UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES

CUAUTITLÁN
CAMPO 1

LIC. BIOQUÍMICA DIAGNÓSTICA

PROYECTO:
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

ALUMNA:
GARCÍA ESCOBAR VIRIDIANA ALEJANDRA

GRUPO:
1002

PROFESOR: HECTOR COSS

 LA HISTORIA DE LA CALIDAD

Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los años 30 antes de la Segunda guerra
Mundial, la calidad no mejoró sustancialmente, pero se hicieron los primeros experimentos para
lograr que ésta se elevará, los primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el
año de 1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell Laboratories, aplicó el concepto de control
estadístico de proceso por primera vez con propósitos industriales; su objetivo era mejorar en
términos de costo-beneficio las líneas de producción el resultado fue el uso de la estadística de
manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un análisis
específico del origen de las mermas, con la intención de elevar la productividad y la calidad.

Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del proceso se convirtió
poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la industria, fue así como los estudios
industriales sobre cómo elevar la calidad bajo el método moderno consistente en el control
estadístico del proceso llevó a los norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de
la calidad vigente en el mundo. El objetivo fundamental de esta creación era el establecer con
absoluta claridad que a través de un sistema novedoso era posible garantizar los estándares de
calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas; uno de los
principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de ésta fue el gobierno
norteamericano y especialmente la industria militar de Estados Unidos, para los militares era
fundamental el evitar que tantos jóvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente
porque sus paracaídas no se abrían. En octubre de 1942 de cada mil paracaídas que eran
fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que significó una gran cantidad de jóvenes
soldados norteamericanos caídos como consecuencia de los defectos que traían los paracaídas; a
partir de 1943 se intensificó la búsqueda para establecer los estándares de calidad a través de una
visión de aseguramiento de la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podríamos echar
la culpa a los paracaídas sino que también hubo una gran cantidad de fallas en el armamento de
Estados Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas principales estaban
esencialmente en el equipo pesado.

Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo mediante el
concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un verdadero control de calidad se
ideo un sistema de certificación de la calidad que el ejercito de Estados Unidos inició desde antes
de la guerra. Las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la
industria militar y fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito para la
industria norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad dramáticamente evitando
así el derroche de vidas humanas; Gran Bretaña también aplicó con el apoyo de Estados Unidos, a
su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de normas de calidad. a las primeras normas
de calidad británicas se les conoce como el sistema de normas 600, para los británicos era
importante participar en la guerra con un cada vez mejor armamento que pudiera tener clara
garantía de calidad, los británicos adoptaron la norma norteamericana Z1 surgieron las normas
británicas 1008, con estas normas los británicos pudieron garantizar mayores estándares de
calidad en sus equipos. Otros países del mundo no contaron con aseguramiento de calidad tan
efectivo que pudiera considerarse como uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos
y Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos, bajar el número
sensible de pérdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad del mismo, y por supuesto,
garantizar y establecer garantías de calidad primero que ninguna otra nación en el mundo sobre el
funcionamiento de sus equipo, aparatos y elemento técnicos. Otros países como la Unión
Soviética, Japón y Alemania tuvieron estándares de calidad mucho menores; esto determino en
gran medida que la pérdida en las vidas humanas fuera mucho mayor.

Es importante decir que el doctor Edward Deming entre 1940-1943 fue uno de los grandes
estadistas, discípulos Sheward, que había trabajado en el célebre Western Electric Company de la
ciudad de Chicago, Illinois, fue ahí donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre
productividad por Elton Mayor. También es importante decir que durante la Segunda Guerra
Mundial, Deming, un hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la
Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del
proceso, muchos de estos estadísticos militares precisamente fueron capacitados en la
implementación de las normas de calidad Z1 a través de una serie de entrenamientos en donde el
aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en donde fue aplicado por cierto el
control estadístico del proceso como norma a seguir para el establecimiento de una mejora
continua de la calidad.

Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuyó precisamente a mejorar la
calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final de esta Deming fue a Japón
invitado por el comando militar de ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel
fundamental en cuanto a la elevación de la calidad; Deming llegó a Tokio y en 1947 inició sus
primeros contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la Unión
de Ingenieros Científicos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento se dio a conocer e impartió
unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez Deming , el padre de la
calidad japonesa hizo uso en Japón ante un grupo importante de su modelo administrativo para el
manejo de la calidad, es importante decir que los japoneses no tenían antecedentes claros de la
calidad y que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950 y antes
de la visita del Doctor Joseph Juran en el año de 1954 a Japón.

La era de la información enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de la nueva

competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de Japón como amo del siglo
XXI esta precisamente fundamentado en la globalización de la calidad, una nueva estrategia de
competir, entender las necesidades del cliente, y por supuesto satisfacer la demanda de los
mercados. Debemos establecer que la calidad tanto en Europa como en Japón y Estados Unidos
detonó precisamente al terminar la segunda Guerra Mundial y que justamente en este periodo fue
cuando las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar los estándares de calidad, es
por ello que el antecedente de la ISO esta precisamente ligado a hace 50 años, cuando entre 1950
y 1096 la calidad se convirtió en una mega tendencia en el mundo entero.
El papel de lo japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy importante, pero
no fueron únicamente los japoneses los que invirtieron en el procedimiento de la elevación de la
calidad, sino que de hecho Alemania inició un impulso nunca antes visto por elevar la calidad y
convertirla en algo fundamental; en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para
este desarrollo, a los nombres de Deming en Japón y Juran también en Japón debe agregarse el
nombre de Phillip Crosby que inició en los años 60 una revolución de la calidad en Estados Unidos
y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad. De los muchos principios
y procedimientos de los que podemos hablar es importante señalar que la calidad tuvo un papel
esencial, diremos que entre enero de 1951 y julio del mismo año los japoneses aplicaron los
conceptos de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron éxito en cuanto a
la implementación de sistemas que permitieron elevar la calidad y es por eso que a partir del
verano de 1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y esto llevó a la creación del
Premio Nacional de Calidad de los japoneses denominados precisamente así Premio Deming a la
Calidad y a partir de noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una Institución.
En la actualidad el Premio Deming se entrega en función de la capacidad que tiene la organización
de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos, es importante decir que el premio
Deming es el antecedente más remoto de otros premios internacionales como el Premio Malcolm
Baldrige de Estados Unidos. Estas políticas para elevar la calidad y la productividad han servido de
herramienta de diagnóstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas ya que el
movimiento mundial por la calidad se ha convertido en una verdadera megatendencia a partir de
1952. se espera que para el año 2000 los procedimientos para elevar la calidad y los sistemas de
calidad le den la vuelta al mundo. China entre 1900 y 1995 capacitó a más de 70 millones de
personas en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japón hay más de 10
000 especialistas en calidad y que más de 5 millones de personas se pueden considerar
perfectamente entrenadas en el manejo de las disciplinas de calidad; en Canadá más de 5 000 mil
personas también son especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de
casi 350 000 mil personas capacitadas y habilitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o
áreas relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas han tenido
contacto por lo menos una vez en su vida con las técnicas, políticas, procedimientos,
entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que decimos que la calidad se ha
globalizado.

La fama de Edwards Deming llegó a Estados Unidos hasta que los japoneses Kinishi Koyanagi, un
extraordinario implementador de calidad en Japón llegó a los Estados Unidos e impartió un
seminario en Rochester en donde se hablaba de los trece progresos de las trece compañías
japonesas que habían logrado elevar la calidad y la productividad a partir de la teoría de Deming,
es importante decir que el papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20 años
después de sus pláticas en Japón.

Por supuesto que no es fácil hablar de que la calidad ha llegado al mundo latinoamericano, más
bien podríamos decir que empieza a desarrollarse. Algunos países de América Latina como
Argentina, Brasil, México, Venezuela, Colombia, Chile, Perú han iniciado verdaderas cruzadas
nacionales en torno a la calidad, aún así las industrias latinoamericanas carecen de los niveles de
competitividad internacional y es por ello tan importante establecer nuevas fronteras para la
calidad en el subcontinente latinoamericano.

Según las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, señalan que en síntesis lo que permitió elevar
la calidad en Japón se debió a:

1. Los sistemas de calidad estadísticos y de control de inspección por muestreo tuvieron

verdadera utilidad en Japón
2. Se logro demostrar que tales métodos eran realmente favorables y que el control de la
calidad era posible.
3. Los dispositivos de medición de control para recopilar datos, se veían como una amenaza
al principio por los obreros, hasta que fueron bien vendidos por las compañías y estos
empezaron a involucrarse y a comprometerse.
4. Los métodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos no tenían calidad,
no eran útiles, la gente no se comprometía sólo se involucraba, pero a través de un
esfuerzo sistemático por el cambio organizacional y sobre todo, el cambio cultural, se
logró involucrar a la gente.
5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no como un beneficio,
pero poco a poco los trabajadores descubrieron que haciendo su trabajo con calidad
tendrían todo tipo de beneficios.
6. En síntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada por los trabajadores
en un principio porque los líderes de Alta Dirección se involucraban, pero cuando éstos
empezaron a ser capacitados, las cosas cambiaron dramáticamente de esta manera
teniendo apoyo la gente de abajo los líderes capacitados y motivados hacia emprender
mejoramiento de calidad procuraron la acción y los resultados fueron extraordinarios.

