La naturaleza de la gestión estratégica

 Estrategia: Un plan integral para lograr los objetivos de una organización.

 Gestión estratégica: Un proceso de gestión integral y continuo dirigido a formular e
implementar estrategias efectivas; una forma de abordar las oportunidades y desafíos
comerciales
 Estrategia efectiva: Una estrategia que promueve una alineación superior entre la
organización y su entorno y el logro de objetivos estratégicos.
 Competencia distintiva: Una fuerza organizativa que solo poseen un pequeño número
de empresas competidoras.
 Alcance: Cuando se aplica a la estrategia, especifica la gama de mercados en los que
competirá una organización.
 Despliegue de recursos: Cómo una organización distribuye sus recursos en las áreas en
las que compite

Niveles de estrategia
o Estrategia a nivel empresarial: El conjunto de alternativas estratégicas de las cuales
una organización elige a medida que realiza negocios en una industria o mercado en
particular
o Estrategia a nivel corporativo: El conjunto de alternativas estratégicas entre las que
elige una organización mientras gestiona sus operaciones simultáneamente en
varias industrias y mercados.

Formulación e implementación de la estrategia

 Formulación de estrategia: El conjunto de procesos involucrados en la creación o
determinación de las estrategias de la organización; se enfoca en el contenido de las
estrategias
 Implementación de la estrategia: Los métodos por los cuales las estrategias son
operacionalizadas o ejecutadas dentro de la organización; se enfoca en los procesos a
través de los cuales se logran las estrategias
 Estrategia deliberada: Un plan de acción que una organización elige e implementa para
apoyar objetivos específicos
 Estrategia emergente: Un patrón de acción que se desarrolla con el tiempo en una
organización en ausencia de misión y objetivos o a pesar de la misión y los objetivos.

Análisis SWOT (FODA)

El análisis DAFO es uno de los pasos más importantes en la formulación de la estrategia.
Utilizando la misión de la organización como contexto, los gerentes evalúan las fortalezas
internas (competencias distintivas) y las debilidades, así como las oportunidades y
amenazas externas. El objetivo es desarrollar buenas estrategias que aprovechen las
oportunidades y fortalezas, neutralicen las amenazas y eviten las debilidades.
 Fuerza organizacional: Una habilidad o capacidad que permite a una organización
concebir e implementar sus estrategias
 Fuerza común: Una habilidad o capacidad que poseen numerosas empresas
competidoras
 Imitación estratégica: La práctica de duplicar la competencia distintiva de otra
organización y, por lo tanto, implementar una estrategia valiosa
 Ventaja competitiva sostenida: Una ventaja competitiva que existe después de que
todos los intentos de imitación estratégica hayan cesado
 Debilidad organizacional: Una habilidad o capacidad que no permite (y puede limitar)
una organización para elegir e implementar estrategias que respalden su misión.
 Desventaja competitiva: Una situación en la cual una organización no está
implementando estrategias valiosas que están siendo implementadas por
organizaciones competidoras
 Oportunidad organizacional Un área en el entorno que, si se explota, puede generar un
mayor rendimiento
 Amenaza organizacional: Un área en el entorno que aumenta la dificultad de que una
organización logre un alto rendimiento

Formulación de estrategias a nivel empresarial

Estrategias genéricas de Porter

Michael Porter ha propuesto tres estrategias genéricas. Se presume que cada una de estas
estrategias (diferenciación, liderazgo de costos generales y enfoque) es ampliamente
aplicable a muchas situaciones competitivas diferentes.
 Estrategia de diferenciación: Una estrategia en la cual una organización busca
distinguirse de la competencia a través de la calidad de sus productos o servicios.
 Estrategia de liderazgo de costos generales: Una estrategia en la cual una organización
intenta obtener una ventaja competitiva al reducir sus costos por debajo de los costos
de las empresas competidoras
 Estrategia de enfoque: Una estrategia en la cual una organización se concentra en un
mercado regional específico, línea de productos o grupo de compradores.

