Organizing Enterprise‐wide IT Efforts Using 

APQC's Process Classification Framework  
A case study example 
By Michelle Cowan 

Organizations  use  process  frameworks  for  a  variety  of  purposes.  Models  like  APQC's  Process 
Classification Framework (PCF) are developed as guides for organizations to think about their businesses 
in terms of process. Concentrating on end‐to‐end processes—rather than on function‐ or department‐ 
specific workflows—changes the way an organization visualizes itself and promotes a more holistic view 
of the activities taking place enterprise‐wide. 

The  IT  function  within  an  organization,  in  particular,  often  has  an  obligation  to  understand  enterprise 
activities—at least those requiring specific technologies—on a much broader scale. To effectively serve 
the  entire  organization  while  minimizing  costs  and  streamlining  systems,  IT  must  understand  the 
connections that exist between various groups and the applications and programs they use.  

The IT organization within one APQC member company realized that the only way to achieve the kind of 
alignment they needed would be to map every part of the business to specific processes and then map 
those processes to the applications used. If they could do this, IT would know which applications would 
work for each process, no matter where it occurred within the vast and dispersed enterprise. They could 
also record which technologies and applications were employed within particular functions so that if a 
change was ever needed, IT could determine any conflicts or dependencies that might exist between the 
affected applications. 

IT's Mapping Approach 

Function Process Application  

Figure 1  

CHALLENGES DRIVING THE ADOPTION OF APQC'S PROCESS CLASSIFICATION FRAMEWORK 
Prior  to  attempting  this  effort,  the  IT  function  at  this  APQC  member  organization  had  a  difficult  time 
determining the differences between technology systems used by various areas of the enterprise. The  
Fortune  500  company  that  the  IT  function  supports  spans  150  countries  and  provides  many  different 
kinds of products and services, including technological equipment and support. The organization works 

For additional information, e‐mail apqcinfo@apqc.org.   
©2010 APQC. ALL RIGHTS RESERVED.   K01497    Page 1 of 5 
directly  with  customers  and  leverages  hundreds  of  applications  to  support  its  multiple  business  units. 
Order capture and invoicing in particular require a significant number of unique applications.  

Before  IT  began  mapping  applications  to  processes  and  functions,  it  was  impossible  to  know  where 
technological  overlaps  and  duplicate  processes  existed.  Therefore,  solutions  to  simplify  or  enhance 
workflow  in  one  geographic  location  or  business  unit  typically  were  not  applied  to  other  areas  of  the 
enterprise. If solutions like these were replicated, it took a considerable amount of time and effort for IT 
to pinpoint the other locations where the enhancement would be appropriate. This lack of knowledge 
also  prevented  IT  from  quickly  diagnosing  potential  conflicts  before  the  version  upgrades  or  software 
changes were institutionalized.   

The  best  solution  appeared  to  be  aligning  all  of  the  different  businesses  in  the  enterprise  (and  their 
processes)  to  one  standard  process  framework.  If  IT  could  merge  and  revise  the  lexicons  used  to 
describe  the  processes  at  all  the  diverse  business  units  into  a  single  standard,  it  could  identify  places 
where  IT  efforts  could  be  simplified  or  replicated,  roll  out  application  updates  or  changes 
simultaneously, reduce conflicts, and decrease costs.  

IT  leaders  looked  at  several  process  frameworks,  but  none  could  be  applied  as  holistically  as  APQC's. 
Executives rejected smaller frameworks targeted at specific business segments, asserting that they did 
not  encompass  the  business  as  a  whole  and  would  not  paint  an  accurate  picture  of  the  enterprise.  IT 
needed  something  more  robust.  Version  4.0  of  APQC's  PCF  came  closer  than  the  rest,  but  the 
organization still had reservations about some of the process areas that were not covered in as much 
detail as the enterprise required. 

Luckily, the organization's framework selection process coincided with the release of APQC's PCF version 
5.0 and several industry‐specific PCFs. These publications filled in many of the process gaps the IT team 
had struggled with in the 4.0 version. Based on the APQC structure and terminology, the team was able 
to  start  tweaking  the  framework  to  a  custom  version  that  would  represent  their  organization  more 
accurately and be more accepted enterprise‐wide. 

