La Gestión por Categorías aplicada al Abastecimiento

Category Management en el área de Procurement. ¿En qué consiste? ¿Qué

beneficios ofrece? ¿Cómo se implementa?

La Gestión por Categorías, o Category Management en inglés, es una metodología

comúnmente ligada al área de Marketing que comenzó a resonar en el ámbito
empresarial en la década de los 90, pero no fue hasta hace algunos pocos
años que se popularizó en el ambiente de Procurement y la gestión de las
compras.

Algunos autores consideran que este retraso se fundamentó en la falta de

información relevante sobre los beneficios que otorga, o incluso por el
desconocimiento en lo relacionado a su ejecución y puesta en práctica.
Independientemente de cuáles sean los motivos, en la actualidad está muy definida
la necesidad del área de Procurement de moverse rápida y correctamente.
Básicamente es imperativo poner en funcionamiento algún método para gestionar
la adquisición de miles de bienes y servicios de manera habitual y, de este modo,
facilitar las tareas de aprovisionamiento del área.

Dicho esto, la Gestión por Categorías aplicada a Procurement permite

segmentar en diversos grupos el universo de productos y servicios que el
área debe ofrecer a sus clientes internos –como análogamente se tratan
unidades de negocio independientes en el área comercial -.

Cada categoría, por lo tanto, pretende reunir aquellos ítems que satisfacen una
determinada necesidad del cliente, a fin de mejorar la rentabilidad y la rotación,
coordinar acciones de sourcing y negociación y, fundamentalmente, incrementar el
valor agregado que el cliente interno percibe con las compras que el área de
Procurement ejecuta. Así, esta metodología implica la constitución de equipos
de trabajo capaces de coordinar esfuerzos para analizar los productos y
servicios que componen una categoría y diseñar e instrumentar tácticas y
estrategias pertinentes para mejorar el rendimiento.

En relación a las virtudes que ofrece esta metodología se puede mencionar que
impulsa la optimización de los recursos utilizados en actividades de sourcing y
negociación, entre otras tareas vinculadas al abastecimiento de la categoría en
cuestión. Al mismo tiempo, los productos agrupados permiten perfeccionar el
servicio al cliente interno, de la misma manera que facilita la identificación de
oportunidades y amenazas. Igualmente mejora las condiciones de compra,
disminuye el stock inmovilizado y asegura la disponibilidad de los productos
solicitados por el cliente interno. Como contrapartida, poner en marcha este método
implica capacitar e instruir al equipo de trabajo con el objetivo de utilizar
correctamente las herramientas técnicas disponibles o que se necesita incorporar.
Etapas de la Gestión por Categorías en el área de Procurement

En una primera instancia, es recomendable comenzar el proceso definiendo las

categorías a abordar – y sus componentes- en función de los clientes internos a
atender.

Esta tarea es el kick-off fundamental de la Gestión por Categorías que, de alguna

manera, delimitará el éxito o fracaso de su implementación. Esta etapa básicamente
consiste en puntualizar grupos de productos y/o servicios que el cliente interno
percibe como interrelacionados e, incluso, sustituibles. A modo de ejemplo, una
empresa productora de bebidas alcohólicas, podría considerar a los vasos de
plástico, llaveros, destapadores, gorras y lapiceras como productos relacionados e
incluirlos dentro de la categoría material promocional. De la misma manera, una
empresa productora de alimentos podría razonar que dentro de la categoría
endulzantes artificiales los productos sacarina, jarabe de maíz de alta fructosa,
aspartamo y acesulfamo K son sustituíbles. Además, existen algunos factores que,
aunque no son limitantes, pueden establecer ciertas directrices para la definición de
las categorías: el tamaño del cliente interno, su función en la organización, sus
preferencias, entre otros.

Una vez definidas las categorías y los productos y servicios que las componen,
corresponden analizar toda la información pertinente que se encuentre disponible
en relación a ellas.

Básicamente será necesario ahondar en aspectos relacionados a la gestión interna

de la categoría dentro del área de Procurement (stocks, ventas, rotación, precios,
modalidad de abastecimiento actual, responsables, proveedores actuales, términos
y condiciones de adquisición habituales, análisis de costos, etc.), el cliente interno
(necesidades a satisfacer, cantidades habitualmente requeridas, requisitos
técnicos, preferencias, dinámica de la demanda, etc.), el mercado de
abastecimiento (tamaño del mercado, participantes, tendencias, drivers, mejores
prácticas, benchmarking con la competencia, should cost, etc.) y proveedores
disponibles (empresas preparadas para ofrecer los productos y servicios de la
categoría, perfil de los proveedores, términos y condiciones ofrecidas, precios, etc.).
En muchos casos, resulta necesario realizar ciertas actividades de investigación,
recolección y análisis de datos extras para obtener así una visión concreta y
completa de la categoría. Esta etapa suele ser bastante extensa y a menudo
requiere la asignación de considerables recursos a tal fin – algunas empresas
prefieren tercerizar esta fase del proceso -, pero es relevante tener en mente que si
esta etapa se plantea y realiza correctamente se estarán sentando las bases sólidas
pertinentes para diseñar una solución para la gestión por categorías eficiente, eficaz
y sostenible en el tiempo.

Posteriormente, y en función de los insights obtenidos en la etapa anterior, el

proceso continuará fijando objetivos y métricas para abordar la categoría. De esta
manera se delimitarán las prioridades a considerar en el momento de gestionarla
asegurando el correcto funcionamiento y seguimiento. También quedarán
establecidos ciertos límites (mínimos y máximos) que no se deberían vulnerar en
función de alcanzar los objetivos fijados. Entre los objetivos más comunes, se podría
enumerar la reducción de los costos, aumento de la calidad de los bienes y servicios
adquiridos, mejoras en los términos y condiciones de contratación, obtención
financiamiento, reducción del riesgo, disminución del delivery lead time, etc.

Así, el proceso continuará con el diseño estratégico y táctico de la categoría. La

estrategia se diseña con el propósito de mejorar el desempeño de la misma y
alcanzar los objetivos previamente fijados, y la táctica supone delimitar los pasos
concretos en pos de operacionalizar la estrategia (en estos casos, los planes de
trabajo suelen ser de gran ayuda para organizar su implementación).

