Estrategias para la solución de

problemas al interior de las áreas

de gestión de la organización

Estrategias para la solución de problemas en las áreas básicas de gestión

Usualmente, todas las organizaciones presentan inconvenientes importantes en sus áreas

básicas de gestión, a pesar de ser estas los pilares de la administración empresarial. En las
mipymes, es frecuente que el área de gestión que suele presentar los mejores resultados,
sin ser del todo buenos, sea el área de producción.

Los empresarios conocen fundamentalmente la labor a la que se dedican, es decir aquella

donde se centra su conocimiento técnico; sin embargo, en el momento de evaluar su gestión
comercial, su gestión administrativa y su gestión financiera, se presentan falencias significativas
que generan impactos de diferentes magnitudes. A continuación, se presentará una serie
de estrategias que pueden incluirse en el plan de acción que se propondrá los directivos

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Bueno, Jorge, creo que después de haber estructurado el árbol de
problemas y objetivos, y de haber hecho el proceso de generación
de ideas para encontrar soluciones que permitan subsanar las
dificultades de la empresa, ya es tiempo de empezar a construir
el plan de acción que le propondremos al señor Hernández.

Sí, precisamente, estaba revisando algunos de los datos que

recolectamos en las diferentes áreas de gestión y el reporte de
las problemáticas más comunes en cada una de ellas. Con esta
información, podemos proceder a proponer algunas estrategias a
los directivos de Colchones el Buen Descanso para que hagan el
tratamiento respectivo e implementen los correctivos necesarios
en cada situación particular.

¿Y qué necesitamos para estructurar el plan de acción?

Bien, lo primero que debemos hacer es pensar, según la información

que hemos analizado previamente, qué estrategias o acciones se
pueden implementar y hacer una lista. Esta lista de actividades
debe canalizarse para poder encontrar las acciones primordiales
a recomendar al empresario.

Ya entiendo, después de eso podremos utilizar la herramienta

matriz para la priorización de proyectos, que deberá arrojar una
serie de propósitos concretos a los cuales se les definirá su plan
de acción respectivo. Todo esto en conjunto permitirá crear el
gran plan de trabajo estructurado para que la empresa pueda
emprender su proceso de mejoramiento. ¡Entonces, empecemos
a pensar en las estrategias!

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 Estrategias para intervenir la gestión comercial
Soluciones para mejorar la estrategia de mercadeo
La empresa no tiene una planeación
de mercadeo con visión comercial a
más de un par de años.
Se cuenta con un plan de mercadeo,
pero no está claramente relacionado
con la visión de futuro de la gestión
comercial y de la empresa.
No se sabe cómo está compuesto el
mercado objetivo ni potencial.
Soluciones para mejorar la gestión del área de ventas
Los vendedores no cumplen los
perfiles de los clientes objetivo.
Los vendedores tienen fallas en los
procesos de cierre de ventas y en la
elaboración de sus presupuestos de
ventas.
Los vendedores no se concentran en
su territorio de ventas.
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La empresa no tiene una planeación
de mercadeo con visión comercial a
más de un par de años.
Se cuenta con un plan de mercadeo,
pero no está claramente relacionado
con la visión de futuro de la gestión
comercial y de la empresa.
No se sabe cómo está compuesto el
mercado objetivo ni potencial.
Establecer los tipos de clientes
clasificándolos de acuerdo a
variables, como frecuencia de
compra, monto de compra, entre
otros. De acuerdo a ello, definir los
perfiles de los vendedores,
seleccionarlos adecuada y
profesionalmente, entrenarlos y
hacerles seguimiento a su labor.
Identificar con claridad las fallas
específicas , y proceder a entrenar a
la fuerza de ventas para reforzar sus
habilidades.
Recolectar información de los
diferentes territorios y
reorganizarlos superando las
falencias presentadas.
Soluciones para mejorar la gestión del área de ventas
Los productos y servicios son algo
obsoletos, no tienen un aspecto
agradable y moderno.
Los precios de venta son superiores
a los de la competencia.
La cadena de distribución tiene una
cobertura mínima y trabaja
sobrecargada.
No se cuenta con una estrategia
promocional para incentivar las
ventas.
Soluciones para mejorar la gestión del servicio al cliente
La atención al cliente es una
debilidad de la empresa.
Los clientes antiguos se han ido y se
está en grave riesgo de que se vayan
muchos más.
Las personas que atienden al público
no tienen el desempeño adecuado
para el cargo.
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Formarse en temas de innovación de
producto y servicio.
Revisar la imagen corporativa.
Revisar la estructura de costos de la
empresa y los márgenes deseados.
Revisar la oferta de valor de los
productos de la competencia
armando un cuadro de comparación.
Revisar la viabilidad económica de
cada destino para validar su inclusión
en la cadena de distribución. Revisar
la posibilidad de conseguir recursos
para invertir en la ampliación y
optimización de la cadena de
distribución .
Revisar la estructura de costos para
revisar la viabilidad de definir planes
y campañas promocionales para el
cliente final.
Revisar los procesos de atención al
cliente, así como la infraestructura, la
tecnología y los recursos para
prestar el servicio. Revisar el nivel de
compromiso y amabilidad del
personal que maneja los momentos
de verdad.
Generar sondeos con los clientes
insatisfechos para obtener su
percepción de primera mano y
desarrollar estrategias de retención.
Entrenar al personal que tiene
contacto con el cliente.
Estrategias para intervenir la gestión de la producción

