ANTARES TRADE Nuevo Formato

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
“Metodología 5s para la mejora de la productividad del área de almacén en la

distribuidora Antares Trade S.A.C., Chimbote - 2018”
TRABAJO DE INVESTIGACION PARA OBTENER EL GRADO

ACADEMICO DE BACHILLER
AUTORES:
Espinoza Campos, Maylee

orcid.org/0000-0002-8800-4828
Mostacero Zarzosa, Edson
orcid.org/0000-0002-8868-6320
ASESORA:
Dra. Patricia Del Valle Figueroa Rojas

orcid.org/ 0000-0002-4933-690X
LINEA DE INVESTIGACION:
Gestión Empresarial y Productiva
CHIMBOTE – PERU
2018
1
Dedicatoria
En primer lugar, a Dios, por iluminar y llevarnos por el camino del bien, por darnos la
oportunidad de llegar a esta etapa muy importante en nuestras vidas.
En honor a nuestros queridos padres y hermanos, quienes nos brindaron su total

confianza, consejos, paciencia, sacrificio y apoyo incondicional, son el motor y motivo
de la lucha constante; así mismo nos encontramos totalmente agradecidos, por lo que
hemos llegado a lograr, gracias a ustedes.
A nuestros queridos maestros, que son parte del avance y logro que hemos obtenido
durante el proceso integral de formación profesional, por sus orientaciones y enseñanzas
del día a día.
Los autores.
2
Agradecimiento
A Dios, por brindarnos la fortaleza y sabiduría de todos los días, para así formarnos como
grandes profesionales.
A nuestro padres y hermanos por su confianza, apoyo, sacrificio y amor; brindados en el

día a día y por el inmenso cariño que les tenemos.
A los docentes de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial de la Universidad Cesar

Vallejo, por su innegable dedicación y enseñanza en la gran formación de estudiantes de
calidad y, sobre todo; por haber contribuido en el desarrollo y crecimiento de nuestras
competencias laborales y profesionales.
A nuestros docentes, Dra. Patricia del Valle Figueroa Rojas y Mg. Gracia Galarreta
Oliveros por sus enseñanzas y por su asesoría durante toda la planificación y desarrollo
del presente trabajo de investigación.
Los autores.
3
Página del Jurado
____________________
____________________
____________________
4
Declaratoria de autenticidad:
Yo Edson Alberto Mostacero Zarzosa, identificado con DNI N° 76042031 y Maylee

Pamela Espinoza Campos, identificado con DNI N° 70002091, a efecto a cumplir
con las disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados y Títulos
de la Universidad César Vallejo, Facultad de Ingeniería, Escuela de Ingeniería
Industrial, declaramos bajo juramento que toda la documentación que acompañamos
es veraz y auténtica.
Así mismo, declaramos también bajo juramento que los datos estadísticos que se
muestran en el presente trabajo de investigación son auténticos y veraces.
En tal sentido asumimos la responsabilidad correspondiente ante cualquier falsedad,

ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de la información aportada
por lo cual nos sometemos a lo dispuesto en las normas académicas de la Universidad
César Vallejo.
Chimbote, 19 de marzo de 2019
5
INDICE
I. INTRODUCCION .......................................................................................................... 11
1.1. Realidad problemática ..................................................................................... 11
1.2. Trabajos Previos .............................................................................................. 12
1.3. Teorías relacionadas al tema ............................................................................ 16
1.4. Formulación al problema ................................................................................. 23
1.5. Justificación del estudio ................................................................................... 24
1.6. Hipótesis, características y tipos ...................................................................... 24
1.7. Objetivos .......................................................................................................... 25
II. MÉTODO ......................................................................................................................... 25
2.1. Diseño de la investigación ............................................................................... 25
2.2. Variables, Operacionalización ......................................................................... 27
2.3. Población y muestra, selección de la unidad de análisis.................................. 30
2.4. Técnica e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad ....... 31
2.5. Método de análisis de datos ............................................................................. 32
2.6. Aspectos éticos ................................................................................................ 32
III. RESULTADOS ............................................................................................................... 32
3.1. Diagnóstico de las condiciones actuales del área de almacén de la
Distribuidora ANTARES TRADE S.A.C................................................................... 32
3.2. Desarrollo de la alternativa de solución - Metodología 5S .............................. 36
3.3. Aplicación de la metodología 5S ..................................................................... 40
3.4. Situación organizacional después de la implementación de las 5S ................. 49
IV. DISCUSIÓN..................................................................................................................... 53
V. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 56
VI. RECOMENDACIONES ............................................................................................... 57
VII. REFERENCIAS.............................................................................................................. 58
VIII.ANEXOS ....................................................................................................................... 619
6
ÍNDICE
Figura1. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. 13
Figura2. Diseño de Investigación. 20
Figura3. Técnica e instrumentos de recolección de datos 25
Figura4. Diagrama de Ishikawa de la empresa 27
Figura5. Causas de la disminución de la productividad 28
Figura6. Diagrama de Pareto 30
Figura7. Clasificación de materiales por tarjetas de color 37
Figura8. Diagrama de flujo para la clasificación 38
Figura9. Clasificación antes y después de la implementación 39
Figura10. Orden de materiales antes y después de la implementación 40
Figura11. Limpieza antes y después de la implementación 41
Figura12. Comparación de la Eficiencia luego de la aplicación 44
Figura13. Comparación de la Eficacia luego de la aplicación 45
7
ÍNDICE
Tabla 1.Matriz de Operacionalización 22
Tabla 2. Matriz de correlación 28
Tabla 3. Causas con mayor frecuencia 29
Tabla 4. Resultados Check List 31
Tabla 5. Formato Medición de las 5S 32
Tabla 6. Medición del Rendimiento de la Eficacia (Ago.-Sep. De 2018) 33
Tabla 7. Medición del Rendimiento de la Eficiencia (Ago.-Sep.) 34
Tabla 8. Cronograma de aplicación 5S 35
Tabla 9. Requerimientos de la 5S 36
Tabla 10. Total de Inversión 36
Tabla 11. Materiales innecesarios en el almacén 37
Tabla 12. Materiales y elementos necesarios 38
Tabla 13. Tabulación 5S 41
Tabla 14. Medición del Rendimiento de la Eficacia (Oct.-Nov. De 2018) 42
Tabla 15. Medición del Rendimiento de la Eficiencia (Oct.-Nov. De 2018) 45
Tabla 16. Comparación de la eficiencia después de la aplicación de la metodología 43
Tabla 17. Comparación de la eficiencia después de la aplicación de la metodología 44
Tabla 18. Formato de Medición de las 46
8
RESUMEN
El objetivo de la investigación fue mejorar la productividad mediante la aplicación de la

metodología 5s. El diseño fue pre experimental, la población fue todas las áreas de la
empresa y la muestra fue el área de almacén. Se utilizó el Análisis de Ishikawa y Check
List para el diagnóstico de la situación en la que se encontraba la empresa, así mismo se
aplicó diagrama de Pareto, formato de medición de las 5S, eficacia y eficiencia para
determinar las acciones de mejora. Para el desarrollo del plan de acción, se determinó las
5S, utilizando Tarjeta roja 5S, hoja de localización y Check List; empezando por la
clasificación que se inició con 67.61% aumentó 79.72%, orden con un 46.5% aumentó a
61.45%, limpieza con un 29.17% aumentó a 77.78%, estandarización con un 40%
aumentó a 75% y disciplina con un 55% aumentó a 80% y para la evaluación de la mejora
de productividad se implementó formato de medición, la cual se obtuvo que la eficiencia
con 68.54% aumentó a 73.28% y la eficacia con 78.53% aumentó a 89.90%. La aplicación
de la metodología 5S logró mejorar el nivel de productividad de un 53.82% a un 65.81%.
Palabras clave: Metodología 5S, área de almacén, productividad.
9
ABSTRACT
The objective of the research was to improve productivity through the application of the
5s methodology. The design was pre experimental, the population was all areas of the
company and the sample was the warehouse area. The Ishikawa Analysis and Checklist
were used to diagnose the situation in which the company was located, as well as a Pareto
diagram, a 5S measurement format, efficiency and efficiency to determine the
improvement actions. For the development of the action plan, the 5S was determined,
using the 5S red card, the location sheet and the checklist; starting with the classification
that began with 67.61% increased 79.72%, order with 46.5% increased to 61.45%,
cleanliness with 29.17% increased to 77.78%, standardization with 40% increased to 75%
and discipline with 55% increased to 80%. and for the evaluation of productivity
improvement, a measurement format was implemented that showed that efficiency with
68.54% increased to 73.28% and efficiency with 78.53% increased to 89.90%. The
application of the 5S methodology managed to improve the productivity level from
53.82% to 65.81%.
Keywords: 5S Methodology, warehouse area, productivity.
10
I. INTRODUCCION
1.1.Realidad problemática
A mediados de los años 60, tiempo después de haberse dado la Segunda Guerra Mundial,
Japón se hallaba afrontando la crisis competitiva; por ello fue esencial reconstruir la
economía japonesa, esto contrajo que surgiera la programación de calidad 5s. La industria
pasaba por el peor de los momentos y sus líderes descubrieron la necesidad de rediseñar
todo el proceso productivo desde el comienzo, con un enfoque total en la calidad.
Con un plan estratégico en mente totalmente nuevo, los industriales japoneses observaron
que el programa de calidad 5s sería excelente, ya que a mediano y largo plazo podría
originar cambios de comportamiento en todos los niveles jerárquicos, desde los
trabajadores como a toda la organización. Al realizar la metodología de calidad 5s, las
fabricas fueron capaces de mejorar velozmente en el ambiente organizacional y rescatar
la incentivación de todos sus colaboradores, que con mucha más calidad de vida crecieron
el nivel de productividad y la eficiencia, e forjaron que las industrias japonés regresaran
a ser competitiva a nivel internacional, un elemento significativo en el impulso de la
economía del país.
Con el gran éxito de la metodología de calidad 5s en las fábricas japonesas, el mismo

camino a ser manejado por empresas de otros sectores del país y con el tiempo fue imitado
por organizaciones de todo el mundo que empezaron a buscar una mejor y alta
productividad y disminución de costes, con técnicas más eficaces y eficientes; y entorno
de trabajo más favorable, establecidos y agradables.
Así mismo en el Perú, existen herramientas que aportan significativamente en la mejora

de la productividad dentro de las empresas, una de ellas es la metodología de calidad 5s,
el cual permite obtener y mantener espacios de trabajo organizados, limpios y, sobre todo,
y lo más importante seguros. Un claro ejemplo, es el proyecto que se realizó en la empresa
Grupo Traste SAC, la cual se desempeña dentro de la industria de calzado, planteándose
como objetivo determinar la idoneidad de la utilización de la metodología de las 5s en el
progreso de la productividad, para ellos se tomó una población y muestra que laboran
dentro de la empresa, se realizó una evaluación de la situación actual, para dar a conocer
la metodología se realizaron capacitaciones.
11
No obstante, en la empresa Antares Trade SAC, ubicada en Nuevo Chimbote; dedicada a
la red de distribución de alimentos para animales, a diferencia de otras, el área de almacén
denota una organización intermedia, por falta de clasificación, es decir, los productos que
se encontraron no estaban debidamente clasificados según el tipo. Por otra parte, el
almacén no cuenta con un adecuado orden, haciendo dificultoso la localización de algunos
productos. Así mismo, el almacén se encuentra bajo situación inadecuada de limpieza, es
decir, los productos están cubiertos de polvo, además de no encontrarse los utensilios
adecuados para solucionar el problema.
La empresa no cuenta con un factor productividad muy eficiente, debido a que su almacén
no se encuentra en buenas condiciones laborales, la cantidad de pedidos que puedan ser
solicitados, no llegan a ser cumplidos a su totalidad, debido a que se encuentran los
productos. Dentro de la productividad, existen factores que hacen que afecten la eficiencia
del uso de horas/hombre improductivas. La eficacia también se ve afectada ya que se
refleja un retraso en los servicios de distribución y entrega de pedidos, teniendo como
consecuencia la falta de satisfacción en el cumplimiento total de servicios por el área de
distribución.
1.2.Trabajos Previos
En la presente investigación tuvo como antecedente a nivel Internacional lo
expuesto por Flores (2015) en su trabajo titulado Implementación del método de
las 5S’s en el área de corte de una empresa productora de calzado, desarrollado
en la Universidad Interdisciplinaria de Ingeniería – México para obtener el título
de licenciado en Ingeniería Biotecnológica, expone que se logró aplicar la
metodología 5S, obteniendo un avance considerable de los ambientes de trabajo,
la motivación personal, el clima laboral, seguridad, la eficiencia y en
consecuencia la calidad. Por otra parte, se lograron establecer responsabilidades
y deberes que los colaboradores hubieron de cumplir dentro del área de corte.
Debido a la investigación, se logró conseguir una mejora total en la empresa,
teniendo al proceso de producción (corte), como el área beneficiada con la mejora,
además, se aplicó capacitaciones a los operarios que laboran en la empresa,
logrando el compromiso total de la empresa, sumado a esto, una elevación de la
productividad de la organización, reduciendo la demora en los procesos.
Posteriormente, se instruyó a los trabajadores del área sobre cómo se debe trabajar
12
adecuadamente con base a las 5S’s. pues para la compañía AVANTE fue de suma
importancia haber utilizado la herramienta de la metodología de calidad 5S’s en
el área de corte, puesto que se lograron resultados positivos, ayudando a reducir
la pérdida de tiempo además de obtener un excelente ambiente de trabajo.
Asimismo se tiene también lo expuesto por López (2013) en su investigación que

