Métricas

Clase #5
Taller de Procesos de Negocio

Marcos Sepúlveda (marcos@ing.puc.cl)

¿Para qué medir el desempeño?
 “Si no se puede medir no se puede controlar, y
menos se puede saber si hay mejoras”
 Controlar incluye observar:
 Eficacia
 ¿El proceso hace lo que debe hacer?
(“Are we doing the right thing?”)
 Eficiencia
 Dado el cumplimiento de un objetivo… ¿lo estamos logrando de
una manera óptima?
(“Are we doing the things right?”)
 Mejorar a través de métricas permite:
 Comunicar a todos qué es importante para el negocio
 Enfocar esfuerzos en los aspectos que están fallando
 Conocer efectos de iniciativas de mejora

2
Método de definición

Requerimiento Métrica Meta

3
¿Qué es un requerimiento?
 Es un aspecto cualitativo de un producto o servicio.

 Nacen a raíz de:

 …lo que el cliente espera obtener
 “Solucionar el problema en un tiempo prudente”
 ¿Qué es lo que espera el cliente del producto / servicio?
 …lo que la empresa desea brindar
 “Entregar una experiencia superior de atención”
 ¿Cuál es la estrategia de la empresa?
 …lo que el entorno requiere
 “Se debe brindar un canal eficiente de solución de problemas
al cliente”
 ¿Cuáles son las regulaciones pertinentes al producto / servicio?
¿Cómo relacionarse de manera sustentable con el entorno?

4
¿Qué es una métrica?
 Una métrica es una forma cuantitativa y periódica de
evaluar el cumplimiento de un requerimiento.
 Ejemplos:
 Porcentaje de productos entregados a tiempo
 Tiempo promedio en que se otorga un crédito hipotecario
 Costo promedio en responder un reclamo
 Las organizaciones utilizan métricas para analizar o
comparar su rendimiento, en términos del grado de
cumplimiento de sus metas estratégicas y
operacionales.

5
¿Qué es una meta?
 Es una declaración de mejoramiento de una métrica.
 Proposición + métrica + benchmark + objetivo + plazo
 Ejemplo:
 Incrementar el Retorno Anual Promedio por Cliente de
$125.000 a $150.000 al año 2012.

6
Tipos de requerimientos de procesos

 De Satisfacción
 Consideran el cumplimiento de las expectativas de los
clientes con respecto a las salidas del proceso.
 Subjetivas, dependen de la percepción del cliente sobre
el comportamiento, calidad del proceso y sus salidas.
 De Salida
 Consideran aspectos inherentes a las salidas del
proceso.
 Objetivas, dependen de aspectos verificables sobre las
salidas, como la calidad
 Internos
 Consideran aspectos básicos de la operación del
proceso.
 Dependen de aspectos internos del proceso,
típicamente costo y tiempo.

7
Características de una métrica completa

Elemento Explicación
Titulo Nombre exacto y no ambiguo
Propósito Relación entre la métrica y el objetivo organizacional
Alcance Define el proceso y las áreas de la organización
involucrados
Meta Valores o hitos a alcanzar para progresar
Fórmula Cálculo exacto para obtener la métrica
Unidad de medida Qué se observa
Frecuencia Frecuencia de toma y reporte de la métrica
Fuente de datos Las fuentes precisas desde donde se obtienen los datos
Dueño Persona responsable por el desempeño de esta métrica
Comentarios Otras características relevantes

8
Características de una métrica correcta
 Definir una métrica no es algo sencillo. Siempre uno
debiera preguntarse si la métrica definida es:
 Precisa
 Definida cuidadosamente para no ser interpretable.
 Acertada
 Tiene metas claras y realistas.
 Simple
 Sencilla y entendibles por todos.
 Robusta
 No manipulable.

9
LOS SIETE PECADOS MORTALES AL
CREAR MÉTRICAS DE RENDIMIENTO

Fuente:
“The 7 Deadly Sins of Performance Measurement [and How to Avoid Them]”,
Michael Hammer, MIT Sloan Management Review, 2007.