A continuación, se presentará una serie de situaciones observadas

frecuentemente en las organizaciones, en lo que respecta a la gestión de
la producción. Adicionalmente, se proporcionarán algunas estrategias o
alternativas de solución recomendadas para hacerle frente a estas situaciones
propias el área de gestión de la producción de un producto o servicio.

El proceso de producción no es Determinar la unida mínima de

flexible. pedido por producto.

La producción y las operaciones no Promover reuniones con el área

se basan en pronósticos de ventas. comercial para trabajar en equipo.

Carencia de equipos y/o personal Revisar la capacidad de respuesta de

para responder a los niveles de
producción.
Carencia de planes de contingencia
para ampliar su capacidad de
producción.
maquinaria y personal para evaluar
compra de equipos o refuerzo de
personal.
Búsqueda de alternativas como
plantas con capacidad de producción
sobrante

Ausencia de parámetros técnicos Realizar fichas técnicas de las piezas

para la compra de equipos e
insumos.
Altos riesgos por ausencia de
seguros contra incendio, robo y
otras calamidades.
y los insumos.
Revisar procedimientos de compras.
Evaluar alternativas con agencias de
seguros especializadas.

La innovación brilla por su ausencia. Entrenamiento a directivos en el

tema.
Ausencia de investigación de nuevas
tecnologías o procesos. Sensibilización a directivos frente a
la necesidad del tema.

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 Ausencia de parámetros técnicos
para la compra de equipos e
insumos.
Altos riesgos por ausencia de
seguros contra incendio, robo y
otras calamidades.
La innovación brilla por su ausencia.
Ausencia de investigación de nuevas
tecnologías o procesos.
La planta o sitios de trabajo no
permanecen limpios ni ordenados.
La infraestructura e instalaciones de
la empresa no son adecuadas.
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Realizar fichas técnicas de las piezas
y los insumos.
Revisar procedimientos de compras.
Evaluar alternativas con agencias de
seguros especializadas.
Entrenamiento a directivos en el
tema.
Sensibilización a directivos frente a
la necesidad del tema.
Trabajar en la técnica de 5 S japonés
a nivel cultural.
Validar la disposición de recursos
para hacer
Estrategias para intervenir la gestión administrativa

A continuación, se presentará una serie de situaciones observadas

frecuentemente en las organizaciones, en lo que respecta a la gestión
administrativa. Adicionalmente, se proporcionarán algunas estrategias
o alternativas de solución recomendadas para hacerle frente a estas
situaciones, alternativas que se le pueden sugerir al cuerpo directivo de la
organización intervenida.