7. El Doctor Deming cuando llegó a Japón empezó a hablar sobre su modelo de mejora
continua pero al principio los líderes no comprendieron lo que él pretendía hacer con la
calidad, de esta manera en un principio el éxito se le negó a Deming, fue hasta que los
ingenieros y directores generales de todos los departamentos comprendieron el esfuerzo que
tenía que hacerse y que el papel principal de protagonismo para mejorar la calidad lo tenían
directores o los grandes líderes; cuando realmente se comprendió este sentido de la calidad
las cosas cambiaron dramáticamente y empezaron a mejorar y de esta manera surgió la tan
famosa calidad de los japoneses.

No sólo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discípulos el hecho de los cambios dramáticos
que propició que Japón desarrollará un modelo nacional de calidad extraordinario. El Doctor
Joseph Juran, quien llegó a Japón en 1 945 cambió el rumbo de la calidad, visitó Japón invitado por
la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo había hecho en 1 950,
para entonces el Doctor Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados Unidos y
también era conocido en Europa. Tenía un reconocimiento ejemplar y su fama le precedió aún
antes de llegar a Japón, por esta razón los seminarios que impartió tuvieron un enorme éxito y una
gran asistencia: Juran había sido discípulo de Walter Sheward, el matemático que introdujo la
estadística como medio de gestión de la calidad entre 193 1 y 1935. El ministerio de guerra pidió a
los BelI Laboratories asesoría para introducir el método estadístico en la fabricación de armas en
Estados Unidos dentro de las fábricas de armamento norteamericano, el resultado fue que la
guerra dependió en gran medida de la calidad y productividad de dicho sistema y que Walter
Sheward se convirtió en uno de los hombres más buscados por el ejército norteamericano: ahí
nació el control de la calidad, ‘el aseguramiento de calidad y se establecieron las bases para crear
un sistema moderno de calidad que ayudaría en muchas formas bajo el concepto japonés de
calidad total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO 9000 y bajo muchos otros conceptos
que buscan la gestión de la calidad como objetivo estratégico para elevar a través del control de
calidad la capacidad de competir de las empresas y las organizaciones así como satisfacer con
éxito el mercado, asegurando, por supuesto, la permanencia de las empresas.

Sería importante decir que otro hombre muy importante además de los ya mencionados fue el
Doctor Armand V. Feigenbaum quien creó el concepto de gestión de la calidad o de gestionar la
calidad, él también introdujo un programa de calidad de la General Electric que aplicó por primera
vez el Total Quality Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro “Total Quality
Control’’ que es exitoso en Europa a partir de 1961. Feigenbaum es nombrado director de todas
las unidades de producción del mundo de la General Electric y así difunde en esta compañía sus
conocimientos acerca de calidad, recordemos que Feigenbaum también va a Japón en el año 1956
y lo hace posteriormente en repetidas ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph
Juran y Armand V. Feigenbaum debemos la gran explosión de la calidad en Japón que a través del
Doctor Ishikawa tuvo consolidación a partir dc 1955. En todo el mundo la calidad se convirtió en
una verdadera revolución principalmente en Japón, en Estados Unidos y Alemania,
posteriormente en Francia y por supuesto también en Inglaterra en donde podríamos buscar la
cuna de la globalización de la calidad. Viniendo de estos orígenes la calidad empezó a circular por
todo el mundo, sobretodo a partir de 1960. Entre 1960 y 1970 surgió el éxito fundamental de la
calidad como estrategia competitiva de las organizaciones y empresas. A partir de 1970 el
concepto”norma de calidad” se ha convertido en una constante en la historia industrial del mundo
moderno, la calidad es ya una megatendencia y se ha globalizado a prácticamente todos los países
industriales del mundo, pero también se ha globalizado a muchas organizaciones: debemos
recordar otro personaje importante de la historia de la calidad. Hasta principios de los años 60 la
calidad permanece en el ámbito de los ingenieros y de la gestión, el hombre en la empresa no es
más que un factor, carece de responsabilidad en la obtención de la calidad, pero en octubre de
1961 Phillip B. Crosby lanza su concepto de cero defectos.

Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto que los fallos provienen casi
exclusivamente de errores humanos, así pues hay que concentrar los esfuerzos en el hombre. En
1966 Crosby nuevamente nombrado Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT desarrolla la
experiencia conseguida por Martín Marrieta de responsabilizar al obrero acerca de la calidad de
las operaciones que se le confían, este método entraña la supresión de numerosos controles e
insita a suscitar en el operario la toma de conciencia de “hacerlo bien a la primera y siempre”; la
ITT adopta este lema y estos conceptos de filosofía de calidad con resultados innegables en
particular en todas las actividades relacionadas con el servicio. En 1976 una de las Filiales
francesas, la LMT de la Abal Filial Grand Trust ITT norteamericano lanza con éxito su primer
programa de cero defectos denominado también ZD bajo el impulso de los investigadores Borel y
Perigerd. El programa tiene mucho éxito y será el origen de muchos otros programas similares que
se popularizaron en el resto del mundo.

A partir de 1975 la crisis del petróleo actúa como un enorme impulso para elevar aún más la
calidad y la competitividad de las organizaciones, la terrible crisis provoca una competencia nueva
por el mercado mundial, la presencia de los nuevos poderes asiáticos encabezados por Japón y
su milagro japonés así como de otras naciones del Pacífico como Corea, Taiwán, Singapur y Hong
Kong dentro de una estrategia de calidad lleva a Estados Unidos a ser desplazado como el primer
productor mundial de automóviles, los japoneses serán ahora los dueños del mercado global de
los automóviles, de la cámara fotográfica, de la industria óptica, los dueños de muchas áreas
jamás tocadas por éstos como la relojería, las motocicletas, la industria electrónica y de aparatos
domésticos en general; de esta manera los japoneses se convertían en los amos de ha tecnología
de la postrimería del siglo XX, de esta manera los japoneses haciendo uso de sus estrategias de
Círculos de Control de Calidad y Total Quality Control se habían convertido en los dueños, nuevos
amos del mundo también los amos de la calidad, a partir de los años 90 sólo los países que
tuvieran un verdadero y estricto control de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de
certificación como el de ISO 900 tendrían cabida en el mundo del siglo XXI, de esta manera los
años 90 han sido un acicate constante para el mejor manejo de la calidad y la productividad, de
esta manera el mundo que iniciará en el nuevo siglo y el nuevo milenio tendrá en la globalización
de la calidad el fundamento Específico para la competitividad, solamente las naciones que tengan
la capacidad de mostrar que tienen calidad podrán ofertar en el mercado mundial, para estos
tiempos es lógico pensar que el sistema ISO 900 que tiene vigencia sobretodo en Europa
principalmente en Inglaterra, pero también en América Latina, Estados Unidos y Canadá tendrá
que ser un sistema cada vez de mayor uso, un sistema que a través de la visión de normalización
de la calidad y normalización así como el aseguramiento de la calidad por estándares a control
permite demostrar a través de la certificación que los productos de una fábrica de un determinado
país pueden entrar a un mercado globalizado y pueden cumplir con los estándares internacionales,
a partir de 1970 las normas ISO 9000 han tenido cada vez mayor vigencia. En los años 90 has
normas han sido revisadas de sus borradores originales y constantemente reactualizadas, a partir
del año 2000 la ISO 9000 regulará los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los sistemas
de calidad serán el único fundamento que permitirá a las empresas sobrevivir en un mundo cada
vez más competitivo.

DEFINICIÓN DE LA CALIDAD

La Calidad es aquella cualidad de las cosas que son de excelente creación, fabricación o
procedencia, Calidad describe lo que es bueno, por definición, todo lo que es de calidad supone un
buen desempeño. Todo lo que posee un cualitativo de calidad supone que ha pasado por una serie
de pruebas o referencias las cuales dan la garantía de que es óptimo. Sin embargo esta es la
definición directa, producto de la generalización de lo bueno y bonito que la sociedad ha
categorizado, la mirada indirecta nos arroja una definición más general. La calidad es aquella
condición del producto ya realizado la cual nos indica que tan bueno o malo puede ser.

La calidad de un producto se orienta en campos como la mercadotecnia como aquella

característica que visible desde diferentes puntos de vista nos revela la importancia y las
condiciones bajo las cuales fue elaborado. En el caso de las empresas que manufacturan productos
a gran escala, si producen una serie de elementos con materiales de primera, estos serán de una
calidad de primera, como consecuencia, el precio con el que salen al mercado marca un elevado
compromiso por parte del comprador a la hora de adquirirlo, por lo que no llega a todos los
estratos de la población. Como la intención es abordar a un buen nutrido grupo de población, esta
empresa decide utilizar materiales de menor calidad, para fabricar un producto con las mismas
funcionalidades aunque no con la misma autonomía pero de menor precio.

