I.

Proyecto Fast Track

1.1. Definición
¿Qué es una Hoja de Cálculo?
En construcción, fast-track es un sistema de gestión de la construcción en el que el diseño
del proyecto y la ejecución de la obra se realizan de manera solapada, superponiendo
actividades que normalmente se realizan en una secuencia rígida, produciéndose una
considerable reducción del tiempo total.

La metodología Fast-Track hace referencia a la planificación y ejecución de proyectos, en la

cual la velocidad cobra un valor imprescindible, la premisa que indica “el tiempo es dinero” se
confirma día a día, el cual propicia que un calendario de entrega acortado sea necesario para
el óptimo desarrollo de cualquier plan.

Por premura y necesidad de alcanzar los objetivos planteados en el momento deseado, se

inicia la construcción antes de la finalización de los diseños, lo cual debe poder anticiparse
para poseer una directriz enfocada al cumplimiento de todos los requerimientos definidos, sin
sacrificar la calidad y el valor agregado al cliente.

Consisten en ejecutar en forma paralela todas las actividades del proyecto que así lo permitan,
y principalmente iniciar la construcción del proyecto cuando hay una avance del orden del 30
% de la ingeniería de detalles, con planos emitidos para construcción.

1.2. Caracteristicas
 Se inicia la construcción antes de que el diseño este completo.

 Facilidad de uso.

 Tiene como propósito acortar el tiempo para la finalización del proyecto.

 Coste reducido de la herramienta.

 Requiere conocimiento detallado del proceso, planificación efectiva, la integridad y la

estrecha coordinación entre las organizaciones ejecutoras de la obra.

 Inspección del tiempo de trabajo.

 El costo final del proyecto es incierto cuando se inicia el mismo, porque el diseño no
está completo.

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  Estructura de Trabajo Integrada

 Capacidad de manejar las tareas, recursos y proyectos que el usuario necesite.

 Reducción de Tiempo

 Capacidad gráfica.

 Cambios en los datos se reflejan en los productos obtenidos en la herramienta.

 Calendarios base y calendarios de trabajo.

1.3. Planificación y control en proyectos fast track

Planificación
Es establecer las actividades que se van a realizar, darles las prioridades necesarias o
subjetivas, analizar sus interrelaciones lógicas y ordenarlas secuencialmente en el tiempo.

La planificación de proyectos usualmente es realizada en iteraciones, con diferentes tiempos

en niveles de detalle para diversos propósitos; una mayor cantidad de iteraciones es más
provechosa para la toma de decisiones.

Las fallas que se presentan más comúnmente en la planificación son relacionadas con no
brindar el suficiente detalle al plan, que provea la suficiente información sobre las realidades
del proyecto; otra falla recurrente es no saber cuándo finalizar esta fase y continuar

Modificando el plan continuamente a lo largo del proyecto; además de lo anterior destaca el

involucramiento excesivo del personal de apoyo de actividades del proyecto en la planificación
de éste, debido a su relacionamiento con la operación de determinada actividad no les permite
vislumbrar claramente el proyecto en conjunto.

Por otra parte, cuando se trata de la planificación la mayor preocupación se produce al

encontrarse con una programación apretada, la calidad para el cliente final y los detalles son
propensos a sufrir inconvenientes.

Existe un riesgo inherente a este tipo de operaciones: visto como costos adicionales,
disminución de los beneficios para los interesados y el potencial de litigios costosos.

Por estas razones, el término Fast-Track no debe ser tomado a la ligera por cualquier empresa
que busque velocidad en sus proyectos.

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Control

La forma de comunicación entre las partes es pieza fundamental en el éxito de un proyecto

"Fast track". La línea de comunicación debe ser horizontal, contrario a la convencional forma
vertical propietario-consultor-contratista-subcontratistas.

Turnos de trabajo para cubrir horarios nocturnos y diurnos: Son indispensables para cubrir los
atrasos en avance y reparaciones de calidad que se pueda tener en obra.

Deben establecerse claramente los objetivos de costo, tiempo y calidad antes del inicio del
proyecto.

La figura del Project Manager o Administrador de Proyectos desde las etapas de factibilidad
del proyecto es esencial. Esta figura actúa como representante del cliente en todo momento.
Deberá tener amplio conocimiento y experiencia en la actividad y asumirá el rol de interlocutor
entre el propietario, el consultor y los contratistas y la responsabilidad de que los objetivos
planteados para el proyecto sean cumplidos.

El proyecto deberá ser dividido en etapas constructivas de una manera lógica y obediente a
la programación del proyecto. De esta forma, se garantiza la fluidez del proyecto y se minimiza
la interacción entre diferentes cuadrillas.

La reducción del costo del proyecto no es un objetivo del Fast-Track. Por el contrario, la
experiencia ha demostrado que, en muchos casos, el costo de los proyectos tiende a
incrementarse debido al uso intensivo de los recursos.

El beneficio de los cortos tiempos de entrega se centra en la operación del negocio

propiamente dicho, una vez terminado el proyecto.
xxxxx
Se necesita de una Gerencia para el proyecto, puesto que ésta debe verificar la compatibilidad
entre las especialidades de diseño, por tal motivo, podemos deducir que este sistema no es
aplicable cuando se tiene un equipo separado.