No contar con un ejercicio de Buscar asesoría externa y entidades

planeación estratégica formal
realizado recientemente.
Los enunciados estratégicos, las
estrategias y los planes de acción no
son conocidos por todos sus
colaboradores.
Las acciones que ejecuta la empresa
no siguen las estrategias definidas en
la planeación.
El gerente no tiene la capacidad de
liderar a la gente hacia el logro de
los objetivos.
que puedan subsidiar o apoyar
procesos de consultoría para
desarrollar esta actividad.
Hacer un adecuado proceso de
despliegue en concordancia con la
estructura de la empresa.
Validar el ejercicio estratégico y su
sistema de monitoreo al plan.
Elaborar un plan de entrenamiento
para el desarrollo de habilidades
gerenciales y, si es posible,
acompañado de un proceso de
coaching.

El gerente no tiene buenas
habilidades para relacionarse
armónicamente con clientes,
proveedores, competidores y
empleados.
La empresa no cuenta con un
sistema de información y de manejo
de documentos efectivo para la
toma de decisiones.
Implementar un plan de
entrenamiento para el desarrollo de
habilidades gerenciales y si es posible
acompañado de un proceso de
coaching.
Implementar un programa de
gestión del conocimiento que
incluya desarrollo de software,
procedimientos y cambio cultural
hacia el manejo efectivo de la
información.

La empresa no tiene una estructura Definir roles y responsabilidades

clara, ni se evidencia en la práctica su
organización.
El ambiente de trabajo no es el
adecuado para el funcionamiento de
la empresa.
para los diferentes cargos así como
la definición formal de un
organigrama que se cumpla en la
práctica.
Desarrollar un proceso de
transformación cultural.