10
 1. Vanidad

 Métricas no objetivas, no miden efectividad real del

proceso de negocio.
 Las métricas miden sólo aspectos conocidos. Se busca
deliberadamente hacer lucir bien a la compañía.
 Ejemplo:
Cumplimiento de última fecha
de entrega posible
versus
Cumplimiento de fecha solicitada
por el cliente

Causa: Métricas no derivadas de los

requerimientos de los clientes
11
 2. Provincianismo

 No existe alineación entre las distintas unidades y la

estrategia del negocio.
 Cada unidad crea sus propias métricas.
 Normalmente éstas entran en conflicto.
Ejemplo:
Departamento de ventas:
Clientes inscritos en el período
versus
Departamento de riesgo:
% de clientes confiables
Causa: Métricas derivadas de las distintas
áreas del negocio, no del proceso.
12
3. Narcisismo
 Las métricas están diseñadas desde el punto de vista
de la compañía. El punto de vista del cliente es
omitido.

Ejemplo:
Stock de productos en góndola
versus
Stock de productos encontrados en góndola

Causa: Métricas de salidas no derivadas de

requerimientos de satisfacción del cliente.
13
4. Pereza
 Bajo análisis de procesos. Se cree saber lo que es
realmente importante.
 Métricas poco reflexivas.

Ejemplo:
Métricas en proceso de desarrollo
versus
Métricas en tiempo de respuesta a solicitudes.

Causa: Mala priorización de las métricas / mala

alineación con estrategia de negocio.
14
5. Mezquindad
 Las métricas sólo miden una parte del proceso.
 No se mide toda la cadena de valor.
Ejemplo:
Costo de inventario
versus
Costo total del proceso

Causa: Conjunto incompleto de métricas o métricas derivadas

de una definición funcional y no de procesos.
15
 6. Intrascendencia (Inutilidad)

 Búsqueda de soluciones momentáneas y locales.

 Las métricas utilizadas pueden producir externalidades
negativas.
 No existe visión global de los procesos versus la compañía.
Ejemplo:
Eliminar el desperdicio en comida rápida
versus
Aumento de ventas

Causa: Mala priorización de métricas.

16
7. Frivolidad
 No se toman en serio las métricas de negocio.
 Los malos resultados son siempre responsabilidad de
otros.
 Medir los procesos no entrega valor alguno.
Ejemplo:
Intereses personales
versus
Intereses de la organización

Causa: Mala implementación de métricas, no son

comunicadas a todos ni fueron definidas en consenso.
Cultura organizacional deficiente.
17
Objetivos
 Definir métricas para el proceso de negocio
estudiado
 De satisfacción
 De salida
 Internas
 Analizar qué métricas se requiere impactar para
mejorar el desempeño del proceso de negocio
 ¿Qué metas se pueden definir?

18
A4 –
Identificar métricas del negocio y del proceso
 Definir métricas para el proceso de negocio que
identificó anteriormente
 De satisfacción
 De salida
 Internas
 Analizar qué métricas se requiere impactar para
mejor el desempeño del proceso de negocio
 ¿Qué metas se pueden definir?
 Validar métricas
 “Los siete pecados mortales al crear métricas de
rendimiento”
 Fuente: “The 7 Deadly Sins of Performance Measurement
[and How to Avoid Them]”, Michael Hammer, MIT Sloan
Management Review, 2007.

19
Actividades

Definir métricas del proceso de negocio (60 min.)

De Satisfacción De Salida Internas

Analizar qué métricas se requiere impactar (20 min.)

Definir metas concretas para mejorar el desempeño del proceso de negocio

Validar métricas (40 min.)

Contrastarlas con los “pecados” más comunes

20
A4,5 – segundo informe
Definir métricas del proceso de negocio
 Definir métricas para el proceso de negocio
estudiado
 Describir qué métricas se requiere impactar para
mejorar el desempeño del proceso de negocio
 Definir metas concretas

21