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La personalidad y los valores

Caso 1 ¿Ser demasiado agradable tiene un precio?


Preguntas
1. ¿Cree que existe una contradicción entre aquello que las organizaciones
buscan en los trabajadores (afabilidad) y aquello que estos saben hacer mejor
(tener poca afabilidad)? ¿Por qué?
RTA/: No hay contradicción, las empresas buscan personas con afabilidad para
que tengan buenas relaciones sociales entre ellos y no hallan conflictos que
puedan generar desestabilidad en la compañía, pero esto de la afabilidad es para
los operario o niveles bajos de la empresa porque para los lideres e jefes de área
se necesita que no sean afables ya que esto podría traer perdidas a la empresa
ya que el líder o jefe se deje manipular y dejar pasar faltas que le generan bajo
rendimiento a la empresa este si se necesita se podría decir con mano dura para
que no deje pasar ninguna falta por mínima que sea.
2. Con frecuencia, los efectos de la personalidad dependen de la situación. ¿Se
le ocurren algunas situaciones laborales donde la afabilidad sea una virtud
importante? ¿Y una situación en la que sea adversa?
RTA/: Se puede ser afable en una situación como calamidad domestica para
entender la situación del trabajador, pero situaciones como un robo o a hacer su
trabajo a medias no se puede ser afable porque se va a seguir presentando
situaciones iguales que generan consecuencias negativas a la empresa.
3. En algunas investigaciones que hemos realizado, encontramos que los efectos
negativos de la afabilidad sobre el salario son más notorios en los hombres
que en las mujeres (es decir, el hecho de ser afable afecta más la
remuneración de los hombres que la de las mujeres). ¿Por qué cree que
ocurra esto?
RTA/: Creo que esto se debe a que tenemos el pensamiento que las mujeres
tienen más afabilidad por naturaleza y por ende son más sentimentales por lo que
a nivel laboral los cargos más altos que requieren de mandar o liderar los ocupan
en su gran mayoría hombres y no mujeres

Caso 2 El liderazgo desde la perspectiva de alguien introvertido


Preguntas
1. ¿Es usted un líder introvertido o extrovertido? ¿Qué podría hacer para
mejorar su personalidad y ser un líder más eficaz?
RTA/: Soy una líder introvertida porque soy tímida y callada que se le dificulta
hablar en público. Para mejorar mi personalidad y ser un líder más eficaz debo
dejar de un lado la timidez y el miedo a equivocarme, tengo que tener más
confianza en mí misma y no centrarme en lo que piensen los demás.
2. ¿En qué condiciones cree que los individuos extrovertidos sean líderes más
efectivos que los individuos introvertidos? ¿Cuáles habilidades únicas de
los individuos introvertidos los hacen más efectivos en algunas situaciones?
RTA/: Los líderes extrovertidos son más efectivos en actividades que requieren de
decisiones al instante sin pensarlas o analizarlas tanto, en situaciones que surgen
inesperadamente y toca actuar de inmediato como por ejemplo un equipo de
futbol.
Los líderes introvertidos son más efectivos en actividades que requieran análisis,
escuchar a los demás y tenerlos en cuenta, observar más al detalle las
situaciones, hablan poco pero cuando lo hacen el impacto es mayor.
3. El caso describe algunos de los problemas que los individuos introvertidos
podrían enfrentar en situaciones de liderazgo. ¿Qué técnicas podrían
utilizar para superarlos?
RTA/: El líder no necesariamente necesita hablar también con sus actitudes y
ejemplos puede ser líder así que debe dar el ejemplo para que los demás lo sigan,
tener una actitud positiva siempre, escuchar y tener en cuenta la opinión o
sugerencias de los demás.
4. ¿Qué clase de experiencias de desarrollo cree que serían especialmente
valiosas para los líderes introvertidos?
RTA/: La comunicación interpersonal desarrollando una comunicación empática,
enfrentando analizando y manejando el conflicto.
Emociones en las relaciones humanas, teniendo sencillez pero a la misma vez
fuerza y trabajar en su estado emocional.
Comunicación en grupos, tener buena comunicación, explorar opciones tomadas
en grupo, ser un líder y no un jefe y dar apoyo al grupo.