La calidad de un producto se demuestra en ciertos casos por el precio que tienen, de igual manera,
la historia forma parte también de la reseña que pueda tener un producto por sus cualidades, tal
es el caso de las compañías que dada su altísima reputación causan un impacto en el comercio
muy favorable en cuentas, haciendo saber automáticamente que su producto es de calidad y por
consiguiente las personas lo adquieren sin importar mucho el valor elevado. La calidad también es
una condición o requisito que se pone en un contrato, por ejemplo, “La consignación de esta
habitación se hace en calidad de arrendamiento, a cambio de esto, el cliente paga una cuota
mensual que incluye todos los beneficios que se incluyen en el contrato”

GURUS DE LA CALIDAD

Los llamados gurús de la calidad en el campo de la administración son aquellos que han aportado
nuevas estrategias e ideas para mejorar el funcionamiento de la administración de empresas y
otras áreas relacionadas.

Algunos de los más importantes son Edwards Deming, Philip Crosby y Kaoru Ishikawa. Sus aportes
se siguen utilizando en la actualidad, ya que han demostrado sobradamente su eficacia.

Edwards Deming

Se denominan gurús de la calidad a aquellas personas especializadas en este campo que han
sabido aprovechar sus conocimientos y sus observaciones para reformar aquello que necesitaba
mejoras.

Son gente que aporta visiones novedosas, ajustando la administración a la época en la que viven, o
incluso haciendo que dé un salto hacia adelante.No hay una definición única de calidad, ya que
depende de numerosos factores. Varía dependiendo del área de trabajo y de la época, entre otros
elementos.En el campo de la administración se puede decir que calidad consiste en perfeccionar la
gestión que se debe realizar, alcanzando el punto de rendimiento máximo.

Los 5 gurús principales de la calidad de la administración

1- Edwards Deming

Se considera el padre de la calidad total, ofreciendo novedosos sistemas para medirla. Su

pretensión era satisfacer al máximo al cliente, ofreciéndole productos lo más barato posible.Para
él eso obligaba a que la empresa no dejara de innovar y mejorar. En uno de los 14 puntos que
estableció afirmaba que la base del funcionamiento empresarial debía ser la calidad, dejando a un
lado la cantidad.Se basó en la estadística para mejorar los datos de producción, y así poder
identificar rápidamente los errores que se pudieran cometer.

2- Philip B. Crosby

Crosby es muy conocido en el ámbito empresarial por sus conceptos “cero defectos” y “aprovecha
el día”.Su filosofía parte de la creencia de que los problemas en los negocios vienen de la
deficiente administración y no de los malos trabajadores.

Ha establecido cuatro puntos principales que deben ayudar a alcanzar la calidad deseada en la
administración:

1- “Calidad se define como cumplir con los requisitos”.

2- “El sistema de calidad es la prevención”.

3- “El estándar de realización es cero defectos”.

4- “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”.

A partir de ahí ha creado un programa de 14 pasos para mejorar la calidad.

3- Kaoru Ishikawa

El japones Ishikawa es conocido por su simplificación de los métodos para controlar la calidad
usando las estadísticas.También fue uno de los impulsores de los círculos de calidad en su país,
que tenían el objetivo de mejorar las empresas.

Para esto creó el llamado diagrama que lleva su apellido, conocido también como de causa y
efecto. Afirmaba que la búsqueda de la calidad debía llegar también a los departamentos de
ventas, así como a la vida personal de todos los implicados.

Para resumir su filosofía se pueden destacar tres puntos:

1- Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

2- El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los niveles.

3- Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas.

4- Joseph Juran
Este pensador nació en Rumanía y realizó parte de su trabajo en Japón. Establece varios
significados diferentes para definir la calidad.

Dos de estos son especialmente importantes para las empresas: la ausencia de deficiencias de
todo tipo y la adecuación a los usos.

Su programa de mejora de la calidad se divide en tres claves diferentes:

1- Planeación de la calidad.

2- Control de la calidad.

3- Mejoramiento de la calidad.

5- Genichi Taguchi

Este ingeniero y estadístico japonés destacó por el desarrollo de un método para mejorar la
calidad de los productos. Para ello usaba las estadísticas, para poder observar qué áreas o
procesos debían ser mejorados.Para él era importante observar el proceso de producción de un
producto como un todo: desde su diseño hasta que estaba en manos de un cliente.

Mediante lo que denominó la función de pérdida, Taguchi era capaz de analizar la calidad de
cualquier producto basándose en la pérdida que generaría a la sociedad durante su vida útil.

14 PUNTOS DE DEMING

Los 14 puntos de Deming fueron planteados en el libro La salida de la crisis (1986), en éstos se
establecen los principios de la filosofía gerencial de William Edwards Deming, quien fuera uno de
los pioneros de la gestión de la calidad, con lo que ella significa para la vida empresarial moderna.

Se trata de catorce elementos para transformar la gestión empresarial, las sugerencias de este
experto cambiaron la historia y el desarrollo económico del Japón, incidieron en el cambio de las
teorías de management norteamericanas y hoy, tres décadas después se mantienen vigentes.

1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios

Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos para la planificación a
largo plazo; debe realizar inversiones en investigación y educación, así como también debe
mejorar constantemente el diseño del producto y/o servicio con innovación para permanecer
competitiva y permanecer en el mercado.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación

No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos, métodos
anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva e inadecuada, ya que el precio de los
defectos los paga el cliente.
3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad

La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los procesos. Así como la
inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La calidad es un atributo inherente al
producto desde el comienzo de su fabricación. La inspección masiva es ineficiente y costosa
impactando en la confiabilidad.

4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos

El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los materiales pueden ser
excelentes, pero pueden no funcionar durante la producción o en el producto terminado. Es por
esto que las organizaciones deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los proveedores y
no hacer cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos.

5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio y planeación

Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de problemas. La mejora de

procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano, entrenamiento, darle la oportunidad a todos
que puedan contribuir al mejor uso de sus talentos. Esto significa eliminar barreras para mejorar la
calidad y la productividad.

6. Establecer el entrenamiento o capacitación

En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con educación”. No solo el
personal operativo debe entrenarse, sino también la gerencia. Se deben aprovechar todas las
habilidades de las personas, mas no desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo hasta que
se eliminen las barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte las empresas deben preocuparse
por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el entrenamiento para la organización.

7. Adoptar y establecer el liderazgo

El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas y dispositivos y
no en corregir productos. Debe también eliminar las barreras que no hacen posible el logro de un
buen trabajo. Para Deming es necesario que los líderes conozcan el trabajo que supervisan, para
ello tendrán que estar empoderados para informar a la gerencia de las condiciones que necesitan
ser corregidas.

8. Eliminar los miedos y construir confianza

Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor de sí hasta
que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las personas oculten los problemas
existentes en el trabajo. “Alrededor del 90% de los problemas son parte del sistema” – W.
Edwards Deming -

9. Romper las barreras entre los departamentos

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las barreras, la
organización puede implementar la gestión por procesos (un enfoque multi-departamental)
basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los colaboradores, así como
relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra meta
es cero defectos”. “El problema con los eslóganes y exhortaciones es que vienen de la gerencia
con el supuesto de que la gente puede lograr cero defectos, mejoras en la calidad y productividad
con solo esforzarse más” – W. Edwards Deming -

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos

Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no significan
nada por sí solas, a menos que estén acompañadas de un método. Administrar con cuotas
numéricas es un intento de gestionar sin conocer lo que se hace, lo que resulta en administrar por
miedos.

12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho

Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean competición y
conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas que mejoren
con la educación formal.

14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación

Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para establecer los 13 puntos
anteriores. Una gerencia comprometida explicará a sus empleados el por qué el cambio es
necesario, y que la transformación involucrará a todos.

7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Es una denominación dada a un conjunto fijo de técnicas gráficas identificadas como las más útiles
en la solución de problemas relacionados con la calidad.

Se llaman básicas porque son adecuadas para personas con poca formación en materia de
estadística, también pueden ser utilizadas para resolver la gran mayoría de las cuestiones
relacionadas con la calidad.
Las siete herramientas básicas están en contraste con los métodos más avanzados de estadística,
tales como muestreos de encuestas, muestreos de aceptación, pruebas de hipótesis, diseño de
experimentos, análisis multivariados, y los distintos métodos desarrollados en el campo de la
Investigación de operaciones.

Estas herramientas fueron recopiladas y divulgadas en Japón por Kaoru Ishikawa, profesor de
ingeniería en la Universidad de Tokio y padre de los ‘círculos de calidad’.

Posteriormente se extendieron a todo el mundo con el nombre de “herramientas básicas para la

mejora de la calidad” o también, “las 7 herramientas básicas de Ishikawa” y varias denominaciones
similares.En su libro “Guía del Control de Calidad”, Ishikawa sentaba las bases de esas 7
herramientas que luego recorrerían el mundo entero.

1. Diagrama de Ishikawa: también llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal, se trata

de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez,
que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional
una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema
a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del
siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis
de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y
servicios.

