del Nissan LEAF
en Alemania. Este presupuesto era excepcionalmente elevado, teniendo en cuenta que el objetivo
O
de ventas era sólo de 2.000 unidades. La media del presupuesto de publicidad, marketing y
promoción de cualquier vehículo Nissan era alrededor del 2,5% de las ventas, sin embargo, en el
caso del Nissan LEAF, este porcentaje llegaba hasta el 5% de las ventas previstas el primer año
C
en el mercado alemán. El Director de Marketing debía pensar cuidadosamente en cómo repartir el

presupuesto entre las distintas herramientas del marketing mix para obtener los mejores
resultados.
T
LA ESTRATEGIA DE PRODUCTO Y PRECIO

O
En lo que respecta a la estrategia de producto, el Director de Marketing de Nissan Alemania no

N
tenía nada que objetar. El producto fue diseñado y fabricado en Japón y Nissan no iba a adaptar el
producto para los distintos mercados internacionales. Sin embargo, existía algo más de libertad
con respecto a la estrategia de fijación de precios. De hecho, el Consejero Delegado de Nissan,
Carlos Ghosn, había afirmado que, probablemente, los modelos de negocio tradicionales tendrían
O
que cambiar por completo cuando se introdujeran en el mercado los vehículos eléctricos. Algunos
expertos se referían a los vehículos eléctricos como a los iPhones del sector automovilístico y
D
propusieron posibles nuevos modelos de negocio provenientes del sector de las

telecomunicaciones. El Director de Marketing de Nissan Alemania reflexionaba sobre las
diferentes alternativas de venta del vehículo en Alemania.
El Nissan LEAF era, básicamente, un coche con una batería. Podían venderlo completo aunque,
en ese caso, el coste de la batería sumado al del vehículo superaría el precio de los vehículos
IE Business School
convencionales de tamaño similar. El Director de Marketing debía tener en cuenta los siguientes
elementos principales a la hora de fijar la estructura de precios del LEAF:
 Coste del vehículo: €22.998 (19% de IVA no incluido).

 Coste de la batería: € 4.998 (19% de IVA no incluido).
 Precio final de venta al consumidor: € 33.315 (impuestos incluidos).
 Ayudas e incentivos públicos: € 5.000.
ST
El Consejero Delegado Ghosn creía que las ventas de vehículos híbridos se habían visto
afectadas por sus precios más altos. Sin embargo, existían otras opciones. Ghosn había
propuesto la posibilidad de alquilar la batería. El Director de Marketing se preguntaba si la gente
compraría el vehículo y arrendaría la batería, pero esto supondría un cambio radical en la forma en
que la gente compraba un coche. El Director de Marketing pensaba que debía ser creativo a la
PO
hora de definir y presentar la estrategia de precios del Nissan LEAF.
LA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN
Una de las mayores incógnitas del plan de marketing del Nissan LEAF residía en la colaboración
R
de los concesionarios en la promoción y venta del LEAF. En 2007 Nissan contaba con cerca de
620 distribuidores autorizados en Alemania, cifra que incluía a los principales distribuidores, los
O
distribuidores secundarios y los talleres de reparación autorizados no habilitados para realizar
ventas de vehículos nuevos 12. El LEAF también era una novedad para los distribuidores, una
innovación radical, por lo que el Director de Marketing reconocía la importancia de contar con la
participación activa de los concesionarios para promocionar el nuevo vehículo eléctrico.
PY
El promedio de comisión de venta de los concesionarios rondaba el 10% del precio final. El
Director de Marketing se preguntaba si debería añadir un incentivo especial para animar a los
distribuidores a promocionar el vehículo, o bien invertir en conseguir que los clientes solicitasen el
O
vehículo. Así, se preguntaba: «¿Debería utilizar una estrategia de push (estimular la oferta) o de
pull (estimular la demanda)?». Una estrategia de push supondría destinar una parte de su ya
limitado presupuesto a incentivar a los distribuidores para la venta del LEAF, por ejemplo, en
C
forma de comisiones más elevadas o de nuevas bonificaciones. En cambio, una estrategia de pull
supondría repartir el presupuesto en diferentes herramientas de comunicación con el cliente final.
Además, en el caso de conceder un incentivo a los distribuidores, ¿qué porcentaje de los € 2,5
T
millones del presupuesto debía asignar a ese fin?