BUILDING THE BUSINESS CASE FOR IT INITIATIVES BY BUILDING THE BUSINESS CASE FOR PCF 
STANDARDIZATION  
Historically,  IT  had  a  difficult  time  proving  its  case  to  business  executives  for  certain  upgrades  or 
technology  changes.  The  IT  organization  could  not  communicate  its  goals  or  the  reasons  for  its 
suggestions  in  terms  that  executives  could  understand  it.  IT  came  to  leadership  speaking  its 
technological language, when what leadership needed was a business case tied to the business structure 
in terms that complemented the executive view of the organization. Senior leaders needed to see where 
their dollars were going and how IT fit into the make‐up of the enterprise. 

Mapping  IT  applications  to  the  business  (via  processes)  would  help  achieve  the  business  alignment  IT 
needed. It would facilitate communication between executives and IT representatives, with the process 
taxonomy  providing  a  shared  language.  To  set  the  stage  for  this  project,  IT  began  holding  talks  with 
business unit leaders about its plan to align the organization to one process framework. These meetings 
For additional information, e‐mail apqcinfo@apqc.org.   
©2010 APQC. ALL RIGHTS RESERVED.   K01497    Page 2 of 5 
were  essential  because  IT  would  need  the  support  of  those  decision  makers  to  get  the  time  and 
resources required to map very specific segments of the business to the framework.  

Going  into  these  meetings,  IT  changed  its  usual  tactics.  Instead  of  trying  to  secure  leadership  to 
understand where it was coming from, IT decided to go into each meeting with the goal of speaking the 
executives' language. Rather than selling an IT agenda, IT approached leaders with a vision to improve 
the efficiency, cost, and quality of work across the enterprise by aligning applications with processes. 

These meetings initiated an exercise where functional leaders mapped the activities within  their units 
to  APQC's  Process  Classification  Framework.  The  effort  began  in  supply  chain,  which  is  usually  the 
function within an organization most ready to apply process thinking. Many supply chain activities fall in 
clear process lines, so they were easy for IT to map  to the framework. IT then mapped the supply chain 
processes to the IT applications currently in place. 

After mapping just one part of the enterprise, the relationships between technologies became clearer. 
As  IT  understood  the  work  that  was  being  performed  in  a  more  tangible  way,  they  could  see  the 
interconnections between applications  and where they could simplify the systems. IT gained a deeper 
picture of how  the business operated which it had previously lacked. 

Having  taken  supply  chain  leaders  through  the  process  mapping  exercise,  IT  could  more  effectively 
articulate  to  decision  makers  the  changes  it  wanted  to  make.    The  lines  IT  could  now  draw  between 
applications  and  business  results  (from  the  start  of  the  process  to  the  output)  supported  its  case  for 
changes  in  a  way  executives  could  understand.  Leaders  could  see  the  impact  that  giving  extra  dollars 
given to IT would make, such as reaping long‐term cost savings from replacing one management system 
with another. 

Previously,  executives  asked  for  IT  to  reduce  costs,  and  IT  was  unable  to  prove  that  an  investment  in 
system reorganization or replication would result in a net savings. Now, IT could show leaders not only 
the  costs  associated  with  a  single  system  or  piece  of  technology,  but  also  the  overall  impact  that 
investments in a technology can have on  processes from initiation to completion. 

SPREADING PCF MAPPING ENTERPRISE‐WIDE 
After having success mapping supply chain processes, IT began addressing other areas of the business, 
including  product  development.  At  this  point,  APQC's  industry‐specific  PCFs  came  into  play  more 
heavily. Developing a combination of the industry PCFs with version 5.0 of the cross‐industry PCF was 
necessary to ensure that all activities were covered, in particular service‐related processes common to 
functions  like  product/service  development,  sales,  and  customer  service.  Without  these  gaps  filled, 
leadership would not support the project. 

Currently, the organization's custom amalgam of APQC's cross‐industry PCF version 5.0 and a selection 
of industry‐specific processes covers 90 percent of processes within any portion of the business. It took 
IT a couple of years of refining the framework in cooperation with the various business units , but now, 
the  process  framework  is  aligned  to  the  needs  of  the  entire  enterprise  and  increasingly  embraced  by 
For additional information, e‐mail apqcinfo@apqc.org.   
©2010 APQC. ALL RIGHTS RESERVED.   K01497    Page 3 of 5 
leadership. Because decision makers see the congruencies in the PCF more readily than the gaps, their 
receptivity level has increased significantly. 

The greatest  challenge IT faced was introducing  the  process concept to typically non‐process oriented 

parts  of  the  business,  like  go‐to‐market  sales.  Because  this  group  did  not  see  its  activities  as  parts  of 
predictable lines of processes, it had the most difficult time mapping its technological needs to specific 
activities. Sales delayed the mapping time and time again.  

