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CADENA DE VALOR
ASIGNATURA:
ELABORACION DE TESIS
DOCENTE:
ALUMNA:
Lima
Septiembre, 2019
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Índice
Resumen ........................................................................................................................................... 3
Introducción ..................................................................................................................................... 4
La cadena de valor............................................................................................................................ 6
Concepto ...................................................................................................................................... 6
Conclusiones .................................................................................................................................. 23
Sugerencias..................................................................................................................................... 23
Bibliografía..................................................................................................................................... 24
Resumen
cual es muy útil frente a competencias locales o internacionales. En esta monografía, se propone
a la cadena de valor como un eje de competitividad, así como lo han sido la calidad total, los
costos, la innovación y el aprendizaje, ya que la cadena de valor es un concepto que acoge todos
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Introducción
Frente a un mercado saturado de oferentes, solo algunos pueden sobrevivir a los cambios que
genera el entorno global, de la apertura nuevos mercados y el juicio cada vez más exigente de
los consumidores o clientes de productos y servicios; para ello es necesario contar con
herramientas que se orienten a la generación de valor de las organizaciones en cada uno de sus
de riqueza para los países, es por tanto que se demandaba una manera de administrar los
recursos de manera que se produjera la mayor eficiencia en las operaciones que se llevaran a
cabo en las empresas nacientes de la época y con el mayor valor añadido para los clientes.
Es primordial para toda empresa, institución, etc., crear valor agregado con la herramienta de
la cadena valor por lo que se realizó este ensayo en donde nos podemos dar cuenta como todos
los departamentos que conforman la compañía están atados para poder brindar un servicio
de calidad total para crear una estrategia para lograr acuerdos de valor agregado, siendo esto lo
que diferencie a cualquier empresa de la competencia siendo esto una ventaja competitiva para
la misma.
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La cadena de valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite
actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales
actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman
del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una
de éstas.
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La cadena de valor
Concepto
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo téórico que permite describir
el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final,
descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advatange; Creating and
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja
cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los
eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste
Según Reyes, 2014 La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente,
la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de
valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. (TRILLAS, 2004)
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Básicamente, la cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que nos ayuda a
actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de valor" para una
misma empresa. Dentro de los distintos tipos que se reproducen en libros y artículos, no se
puede decir que exista una "cadena de valor" que sea superior al resto, sino que cada una de las
"cadenas" tiene sus ventajas e inconvenientes, haciendo que unas sean más adecuadas que otras
La cadena de valor es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis interno de
(Pederson, 1979)
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como
maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear
valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos
incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de
costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también
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la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este
Sistema de Valor
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores,
distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de información que mejoran la
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Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto,
sino que también puede influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además,
muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su
camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino
hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de
una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base
última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor
del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja
competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como
los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente
compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales
van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
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Partes de La Cadena de Valor
en el producto final.
producto al consumidor.
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente
relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de
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Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales
Tipos de actividad
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividades que
Directas: Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador,
como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del
Indirectas: actividades que hacen posible las actividades directas en una base continua, como
porción grande y rápidamente creciente del costo y pueden representar un importante papel en
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Seguro de calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades como monitoreo,
actividades afectan con frecuencias al costo o las efectividades de otras actividades, y la manera
Los tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades de
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“El concepto de administración de la cadena de valor, se puede definir como el desarrollo y
coordinación de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior a los clientes finales a
La esencia de dicho concepto, se presenta en donde las cadenas cliente-proveedor son lineales
y secuenciales, la intención es generar una red de colaboración en donde se gira alrededor del
cliente.
