CAPITOLUL 5

Calitatea

INTRODUCERE
Calitatea produselor sau serviciilor este într-o măsură din ce în ce mai mare văzută ca o condiţie
„eliminatorie", orice furnizor trebuind să demonstreze că o poate îndeplini înainte de a merita să fie luat
în considerare. Dacă nu înţelege şi nu satisface constant parametrii tehnici specificaţi, un furnizor
potenţial nu are nici o şansă să obţină un contract cu o organizaţie achizitoare care şi-a croit filozofia
profesională în jurul necesităţii de a face afaceri numai cu vînzători conştienţi de nevoile specifice ale
clienţilor lor şi capabili să le facă faţă. Evoluţia practicilor economice şi comerciale de la „controlul
calităţii" spre „asigurarea calităţii" este reflectată în acest capitol, la fel ca şi deplasarea centrului de
atenţie de la cuantificarea sau evaluarea produselor sau serviciilor furnizorilor către sistemele
manageriale folosite de aceştia. în capitolul de faţă vom încerca să răspundem la întrebarea „Ce este
calitatea?". Vom discuta metodele de definire a parametrilor tehnici şi cîteva dintre practicile
comerciale relevante. Am inclus aici şi cîteva remarci privind analiza valorii şi ingineria valorii. Firmele
trebuie să-şi convingă clienţii că pot satisface cerinţele legate de calitate înainte de a putea concura prin
preţuri. Tocmai de aceea setul de standarde ISO 9000 devenit în prezent în mod incontestabil un element
„obligatoriu de ştiut" pentru profesioniştii din domeniul achiziţiilor, este prezentat în linii mari în acest
capitol.

„Calitate" este un cuvînt cu mai multe sensuri şi conotaţii. De exemplu, el poate însemna
excelenţă, ca în expresia „acesta este un produs de calitate", sau poate fi înţeles ca desemnînd
gradul în care un produs sau serviciu produce satisfacţie consumatorului. O idee la care aderă din ce
în ce mai mulţi autori poate fi exprimată astfel: „Calitatea o defineşte clien tul". „Mentorii
calităţii" (Deming, Juran ş.a.) au devenit extrem de influenţi şi ne-au învăţat că problema calităţii
este una legată de avantajul strategic. Jones şi Womack (1993) au promovat urmărirea perfecţiunii,
j adică evitarea oricărei risipe, deşi au afirmat că „Perfecţiunea este ca in- j finitul. Este practic
imposibil să o vizualizezi (şi să o atingi), însă efortul în acest sens oferă inspiraţia şi orientarea
esenţiale pentru a progresa în\ direcţia dorită.". Prin urmare, calitatea poate fi definită în
numeroase feluri. Totuşi, pentru acest capitol ar fi mai potrivit să o definim sau să o identificăm
ca fiind „întregul set de trăsături şi caracteristici ale unui produs sau serviciu, care sînt relevante
pentru satisfacerea anumitor cerinţe". Aceste trăsături şi caracteristici pot fi puţine sau numeroase.
Prin urmare, în contextul acestui capitol, „calitatea" este pur şi simplu „gradul de
conformitate cu scopul" sau „caracterul adecvat". După cum spune o expresie populară, „n-are
sens să cumperi un Rolls-Royce dacă ţi-ar fi convenit şi un Ford", ceea ce ne permite să rezumăm
de o manieră adecvată acest concept. Pentru o anumită aplicaţie, calitatea poate fi ori prea joasă,
ori prea înaltă. Oficiul Britanic de Standardizare (BSI*) a definit calitatea ca: „Totalitatea
trăsăturilor şi caracteristicilor unui produs sau serviciu, care sînt determinante pentru capacitatea
lui de a satisface o anumită nevoie".
Calitatea de performanţă şi calitatea de conformitate
Angajaţii responsabili de aprovizionare sînt preocupaţi de calitate din două puncte de vedere,
astfel:
1 Calitatea proiectării sau a parametrilor tehnici specificaţi — Am specificat noi materialul
potrivit pentru comandă şi am comunicat cerinţa noastră furnizorului într-un mod clar şi lipsit de
ambiguitate? Aici este vorba de calitatea legată de performanţă (rezultate).
2 Calitatea de conformitate — A livrat furnizorul materialul în conformitate cu parametrii
specificaţi? De regulă, răspunsul la această întrebare este dat de inspecţie.
Termenii „performanţă" şi „conformitate" mai apar o dată ceva mai tîr-ziu în acest capitol, atunci
dnd discutăm specificarea parametrilor tehnici. Aveţi grijă să nu confundaţi calitatea legată de
performanţă cu parametrii de performanţă.
Atribute şi variabile
Cînd este vorba de inspectarea bunurilor, atenţia se poate îndrepta spre atribute sau variabile.
Atributele sînt relativ uşor de verificat, dat fiind faptul că ele sînt fie prezente, fie absente. Un
aparat electric de uz casnic este verificat pentru a se vedea dacă are cablu electric sau nu; un circuit
electric trebuie să aibă 17 componente ataşate; dintr-un set de garnituri pentru instalaţii nu trebuie
să lipsească nici un articol. Toate acestea sînt verificări ale atributelor. Inspecţia variabilelor este
mult mai dificilă. O variabilă este ceva ce trebuie evaluat sau măsurat, cum ar fi dimensiunile unei
piese mecanice, masa unui pachet de materiale, sau nuanţa culorii unei hîrtii de imprimantă. De
cele mai multe ori, o politică viabilă din punct de vedere economic constă în a concepe teste de tip
„acceptat/ respins", care să permită evaluarea variabilelor ca atribute. Astfel, procesul de inspecţie
devine de tip „Acest articol a trecut testul?". Răspunsul, care nu poate fi decît „da" sau „nu", devine
un atribut al articolului respectiv.