Conjuntamente, la estrategia que más se ajuste será aquella que considere y sepa
aprovechar el apalancamiento que ofrece la situación interna y las necesidades de
la organización y el cliente interno, la situación del mercado de abastecimiento, los
proveedores disponibles y el contexto político, económico, social, cultural, legal,
ecológico y tecnológico del lugar en el que la organización desarrolla sus
actividades. En este punto, las alternativas disponibles estarán circunscriptas a la
realidad descrita en la etapa de análisis de la categoría y cada situación es
considerablemente particular. De hecho, suele suceder que empresas competidoras
entre sí gestionan las mismas categorías, con los mismos componentes e intentan
abastecerse en los mismos mercados, pero dada la realidad interna específica de
cada organización, sus objetivos y políticas, las estrategias adecuadas para aplicar
en cada caso suelen ser disímiles. Igualmente, aunque cada estrategia es única, la
práctica evidencia que algunas categorías revisten características similares y es
posible identificar ciertos patrones en relación a su estrategia que se abordarán más
adelante.

Ulteriormente, una vez que las categorías están definidas y analizadas, y sus
objetivos y estrategia han sido fijados, se procede a ejecutar la estrategia diseñada
para la categoría – o las categorías- en cuestión. También es pertinente monitorear
su desempeño, a fin de detectar errores y puntos potenciales de mejora para
garantizar la obtención de todos los beneficios que la Gestión por Categorías ofrece
en el área de Procurement.

Categorías y Estrategias

Como se mencionó anteriormente, las estrategias a implementar para cada

categoría son únicas y específicas de cada realidad empresarial en particular, por
lo que no es adecuado hablar de recetas mágicas o reglas generales que puedan
aplicarse universalmente. De hecho, quienes ofrezcan soluciones de esta clase,
suelen ser poco profesionales y en general es recomendable desconfiar de este tipo
de propuestas.
De todas maneras, la experiencia en Gestión por Categorías indica que es posible
identificar ciertas pautas comunes en las categorías que permiten dilucidar algunas
directrices que vale la pena tener en cuenta.

Básicamente, podríamos decir que las categorías pueden ser clasificadas en 3

grandes grupos: categorías directas, categorías indirectas y categorías de bienes
de capital.

Las categorías directas se relacionan con la adquisición de los productos y servicios

que forman parte de productos terminados, tales como materias primas,
componentes y partes. Se dice que están directamente vinculadas a la actividad
principal de la organización y la decisión de su adquisición es netamente
operacional. Suelen adquirirse en grandes cantidades, con una frecuencia
considerable y representan una proporción importante de los costos de producción.
Por esto, se trata de categorías sumamente importantes para la organización y
probablemente el diseño de su estrategia va a considerar la importancia de
desarrollar una buena negociación y relación con los proveedores, obtener los
mejores precios del mercado, garantizar el abastecimiento ininterrumpido, asegurar
la calidad de los productos adquiridos y disminuir el riesgo en la cadena de
abastecimiento.

Por otro lado, las categorías indirectas, en contraposición a las directas, no están
directamente relacionadas con la actividad de la empresa, ni forman parte de
productos terminados. Este tipo de categorías se refiere a recursos operativos que
una empresa adquiere para permitir sus operaciones. Comprende una amplia
variedad de bienes y servicios, desde artículos estandarizados, como artículos de
oficina y lubricantes de máquinas, hasta productos y servicios complejos, como
actividades de mantenimiento y reparación de maquinaria, servicios de consultoría
y servicios de outsourcing. En general, el volumen de las operaciones de estas
categorías será menor a las de las categorías directas, tanto en cantidad como en
costo. Además, tienen una naturaleza más táctica, y por consiguiente las estrategias
de Procurement relacionadas suelen enfocarse en obtener una buena relación
costo-beneficio y reducir los tiempos incurridos en el proceso de sourcing,
contratación y emisión de órdenes de compra.

Finalmente, las categorías de bienes de capital revisten una importancia

estratégica, suelen adquirirse esporádicamente y constituyen altos desembolsos.
Por ende, las estrategias de Procurement asociadas a esta clase de categorías
suelen hacer hincapié en los servicios post venta y las garantías, la relación costo-
beneficio, y la escalabilidad, entre otros.

Categorías y tercerización

Como se mencionó anteriormente, cuando Category Management se pone en

marcha en el área de Procurement, debe llevarse a cabo un análisis de cada una
de las categorías en cuestión. Dicho análisis, además, no sólo se efectúa en el
momento de implantar esta metodología de trabajo por primera vez, sino que debe
continuarse en el tiempo a fin de mantener la categoría monitoreada y adecuar la
estrategia planteada cuando sea necesario.

Conjuntamente, el grado de minuciosidad con el que se lleva a cabo este proceso,

varía en función de la importancia estratégica de cada categoría, así como también
dependen de la proporción de gasto que representa y de la volatilidad del mercado
desde donde se recurre para su abastecimiento. A modo de ejemplo, es probable
que una refinería de petróleo emplee más recursos para monitorear el mercado de
abastecimiento del crudo, que el mercado de abastecimiento de artículos de oficina.

Por otro lado, cuando se lleva a cabo el análisis periódico de las categorías, suele
ahondarse en la gestión interna de la misma y el mercado de abastecimiento. El
primer punto corresponde a datos que, en general, suele estar disponibles dentro
de la organización y cuya accesibilidad no está limitada. Por el contrario, en el
momento de abordar aspectos externos de la categoría vinculados a su mercado de
abastecimiento, restricciones vinculadas a la cantidad y relevancia de la información
disponible suelen dificultar el trabajo. Por ejemplo, en ciertos casos es pertinente
realizar un benchmarking a fin de conocer cómo se abastece la competencia en
alguna categoría puntual, o indagar cómo es la estructura de costos de los
proveedores de algún insumo relevante, o también puede ser necesario conocer las
mejores prácticas de Procurement para esa categoría que vale la pena analizar,
entre otros. Al mismo tiempo, no sólo suelen presentarse inconvenientes
vinculados a la disponibilidad de la información necesaria, sino que además este
tipo es estudios requiere que el personal del área cuente con las herramientas
técnicas y metodológicas apropiadas para llevarlos a cabo de manera profesional.

La práctica evidencia que, en muchos casos, empresas que utilizan la Gestión por
Categorías acostumbran a contratar servicios especializados en este tema, a fin de
efectuar una mejor administración de sus recursos. De esta manera, pueden
obtener servicios de inteligencia de mercado efectuado por profesionales de la
categoría bajo análisis, al mismo tiempo que no necesitan invertir en la capacitación
del personal de área. De esta manera, les es posible dedicar menos recursos –
personal, tiempo, dinero y esfuerzo - a la fase de análisis de mercados de
abastecimiento para hacer hincapié en la toma de decisiones y el diseño estratégico
de la categoría.

Gestión de categorías de compras estratégicas.

En el category management o gestión de compras por categorías, son prioritarias

las implantaciones de los planes específicos para las categorías clave de compras.
Estas familias de compras, son las correspondientes a los cuadrantes de las
categorías estratégicas y palanca, de nuestra Matriz de Kraljic.
Pilares de la gestión de compras por categorías.