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administración de la cadena de valor
administración de la
detalle distribución logística
cadena de suministro
algunas funciones
alcance la empresa las empresas
en la empresa
operación y económico y
impacto operación
económico estratégico
complejidad menor media alfa
nivel de responsabilidades de
funcional interfuncional
organización negocio
largo de la cadena una demanda que es diferente a la demanda real del mercado. La demanda
del mercado se amplifica a lo largo de la cadena ocasionando en algunos casos que se requiera
recursos de más, para satisfacer una demanda mayor y que en otros momentos se tenga una
demanda menor, ocasionando el tener recursos ociosos. Teniendo esto un fuerte impacto en la
Porter fue más allá del concepto del concepto de la cadena de valor, extendiéndose al sistema
de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades
ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al
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Cadena de valor del proveedor
Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los abastecimientos esenciales a la
despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad
Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados
en la cadena de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto, sino que también
pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
Las cadenas de valor de los canales, son los mecanismos de entrega de los productos de
la empresa al usuario final o al cliente. En esta cadena se considera que los costos y los
márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final y que las
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b) Cadena de valor del comprador
Las cadenas de valor de los compradores, son la fuente de diferenciación por excelencia,
puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente, el
producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador.
cadena de valor a sus compradores. Esto es una función de la manera en que se usa el
consume, así como todos los otros puntos de contacto entre la cadena de valor de una
comprador, a través del impacto de una empresa sobre su cadena. El valor creado,
cuando una empresa desarrolla una ventaja competitiva para su comprador, disminuye
el costo de su comprador o aumenta su desempeño, dicho valor debe ser percibido por
este si se quiere recompensar con un precio premio, por medio de la publicidad (Frances,
2006).
servidos.
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Grado de integración: el grado al que las actividades se desempeñar en casa en lugar
de empresas independientes
Al ser la cadena de valor una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva,
mercadotecnia o producción. Porter establece que la lógica de estos agrupamientos es que las
actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento;
al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus
diferencias. Esta separación de actividades es lo que los teóricos llaman “diferenciación”. Con
este proceso integración. Así, los mecanismos integradores deben establecerse para asegurar
El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja competitiva que puede tener una
empresa. El costo también es de vital importancia para las estrategias de diferenciación, porque
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el diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores. A menos
desempeño superior. El comportamiento del costo también ejerce una fuerte influencia en la
La cadena de valor propuesta por Porter (1985), se refiere más que todo a los insumos necesarios
para agregar valor a los productos antes de ser entregados a los clientes, no obstante, estudiosos
como Francés (2006), ponen en consideración conceptos como la cadena de valor operativa y
la cadena de valor estratégica, que parten de lo propuesto por Kaplan y Norton (2008), la cadena
de valor extendida, esta se refiere a dos segmentos un poco olvidados en la teoría de Porter
Según el Manual de Innovación de Oslo (2006), “la innovación en la empresa se refiere a los
cambios previstos en sus actividades y que están orientados a mejorar sus resultados”, por lo
tanto, es una actividad que debe ser considerada como primaria, ello con el fin de dar la
importancia que tiene, en mercados de alta competencia, en la que el precio que los clientes
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están dispuestos a pagar por un bien o servicio está dado por el nivel de funcionalidad y
diferenciación que este provea. Sin embargo, la innovación no solo debe ser vista desde el punto
de vista del I+D en productos y procesos, sino también, siguiendo el manual de Innovación
Oslo (3ª edición, 2006), desde el punto de vista de I+D en mercadotecnia y organización; para
que esto suceda, las empresas deben crear departamentos de desarrollo de clientes, que permitan
La creación de nuevas fuentes de satisfacción para nuestros clientes, es sin duda una fuerte
inclinación empresarial, puede ser trasmitida a los clientes con mejor tecnología, infraestructura
y estrategias de ventas, es por ello que en la medida que las organizaciones logren ser
El alcance o ámbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva, porque
moldea la configuración y la economía de la cadena de valor. Tiene cuatro tipos que inciden en
ella.
Alcance del segmento. Son las variedades producidas y los clientes atendidos.