Controlul calităţii şi asigurarea calităţii

Activităţile de inspecţie pot fi clasificate ca procese de control al calităţii, împreună cu alte activităţi
care presupun monitorizare în scopul de a se asigura că defectele (sau defectele potenţiale) sînt
depistate.
Asigurarea calităţii poate fi deosebită de control prin aceea că ea (asigurarea) include toate
activităţile legate de atingerea unui anumit nivel de calitate, printre care:
• Proiectarea produselor, inclusiv probarea şi testarea lor.
• Specificarea parametrilor tehnici, care trebuie să fie clari şi fără ambiguităţi.
• Evaluarea furnizorilor, pentru a se asigura că ei pot oferi ceea ce li se
cere.
• Motivarea tuturor celor implicaţi.
• Educarea şi instruirea personalului responsabil de aprovizionare.
• Inspecţia şi testarea produselor.
• Colectarea informaţiilor privind rezultatele, pentru a se asigura eficacitatea tuturor
măsurilor.

Managementul calităţii totale

Filozofia „calităţii totale" aprofundează această preocupare şi se bazează pe implicarea activă a
tuturor celor vizaţi. Atenţia este concentrată pe procedurile şi pe procesele de sistem, mai curînd
decît pe bunurile şi serviciile furnizate. Calitatea totală în lanţul de aprovizionare ar însemna ca
furnizorii, la fel ca şi clienţii şi propriul nostru personal, să fie implicaţi în determinarea calităţii.
Metoda inspectării şi evaluării furnizorilor este înlocuită printr-un efort de grup vizînd eliminarea
articolelor defectuoase, accentul punîndu-se mai curînd pe preîntîmpinare decît pe depistare şi
corectare. în acest proces, furnizorii trebuie priviţi ca aliaţi şi nu se mai acceptă „verificarea"
furnizorilor de către cumpărători, deoarece furnizorii ar trebui să dea dovadă de acelaşi entuziasm şi
angajament faţă de managementul calităţii totale ca şi clienţii lor.
Ideile-cheie asociate cu managementul calităţii totale ca politică de întreprindere sînt: „lucru în
echipă", „implicare" şi „proces".

CONTROLUL STATISTIC DE PROCES(CSP), un aspect al managementului calităţii, este

adesea considerat ca fiind componenta-cheie a unei strategii vi-zînd calitatea. în esenţă, ideea este
că se folosesc metode statistice pentru a se asigura că o organizaţie dispune de capacităţile necesare
privitoare la calitate şi că nivelul calităţii este menţinut printr-un sistem de supraveghere, evaluare
a rezultatelor şi ajustare. CSP nu reprezintă, totuşi, un simplu set de tehnici. Ideea este că se
adoptă o metodă proactivă de preîntâmpinare a apariţiei de materiale sau servicii defectuoase şi nu
metoda reactivă de „corectare", care constă în încercarea de â identifica articolele defectuoase deja
executate.
CSP nu este o metodă a cărei aplicare se limitează la contextul producţiei. Ideile sale pot fi
aplicate în orice situaţie în care este vorba de desfăşurarea unui proces. Fiecare sarcină utilă sau
activitate identificată poate fi văzută ca un proces. Intrările pot fi materiale, informaţii, aptitudini,
cunoştinţe, utilaje şi echipamente sau orice alt factor cerut de sarcina sau procesul în cauză.
Ieşirile pot fi produse, servicii, informaţii, documente sau orice altceva cerut de client.
O concentrare mare a eforturilor pe inspecţie sau pe verificare la sfârşitul unui proces este un
indicator al faptului că se fac tentative de a asigura calitatea prin inspecţie. Această abordare este
contrară scopului controlului statistic de proces, care urmăreşte să asigure calitatea prin în-
corporare. Dacă intrările şi procesul sînt adecvat coordonate, ieşirile vor . corespunde parametrilor
specificaţi. Această constatare este deosebit de semnificativă pentru funcţia achiziţiilor. Bunurile şi
serviciile achiziţionate ca intrări în procesul de exploatare al organizaţiei sînt, bineînţeles, ieşirile
din procesul de exploatare al unei alte entităţi. Dacă furnizorul aplică în mod adecvat tehnicile CSP,
atunci putem fi siguri că ieşirile noastre vor fi în conformitate cu parametrii tehnici specificaţi şi cu
cerinţele convenite.
Aplicarea CSP depinde de faptul dacă operatorii procesului îşi asumă o răspundere în ceea ce
priveşte calitatea. Inspecţia, în sensul ei tradiţional, este redundantă. Eforturile trebuie să se
concentreze pe: a se asigura că procesul este capabil să satisfacă cerinţele fixate, a determina dacă
procesul satisface cu adevărat şi în orice moment cerinţele fixate şi a împuternici operatorii să facă
ajustări în proces, astfel încît să se menţină un control asupra ieşirilor.
O tehnică aplicată de regulă în cadrul metodei CSP constă în folosirea unor diagrame de control,
care sînt concepute astfel încît să se asigure că abaterile în afara unei benzi acceptabile sînt
detectate într-un interval de timp suficient de scurt pentru a permite întreprinderea unor acţiuni de
corectare înainte de a se fabrica articole defectuoase
Managerii responsabili de achiziţii ar putea obţine anumite avantaje din colaborarea cu
furnizorii în sensul implementării metodei CSP. De fapt, există beneficii potenţiale pentru ambele
părţi.
În esenţă, există două metode de specificare ai parametrilor tehnici: parametrii de performanţă şi
parametrii de conformitate.