El gerente de proyecto definirá las acciones correctivas y/o preventivas necesarias para
recuperar el proyecto.

Algunas desviaciones podrían requerir un replanteo para recuperar el planeamiento inicial, la

reprogramación, rehacer el presupuesto o reubicar los recursos.

Las desviaciones más grandes pueden necesitar reprogramar la estrategia renegociando los
objetivos básicos de proyecto de alcance, tiempo, costo y la calidad.

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 En algunos casos, la situación podría ser lo suficiente seria que ameritaría re-ocuparse del
problema u oportunidad para determinar si fue identificada correctamente, y si la organización
tiene los recursos, experticia, y el compromiso necesario para manejarlos

1.4. Requisitos esenciales a considerar en estos proyectos

Planeamiento anticipado para el control de la calidad:

Es recomendable adoptar un plan de manejo del proyecto que haga énfasis en el control de
calidad durante la etapa de diseño. En este sentido, se debe educar a todo el personal
involucrado haciéndolo comprender la necesidad de tener un control de calidad riguroso y
constante a fin de evitar los cambios y variaciones de ciertas actividades que pueden formar
parte de la ruta crítica del proyecto, lo cual originaría retrasos y ampliaciones de plazo.

La Administración de la construcción es prioritaria:

El cliente debe centrar sus esfuerzos en proporcionar toda la información que requiera el
contratista para la ejecución del trabajo, dedicando el tiempo necesario para absolver dudas
y consultas que puedan surgir durante la ejecución. De esta manera también se evitan
posibles conflictos posteriores.

Comunicación abierta:

Se deben establecer canales de comunicación eficaces entre el cliente y contratista o entre

la gerencia de proyectos y el contratista, de tal forma que se identifiquen los problemas
pequeños y sean resueltos en cuanto surjan, evitando se agrave la situación. Así mismo,
deben programarse visitas del cliente o su representante para identificar fallas y proponer
alternativas de solución de manera conjunta con el contratista.

Participación del diseñador a lo largo de la ejecución del proyecto:

Es recomendable que el cliente designe al proyectista como administrador del proyecto, ya

que es la persona que conoce más de cerca el proyecto y todos los temas que involucra. De
esta forma se permite al contratista aclarar todos los temas que puedan estar poco claros
conforme se va realizando la construcción.

Control de la cadena de suministros:

Este es posiblemente el más crítico de los mandamientos de Lean Construction, pues en este
tipo de proyectos resulta de mayor relevancia contar con el 100% de los suministros

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 necesarios así como instrucciones claras de las tareas a realizar. Suena más fácil de lo que
es.

1.5. Hacer referencia a 1 caso en particular real concreto y señalar:

Descripción – Causal de Éxito ó Causal de Fracaso
DESCRIPCION:
JOCKEY PLAZA SHOPPING CENTER

Tipo de Proyecto: Proyectos Emblemáticos

Proyecto: Desarrollo Ingeniería C.C. Jockey Plaza Shopping Center.
Cliente: Centros Comerciales del Perú
Sub-Sector: Recreación
Plazo Ejecución: Abril 1996 – Abril 1997
Ubicación: Lima – Perú

Características del Proyecto:

El proyecto se realizó bajo el sistema “Fast Track” y con un plazo de “Cero Holguras”.
Comprendieron los servicios de ingeniería, construcción, gerencia de proyecto, control de
calidad (QA/QC), planeamiento y control, negociación de sub contratos especializados,
servicios de gestión de compras y administración del proyecto.

Alcances:
- Área de terreno: 130,000 m2
- Área techada: 104,862 m2

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- Concreto: 52,332 m3
- Encofrados: 215,320 m2
- Redes de agua potable y alcantarillado: 12,200 ml

CAUSAS DE EXITO
 La principal ventaja que se le reconoce está relacionada con el ahorro de tiempo en la
ejecución, el cual puede constituir una gran alternativa económica para el cliente
dependiendo de la premura con la que requiera la entrega del proyecto.

 Un solo contrato con una única fuente de responsabilidad.

 Diseño y construcción se modifican sin retrasar entregas ni aumentar costos.

 Mayor flujo y organización de la información desde el inicio del proyecto.

 Reducción del tiempo en el proceso de diseño y construcción.

 No necesariamente incrementa los costos.

 Se puede comenzar la construcción antes que el diseño esté concluido.

CAUSAS DE FRACASO

 Posiblemente necesite recursos extras.

 Puede generar Re Trabajos.

 Se incrementa el Riesgo.

 No se conoce el precio total de la obra hasta que ésta no concluya, solamente se

puede tener una estimación bastante ligera a partir de la memoria descriptiva del
proyecto y de los avances del diseño que se tengan al momento de la contratación,
con lo cual, el cliente debe asumir el riesgo en la fase de diseño.

 La presión de seguir la programación sin retrasos durante la construcción puede

desencadenar relaciones antagónicas entre el cliente y el contratista.