Bienvenido al material de formación

CONSTRUCCIÓN
DEL PLAN DE
ACCIÓN
Servicio
Servicio Nacionalde
Nacional deAprendizaje
Aprendizaje -- SENA
SENA2014
2014
Mapa conceptual

Construcción del
árbol de objetivos

Identifica retos a
solucionar con la

Técnica solución
creativa de problemas

Busca soluciones para

Problemáticas de Problemáticas de las áreas Problemáticas de

las áreas básicas complementarias de las áreas específicas
de gestión gestión de gestión

que proveen proyectos para la

Matriz para la
priorización de
proyectos

Identifica los proyectos para la

Construcción de
un plan de trabajo
estructurado

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¿Qué es el plan de acción?

Antes de iniciar el proceso de formulación del

plan de acción que se propondrá al empresario o
grupo directivo de la organización diagnosticada,
es necesario determinar qué se entiende por este
término. Según el portal Emprende pyme (2014):
Para alcanzar los objetivos o metas que
un emprendimiento se ha propuesto,
se necesita de una guía que brinde
una estructura y un control. Esta guía
es el Plan de Acción; documento que
establece una a una y al detalle las tareas
y actividades a realizar, así como los
plazos y las responsabilidades.

Fuente: Visa negocios. (s.f.). Plan de trabajo: pilar del éxito empresarial. [Archivo de
vídeo]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=TakhLmLfzVA

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Buenos días, señor Hernández, es un gusto verlo de nuevo. Hemos venido
a visitarlo porque finalmente hemos preparado una propuesta de plan de
acción para ejecutar en la empresa, y queremos compartirla con usted y
sus colaboradores.

Me alegra mucho escuchar eso, parece que ya nos estamos acercando

al final de este interesante proceso de diagnóstico empresarial. Ahora,
podré conocer que acciones específicas debo ejecutar en mi empresa
para subsanar nuestras fallas y mejorar todos los procesos que se dan
a nivel interno y externo.

Así es, señor Hernández, pero no estamos aún por finalizar. Recuerde
que después de ejecutar el plan de acción, seguiremos acompañándolo
haciendo un monitoreo o seguimiento del proceso y de los resultados
obtenidos. Sólo hasta después de terminar esta última etapa, daremos
por finalizada nuestra labor de consultoría empresarial.

¡Me parece excelente! Pero cuéntenme un poco en qué consiste esto

del plan de acción, antes de tener una reunión más formal.

Bien, básicamente lo que haremos será definir una serie de proyectos

principales a desarrollar, asignando los recursos necesarios, los tiempos
de ejecución y los responsables de cada acción.

Como es posible que se definan muchos proyectos, tendremos entonces

que priorizar algunos de ellos, en mi opinión los más benéficos o de
mayor impacto para la organización, de esta manera lograremos optimizar
recursos y esfuerzos durante el proceso.

Muy bien, entonces déjenme convocar a una junta oficial para el día de
mañana. Estoy seguro de que todos los miembros del consejo estarán
ansiosos por conocer el plan de acción propuesto.

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Definición de los proyectos claves para formular el plan de acción

“La comparación entre factores internos y externos claves es más un arte que una ciencia.”
Fred R. David

1 2 3
i i i

Para determinar los proyectos claves que se
van a incluir en el plan de acción a proponer, se
recomienda realizar un ejercicio que consiste
en cruzar los resultados que se obtuvieron
del análisis FODA, de manera que se puedan
usar las Fortalezas para aprovechar las
Oportunidades y protegerse de las Amenazas.
Así mismo, se busca disminuir las Debilidades
de cara a aprovechar las Oportunidades o para
resguardarse de las Amenazas. Es importante
tener en cuenta que “el análisis y la selección
estratégicos implican juicios subjetivos con base
en información objetiva” (David, 1994).