Parametrii de performanţă
Ideea care stă la baza parametrilor de performanţă (sau de rezultate) este aceea că se comunică o
descriere clară a Scopului, funcţiei, aplicării şi performanţei aşteptate de la materialul sau'serviciul
furnizat, iar furnizorul este liber sau încurajat să ofere un produs adaptat. Parametrii tehnici de-
taliaţi stau Ia discreţia furnizorului.
Atunci cînd pot fi folosiţi, parametrii de performanţă sînt mai avan-tajoşi, deoarece ei permit o
concurenţă mai largă şi lasă furnizorilor libertatea de a sugera modalităţi noi sau îmbunătăţite de a
satisface cerinţele fixate. Este frecvent întîlnită situaţia în care, atunci cînd se obţin sau
achiziţionează servicii, nu este posibilă prescrierea unor parametri de conformitate din cauză că
prestatorul de servicii este singurul care ştie cum se execută munca solicitată, iar cumpărătorul nu
poate decît să-i comunice rezultatul pe care îl doreşte.

Parametrii de conformitate
Un slogan pe care l-am remarcat în departamentul de achiziţii al British Airways suna cam aşa:
„Specificarea limitează inovarea". Această afirmaţie este, bineînţeles, deosebit de relevantă în cazul
parametrilor de conformitate — parametri prin care organizaţia cumpărătoare defineşte cerinţe
clare şi lipsite de ambiguitate, cerinţe care trebuie satisfăcute. Se specifică parametri pentru produs,
nu pentru aplicarea lui. Parametrii de acest tip sînt necesari în cazurile în care, de exemplu, trebuie
să se cumpere articole care urmează să fie încorporate într-un ansamblu, sau cînd trebuie să se
achiziţioneze un anumit produs chimic pentru un proces de producţie.

O etapă importantă a specificării parametrilor tehnici constă în analiza modalităţilor

alternative de satisfacere a unei nevoi date. Alegerea va fi afectată de considerente atît comerciale
cît şi tehnice. De pildă, faptul că pentru fabricarea de conductori electrici este mai răspîndită folosi-
rea cuprului decît cea a argintului se datorează mai curînd unor considerente comerciale decît
tehnice: argintul are o conductibilitate mai mare, dar este mai scump. Aluminiul are o
conductibilitate mai scăzută decît cuprul, dar este mai uşor, astfel încît, dacă este vorba de cabluri
electrice suspendate, pentru care greutatea este importantă, aluminiul poate fi o afacere mai bună
decît cuprul, în funcţie de preţurile relative ale celor două materiale.
Aceste preţuri relative se schimbă, iar un set de parametri care reprezenta în momentul cînd
fusese definit cea mai profitabilă achiziţie poate lăsa loc pentru îmbunătăţiri în condiţiile
aplicabile într-un stadiu ulterior al producţiei. Din punct de vedere tehnic, de cele mai multe ori nu
are importanţă dacă se alege un aliaj de zinc sau unul de aluminiu pentru fabricarea unei stanţe de
perforat, însă între cele două ar putea exista o diferenţă de preţ. Preţul cauciucului natural (latex)
fluctuează şi afectează opţiunea comercială pentru cauciuc sau pentru materiale sintetice de tipul
neoprenului.