lleva por título Implementación de la metodología 5S en el área de
almacenamiento de materia prima y producto terminado de una empresa de
fundición, desarrollado en la Universidad Autónoma de Occidente – Colombia
para obtener el título en Ingeniería Industrial, indica que su objetivo principal fue
implementar las 5S en los espacios de almacén de materia prima y producto
terminado, cuyo fin es originar zonas limpias y ordenadas de modo establecer e
incrementar los niveles de productividad. Asimismo, de logro encontrar las áreas
críticas de trabajo, donde existía un grado elevado de criticidad y que para tal caso
se precisaba de una acción inmediata y reparadora, con el fin de lograr la mejora.
Los niveles establecidos con alto nivel crítico estaban contenidos en el área de
almacenaje, donde se pudo observar un inventario desfasado, los cuales
repercutían en un aumento considerable de los costos de almacenaje. Eliminar el
inventario en desuso, aliviarían los costos de almacén, reduciéndolos, teniendo
ventaja financiera, es decir, se logró disponer de materia prima que un caso
contrario, debiera ser comprada, de tal modo, se dispone de menos volumen de
materiales por mantener, limpiar y menor cantidad de transacciones.
También Soriano (2013) en su tesis “Aplicación de las técnicas de las 5s y la

técnica del mapeo de la cadena de valores(VSM) al área de soplado de llantas para
camión de juguete en una fábrica de plásticos”. Tesis (Ingeniero Industrial).
Guayaquil: Escuela Superior Politécnica del Litoral. Facultad de Ingeniería en
Mecánica y Ciencias de la Producción. El objetivo principal de la tesis fue
implementar la metodología 5S para mejorar la productividad del proceso de
fabricación de llantas sopladas para camión de juguete. También tuvo como
objetivos complementarios el de brindar los lineamientos necesarios para
seleccionar lo que es útil y trabajar en orden. El autor usó el tipo de investigación
aplicada, experimental y por los periodos de tiempo es longitudinal para la
recogida de datos, realizó la técnica de la inspección de campo, representado en
13
cuadros y tablas elaborados por el autor. Concluyó con el proceso de la
implementación de las 5S que logró permitir la mejora de la productividad del
proceso de fabricación de llantas de camión de juguetes, además con un estudio
adicional se pudo observar y comprobar los tiempos de producción que se
acomodan para el manejo de un solo operador y así reduce el costo de mano de
obra.
Asimismo, Gutiérrez (2013) en su Tesis “Diseño de una metodología basada en

5s para la planta de tintorería de Eka Corporación”. Tesis (Ingeniero Industrial).
Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de Ingeniería,
2013,115 pp. El objetivo principal de la tesis fue atacar la problemática de
desorden y suciedad con la herramienta más importante de Lean Manufacturing,
que es la metodología de 5S. En primer lugar, se hizo el diagnóstico actual del
orden y limpieza de la 29 planta en relación a la metodología de las 5S para dar
respuesta como solución eficaz a los problemas. Esta tesis utilizó el tipo de diseño
de investigación de carácter aplicada, utilizó instrumentos de recolección de datos
como las fichas, registros de la empresa. En conclusión, se mostró la necesidad
de cambios drásticos en los procesos productivos, que generó competitividad en
el mercado nacional e internacional, aumentando su productividad en la planta,
mejorando la eficiencia en sus procesos, también se resaltó que las 5S son uno de
los pasos que se toman para lograr este objetivo.
En el contexto Nacional se tiene lo expuesto por Torres (2014), en su trabajo

titulado “Propuesta de mejora en el proceso de fabricación de pernos en una
empresa metalmecánica”, desarrollada en la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas – Perú para obtener el título en Ingeniería Industrial, indica que, su
principal objetivo fue la utilización de las herramientas de manufactura, con la
meta de poder mejorar los procesos en la elaboración de pernos, permitiéndole a
la compañía poder mejorar la calidad de sus productos, comprimir el tiempo de
entrega, aumentar la competencia en el mercado y la satisfacción de los clientes.
Finalmente se obtuvo una por conclusión que, las herramientas usadas para
obtener la mejora, lograron aumentar la productividad en materia operativa del
área piloto, además se lograron optimizar los recursos utilizados dentro de la
producción, siendo estos: maquinas, personas y métodos, se optimizaron los
14
recursos involucrados en la producción como por ejemplo: maquinas, persona y
métodos, a través de la disminución de tiempos de cambio de productos, limpieza
de diversos útiles y reducción del trayecto recorrido por el personal y los
materiales. Asimismo, se constató la interacción entre las tres técnicas, el Poka
Yoke, SMED y las 5S’s, alcanzando la optimización del tiempo en la realización
del Setup de las maquinas criticas del proceso, optimizando el tiempo útil de
producción de los equipos y aumento de la eficiencia.
Además, sumando otro aporte a la presente investigación se tiene lo expuesto por

Arana (2014) en su investigación de nombre “Mejora de productividad en el área
de producción de carteras en una empresa de accesorios de vestir y artículos de
viaje”, desarrollado en la Universidad San Martín de Porres – Lima para obtener
el título en Ingeniería Industrial, indica que su principal objetivo fue llevar a cabo
herramientas de mejora con la intención de mejorar las áreas e identificar el costo
beneficio del proyecto. Se empleó la metodología PHVA, de acuerdo a esto, se
pudo conocer los problemas en el área de producción, tomando acciones de
mejora de productividad. Por conclusión se obtuvo que con base al análisis de
tiempos con la compra de maquinaria y tomando en consideración de igual
manera los mismos periodos de mano de obra, se pudo apreciar una reducción
importante en el tiempo de fabricación del producto original. Además, se observó
un incremento considerable en el análisis de productividad total, con un 1.01%
con correspondencia a la productividad inicial, esto señala que, el progreso fue
efectivo a corto plazo, de igual manera influyó en la efectividad con un
incremento de 31%.
Para el plano Local, existe lo expuesto por Nazario (2017) en su investigación

titulada “Implementación de las 5S para mejorar las buenas prácticas en el punto
de acopio principal de la empresa SIMA Astillero”, desarrollado en la
Universidad Cesar Vallejo – Chimbote para obtener el título en Ingeniería
Industrial, tuvo como objetivo principal implementar las 5S para mejorar el punto
de acopio de la empresa, además de diagnosticas las condiciones actuales del
Punto de Acopio principal, concluyo que la metodología 5S contribuyó a
regenerar la organización, el orden y la limpieza en el Punto de Acopio Principal.
Pudiendo localizarse en función de los elementos necesarios (55%) e innecesarios
15
(45%) que se hallaron, donde los necesarios fueron ordenados según el tipo de
residuo: encontrándose residuos municipales, peligrosos, reciclables, metales y
otros más, con un porcentaje de 8%, 33%, 17%, 8% y 33%, respectivamente, para
continuar con la limpieza, quedando las zonas de acopio: muy limpias (29%),
limpias (43%) y poco limpias (29%). Para el mantenimiento de las tres primeras
S, las zonas de acopio tenían el porcentaje de 71% para estandarizadas, 29% para
poco estandarizadas y un 0% para no estandarizadas, finalizando con la
autodisciplina se evaluó por cada S si se cumple (61%) o no se cumple (39%) con
el mantenimiento integral del cumplimiento de la metodología.
La evaluación de las buenas prácticas posterior a la implementación de las 5s tuvo
como índice un 45% en la Auditoría COLPA, incrementando su nivel de
cumplimiento de bajo a nivel medio en un 27%.
De la misma forma, lo expuesto por Barrionuevo (2013) en su investigación

titulada “Propuesta para implementar una metodología 5S basado en la filosofía
KAIZEN para un laboratorio químico”, desarrollado en la Universidad Cesar
Vallejo – Chimbote para conseguir el título en Ingeniería Industrial, dice que el
laboratorio químico no contaba con un sistema de indicadores, que le permita
medir cuantitativamente como ha sido su desempeño, la única manera de medir
la gestión actual. Además, indico que en el laboratorio químico no hay una buena
percepción del entorno laboral. A modo de conclusión se evaluó la proposición
de la metodología 5S, mediante el Índice de Percepción del Cliente interno como
parte de la mejora continua, para establecer el grado de aceptación dentro del
Laboratorio Químico. Reflejando un 76.63% de servicio caracterizado en cuanto
a la percepción del cliente, lo que significa las mejoras que puede ofrecer la
propuesta.
1.3.Teorías relacionadas al tema

1.3.1. Metodología 5 “S”
La metodología “5 S” es el comienzo fundamental para poder plantear las demás

herramientas que conforman Lean Manufacturing. Cuyo objetivo es desarrollar círculos
afables de retirar l que no es útil, crear orden mediante la clasificación de los elementos
que conforman nuestro ambiente de labores, limpieza del área, del medio próximo y de
la herramienta que se usa normalmente; y una vez que se ha desarrollado lo antedicho, el
16
área de procedimientos que otorguen la normalización de nuestras actividades; hasta
obtener una conducta de disciplina en nuestras actividades y hábitos diarias. Esta técnica
está relacionada a estandarizar todas las condiciones esplendidas que abarquen lugar en
el área de trabajo, para así poder hallar y demostrar los desperdicios y problemas a futuro.
(Cabrera, 2013, p.21)
Las 5S son por perfección la herramienta apta para introducir, entablar y consolidar la
cooperación, la toma de responsabilidades, la comunicación, la creatividad, la sinergia, el
compromiso, la prevención, las ganas de alcanzar la mejora, la perspectiva del valor y la
confianza entre los trabajadores. Su delegación es la fuerza y rapidez que tiene, lo cual
les permite adecuarse y mantenerse en conjunto a las empresas y actividades, siendo
fácilmente constituidas por las personas. Con todas estas contribuciones corregimos la
productividad (eficiencia), la calidad (eficacia), y la prevención de riesgos (seguridad),
formando y fortaleciendo los conjuntos y la mejora continua (Kaizen) como prácticas de
trabajo. (Aldavert, 2016, p.22)
La metodología 5S es una práctica japonesa para acrecentar, mantener y optimizar