La gestión de compras por categorías es la metodología más extendida en nuestras

compañías. Las empresas aplican este método para la compra de productos,
servicios, e incluso, sus inversiones productivas. Los cuatro pilares de esta
metodología son:

Estrategia. Los objetivos de la compañía comprenden a todo su equipo. Desde el

departamento de compras, se alinea la estrategia a implantar en las distintas
categorías de compra, a las directrices generales de la estrategia de la empresa.
Entiendo la estrategia como el planeamiento para conseguir los objetivos
acordados.

Método científico. El category management se basa en hechos para entender la

realidad de las compras, analizar los datos, y planear las decisiones estratégicas
convenientes. Los hechos se materializan en cifras con sus unidades, y el manejo
de los KPIs o indicadores claves, más eficaces para medir la mejora de la gestión
de compras, en nuestra empresa.

El catman se trata de una metodología basada en un proceso organizados por fases

consecutivas. El proceso contempla desde el entendimiento de lo hecho hasta el
momento en esta categoría de compra, pasando por un estudio 360º del mercado
de proveedores, un análisis de la categoría, entendiendo las fuerzas presentes en
nuestro mercado, y teniendo como documento de salida del category
management, el denominado category plan o plan de la categoría. En dicho
plan, detallamos las acciones a realizar con los proveedores y resto de grupos de
interés, propietarios de cada tarea, y los plazos de ejecución.

Gestión de relaciones. La gestión por categorías de compra entiende que ha de

satisfacer primeramente a las necesidades de los clientes. Seguidamente debe
de tener en cuenta, las necesidades de los clientes internos, otros departamentos,
y resto de stakeholders o grupos de interés. Así, satisfacemos en su justa medida,
a todos los actores del proceso de compra.
Gestión del cambio. El entorno económico y social cambia, las necesidades y
preferencias de nuestros clientes también cambian, el panel de proveedores sufre
modificaciones con adquisiciones y fusiones. El cambio es tratado en el category
management, como una oportunidad de negocio. Además, se entiende que el
category plan o plan de la categoría de compra, debe irse modificando para
alinearse, en todo momento, con nuestra estrategia para conseguir los objetivos de
la empresa.

Valor añadido de la metodología de gestión por categorías.

La aplicación del category management o gestión de compras por categorías,

proporciona resultados tangibles e intangibles para nuestra organización. Algunos
de estos son:

Optimización del gasto. El entender qué necesita nuestro cliente de las materias
primas, y productos directos e indirectos, que compramos, y analizar en detalle
nuestro TCO, Coste Total para la Propiedad, nos permite comprar los productos
más adecuados.

Trabajar con los “mejores” proveedores. Entender las fuerzas del mercado y las
características diferenciales de cada proveedor, nos permite seleccionar primero,
y colaborar después, con los que son los mejores proveedores para satisfacer las
necesidades de nuestra empresa. Pueden ser los proveedores más económicos,
los que tienen mejor relación calidad-precio, los más rápidos, los más fiables o los
más innovadores. La situación de la categoría de compra dentro de la Matriz de
Kraljic, nos iluminará de cuáles son las características y objetivos de los
proveedores, de cada una de las categorías en cada cuadrante.

Gestión eficiente. La segmentación de las categorías de compras, nos permite

diseñar un plan de categoría específico para cada una de ellas, y lo que es más
importante, nos brinda la oportunidad de enfocarnos en las categorías de
compras palanca y estratégicas, claves para mantener precios de mercado, e
innovación en nuestros productos y procedimientos.

El prestar el tiempo y recursos a cada categoría de compra, según su relevancia

para nuestra empresa, permite mejorar la eficiencia del departamento de compras,
y que nuestro trabajo, rinda fruto en la cuenta de resultados.

Captación de la innovación. “Compras” es el interfaz natural entre nuestra

empresa, y nuestro panel de proveedores. Somos una función privilegiada, por
las relaciones que mantenemos con las empresas, que desean vendernos los
productos o servicios más innovadores que sacan al mercado. En un entorno VUCA,
la innovación es el ingrediente fundamental de nuestra supervivencia en el
cambiante ecosistema económico.

» La innovación es el instrumento específico de la iniciativa empresarial. El

acto que otorga a los recursos una nueva capacidad para crear riqueza.»
Hoy en día, la vida medía de los modelos de negocio, y de las empresas, se ha
reducido drásticamente, debido a la aceleración en el cambio que se ha
producido en los mercados. La innovación, sea de producto o de gestión de la
cadena de suministro, es aún más crítica en las categorías de compra estratégicas.
Estas son las que tienen un mayor impacto en los beneficios de nuestra empresa o
en la percepción de diferenciación de nuestros productos por los clientes.

Estrategias potenciales en el cuadrante estratégico en la Matriz de Kraljic.

Algunas de las estrategias que podríamos aplicar en la gestión de las categorías de

compras estratégicas, según la figura adjunta, son:

Colaboración mutua (Movimiento 1 de la figura). Cuando hemos trabajado

mutuamente la relación, y hemos construido una relación de colaboración, la
innovación probablemente haya brotado, y sus resultados, beneficiado a ambas
empresas. Estamos satisfechos con el cumplimiento de los planes de acción, y
entendemos que la mejor opción, es dejar a nuestro socio en el cuadrante de
categorías de compra estratégicas.

Situación forzosa (Movimiento 2). Nuestra posición de dependencia debido a una

patente, un desarrollo de producto a medida, o un monopolio, hace que no estemos
trabajando en colaboración. Aceptamos la situación, entendiendo que es muy
mejorable, asegurándonos el suministro a largo plazo.

Cambio de proveedor estratégico a proveedor palanca (Movimiento 3).

Entendemos que la situación debe de mejorar ya, y para ello hacemos un
movimiento horizontal de la posición del proveedor en la Matriz de Kraljic,
llevándolo al cuadrante de categorías de compra palanca. Podría ser, por ejemplo,
mediante la reingeniería y simplificación de las especificaciones técnicas,
incrementando el número de proveedores potenciales.
Gestión de las relaciones con los proveedores estratégicos.

Profundizamos, ahora en nuestro category management, en la estrategia de

colaboración mutua. Emplearé el término socio, para dar mayor énfasis, en el tipo
de relación deseada con los proveedores estratégicos.