Activitatea de formulare şi adoptare sistematică de standarde este desemnată prin termenul

„standardizare". De regulă, aceasta este însoţită de o reducere a varietăţii produselor: o
restrîngere a gamei de articole folosite, stocate, cumpărate sau fabricate. Acest proces nu
se declanşează de la sine: inginerii solicită piese speciale, care le par mai potrivite pentru
un anumit scop decît piesele standard, utilizatorii cultivă preferinţe individuale sau chiar
„mofturi", astfel încît, drept rezultat, depozitele acumulează game ample de articole
diferite pentru a deservi cerinţe care, în realitate, se deosebesc foarte puţin sau chiar
deloc. în asemenea situaţii, ar merita să se lanseze o standardizare sistematică şi un
program de reducere a varietăţii produselor. Printre avantajele unei măsuri de acest tip se
numără:
1 mai puţine tipuri de articole stocate şi reducerea volumului total de
bunuri stocate;
2 o varietate mai mare a furnizorilor şi o marjă de negociere mai importantă;
3 comenzi mai voluminoase şi posibilitatea obţinerii unor preţuri mai
scăzute;
4 reducerea la o simpla rutină a anumitor aspecte ale muncii de proiec
tare şi achiziţie;
5 simplificarea anumitor comenzi, cereri de aprovizionare şi alte docu
mente;
6 mai puţină nevoie de explicaţii detaliate prin scrisori, telefoane, inter
viuri etc.
În general, nu se recomandă standardizarea în favoarea articolelor mai ieftine, deoarece atunci
cînd se cumpără mai multe versiuni ale unui articol cu aceeaşi aplicaţie în esenţă, se poate aştepta
ca, aşa cum unele versiuni vor fi considerate „prea adecvate", în sensul că preţul lor va fi mai mare
decît valoarea adusă utilizatorului, la fel vor exista şi versiuni „insuficient de adecvate". Obiectivul
standardizării este de a selecta nu cele mai ieftine sau cele mai scumpe articole, ci calitatea
potrivită pentru a satisface o nevoie existentă.
Un program de standardizare nu poate reuşi decît dacă utilizatorii sînt convinşi că el merită
efortul. El trebuie să atragă susţinerea utilizatorilor de la bun început şi este important ca aceştia să
fie implicaţi în procesul de reducere a varietăţilor. în măsura posibilităţilor, chiar utilizatorii înşişi
ar trebui să decidă care dintre versiuni le satisface cel mai bine nevoile. Simpla emisiune a unei
directive manageriale conform căreia toate standardele trebuie respectate cu stricteţe nu
funcţionează. O asemenea metodă, care ignoră diferenţele întemeiate între nevoile diferiţilor
utilizatori, va provoca oamenii să-şi transforme diferenţele individuale de preferinţe în diferenţe
aparente de nevoi reale. însă nici simpla ofertă de standarde ca opţiuni disponibile nu pare să
funcţioneze prea bine, din cauza inerţiei organizaţionale. în practică, standardele sînt adesea
obligatorii pentru articolele de mică importanţă, unde nevoile utilizatorilor nu riscă să difere prea
mult, dar pentru articolele mai complexe standardele trebuie să devină progresiv opţionale.
Majoritatea ţărilor au organisme naţionale de standardizare. Oficiul Britanic de Standardizare
(British Standards Institution, BSI). colaborează cu organisme similare din alte ţări prin
intermediul unor organizaţii supranaţionale precum Comitetul European de Standardizare
(European Committee for Standardisation, CEN) şi Organizaţia Internaţională de Standardizare
(International Standards Organisation, ISO).
Organismele naţionale de standardizare ale ţărilor membre ale Co- : munităţii Europene au
depus eforturi semnificative pentru a-şi armoniza I standardele, deşi mai rămîn multe de făcut
pentru ca membrii CE să opereze pe baze de standarde comune în toate domeniile.
 Setul de standarde BS EN ISO 9000
Predecesorul acestei serii de standarde, Standardul Britanic (BS) 5750, a fost publicat pentru prima
dată în 1979 şi a fost pe larg recunoscut pe întreg teritoriul Marii Britanii ca un indicator al
faptului că întreprinderile care au obţinut certificare în cadrul său sînt invariabil capabile saşi