sistemáticamente el orden y la limpieza, también reformar la calidad y el área de trabajo,
mediante la responsabilidad total de todos sus integrantes. Esta metodología se forma de
cinco concepciones japonesas que inician su nombre con la letra “S” y son: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu y Shitsuke. (Chinchilla, 2002, p.225)
Dentro de la metodología 5S se hallan acciones que deben tomarse para una mejora
continua:
Seiri (clasificar); significa excluir del ambiente de trabajo todo aquel elemento calificado
innecesario y que no sea pedido en la elaboración de nuestro trabajo. Continuamente nos
“llenamos” de elementos o herramientas, de utensilios o elementos personales que
imaginamos primordiales para la elaboración de nuestro trabajo, buscando la forma de
conseguir componentes a nuestro alrededor que pensamos nos harían falta para la próxima
actividad que ejecutemos; así, creamos auténticos stocks pequeños en proceso, los cuales
fastidian, restan espacio y estorban. Estos elementos afectan el control visual, además de
frenar la correcta circulación por las áreas de trabajo, estos provocan cometer errores en
el manejo apropiado de materia prima y en algunas circunstancias podrán hasta crear
accidentes en el ambiente de trabajo. (Olivares, 2014, p.151)
17
Seiton (Orden); establecer los ambientes clasificados como forzosos, de manera que se
puedan localizar con facilidad. Por eso se debe precisar el lugar de posición de
estos materiales necesarios e identificarlos para proveer la búsqueda y el regreso a
su lugar. La actitud que más se opone a lo que representa Seiton, es la de “ya lo ordenare
mañana”, que instruye a convertirse en “dejar cualquier cosa en cualquier sitio”. La
implantación del Seiton permite indicar los límites del ambiente
de trabajo, almacenamiento y líneas de paso, ubicar un punto apropiado e impedir
duplicidades (cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa). Para poner en acción
Seiton, se debe testificar que se instale lo necesario en el tiempo conveniente y en
adecuadas condiciones, sin que se realicen búsquedas innecesarias. Por tal, se debe tomar
la decisión de donde poner los objetos y como se debe ordenar cuyos objetos
en agrupación depende al uso que se de en el día a día y teniendo en cuenta un criterio
de seguridad, calidad y competencia. Se pretende lograr el nivel de rango adecuado para
producir con calidad y otorgar a los empleados un ambiente laboral que beneficien la
calidad, seguridad y la adecuada ejecución de su labor. (Rajadell, 2010, p. 54)
Seiso (Limpieza); es la exclusión de la polvareda, suciedad de todos los objetos, tomando

en cuenta el equipo de trabajo diario y del área que rodea el espacio donde se ejecutan las
actividades diarias. La limpieza está atada a poder obtener un área segura de toda
actividad que se realice, busca poder fundar una inspección visual rápida de lo que
pudiese perturbar el exitoso progreso de las actividades por hacer del Mantenimiento
Productivo Total y más particularmente del Mantenimiento Autónomo, ya que enlaza la
inspección del equipo durante el tiempo durante el proceso de limpieza. Al utilizar esta
tercera fase se debe integrar la limpieza como parte del trabajo diario, con el enfoque:
Limpieza es inspección diaria. Eliminando la división de Empleado/Operador de Proceso
vs Operario de Limpieza vs Técnico de Mantenimiento. No solo se trata de eliminar la
suciedad, se debe visualizar la limpieza como la indagación de los posibles orígenes de
contaminación y posibles futuros contratiempos. Los desperfectos se podrán revelar más
fácil cuando la unidad se encuentra en estado óptimo de limpieza y con ello, un
acrecentamiento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE). Se reducen los
desperdicios de materiales y energía, como causa de la eliminación de fugas, escapes,
mejorando la calidad del producto y la seguridad del personal. (Cabrera, 2013, p.24)
Seiketsu (Estandarizar); presume del proceso de un método sistemático para el

desarrollo de un trabajo. En el Mantenimiento Autónomo, el cual se utilizará
18
profundamente, la estandarización presumirá que cualquier persona estará apta para
desarrollar una establecida actuación operativa. La organización y el orden serán
esenciales para estandarizar. Las tres primeras S perfeccionan el entorno del trabajo, las
dos últimas S tienen como fin mantener el estándar logrado y plantear nuevos objetivos
para el área. No se trata de hacer otra cosa que sistematizar las acciones que nos han
llevado a constituir las tres primeras “S”, fijando también un programa de acciones, y
muy en especial la periodicidad (diaria, semanal, etc.) y los responsables adecuados. El
mapa “5 S” será parte de la estandarización; en él permanecerá claramente indicados los
lugares en que deben estar colocadas las cosas y donde deben llevarse a cabo las acciones
u tareas, y especialmente la limpieza e inspecciones, tales como los elementos fijos
(máquinas y equipamiento) como de los movibles (por ejemplo, lo que ingresa desde los
abastecedores). (Cuatrecasas y Torrell, 2010, p.142)
Shitsuke (Disciplina); se define por disciplina o normalización, cuyo fin es transformar

en habito el manejo de los métodos estandarizados y acceder a la diligencia regularizada.
Dentro de los elementos fundamentales atados a Shitsuke es el proceso de un
conocimiento de autocontrol, es muy importante que los miembros de la organización
desarrollen la autodisciplina para hacer efectivo y duradero el proyecto de la metodología
5S, esta fase es la más fácil ya que consiste en emplear formalmente las normas
determinadas y conservar el estado correcto de las cosas; así mismo, es la más difícil
porque su ejecución depende del grado de exaltación de las 5S en el trascurso del proyecto
de aplicación.
La aplicación del Shitsuke permite: respetar las normas y estándares regulados del
progreso de una compañía, deliberar sobre el nivel de aplicación y acatamiento de las
normas, conservar la orden y la autodisciplina, reparando el respeto de sí mismo y de los
demás, ejecutar auditorías que corresponden ser destacadas por todos los integrantes del
equipo para así agilizar la autoevaluación. Cuan más excelente sea el grado de la gestión
de la empresa, existirá un arduo trabajo para establecer esta clase de atmosfera y más
significativo será la disciplina. (Rajadell y Sánchez, 2010, p.59)
19
Figura1. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo.
El desarrollo de la metodología 5S, concede una mejora continua en toda la organización,

Limpieza Inicial Optimización Formalización Continuidad
ORGANIZACIÓN Apartar lo que sirve de lo que no sirve. Especificar lo que Establecer normas de Asegurar y
Y SELECCIÓN sirve orden en el puesto conservar lo
alcanzado en
las etapas
anteriores
Destruir lo que no sirve. Precisar la manera Ubicar a la vista las

de dar una orden a normas así definidas
ORDEN los objetos Trabajar en
la mejora
Identificar focos de
Higienizar las suciedad y localizar Buscar las causas de
instalaciones/maquinas/equipos los lugares difíciles suciedad y poner en
Preservar el
de limpiar y buscar reparación para así
nivel de
LIMPIEZA una solución evitarlas.
referencia
alcanzado
Excluir todo lo que no sea higiénico Instituir y aplicas las

MANTENER LA Establecer las zonas gamas de limpieza
Evaluar
LIMPIEZA sucias
(Auditoria
5S)
Hacia el
RIGOR EN LA Adecuarse en la aplicación de las 5S en el seno del puesto de trabajo y respetar las taller/oficina
APLICACION operaciones en fuerza en el lugar de trabajo ideal
es decir, el grado de productividad elevará considerablemente, manifestándose en las

ganancias de la empresa y en el perfecto ambiente laboral.
Finalmente, la metodología transforma al propio trabajador, quien estará apto para poder
recibir mayores responsabilidades, también de una cualificación y preparación que antes
no tenía, tomándolo en cuanta para futuras decisiones de tipo “mejoras”.
1.3.2. Productividad
La productividad tiene un grado de relación entre producción e insumo. Asimismo, puede

expresarse que es la relación entre lo que se obtiene y los recursos usados para obtenerlo;
o la relación entre lo que sale y lo que entra (output/input). Si los componentes del
numerador y el denominador son iguales, la relación se pronuncia como un porcentaje o
una tasa de productividad. Si los componentes son diferentes, el indicador de la
productividad queda referido en la relación de los dos componentes. (Olavarrieta, 1999,
p.49)
20
La productividad es el resultado de la relación entre las materias invertidas y los productos
invertidos, fijándose como una medida de la eficiencia económica al hacer más con
menos, es decir, tener la capacidad para manejar inteligentemente los recursos
disponibles. (Rodríguez, 1999, p.23)
La productividad es lo primordial para la competencia entre sujetos, sociedades y estados.

Una gran muestra, es el grado y calidad de vida de las personas en un país, es el resultado
de su productividad de forma general; es la esmero puesta en realizar una perfecta acción
con calidad, para elaborar producto y brindar los mejores servicios públicos, implica
sistemas de producción y creación; operaciones reglamentadas para la normatividad, en
general y la diligencia de Leyes jurídicas; es decir, la eficiencia productiva de cada país,
es la gestión integral de todos los recursos, que enuncian en la practica un índice de
capacidad y velocidad de trabajo en equipo. La productividad requiere que se muestre
primero la eficiencia al utilizar los recursos básicos sin malgastar, como son; el tiempo,
el espacio y la materia – energía; con el propósito de no disminuir; para verificar las
diligencias lo más rápido posible; y lograr ahorro procediendo con rapidez. (López; 2013,
p.17)
La productividad calcula la eficiencia con la cual se tratan los procesos rentables, además
de estar atada con una mejoría organizacional, y con la calidad, que consentirá obtener
precios más competitivos en el mercado.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠
Otra manera de medir la productividad es por factores totales:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜
1.3.3. Eficiencia
La eficiencia sucede cuando evaluamos los resultados de cualquier organización en

relación con los recursos utilizados. Es decir, muestra el desempeño de las metas
confrontando tanto los resultados alcanzados como los costos financiados.
21
Existen dos aspectos de la eficiencia, el primero está constituido por los elementos de
producción o servicios que se conectan con el plan organizacional; el segundo es costo
de producir dichos bienes y servicios. ¿Cuánto derrochó o economizó la organización en
la producción de los resultados? Esta es la interrogante a la eficiencia (Barker, 1995)
Comúnmente, la eficiencia se tantea como la relación de productos a insumos. Esto

involucra que para lograr la eficiencia en una organización debe custodiar por la
obtención del tope de productos con los recursos que brinda a un programa, una operación
o un departamento. (Tavenas, 1992)
% horas trabajadas:
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠

∗ 100
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
1.3.4. Eficacia
La eficacia es el nivel en que se ejecutan las acciones proyectadas y se logran los

resultados que se tienen ideados, por lo tanto, busca utilizar los recursos para conseguir
lo proyectado. (Gutiérrez, 2010, p.21)
La eficacia es la medida donde se obtienen las metas. El nivel de eficacia con que se
manejan todos los recursos para que preexista una excelente producción en la empresa,
por ende, permite procesar un análisis de productividad apropiadas para cualquier tipo
organización. Por lo que la capacidad productiva llega al máximo horizonte de desarrollo
que se puede lograr con una estructura productiva determinada en una organización. Los
aumentos y descensos de la capacidad de producción brotan de las decisiones de inversión
(por ejemplo, la compra de una maquinaria adicional). Por lo que la efectividad de
producción es realizar las cosas educadas para de esta manera lograr el resultado deseado,
centrándose en el logro o resultado final, por ello, se tiene en cuenta las variables que
pueden ser transformadas en el futuro dentro de la organización. Cruelles (2013)
La eficacia se mide a través de una capacidad:
% de capacidad productiva:
𝑁ª 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑆𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
22
1.3.5. Factores de la mejora de la productividad
Para mejorar la productividad, se empieza desde la identificación y beneficio de los

factores que son materia primordial para el área de producción. Es decir, los elementos
de la productividad deben ser considerados como piezas primordiales de interés para
poder ser asociados en los programas de productividad. Previo a la creación de un
programa de mejoramiento productivo, se debe ejecutar una inspección de los agentes
que puedan estar afectando a la productividad. (Prokopenko, 1989, p.10)
Para clasificar los factores, se crean dos categorías: los factores externos son aquellos que
la organización no consigue tener control sobre ellos, clasificándose a su vez en Recursos
Naturales: mano de obra, tierra, materia prima y energía; y Administración Pública e
Infraestructura: mecanismos institucionales, empresas públicas, políticas y estrategias.
Por otro lado, los factores internos, pueden ser reformados, además se clasifican en dos
grupos: duros, los cuales no pueden cambiarse sencillamente, encontrándose aquí los
productos, tecnología y equipos, y los blandos, que son fáciles de cambiar, implicando
fuerza de trabajo, métodos de trabajo, sistemas y procedimientos. (Prokopenko, 1989,
p.11)
1.4.Formulación al problema
¿Cómo influye la metodología 5s en la productividad en el área de almacén de la
distribuidora Antares SAC, Chimbote – 2018?
23
1.5.Justificación del estudio
La aplicación de la metodología 5s fue uno de los pilares del trabajo; ya que brindó los
siguientes beneficios:
A nivel teórico se justifica ya que la investigación brindó todo conocimiento acerca de