O
LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
N
A pesar de que el lanzamiento en Alemania era importante para los planes de Nissan en Europa,
el Director de Marketing no disponía de un presupuesto ilimitado. Tenía que decidir dónde invertir
el dinero y qué herramientas de comunicación servirían de apoyo al lanzamiento comercial del
Nissan LEAF en Alemania.
O
Se encontraba ante un dilema. Los estudios existentes 13 indicaban que el boca a boca era un
D
medio mucho más efectivo que ningún otro en la venta de vehículos, seguido de la costosa
publicidad televisiva y de los anuncios en vallas publicitarias. Por otra parte, como se trataba del
lanzamiento comercial de un vehículo de nueva tecnología en Alemania, el Director de Marketing
12
http://www.vdik.de/fileadmin/files/en/gb_2008/vdik-gb_2008_10_marktdaten_engl.pdf.
13
Fuente: Cars Online 09/10 Understanding Consumer Buying Behavior in a Volatile Market, informe automovilístico de
Cap Gemini.
IE Business School
consideraba esencial conseguir la mayor difusión posible, a fin de aumentar la sensibilización al

respecto y suscitar interés entre los compradores potenciales.
Elaboró una lista de posibles herramientas de comunicación empleadas a menudo en otros

lanzamientos de nuevos productos: anuncios en televisión, vallas publicitarias, anuncios en radio,
revistas y periódicos, internet y relaciones públicas. Posteriormente, decidió reunirse con un
consultor de medios publicitarios independiente.
ST
«Cuando hablamos de una campaña dirigida al mercado de masas», afirmó el consultor, «estamos
hablando de llegar a unos 14,7 millones de personas, en otras palabas, a cerca de un 22% de la
población de más de 14 años. Ahora bien, debemos determinar el tipo y cantidad de herramientas
que necesitamos», subrayó el consultor, que también explicó que los costes en los medios de
comunicación variaban en función de la ubicación de las vallas publicitarias y de los canales de
PO
televisión o emisoras de radio, así como del momento de emisión y de los descuentos ofrecidos
para grandes pedidos.
«A la hora de lanzar comercialmente un nuevo producto es imprescindible organizar una gran

campaña, para conseguir el grado mínimo de notoriedad y reconocimiento de la marca», afirmó el
consultor, pese a que, subrayó, «No todos los medios de comunicación logran transmitir
R
adecuadamente el mensaje de la campaña».
O
El consultor de compra de espacios publicitarios propuso el siguiente posible desglose de la
inversión:
PY
 Publicidad televisiva = 40%
 Anuncios en revistas = 10%
 Anuncios en periódicos = 10%
 Publicidad en internet = 30%
O
 Vallas publicitarias = 10%