furnizeze produsul sau serviciul la un nivel de calitate predefinit. în acest sens, obţinerea
certificatului de conformitate cu BS 5750 a fost unanim recunoscută de profesioniştii din domeniul
achiziţiilor şi aprovizionării ca o caracteristică de dorit a furnizorilor. La rîndul său, această atitudine
a condus la obţinerea de avantaje concurenţiale de către furnizorii certificaţi şi la o creştere destul
de rapidă a numărului de organizaţii certificate.
Ca rezultat al introducerii BS 5750, numeroase alte ţări au devenit conştiente de avantajele pe
care le prezintă acest sistem, iar ideea a fost pe larg adoptată în străinătate, de cele mai multe ori
cu sprijinul Oficiului Britanic de Standardizare (BSI). Creşterea interesului pentru standardele de
acest tip vizînd calitatea a condus la elaborarea unui echivalent internaţional de către Organizaţia
Internaţională de Standardizare (ISO). Acest echivalent a fost publicat în 1987 sub forma unei serii
de cinci standarde, numită ISO 9000. La rîndul său, Oficiului Britanic de Standardizare (BSI) a
adoptat, fără amendamente, setul de standarde ISO 9000 ca nouă versiune (1987) a standardului
BS 5750. Această adoptare a fost o confirmare a faptului că ISO 9000' reflecta mai mulţi ani de
experienţă britanică de aplicare a standardului BS 5750 şi a avut un ecou internaţional.
Seria de standarde ISO 9000 a fost adoptată apoi şi sub forma standardului european EN 29000:
1987. Din acest motiv, în numeroase aplicaţii practice, BS 5750, ISO 9000 şi EN 29000 sînt
considerate identice. La rîndul său, denumirea adoptată de Oficiul Britanic de Standardizare (BSI)
pentru a desemna standardele a fost şi ea standardizată sub forma BS EN ISO 9000.
Setul este format din mai multe părţi şi conţine trei standarde cuantificabile vizînd asigurarea
calităţii, după cum urmează:
1 BS EN ISO 9001 — Un model pentru asigurarea calităţii în proiectare,
dezvoltare, producţie, instalare şi deservire.
2 BS EN ISO 9002 — Un model pentru asigurarea calităţii în producţie,
instalare şi deservire.
3 BS EN ISO 9003 — Un model pentru asigurarea calităţii în inspecţie
şi testare finală.
Întreprinderile nu sînt obligate să aplice decît una din aceste componente. O companie care
produce sau furnizează un produs standardizat
simplu, contribuind puţin sau chiar deloc la proiectarea lui, poate funcţiona pe baza standardului BS
EN ISO 9002. Dacă, însă, firma desfăşoară activităţi de proiectare sau dezvoltare a produsului,
atunci standardul BS EN ISO 9001 ar fi mai potrivit. Dacă inspecţia finală reprezintă cea mai
adecvată modalitate de asigurare a calităţii, atunci BS EN ISO 9003 va fi probabil adoptat ca
standardul cel mai adecvat. Un exemplu de acest tip de activitate ar putea fi serviciile contractuale
de curăţenie. Ar trebui să menţionăm aici faptul că aceste standarde sînt aplicabile atît în organi-
zaţiile prestatoare de servicii cît şi în cele producătoare de bunuri, deoarece cerinţele lor se referă la
modalităţile în care operează şi sînt gestionate firmele şi nu la ceea ce produc ele.
Seria de standarde BS EN ISO 9000 prezintă un mare interes pentru persoanele responsabile de
identificarea şi selectarea furnizorilor potriviţi, deoarece aceste standarde atestă că o organizaţie
care deţine certificatul ISO foloseşte sisteme adecvate de asigurare a calităţii. Standardele nu se
aplică produselor furnizorului, fie acestea bunuri sau servicii, ci modului în care furnizorul îşi
organizează şi desfăşoară acele aspecte ale activităţii economice, care au un impact asupra calităţii.
Acest standard este folosit de toate organizaţiile achizitoare majore din sectorul public din Marea
Britanie ca bază pentru determinarea capacităţii unui furnizor de a produce bunuri şi servicii de
calitate satisfăcătoare.
Recomandările orientative pe care le prezentăm în continuare sînt reproduse cu acordul
Departamentului de Comerţ şi Industrie şi reprezintă o adaptare a normelor metodologice conţinute
în broşura publicată de acest departament sub titlul Achizitorii şi BS EN ISO 900O.