productividad e indicadores, así mismo nos brindó un concepto respecto a la metodología
5s y su aplicación. Esto sirvió, puesto que aumentó los saberes teóricos, además de dar
un concepto completo de la metodología de calidad 5s en el área de trabajo investigado.
Al desarrollar el concepto de la metodología 5s, así como de la productividad fue posible
una evaluación adecuada.
A nivel práctico el proyecto se justifica dado que se siguen pasos no tan complejos de
analizar y deducir para la aplicación de la metodología 5s en cualquier empresa u
organización ya sean grandes o pequeñas, de tal manera que los encargados podrán
desarrollar este método sin problema alguno; ya que es fácil de aplicar con materiales u
herramientas económicas.
A nivel social el proyecto brindó beneficios tanto como a la empresa como a los
trabajadores, porque se facilitará el trabajo teniendo labores ordenadas, estandarizadas,
eliminando lo negativo, con disciplina y limpieza; evitando la baja productividad de la
empresa.
Así mismo la empresa fue beneficiada ya que se le brinda las medidas adecuadas de cómo
se deben realizar en realidad las labores, así mismo ellos podrán adaptarse a cualquier
trabajo en cualquier área, esto será un beneficio para ellos no solo temporal sino también
a largo plazo. Este proyecto dio a conocer a toda la organización el grado de importancia
que tiene la aplicación de la metodología 5s, para que así puedan brindar un servicio de
calidad y un trabajo más seguro.
En resumen, el proyecto de investigación no solo benefició a sus autores en el desarrollo

como profesionales, sino que también benefició a la empresa e incluso dando un gran
avance en la sociedad en la aplicación de la metodología 5s para así reducir los problemas
de baja productividad.
1.6.Hipótesis, características y tipos

H₁: La aplicación de la metodología 5S contribuirá en la mejora de la productividad de la
distribuidora Antares SAC, Chimbote-2018.
24
H₀: La aplicación de la metodología 5S no contribuirá en la mejora de la productividad
de la distribuidora Antares SAC, Chimbote-2018.
1.7.Objetivos
1.7.1. Objetivo General
Aplicar la metodología 5S para la mejora de la productividad en la distribuidora Antares

SAC, Chimbote-2018
1.7.2. Objetivos específicos

 Diagnosticar las condiciones actuales del área de almacenaje de la
distribuidora Antares Trade SAC, Chimbote-2018.
 Desarrollar un plan de clasificación, orden y limpieza en el área de
almacenaje de la distribuidora Antares Trade SAC, Chimbote-2018.
 Implementar un plan de estandarización y disciplina en el área de
almacenaje de la distribuidora Antares Trade SAC, Chimbote-2018.
 Evaluar la mejora de la productividad posterior a la implementación de la
metodología 5S en el área de almacenaje en la distribuidora Antares Trade
SAC
II. MÉTODO
2.1.Diseño de la investigación
2.1.1. Enfoque de la investigación
La presente investigación obtiene un enfoque de tipo cuantitativo, pues según Hernández

et al. (2003, p.5), es secuencial y probatorio. Se hace la medición de las variables usando
métodos estadísticos, estableciendo una serie de conclusiones respecto a la hipótesis. Es
decir, los datos son productos de mediciones representadas mediante números, las cuales
serán medidos, como mencionado anteriormente, con métodos estadísticos. Se revelo con
datos numéricos la realidad de la empresa con el fin de implementar la metodología 5S a
favor de un aumento en la productividad.
2.1.2. Tipo de investigación
Para Murillo (2008, p.23), la investigación aplicada recibe el nombre de “investigación

práctica o empírica”, que se distingue porque busca la aplicación o manejo de los
conocimientos obtenidos, a la vez que se logran otros, posteriormente de efectuar y
sistematizar la práctica fundada en investigación. El uso del conocimiento y las
25
consecuencias de investigación que resulta una forma rigurosa, organizada y sistemática
de conocer la realidad.
En tal caso, la investigación es de tipo aplicada porque se hace uso de los conocimientos
tanto teóricos como prácticos de la metodología 5S, con el fin de dar con el o los
problemas que son un detonante de la baja productividad en la distribuidora, para
finalmente encontrarle una solución adecuada.
2.1.3. Diseño de investigación
La presente investigación tuvo diseño Experimental de tipo Pre – Experimental, esto se

debió a que existe un control mínimo sobre las variables presentes en esta investigación.
Esto es respaldado por Valderrama (2014; p.65), quien dice que se manipula al menos
una variable independiente de manera intencional, con el fin de ver su efecto y relación
con una o más variables dependientes. Para esta investigación, se trabajó con un solo
grupo experimental (G1), al cual se le aplicó un estímulo (X), siendo esta la variable
independiente, posteriormente se determinará el efecto que causa en la variable
dependiente, mediante una pre prueba (O1) y post prueba (O2) después de su aplicación.
Figura2. Diseño de Investigación.
Donde:
G: Muestra Distribuidora ANTARES S.A.C.
O1: Productividad antes de la implementación de las 5S
X1: Estímulo: Implementación de las 5S
O2: Productividad antes de la implementación de las 5S
26
2.2.Variables, Operacionalización
2.2.1. Variables:
Para Fuentelsaz et al. (2006, p.35) las variables son construcciones hipotéticas o
propiedades que pueden adquirir distintos valores; se deben definir conceptual y
operativamente.
 Variable Independiente: Metodología de las 5S

 Variable Dependiente: Productividad
27
2.2.2. Operacionalización de variables
Tabla 1. Matriz de Operacionalización
DEFINICION DEFINICION ESCALA DE
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
CONCEPTUAL OPERACIONAL MEDICION
“Es una técnica
para aumentar, 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑖𝑟𝑣𝑒𝑛
“Es una Clasificación = ∗ 100
mantener y 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑜𝑠
mejorar herramienta que
Razón
sistemáticamente permite mejorar el
ambiente y las 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠
el orden y la Orden = ∗ 100
condiciones de 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑜𝑠
limpieza, a la vez
mejor la calidad y trabajo en la que
METODOLOGIA 𝐿𝑖𝑚𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
el ambiente los colaboradores Limpieza
5S 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑙𝑖𝑚𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
laboral, mediante desarrollan su
trabajo, mediante la 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑧𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
el compromiso de Estandarización = ∗ 100
clasificación, 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑧𝑜𝑛𝑎𝑠
todos sus Razón
participantes.” orden, limpieza, la
(CHINCHILLA, estandarización y 𝑛° 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠
disciplina”. Disciplina = ∗ 100
p.225) 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠
Fuente: Elaboración propia
28
DEFINICION DEFINICION ESCALA DE
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
CONCEPTUAL OPERACIONAL MEDICIÓN
“La productividad no
“La productividad
es más que el
se calcula
resultado de la
tomando en
relación entre los % HORAS TOTALES TRABAJADAS
cuenta la
insumos invertidos y Y1: Eficiencia ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 Razón
eficiencia ∗ 100
los productos ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
empleando como
invertidos, fijándose
indicador el
como una medida de
tiempo cuyo
la eficiencia
instrumento es la
económica al hacer
PRODUCTIVIDAD ficha de registro
más con menos, es
de datos y la
decir, tener la
eficiencia
capacidad para
empleando la
utilizar % DE PEDIDOS ENTREGADOS
producción con su
inteligentemente los Y2: Eficacia COMPLETOS Razón
instrumento la
recursos 𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑜𝑠
cual se basa en 𝑥100
disponibles.” 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
una ficha de
(Rodríguez, 1999,
registro de datos
p.23)
en porcentajes”.
29
2.3.Población y muestra, selección de la unidad de análisis
2.3.1. Población
Para Vargas (1995, p.34) se le llama población o universo al conjunto de los elementos
que van a ser observados en la realización de un experimento, siendo llamados individuos
o unidad estadística. Para la presente investigación, siendo del tipo finita, debido a que
existe conocimiento de la totalidad de los elementos de análisis, de tal modo la población
está comprendida por la empresa Distribuidora Antares Trade SAC, la cual será evaluada
en 08 semanas laborales, período en el cual se recolectará datos de la empresa.
Muestra
Para Hernández, Fernández y Baptista (2010, p.173) la muestra es un subgrupo de la

población de interés sobre el cual se recolectarán datos, y que tiene que definirse o
delimitarse de antemano con precisión, éste deberá ser representativo de dicha población.
Por lo tanto, por ser una población finita, la cual es sometida a evaluación durante 08
semanas laborales, siendo esta cantidad menor a 100 individuos, se recomienda coger al
área de almacenaje, es decir, la muestra es delimitada por la misma cantidad de su
población a la cual se le aplicara mediciones de productividad y su comportamiento en
materia de eficiencia y eficacia en el área de almacén para obtener el cálculo de la
metodología 5S.
2.3.2. Criterios de inclusión y exclusión
De la muestra determinada por 8 semanas de trabajo, como criterio de exclusión se

considera solo días laborales definidos en la empresa de lunes a sábado, con el periodo
de 8 horas de trabajo diario, eliminando los días no laborables. (domingos y feriados
declarados)
30
2.4.Técnica e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad
OBJETIVO
TECNICA INSTRUMENTO RESULTADO
ESPECIFICO
Diagrama de Ishikawa
Causa - Efecto
Diagnosticar las Diagrama de Pareto
condiciones Observación Check List Se logró
actuales del área diagnosticar las
Formato de medición de las situación antes de la
de almacenaje de 5S aplicación de las 5S
la distribuidora en el área de
Formato de medición de la
Antares Trade Análisis de datos almacén
Eficacia
S.A.C
Formato de medición de la
Eficiencia
Desarrollar un
plan de
clasificación, Análisis de Se desarrolló el
orden y limpieza Tarjeta roja 5S
datos plan de
en el área de clasificación,
almacenaje de la orden y limpieza
distribuidora en el área de
Antares Trade almacén
SAC, Chimbote- Observación Hoja de localización
2018.
Implementar un
plan de
estandarización y
disciplina en el Se desarrolló el
área de plan de
almacenaje de la Observación Check List estandarización y
distribuidora disciplina en el
Antares Trade área de almacén
SAC, Chimbote-
2018.
Evaluar la mejora
de la Formato de medición de
productividad las 5S
posterior a la Se logró evaluar la
implementación productividad del
Análisis de Formato de medición de la
de la metodología área de almacenaje
datos Eficacia
5S en el área de después de aplicar
almacenaje en la la metodología 5S
distribuidora Formato de medición de la
Antares Trade Eficiencia
SAC
Figura3. Técnica e instrumentos de recolección de datos

31
2.4.1. Validación y confiabilidad del instrumento
Rusque (2003, p.134) dice que la validez representa la posibilidad de que un método de
investigación sea capaz de responder a las interrogantes formuladas. La fiabilidad designa
la capacidad de obtener los mismos resultados de diferentes situaciones. La fiabilidad no
se refiere directamente a los datos, sino a las técnicas de instrumentos de medida y
observación, es decir, al grado en que las respuestas son independientes de las
circunstancias accidentales de la investigación.
Para la validación del presente trabajo se realizó juicio de expertos, los cuales fueron tres
ingenieros industriales colegiados, los mismos que cuentan con el conocimiento y la
especialidad en el tema de investigación, otorgando confiabilidad y validez al proyecto
de investigación.
En la presente investigación se usaron 4 instrumentos de evaluación, los cuales solo dos

fueron debidamente citados de acuerdo a normas anti plagio.
2.5. Método de análisis de datos