El requisito que un “socio” debe cumplir para el negocio, es asegurar el suministro

en este tipo de productos “sensibles”. Las herramientas para conseguir los objetivos,
de nuestra relación con los proveedores estratégicos, podrían ser los siguientes:

Construir relaciones a largo plazo. Los frutos de la colaboración comprador-

proveedor, se consiguen en periodos de tiempo largos. Se necesita tiempo para
entender cómo funcionan ambas empresas, entablar relaciones de colaboración
entre los equipos, donde ambos ganemos, y energía para implantar los planes de
acción, donde se describen el alcance de los cambios, propietarios y cómo
medirlos. Los resultados excelentes, necesitan su tiempo de maduración, y las
relaciones entre empresas, no son una excepción.

Establecer una relación de colaboración. Es muy difícil trabajar en una relación

de desconfianza. Por ello, si es óptimo para nuestro negocio, entablar una relación
ganar-ganar, se debe construir desde la colaboración. Colaborar significa trabajar
conjuntamente, en búsqueda de alcanzar los objetivos comunes establecidos,
en un ambiente de confianza mutua. Podemos aterrizar estos objetivos en ejemplos
concretos, como son la reducción de stocks, la disminución de tiempos de entrega,
la reducción de costes, la eliminación de residuos o componentes superfluos, el
lanzamiento de nuevos productos por año, etc.
Compartir beneficios y riesgos. Gestionar nuestra relación como gestionamos
nuestra propia empresa, nos permitirá compartir los beneficios generados por los
cambios implantados, y también, los riesgos inherentes a toda iniciativa empresarial.
Este marco de trabajo, a modo de proyectos, con unos costes y unos riesgos, es
idóneo para innovar.

Captación de la innovación en compras. Caso 3M.

Un caso de éxito de empresa que ha hecho de su modelo de innovación su ventaja

competitiva, es la empresa estadounidense 3M. Tuve la suerte de visitar sus
instalaciones en el taller organizado por el desarrollador de software para compras
Jaggaer, e IQS Executive Education, y donde Teresa Gallo de 3M, nos mostró
cómo es la cultura corporativa que les permite innovar.
Me pareció especialmente interesante, la aproximación como “consultores de
innovación” para solucionar un problema, o para mejorar procedimientos de
fabricación, con sus productos actuales u otros que pudiesen desarrollar “ad hoc”,
para sus clientes. Entran en las líneas de fabricación, y realizan propuestas para
aplicar sus productos.

3M destina aproximadamente un 6,5% de sus ventas a innovar. Pero, ¿cómo

fomenta esta empresa la innovación? Algunas de las claves son:

Contratar a empleados competentes, y permitirle desarrollar la creatividad. Se

entiende que los beneficios asociados a la creatividad, son mucho mayores que las
pérdidas generadas a errores.

Dedicación del 15% del tiempo de cada empleado para proyectos propios. Cada
empleado puede elegir “sus proyectos” en esa fracción de tiempo.

Delegar. 3M entiende que para que la compañía crezca, hay que delegar y
comprender que cada persona hará lo mejor posible para la compañía, no solo
desde el punto de vista de la creatividad.

Equipos multifuncionales para el desarrollo de nuevos productos. Se integran

perfiles técnicos, comerciales y de servicios corporativos, para cubrir las distintas
facetas de cada proyecto.

Estructura de plataformas tecnológicas por productos y utilidades. Para cada

proyecto, se pueden combinar la participación de distintas personas de distintas
plataformas.

El proceso de innovación está estructurado, con foco en su viabilidad comercial

desde el principio del desarrollo, en las siguientes fases:

Idea: Identificar la oportunidad en el mercado.

Concepto: Identificar el concepto de producto.
Viabilidad: Desarrollo técnico del producto.
Desarrollo: Optimizar el producto y conseguir aceptación por parte del cliente.
Fabricación: Preparar el lanzamiento.
Lanzamiento: Sacar el producto al mercado.
Post-lanzamiento. Aceptar en el primer año, mejoras del producto, propuesta por
clientes.
GESTIÓN DE COMPRAS: ACTIVIDADES, FUNCIONES, CONDUCTAS, TIPOS Y
EL PROCESO DE COMPRA

Dentro de la Gestión de Materiales, este artículo sigue ampliando consideraciones

y conocimiento sobre la complejidad de la gestión del área de compras en cualquier
organización empresarial, tratando de aglutinar en diversos post el cómputo de la
totalidad de su gestión. El mismo, tratará de describir la gestión de compras en
cuanto al conjunto de sus actividades, y funciones, mencionando sus tipos de
conducta del consumidor y de modo de compra, para finalmente describir el
desglose de siete etapas del proceso de compras.

Por tanto, antes de continuar les recomiendo la lectura de los post titulados:
“Dirección de compras: su importancia, desempeño e
interrelaciones”, “Marketing y matrices estratégicas de compras”, “Dirección
de materiales: organización y gestión con documentos y cuadro de mando”
“Reestructuración del área de materiales (compras y almacenes)”, «Gestión
de proveedores. relaciones, proceso, ançalisis, selección y evaluaciones
4444»

2.-LA GESTIÓN DE COMPRAS Y SUS ACTIVIDADES.-

Compras es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de

todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de
abastecimiento, aprovisionamiento, provisión o suministro. Las compras
comprenden un proceso complejo que va más allá de la negociación y del trámite
burocrático. Con una buena gestión de compras la empresa consigue ahorrar
costes, satisfacer al cliente, en tiempo y cantidad, y obtener beneficios
empresariales directos, pues la gestión de compras y aprovisionamiento son
decisivas para que la empresa tenga éxito o fracaso. Los consumidores pueden
segmentarse en términos de estilos de compra y pueden dirigirse diferentes
estrategias de mercadotecnia a cada segmento.

La gestión de compras es el conjunto de actividades que realiza la empresa

para satisfacer sus necesidades del mejor modo, al mínimo costo, con la
calidad adecuada y en el momento oportuno. Adjuntamos una representación en
power point , donde se esquematiza la complejidad de la gestión de compras
con sus diversas actividades.

Como actividades de la Gestión de Compras las podemos clasificar como sigue:

 GESTIÓN de la DISTRIBUCIÓN FÍSICA.-Integración de los flujos de

materiales y de las tecnologías de la información que hacen posible que un
producto se fabrique y llegue al consumidor.
  GESTIÓN de los PROVEEDORES.- Procesos de vigilancia, búsqueda,
identificación, selección, evaluación y seguimiento de los procesos idóneos
para el desarrollo de la actividad
 PROCESOS de COMPRA.- Definir y establecer las actividades para lograr
que las compras se hagan de una forma óptima.
 GESTIÓN de COSTOS de COMPRA.- Análisis y Puesta en Marcha de las
actividades que permitan reducir los costos de las compras.
 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.-Identificación de las funciones que se han
de hacer y asignación de las responsabilidades a considerar.
 ESTRATEGIA de COMPRAS.- Definición de la Política de Compras a seguir
para cumplir los criterios de costo y servicios establecidos.