 Anuncios en la radio = 0%
C
El problema era que la publicidad televisiva era particularmente cara. El consultor calculaba que
un mes de publicidad intensiva, sólo en televisión, supondría una inversión de € 5 millones. Así,
propuso dedicar un mes a la publicidad masiva en televisión, seguida de 10 semanas de la misma
T
publicidad con menor intensidad, por un coste total de cerca de € 11,5 millones. Esto significaría
que el Director de Marketing tendría que pedir una ampliación del presupuesto, a fin de llevar a
cabo una adecuada campaña de comunicación. Si la sede central de Nissan concediera dicha
O
ampliación, algo que el Director de Marketing ponía en duda, el LEAF estaría claramente en
números rojos en su primer año en Alemania.
N
Tras la reunión, el Director de Marketing pensaba que, debido a las limitaciones presupuestarias,
tal vez Nissan debiera optar por una estrategia de comunicación digital, es decir, a través de
internet, en lugar de emplear medios tradicionales. También sabía que los estudios hechos hasta
O
la fecha calificaban a internet de una buena forma de conseguir reconocimiento de la marca entre
los consumidores de entre 25-35 años, e incluso entre aquéllos del siguiente grupo de edad.
D
«Debido a que sólo entre el 5-10% de la población alemana está interesada en comprar un
vehículo completamente eléctrico», pensó el Director de Marketing, «posiblemente los medios de
comunicación tradicionales alcanzarían a una parte de la población que no nos interesa y crearían
un excedente de entre el 90-95%, lo que nos supondría un gran derroche de dinero».
El Director de Marketing pensaba que las redes sociales resultaban más económicas y,
posiblemente, más efectivas a la hora de llegar a los primeros usuarios del LEAF. Esta estrategia
IE Business School
había funcionado para Tesla Motors, que gracias a su excelente uso de las redes sociales llegó a
tener una lista de espera de pedidos, incluso antes de lanzar al mercado su primer vehículo
deportivo eléctrico de gama alta.
El Director de Marketing de Nissan Alemania consideraba imprescindible crear una página web
para anunciar el LEAF lo antes posible, así como poner en marcha una campaña de relaciones
públicas eficaz, pues, seguramente, los medios de comunicación estarían interesados en hablar
sobre vehículos eléctricos. Conocía el importante papel que había desempeñado internet en la
ST
comercialización de los vehículos híbridos y pensó que también lo sería para el LEAF, así como
para los usuarios que visitaran el sitio web en busca de información sobre el coche y sobre el
concepto de recarga eléctrica. Según sus cálculos, la creación y administración de un sitio web
especializado supondría una inversión de un mínimo de € 200.000.
PO
El Director de Marketing se dio cuenta de que debía decidir entre una campaña convencional y
otra digital, o bien la combinación de ambas. Asimismo, se preguntaba si el presupuesto del que
disponía era suficiente y si debía pedir un incremento al Director Mundial de Marketing de Nissan,
aunque seguramente la respuesta sería desfavorable.
Finalmente, tras muchas horas de reflexión, redacción y cálculo de cifras, el Director de Marketing
R
de Nissan Alemania pensó que contaba con las líneas generales de un sólido plan de marketing
para el lanzamiento del LEAF en el mercado alemán.
O
PY
O
C
T
O
N
O
D
IE Business School
ANEXO 1
EL MERCADO AUTOMOVILÍSTICO ALEMÁN EN 2008 14
Unidades Cuota de Variación frente a