EVALUAREA FURNIZORILOR
Următoarea fază a procesului de asigurare calitativă a achiziţiilor, după definirea parametrilor
tehnici, constă în selectarea unuia sau mai multor furnizori care să fie capabili să respecte aceşti
parametri. Există cinci metode care pot fi utilizate pentru a evalua capacitatea furnizorului în acest
sens, metode care sînt bazate pe:
1 performanţele anterioare
2 reputaţie
3 vizită şi evaluare
4 certificare de către o terţă parte
5 evaluarea mostrelor de produse
Aprecierea vînzătorului, evaluarea furnizorului şi cotarea vînzătorului sînt procedurile utilizate în
această activitate. „Aprecierea vînzătorului" este termenul folosit atunci cînd performanţele
furnizorilor potenţiali sînt evaluate înainte de a li se plasa o comandă. „Evaluarea furnizorului" se
referă la evaluarea făcută după plasarea,de comenzi. „Cotarea furnizorului" (sau a vînzătorului, aşa
cum este frecvent numită această procedură) se referă la calculul unui indice al performanţei
efective, reale.

Performanţele anterioare
Prima metodă, care bazează alegerea pe performanţele trecute, nu poate fi utilizată pentru selecţia
furnizorilor decît atunci cînd articolele în cauză sînt cumpărate în cantităţi mari şi de la mai mulţi
furnizori. Persoana care ia decizia privind achiziţia trebuie să aibă la dispoziţie evidenţele do
cumentare privind performanţa furnizorului în materie de calitate. Aceste evidenţe documentare ar
putea conţine şi date cantitative privind li-' vrările, performanţele, deservirea, preţurile şi alte
aspecte considerate relevante, care ar putea fi sintetizate şi combinate pentru a se produce un
clasament al furnizorilor. Achizitorii folosesc aceste informaţii nu nu mai pentru a semna
contracte mai importante cu furnizorii mai buni şi pentru a elimina treptat furnizorii
necorespunzători, ci şi pentru a-i determina pe furnizorii mai slabi să-şi îmbunătăţească
performanţele.

Reputaţia
Cea de-a doua metodă este foarte răspîndită. O reputaţie bună în materie de calitate poate fi un
activ comercial valoros, iar pe pieţele industriale ea se bazează mai curînd pe performanţele ireale
decît pe publicitate şi'pf*1 alte forme de promovare. Achizitorii cu experienţă acumulează cunoş-
tinţe aprofundate despre o piaţă, pe care le completează prin discuţiile cu colegii, agenţii
comerciali şi achizitorii din alte organizaţii. Furnizorilor potenţiali li se poate cere să prezinte
recomandări: numele a trei clienţi care pot fi solicitaţi pentru un raport confidenţial.
Vizitarea şi evaluarea
Cea de-a treia metodă presupune o vizită la sediul furnizorului, cu sco pul de a efectua o evaluare
a competenţelor în materie de calitate. Această metodă consumă timp şi poate fi costisitoare, dar
cheltuiala ar putea constitui un preţ nesemnificativ în comparaţie cu asigurarea obţinută în ceea
ce priveşte calitatea. Vizita poate fi făcută de responsabilii de controlul calităţii, de responsabilii
de achiziţii sau de o echipă interdepartamentală
Certificarea de către o terţă parte
„Certificare de către o terţă parte" este expresia folosită pentru vizitele şi evaluările efectuate de
un organism independent — care nu este nici parte primară sau cumpărător, nici parte secundară
sau vînzător — rezultatele cărora sînt apoi publicate sau puse la dispoziţia clienţilor sau abonaţilor
organizaţiei sub forma unui certificat de evaluare a calităţii.