2. Hoja de Verificación: también llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con

formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo
y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos.
Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos
posible con la actividad de quien realiza el registro.
3. Gráfico de Control: es una representación gráfica de los distintos valores que toma una
característica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el
tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base
para la toma de decisiones.

4. Histograma: es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la

superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje
vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables,
normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están
agrupados los datos. Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y
económicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un
proceso.
5. Diagrama de Pareto: también llamado curva 80-20 o distribución C-A-B, es una gráfica para
organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y
separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar
gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los “pocos
vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha.

6. Diagrama de Dispersión: también llamado gráfico de dispersión, es un tipo de diagrama

matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para
un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor
de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable
determinado por la posición en el eje vertical.
7. Muestreo Estratificado: también conocida como estratificación, es una herramienta estadística
que clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y determinar
causas comunes de su comportamiento. La estratificación contribuye a identificar las causas que
hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensión detallada
de la estructura de una población de datos, examinando así la diferencia en los valores promedio y
la variación en los diferentes estratos.

CIRCULO DE DEMING

El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua. A
continuación vamos a explicar qué es lo que representa, cómo funciona y su estrecha relación con
algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de gestión de la
calidad”, donde aparece mencionado como un principio fundamental para la mejora continua de
la calidad.
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en
inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de
Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales
que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo
como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y
eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de
Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver
a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas
periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada
principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a
alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las
opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora,
etc. (ver Herramientas de Planificación).

2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene
hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para
verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que
modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. (ver Herramientas de Control).

4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada
la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo
son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez
terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a
implantar.

Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y Actuar”. Para saber
más puedes leer este artículo sobre cómo implantar Programas de Acciones (Correctivas,
Preventivas y de Mejora), y también puedes consultar nuestro apartado de Herramientas de
mejora.

LAS 7 ENFERMEDADES

En su obra maestra Out of the Crisis (1986), el estadístico y gurú de la Calidad, William Edwards
Deming plantea 7 puntos o 7 enfermedades mortales que puede sufrir la gerencia de una
organización. Estas enfermedades se oponen al cambio, a la mejora y a la transformación positiva.
Erradicar estas enfermedades no es sencillo. Requiere de un grado muy alto de involucramiento
por parte de la Dirección. Para esto, se deben reconocer los errores y se debe estar convencido de
que representan un verdadero obstáculo para el desarrollo productivo.

Deming identificó 7 enfermedades fundamentales:

1. Falta de constancia en los propósitos. La constante variación de los lineamientos sólo

produce confusión en el personal. Evidencia además la falta de compromiso de la
Dirección en la mejora contínua.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo. Sólo se toman decisiones para minimizar costos y
obtener mayores utilidades, intentando compensar inútilmente problemas crónicos
subyacentes.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos. Culpar al personal de los errores
sólo puede generar conflictos internos, roces y afectar al trabajo en equipo y la sinergia. El
destacado administrador japonés Kaoru Ishikawa sostenía que la Gerencia es responsable
del 85% de los problemas de una empresa.
4. Movilidad de los ejecutivos. La alta rotación de gerentes de mandos altos y medios
produce una inconstancia en los propósitos y objetivos.
5. Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Si sólo nos basamos
en las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa, estamos perdiendo gran
parte de activos que son intangibles. Sería extremadamente difícil de cuantificar el
prestigio, la fidelidad del cliente o la capacidad del personal. Si el objetivo único es trabajar
sobre las cifras visibles, a nivel financiero, la empresa está condenada al fracaso.
6. Costos médicos excesivos. La falta de motivación del personal, la desidia, las malas
condiciones de trabajo provocan inevitablemente un aumento de ausencias por
enfermedades laborales (estrés, incapacidades). Esto representa un alto costo para la
empresa.
7. Costo excesivo de garantías. La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantìas
provoca una avalancha de desprestigio muy dificil de cuantificar. Debemos recordar un
cliente que se queja es porque está disconforme, pero un cliente que no se queja no
 necesariamente está conforme. Sólo dejará de comprarnos y nos desprestigiará de
manera exponencial con sus colegas.

A estas enfermedades, cuya erradicación requiere de un arduo trabajo, el autor le suma una serie
de obstáculos secundarios (pero no menos importantes) como descuidar la planificación a largo
plazo y buscar resultados inmediatos, confiar solamente en la tecnología para resolver problemas
o excusarse de sus problemas planteando que son diferentes a los de otras compañías.

La identificación de estas enfermedades y obstáculos que sufren las organizaciones en los altos
mandos son el complemento de los 14 puntos que Deming sugiere para el crecimiento de una
empresa. Estos 14 puntos serán tratados más adelante, en otra publicación

LAS 7 “M”

1. Materia prima: son los componentes con los cuales se va a realizar el producto ó servicio.

2. Mano de obra: son los recursos humanos que intervendrán en el proceso productivo de que
se trate.

3. Método: son los pasos establecidos para lograr el cometido del proceso, es decir las pautas
de elaboración con las cuales se ha validado el proceso productivo.

4. Máquinas: son las máquinas, herramientas, dispositivos, etc, que intervienen en el proceso
productivo.

5. Medio ambiente: es el entorno del proceso productivo, en el cual se tiene en consideración el

orden, la limpieza, la iluminación, los niveles de ruido, etc.

6. Medición: son los indicadores que obtenemos del proceso, con el propósito de poder
monitorearlo constantemente.

7. Managing: es la coordinación de todos los elementos precedentes, con el propósito de poder

obtener el producto o servicio en forma eficiente, y logrando la satisfacción del cliente interno o
externo.

LAS 5 “S”

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no

sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por
parte de todos.En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa
también en el trabajo”.
Las Iniciales de las 5 S:

JAPONES CASTELLANO
Seiri Clasificación y Descarte
Seiton Organización
Seiso Limpieza
Seiketsu Higiene y Visualización
Shitsuke Disciplina y Compromiso

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y
efectividad.

Su aplicación mejora los niveles de:

 Calidad.
 Eliminación de Tiempos Muertos.
 Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra
empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza , seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el
ejemplo más claro de resultados acorto plazo.

Resultado de Aplicación de las 5 S

Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema
demuestran que:

Aplicación de 3 primeras S :

 -Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.

 -Reducción del 70% del número de accidentes.
 -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
 -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?

 La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

 Los trabajadores se comprometen.
 Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
 LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

 Menos productos defectuosos.

  Menos averías.
 Menor nivel de existencias o inventarios.
 Menos accidentes.
 Menos movimientos y traslados inútiles.
 Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

 Más espacio.
 Orgullo del lugar en el que se trabaja.
 Mejor imagen ante nuestros clientes.
 Mayor cooperación y trabajo en equipo.
 Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
 Mayor conocimiento del puesto.

La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte):Significa separar las cosas necesarias y las que no la son
manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.

Ventajas de Clasificación y Descarte

 Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.

 Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
 Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.
 Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y
mayor facilidad de operación.

Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:

 ¿Qué debemos tirar?

 ¿Qué debe ser guardado?
 ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
 ¿Qué deberíamos reparar?
 ¿Qué debemos vender?
 Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser
descartado.

Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy

diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio
ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.

Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificación y
Descarte:
  ¿Qué podemos tirar?
 ¿Qué debe ser guardado?
 ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
 ¿Qué deberíamos reparar?
 ¿Qué podemos vender?

SEITON (Organización) La 2da S:La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de

cuan rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rápido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y
después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de
uso.Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y
lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:

 Menor necesidad de controles de stock y producción.

 Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el
plazo previsto.
 Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
 Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los
materiales o productos almacenados.
 Aumenta el retorno de capital.
 Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
 Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor
ambiente.

Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las
siguientes preguntas:

 ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?

 ¿Esto es necesario que esté a mano?
 ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
 ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?

Y por último hay que tener en claro que:

 Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.

 Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación,
indicado con exactitud y conocido también por todos.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organización:

 ¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos?

 ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano?
 ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros?
 Fíjese en un par de cosas necesarias ¿Cuál es el mejor lugar para ellas?
SEISO (Limpieza) : La 3° S: La limpieza la debemos hacer todos.

Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá
tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin
asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real.Toda persona
deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa
debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.

Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:

 Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces
 Facilita la venta del producto.
 Evita pérdidas y daños materiales y productos.
 Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos:

 Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos

 Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
 No debe tirarse nada al suelo
 No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a
las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:

 ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”?

 ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre?
 ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?
 ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?

SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S Esta S envuelve ambos significados: Higiene y

visualización. La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad
cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien
de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.Una técnica muy usada es
el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el
proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al
cliente.Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la
empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.

Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores. Ese mismo
grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas
zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque
en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente el
problema para poder quitarla.

Las ventajas de uso de la 4ta S

 Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.

 Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
 Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
 Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

 Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

 Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas.
 Avisos de mantenimiento preventivo.
 Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
 Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de
trabajo.
 Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

- Deben ser visibles a cierta distancia.

- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.
- Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y
visualización:

- ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?

- ¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene?
- En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable?
- En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5° S

Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para
castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas
como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos
hábitos.Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta
en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos
hábitos pasados y poner en práctica los buenos.

En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una
práctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de
autodisciplina y autosatisfacción.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo,
porque todos saldremos beneficiados.