1
i
Estableciendo los
proyectos claves

Para llevar a cabo el ejercicio de

definición de proyectos a partir de la
matriz de análisis DOFA, se debe crear
un esquema como el que aparece a
continuación y seguir las instrucciones
señaladas posteriormente:

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1
i
Estableciendo los proyectos claves

PDF Matriz de análisis DOFA para generación

Descargable de estrategias
Proyectos de Avance o Ataque O OPORTUNIDADES A AMENAZAS
FO1 01 A1
FO2 02 A2
FO3 Usar las Fortalezas 03 A3
FO4 para aprovechar las 04 A4
FO5 Oportunidades 05 A5
FO6 06 A6
FO7 07 A7
Proyectos de Refuerzo o F FORTALEZAS D DEBILIDADES
Mejora
DO1 F1 D1
DO2 F2 D2
DO3 Superar las Debilidades F3 D3
DO3 para aprovechar las F4 D4
DO5 Oportunidades F5 D5
DO6 F6 D6
DO7 F7 D7
Proyectos de Defensa Proyectos de Mejora o retirada

FA1 DA1
FA2 DA2
FA3 DA3 Superar las Debilidades
Usar las Fortalezas para defenderse
FA4 DA4 para minimizar el impacto
de las Amenazas
FA5 DA5 de las Amenazas
FA6 DA6
FA7 DA7

Figura 1. Matriz de análisis DOFA para generación de estrategias

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2
i
Procedimiento para establecer los proyectos claves según las
estrategias generadas en el análisis DOFA

Escriba los puntos que identificó como fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas, en los respectivos espacios, numerando cada
Paso
uno
ítem por aparte.

Empiece por los Proyectos de Avance o Ataque. Para ello, tome en orden
las que tiene definidas como fortalezas y pregúntese ¿qué proyectos
Paso pueden surgir para aprovechar las oportunidades basado en esas fortalezas?
dos

Luego, defina los Proyectos de Defensa. Para ello, tome en orden las que
tiene definidas como fortalezas y pregúntese ¿qué proyectos pueden surgir
Paso para evitar las amenazas basadas en esas fortalezas?
tres
Ahora, desarrolle el cuadrante de los Proyectos de Refuerzo o Mejora. Para
ello, tome en orden las que tiene definidas como debilidades y pregúntese
¿qué proyectos se debe emprender para corregir esas debilidades en pos de
Paso
cuatro
poder aprovechar las oportunidades?

Finalmente, establezcaca el cuadrante de los Proyectos de Mejora o

Retirada. Para ello, tome en orden las que tiene definidas como debilidades y
pregúntese ¿qué proyectos debo emprender para corregir esas debilidades y
Paso evitar así las posibles amenazas o minimizar su impacto?
cinco

3
i
Cuadro de proyectos
claves

Una vez terminado el análisis anterior,

se contará con más elementos para
definir los Proyectos Claves a los que
se va a enfocar el plan de acción.
A continuación, se deberá registrar
los hallazgos hechos en un cuadro
similar a este:

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 Proyectos de Proyectos de Proyectos de Proyectos de
Avance o Ataque Defensa Refuerzo o Mejora Mejora o Retirada

Idea de proyecto

Se entiende como proyecto:

Generalmente el término proyecto se
relaciona con la idea o el deseo de hacer algo.
El proyecto puede constituirse en una actitud,
y en este caso se relaciona con una idea o una
intención. También puede ser una actividad,
en tal caso se relaciona con un diseño,
un esquema o un bosquejo. De cualquier
manera es un proceso de ordenamiento
mental que disciplina metódicamente el
qué hacer del individuo.
Existen muchas interpretaciones del término
proyecto, las cuales dependen del punto de
vista que se adopte en determinado momento.
En diversas definiciones de proyecto se expresa
la idea de ordenamiento de antecedentes y
datos, con el objeto de estimar la viabilidad de
realizar determinada acción. El proyecto tiene
como fin satisfacer una necesidad, corriendo el
menor riesgo posible de fracaso, permitiendo
el mejor uso de los recursos disponibles.
(Universidad Nacional de Colombia, 2014)

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 1

1 3

1
¿Por qué trabajar por
proyectos?

En nuestra cultura, existe un rasgo que nos caracteriza y es el

ser “hacedores por naturaleza”, es decir, estamos orientados
a la acción sin detenernos a pensar cual es la mejor forma
de hacerlo, de evitar errores o minimizar los riesgos. Nos
lanzamos a la operación sin mayor reparo, dejando de lado
el análisis consecuente de las situaciones para prever y
anticiparse a los posibles inconvenientes futuros.
Es frecuente ver proyectos que se ejecutan con falencias
de planeación, proyectos que usualmente obedecen a
un modelo mental de “por el camino se arreglan las
problemas” dejando de lado un proceso estructurado
de pensamiento para organizar la acción. No es extraño
entonces encontrar cifras en las cuales se afirma que
la mayoría de las empresas no hacen un proceso de
planeación estructurado. Así, el proyecto empresarial
se va construyendo como se va dando, orientado a la
acción cotidiana sin pensar claramente hacia donde
se lleva, no solamente el proyecto de empresa sino
consigo el proyecto personal.