Conflicto y negociación
Caso 1 Elija sus batallas
Preguntas
1. ¿Qué haría para garantizar una discusión suficiente de temas polémicos en un
grupo de trabajo? ¿Qué pueden hacer los gerentes para sacar a la luz
conflictos ocultos sin agravarlos?
RTA/: Se debe dar un espacio en el que se puedan exponer los conflictos que
surjan en determinado tiempo y tener una persona imparcial y ética que dirija esa
actividad.
Es posible minimizar los efectos negativos de los conflictos al concentrarse en
preparar a los individuos para enfrentarlos, desarrollando estrategias de resolución
y facilitando una discusión abierta y dándoles seguridad de que no van a tener
repercusiones laborales.
2. ¿Qué pueden hacer los negociadores para sacar ventaja de las estrategias
para manejar los conflictos, de manera que las diferencias de intereses no
provoquen conflictos disfuncionales sino soluciones positivas integradoras?
RTA/: Puede buscar formas como dinámicas o juegos para que los trabajadores
participen más activamente y que no se tenga que decir el nombre propio de la
persona del conflicto para que no se formen conflictos más grandes, también dar
confianza de confidencialidad para que lo busquen y se desahoguen y el
negociador pueda buscar una estrategia de resolución.
3. ¿Puede pensar en situaciones de su vida en las que el silencio haya agravado
un conflicto entre las partes? ¿Qué habría hecho de forma diferente para
permitir que la comunicación abierta facilitara la colaboración?
RTA/: Si, una prima y su esposo no expresaban lo que sentían cuando no les
agradaba algo del otro se lo guardaban y esto género que perdieran el amor y al
final explotar en discusión fuerte y terminar la relación.
Desde el inicio tener confianza para manifestar de una buena manera el
inconformismo y dialogar entre ambos la mejor forma de mejorar

Caso 2 La mediación: ¿La mejor solución para las disputas laborales?


Preguntas
1. A partir de estos ejemplos, ¿qué factores cree que distinguen a las
situaciones en que la mediación tuvo éxito de aquellas en las que fracasó?
RTA/: El factor más importante que se distingue en las mediaciones exitosas de la
que fracasaron fue que ambas partes querían mediar y tenían claro que debían
acceder a acuerdos neutrales que favorecieran ambas partes por el contrario en
los casos de fracaso ninguno de las dos partes quiso dar su brazo a torcer y
acceder a cambiar sus puntos de vista por unos que favorecieran a las dos partes.
2. Un mediador exitoso, Paul Finn de Boston, argumenta que si las partes en
disputa buscan justicia, “es mejor irse a otro lado”. ¿Por qué cree que dice
eso?
RTA/: Creo que el mediador dice eso porque es difícil encontrar justicia en la que
ambas partes estén contentos ya que cada uno tiene su versión que para ellos es
la verdadera y por ende la justicia debería ir a su favor por lo que no existiría la
justicia, sino, llegar a acuerdos donde ambas partes sedan y lleguen a acuerdos.
3. ¿Cree que un mediador debe descubrir las razones de los deseos de las
partes? ¿Por qué?
RTA/: Creo que si es importante que el mediador descubra las razones de los
deseos de las partes porque así le va a ser más fácil generar acuerdos que no
afecten la integridad del otro y que ambas partes puedan acceder sin ver que el
otro salió más favorecido.
4. La EEOC informa que, mientras que 85 por ciento de los trabajadores
acceden a utilizar la mediación en sus demandas, solo 30 por ciento de las
veces los empleadores acceden a hacerlo. ¿Por qué cree que exista esta
disparidad?
RTA/: Creo que existe esta disparidad ya que hay empleadores que tienen en
cuenta y valoran sus trabajadores de gran manera, y acuden a mediaciones para
no verse inmersos en líos legales que le puede generar más desgaste y más
gastos, por el contrario, los empleadores que no acceden a las mediaciones tienen
claro que pueden ganar el caso sin darle algún beneficio al trabajador y saben que
el trabajador no tiene los recurso ni tiempo necesarios para llevar a cabo otro
proceso diferente a la mediación.