CONTROL DE LA CALIDAD G SIGMA

Sigma es una letra griega (ç) que es utilizada en estadística para representar el desvío de una
distribución muestral. En estadística, las letras griegas son usadas para representar parámetros,
siendo siempre sus valores desconocidos. Por tanto, el valor sigma es siempre desconocido, pero
es estimado a partir de diversos parámetros de una muestra representativa.

Sigma (ç) es, por lo tanto, una medida cuantitativa de la variabilidad que existe cuando medimos
alguna cosa. En el caso de productos, siempre existen muchas características importantes o
críticas para la calidad, y eso sucede cuando se recolecta información o cuando se toman medidas.
Se debe tener presente que tanto el producto y proceso sufren variación por diversos motivos
dignos de ser investigados.

Si el valor de sigma (ç) es alto, se puede decir que existe mucha variabilidad en el producto, pero si
el valor de sigma es pequeño, con toda seguridad se podrá decir que el producto tiene poca
variabilidad y por consiguiente es más uniforme .En las empresas existe una búsqueda continua de
la excelencia bajo diferentes medios y enfoques, y uno de ellos es la de producir productos casi sin
ninguna variabilidad mediante el Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç), es decir, con un sigma (ç) tan
pequeño que permita tener bajo control a los procesos y los respectivos productos.

ASPECTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD SEIS SIGMA (6ç)

Tenemos que:

El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo coste. Es menos
costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y correcciones.

La calidad se puede cuantificar, y es más, la calidad tiene que cuantificarse. El diagnóstico y el

seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo plazo. A corto plazo Seis Sigma se
sustenta en medidas más que en experiencias, juicios y creencias pasadas. Si no se puede medir un
producto y/o un proceso no se sabe dónde está, y si no se precisa dónde está, el producto y/o el
proceso estarán a merced del azar.

SISTEMA DE CALIDAD SEIS SIGMA (6ç) El Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç) viene a ser la
implementación de una tecnología para el mejoramiento de procesos y que es manejada por
empresas de clase mundial como Allied Signal, General Electric, Kodak, Texas Instruments,
Motorola entre otros.

Su objetivo es reducir la variabilidad del rendimiento a través de la mejora del proceso, y/o
aumentar la especificación de los límites del cliente a través del plan para la productividad (DfP),
de esta manera, los niveles del defecto deben estar debajo de 3.4 defectos por millones de
oportunidades" para un defecto (DPMO).

A continuación algunas de las formas como son utilizadas:

Benchmarking

Seis Sigma (6ç) se utiliza como parámetro para comparar los niveles de calidad de procesos,
equipos, productos, servicios, maquinarias, operaciones, características, departamentos, culturas
organizacionales, trabajo en equipos, insumos, proveedores, tiempo de respuesta, etc

Meta

Seis Sigma (6s) es una meta de calidad en las empresas. Si una empresa llega a Tres Sigma (3ç)
sabe que tendrá 66800 defectos por millón de oportunidades (DPMO), pero si logra llegar a Seis
Sigma (6ç) solo tendrá 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), esto quiere decir que
está cerca de lograr el Cero Defecto. La principal meta del Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç) es la
de reducir defectos, errores, y fallas a un valor próximo de cero. Las siguientes metas se podrían
decir que son las más anheladas por todas las empresas:

 Desarrolla el rango largo del plan de negocios para lograr la satisfacción total del cliente.
 Aumentar la participación en el mercado.
 Aumentar y mejorar el margen de ganancia.
 Desarrolla líderes en descubrir tecnologías y alargar las metas asociadas con los productos
y servicios de
 costos más bajos y rápidos.
 Desarrolla una cultura de la clase mundial como ventaja competitiva.

Medida

Seis Sigma (6ç) se ha convertido en una medida para determinar el nivel de calidad, a mayor
número de sigmas, mayor es el nivel de calidad y también será mayor los índices Cp y Cpk.

Filosofía

Seis Sigma (6ç) se ha convertido en una filosofía, en la cual el mejoramiento de la calidad se ha

convertido en un proceso perpetuo (máquina, mano de obra, método de trabajo, metrología,
materias primas, ambiente) y también la reducción permanente de la reducción de la variabilidad
de los procesos, productos y servicios en busca del cero defecto.

Estadística
Seis Sigma (6ç) es una herramienta estadística calculada para cada característica crítica de calidad,
para evaluar el desempeño en relación de las especificaciones y tolerancias previamente
establecidas

Estrategia

Seis Sigma (6ç) es una estrategia basada en la interrelación que existe entre el proyecto de un
producto, su fabricación, sus cualidades finales y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios,
retrabajos, defectos, así como fallas en todo como en la entrega de un producto a un cliente,
producto que tiene que causar satisfacción a quien lo usa o consume. Las etapas para llevar a cabo
el Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç) se podrían resumir en:

 Definir
 Medir
 Analizar
 Mejorar
 Controlar
 Visión

Seis Sigma (6ç) es una visión que debe tener una empresa y ser la mejor de su área o sector. Es un
viaje sin final, en el cual cada estación significa la reducción continua de variaciones, fallas,
defectos y errores. Es entender a la calidad para darle expectativas a los clientes, ofreciendo más
bondades que permitan e incentiven que las compras se repitan unas y muchas veces. Esta visión
puede y debe de cuantificarse. Técnicamente, calidad Seis Sigma equivale a un nivel de calidad con
menos de 0,000003 defectos por oportunidad (3 defectos por millón de oportunidades).
Desafortunadamente, no hay una regla, inmediata, sencilla y fácil para alcanzar tal nivel de
calidad. Seis Sigma es una metodología que ayudará a alcanzar tal objetivo.

BENEFICIOS DEL SEIS SIGMA (6ç)

El objetivo de todo negocio es generar utilidades. Un innegable objetivo del nivel de desempeño
del Seis Sigma (6ç) es minimizar costos, a través de la reducción o eliminación de actividades que
no agregan valor a los procesos y maximizar la calidad para obtener utilidades a niveles óptimos.

Implementar el Sistema Seis Sigma (6ç) en una organización crea una cultura interna de individuos
educados en una metodología con un patrón de caracterización, optimización y control de
procesos, porque las actividades repetitivas alrededor de un servicio o una confección de un
producto constituyen un proceso. Se optimizan y/o mejoran los procesos para que éstos sean
simplificados, reduciéndose el número de pasos y tornándose más rápidos y eficientes. Al mismo
tiempo, esos procesos son optimizados para que no generen defectos y no presenten
oportunidades de errores. Se busca la eliminación de defectos, fallas y errores por dos motivos, el
primero, porque ellos tornan a los productos y servicios más caros, y cuanto más caros ellos
fueran, menos probable será la posibilidad o voluntad de las personas de comprarlos; y segundo,
porque defectos, errores y fallas desalientan a los clientes, y un cliente insatisfecho devuelve el
producto o ya no compra servicios. Cuanto mayor el número de clientes insatisfechos con
productos y servicios, mayor es la tendencia de perder espacio en el mercado. Así como se pierde
una parte del mercado, también bajan las utilidades y la renta bruta. Y si la renta bruta diminuye,
la empresa no logra retener a sus funcionarios. Al final se podría resumir en lo siguiente:

 Expande el conocimiento de productos y procesos a través de la caracterización y

optimización.
 Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo.
 Mejora la satisfacción del cliente.
 Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.
 Mejora la comunicación y el trabajo en equipo a través de ideas, problemas, éxitos, y
fracasos compartidos.
 Y desarrolla un juego común de herramientas y técnicas.

PRECISIÓN DEL SEIS SIGMA (6ç)

Si los clientes están reclamando la calidad y la confiabilidad de los productos, o la calidad del
trabajo o de los servicios, las organizaciones probablemente precisarán hacer una amplia
evaluación de las siguientes señales:

 Pérdida de mercado.

 Gastos exagerados.

 Grandes pérdidas como resultado de la garantía que los clientes reciben por la devolución
del producto y
de la indemnización.

 Facturas no pagadas en el plazo, debido a reclamos de los clientes.

 Piezas con fallas de parte de los proveedores.

 Relación de informes internos con errores.

 Previsiones no confiables.

 Presupuestos frecuentemente sobrefacturados.

 Problemas que siempre retornan haciendo que los mismos tengan que ser re-trabajados
repetidamente.

 Proyectos de productos extremamente difíciles de ser producidos.

 Tasas de desechos muy altas e incontrolables.

 Reparos en producto aceptables como actividades normales del producto.

10 MITOS DE SEIS SIGMA (6ç)

 Solamente para trabajos de manufactura.

 Ignora al cliente en busca de los beneficios de línea de fondo.

 Crea una organización paralela.

 Agrega esfuerzos adelante.

 Requiere de entrenamiento masivo

 Requiere de equipos grandes.

 Genera burocracia.

 Es simplemente otro programa de calidad.

 Requiere de estadísticas complicadas y difíciles.

 No es de costo eficaz

REINGENIERÍA

En el marco de la Calidad Total, es posible que surjan confusiones sobre la mejora de procesos y la
reingeniería de procesos, por lo que es conveniente contrastar ambos conceptos.