La tipología de Miles y Snow

Raymond Miles y Charles Snow desarrollaron una segunda clasificación de opciones
estratégicas. La tipología de Miles y Snow identifica cuatro tipos estratégicos de
organizaciones. Tres de estos: el prospector, el defensor y el analizador, pueden ser
efectivos en ciertas circunstancias. El cuarto tipo, el reactor, representa un enfoque ineficaz
de la estrategia.
 Estrategia de prospector: Una estrategia en la que la empresa fomenta la creatividad y
la flexibilidad y, a menudo, está descentralizada.
 Estrategia de defensa: Una estrategia en la cual la empresa se enfoca en reducir costos
y mejorar el desempeño de los productos actuales
 Estrategia de analizador: Una estrategia en la que la empresa intenta mantener sus
negocios actuales y ser algo innovadora en nuevos negocios.
 Estrategia del reactor: Una estrategia en la que una empresa no tiene un enfoque
coherente de la estrategia.

El ciclo de vida del producto

Los gerentes pueden usar el marco del ciclo de vida del producto (introducción, crecimiento,
madurez y declive) para trazar la estrategia. Por ejemplo, la gerencia puede decidir una
estrategia de diferenciación para un producto en la etapa de introducción y un enfoque de
prospección para un producto en la etapa de crecimiento. Al comprender este ciclo y dónde
se encuentra un producto en particular, los gerentes pueden desarrollar estrategias más
efectivas para extender la vida del producto.

Implementación de estrategias a nivel empresarial

Como señalamos anteriormente, una vez formuladas las estrategias comerciales, deben
implementarse. Para hacer esto de manera efectiva, los gerentes deben integrar las
actividades de varias funciones diferentes. El marketing y las ventas, por ejemplo, se utilizan
para promocionar productos o servicios y la imagen pública general de la organización (a
menudo a través de varios tipos de publicidad), precios de productos o servicios, contactar
directamente a los clientes y realizar ventas. La contabilidad y las finanzas controlan el flujo
de dinero tanto dentro de la organización como de fuentes externas a la organización, y la
fabricación crea los productos o servicios de la organización. La cultura organizacional,
también ayuda a las empresas a implementar sus estrategias. De hecho, uno Uno de los
mayores desafíos que enfrentan los gerentes es cómo integrar todas estas funciones y
cultura como parte de una implementación exitosa.
Implementando las estrategias genéricas de Porter
 Estrategia de diferenciación. En general, para apoyar la diferenciación, el marketing
y las ventas deben enfatizar la imagen de alta calidad y alto valor de los productos o
servicios de la organización. Si hacer un seguimiento y controlar el flujo de dinero se
vuelve más importante que determinar cómo se gastan mejor el dinero y los
recursos para satisfacer las necesidades del cliente, entonces ninguna organización,
ya sea una empresa de alta tecnología o un diseñador de moda, podrá implementar
una estrategia de diferenciación de manera efectiva. En la fabricación, una empresa
que implementa una estrategia de diferenciación debe enfatizar la calidad y
satisfacer las necesidades específicas del cliente, en lugar de simplemente reducir
los costos. La fabricación a veces puede tener que tener inventario a mano para .que
los clientes tengan acceso a los productos cuando los quieran. Es posible que la
fabricación también deba realizar personalizaciones costosas para satisfacer las
necesidades del cliente. La cultura de una empresa que implementa una estrategia
de diferenciación, al igual que las otras funciones de la empresa, también debe
enfatizar la creatividad, la innovación y la respuesta a las necesidades del cliente.
 Estrategia de liderazgo de costos generales Para apoyar el liderazgo de costos, es
probable que el marketing y las ventas se centren en atributos simples del producto
y en cómo estos atributos del producto satisfacen las necesidades del cliente de una
manera efectiva y de bajo costo. Es muy probable que estas organizaciones
participen en publicidad. Sin embargo, a lo largo de este esfuerzo, se hace hincapié
en el valor que los productos de una organización proporcionan por el precio, más
que en las características especiales del producto o servicio. Debido a que el éxito
de la organización depende de tener costos más bajos que los de la competencia, la
gerencia debe tener cuidado de reducir los costos siempre que sea posible. La
fabricación generalmente ayuda, con grandes series de productos altamente
estandarizados. Los productos están diseñados tanto para satisfacer las necesidades
del cliente como para fabricarse fácilmente. La cultura de las organizaciones que
implementan estrategias de liderazgo en costos tiende a enfocarse en mejorar la
eficiencia de la fabricación, las ventas y otras funciones comerciales. Los gerentes
de estas organizaciones son casi fanáticos de mantener bajos sus costos.