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1
¿Por qué trabajar por proyectos?

Algunas cifras tomadas del campo de proyectos de tecnología evidencian el tema:

“75% de los “Las compañías

sistemas grandes y las agencias de
“El 50% de los tienen fallas de “Las compañías
proyectos de gobierno de y las agencias de
“Por cada 6 operación o no Estados Unidos
desarrollo de funcionan como gobierno de
nuevos sistemas software gastan $ 81 Estados Unidos
de software de se esperaba o no millones en
sobrepasan su se usan” (Gibbs, gastan $ 81
gran escala que calendario en proyecto de millones en
son puestos en 1994). software
más de la mitad proyecto de
operación, otros de tiempo” cancelados” software
son cancelados” (Gibbs, 1994). (Johnson, 1995). cancelados”
(Gibbs, 1994). (Johnson, 1995).

"31.1% de los proyectos son cancelados antes de que terminen"

(Johnson,1995).

Precisamente, la metodología del

Project Management Institute (PMI)(1)
proporciona unos parámetros para la
adecuada ejecución de los proyectos,
de manera que estos puedan realizarse
cumpliendo con el alcance definido,
asegurando los niveles de calidad
dentro del tiempo y costos estipulados,
para superar las expectativas de los Figura 2. Logo oficial del Project Management
grupos de interés (stakeholders) System
impactados por el desarrollo de los Fuente: (YBP Library Services, s.f.)
mismos.

De esta manera, se delinean las

competencias del gerente de
proyectos que podrían agruparse

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 en conocimiento técnico, herramientas y técnicas
de gerencia de proyectos, habilidades gerenciales y
habilidades de relacionamiento interpersonal. De su
mano, se espera minimizar los costosos errores en
la ejecución para que se logren las metas previstas.

1
A pesar de que no es el único estándar ya que existen otros
como PRINCE2 y ISO 21500:2012, si genera una metodología
rigurosa que es efectiva en la práctica.

¿Por qué trabajar por proyectos?

Debido a lo anterior, el PMI muestra los diferentes procesos

Gestión del alcance
que se dan en el desarrollo de un proyecto y las acciones a
ejecutar en cada uno de ellos: procesos de inicio, planeación,
Gestión del tiempo
ejecución, verificación y control y cierre, que de manera
reiterativa, se presentan al llevar a cabo dicho proyecto, dando
Gestión de costos
pautas para la acción.
Gestión de calidad
Así mismo, invita a tener especial cuidado con algunos
aspectos fundamentales del proyecto que llama áreas
de conocimiento, generando una lista de acciones que Gestión del alcance
deben realizarse en cada una de ellas. En primera medida,
invita a tener una visión global del proyecto que se da a Gestión de la integración
través de la Gestión de la Integración, posteriormente,
presenta los demás aspectos a tener en cuenta, estos Gestión de recursos humanos
son a saber: la gestión del alcance, el tiempo, el costo, la
calidad, los recursos humanos, el riesgo, las compras y Gestión de comunicaciones
las comunicaciones.
Gestión de riesgos
Para ampliar el conocimiento sobre estos lineamientos,
se recomienda consultar el PMBOK (Project Gestión de adquisiciones
Management Body of Knowledge) que recopila una
metodología rigurosa que incluye herramientas Figura 3. Áreas de conocimiento
precisas para garantizar la calidad de los entregables de un proyecto establecidas por
de un proyecto específico. el PMBOK

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4
Inventario de Proyectos Claves
Para hacer operativo el análisis estratégico
realizado a través de la matriz DOFA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades,Amenazas), se debe
proceder ahora a definir los proyectos claves,
no se debe olvidar que estos son “los pies de la
estrategia” y que su definición es fundamental
para su adecuada implementación.
Habrá tantos proyectos, como empresas que
los ejecuten; a manera de ejemplo, algunos de
estos proyectos pueden ser:
De todos los análisis anteriores se puede
extractar una larga lista de proyectos o acciones
a implementar; no obstante, el objetivo aquí
es priorizar aquellos que permitirán alcanzar
los propósitos establecidos en el árbol de
Nombre del Objetivo corporativo
proyecto que cubre
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
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• Crear un área o departamento (comercial,
producción, Talento humano, Financiero, etc.)
• Crear nuevas sedes o sucursales; abrir operaciones
en otras ciudades o países
• Capacitar a los empleados en temas de desarrollo
personal
• Crear una nueva línea de productos y servicios
innovadora
• Restructurar procesos y procedimientos de un área
específica
• Buscar recursos a través de la formulación de
proyectos
• Certificar los ingenieros de la firma
• Desarrollar un cambio de imagen corporativa
objetivos definido. Para determinar lo anterior,
es recomendable establecer la relación existente
entre los proyectos planteados y los objetivos
o fines que estos persiguen; esto puede hacerse
completando el siguiente cuadro:
Responsable o
Breve descripción líder del proyecto
 4
Selección de los proyectos
más importantes