Evaluarea produselor
Etapa finală a procesului este livrarea unor bunuri satisfăcătoare de către furnizor şi acceptarea lor
de către client, operaţiunea încheindu-se o dată cu efectuarea plăţii.
Acest aspect era considerat cheia întregului proces de control al calităţii: faza de inspecţie, cînd
cumpărătorul verifica bunurile livrate şi fie le accepta, fie le respingea. în prezent, părerea
unanimă este că furnizorul este responsabil de livrarea unor bunuri acceptabile, adică în con-
formitate cu cerinţele tehnice specificate. în loc să inspecteze bunurile, cumpărătorul inspectează
aranjamentele făcute de furnizor pentru a se asigura că bunurile sînt acceptabile. Ceea ce am spus
mai devreme în legătură cu BS EN ISO 9000 este valabil şi aici.
Există însă bunuri care necesită oricum o inspecţie în proporţie de 100%, precum şi bunuri care
nu necesită nici un fel de inspecţie tehnică. Printre exemple de bunuri din această ultimă categorie
se numără: consumabilele de birou şi producţie, majoritatea produselor de marcă, şuruburile
standard sau cutiile de vopsea pentru utilaje şi bunurile de mică valoare şi de importanţă redusă.
Metodele de inspecţie prin sondaj sînt în prezent larg utilizate, mai ales atunci cînd bunurile
sînt livrate în loturi sau unităţi de ambalare mari. Verificarea fiecărui articol dintr-un balot mare de
bunuri este laborioasă, consumatoare de timp şi costisitoare, iar din cauza erorilor umane ea nu
pare să fie la fel de eficace ca verificarea unui eşantion extras pe bazele teoriei probabilităţii.
Procedurile şi tabelele de eşantionare folosite pentru inspectarea pe bază de atribute sînt
prezentate în BS 6001, iar BS 6000 explică în mod clar cum se utilizează aceste proceduri.
Din lot se extrage un eşantion de articole, iar dacă mai mult de o anumită proporţie din acestea
sînt defectuoase, atunci întregul lot este respins. Dacă articolele defectuoase nu depăşesc o anumită
limită, atunci întregul lot este acceptat. Cu cît cresc aşteptările în materie de calitate, cu atît
standardele devin mai stricte. La începutul anilor '80, o proporţie de 5% de articole cu defecte era
adesea considerată acceptabilă. în prezent, s-a ajuns pînă la a considera ca obiectiv normal o
proporţie de defecţiuni de 0,2%, adică 200 de articole dintr-un milion, unele companii căutînd să
atingă o proporţie de defecţiuni de 50 pînă la 100 de articole dintr-un milion şi chiar mai puţin de
atît. Urmărirea obiectivului de „zero defecte" reflectă o filozofie care fixează atingerea perfecţiunii
ca scop principal.
în cazul respingerii bunurilor, furnizorul şi (dacă joacă un rol relevant) transportatorul care a
făcut livrarea trebuie informaţi cu promptitudine. Orice întîrziere ar putea afecta poziţia juridică a
întreprinderii în cazul depunerii unei plîngeri în justiţie.
în cazul recepţiei de bunuri defectuoase se poate recurge la mai multe măsuri alternative. Nu
toate bunurile considerate inacceptabile sînt inacceptabile din aceleaşi motive. Cumpărătorul ar
putea:
1 refuza să accepte întregul lot;
 2 restitui lotul pentru ca acesta să fie înlocuit;
3 restitui lotul, cerînd o rambursare a sumei plătite;
4 cădea de acord cu furnizorul ca acesta să facă o inspecţie în proporţie
de 100% la sediul cumpărătorului, pentru a separa articolele defectu
oase de cele în stare bună;
5 face o inspecţie de 100% folosind propriul său personal de inspecţie.
După o inspecţie a bunurilor în proporţie de 100%, există încă trei opţiuni:
1 restituirea articolelor defectuoase contra rambursare sau pentru a fi
înlocuite;
1 corectarea sau reprelucrarea articolelor defectuoase; .
2 folosirea articolelor defectuoase, dar acordîndu-le o atenţie mai mare
sau numai în aplicaţii speciale.
Pentru ultimele două opţiuni ar trebui să se negocieze un preţ mai mic. Problemele grave sau
repetate legate de calitate impun o analiză riguroasă a situaţiei şi poate chiar o vizită la
întreprinderea furnizorului, pentru a identifica problema la faţa locului şi a o discuta cu personalul
responsabil de producţie şi de controlul calităţii. Printre aspectele care ar trebui verificate se
numără:
• Parametrii tehnici sînt clari, expliciţi, fără ambiguităţi?
• Furnizorul a înţeles aceşti parametri?
• Parametrii definesc o calitate adecvată sau sînt prea exigenţi?
• Am putea ajuta cu ceva în ceea ce priveşte controlul calităţii, metodele de producţie sau instruirea
personalului?
• Ar trebui să apelăm la un alt furnizor?

CERCURILE (SAU „CENACLURILE") CALITĂŢII au devenit o metodă populară de masă,

folosită pentru îmbunătăţirea nu numai a calităţii produsului, ci şi a altor aspecte ale activităţii unei
companii, precum şi a calităţii vieţii la locul de muncă. Ele poartă diverse denumiri: General
Motors le spune „grupuri participative de angajaţi", Toyota vorbeşte despre „mici grupuri de
perfecţionare a activităţilor".
Ele au fost inventate în Japonia. Grupuri de pînă la 12 muncitori, plus unul sau doi superiori sau
manageri din acelaşi departament, se întruneau o dată sau de două ori pe săptămînă din proprie
iniţiativă, cu scopul de a găsi modalităţi mai bune de a face anumite lucruri: a îmbunătăţi calitatea,
ă creşte producţia, a uşura munca sau a se înţelege mai bine între ei.
„Cercurile calităţii" au fost adoptate cu entuziasm de firmele britanice şi americane care
încercau să-şi îmbunătăţească fiabilitatea şi calitatea, deşi au existat şi cîteva dificultăţi.
Managementul şi muncitorii de rînd trebuie să depăşească atitudinile tradiţionale de confruntare şi
să înveţe să colaboreze în numele unor interese comune. Acest efort s-a dovedit adesea greu de
întreprins de către ambele părţi. Uneori a fost nevoie de mai multe tentative înainte de a se obţine
rezultatul dorit.
„Cercurile calităţii" par să fi adus contribuţii semnificative la îmbunătăţirea calităţii şi
fiabilităţii, precum şi a altor aspecte ale activităţii în acele organizaţii, care au reuşit să creeze
atitudinile potrivite pentru ca aceste cercuri să funcţioneze. Acelaşi lucru poate fi spus şi despre o
metodă mult mai veche, care se bazează de asemenea pe lucrul parţial în grup: analiza valorii.