Alcance geográfico. Regiones, países o grupos de países donde una empresa compite
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Alcance de la industria. Diversidad de industrias conexas donde la empresa compite
Un alcance amplio permite aprovechar los beneficios de efectuar más actividades en el ámbito
interno. Además, admite explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que atienden
carios segmentos, zonas geográficas o industrias afines. Por ejemplo, una fuerza de ventas
puede vender los productos de dos unidades de negocio o utilizar un nombre común de marca
en todo el mundo. Pero compartir e integrar suponen costos que pueden nulificar sus beneficios.
Un alcance corto permite adaptar la cadena para atender un segmento, una región geográfica o
una industria y lograr un costo más bajo o darle un servicio especial al mercado meta. En la
integración mejora la ventaja competitiva cuando se compran actividades que las firmas
basa en las diferencias entre las variedades de productos, los compradores o las regiones de una
industria según la cadena de valor más idónea para servirles, o de acuerdo con las diferencias
de recursos y habilidades o las firmas independientes que les permitan realizar mejor sus
actividades. Lo ancho o estrecho del alcance esta evidentemente supeditado a los competidores.
(reyes, 2014)
En algunas industrias, un gran alcance requiere atender solo a toso los segmentos de productos
y clientes dentro de ellas. En otras industrias, exige la integración vertical y competir en otros
sectores afines. Pueden combinarse ambas modalidades de alcance, pues hay muchas formas
atendiéndolo a nivel mundial. Alcance del segmento. Las diferencias en las necesidades o las
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cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden
Por ejemplo, la cadena de valor requerida para servir a compradores de mini computadoras
desempeño del hardware, software amigable al usuario y capacidad de servicio. Igual que las
diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las
interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al
panorama amplio. La cadena de valor de General Motors para autos grandes es diferente de la
de autos pequeños, por ejemplo, pero muchas actividades de valor se comparten. Esto ocasiona
una tensión entre ajustar la cadena de valor a un segmento o compartirla entre varios segmentos.
enfoque.
Alcance vertical
La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus
fabricarlos por si, por ejemplo, o contratar un servicio en lugar de mantener una organización
pueden dividir las actividades de formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser
2004)
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En el caso extremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador.
aparente que las oportunidades de integración son mas ricas de lo que se reconoce con
pero puede abarcar ambos. Por ejemplo, una empresa puede confiar en las aplicaciones de
internamente. Así, hay muchas opciones referentes a qué actividades de valor desempeña
y de la actividad implicada. La cadena de valor permite que una empresa identifique más
la integración permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren
Alcance geográfico
El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades
de valor para servir a diferentes áreas geográficas. Canon desarrolla y fabrica copiadoras
principalmente en Japón, por ejemplo, pero las vende y les da servicio por separado en muchos
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geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades
de valor baja los precios o aumenta la diferenciación. Los mismos principios se aplican a la
Conclusiones
La cadena de valor tiene una relación directa con la satisfacción del cliente y la
En cualquier empresa es posible encontrar los cinco eslabones que identificó Michael
aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podría externalizar los que no
Sugerencias
Se sugiere al a las empresas el uso de la cadena de valor para que tengan una gestión
objetivos propuestos.
Para el logro de una ventaja competitiva las empresas deben desarrollar una adecuada
cadena de valor.
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Para que una cadena de valor sea realizada adecuadamente se deben incluir todas las
actividades dentro de una organización. De modo que se realice una gestión integral.
Bibliografía
Requisitos, 12.
Cárnicos, 34.
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Esteban Fernández Sánchez. (2010) ADMINISTRACION DE EMPRESAS Un enfoque
interdisciplinar
Manual de Oslo: Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. 3ª Edicion,
2006. Escrito por EUROSTAT, OECD - Organization for Economic Cooperation and
abierta al aprendizaje”
Frances, A. (2001). Estrategias para la Empresa en la América Latina. Ediciones IESA Caracas.
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Jiménez, S. y Peralta, M. (2004). Herramientas de planificación y pensamiento estratégico para
la gestión del postgrado y el doctorado. Pautas y lineamientos generales No. 1, Universidad del
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