3.-LAS FUNCIONES DE LA COMPRA.-

Es posible distinguir cinco funciones que podría desempeñar la gente en una

decisión de compra:

1. El Iniciador. Una persona que sugiere la idea de adquirir el producto o

servicio específico.
2. El Influyente. Una persona cuyos puntos de vista o sugerencias tienen algún
peso en la decisión final.
3. El que decide. Una persona que determina alguna parte de la decisión de
compra.
4. El Comprador. La persona que hace la compra.
5. El Usuario. Una persona que consume o usa el producto.

Una empresa necesita identificar estas funciones porque tienen implicaciones en el

diseño del producto, la determinación de los mensajes y el destino que se asigna al
presupuesto de promoción.

4.-LOS TIPOS DE CONDUCTA DE COMPRA.-

El proceso de toma de decisiones del consumidor varía según el tipo de

decisión de compra. Entre más complejas y costosas son las decisiones, tienden
a requerir más deliberación del consumidor y más participantes en la compra.

Alto compromiso Bajo compromiso

Diferencias
Conducta compleja de Conducta de compra que
significativas entre
compras busca la variación
marcas

Pocas diferencias entre Conducta de compra que Conducta de compra

marcas reduce la disonancia habitual
4.1.-CONDUCTA DE COMPRA COMPLEJA.-

Los consumidores pasan por una conducta de compra compleja cuando están muy
involucrados en la adquisición y tienen conciencia de que existen diferencias de
importancia entre las marcas, y se ven muy involucrados en la compra cuando ésta
es costosa y arriesgada.

En general, el consumidor no tiene una gran conocimiento de la categoría del

producto y debe aprender mucho al respecto. Este comprador pasará por un
proceso de aprendizaje cognoscitivo que se caracteriza, en primer lugar, por el
desarrollo de creencias sobre el producto, después por sus actitudes y, por último,
por hacer una elección cuidadosa de compra.

El especialista en marketing necesita desarrollar estrategias que ayuden al

consumidor en el aprendizaje acerca de los atributos y clase de producto, la
importancia relativa de estos atributos y la permanencia de su marca en los atributos
de más importancia. Por tanto, debe diferenciar las características de su marca.

4.2.-CONDUCTA DE COMPRA QUE REDUCE LA DISCONFORMIDAD.-

A veces el consumidor participa mucho en una compra, pero no observa diferencias

entre marcas. La participación intensa se basa en el hecho de que la compra le
resulta costosa, poco frecuente y riesgosa. En este caso, el comprador realizará
compras en diferentes lugares para enterarse de qué está disponible, no obstante,
comprará con rapidez porque las diferencias entre marcas no son notorias. Sobre
todo, el comprador responderá ante un precio favorable o comprará por
conveniencia.

Después de la compra, es posible que el consumidor perciba cierta disconformidad,

la cual se genera como consecuencia de observar ciertas características poco
favorables, o bien de escuchar opiniones favorables en relación a otras marcas. En
este caso, la comunicación de mercadotecnia o marketing tiene que orientarse a
proporcionar creencias y evaluaciones que ayuden al consumidor a sentirse bien
cerca de su elección de marca.

4.3.-CONDUCTA DE COMPRA HABITUAL.-

Muchos productos son adquiridos en condiciones de poca participación del

consumidor y ausencia de diferencias de marca importantes. Existe considerable
evidencia de que los consumidores están poco involucrados en la compra de la
mayor parte de los productos de bajo costo y que se adquieren con frecuencia. En
estos casos, la conducta del consumidor no pasa por la secuencia normal creencia
– actitud – conducta.

Los consumidores no buscan exhaustivamente información sobre las marcas, ni

evalúan sus características o toma una decisión de peso sobre cuál adquirir. Son,
por lo contrario, receptores pasivos de información cuando ven anuncios por
televisión o impresos. La repetición de los anuncios da lugar a la familiaridad con la
marca, más que convicción por la marca. Los consumidores no forman una actitud
hacia una marca, sino que la relacionan porque les resulta familiar. Después de la
compra, es posible que ni siquiera la evalúen, debido a que no están involucrados
con el producto.

Entonces, el proceso de compra es: creencias de marca formadas por aprendizaje

pasivo, seguidas por conducta de compra a la que puede seguir o no una
evaluación. Los mercados de productos de baja participación con pocas diferencias
de marca encuentran que es efectivo utilizar promociones de precio y ventas como
incentivo para la prueba del producto, ya que los compradores no están muy
comprometidos con ninguna marca.

Deben observarse varios aspectos: el texto del anuncio debe hacer énfasis en sólo
algunos puntos clave, son importantes los símbolos visuales e imágenes, la
planeación de la publicidad debe basarse en la teoría clásica del condicionamiento,
en la cual el comprador aprenda a identificar un producto determinado mediante un
símbolo que lo acompaña en forma repetitiva. Los mercados pueden tratar de
convertir el producto de baja participación en uno de más alta participación. Esto
puede lograrse vinculando el producto a algún concepto de involucramiento.

4.4.-CONDUCTA DE COMPRA DE BÚSQUEDA DE VARIEDAD.-

Algunas situaciones de compra se caracterizan porque hay poco involucramiento

del consumidor, pero diferencias importantes de marca. Con frecuencia se observa
que los consumidores hacen muchos cambios de marca.

La estrategia de marketing para el líder del mercado en esta categoría de productos

es diferente a la de las marcas menores. El líder en el mercado tratará de estimular
la conducta de compra habitual mediante el dominio de espacio en los anaqueles,
evitando que se agoten las existencias y auspiciando una publicidad que se
recuerde con frecuencia.