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 La empresa carece de un proceso de
selección de personal efectivo.
Las personas no tienen claras sus
responsabilidades y tareas.
Los colaboradores no tienen sentido
de pertenencia y compromiso activo
con la empresa.
En la empresa, no se trabaja en
equipo .
Las personas no cuentan con los
implementos y equipos para hacer
bien el trabajo.
La empresa no tiene un esquema de
medición, seguimiento y control del
trabajo.
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Asignar un responsable de tiempo
completo a la gestión del talento
humano o buscar el apoyo de un
tercero especializado para la labor.
Definir roles y responsabilidades
para los diferentes cargos.
Desarrollar un proceso de cambio
cultural basado en el desarrollo
integral del talento humano, donde
se dé mayor prioridad al ser que al
hacer.
Llevar a cabo un proceso de
entrenamiento al respecto y una
alineación del estilo de liderazgo de
la dirección, para promover el
trabajo de equipo.
Revisar las solicitudes de recursos
por puesto de trabajo y analizar el
costo de la inefectividad al no
poseerlos.
Establecer un sistema general de
control y seguimiento al desempeño
de los colaboradores.
Estrategias para intervenir la gestión financiera
A continuación, se presentará una serie de situaciones observadas
frecuentemente en las organizaciones, en lo que respecta a la gestión
financiera. Adicionalmente, se proporcionarán algunas estrategias
o alternativas de solución recomendadas para hacerle frente a estas
situaciones, alternativas que se le pueden sugerir al cuerpo directivo de la
organización intervenida.
Los informes de resultados
contables y financieros se reciben
tarde.
El sistema de contabilidad y costos
no ofrece información confiable y
oportuna para la toma de decisiones.
La empresa no desarrolla una
planeación y control de ejecución de
sus presupuestos de ingresos y
egresos y de los flujos de caja.
Los resultados financieros no se
comparan mensualmente con los
presupuestos.
La empresa no tiene un sistema
establecido para contabilizar y
controlar los inventarios.
La empresa no cuenta con un
sistema claro para establecer los
costos.
La empresa no conoce la
rentabilidad de cada servicio o
producto.
La empresa no evalúa la utilidad o
retorno de sus inversiones en
equipos, maquinaria, infraestructura,
capacitación, publicidad y proyectos
de mejoramiento.
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Revisar las condiciones del servicio
brindado por el contador y los
procesos internos que generan la
información para presentarlos.
Revisar si es un tema del sistema de
información, del responsable del
tema o de los procesos que lo
generan.
Revisar si es un tema del sistema de
información, del responsable del
tema, de los procesos que lo
generan o de las políticas y
controles establecidos por la
gerencia.
Mejorar la gestión financiera dada
por los responsables para evaluar si
es un tema de capacidades, de
actitud o de procedimientos.
Reforzar la importancia de adquirir
un sistema contable que de
seguridad y eficiencia a la operación,
bien sea por desarrollo interno o
por contratación con terceros
(outsourcing).
Revisar si es un tema del sistema de
información, del responsable del
tema o de los procesos que lo
generan.
Hacer los estudios respectivos para
obtener los márgenes de
contribución de los productos y
servicios.
Revisar si es un tema del sistema de
información, del responsable del
tema, de los procesos que lo
generan o de las políticas y
controles establecidos por la
gerencia.
 La empresa no maneja los
excedentes de capital.
La información generada por el
sistema no es confiable, oportuna,
útil y se usa para la toma de
decisiones.
El nivel de liquidez no es el
apropiado para el normal
funcionamiento de la empresa.
La empresa no elabora reportes
periódicos de cuentas por cobrar.
La empresa no tiene una política
definida para el manejo de su
cartera.
La empresa no posee un nivel de
endeudamiento controlado.
La empresa no posee un buen
historial crediticio en el mercado
financiero.
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Asesorarse de expertos del
mercado financiero que le puedan
presentar un portafolio financiero
que le genere ingresos.
Revisar entre otros temas, si es el
software o el manejo que se hace
del mismo.
Analizar la estructura de costos y el
flujo de caja para tomar decisiones
concretas.
Organizar la gestión financiera
estableciendo controles con
reuniones periódicas con los
responsables para hacer seguimiento.
Establecer y hacer cumplir las
políticas de cartera, incentivando
mejores resultados en los equipos
encargados.
Realizar análisis financieros que
permitan establecer la realidad de la
empresa para determinar su nivel
posible de endeudamiento.
Revisar las razones exactas, si hay
deudas pendientes hacer acuerdos
de pago.
 Estrategias para la solución de problemas en las áreas
complementarias de gestión

Al igual que en el caso de las áreas básicas de gestión, se presentan

constantemente situaciones problemáticas en las áreas complementarias.
De hecho cada ítem del diagnóstico por si solo tendría una solución para
recomendar. A continuación, se presenta a manera de ejemplo, algunas
alternativas de solución con respecto al área de estrategia.

En el área de estrategia

A continuación, encontrará una serie de estrategias para ampliar su visión empresarial. Seleccione
aquellas que considere se pueden recomendar al empresario. Estúdielas con cuidado y recuerde
que puede hacer una mezcla de ellas para optimizar los resultados de sus recomendaciones.
Una primera clasificación es la siguiente:

Estrategias
de integración

Estrategias Gestión de la Estrategias

defensivas estrategia intensivas

Estrategias de
diversificación

Figura 1. Estrategias para optimizar el desempeño de la gestión estratégica

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Estrategias de integración

Las estrategias de integración buscan obtener beneficios para la empresa a través del mejoramiento
en las relaciones con los distribuidores, proveedores o competencia, donde puede llegarse a
controlarla o incluso a adquirir su dominio. Son prácticas asociativas y de cooperación.

• Hacia adelante (distribuidores, detallistas, franquicias)

• Hacia atrás (proveedores)
• Horizontal (competencia)

Proveedor
Integración Integración
hacia atrás horizontal

Empresa Competencia

Integración
hacia adelante

Distribución

Figura 2. Esquema de las estrategias de integración

Estrategias intensivas

Las estrategias intensivas requieren un esfuerzo grande para mejorar la posición competitiva de la
empresa con los productos existentes. Son de contacto e “intimidad” con el cliente.