However,  the  lack  of  a  process  roadmap  eventually  became  a  red  flag  for  executives,  who  were 
appreciating  the  benefits  of  process  mapping  more  and  more.  Leadership  saw  other  areas  of  the 
business developing roadmaps (functions to processes to applications) and consequently demonstrating 
cost savings, higher efficiency, and enhanced IT support. Therefore, executives required that the go‐to‐
market function follow their lead.  

Only essential go‐to‐market systems would be funded until the sales function could align their business 
activities and technological needs with process terms. This required moving a representative from the 
enterprise  architecture  team  (the  internal  group  that  oversees  the  IT  alignment  initiative)  into  the 
organization  to  assist  with  the  task.  Currently,  go‐to‐market  mapping  efforts  are  well  underway, 
resulting  in  a  better  understanding  of  go‐to‐market  activities  and  their  relationships  to  different 
applications. 

IT USE OF THE PCF AND LESSONS LEARNED 
By creating a process framework that depicts all enterprise activities, IT can paint an accurate picture of 
how  its  services  and  technologies  are  deployed  and  what  the  interactions  and  commonalities  are 
between those deployments. Work being done now to build roadmaps will make continued upkeep of IT 
systems  much  easier.  IT  can  easily  tie  their  applications  to  business  outcomes,  no  matter  where  the 
application  is  employed.  And  if  ingenious  technological  solutions  or  packages  are  developed  for  a 
particular part of the business, IT can replicate them in other locations, an important feature within an 
organization as globally dispersed and cost and quality focused as this one is..   

The leaders of this IT initiative offer three lessons they learned to others thinking about implementing a 
process approach: 

• Start with the most robust framework possible. 
• Speak to leaders in their language, or at least have the goal of learning their language and applying it 
to your own proposals. 
• Start  in  an  area  of  the  business  conducive  to  process  thinking  (like  supply  chain);  then,  you  can 
demonstrate  success  to  parts  of  the  organization  that  may  be  more  resistant  to  the  process 
paradigm shift. 
 

For additional information, e‐mail apqcinfo@apqc.org.   
©2010 APQC. ALL RIGHTS RESERVED.   K01497    Page 4 of 5 
Interestingly, IT itself does not use APQC's PCF process category 7.0 Manage Information Technology to 
map its internal processes. Instead, it uses various, highly IT‐specific frameworks like ITIL 1  and COBIT 2 . 
The  model  employed  for  this  IT  group  demonstrates  the  fact  that  organizations  must  customize 
frameworks so that they apply most closely to their particular businesses. If a framework does not apply, 
it will not be embraced and may not even be useful.  

In this case, APQC's PCF has enabled IT to reach out to other functions and business units and start an 
enterprise‐wise  movement  toward  process  thinking,  which  has  helped  the  enterprise  understand  its 
many  components  and  how  they  relate  to  each  other  and  to  outcomes.  Equipped  with  a  better 
understanding  of  how  work  is  actually  accomplished,  IT  can  offer  better,  more  targeted  service  and 
provide more appropriate applications. The shared process language that has been developed allows IT 
to  better  communicate  with  leadership  about  its  needs;  it  also  helps  executives  frame  their  vision  for 
the  enterprise  in  more  practical  terms  of  what  they  need  from  IT  and  where  they  need  it.  Business 
relationships have been improved from all sides because a process framework has been implemented in 
ways that accurately reflect and inform the enterprise.  

ABOUT APQC 
For  over  30  years,  APQC  has  been  on  the  leading  edge  of  improving  performance  and  fostering 
innovation around the world. APQC works with organizations across all industries to find practical, cost‐
effective  solutions  to  drive  productivity  and  quality  improvement.  We  are  a  member‐based  nonprofit 
currently serving more than 500 organizations in all sectors of business, education, and government. 

CONTACT INFORMATION 
123 North Post Oak Lane, Third Floor 
Houston, TX 77024‐7797 
phone: +1‐713‐681‐4020 or 800‐776‐9676 
fax: +1‐713‐681‐8578 
e‐mail: apqcinfo@apqc.org 
www.apqc.org 

1
 The Information Technology Infrastructure Library (ITIL) is a collection of best practice approaches and models for IT, a 
registered trade mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. 
2
 Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) is a widely‐used framework for IT management created by 
the Information Systems Audit and Control Association (ISACA) and the IT Governance Institute (ITGI). 
For additional information, e‐mail apqcinfo@apqc.org.   
©2010 APQC. ALL RIGHTS RESERVED.   K01497    Page 5 of 5