Terminada la recolección de datos, se procedió con los pasos más importantes de la
investigación, por la misma naturaleza de esta, se realizó un análisis descriptivo e
inferencial, donde se hizo uso del programa Microsoft Excel, para agrupar los datos y
luego, puedan ser tabulados, a fin de realizar los cálculos de la actividad estudiada.
2.6.Aspectos éticos
Se garantiza confidencialidad por los datos proporcionados y la autenticidad de la
información recolectada durante el progreso de la presente investigación, respetando los
derechos de autoría de las tesis, libros, artículos, entre otros; materiales indispensables
para la investigación, mediante el citado de las fuentes de información y las referencias
incluidas en el documento
III. RESULTADOS
3.1.Diagnóstico de las condiciones actuales del área de almacén de la Distribuidora

ANTARES TRADE S.A.C.
Se realizó el diagrama de Ishikawa para encontrar los problemas en la empresa,
posteriormente se procedió con la aplicación del diagrama de Pareto, para poder
identificar los defectos que son más recurrentes, además de las causas más comunes. Para
tal evaluación se tomó el área de almacén.
32
Diagrama de Ishikawa
MEDIO MANO DE METODOS

AMBIENTE OBRA
Falta de delimitación Inexistencia de método

No hay organización
de áreas adecuado para la
clasificación de la MP
Falta de limpieza
Mala distribución de
Falta de capacitación Falta de orden para la
las áreas BAJA
del personal atención de pedidos
PRODUCTIVIDA
D EN LA
DISTRIBUIDOR
Inexistencia de equipos y/o Falta de organización de A ANTARES
los materiales Pérdida de tiempo
maquinarias para la
en la entrega de
actividad
Falta de stock de pedidos
materiales
EQUIPOS Y MATERIALES MEDICION

MAQUINAS
Figura4. Diagrama de Ishikawa de la empresa
En el Figura 4 se pueden apreciar los diferentes problemas existentes en el área de

almacén de la distribuidora ANTARES S.A.C. haciendo uso de las 6M (usado para medir
las causas), se hizo un mejor contraste e identificación de las causas que afectan la
productividad y, de tal modo, tienen un papel importante en la baja productividad en el
área de almacén.
33
Causas Detalles
C1 Falta de delimitación de áreas
C2 Mala distribución de las áreas
C3 No hay organización
C4 Falta de limpieza
C5 Falta de capacitación del personal
C6 Inexistencia de método adecuado para la clasificación de los pedidos
C7 Falta de orden para la atención de los pedidos
C8 Inexistencia de equipos y/o maquinarias para la actividad
C9 Falta de organización de los materiales
C10 Falta de stock de materiales
C11 Pérdida de tiempo en la entrega de pedidos
Figura5. Causas de la disminución de la productividad

Se procedió con la realización de la Matriz de Correlación para identificar las causas más
comunes, o con las que suceden con más frecuencia.
Tabla 2. Matriz de correlación
C1 C1 FRECUE
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9
0 1 NCIA
C1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 4
C2 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 3
C3 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 3
C4 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 5
C5 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1
C6 0 0 1 0 1 1 1 1 0 0 5
C7 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 7
C8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C9 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 7
C10 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 6
C11 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 9
Leyenda
Fuente: Elaboración Propia Existe
1 relacion 50
No existe
0 relacion
34
De acuerdo a la tabla anterior, se pudo verificar a las causas con mayor frecuencia, donde
resaltaron los siguientes:
Tabla 3: Causas con mayor frecuencia
PORCENTAJE
Causas DETALLES FRECUENCIA PORCENTAJE 80-20
ACUMULADO
Pérdida de tiempo en la
C11
entrega de pedidos 9 18.0% 18.0% 80%
Falta de organización de los

C9
materiales 7 14.0% 32.0% 80%
Falta de orden para la

C7
atención de los pedidos 7 14.0% 46.0% 80%
C10 Falta de stock de materiales 6 12.0% 58.0% 80%
Inexistencia de equipos y/o

C6 maquinarias para la
actividad 5 10.0% 68.0% 80%
C4 Falta de limpieza 5 10.0% 78.0% 80%
Falta de delimitación de
C1
áreas 4 8.0% 86.0% 80%
C3 No hay organización 3 6.0% 92.0% 80%
Mala distribución de las

C2
áreas 3 6.0% 98.0% 80%
Falta de capacitación del

C5
personal 1 2.0% 100.0% 80%
Fuente: Elaboración Propia

De la tabla anterior se tiene que la C11 (Perdida de tiempo en la entrega de pedidos), se
pudo encontrar con mayor frecuencia, esto debido a la falta de organización de los
materiales, además de una falta de orden, motivo por el cual provoca una baja del
rendimiento.
35
DIAGRAMA DE PARETO
10 120.0%
9
8 100.0%
7 80.0%
6
5 60.0%
4
3 40.0%
2 20.0%
1
0 0.0%
FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO
Figura6. Diagrama de Pareto
De acuerdo a la matriz de correlación se concluyó que el área de almacén de la

distribuidora cuenta con grandes problemas en lo que respecta a clasificación, este
problema se debió a la falta de compromiso de los colaboradores con la empresa, donde
existe una alteración en el espacio, entorno desagradable, además de dificultad para poder
hallar los productos para su envió. Todos estos factores son la causa para que exista una
disminución en la productividad en la distribuidora ANTARES TRADE S.A.C.
3.2.Desarrollo de la alternativa de solución - Metodología 5S

3.2.1. Situación organizacional de las 5S
Luego del diagnóstico del diagrama de Pareto, se llevó a cabo la aplicación de una Check
List, con el propósito de determinar el nivel de la empresa en materia a las 5S. Siendo
evaluados los colabores que laboran en el área de almacén.
Para tal Check List (ver Anexo 02), se incorporaron ítems que guardaron relación con la
metodología 5S, mediante cuatro interrogantes, calificándose en una escala de 0 a 4, en
donde 0 significa “Nada de acuerdo” y 4 “Totalmente de acuerdo”.
36
De acuerdo a los datos obtenidos del área de almacén de la distribuidora, se apreció que
el nivel de 5S en el área es mínima, siendo la de menos nivel, la S de Clasificación, es
decir, no existe una correcta ubicación de los productos. Además, remarcó a la S de
Orden, debido a que la empresa no cuenta con lugares establecidos para el adecuado
almacenaje de sus productos y herramientas.
Tabla 4. Resultados Check List
PILAR PUNTAJE MÁXIMO %

Clasificar 9 20 38%
Ordenar 7 20 29%
Limpiar 4 20 17%
Estandarizar 1 20 4%
Disciplina 3 20 13%
TOTAL 24 100 24%
A modo de resumen, se obtiene la tabla donde se aprecia un nivel de 24% en materia de

5S, es decir, existen diversas S que no están siendo utilizadas, además de un carente
conocimiento de la metodología 5S. Además de aplicar una serie de métodos para
encontrar el nivel de conocimiento en metodología 5S, se hizo una toma de datos para
hallar la eficacia.
Por última instancia se aplicó un formato para medir las 5S, dirigido a los objetos
innecesarios.
37
Tabla 5. Formato Medición de las 5S
FORMATO DE MEDICION DE LAS 5S

OBJETOS CLASIFICADOS OBJETOS ORDENADOS LIMPIEZA POR SEMANA
Nº DE (LIMPIEZA REALIZADA POR
(OBJETOS QUE (OBJETOS LIMPIEZA
MESES OBSERVACIONE OBJETOS OBJETOS OBJETOS OBJETOS LIMPIEZA POR SEMANA/TOTAL LIMPIEZA
SIRVEN/TOTAL ORDENADOS/TOTA ESTABLECIDA
S ÚTILES TOTALES ORDENADOS TOTALES SEMANA ESTABLECIDA POR
OBJETOS)x100 L DE OBJETOS)X100 POR SEMANA
SEMANA)X100
1 33 49 67.35% 28 52 53.85% 0 2 0.00%
2 30 43 69.77% 28 63 44.44% 1 3 33.33%
AGOSTO
3 34 45 75.56% 23 64 35.94% 1 4 25.00%
4 28 47 59.57% 30 70 42.86% 1 2 50.00%
1 33 42 78.57% 21 53 39.62% 0 3 0.00%
2 27 43 62.79% 28 65 43.08% 2 3 66.67%
SEPTIEMBRE
3 27 41 65.85% 21 70 30.00% 1 4 25.00%
4 28 45 62.22% 20 51 39.22% 1 3 33.33%
De acuerdo a los resultados obtenidos en la tabla, se tiene un análisis total de los utensilios que han sido usados, además de su posterior ordenado
y limpieza, notándose una falta de capacitación de los operarios recurrente para el correcto orden dentro del almacén.
38
3.2.2. Situación organizacional en productividad
3.2.2.1 Eficacia
Tabla 6. Medición del Rendimiento de la Eficacia (Ago.-Sep. De 2018)

MEDICION DEL RENDIMIENTO DE LA EFICACIA
(PEDIDOS
TOTAL DE
Nº DE Nº PEDIDOS ENTREGADOS/TOTAL
MESES PEDIDOS
OBSERVACIONES ENTREGADOS DE PEDIDOS
SOLICITADOS
SOLICITADOS)X100
5 151 196 77.04%
6 166 210 79.05%
AGOSTO
7 170 215 79.07%
8 159 243 65.43%
9 152 209 72.73%
10 201 217 92.63%
SEPTIEMBRE
11 184 193 95.34%
12 185 244 75.82%
TOTAL 2081 2650 78.53%
De acuerdo a la tabla, se tiene que durante los meses previos a la implementación de la

metodología 5S, se tuvo un 78.53% en nivel de rendimiento en base a los pedidos
atendidos semanales durante 3 meses. Resaltando las primeras semanas de Julio como las
menos productivas debido a que no se llegaron a cumplir con los pedidos solicitados.
3.2.2.2 Eficiencia
Lo mismo se efectuó para medir la eficiencia del área de almacén, en base a las metas de
venta para los periodos tomados para la investigación.
39
Tabla 7. Medición del Rendimiento de la Eficiencia (Ago.-Sep.)
MEDICION DEL RENDIMIENTO DE LA EFICIENCIA

(HORAS HOMBRE
Nº DE HORAS/HOMBRE HORAS/HOMBRE REALES/HORAS
MESES
OBSERVACIONES REALES PROGRAMADAS HOMBRE
PROGRAMADAS)X100
5 57 80 71.25%
6 53 80 66.25%
AGOSTO 7 58 80 72.50%
8 54 80 67.50%
9 58 80 72.50%
10 59 80 73.75%
SEPTIEMBRE
11 53 80 66.25%
12 54 80 67.50%
TOTAL 658 960 68.54%
3.3.Aplicación de la metodología 5S
3.3.1. Cronograma de aplicación
Para la aplicación de la metodología 5S, fue necesario diseñar un cronograma de
implementación, en el cual se logró detallar las actividades que se realizaron, las fechas
en las que fue ejecutado y las semanas en que se llevó a cabo.
40
Tabla 8. Cronograma de aplicación 5S
Octubre Noviembre
N Actividades Responsable Fecha
1 2 3 4 1 2 3 4
Comunicado oficial de la aplicación de las
1 Gerencia General 1/10/2018
5S por Gerencia General
2/10/2018
2 Creacion del comité 5S y grupo de apoyo Gerencia General
3/10/2018
5/10/2018
3 Promocionar las 5S mediante afiches Comité 5S
6/10/2018
Capacitacion a los lideres de la aplicación RR.HH. y Comité 9/10/2018
de las 5S 5S 11/10/2018
4
Se declaran los objetivos de las 5S Gerente General 10/10/2018
y Comité 5S
Elaboracion del plan de actividades para la
Comité 5S 10/10/2018
5 aplciacion de la metodologia 5S
Implementacion y Aplicación de Seiri
Comité 5S
Se identifican los elementos innecesarios 16/10/2018
Colocacion de tarjetas rojas a elementos Comité 5S
innecesarios 17/10/2018
6 Se traslada a los elementos innecesarios a Comité 5S

un area temporal 18/10/2018
Comité 5S
Se elimina los elementos innecesarios 19/10/2018
Comité 5S
Auditoria de la 1ra S 20/10/2018
Implementacion y Aplicación de Seiton
se analiza y define el lugar de colocacion Gerencia General

de las cosas y objetos y Comité 5S 22/10/2018
7 Se rotulan el lugar y la colocacion de los Comité 5S
objetos y cosas 23/10/2018
Comité 5S
Auditoria de la 2da S 24/10/2018
Implementacion y Aplicación de Seiso
Se asigna responsabilidades de limpieza Gerente General

y Comité 5S 25/10/2018
El dia de la Gran Limpieza Gerente General

8
y Comité 5S 26/10/2018
Se continua con el desarrollo de las tres S's
Comité 5S
anteriores 5/10/2018
Auditorias de la 3ra S Comité 5S
6/10/2018
Implementacion y Aplicación de Seiketsu
Gerente General,
comité y jefe de
Se establece medidas preventivas area 7/11/2018
9 Verificar el mantenimiento y continuidad 8/11/2018
Comité 5S
de las 3S 14/11/2018
Comité 5S
Auditoria de la 4ta S 16/11/2018
Implementacion y Aplicación de Seiketsu
Comité y jefes de 20/11/2018