ANALIZA VALORII (AV) ŞI INGINERIA VALORII (IV) sînt două sintagme care se referă la
aceleaşi tehnici de bază. Uneori, termenul „ingineria valorii" este folosit atunci dnd noi parametri
tehnici sînt perfecţionaţi înainte de a fi finalizaţi, iar termenul „analiza valorii" — atunci cînd
metodele sînt folosite pentru a revizui parametri existenţi, care sînt deja în uz de ceva timp. Alţii
preferă IV atunci cînd departamentul de inginerie şi proiectare dirijează punerea în practică a acestei
tehnici, şi AV atunci cînd departamentul de achiziţii îşi asumă rolul conducător într-o asemenea
iniţiativă. Adesea, cei doi termeni par să fie utilizaţi ca echivalenţi. Ei sînt folosiţi pentru a desemna
aceeaşi tehnică, cu acelaşi scop de majorare a raportului preţ-calitate, însă fie prin reducerea
costului legat de furnizarea unei piese, a unui produs sau a unui serviciu pentru a satisface o nevoie
existentă, fie prin creşterea gradului de satisfacţie rezultat dintr-o piesă, un produs sau un serviciu
dat. Aplicată în faza iniţială a proiectării, AV/IV contribuie la lansarea unui produs atrăgător şi
competitiv; aplicată în fazele de maturitate sau declin ale ciclului de viaţă al unui produs, metoda
ajută la prelungirea vieţii profitabile şi la protejarea cotei de piaţă a unui produs.
 IDEI ESENŢIALE________________________
• Calitatea are sensuri diferite pentru persoane diferite. Ea poate fi definită
ca fiind „capacitatea de a se conforma scopului prestabilit". Dintr-o pers
pectivă mai strategică, calitatea poate fi considerată un aspect legat de
avantajul concurenţial.
• Controlul statistic de proces (CSP) este un sistem matematic folosit pen
tru monitorizarea capacităţilor unei organizaţii în materie de calitate.
CSP este o metodă proactivă de preîntîmpinare a producţiei de articole
defectuoase. CSP delegă responsabilitatea privind calitatea pînă la operatorul care este autorizat să
întreprindă măsuri de corectare în cazul în care indicatorii de referinţă ies din limitele
considerate acceptabile.
• Parametrii tehnici de performanţă (rezultate) încurajează furnizorul să
dea dovadă de inventivitate pentru a oferi un produs sau serviciu adec
vat, care să satisfacă nevoia exprimată. Parametrii tehnici de conformi
tate sînt clari şi lipsiţi de orice ambiguitate şi se referă la un produs sau
serviciu, nu la aplicabilitatea sa.
• Standardizarea poate fi un proces îndelungat şi dificil, deoarece ea necesi
tă adesea o ignorare a preferinţelor individuale. Totuşi, avantajele legate
de reducerea varietăţilor, diminuarea costurilor de stocare, economiile de
scară rezultate din comenzile mai voluminoase etc. pot justifica pe deplin
întreprinderea acestui exerciţiu.
• O organizaţie care vrea să obţină certificatul ISO trebuie să se asigure
mai întîi că dispune de un sistem de calitate care se conformează cerinţe**^
lor standardului. Deşi deţinerea unui asemenea certificat este utilă, ea nu
este potrivită tuturor furnizorilor. Pentru unii dintre ei, procedurile ar
putea fi prea rigide, mărind costurile, dar fără a adăuga valoare. (Aceste
companii nu ar trebui respinse de achizitor dacă pot prezenta un alt sis
tem acceptabil de asigurare a calităţii.) S-ar putea ca unele companii să
aplice proceduri mult mai riguroase în ceea ce priveşte calitatea, caz în
care acreditarea nu va servi la nimic.
BIBLIOGRAFIE Şl LECTURI SUPLIMENTARE______________
Atkinson, P. (1990), Creating Culture Changes: The Key to Successful Total Qua- ■
lity Management, IPS, Bedford. Bicheno, J. (1991), 34 for Quality. A Guide to Gurus, Tools,
Wastes and Techni-
ques, Moreton Press, Buckingham.
Caii, J. (1993), TQM for Purchasing Management, McGraw-Hill, New York. Department of Trade
and Industry (1995), Purchasers and BS EN 9000. Giunipero, L., Brewer, D. (1993), „Performance
based evaluation systems under
TQM", International Journal of Purchasing and Materials Management,
29(1), iarnă. Jackson, P., Ashton, M. (1993), Implementing Quality through BS 5750 (ISO
9000), Kogan Page.
Juran, Gryna (1993), Quality Planning and Analysis, McGraw-Hill, New York. Oakland, J. (1990),
Statistical Process Control: A Practicai Guide, Heinemann-
Newnes, Oxford.
Oakland, J. (1993), Total Quality Management: The Route to Improving Performance,
Butterworth-Heinemann. Plank, R., Kjjewski, V. (1991), „The use of approved supplier lists",
International
Journal of Purchasing and Materials Management, 27(2), primăvară. Womack, J. P., Jones D. T.
(1996), Lean Thinking, Simon & Schuster, New York.