De todos los hallazgos encontrados en el diagnóstico

y para priorizar los proyectos que pasarán al
plan de acción a recomendar al empresario,
se recomienda utilizar la siguiente matriz para
priorizar los proyectos más relevantes.

MATRIZ DE DECISIÓN PARA PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS

Lista de proyectos preseleccionados

Ponderación criterio Organización de Planeación Plan de Cambio cultural Programa de

información Estratégica mercadeo Reciclaje

0,2I nversión para realizarlo 51 51 51 30 ,6 20 ,4

0,1 Organización interna 3 0,3 5 0,5 5 0,5 3 0,3 4 0,4

0,1 Disminución de desperdicios 1 0,1 5 0,5 2 0,2 5 0,5 5 0,5

0,3 Disminución de costos 2 0,6 5 1,5 3 0,9 4 1,2 3 0,9

0,3 Impacto en los ingresos 3 0,9 5 1,5 3 0,9 3 0,9 3 0,9

1,00 14 2,9 25 5 18 3,5 18 3,5 17 3,1

4
Proceso para seleccionar de los
proyectos más importantes

Para desarrollar la matriz anterior, se debe

completar el siguiente procedimiento:

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4
Proceso para seleccionar de los proyectos más importantes

Paso 1 Paso 2 Paso 3

Definir la lista de Establecerlos criterios con Proceder a evaluar los
proyectos los cuales se va a evaluar la proyectos asignando
preseleccionados prioridad de los proyectos calificaciones que van del 1 al
5, donde 1 es la nota más baja
y 5 la más alta

Paso 5
Realizar los cálculos matemáticos
respectivos multiplicando el valor de la Paso 4
ponderación de cada criterio por la Asignar las ponderaciones a
calificación asignada a cada uno. Destinar los criterios definidos
una columna especial para registrar esta
operación. Para ello, se recomienda
hacer uso de una hoja electrónica de
cálculo (Excel).

Paso 6
Analizar los resultados numéricos obtenidos y contrastarlos
contra la percepción de la situación de la empresa. Ellos
pueden llevar a refutar o a reforzar la opinión que se traía al
analizar la organización diagnosticada.

Construcción de un plan de acción estructurado

“Una visión de futuro sin acción es simplemente un sueño. Una acción sin visión de futuro,
carece de sentido. Una visión de futuro puesta en práctica ... puede cambiar el mundo”.
Joel Barker

Las palabras de Joel Barker recogen la solamente con la definición de las acciones,
importancia que tiene la definición de un sino que estas deben ejecutarse de manera
plan de acción para alcanzar las metas eficiente para que se puedan volver realidad.
deseadas. Pero esto no debe quedarse

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 4

1
2

Pensando en el plan de acción

Para alinear los conceptos revisados

anteriormente, es importante resaltar como
lo menciona Henry Mintzberg, Phd en
administración de empresas de MIT, que “un
plan es la intención de realizar algo”. En una
organización, la mayoría de su equipo humano
consume gran parte de su tiempo trabajando
en las funciones operacionales, es decir en la
cotidianidad. En consecuencia, resulta muy
difícil que las funciones gerenciales puedan
conducirse eficazmente si las funciones
operacionales no andan bien. Figura 4. Cuestionamientos a tener en cuenta
para la formulación del plan de acción
Fuente: (Bekerman, 2013)
Para llevar a buen término el ejercicio de
diagnóstico realizado, es necesario elaborar
un plan de acción que refleje todas las
actividades que deben adelantarse para
lograr los objetivos, lo cual es posible
sólo cuando se cuenta con el apoyo
decidido y la participación activa de los
colaboradores de la empresa.