Implantar la disciplina
area 22/11/2018
Se refuerza los valores de lealtad, Comité y jefes de
10
puntualidad y responsabilidad area 23/11/2018
Auditoria de la 5ta S Comité 5S

26/11/2018
11 AUDITORIA GENERAL 5S Comité 5S

28/11/2018
Fuente: Elaboracion propia
41
3.3.2. Presupuesto
Para calcular el gasto e inversión que se realizó para la implementación de las 5S en la

distribuidora Antares Trade S.A.C., se tomó el sueldo estándar de los jefes de área. Siendo para
el jefe de área = S/.1500.00, cantidad dividida entre los 26 días laborables, se tiene como resultado
S/.58.00, dividido en las 8 horas diarias, nos resulta la hora de trabajo un costo de S/.7.00
En la tabla N° se detalla el costo por actividad, cargos participantes, cantidad de horas usadas por
cada actividad y el número de participantes, obteniendo un total de S/.1246.00, siendo este gasto
sumado a los requerimientos de la metodología 5S.
Tabla 9. Requerimientos de la 5S
Material Cantidad Costo Total

Elaboración de afiches
Impresión 10 S/0.10 S/1.00
Hojas de impresión 10 S/0.10 S/1.00
Seiri
Impresión de tarjetas 30 S/0.10 S/3.00
Seiton
Cintas de embalaje 2 S/2.50 S/5.00
Seiso
Escobas 3 S/7.00 S/21.00
Trapos de limpieza 5 S/1.50 S/7.50
recogedores 4 S/5.00 S/20.00
guantes de limpieza 5 S/4.00 S/20.00
TOTAL S/82.00
De la tabla de requerimientos se puede observar los gastos tanto en oficina como en limpieza, los
cuales fueron utilizados en la jornada de limpieza general, los mismos que seguirán siendo usados
para mantener la limpieza en el área de almacén.
Tabla 10. Total de Inversión
Conceptos Total
Presupuesto de actividades S/1,246.00
Requerimientos de las 5S S/82.00
Total Inversión S/1,328.00
42
De la tabla anterior se observa la inversión total que se debió efectuar para la implementación de
las 5S, la cual asume un monto total de S/.1328.00.
3.3.3. Desarrollo de las primeras 3S
Primera S (Seiri) – Clasificar:
En esta primera etapa de la implementación, la clasificación y selección de materiales se realizó

con la ayuda de tarjetas, las que presentaban las siguientes características, de acuerdo al estado en
el que se encontraron:
Materiales de uso habitual, materiales en constante

rotación
Materiales de poco uso
Materiales en buen estado pero con poca rotación en el

área
Materiales obsoletos, sin uso definido en el área.
Figura7. Clasificación de materiales por tarjetas de color
Los materiales seleccionados como innecesarios, según la tarjeta para registro de observaciones
dentro del área de almacén, fueron trasladados a otra área distinta para su eliminación o corrección
requerida. (Ver Anexo 03)
Tabla 11. Materiales innecesarios en el almacén
Elementos
Innecesarios Cantidad Localización
Cajas de cartón 5 ALMACEN
Botellas de vidrio 8 ALMACEN
Martillos 2 ALMACEN
Tijeras rojas 1 ALMACEN
Sacos de lona 15 ALMACEN
Luego se realizó un control de los elementos necesarios dentro del área, tales elementos que son
de uso frecuente y serán controlados bajo el formato de aceptación por el almacén.
43
Tabla 12. Materiales y elementos necesarios
Descripción Cantidad Ubicación Observaciones

Fajas 4 Almacén
Gafas de seguridad 3 Almacén
Etiquetas 12 Almacén
Cintas adhesivas 4 Almacén
Guantes de cuero 4 Almacén 4 pares
Plumones 3 Almacén
Calculadora 2 Almacén
Caja de grapas 2 Almacén
Hojas Bond A4 3 Almacén 2 paquetes
Posterior a la clasificación en el área de almacén, se procedió a seguir el siguiente proceso de

clasificación, permitiendo obtener un mejor resultado.
ORGANIZARLOS
Si
¿Son útiles? REPARARLOS
No
SEPARARLOS DESCARTARLOS
¿Son útiles No
para alguien
más?
Si DONAR
TRANSFERIR
VENDER
Figura8. Diagrama de flujo para la clasificación
44
Aplicando la fórmula de la clasificación se tuvo un promedio de antes de la implementación y un
después de la implementación.
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑖𝑟𝑣𝑒𝑛 240

= ∗ 100 = 67.61%
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑜𝑠 355
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑖𝑟𝑣𝑒𝑛 283

= ∗ 100 = 79.72%
79.72%
80.00%
75.00%
67.61%
70.00%
65.00%
60.00%
1
ANTES DE LA IMPLEMENTACION DESPUES DE LA IMPLEMENTACION
Figura9. Clasificación antes y después de la implementación
Segunda S (Seiton) – Orden:
Para esta etapa, se contó con la información proporcionada por la lista de materiales que fueron
clasificados como necesarios dentro del almacén. Debido a que cada material tiene demanda de
uso, fue preciso aumentar las ubicaciones para cada una de ellas, de tal forma que se tenga un
acceso rápido a los materiales. Además del orden, se obtuvieron mejoras en el aseo y limpieza del
área, con un menor índice de accidentes, debido a que se liberó espacio, asimismo, se redujo las
demoras al encontrar algún producto. Conforme al tipo de necesidad, se ordenó de tal forma que
sea rápida su accesibilidad, tanto para su uso como su retorno.
Además, se aplicó la fórmula para el orden de almacenamiento de los materiales, obteniéndose

un 0.4078 (46.78%) antes de la implementación y un 0.7894 (78.94%) después de la
implementación de las 5S.
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 199

= ∗ 100 = 46.5%
45
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 263
= ∗ 100 = 61.45%
78.94%
80.00%
70.00%
60.00%
40.78%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
1
Figura10. Orden de materiales antes y después de la implementación
En el gráfico, se observa un antes y después de la implementación de las 5S, en el orden de los

materiales que se encontraron en el almacén, de tal manera se expresa una mejora de 40.78% a
78.94%.
Tercera S (Seiso) – Limpieza:
Para la tercera S, se dispuso de un manual de limpieza, en donde se ubican los propósitos de

limpieza, asignación de las zonas para los responsables de la actividad, además de los elementos
adecuados para la limpieza y seguridad.
Con la tercera S, se pretende cuidar el área del almacén, manteniéndola limpia, además de los
productos encontrados en el área. Para esta S, se buscó establecer la disciplina. De acuerdo a los
lineamientos de la empresa, se procedió a realizar la labor de limpieza.
Aplicando la fórmula para el cumplimiento de la limpieza establecido en el área, arrojo un

promedio de 0.2917 (29.17%) antes de la implementación y un 0.7778 (77.78%) después de la
implementación.
𝐿𝑖𝑚𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 7

= ∗ 100 = 29.17%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑙𝑖𝑚𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 24
𝐿𝑖𝑚𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 35

= ∗ 100 = 77.78%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑙𝑖𝑚𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 45
46
77.78%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
29.17%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
1
Figura11. Limpieza antes y después de la implementación
Según el grafico, se observa una comparación entre el cumplimiento del programa de limpieza,
tanto antes de la implementación, como después de la misma, obteniendo un promedio en
porcentajes de 29.17% y 77.78%, apreciándose una mejora.
3.4. Desarrollo de las ultimas 2S
Cuarta S (Seiketsu) – Estandarizar:
En este paso de la implementación de las 5S, se realizaron las actividades y estandarización

adecuadas para seguir manteniendo el cuidado de la limpieza, clasificación y orden dentro del
área de almacén. De acuerdo al comité 5S, el total de estándares a desarrollar fueron un total de
20
Tabla: Estándares desarrollados antes y después de la implementación de las 3S
Estándares Estándares
Pasos Pasos
implementados implementados
01 2 01 6
02 3 02 5
03 3 03 4
04 04
05 05
Total 8 Total 15
47
Aplicando la fórmula para la estandarización establecida en el área, arrojo un promedio de 0.40
(40.00%) antes de la implementación y un 0.70 (70.00%) después de la implementación.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑧𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 8

= ∗ 100 = ∗ 100 = 40.00%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑧𝑜𝑛𝑎𝑠 20
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑧𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 15

= ∗ 100 = ∗ 100 = 75.00%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑧𝑜𝑛𝑎𝑠 20
Quinta S (Shitsuke) – Disciplina:
En la última S, se aplicaron evaluaciones y seguimientos de los pasos que anteriormente se habían

implementado, para aplicar la quinta S, se hizo uso de auditorías internas dentro del área de
almacén. (Se Aplica Check List, ver Anexo 03)
Tabla N° 13: Tabulación 5S
5S Puntaje Máximo %
Clasificación 3 20 15%
Orden 12 20 60%
Limpieza 13 20 65%
Estandarización 13 20 65%
Disciplina 10 20 50%
TOTAL 51 100 51%
En la tabla, se observa que los niveles con base a las 5S, denotan un cambio positivo, puesto que
están siendo utilizadas, es decir, la empresa cuenta con conocimientos acerca de la metodología
y la aplica en sus labores diarias, de esta manera crea un lugar agradable de trabajo, confiable y
seguro.
El comité 5S estableció un total de 20 cumplimientos en base a la S anterior. Para determinar el

número de cumplimientos en la distribuidora, se aplicó por formula:
𝑛° 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 11
= ∗ 100 = ∗ 100 = 55%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 20
𝑛° 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 16
= ∗ 100 = ∗ 100 = 80%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 20
Aplicando la fórmula para la disciplina aplicada en las actividades de mejora, arrojo un promedio
de 0.55 (55.00%) antes de la implementación y un 0.80 (80.00%) después de la implementación.
48
3.5.Situación organizacional después de la implementación de las 5S
3.5.1. Situación de la eficacia después de la implementación de las 5S
Tabla 14. Medición del rendimiento de la eficacia (Oct.-Nov. De 2018)
MEDICION DEL RENDIMIENTO DE LA EFICACIA
(PEDIDOS
TOTAL DE
Nº DE Nº PEDIDOS ENTREGADOS/TOTAL
MESES PEDIDOS
OBSERVACIONES ENTREGADOS DE PEDIDOS
SOLICITADOS
SOLICITADOS)X100
13 220 234 94.02%
14 206 250 82.40%
OCTUBRE
15 200 235 85.11%
16 216 234 92.31%
17 226 238 94.96%
18 213 236 90.25%
NOVIEMBRE
19 202 229 88.21%
20 190 207 91.79%
TOTAL 1673 1863 89.80%
En tabla se muestra una eficiencia del 89.80%, es decir, en comparación a los meses
anteriores a la implementación de la metodología 5S, se observa una mejora, tanto en los
pedidos entregados, como un incremento en los pedidos solicitados.
3.5.2. Situación de la eficiencia después de la implementación de las 5S
Tabla 15. Medición del Rendimiento de la Eficiencia (Oct.-Nov. De 2018)
MEDICION DEL RENDIMIENTO DE LA EFICIENCIA