Implementando las estrategias de Miles y Snow

Del mismo modo, se deben considerar una variedad de problemas al implementar
cualquiera de las opciones estratégicas de Miles y Snow.
 Estrategia de prospección Una organización que implementa una estrategia de
prospección es innovadora, busca nuevas oportunidades de mercado y asume
muchos riesgos. Para implementar esta estrategia, las organizaciones necesitan
fomentar la creatividad y la flexibilidad. La creatividad ayuda a una organización a
percibir, o incluso crear, nuevas oportunidades en su entorno; la flexibilidad le
permite cambiar rápidamente para aprovechar estas nuevas oportunidades. Las
organizaciones a menudo aumentan la creatividad y la flexibilidad al adoptar una
estructura organizativa descentralizada. (Una organización se descentraliza cuando
 la principal responsabilidad de la toma de decisiones se delega a los gerentes de
nivel medio e inferior).
 Estrategia de defensa. Una organización que implementa una estrategia de defensa
intenta proteger su mercado de nuevos competidores. Tiende a minimizar la
creatividad y la innovación al presentar nuevos productos o servicios y a centrar sus
esfuerzos en reducir los costos o mejorar el rendimiento de los productos actuales.
A menudo, una empresa que implementa una estrategia de prospección cambiará a
una estrategia de defensa. Esto sucede cuando la empresa crea con éxito un nuevo
mercado o negocio y luego trata de proteger su mercado de la competencia.
 Estrategia del analizador. Una organización que implementa una estrategia del
analizador intenta mantener su negocio actual y ser algo innovador en los nuevos
negocios. Debido a que la estrategia del analizador se encuentra en algún punto
entre la estrategia de prospección (con enfoque en la innovación) y la estrategia de
defensa (con enfoque en mantener y mejorar los negocios actuales), los atributos
de las organizaciones que implementan la estrategia del analizador tienden a ser
similares a estos dos tipos de organizaciones. Tienen controles contables y
financieros estrictos, así como alta flexibilidad, producción eficiente, así como
productos personalizados y creatividad junto con bajos costos. Las organizaciones
mantienen estos procesos múltiples y contradictorios con dificultad.

Formulación de estrategias a nivel corporativo

La mayoría de las organizaciones grandes se dedican a varias empresas, industrias y
mercados. Cada negocio o conjunto de negocios dentro de dicha organización a menudo se
conoce como una unidad comercial estratégica o SBU. La diversificación es el número de
empresas diferentes en las que participa una organización y la medida en que estas
empresas están relacionadas entre sí
 Estrategia de producto único: Una estrategia en la que una organización fabrica solo
un producto o servicio y lo vende en un mercado geográfico único
 Diversificación relacionada: Una estrategia en la cual una organización opera en
varios negocios que de alguna manera están vinculados entre sí. Las empresas que
implementan la diversificación relacionada pueden hacerlo utilizando cualquier
cantidad de bases de relatividad. Cuatro bases de uso frecuente de usos
relacionados para la diversificación son: tecnología similar, habilidades comunes de
distribución y comercialización, marca y reputación comunes, y clientes comunes.