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2
Diagrama para formular el plan de acción

Proyecto Cave 1

Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad

1 2 3 4 5

Líder Responsable
Responsables
Equipo de Soporte

Información
Físicos
Recursos
Económicos
Conocimiento

Fecha inicial

Cronograma Fecha de seguimiento

Fecha final

Indicadores

Figura 5. Diagrama para la construcción del plan de acción

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 3
Conceptos importantes para la formulación del plan de acción
i i
Proyecto Clave
• Es el proyecto identificado
en el trabajo preliminar dado
por la matriz de priorización
de proyectos.
i Indicadores
• Es el que determina como
se va a medir el avance de
cada actividad de manera
que quede claro para todos
los involucrados en la tarea.
i Equipo de soporte
• Usualmente, las actividades
tienen un nivel de
complejidad que amerita que
el tema se trabaje en equipo
con otras personas que
pueden ser de la empresa o
no pertenecer a ella, por
ende se debe recomendar un
equipo completo para la
ejecución de cada actividad,
ellos serán el equipo de
soporte.
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Actividades
• Son las acciones concretas
que debe llevar a cabo para
lograr el objetivo. Se debe
destinar un cuadro para cada
actividad por aparte. es
importante tratar de
priorizar y , si es posible ,
establecermáximo 5
actividades macro por
proyecto.
i Recursos
• En el tema de los recursos,
es conveniente considerar
los físicos (instalaciones,
equipos, computadores,
entre otros), la información
(inventario de información
necesaria y si se posee o hay
que adquirirla), el
conocimiento (qué debiera
saberse, se posee o hay que
adquirirlo) y la perspectiva
económica, en la que
finalmente se cuantifica todo
lo anterior a través de la
elaboración de un
presupuesto formal para la
ejecución de la estrategia.
(PRESUPUESTO)
i
Líder responsable
• Es la persona seleccionada
para responder por el avance
del proyecto. Se recomienda
que sea una sola persona. Las
responsabilidades divididas
son una oportunidad para el
incumplimiento. Esto no
significa que este líder
responsable tenga que
hacerlo todo solo, pero sí es
quien responde por la tarea
específica. Debe gestionar las
personas y los recursos para
el logro de las tareas y los
objetivos del proyecto.
i Cronograma
• Es el diagrama que le
permite visualizar todas las
acciones necesarias de
manera secuencial para
lograr el objetivo previsto.
De igual forma, es
conveniente establecer la
fecha de inicio y concertar
con el equipo ejecutor las
fechas de revisión y de
entrega de la actividad.
(DIAGRAMA DE GANTT)
4

Ejemplo de un plan de acción

Objetivo corporativo
A continuación, se muestra un ejemplo hipotético • Mejorar la efectividad de
que puede ilustrar un poco las características la gestión comercial para
esperadas de un plan de acción. Se recomienda incrementar las ventas en
utilizarlo como referencia para formular el plan un 15%.
de acción de la empresa seleccionada.

Proyectos claves

• Fidelización de clientes

• Mejora de la oferta de
servicios

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4

Ejemplo de un plan de acción 4

Haz click para abrir:

• Figura 6. Ejemplo de cuadro de estructuración de un plan de
acción

• Figura 7. Ejemplo de cuadro de estructuración de un plan de

acción con asignación de plazos de ejecución

Para cada proyecto, es necesario desarrollar el siguiente

esquema, donde se debe ser muy puntual y concreto.

1. Proyecto #1

2. Líder responsable Cargo

3. Objetivo Estratégico

Actividades Equipo de Soporte Recursos Cronograma Indicador

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5

Indicadores de impacto

Es importante recordar que todo indicador tiene

cuatro (4) elementos:

-­­­­ El nombre que lo identifica

- Una muy breve definición o descripción
- La fórmula por medio de la cual se obtiene o
evidencia su realización
- El resultado obtenido

Los indicadores permiten “medir” los objetivos,

resultados y actividades en tres dimensiones:
cantidad, calidad y tiempo:

- Cantidad: cuánto
- Calidad: de qué tipo
- Tiempo: para cuándo o entre cuándo y
cuándo

En el mundo de la formulación de proyectos, Los indicadores

algunos fondos colombianos e incluso en
otros países que empelan la Matriz Marco
Lógico suelen redactar los indicadores –
meta en una sola idea es decir de forma
consolidada.
Por ejemplo:
Para diciembre de este año, el 90%
de los colaboradores deben estar
capacitados en el Sistema de Gestión
de Calidad.
permiten medir
cuantitativamente el
cumplimiento de las
metas del programa,
proyecto o acción específica y son de vital
importancia en la ejecución y seguimiento.
Frecuentemente se utiliza una relación
numérica entre dos (2) cantidades.
Los indicadores se deben plantear de tal forma
que permitan ser verificados de forma objetiva,
es decir, que al acudir a la fuente, efectivamente
se observe lo planteado.