• Penetración de mercado (producto, fuerza de ventas, promoción)

• Desarrollo de mercado (plaza)
• Desarrollo de producto (producto)
• Especialización

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 PRODUCTOS

ACTUALES NUEVOS

NUEVOS Penetración del Desarrollo de

mercado productos
PRODUCTOS

ACTUALES

Desarrollo del Diversificación

mercado

Figura 3. Matriz de estrategias de crecimiento intensivo

Estrategias de diversificación

La estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica el portafolio de productos

y/o servicios que es capaz de ofrecer. Son las que usan la innovación como elemento diferenciador:

• Concéntrica (productos nuevos relacionados)

• Horizontal (productos nuevos NO relacionados)
• Flexibilidad

NUEVOS PRODUCTOS

Tecnología afín Tecnología diferente

Mismo tipo Diversificación Horizontal

NUEVOS MERCADOS

Empresa cliente Diversificación Vertical

Tipo similar Diversificación Concéntrica

Diversificación
Nuevo tipo Conglomerada

Figura 4.Vector de crecimiento de la diversificación

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Estrategias defensivas

Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de

resguardar los activos de la empresa, los mercados, los clientes y
los proveedores. Son las que tienen que ver con el resguardo de
los activos de la empresa:

• Riesgo Compartido (asociatividad, uniones temporales)

• Encogimiento (sucursales, áreas, personas)
• Desinversión (venta de una división o línea de negocio)
• Liquidación (venta de activos)

Otros tipos de estrategia

Algunos expertos hablan de otros tipos de estrategias que pueden considerarse en relación a temas
más específicos de la empresa. Algunas de ellas, a manera de ejemplo, pueden ser:

Referentes al capital Referentes al talento Referentes a la Referentes a la

- Factoring (ley 1231 de 2008)
- Emisión de acciones
- Préstamos
- Aplazar cuentas por pagar
- Disminución de dividendos
para socios
- Participación en nuevas
sociedades (inversión)
- Renegociación con
proveedores
- Venta
- Inyección de capital de los
socios actuales
- Búsqueda de nuevos socios
- Donaciones
humano
- Acuerdos de cooperación
- Despidos colectivos
- Renegociar acuerdos
sindicales o convención
- Subcontratación nacional o
en el extranjero
- Fórmulas de participación
- Jubilación anticipadas
- Enganche temporal directo o
a través de outsourcing
- Promoción de una cultura de
cooperación y mejora
- Contratación de población
vulnerable o con
discapacidad
competencia tecnología
- Control de costos - Abastecimiento en el
- Producción en el extranjero extranjero
- Imitación - Investigación y desarrollo
- Control de canales de - Uso de software libre
distribución - Licencias de uso
- Publicidad - Búsqueda de nuevos usos
- Adquisición para el producto
- Inversión en capacidad de - Concesión de licencia
producción - Alquiler o compra de
- Especialización tecnología que incremente la
- Acuerdos de no productividad
competencia

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Estrategias para la solución de problemas en las áreas
complementarias de gestión

Para el caso de las áreas específicas de gestión, se tomará como ejemplo

el área de gestión de la empresa familiar. Allí, se mostrará una serie de
situaciones problemáticas que se presentan constantemente en relación
con este campo.

Los familiares que trabajan en la Realizar un protocolo de familia

empresa no están capacitados para preferiblemente por una firma
los cargos que desempeñan. consultora externa.

Ser miembro de la familia es una Incluir el tema en el protocolo de

ventaja para ingresar a la empresa. familia realizado por expertos.

La empresa no cuenta con una Junta Realizar un proceso de consultoría

Directiva que contribuya a pensar en
la estrategia y proyección de la
organización.
Las cuentas bancarias de la empresa
no están separadas de las de la
familia.
de gobierno corporativo realizado
por expertos.
Evidenciar los inconvenientes de
esta situación e invitar a la familia a
tener cuentas independientes.