(HORAS HOMBRE
Nº DE HORAS/HOMBRE HORAS/HOMBRE REALES/HORAS
MESES
OBSERVACIONES REALES PROGRAMADAS HOMBRE
PROGRAMADAS)X100
13 60 80 75.00%
14 58 80 72.50%
OCTUBRE
15 60 80 75.00%
16 59 80 73.75%
17 57 80 71.25%
18 58 80 72.50%
NOVIEMBRE
19 57 80 71.25%
20 60 80 75.00%
TOTAL 469 640 73.28%
49
Según tabla, se observa un crecimiento porcentual del 4.74%, en comparación a los meses
anteriores a la implementación de la metodología 5S, es decir, las horas hombre ocuparon
mayor presencia, cubriendo la mayor parte de las horas hombres que pudieron ser
programadas, con el fin de alcanzar la mejora de dicha área.
Tabla 16. Comparación de la eficiencia después de la aplicación de la metodología
EFICIENCIA
ANTES DESPUES
68.54% 73.28%
EFICIENCIA
74.00% 73.28%
73.00%
72.00%
71.00%
70.00% 69.69%
69.00%
68.00%
67.00%
EFICIENCIA
ANTES DESPUES
Figura12. Comparación de la Eficiencia luego de la aplicación
En el grafico se puede apreciar una mejora de la eficiencia de un 4.74%, esto es producto

de la aplicación de la metodología 5S, debido a que anteriormente la eficiencia se
encontraba con un 68.54%, posteriormente, fue beneficiada obteniéndose un 73.28%
Tabla 17. Comparación de la eficiencia después de la aplicación de la metodología
EFICACIA
ANTES DESPUES
78.53% 89.80%
50
EFICACIA
92.00%
89.80%
90.00%
88.00%
86.00%
84.00%
82.00%
80.00% 79.21%
78.00%
76.00%
74.00%
72.00%
EFICACIA
ANTES DESPUES
Figura13. Comparación de la Eficacia luego de la aplicación
En el grafico 02, se observa que antes de la aplicación de las 5S, la eficacia se encontraba
en un 78.53%, posteriormente a la aplicación hubo una mejora hasta el 89.80%. Es decir,
la eficacia aumento en un 11.27%, resultando beneficiada.
3.5.3. Situación de las 5S después de su implementación
51
Tabla 18. Formato de Medición de las 5S
FORMATO DE MEDICION DE LAS 5S

OBJETOS CLASIFICADOS OBJETOS ORDENADOS LIMPIEZA POR SEMANA
Nº DE (LIMPIEZA REALIZADA POR
(OBJETOS QUE (OBJETOS LIMPIEZA
MESES OBSERVACIONE OBJETOS OBJETOS OBJETOS OBJETOS LIMPIEZA POR SEMANA/TOTAL LIMPIEZA
SIRVEN/TOTAL ORDENADOS/TOTA ESTABLECIDA
S ÚTILES TOTALES ORDENADOS TOTALES SEMANA ESTABLECIDA POR
OBJETOS)x100 L DE OBJETOS)X100 POR SEMANA
SEMANA)X100
1 31 49 63.27% 57 67 85.07% 4 6 66.67%
2 35 43 81.40% 50 65 76.92% 5 6 83.33%
OCTUBRE
3 31 45 68.89% 39 50 78.00% 4 6 66.67%
4 38 47 80.85% 46 52 88.46% 4 6 66.67%
1 36 42 85.71% 35 57 61.40% 5 6 83.33%
2 37 43 86.05% 52 61 85.25% 5 5 100.00%
NOVIEMBRE
3 37 41 90.24% 57 68 83.82% 4 5 80.00%
4 38 45 84.44% 35 50 70.00% 4 5 80.00%
TOTAL 283 355 79.72% 371 470 78.94% 35 45 77.78%
Según la tabla, se observa una mejora con respecto a las 5S, en comparación a los meses anteriores a la implementación, notándose un incremento
para la productividad, con base en la eficiencia y la eficacia.
52
IV. DISCUSIÓN
La investigación realizada tuvo como objetivo general implementación de la metodología

5S para mejorar la productividad en el área de almacén en la distribuidora Antares Trade
SAC, Chimbote-2018 el cual se observó que el nivel de productividad antes de la
aplicación es de 53.82% y el nivel de productividad después de la aplicación fue de
65.81%, esto revela que se obtuvo una mejora en la productividad, esto coincide con el
estudio de Flores (2015) en su trabajo titulado “Implementación del método de las 5S’s
en el área de corte de una empresa productora de calzado”, expone que se logró la
implementación del método de las 5S’s, como resultado arrojó la mejora de las
condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación personal y la
eficiencia y en consecuencia la calidad.
Respecto al primer objetivo específico con respecto al diagnóstico de las condiciones

actuales del área de almacenaje de la distribuidora ANTARES TRADE SAC se observó
que al desarrollar el diagrama de Ishikawa y aplicar el diagrama de Pareto, se identificaron
múltiples defectos, además de las causas comunes, concluyéndose que el gran problema
dentro del área de almacenaje es la pérdida de tiempo en la entrega de pedidos. Así mismo
se aplicó el Check List 5S el cual tuvo como diagnóstico inicial 24% de implementación
de la metodología 5S, dándose a notar la escases del desarrollo de las 5S; esto coincide
con el estudio de López (2013) en su investigación que lleva por título “Implementación
de la metodología 5S en el área de almacenamiento de materia prima y producto
terminado de una empresa de fundición”, nos indica que al implementar técnicas de
diagnóstico logró encontrar las áreas críticas de trabajo, donde existía un grado elevado
de criticidad y que para tal caso se precisaba de una acción inmediata y reparadora, con
el fin de lograr la mejora. Así mismo indicó que los niveles establecidos con alto nivel
crítico estaban contenidos en el área de almacenaje, donde se pudo observar un inventario
desfasado, los cuales repercutían en un aumento considerable de los costos de almacenaje.
Eliminar el inventario en desuso, aliviarían los costos de almacén, reduciéndolos,
teniendo ventaja financiera, es decir, se logró disponer de materia prima que un caso
contrario, debiera ser comprada, de tal modo, se dispone de menos volumen de materiales
por mantener, limpiar y menor cantidad de transacciones.
53
Con respecto al segundo objetivo específico que es la aplicación de los principios de la
metodología 5S en el área de almacenaje de la distribuidora Antares SAC, se obtuvo
como resultado al aplicar el formato de medición de las 5S la mejora en lo que refiere,
limpieza, orden y clasificación; ya que se obtuvieron grandes resultados como un
incremento de 60.29% objetos clasificados, 58.24% objetos ordenados y 43.75% objetos
limpios; esto quiere decir que la implementación de las 5S contrajo un resultado óptimo
para la empresa y la productividad de ésta, esto coincide con el estudio de Barrionuevo
(2013) en su investigación titulada “Propuesta para implementar una metodología 5S
basado en la filosofía KAIZEN para un laboratorio químico”, quien concluyó que al
evaluar la proposición de la metodología 5S, mediante el Índice de Percepción del Cliente
interno como parte de la mejora continua, para establecer el grado de aceptación dentro
del Laboratorio Químico, obtuvo una mejora de 76.63% de servicio caracterizado en
cuanto a la percepción del cliente, lo que significa las mejoras que puede ofrecer la
propuesta.
Respecto al tercer objetivo que es evaluar la mejora de la productividad en base a la

eficiencia, posterior a la implementación de la metodología 5S en el área de almacén en
la distribuidora ANTARES TRADE SAC, 2018 se observa que el nivel de productividad
antes de la aplicación es de 68.54% y el nivel de eficiencia después de la aplicación es
de 73.28% ; lo cual demuestra que existe una mejora en lo referente a la eficiencia; como
lo indica (Gutiérrez, 2015, p.115) en su Tesis “.Diseño de una metodología basada en 5s
para la planta de tintorería de Eka Corporación”, en conclusión la aplicación de la
metodología mostró la necesidad de cambios drásticos en los procesos productivos, esto
generó competitividad en el mercado nacional e internacional, aumentando su
productividad en la planta, mejorando la eficiencia en sus procesos, también se resaltó
que las 5S forman parte del camino a seguir para lograr este objetivo.
Por último, el cuarto objetivo específico que es evaluar la mejora de la productividad en

base a la eficacia, posterior a la implementación de la metodología 5S en el área de
almacén en la distribuidora ANTARES TRADE SAC, 2018 se observó que el nivel de
eficacia antes de la aplicación es de78.53% y el nivel de eficacia después de la aplicación
es de 89.80% ; lo cual demuestra que existe una mejora en lo referente al incremento de
eficiencia en los últimos meses, como indica (Soriano,2013) en su tesis “Aplicación de
54
las técnicas de las 5s y la técnica del mapeo de la cadena de valores(VSM) al área de
soplado de llantas para camión de juguete en una fábrica de plásticos”, tuvo como
conclusión el desarrollo de la implementación de las 5S que permitió la mejora de la
productividad y eficacia del proceso de fabricación de llantas de camión de juguetes,
además con un análisis adicional se pudo observar y verificar los tiempos de producción
se acomodan para la utilización de un solo operador y así mejora el costo de mano de
obra.
55
V. CONCLUSIONES
Se concluyó que, según un diagnóstico, de acuerdo a datos brindados por las herramientas
tales como el Diagrama de Ishikawa y el diagrama de Pareto, se logró evidenciar la falta
de organización, orden y limpieza con respecto al área de almacén, notándose una demora
en la entrega de pedidos solicitados, logrando una inadecuada organización en el área de
trabajo, con un alto índice de frecuencia, dato corroborado por diagrama de Pareto.
Se concluyó que la aplicación de la metodología 5S mejora la eficiencia en el área de

almacén de la distribuidora ANTARES TRADE S.A.C., teniendo un 68.54% en materia
de los 3 meses anteriores a la implementación de la metodología, para luego obtener un
73.28%, valor obtenido de los 2 meses posteriores a la implementación de dicha
metodología antes mencionada.
Se concluyó que la aplicación de la metodología 5S mejora la eficacia en el área de

almacén de la distribuidora ANTARES TRADE S.A.C., obteniendo un 78.53%,
porcentaje obtenido en los 3 meses anteriores a la implementación de dicha metodología;
para posteriormente obtener un 89.80% para los 2 meses siguientes a la implementación
de las 5S.
56
VI. RECOMENDACIONES
La empresa como tal debe asumir el compromiso de mejorar continuamente, haciéndola

parte de su cultura, de manera que pueda involucrar a todo el personal de la empresa,
también debe realizar reuniones constantes con todo el personal involucrado, con el fin
de brindarles los resultados y los avances que se puedan estar logrando, siendo estos
últimos creadores de sugerencias, para que puedan ser aplicadas en las implementaciones
de las mejoras.
La metodología de las 5S no solo debe ser aplicada en un área, se debe aplicar a nivel
general en toda la organización, rescatando la seriedad y el compromiso de todo el
personal involucrado en tal papel, para así poder lograr un cambio positivo. Se debe
retroalimentar al personal con diferentes situación o propuestas que puedan asegurar la
mejora.
Con respecto a la eficiencia, lo correcto es seguir aplicando la S para disciplina, pues esta
es la más importante, porque asegurara que las S restantes puedan mantenerse, además de
que las labores realizadas puedan hacerse con total fluidez, evitando las pérdidas de
tiempo en la búsqueda de los productos de la empresa.
Con respecto a la eficacia y con el propósito de obtener una pronta respuesta para la
atención de los pedidos, se debe respetar las normas que fueron implantadas en la cuarta
S, de esta manera, se mantendrán las primeras tres S. Cumpliendo así con la entrega total
de los pedidos solicitados.
57
VII. REFERENCIAS
ALDAVERT, Jaume [et al.]. 5S para la Mejora Continua. España: CIMS, 2016. 22 pp.
ISBN: 9788484111160
ARANA, Luis, Mejora de productividad en el área de producción de carteras en una

empresa de accesorios de vestir y artículos de viaje. Tesis (Título profesional de Ingeniero
Industrial) Lima: Universidad San Martin de Porres. Facultad de Ingeniería y
Arquitectura. 2014. 215 pp.
BARRIONUEVO, Ángel. Propuesta para implementar una metodología 5S basado en la

filosofía KAIZEN para un laboratorio químico en Chimbote. Tesis (Título profesional de
Ingeniero Industrial). Perú: Universidad Cesar Vallejo. Facultad de Ingeniería, 2013. 84
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Decision 33.
BERNAL, Cesar. Metodología de la investigación para administración, economía,

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ISBN: 9783659021961
CHINCHILLA, Ryan. Salud y Seguridad en El Trabajo. EUNED, 2002. 225 pp.