La Gestión de la Calidad se refiere a programas que inciden en la mejora de los procesos de

trabajo. En esta línea se situarían los proyectos de mejora de procesos. Se trataría, entonces, de
mejoras incrementales conseguidas a través del ciclo de mejora continua (PDCA).

La reingeniería de procesos se refiere a iniciativas discretas que pretenden rediseños radicales de

los procesos en un tiempo limitado. Aquí no se trata tanto de mejorar procesos ineficaces y/o
ineficientes, como de transformarlos totalmente.

La idea que sustenta la reingeniería puede resumirse con la pregunta: ¿Si este proceso no
existiera, como lo diseñaríamos? Se partiría, por tanto, de una hoja de papel en blanco en la que
no hay nada que cambiar, sino empezar de nuevo. No sería mejora, sería innovación.
La diferencia fundamental entre la BPR y la mejora de procesos, es que la reingeniería implica una
revisión total de los procesos, cuyo resultado se traduce en cambios en estructuras organizativas,
sistemas, cultura y competencias. La mejora de procesos acepta, en cierto modo, el proceso actual
eliminando actividades con poco o ningún valor añadido.
Pero reingeniería de procesos y mejora de procesos se complementan. La BPR debe ser
combinada con programas de mejora continua. De esta manera, se rediseñaría un proceso
totalmente, buscando su calidad, eficacia y eficiencia, para después iniciar un programa de mejora
continua y optimizar así el proceso. La BPR se aplicaría en casos en que la organización está en
crisis o se ha decidido transformarla profundamente por razones estratégicas.

Reingeniería de Procesos. errores de concepto

Respecto a la concepción de la reingeniería, a veces se producen confusiones con otros términos.

Por ejemplo, se asimila reingeniería de procesos con “reorganización”. Esto no es correcto. La BPR
se centra en cómo se realiza el trabajo, no en la estructura organizativa. Esta solamente es
redefinida tras el diseño de los procesos necesarios para producir productos o servicios que
satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes. Solamente entonces la estructura será
modificada al objeto de soportar los nuevos procesos diseñados.

Otro error es identificar reingeniería de procesos con “reestructuración”. Esta última instrumenta
la reducción de plantillas con el fin de reducir costes. La reingeniería centra sus esfuerzos en los
procesos de trabajo, prescindiendo de aquellas actividades que no son necesarias e implantando
formas más efectivas de realizar el trabajo. La consecuencia puede ser que no sea ya preciso
mantener operativo a todo el personal que trabajaba en el proceso anteriormente. No obstante,
esto sería la consecuencia de que el trabajo se hace mejor que antes. La reestructuración reduce
personal, aunque los procesos sean los mismos y el trabajo no se lleve a cabo mejor.

La reingeniería no significa únicamente hacer a la organización más eficiente. Se puede ser

eficiente e ineficaz al mismo tiempo. La BPR debe crear valor para el cliente. Éste es su objetivo.

Metodología de la Reingeniería de Procesos

La reingeniería de procesos es una perspectiva radical al traducirse en cambios dramáticos y
mejoras espectaculares. Debe ser aplicada en un marco flexible que asegure la transición entre el
entorno actual y la situación futura. Esta flexibilidad debe hacer posible que la metodología se
ajuste a las características de cada organización.

Por esta razón, se presentará un enfoque metodológico determinado que capte la secuencia de
actuaciones más habituales, considerando que los métodos no son fines en sí mismos, sino
herramientas para alcanzar un objetivo que, en este caso no es otro que orientar la organización y
sus actividades hacia sus clientes, persiguiendo la máxima eficacia y la mayor eficiencia.
 El rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas, siendo la planificación
estratégica la referencia obligada de la reingeniería de procesos.
El planeamiento estratégico provee un conjunto de metas y requerimientos que han de expresarse
en términos de las necesidades de los clientes. El plan estratégico debe definir lo que la empresa
quiere ser, donde ha de estar situada en el futuro, así como a quienes presta sus servicios, qué
necesidades debe satisfacer y cuáles habrán de ser los valores y creencias a incorporar. La
estrategia la define la alta dirección, que se comprometerá activamente con ella, impulsándola
permanentemente.

Las políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes con el plan estratégico. Y
han de contar con una definición de los objetivos a alcanzar y de los medios necesarios para su
ejecución.

Hecha esta consideración, podemos pasar a exponer las fases esenciales de la metodología de la
reingeniería de procesos, si bien teniendo en cuenta que no existe un plan universalmente
aceptado. Éste dependerá de la realidad de la organización, su relación con el medio, el estado de
sus procesos. Y, lógicamente, del plan estratégico con que se cuente.

No obstante, sí pueden referirse ciertos atributos comunes a los métodos que usualmente son
aplicados en los proyectos de reingeniería:

 Se lleva a cabo una definición del proyecto antes de comenzar su realización.

 Se incluye una fase de rediseño en la que se desarrolla la “nueva idea”.
 Las actuaciones se completan con un análisis coste/beneficio.
 Las fases de planificación y de implementación de la solución están separadas.
 Se miden los cambios operados en los resultados del proceso.

Fases de un Proyecto de Reingeniería de Procesos

1. Definición del proyecto. Se sitúa el proyecto de reingeniería con relación a la estrategia de la

organización, decidiendo qué hay que cambiar. Es el momento de planificar el proyecto y llevar a
cabo cuatro actividades añadidas.

 Crear un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los distintos procesos que operan en
la organización, las conexiones entre ellos y las áreas funcionales implicadas. El objetivo es
alcanzar una visión de conjunto que permita tomar decisiones sobre qué procesos serán objeto
de la reingeniería.
 Seleccionar los procesos objeto de la actuación.
 Seleccionar los miembros del equipo de reingeniería. Esto se hará según el alcance del proyecto
y las áreas implicadas. El equipo será interfuncional y sus miembros deberán representar los
agentes relevantes para el proceso.
 Iniciar la campaña de comunicación interna. Lo normal es que aparezcan fuertes resistencias
desde el principio. Por esta razón es crucial llevar a cabo una campaña de comunicación. Se
centraría en mensajes fuerza que superen esas resistencias y dispongan a la organización para
los cambios que se producirán.

Fases de la Reingeniería de Procesos

2. Comprender el estado actual del proceso. Una vez seleccionado el proceso y subprocesos, el
equipo de reingeniería comienza a trabajar sobre ellos. Los procesos implicados son examinados
para determinar sus objetivos y quiénes intervienen en sus actividades. Los elementos críticos de
esta fase, son:
 Definición de los componentes clave del proceso.
 Comprensión de las necesidades del cliente y de sus requerimientos para con el resultado del
proceso.
 Identificación de debilidades y de posibles puntos de ruptura que constituirán oportunidades de
mejora radical.
 Establecimiento de objetivos de rendimiento.

Serán varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelará el proceso existente. Es decir, se
describirá completamente identificando las distintas actividades y quién las ejecuta. Se trata de
describir el proceso tal como es, descomponiéndolo paso a paso. El resultado será un
preciso diagrama multinivel del proceso. Este diagrama reflejará las entradas a cada actividad, sus
salidas y los puntos de control existentes. También los recursos consumidos y las operaciones de
transformación inputs – outputs.
De otro lado, se modelarán los datos. Esto quiere decir que se describirá exactamente la
información y documentación necesarias para llevar a cabo todas y cada una de las actividades
comprometidas en el proceso. Esta operación producirá un modelo tal como es precisando los
datos y documentos empleados por el proceso, así como las relaciones entre ellos.
 3. Innovación del proceso. Se rediseñará el proceso, pasando del tal como es al tal como debe
ser. En realidad, este trabajo habrá comenzado durante la fase anterior, en la que el hecho de
modelar el proceso habrá puesto de manifiesto posibles puntos de ruptura y alternativas de
rediseño al quedar al descubierto las causas – raíz de las debilidades del proceso existente.
Una idea básica es organizar en función de los resultados del proceso y de sus salidas, y no sobre
sus actividades. En este caso, se estaría reproduciendo el tipo de estructura funcional.

Los elementos clave de esta fase, son:

 Identificar innovaciones potenciales.

 Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso.
 Identificar posibles mejoras incrementales.
 Asegurar el compromiso de la dirección con la óptica del nuevo proceso.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El Aseguramiento de Calidad y el Control de Calidad se refieren a procesos para garantizar que el

producto, componente y calidad se mantienen o mejoran, y que los errores de fabricación/
manufactura son reducidos o eliminados. Se puede llevar acabo de manera interna, o por un
organismo independiente.

Cumplir con las expectativas del consumidor y las regulaciones a fin de evitar defectos costosos

Los servicios de aseguramiento de calidad y control de calidad (AC/CC) de Bureau Veritas dan
soporte a tres importantes sectores: productos de consumo, mercancías (commodities) e
industrial, incluyendo la fabricación/ manufactura y embarque.