 Diversificación no relacionada: Una estrategia en la cual una organización opera

múltiples negocios que no están lógicamente asociados entre sí
Implementación de estrategias a nivel corporativo
Al implementar una estrategia de diversificación, las organizaciones enfrentan dos
preguntas importantes. Primero, ¿cómo pasará la organización de una estrategia de
producto único a alguna forma de diversificación? Segundo, una vez que la organización se
diversifique, ¿cómo manejará la diversificación de manera efectiva?

Convertirse en una empresa diversificada

La mayoría de las organizaciones no comienzan completamente diversificadas. Por el
contrario, comienzan las operaciones en una sola empresa, siguiendo una estrategia
particular a nivel empresarial. El éxito en esta estrategia crea recursos y fortalezas que la
organización puede usar en negocios relacionados.
 Integración vertical hacia atrás: Una organización comienza las actividades
comerciales que antes realizaban sus proveedores
 Integración vertical hacia adelante: Una organización comienza las actividades
comerciales que antes realizaban sus clientes
 Fusión: La compra de una empresa por otra empresa de aproximadamente el mismo
tamaño.
 Adquisición: La compra de una empresa por una empresa que es considerablemente
más grande

Gestionar la diversificación
 Técnica de gestión de cartera. Un método para determinar en qué empresas
participar y cómo gestionar estas empresas para maximizar el rendimiento
corporativo
 Matriz de BCG: Un método para evaluar las empresas en relación con la tasa de
crecimiento de su mercado y la participación de la organización en el mercado. La
matriz BCG ayuda a los gerentes a comprender mejor cómo las diferentes unidades
estratégicas de negocios contribuyen a la organización. Al evaluar cada SBU en
función de su tasa de crecimiento del mercado y su participación relativa en el
mercado, los gerentes pueden tomar decisiones sobre si comprometer más recursos
financieros a la SBU o venderla o liquidarla. La matriz clasifica los tipos de negocios
en los que una organización diversificada puede participar como perros, vacas,
signos de interrogación y estrellas:
o Los perros son negocios que tienen una participación muy pequeña en un
mercado que no se espera que crezca. Debido a que estas empresas no son
muy prometedoras, la matriz de BCG sugiere que las organizaciones no
deberían invertir en ellas o deberían considerar venderlas lo antes posible.
o Las vacas de efectivo son negocios que tienen una gran parte de un mercado
que no se espera que crezca sustancialmente. Estas empresas
característicamente generan altas ganancias que la organización debería
usar para apoyar los signos de interrogación y las estrellas. (Las vacas de
efectivo son "ordeñadas" por dinero en efectivo para apoyar a las empresas
en mercados que tienen un mayor potencial de crecimiento).
 o Los signos de interrogación son empresas que solo tienen una pequeña parte
de un mercado en rápido crecimiento. El desempeño futuro de estos
negocios es incierto. Un signo de interrogación que puede capturar
cantidades crecientes de este mercado en crecimiento. Por otro lado, un
signo de interrogación incapaz de mantenerse al día con el crecimiento del
mercado probablemente tenga bajos beneficios. La matriz BCG sugiere que
las organizaciones deben invertir cuidadosamente en signos de
interrogación. Si su desempeño no cumple con las expectativas, los signos de
interrogación deben ser reclasificados como perros y despojados.
o Las estrellas son empresas que tienen la mayor parte de un mercado en
rápido crecimiento. El efectivo generado por las vacas de efectivo debe
invertirse en estrellas para asegurar su posición preeminente.

 Pantalla de negocios de GE: Un método para evaluar negocios en dos dimensiones:

(1) atractivo de la industria y (2) posición competitiva; en general, cuanto más
atractiva es la industria y más competitiva es la posición, más debe invertir una
organización en un negocio. GE Business Screen es un enfoque más sofisticado para
la gestión de cartera que la matriz BCG. Como se muestra aquí, varios factores se
combinan para determinar la posición competitiva de una empresa y el atractivo de
su industria. Estas dos dimensiones, a su vez, se pueden utilizar para clasificar a las
empresas como ganadores, signos de interrogación, empresas promedio,
perdedores o productores de ganancias. Dicha clasificación permite a los gerentes
asignar los recursos de la organización de manera más efectiva en varias
oportunidades comerciales. Otros determinantes del atractivo de una industria
(además del crecimiento del mercado) incluyen el tamaño del mercado, los
requisitos de capital y la intensidad competitiva. En general, cuanto mayor sea el
crecimiento del mercado, cuanto mayor sea el mercado, menores serán los
requisitos de capital y menor será la intensidad competitiva, más atractiva será una
industria. Otros factores determinantes de la posición competitiva de una
organización en una industria (además de la participación en el mercado) incluyen
los conocimientos tecnológicos, la calidad del producto, la red de servicios, la
competitividad de los precios y los costos operativos. En general, las empresas con
una gran participación en el mercado, conocimientos tecnológicos, alta calidad del
 producto, una red de servicios de calidad, precios competitivos y bajos costos
operativos se encuentran en una posición competitiva favorable. Piense en GE
Business Screen como una forma de aplicar el análisis FODA a la implementación y
gestión de una estrategia de diversificación. Los determinantes del atractivo de la
industria son similares a las oportunidades y amenazas ambientales en el análisis
DAFO, y los determinantes de la posición competitiva son similares a las fortalezas
y debilidades de la organización.

Estrategias internacionales y globales

las empresas internacionales pueden explotar tres fuentes de ventaja competitiva que no
están disponibles para las empresas nacionales.
 Eficiencias globales. Las empresas internacionales pueden mejorar su eficiencia a
través de varios medios que no son accesibles para una empresa nacional. Pueden
capturar las eficiencias de ubicación al ubicar sus instalaciones en cualquier parte
del mundo que les produzca los costos de producción o distribución más bajos o que
mejoren la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes. Las empresas también
pueden reducir sus costos de producción al capturar economías de escala. Al ampliar
sus líneas de productos en cada uno de los países en los que ingresan, las empresas
internacionales pueden disfrutar de economías de alcance, reduciendo sus costos
de producción y comercialización y mejorando sus resultados. Finalmente, las
empresas pueden tomar medidas para centralizar las operaciones con el fin de
aumentar el control sobre las actividades remotas.
 Flexibilidad multimercado. Las empresas internacionales se enfrentan al desafío de
responder a estos múltiples entornos diversos y cambiantes. A menudo, las
empresas consideran beneficioso capacitar a los gerentes locales para que
respondan rápidamente a tales cambios. Sin embargo, a diferencia de las empresas
nacionales, que operan y responden a los cambios en el contexto de un entorno
doméstico único, las empresas internacionales también pueden responder a un
cambio en un país mediante la implementación de un cambio en otro país.
  Aprendizaje mundial Los diversos entornos operativos de las corporaciones
multinacionales (CMN) también pueden contribuir al aprendizaje organizacional. Las
diferencias en estos entornos operativos pueden hacer que la empresa opere de
manera diferente en un país que en otro. Una empresa astuta puede aprender de
estas diferencias y transferir este aprendizaje a sus operaciones en otros países.

Alternativas estratégicas para negocios internacionales

 Estrategia de replicación en el hogar. Estrategia internacional en la que una empresa
utiliza la competencia central o la ventaja específica de la empresa que desarrolló
en su país como su principal arma competitiva en los mercados extranjeros en los
que ingresa
 Estrategia multidoméstica: Estrategia internacional en la que una empresa se
administra a sí misma como una colección de subsidiarias operativas relativamente
independientes, cada una de las cuales se enfoca en un mercado doméstico
específico
 Estrategia global: Estrategia internacional en la que una empresa ve el mundo como
un mercado único y tiene como objetivo principal la creación de bienes y servicios
estandarizados que aborden las necesidades de los clientes en todo el mundo
 Estrategia transnacional: Estrategia internacional en la que una empresa intenta
combinar los beneficios de las eficiencias a escala global con los beneficios y ventajas
de la capacidad de respuesta local