La empresa no cuenta con Incluir el tema en el protocolo de

procedimientos para evaluar y
recompensar el desempeño de
todos.
No existe un consejo de familia u
organismo que vele por los intereses
de la familia.
El fundador no tiene estructurado el
proceso de sucesión para la
empresa.
Los miembros de la familia no están
adscritos a un programa de
seguridad personal y colectiva, para
evitar ser víctimas de amenazas o
extorsiones.
familia realizado por expertos.
Realizar un proceso de consultoría
de gobierno corporativo realizado
por expertos.
Realizar un proceso de consultoría
que lidere un proceso de protocolo
de sucesión generacional realizado
por expertos.
Proponer un estudio de seguridad
para medir riesgos y establecer las
medidas correspondientes de
acuerdo a los resultados.

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 Para reflexionar

Lo invitamos a leer el siguiente pasaje para reflexionar un poco sobre

la importancia que tiene su rol como consultor dentro del proceso
de construcción del plan de acción que contendrá las soluciones y
recomendaciones sugeridas para el empresario de la empresa intervenida.

El rol del consultor o consultora de negocios es guiar a la empresa por medio de la dirección
general o del propietario de negocios hacia el futuro deseado; uno de los primeros pasos para
llegar al futuro deseado es establecer las metas y objetivos para después hacer el diagnostico del
presente y proponer métodos y procesos para encontrar soluciones de negocio. El consultor debe
volverse parte integral del equipo de trabajo y brazo derecho y confidente absoluto del director(a)
general o propietario de la empresa; no solo debe dar o proponer las soluciones sino que debe de
ser parte de la ejecución y la supervisión de la ejecución. (Mi Brazo Derecho, s.f.)

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Cibergrafía/Webgrafía

- Abadía, C. (2008). Soy consultor (con perdón). Barcelona: Empresa Activa.

- Blanchard, K., Waghon, T. & Ballard, J. (1996). Misión Posible. México D.F.: Mc Graw Hill

- David, F. (1994). La gerencia estratégica. Bogotá: Legis.

- Harrington, J. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogotá: Mc Graw Hill

- Kaplan, R. & Norton, D. (2001). Cómo utilizar el cuadro de mando integral. Barcelona: Editorial
Gestión.

- Osterwalder, A. & Pigneur,Y. (2012). Generación de modelos de negocio. Barcelona: Deusto.

- Palacios, L. (2010). Dirección Estratégica. Bogotá: Ecoe.

- Sallenave, J. (1990). Gerencia y planeación estratégica. Bogotá: Norma.

- Toppin, G. & Czerniawska, F. (2008). Consultoría de Negocios. Lima: The Economist.

Glosario

- Diseño de la estrategia: acto creativo que se concentra en un proceso sistemático de toma

de decisiones.

- Escenario: lugar real o imaginario donde una empresa se desempeña o proyecta desempeñarse.

- Estrategia: conjunto de acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de
los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo, y así hacer realidad los resultados
esperados al definir los proyectos.

- Segmentación: proceso de análisis que consiste en la definición en pequeños grupos de un

mercado específico

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Créditos

Integradora AVA y Líder Equipo de Producción SENA VIRTUAL RDC

Alba Lucía Ramírez González

Equipo Técnico Pedagógico

Carolina Díaz
Jorge Ardila
Carolina Calderón
Carlos Ríos

Voces
Liliana Giral Tibaquirá
Jose Mario Alzate
Andrés Felipe Salcedo

Asesoría Pedagógica
Ingrid Flórez
Ada Marcela Sánchez R.

Guionización
Sandra Maritza Pérez
Ingrid Flórez

Desarrollo Gráfico
Alejandro Valencia
Catalina Perea
Edmundo Watts
Liliana Giral
Carolina Gómez
Jose Mario Alzate

Desarrollo Multimedia
Gabriel León

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 LAS RECOMENDACIONES
EN UN PLAN DE
TRABAJO ESTRUCTURADO

identifica

Problemáticas de las Problemáticas de las Problemáticas de las

áreas básicas de gestión áreas básicas de gestión áreas básicas de gestión

para la

Construcción de un plan
de trabajo estructurado

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