ISBN: 9789968484039
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Management: Estrategia competitiva. Barcelona: PROFIT, 2010. 142 pp.
ISBN: 978-8492956128
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ISBN: 9786077076513
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Implementación del método de las 5S’s en el área de corte de una empresa productora de
58
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Politécnico Nacional. Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería. 2015. 50 pp.
FUENTELSAZ, Carmen [et al.]. Elaboración y presentación de un proyecto de

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GUTIERREZ, Julián. Diseño de una metodología basada en 5S para la planta de tintorería

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Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de Ingenierías, 2013. 98 pp.
GUTIERREZ, Humberto. Calidad y Productividad 3ª ed. México DF: McGraw Hill,

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HERNÁNDEZ, Roberto [et al.]. Metodología de la Investigación. 5ta. ed. México D.F.:
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ISBN: 978-84-7978-967-1
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ISBN: 968-6101-28-4
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Caracas: Vadell Hermanos Editores. 2003, 134 pp.
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SACRISTAN, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: FC

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TAVENAS, Performance Indicators at McGill. Documento de trabajo, McGill

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TORRES, Rubén, Propuesta de mejora en el proceso de fabricación de pernos en una

empresa metalmecánica. Tesis (Título profesional de Ingeniero Industrial) Lima:
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Facultad de Ingeniería. 2014. 124 pp.
VALDERRAMA, Santiago. Pasos para elaborar proyecto de investigación científica:

Cuantitativa, cualitativa y mixta. Lima, Perú: San Marcos: 2016, 495 pp.
ISBN: 978-612-302-878-7
VARGAS, Antonio, Estadística descriptiva e inferencial. Servicio de publicaciones de la

Universidad de Castilla-La Mancha. 1995. 576 pp.
ISBN: 84-88255-87-X
60
VIII. ANEXOS
Anexo 01
TARJETA ROJA 5S
RESPONSABLE DE AREA
ELABORADO POR
ARTICULO
RAZON DE TARJETA
1 DEFECTUOSO 4 DETERIORADO
2 CONTAMINANTE 5 NO ESPECIFICA
3 INNECESARIO 6 OTROS
OTROS/COMENTARIOS
ACCON REQUERIDA
1 REPARAR 5 RETORNAR
2 ELIMINAR 6 RECICLAR
3 VENDER 7 UBICAR EN ESPACIO SEPARADO
4 REUBICAR 8 OTROS
OTROS/COMENTARIOS
FECHA INICIO: FECHA FINAL:
61
Anexo 02
5S HOJA CHECK LIST

ÁREA: Almácen Calificación final: 20
FECHA: 16/11/2018 Calificadon por: Edson Mostacero Zarzosa
CALIFICACIÓN
5S No Chequear Descripción 0 1 2 3 4 TOTAL
PASO 01: CLASIFICAR Promedio 3

1 Existencia innecesaria alrededor x 4
2 ¿Existen objetos inútiles que puedan afectar el trabajo en su área? x 2
3 ¿Existen materiales y/o equipos no utilizados? x 2
4 ¿Es difícil encontrar los productos requeridos? x 1
TOTAL 9
PASO 02: ORGANIZAR Promedio 2

5 ¿Existe una señalización adecuada? x 2
6 ¿Los espacios están claramente identificados? x 1
7 ¿Estan definidos los máximo y mínimos de los productos? x 3
8 ¿Existe un correcto registro de inventarios? x 1
TOTAL 7
PASO 03: LIMPIAR Promedio 1

9 ¿Existe personal responsable de verificar la limpieza? x 1
10 ¿Existe pisos libres de suciedad? x 1
11 ¿Se realiza inspección de los materiales o equipos en el almacén? x 2
12 ¿El operador limpia continuamente su puesto de trabajo? x 0
TOTAL 4
PASO 04: ESTANDARIZAR Promedio 1

13 ¿Se han implementado ideas de mejora? x 0
14 ¿Se usa procedimientos claros, escritos y actuales? x 0
15 ¿Existe un plan de mejoramiento a futuro? x 1
16 ¿Se genera regularmente notas de mejoramiento? x 0
TOTAL 1
PASO 04: DISCIPLINA Promedio 1

17 ¿Usted tiene conocimiento acerca de la metodologís 5S? x 0
18 ¿A llegado tarde en los últimos meses? x 1
19 ¿Se siente motivado en su área de trabajo? x 1
20 ¿Los productos son almacenadas correctamente? x 1
TOTAL 3
PROMEDIO TOTAL 1.6 CALIFICACIÓN 24
62
Anexo 03
5S HOJA CHECK LIST

ÁREA: Almácen Calificación final: 20
FECHA: 16/11/2018 Calificadon por: Edson Mostacero Zarzosa
CALIFICACIÓN
5S No Chequear Descripción 0 1 2 3 4 TOTAL
PASO 01: CLASIFICAR Promedio 1

1 Existencia innecesaria alrededor x 1
2 ¿Existen objetos inútiles que puedan afectar el trabajo en su área? x 1
3 ¿Existen materiales y/o equipos no utilizados? x 1
4 ¿Es difícil encontrar los productos requeridos? x 0
TOTAL 3
PASO 02: ORGANIZAR Promedio 2

5 ¿Existe una señalización adecuada? x 3
6 ¿Los espacios están claramente identificados? x 3
7 ¿Estan definidos los máximo y mínimos de los productos? x 3
8 ¿Existe un correcto registro de inventarios? x 3
TOTAL 12
PASO 03: LIMPIAR Promedio 3

9 ¿Existe personal responsable de verificar la limpieza? x 3
10 ¿Existe pisos libres de suciedad? x 3
11 ¿Se realiza inspección de los materiales o equipos en el almacén? x 3
12 ¿El operador limpia continuamente su puesto de trabajo? x 4
TOTAL 13
PASO 04: ESTANDARIZAR Promedio 3

13 ¿Se han implementado ideas de mejora? x 3
14 ¿Se usa procedimientos claros, escritos y actuales? x 3
15 ¿Existe un plan de mejoramiento a futuro? x 4
16 ¿Se genera regularmente notas de mejoramiento? x 3
TOTAL 13
PASO 04: DISCIPLINA Promedio 2

17 ¿Usted tiene conocimiento acerca de la metodologís 5S? x 3
18 ¿A llegado tarde en los últimos meses? x 1
19 ¿Se siente motivado en su área de trabajo? x 3
20 ¿Los productos son almacenadas correctamente? x 3
TOTAL 10
PROMEDIO TOTAL 1.6 CALIFICACIÓN 51
63
ANEXO 04: Implementación 5S
ANTES DESPUÉS
CLASIFICAR: Se encontró un almacén con elementos innecesarios, por ello se determinó la aplicación de
la primera “S”, obtener lo necesario para el área.
ANTES DESPUÉS
ORDEN: Se encontró con un almacén desordenado, así se aplica la tercera “S”, obteniendo un almacén
ordenado y en óptimas condiciones.
64
ANTES DESPUÉS
LIMPIEZA: Se encontró un almacén totalmente desordenado, así se determina la segunda “S”,

obteniendo un almacén limpio.
65

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FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

“Metodología 5s para la mejora de la productividad del área de almacén en la

TRABAJO DE INVESTIGACION PARA OBTENER EL GRADO

Espinoza Campos, Maylee

Dra. Patricia Del Valle Figueroa Rojas

Gestión Empresarial y Productiva

En honor a nuestros queridos padres y hermanos, quienes nos brindaron su total

A nuestro padres y hermanos por su confianza, apoyo, sacrificio y amor; brindados en el

A los docentes de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial de la Universidad Cesar

Yo Edson Alberto Mostacero Zarzosa, identificado con DNI N° 76042031 y Maylee

En tal sentido asumimos la responsabilidad correspondiente ante cualquier falsedad,

Chimbote, 19 de marzo de 2019

El objetivo de la investigación fue mejorar la productividad mediante la aplicación de la

Palabras clave: Metodología 5S, área de almacén, productividad.

Keywords: 5S Methodology, warehouse area, productivity.

Con el gran éxito de la metodología de calidad 5s en las fábricas japonesas, el mismo

Así mismo en el Perú, existen herramientas que aportan significativamente en la mejora

Asimismo se tiene también lo expuesto por López (2013) en su investigación que

También Soriano (2013) en su tesis “Aplicación de las técnicas de las 5s y la

Asimismo, Gutiérrez (2013) en su Tesis “Diseño de una metodología basada en

En el contexto Nacional se tiene lo expuesto por Torres (2014), en su trabajo

Además, sumando otro aporte a la presente investigación se tiene lo expuesto por

Para el plano Local, existe lo expuesto por Nazario (2017) en su investigación

De la misma forma, lo expuesto por Barrionuevo (2013) en su investigación

1.3.Teorías relacionadas al tema

La metodología “5 S” es el comienzo fundamental para poder plantear las demás

La metodología 5S es una práctica japonesa para acrecentar, mantener y optimizar

Seiso (Limpieza); es la exclusión de la polvareda, suciedad de todos los objetos, tomando

Seiketsu (Estandarizar); presume del proceso de un método sistemático para el

Shitsuke (Disciplina); se define por disciplina o normalización, cuyo fin es transformar

El desarrollo de la metodología 5S, concede una mejora continua en toda la organización,

Destruir lo que no sirve. Precisar la manera Ubicar a la vista las

Excluir todo lo que no sea higiénico Instituir y aplicas las

es decir, el grado de productividad elevará considerablemente, manifestándose en las

La productividad tiene un grado de relación entre producción e insumo. Asimismo, puede

La productividad es lo primordial para la competencia entre sujetos, sociedades y estados.

Otra manera de medir la productividad es por factores totales:

La eficiencia sucede cuando evaluamos los resultados de cualquier organización en

Comúnmente, la eficiencia se tantea como la relación de productos a insumos. Esto

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠

La eficacia es el nivel en que se ejecutan las acciones proyectadas y se logran los

Para mejorar la productividad, se empieza desde la identificación y beneficio de los

A nivel teórico se justifica ya que la investigación brindó todo conocimiento acerca de

En resumen, el proyecto de investigación no solo benefició a sus autores en el desarrollo

1.6.Hipótesis, características y tipos

Aplicar la metodología 5S para la mejora de la productividad en la distribuidora Antares

1.7.2. Objetivos específicos

La presente investigación obtiene un enfoque de tipo cuantitativo, pues según Hernández

2.1.2. Tipo de investigación

Para Murillo (2008, p.23), la investigación aplicada recibe el nombre de “investigación

2.1.3. Diseño de investigación

La presente investigación tuvo diseño Experimental de tipo Pre – Experimental, esto se

Figura2. Diseño de Investigación.

G: Muestra Distribuidora ANTARES S.A.C.

O1: Productividad antes de la implementación de las 5S

X1: Estímulo: Implementación de las 5S

O2: Productividad antes de la implementación de las 5S

 Variable Independiente: Metodología de las 5S

Fuente: Elaboración propia

Para Hernández, Fernández y Baptista (2010, p.173) la muestra es un subgrupo de la

2.3.2. Criterios de inclusión y exclusión