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5

Indicadores de impacto

Es de vital importancia que se definan indicadores

precisos, ya que un resultado incorrecto puede
afectar el desarrollo de la estrategia. No se debe
olvidar que su finalidad es ayudar a tomar decisiones
acertadas.

Un buen indicador debe tener atributos

críticos:

• Oportunidad y fidelidad: deben permitir

obtener información en tiempo real,
adecuada y oportuna.

• Finalidad: deben ser útiles para la toma

de decisiones. Cada indicador debe
tener un fin que justifique su diseño
y adopción.

De igual forma, deben ser:

• Prácticos: deben ser fáciles de

generar, recolectar y procesar

• Objetivos: deben poderse expresar

numérica o cuantitativamente.

• Sencillos: deben ser comprensibles

para las diferentes partes.

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Cibergrafía/Webgrafía

- Abadía, C. (2008). Soy consultor (con perdón). Barcelona: Empresa

Activa.
- Blanchard, K.,Waghon,T. & Ballard, J. (1996). Misión Posible. México
D.F.: Mc Graw Hill
- David, F. (1994). La Gerencia estratégica. Bogotá: Legis.
- Harrington, J. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa.
Bogotá: Mc Graw Hill
- Kaplan, R. & Norton, D. (2001). Cómo utilizar el cuadro de mando
Integral. Barcelona: Editorial Gestión.
- Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2012). Generación de modelos de
negocio. Barcelona: Deusto.
- Palacios, L. (2010). Dirección Estratégica. Bogotá: Ecoe.
- Sallenave, J. (1990). Gerencia y planeación estratégica. Bogotá:
Norma.
- Toppin, G. & Czerniawska, F. (2008). Consultoría de Negocios.
Lima: The Economist.

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Glosario

Análisis FODA: herramienta utilizada para integrar las fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas de una organización, y a partir
de ella, completar una visión general de la situación en que se encuentra
el negocio.

Diferenciación: decisión que toma una empresa con el propósito de

destacarse en el mercado frente a las empresas que son competencia,
dada por la certeza de que siempre hay una mejor manera de hacer
las cosas.

Direccionamiento estratégico: proceso mediante el cual una

organización formula la ejecución y evaluación de las acciones que le
permitirán lograr sus objetivos.

Diseño de la estrategia: acto creativo que se concentra en un proceso

sistemático de toma de decisiones.

Efectividad: resultado de las acciones dirigidas al mercado, al producto,

al servicio y, en general, a las diferentes áreas de la organización que
llevan a la empresa a obtener los mejores resultados de acuerdo
con el plan establecido.

Indicadores de desempeño o de medición: unidades de medida

creadas por la empresa para verificar el cumplimiento de un objetivo
o de una meta

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Glosario

Indicadores de éxito: factores que han definido como clave para el logro
de los objetivos

Matriz de priorización de proyectos: herramienta que permite la

selección de opciones sobre la base de la ponderación y aplicación
de criterios. Hace posible, determinar alternativas y los criterios a
considerar para adoptar una decisión, priorizar y clarificar problemas,
oportunidades de mejora y proyectos y, en general, establecer
prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la toma
de decisiones.

Objetivos: los resultados que una organización o un individuo espera

alcanzar en el desarrollo y operacionalización de su plan estratégico.
Se recomienda que sean medibles y con posibilidad de evaluación.

Plan de acción: instrumento que se utiliza para registrar una tras una,
las actividades que debe realizar un gerente en un período determinado.

Prioridad: actividad o acción que debe ser ejecutada en primer

lugar por encima de las demás ya, que permitirá la consecución de
los mejores resultados.

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 CRÉDITOS

LÍDER DE LÍNEA DE PRODUCCIÓN

Alba Lucía Ramírez

ASESORÍA PEDAGÓGICA
Ingrid Flórez

GUIONIZACIÓN
Ingrid Flórez

EQUIPO TÉCNICO-PEDAGÓGICO
Carolina Díaz
Carolina Calderón
Jorge Ardila
Carlos Ríos

Diseño gráfico
Liliana Giral Tibaquirá

Diagramación
Liliana Giral Tibaquirá

Desarrollo multimedia
Andrés Salcedo

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