5.- LA TIPOLOGÍA DE LAS COMPRAS.-

Las compras tienen su origen en las necesidades y éstas pueden ser:

 COMPRAS ESPECIALES.-Las compras especiales tienen lugar cuando hay

que adquirir bienes de uso (ordenador, máquina, mobiliario, vehículos …); es
decir, no compramos materiales para transformar o artículos para la venta.
La característica general de estas compras es que la inversión es grande y
la decisión de compra es consultada con los usuarios del bien.
 COMPRAS ANTICIPADAS.- Estas compras se realizan antes de que surja
la necesidad, que tendrá lugar a medio o largo plazo. La compra anticipada
es una estrategia que se puede aplicar en artículos básicos o con algunos
 tipos de mercancía. También podemos anticipar la compra cuando se
anuncia la subida del precio de un producto.
 COMPRAS ESTACIONALES.- Son compras que se hacen para productos
de temporada; su finalidad es atender la demanda estacional de ciertos
artículos. La previsión de estas compras se hace partiendo de las ventas
realizadas en el mismo periodo del año anterior.
 COMPRAS RUTINARIAS.- Son las compras que se hacen en pequeñas
cantidades, con entrega diaria de mercancía. Su característica es atender las
necesidades del “día a día” con una inversión de bajo riesgo.
 COMPRAS OPORTUNIDAD.- La compra oportunidad tiene lugar cuando
encontramos la ocasión de comprar a precios de “ganga”; la inversión supone
un riesgo, que si el resultado es positivo dará un beneficio extra.
 COMPRAS DE URGENCIA.- Estas compras no suelen ser de gran volumen
y generalmente se realizan para cubrir necesidades urgentes. Otras veces,
la compra de urgencia es una solución estratégica para satisfacer la
demanda de los clientes, cuando la empresa tiene que mantenerse al ritmo
de los cambios rápidos en la moda. Generalmente, el proceso de estas
compras se hace de forma rápida, no se dispone de tiempo para comparar
presupuestos.

6.- EL PROCESO DE COMPRA.-

Para conocer las etapas comunes del proceso de compra, se pueden seguir
cuatro diferentes métodos, a saber:

1. MÉTODO INTROSPECTIVO.-Se puede hacer una introspección sobre el

probable comportamiento propio , aunque esto tiene una utilidad limitada.
2. MÉTODO RETROSPECTIVO.- Pueden entrevistar a un pequeño número de
compradores recientes, pidiéndoles que recuerden los hechos que los
condujeron a la adquisición del producto.
3. MÉTODO PROSPECTIVO.- Pueden buscar algunos consumidores que
planean comprar el producto y pedirles que señalen en voz alta su proceso
de compra.
4. MÉTODO PRESCRIPTIVO.-O bien, pueden solicitar a los consumidores que
describan la forma ideal de comprar el producto.

El proceso de compra se inicia mucho antes que la compra en sí y tiene

consecuencias mucho después que se ha realizado la compra.

En el proceso de la compra es muy importante estudiar el ciclo de decisión de

la compra analizando con detalle el círculo de compradores de cada proveedor
y sus peculiaridades para realizar una correcta negociación.

El proceso puede variar de una empresa a otra debido a la actividad principal.

Así tenemos que.
  La empresa industrial centra sus compras en los materiales que utiliza para
elaborar el producto.
 La empresa comercial, por su parte, busca conseguir el producto a un precio
competitivo.
 Y por último, para la empresa de servicios la variable principal es satisfacer
las necesidades del cliente.

Algunas veces el proceso de compras es largo y complejo debido a que para tomar
una decisión final se necesita información o respuesta de otras empresas.

6.1.-LAS ETAPAS DEL PROCESO DE DECISIÓN DE LA COMPRA.-

Seguidamente adjuntamos una representación power point que trata de

esquematizar la gestión de compras y su proceso.

Las principales etapas del proceso de decisión de compra con sus

actividades incluidas dentro de este proceso son las siguientes:

6.1.1.-1ª Etapa.-EL CÁLCULO DE NECESIDADES.-

Es una actividad propia de la planificación logística. Las necesidades de

abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el
funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas para un
determinado período de tiempo, para una fecha señalada, o para completar un
determinado proyecto.

Por tanto, tendremos como operaciones previas a la compra la recepción de

solicitudes de compra. la consiguiente previsible programación de necesidades, la
determinación de las compras a realizar y de las modalidades de aprovisionamiento
más idóneas. El cálculo de las necesidades se materializa con la investigación de
proveedores potenciales, la consiguiente emisión de consultas y recepción de
ofertas con la negociación y decisión sobre los métodos de compra a seguir y,
finalmente, la emisión de los pedidos.

Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por
consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades
para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo. Los
pasos a seguir en esta etapa serán:

1º.-Reconocimiento de la necesidad.-

El proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce la necesidad de

adquirir un producto o servicio. La necesidad puede ser accionada por estímulos
internos o externos. Si recaba información de varios consumidores, el mercadólogo
o especialista en marketing puede identificar los estímulos más frecuentes que
generan interés por determinada clase de producto.
2º.-Búsqueda de información.-

En esta etapa el comprador debe acopiar toda la información de los

proveedores posibles, que considera necesaria para fundamentar sus análisis
y la toma de decisiones. Un consumidor complacido manifestará propensión a
buscar más información. El estado de búsqueda moderada se denomina atención
acrecentada. Una búsqueda de información activa consiste en buscar material y
emprender otras actividades de investigación para conocer más. El entusiasmo con
que se emprenda la búsqueda depende de la intensidad del impulso, de la
información inicial con que se cuenta, de la facilidad para obtener información
adicional, del valor que se le conceda y de la satisfacción que se obtenga de ella.

Por lo regular, la búsqueda por parte del consumidor se incrementa según vaya el
consumidor de las situaciones de solución limitada del problema a solución
extensiva del problema. Para el mercadólogo resultan de interés las principales
fuentes de información a las que recurrirá el consumidor y la influencia que cada
una tendrá en la subsecuente decisión de compra.

Las fuentes de información del consumidor comprenden cuatro grupos:

 Fuentes personales: familia, amistades, vecinos, conocidos.

 Fuentes comerciales: publicidad, vendedores, distribuidores, empaques,
exhibidores.
 Fuentes públicas: medios masivos, organizaciones de clasificación de
consumidores.
 Fuentes experimentales: manejo, análisis, empleo del producto.

La cantidad e influencia relativa de estas fuentes de información, varía según la

categoría de producto y las características del consumidor. Cada fuente de
información desempeña una función algo diferente para influir en la decisión de
compra. La información comercial, por lo general, cumple una función
informativa, y las fuentes personales, una función de legitimación y/o
evaluación.

A través de recabar información, el consumidor conoce las marcas que existen en

el mercado y sus características. El conjunto total de marcas disponibles es
llamado grupo de conocimiento. Algunas de estas marcas satisfarán los criterios
iniciales de compra e integrarán el grupo de consideración. Conforme se reúne más
información, sólo algunas marcas permanecerán como alternativas
importantes y formarán el grupo de alternativas. En lo que se refiere a fuentes
de información del consumidor, el mercadólogo debe identificarlas con cuidado y
evaluar su importancia relativa.
3º.- Formación y evaluación de alternativas.

A partir de la información recopilada el comprador determinará las alternativas

de compra. No existe un proceso único de evaluación que utilicen todos los
consumidores, o ni siquiera un consumidor en todas las situaciones de compra.
Existen varios procesos de evaluación de la decisión. Los modelos que más se
utilizan en el proceso de evaluación por parte del consumidor, están orientados en
forma cognoscitiva, o sea que ven al consumidor formándose juicios de producto,
primordialmente sobre bases conscientes y racionales.