La trazabiliad y devolución de un producto son temas importantes en el sector de productos de

consumo, con cadenas de suministro cada vez más globalizadas. Fabricantes, marcas y
distribuidores necesitan tener la confianza de que los productos que entregan cumplen con las
expectativas del consumidor junto con las regulaciones globales y las normas de seguridad y
calidad. Los servicios de AC/CC de Bureau Veritas son entregados a través de nuestra red de
laboratorios concentrados en los núcleos de manufactura/ fabricación alrededor del mundo,
particularmente en el Lejano Oriente. También trabajamos con los clientes para identificar
preocupaciones previo a la distribución, y monitorear las marcas de etiqueta privadas.

El AC/CC de mercancías (commodities) es prestado a través de nuestra red de laboratorios cerca

de los sitios de los clientes. Nuestros ensayos/pruebas de laboratorio independientes permiten a
los clientes determinar con integridad la composición química y propiedades físicas del petróleo,
petroquímicos, y metales y minerales.

También prestamos una diversa gama de servicios de AC/CC de la cadena de suministro para
aplicaciones industriales. Trabajamos con los principales clientes en las industrias de proceso,
construcción y embarque para controlar la calidad de la fabricación/ manufactura de equipos y
componentes conforme a las especificaciones de los clientes y las regulatorias.

Este proceso es esencial ya que la construcción y operación de instalaciones industriales a menudo

demandan componentes especialistas, fabricados por una variedad de proveedores de diversos
países. Por lo tanto, nuestros servicios de AC/CC, minimizan retrasos, costos y mitigar riegos
debido a una falla.

El aseguramiento de la calidad, o garantía de calidad, es, según la norma ISO 8402, el conjunto de
acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto o servicio satisfará los requerimientos relativos a la calidad.

El aseguramiento de la calidad nace como una evolución natural del control de calidad, que
resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario
crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que sirvieran para
anticipar los errores antes de que estos se llegaran a producir.

De este modo, el aseguramiento de la calidad es un sistema que pone el énfasis en los productos,
desde su diseño hasta el momento de envío al cliente, y concentra sus esfuerzos en la definición
de procesos y actividades que permiten la obtención de productos conforme a unas
especificaciones.

CARACTERÍSTICAS DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

 Prevención de errores
 Control total de la calidad
 Énfasis en el diseño de los productos

LAS ISO

Definición de las normas ISO. Las normas ISO son un conjunto de normas orientadas a ordenar la
gestión de una empresa en sus distintos ámbitos. La alta competencia internacional acentuada por
los procesos globalizadores de la economía y el mercado y el poder e importancia que ha ido
tomando la figura y la opinión de los consumidores, ha propiciado que dichas normas, pese a su
carácter voluntario, hayan ido ganando un gran reconocimiento y aceptación internacional. Las
normas ISO son establecidas por el Organismo Internacional de Estandarización (ISO), y se
componen de estándares y guías relacionados con sistemas y herramientas específicas de gestión
aplicables en cualquier tipo de organización.

Las normas ISO se crearon con la finalidad de ofrecer orientación, coordinación, simplificación y
unificación de criterios a las empresas y organizaciones con el objeto de reducir costes y aumentar
la efectividad, así como estandarizar las normas de productos y servicios para las organizaciones
internacionales.Las normas ISO se han desarrollado y adoptado por multitud de empresas de
muchos países por una necesidad y voluntad de homogeneizar las características y los parámetros
de calidad y seguridad de los productos y servicios.
Ventajas de las normas ISO para las empresasEn base a esta finalidad y objetivo inicial y debido al
gran prestigio y enorme seguimiento alcanzado, las normas ISO suponen importantes beneficios
para las empresas, compañías y organizaciones en general:

 Proporcionan elementos para que una organización puede alcanzar y mantener mayores
niveles de calidad en el producto o servicio.
 Ayudan a satisfacer las necesidades de un cliente cada vez más exigente.
 Permite a las empresas reducir costos, conseguir más rentabilidad y aumentar los niveles
de productividad.
 Constituye uno de los medios más eficaces para conseguir ventaja competitiva.
 Reducir rechazos o incidencias en la producción o en la prestación de servicios.
 Implementar procesos de mejora continua.
 Conseguir un mayor y mejor acceso a grandes clientes y administraciones y a los mercados
internacionales.

Los beneficios sobrepasan el ámbito de las empresas y administraciones y sus clientes, que se ven
favorecidos por un mejor servicio, alcanzando también a los gobiernos, que gracias a las normas
ISO pueden:

 Asegurarse de que los bienes y servicios cumplen con los requisitos obligatorios
relacionados con la calidad, la seguridad o el medio ambiente, entre otras cuestiones.
 Controlar el comercio exterior con otros países.

Las distintas familias de normas ISO. Existen muchas normas ISO y, como hemos indicado, además
de actualizarse, periódicamente aparecen nuevas. Para una mayor clasificación e identificación se
agrupan por familias o series, cada una de ellas con una nomenclatura específica.

Las tres categorías fundamentales son: Gestión de Calidad (serie ISO 9000)Normas enfocadas a
homogeneizar los estándares de calidad de los productos o servicios de las organizaciones públicas
y privadas, independientemente de su tamaño o actividad.Gestión del medio ambiente (serie ISO
14000)Suponen un instrumento muy clarificador y eficaz para que las compañías puedan organizar
todas sus actividades dentro de unos parámetros de respeto al entorno, cumpliendo con la
legislación vigente y dando respuesta a un mayor concienciación y exigencia de la
sociedad.Gestión de riesgos y seguridad (norma ISO 22000, OHSAS 18001, ISO 27001, ISO 22301 y
otras)Normas y sistemas desarrollados con la finalidad de evitar o minimizar los distintos riesgos
relativos a las diferentes amenazas originadas por la actividad empresarial.Gestión de
responsabilidad social (norma ISO 26000)El enfoque de estas normas es ayudar a la empresa a
tener en todo momento un comportamiento transparente y ético que forme parte indisoluble de
su modelo general de gestión.

CONTROL DE CALIDAD ESTADISTICO

Definimos el “Control Estadístico de la Calidad” como la aplicación de diferentes técnicas

estadísticas a procesos industriales (mano de obra, materias primas medidas, máquinas y medio
ambiente), procesos administrativos y/o servicios con objeto de verificar si todas y cada una de las
partes del proceso y servicio cumplen con unas ciertas exigencias de calidad y ayudar a cumplirlas,
entendiendo por calidad “la aptitud del producto y/o servicio para su uso. La aplicación de técnicas
estadísticas al control está basada en el estudio y evaluación de la variabilidad existente en
cualquier tipo de proceso que es principalmente el objeto de la Estadística. Las fuentes que
producen la variabilidad objeto de estudio en la Estadística, se clasifica en “variabilidad
controlada” o “corregible” que no entra dentro de nuestro campo pero si es posible detectarla por
causar una variabilidad muy grande (ajuste incorrecto de la máquina, errores humanos, siendo
posible eliminar la causa o causas que la han producido, y la “variabilidad debida al azar”, también
denominada “variabilidad no controlable que no puede ser asignada a una causa única sino al
efecto combinado de otras muchas. Supongamos un esquema de un proceso de fabricación
determinado que produce cierta pieza donde la característica de calidad sea Y (medible u
observable). Se observa que la magnitud de la característica varía de unidad a unidad de producto;
esto es, se dice que el producto posee variabilidad, objetivo primario o base de la Estadística. En el
desarrollo práctico de la asignatura tendremos en cuenta siempre su aplicación a procesos
industriales que permiten la disponibilidad de gran variedad de datos donde la o las características
de calidad podrán ser medibles y se conocen como variables o podrán ser observadas a las que se
refiere como atributos, utilizando distintas técnicas según el tipo de ellas. En todo proceso
industrial cabe distinguir la calidad de diseño que no es objetivo de la asignatura y la calidad de
fabricación, sobre la que nos centraremos especialmente, aplicando los métodos estadísticos al:

Control del proceso o en curso de fabricación que proporciona no solo detectar fallos en
curso de fabricación sino también permite aprender cuáles son las causas que provocan
variabilidad, aportando datos para mejorar el proceso. proceso Variables controlables
Variables no controlables producto calidad variabilidad asignable variabilidad no asignable
Responsabilidad del supervisor Responsabilidad dirección Producto defectuoso Producto
aceptable El objetivo del Control Estadístico de la Calidad es:
 1. Detectar rápidamente la ocurrencia de variabilidad debida a causas asignables.
 2. Investigar la(s) causa(s) que la han producido y eliminarla(s).
 3. Informar de ella para la toma de decisión oportuna, pues de lo contrario se producirían
gran cantidad de unidades de calidad no aceptable, originando una disminución de la
capacidad productiva e incremento de costos del producto terminado (supervisor).
 4. Eliminar, si es posible, o al menos reducir al máximo la variabilidad del proceso
(dirección).