vendidas en mercado 2007
Posición Marca 2008
ST
1 Volkswagen (VW) 615.229 19.9% 1,10%
2 Mercedes Benz 327.965 10,6% 0,10%
3 BMW y Mini 284.767 9,2% 0,00%
4 Opel 258.274 8,4% -9,50%
PO
5 Audi 251.393 8,1% 0,80%
6 Ford 217.305 7,0% 1,60%
7 Renault y Dacia 147.167 4,8% 4,90%
8 Skoda 121.277 3,9% 2,20%
9 Toyota 96.781 3,1% -27,00%
10 Peugeot 94.676 3,1% 1,40%
R
11 Fiat 88.111 2,9% 19,40%
12 Citroën 73.337 2,4% 0,10%
13
14
15
16
Mazda
Hyundai
Seat
Nissan
O
56.277
51.677
49.331
45.746
1,8%
1,7%
1,6%
1,5%
-14,30%
8,70%
-6,70%
10,00%
PY
17 Honda 40.133 1,3% -3,80%
18 Suzuki 36.840 1,2% 1,30%
19 Kia 34.322 1,1% -15,00%
20 Smart 33.805 1,1% 5,70%
O
Otras 5,3%
100,0%
C
T
O
N
O
D
14
http://internationaltrade.suite101.com/article.cfm/bestselling_car_manufacturers_in_germany_2008#ixzz0U6Tvd1ox.
IE Business School
ANEXO 2
ESPECIFICACIONES INICIALES DEL NUEVO NISSAN LEAF
Dimensiones:
Largo: 4.445 mm / 175,0 pulg.
Ancho: 1.770 mm / 69,7 pulg.
Alto: 1.550 mm / 61,0 pulg.
ST
Distancia entre ejes: 2.700 mm / 106,3 pulg.
Prestaciones:
Autonomía: superior a 160 km / 100 millas (modo US LA4).
Velocidad máxima (km/h): superior a 140km/h (más de 87 millas/h).
PO
Motor:
Modelo: motor de corriente alterna.
Potencia máxima (kW): 80 kW.
Par máximo (Nm): 280 Nm.
R
Batería:
Modelo: batería de litio-ión laminada.
Capacidad total (kWh): 24.
Potencia de salida (kW):
Densidad energética (Wh/kg): 140.
Densidad de potencia (kW/kg): 2,5.
superior a 90. O
PY
Número de módulos: 48.
Tiempo de recarga: cargador rápido DC 50 kW (0 a 80%): menos de 30 minutos; cargador
AC200V de uso doméstico: menos de ocho horas.
Situación de la batería: debajo del asiento y suelo.
O
C
T
O
N
O
D
IE Business School
ST
PO
R
O
PY
O
C
T
http://blogs.motortrend.com/6537775/green/zero-emissions-all-green-introducing-the-nissan-leaf-
ev/photo_16.html
O
N
O
D
IE Business School
http://blogs.motortrend.com/6537775/green/zero-emissions-all-green-introducing-the-nissan-leaf-
ev/photo_08.html.
ST
PO
R
O
PY
O
C
T
O
N
O
D
IE Business School
ANEXO 3
POSIBLES MEDIOS DE PROMOCIÓN INFLUYENTES A LA HORA DE ELEGIR VEHÍCULO: LA PERCEPCIÓN DE LOS
CONSUMIDORES, DISTRIBUIDORES Y MARCAS AUTOMOVILÍSTICAS (FABRICANTES DE EQUIPOS ORIGINALES) 15
POSIBLES MEDIOS DE PROMOCIÓN INFLUYENTES A LA HORA DE ELEGIR UN VEHÍCULO (% DE RESPUESTAS)
ST
PO
R
O
PY
O
C
T
O
N
O
D
15
Fuente: Informe automovilístico de Cap Gemini titulado Cars Online 09/10 Understanding Consumer Buying Behavior in
a Volatile Market.
IE Business School
ANEXO 4
INFLUENCIA DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN EN LA DECISIÓN DE COMPRA POR EDADES Y SEXO 16
FUENTES DE INFORMACIÓN BASADAS EN LA EDAD Y EN LAS COMPRAS
ST
PO
R
O
PY
FUENTES DE INFORMACIÓN BASADAS EN EL SEXO Y LAS COMPRAS

O
C
T
O
N
O
D
16
Fuente: Informe sobre la encuesta relativa al estudio del comportamiento de compradores de vehículos nuevos,
denominado Quantifying Key Stages & Activities in the Consumer Buying Process, Universidad de Cardiff:
http://www.3daycar.com/mainframe/publications/library/newcarbuyer.pdf.
IE Business School
■■■
ST
PO
R
O
PY
O
C
T
O
N
O
D

MK1 140 NF Nissan Leaf Case

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EL LANZAMIENTO DEL NISSAN LEAF EN ALEMANIA *

presupuesto de marketing aprobado de € 2,5 millones.

En 2008 Nissan vendió cerca de 600.000 vehículos en 40 mercados de Europa occidental y

Mientras que Toyota y otras empresas de automóviles se centraban en el desarrollo de gamas de

combustión, Ghosn invirtió los recursos de Nissan en el desarrollo de vehículos totalmente

Europa pudiera oscilar entre € 1,74 y € 3,89.

proporcionaría asistencia, información e incluso entretenimiento. Una pantalla situada en el

acondicionado o la calefacción y configurar las funciones de recarga de la batería. También podría

EL MERCADO AUTOMOVILÍSTICO ALEMÁN

El Gobierno alemán publicó un informe en agosto de 2009 denominado Plan Nacional de

Nissan no era el único fabricante de vehículos eléctricos, aunque sí el pionero en cuanto al