Los atributos que resultan interesantes para los consumidores varían

dependiendo del producto. Los consumidores difieren en cuanto a los atributos
de un producto que consideran relevantes o sobresalientes. Pondrán más atención
en aquellos que les darán los beneficios que buscan. Con frecuencia, el mercado
para un producto puede segmentarse de acuerdo con los atributos sobresalientes
para diversos grupos de consumidores. A los mercadólogos debe preocuparles más
la importancia de los atributos que el que sobresalgan. Deben medir los puntos o
grados de importancia que los consumidores adjudican a los diferentes atributos.

Las creencias relativas a la marca constituyen la imagen de marca. Las

creencias del consumidor en relación a la marca pueden variar en función de sus
experiencias y el efecto de la percepción selectiva, la distorsión selectiva y la
retención selectiva. Se presume que el consumidor tiene una función utilitaria
para cada atributo. Esta función describe la forma en que el consumidor espera
que la satisfacción proporcionada por el producto varíe con los diferentes niveles de
cada atributo. El consumidor llega a las actitudes (como juicio o preferencias)
hacia las marcas alternativas, a través de algún procedimiento de evaluación.

Un fabricante puede hacer varias cosas para influir en las decisiones del
consumidor:

 Modificar el producto.
 Alterar las creencias sobre la marca.
 Alterar las creencias acerca de las marcas de la competencia.
 Alterar los puntos de importancia.
 Llamar la atención sobre características inadvertidas.
 Cambiar los ideales del consumidor.

El comprador en cada compra determina cuáles son los principales criterios

de selección, evaluándose cada alternativa para llegar a seleccionar la que es
más conveniente para la empresa.

4º.-Decisión de compra.-

Considerando la evaluación anterior se llega a la decisión de compra. Pueden

intervenir dos factores entre la intención de compra y la decisión de compra:
 1. La actitud de otros: la medida en que la actitud de otra persona reduce la
alternativa preferida de alguien, depende de dos cosas: la intensidad de la
actitud negativa de la otra persona hacia la alternativa que prefiere el
consumidor y la motivación del consumidor para dar gusto a los deseos de la
otra persona.
2. Factores situacionales no previstos: el consumidor forma una intención de
compra basándose en factores como el ingreso familiar esperado, el precio
esperado y los beneficios que espera obtener del producto. Cuando el
consumidor está a punto de actuar, pueden brotar factores situacionales no
previstos que modifiquen la intención de compra.

La decisión del consumidor de modificar, posponer o evitar una decisión de

compra está muy influenciada por el riesgo percibido. La magnitud del riesgo
percibido varía según la cantidad de dinero en juego, el grado de incertidumbre
respecto a las características y el nivel de confianza en sí mismo del consumidor.
El mercadólogo debe entender los factores que generan sensación de riesgo en los
consumidores, y proporcionales la información y el apoyo que reduzcan el riesgo
percibido.

Por tanto, se pueden considerar las siguientes fases de esta etapa:

 Planificación de las compras.- Consiste en hacer un estudio anticipado

de las necesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad.
 Análisis de las necesidades.- Generalmente, las empresas centralizan las
compras a través de su departamento de compras o aprovisionamiento
utilizando para ello un documento interno denominado “boletín de
compras”; en él se detalla las características del material que necesita y
cuando tiene que estar disponible. El departamento de compras recibe los
boletines de solicitud de materiales y analiza la prioridad de las
peticiones para tramitar su gestión. El proceso será el siguiente:

1) Dar preferencia a las solicitudes de material cuyas existencias se encuentren

bajo mínimos.

2) Comprobar si el artículo se utiliza con regularidad o se trata de un bien que se

compra por primera vez.

3) Clasificar los boletines por materiales homogéneos o adquiridos del mismo

proveedor.

4) Consultar con el futuro usuario antes de hacer el pedido.

5) Decidir la calidad que deben reunir los materiales, la cantidad que hay que
solicitar, el plazo de entrega, las condiciones financieras, etc.
  Identificar una necesidad.- Identifica la necesidad para la compra de un
producto.
 Seleccionar el producto específico.- Selecciona un producto específico
para cubrir la necesidad.
 Asignar a un equipo de compra.- Reúne a un equipo para administrar el
proceso de compra, incluyendo finalizar la lista de especificaciones técnicas
requeridas para el producto y el proceso de solicitud de cotización y
realización del contrato.
 Especificaciones técnicas.- Hace una lista de especificaciones técnicas
requeridas para asegurar que el producto cumpla las necesidades de la
compañía.
 Presupuesto para la compra.- Establece un presupuesto para la compra
dependiendo del rango de precios identificado en la investigación hecha.
 Investiga a proveedores potenciales.- Investiga los diversos tipos de
productos que cubren la necesidad junto con sus proveedores para identificar
el modelo más durable al mejor precio. Una vez confeccionado el listado de
los posibles proveedores debemos contactar por carta o personalmente
para solicitarles la información que necesitamos conocer. La información gira
en torno a tres aspectos:

Condiciones económicas.

 Precio por unidad y por lote.

 Descuento comercial.
 Rappels y su aplicación.
 Gastos de envases y embalajes.
 Gastos de transporte y seguro.
 Forma de pago.
 Recargo por aplazamiento del pago.

Condiciones técnicas.

 Características técnicas.
 Calidad.
 Embalajes especiales.
 Instalación y montaje.
 Tiempo de garantía.
 Formación de los usuarios.
 Repuestos y mantenimiento postventa.

Servicios postventa.

 Plazo de entrega.
 Devolución de excedentes.
 Revisión de precios.
 Otros servicios.
  Solicitud de ofertas y presupuesto.- Es un paso obligado para evitar tomar
decisiones que puedan afectar a la economía de la empresa Solicita
cotizaciones de los fabricantes y proveedores del producto identificado
que cubra todas las especificaciones técnicas requeridas. La fase de
petición de ofertas y presupuesto, dentro del proceso de compras, es una
práctica que realizan las empresas en los casos siguientes:
o Cuando inicia por primera vez la actividad.
o Cuando tiene que comprar un producto nuevo.
o Cuando no está satisfecha con los proveedores habituales.
o Para ampliar la cartera de proveedores.
o Para responder a la publicidad recibida.