El control estadístico de calidad se aplica en dos modalidades, así:

 CONTROL DE PROCESO: Para comprobar si la calidad del producto que sale de algunas de las
operaciones del proceso está bajo control, esto es, si no existen causas de variación asignables que
requieran la aplicación de acciones correctivas. Para esto se usan herramientas gráficas, llamadas
comúnmente gráficos de control de proceso.
 CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDAS: Para comprobar si las materias primas, partes o suministros,
así como el producto terminado cumple los estándares o especificaciones de calidad. Esto se logra
a partir de pruebas de aceptación, llamados, planes de muestreo de aceptación. Ambas
modalidades se aplican tanto para el control de atributos como de variables. Sus usos y beneficios
son aceptación universal y se constituyen en herramientas fundamentales para garantizar niveles
de productividad y competitividad de toda clase de organizaciones productivas.

TEORIA DE INVENTARIOS

La función de la teoría de inventarios consiste en planear y controlar el volumen del flujo de los
materiales en una empresa, desde los proveedores, hasta que se entrega a los consumistas.

En toda compañía existen cuatro funciones principales que deben de trabajar en forma
coordinada. Estas funciones son Compras, Producción, Finanzas y Ventas. La función de finanzas
actúa como un medio de apoyo a la labor de compras, producción y ventas.

Uno de los problemas más grandes problemas que tienen actualmente las compañías es que gran
parte del capital de trabajo se invierte en los inventarios, que son recursos ociosos
temporalmente, razón por la cual tiene un alto costo mantener estos inventarios, Entonces los
administradores de los sistemas de producción tienen que preguntarse por qué es conveniente
que la compañía tenga que invertir parte de su capital de trabajo en mantener esas existencias a
pesar del alto costo que ellas representan.

Desde el momento en que se guarda una mercancía, para posteriormente satisfacer una demanda
futura, se está ante un problema de inventarios.

Supongamos que se conoce por anticipado la demanda que una determinada mercancía va a tener
durante el próximo año, y que también se tiene alguna estimación del comportamiento de los
costos de esa mercancía, durante ese año. Entonces, los que tienen la responsabilidad de ordenar
el abastecimiento de esa mercancía, pueden tomar la decisión de adquirirla en su totalidad por
adelantado, o bien ordenar el abastecimiento periodo a periodo, digamos mes a mes, sobre su
horizonte de planeación.

Si se toma la decisión de abastecer, por adelantado, todos los materiales necesarios para cumplir
con el programa de producción anual, la compañía nunca se va a parar por falta de esos
materiales. Sn embargo, con esta decisión se incurre en un costo de oportunidad, por inmovilizar
el capital durante el año. Veamos un ejemplo:

Si se decidiera que en vez de invertir $3.000.000 en materia prima y otros materiales, estos
recursos se colocaran en títulos valor, a una tasa de interés del 25% anual, entonces la compañía
podría tener ingresos brutos por: 3.000.000*0.25=$750.000 al año. Esto significa que el solo hecho
de inmovilizar el capital durante un año, tiene un costo de $750.000 cuando menos.
Por otra parte, si se decide hacer el abastecimiento periodo a periodo, la frecuencia de pedidos
aumenta, con la posibilidad de que los materiales sean escasos en cualquier momento, y no se
pueda satisfacer algún pedido por la falta de esos materiales de producción.

Lo que indica que pedir por adelantado todos los materiales necesarios, o bien hacer los pedidos,
periodo a periodo, acarrea costos muy altos. La teoría de inventarios busca encontrar el volumen
de existencias que equilibra los costos debido a la frecuencia de los pedidos, la frecuencia de paros
debido a la falta de mercancías, así como el costo por mantenimiento de los inventario

Por lo tanto, la teoría de inventarios busca determinar cuándo hacer el pedido en el tiempo, y
cuanta cantidad debe pedirse, de tal manera que el costo total de mantener esos inventarios sea
el menor posible.

El costo total se define como la suma de los costos de pedir, mantener almacenadas las
mercancías, y los costos en que se incurre por mercancías escasas o materiales faltantes.

En los últimos tiempos, se han desarrollado algunas técnicas que tratan de eliminar, si fuera
posible, el almacenamiento de las mercancías. Tal es el caso de la técnica "Justo a tiempo", en la
cual el almacenamiento de mercancías para satisfacer demandas futuras trata de eliminarse
totalmente. Es claro que esto es ideal, pues el costo por mantener el inventario, sobre todo en el
rubro de inmovilización de capital, disminuye considerablemente, aparte de otros beneficios para
el proceso de producción.

TEORÍA DE JUEGOS

La teoría de juegos es una rama de las matemáticas y de la economía que estudia la elección de la
conducta óptima de un individuo cuando los costes y los beneficios de cada opción no están
fijados de antemano, sino que dependen de las elecciones de otros individuos.

En la vida económica se dan infinidad de situaciones en las que dos o más personas, empresas o
países tienen que elegir estrategias y tomar decisiones en las que se ven afectadas mutuamente.
La teoría de juegos intenta analizar estos casos y se utiliza especialmente en economía para
estudiar los mercados de oligopolio y duopolio, en los que dos o más agentes adoptan unas
decisiones que afectan conjuntamente a todos los participantes.

Esta teoría, que concibe a los individuos como homo economicus (entiende que el jugador elige las
acciones que mejor satisfacen sus objetivos en base a sus creencias), y a su vez, demuestra cómo
la cooperación conlleva al bien común de los agentes que la realizan, mientras que la actuación
individual no. Uno de los juegos más estudiados por la teoría de juegos es el dilema del prisionero.

Origen de la teoría de juegos

La teoría de juegos como campo de estudio comenzó a existir en 1928, cuando el matemático John
von Neuman publicó una serie de análisis. Durante este período, los estudios sobre teoría de
juegos se centraron, sobre todo, en teoría de juegos cooperativos.
La teoría de juegos fue ganando peso a lo largo de los años cincuenta, cuando se establecieron las
primeras discusiones del dilema del prisionero y se desarrolló el equilibrio de Nash, el mayor
exponente de los juegos no cooperativos.

A lo largo de las últimas décadas, se ha ido profundizando en la teoría de juegos, sirviendo ésta de
base para hacer aplicaciones en diversas áreas.

Categorías de juegos

Existen miles de juegos, como el parchís, el ajedrez o el baloncesto. Todos ellos se pueden dividir
en diferentes categorías, vamos a ver las principales:

Simétricos o asimétricos: un juego simétrico es aquel en que las recompensas y castigos de cada
jugador son las mismas. Son ejemplos de juegos simétricos el juego del halcón y la paloma, el
dilema del prisionero y la caza del ciervo, en sus características estándar. La mayoría de los juegos
2×2 son simétricos. En cambio, el juego del ultimátum y el juego del dictador son asimétricos.

Juegos de suma cero o distinta de cero: cuando un jugador gana, el otro pierde exactamente la
misma cantidad. El ajedrez, el go, el póker y el juego del oso son juegos de suma cero. Incluso la
bolsa es un juego de suma cero (sin tener en cuenta comisiones). El dilema del prisionero es un
juego de suma distinta de cero, al igual que el fútbol, ya que si se empata se gana un punto, pero si
se gana se suman tres (si al ganar se sumaran dos como antiguamente sí sería un juego de suma
cero).

Juegos cooperativos o no cooperativos: los juegos cooperativos son aquellos en los que dos o más
jugadores forman un equipo para conseguir un objetivo, se analizan las estrategias óptimas para
grupos de individuos, asumiendo que pueden establecer acuerdos entre sí acerca de las
estrategias más apropiadas.

Equilibrio de Nash: la solución final que se alcanza es un equilibrio en el que ninguno de los
jugadores gana nada modificando su estrategia mientras el otro o los otros mantenga la suya. Es
decir, ninguna de las partes puede cambiar su decisión individual sin empeorar.

Simultáneos o secuenciales: en los secuenciales cada jugador actúa después de otro, mientras que
en los simultáneos actúan a la vez.

De información perfecta o imperfecta: en los juegos de información perfecta todos los jugadores
saben lo que han hecho los otros anteriormente.

Aplicaciones de la teoría de juegos

La teoría de juegos tiene multitud de aplicaciones en diferentes campos, destacando la ciencia

económica, ciencias políticas, biología evolutiva o incluso filosofía.

Respecto a la economía y los negocios, si bien entendemos por economía, la ciencia social que
estudia la forma de administrar los recursos disponibles, esto de por sí ya proporciona todos los
ingredientes para un juego. Los investigadores de esta rama de la teoría de juegos se han centrado
en estudiar los mercados de duopolio y oligopolio.

En las ciencias políticas teoría de Juegos no ha tenido el mismo impacto en la ciencia política que
en economía. Tal vez esto se deba a que la gente se conduce menos racionalmente cuando lo que
está en juego son ideas que cuando lo que está en juego es su dinero. Sin embargo, se ha
convertido en un instrumento importante para clarificar la lógica subyacente de un cierto
número de problemas más paradigmáticos.

En biología se ha utilizado ampliamente la teoría de juegos para comprender y predecir

ciertos resultados de la evolución, como lo es el concepto de estrategia evolutiva estable
introducido por John Maynard Smith en su ensayo “Teoría de Juegos y la evolución de la
lucha” Evolución de la Lucha”, así como en su libro “Evolución y Teoría de Juegos”.