Mitsubishi - El fabricante de automóviles japonés, cuya presencia en el mercado automovilístico

Peugeot - El fabricante de automóviles francés había anunciado su intención de lanzar al mercado

personas. Se ofrecería en el mercado británico, principalmente en Londres, y podría cargarse por

Chevrolet - El fabricante de automóviles estadounidense tenía previsto lanzar al mercado el

Mercedes Benz – La empresa alemana estaba trabajando en un vehículo eléctrico de lujo de

Tesla Motors - Este fabricante de automóviles eléctricos producidos en EE UU comercializa

LAS DIFICULTADES DEL NISSAN LEAF EN ALEMANIA

máquinas expendedoras, podrían instalarse en las zonas de estacionamiento de centros

era evidente en quienes conducían vehículos de empresa en régimen de leasing, que

temprana, mayoría tardía, y rezagados.

Innovadores Primeros Mayoría Mayoría tardía Rezagados

El Director de Marketing repasó la lista de las características y comenzó a analizar la adecuación

LA ESTRATEGIA DE MARKETING DEL NISSAN LEAF EN ALEMANIA

 Entusiastas automovilísticos: Son verdaderos apasionados de los coches. Disfrutan

de los compradores de vehículos nuevos.

de los compradores de vehículos nuevos.

 Anticarreteras: Conforman el grupo más preocupado por la seguridad. No disfrutan

cuenta con el mayor porcentaje de mujeres. Representa el 26% de los compradores de

 Negativos: Ven al vehículo como un mal necesario al que renunciarían de inmediato. No

 Clásicos razonables: Son responsables, con aversión al riesgo y tradicionalistas. Representan

 Neutrales inteligentes: Son conocedores de la marca, telespectadores y consumidores poco

Amantes de la libertad: Son abiertos, sociables y dinámicos. Representan el 13% de los

El Director de Marketing también se estaba planteando una segmentación de mercado basada en

 Las mujeres compradoras constituían el segmento de mayor crecimiento de consumidores de

Un nuevo criterio de segmentación que tenía en cuenta el Director de Marketing consistía en

Finalmente, el Director de Marketing se planteaba efectuar una segmentación geográfica del

Berlín 3.387.828 € 17.400

Munich 1.200.000 € 21.700

Franfurt 646.889 € 20.700

Friburgo 215.000 € 17.500

Dresde 487.421 € 16.900

mostrarían reticentes ante la posibilidad de conducir un vehículo de aspecto familiar y

EL POSICIONAMIENTO DEL NISSAN LEAF

 Económico - El precio inicial de compra no debía ser muy superior al de un vehículo

convencional similar. Además, la posible subvención del Gobierno destinada a vehículos de

competencia. Las empresas públicas y privadas tenían previsto construir instalaciones de

 Fácil de usar - Se trataba de un vehículo de fácil mantenimiento y recarga. Podía recargarse

por la noche, en una toma de corriente eléctrica normal instalada en el garaje, o en

 Fiable - Un equipo de ingenieros líderes en el mundo había colaborado en el diseño de un

 Aspecto externo - El LEAF tenía un diseño moderno semejante al de los vehículos

 Garantía - El vehículo incluía una garantía prorrogable de 5 años (dato comparativo: la

 Ahorro - El conductor de un LEAF podía llegar a ahorrar hasta €2.000 anuales, en

en el mercado alemán. El Director de Marketing debía pensar cuidadosamente en cómo repartir el

LA ESTRATEGIA DE PRODUCTO Y PRECIO

En lo que respecta a la estrategia de producto, el Director de Marketing de Nissan Alemania no

propusieron posibles nuevos modelos de negocio provenientes del sector de las

 Coste del vehículo: €22.998 (19% de IVA no incluido).

millones del presupuesto debía asignar a ese fin?

consideraba esencial conseguir la mayor difusión posible, a fin de aumentar la sensibilización al

Elaboró una lista de posibles herramientas de comunicación empleadas a menudo en otros

«A la hora de lanzar comercialmente un nuevo producto es imprescindible organizar una gran