Sin embargo, como el proceso de petición de ofertas supone un coste económico,

nos aseguraremos de enviar la solicitud sólo a proveedores cuya respuesta incluya
una oferta de nuestro interés y evitaremos dirigirnos a los que puedan denegar
nuestra solicitud. Además, dependiendo de la política de compras que adopte la
empresa también existen varios factores que influyen cuando de decide comprar al
fabricante, al mayorista o a ambos. Estos factores son:

o El tipo de producto.
o La cantidad solicitada en cada periodo.
o La ubicación de la tienda.
o Los servicios ofrecidos por el proveedor.

Para conocer el coste unitario de los materiales que figuran en la oferta o

presupuesto enviado por el proveedor, la mayoría de las veces es preciso hacer
unos cálculos previos respecto a elementos como rappels, embalajes, portes, etc.,
que aparecen reflejados en la misma oferta o factura y son comunes a todos los
artículos en ella incluidos. Este proceso se conoce como “prorrateo de gastos
comunes”, que consiste en repartir proporcionalmente descuentos, embalajes,
portes, etc… entre los distintos artículos.

 Evaluación de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que
estudiarlas, analizarlas, compararlas y examinarlas.
 Selección del proveedor. Los factores que se comparan durante la fase de
selección son el precio, la calidad, las condiciones y las garantías personales
de la empresa que suministrará el producto.
 Negociación de las condiciones. Durante esta fase se comentan y
especifican algunos puntos de la oferta que pueden ser negociables.

6.1.2.-2ª Etapa.-LA COMPRA O ADQUISICIÓN.-

Tendremos en esta etapa la fase específica de adjudicación del contrato y

solicitud del pedido: Selecciona a un proveedor de entre las cotizaciones
enviadas y realiza el contrato de compra. Cuando el comprador y el vendedor
llegan a un acuerdo deben formalizar un documento que comprometa a ambas
partes (contrato de compraventa o pedido en firme).

Esta importante etapa comprende el conjunto de acciones para ejecutar la decisión

de compra tomada anteriormente y la ejecución de la compra Esta actividad tiene
por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las cantidades
necesarias y económicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar,
en el momento oportuno y al precio total más conveniente.

Se trata de la compra propiamente dicha, como acto comercial y jurídico por

excelencia con sus fases de investigación del mercado de proveedores, la
negociación, elección y pedido.

Se deben considerar con atención las clausulas de los contratos de compra

al efectuar los pedidos, teniendo en cuenta no solo lo concerniente a las
especificaciones de calidad, cantidad, precio y plazo de entrega, sino también tener
muy presentes todo lo relacionado con las tasas o impuestos a aplicar, los
embalajes y transportes, las condiciones de pago, las garantías y penalizaciones,
las formulas de revisión de precios, el suministro de piezas de recambio, las
condiciones del servicio postventa e incluso la posterior formación de los usuarios.

Los principales objetivos específicos de esta actividad son:

 Mantener la continuidad del abastecimiento;

 Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada;
 Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y sin
prejuicios para la empresa;
 Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad
adecuada;-
 Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y
materiales;
 Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación;-
 Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente; preocuparse por
la permanente capacitación del personal; y, mantener informado al gerente
de logística o gerente general acerca de la marcha del departamento.

6.1.3.-3ª Etapa.-LA OBTENCIÓN DE LA COMPRA.-

La obtención empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la

continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones,
verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe. En esta etapa es
primordial el seguimiento del pedido y los acuerdos. Se hace para verificar que
hemos recibido todo el material solicitado, que se corresponde a las características
detalladas en el pedido y que se han suministrado a tiempo.
En este caso, suele ser interesante la incorporación de un puesto de trabajo que
desempeñe la función del perseguidor de pedidos. Es importante el seguimiento
y control postcompra. Luego de ejecutada la compra debe mantenerse un control
del producto o servicio durante todo el ciclo de suministro y posterior consumo o
uso con vista a detectar posibles fallos que puedan ser objeto de reclamación. Por
tanto, debe establecerse e implementarse un sistema de inspección u otras
actividades similares en donde necesariamente deberán participar aquellas
personas que tienen que ver directamente con la utilización del producto.

El comprador-perseguidor deberá comprobar del proveedor los plazos de

entrega de materiales contratados, así como vigilar el control cualitativo de la
calidad del proveedor y el control cuantitativo de la cantidad contratada.
Realizando las reclamaciones pertinentes.

Asimismo el comprador deberá comprobar la exactitud de los términos de los

albaranes de entrega del proveedor y dar su aprobación y conformidad a la
aceptación de las correspondientes facturas emitidas por el proveedor en
cuestión, con respecto al precio, especificaciones , condiciones de compra y
cantidades solicitadas.

6.1.4.-4ª Etapa.-EL ALMACENAMIENTO.-

Es la primera de las operaciones posteriores a la compra Implica la ubicación o

disposición, así como la custodia de todos los artículos del almacén, que es la
actividad de guardar artículos o materiales desde que se producen o reciben hasta
que se necesitan o entregan. La función de un responsable como Jefe de
Almacenes y Expediciones es conveniente. Los principales aspectos de esta
actividad son:

 Control de la exactitud de sus existencias. Recepción cualitativa y cuantitativa

de los productos, accesorios y mercancías compradas o de los trabajos
realizados.
 Reclamaciones y devoluciones
 Mantenimiento de la seguridad contra imprevistos y robos.
 Conservación de los materiales.
 Reposición oportuna.

6.1.5.-5ª Etapa.-EL DESPACHO O DISTRIBUCIÓN.-

Como operación paralela a la compra tendremos la entrega de los suministros a

sus solicitantes. También conocida como Expediciones. Consiste en atender
los requerimientos del usuario, encargándose de la distribución o entrega de
la mercancía solicitada.

Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es
necesario contar con el embalaje o empaquetado para asegurarnos de que las
cantidades y calidades de los artículos o materiales sean correctas. Es igualmente
importante en esta función asegurar el control de la exactitud de los artículos que
se despachan, así como la rapidez de su ejecución para cumplir con los plazos
solicitados.

6.1.6.-6ª Etapa.- EL CONTROL DE EXISTENCIAS O STOCKS.-

Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad

exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno (“just in time: JIT), sin
sobrepasar la capacidad de instalación.

Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los

artículos de abastecimiento. Se trata de realizar una adecuada gestión y
organización de los almacenes, realizando una optima rotación de las existencias y
estandarizando aquellos productos que puedan ser normalizados, gracias su
proliferación y consumo

6.1.7.-7º Etapa.-LA UTILIZACIÓN DE DESPERDICIOS.-

Los desperdicios y mercancías obsoletas se deberán vender o reutilizar, si

fuera factible, con el fin de tomar las medidas más ventajosas para la empresa. Se
trata de la recuperación y enajenación de materiales modificados, desperdicios y
sobrantes de fabricación y de materiales en desuso u obsoletos