INTRODUCTION GENERALE

Avec un fort taux de croissance démographique, une population estimée

aujourd’hui à plus de vingt millions d’habitants, une stabilité politique, de
nombreux projets structurants en cours, l’agrandissement et l’aménagement
des grandes métropoles, l’amélioration de son réseau routier, une
prolifération des point de vente et des moyens de communication, un
changement des habitudes de consommation ; le Cameroun représente un
marché de la boisson bénéfique et très dynamique. Le secteur brassicole
camerounais est stable et très concurrentiel, il est composé de quatre
acteurs locaux et de quelques importateurs de marques étrangères. Créée
depuis 1948, la SABC est la doyenne des entreprises brassicoles et le leader
du marché. Si jadis elle se taillait la plus grande part sur le marché sans
d’effort considérable, elle connait aujourd’hui une concurrence farouche de
la part d’autres acteurs qui affichent des ambitions considérables à l’instar
de GUINNES, UCB, SOURCES DU PAYS. Les évolutions que connait ce
secteur, exigent des entreprises de s’apprêter aux changements et de
s’adapter aux nouvelles données de l’économie de marché ou la qualité des
produits et services, la maîtrise des divers couts, le niveau des prix, le savoir
et le savoir faire managérial et commercial constituent des facteurs de
compétitivité importants. Les ventes forment l’intention d’une entreprise
commerciale, elles constituent l’une des principales inquiétudes du
manager. La force de vente est l’un des axes sur lesquels repose la vente et
la commercialisation des biens et services d’une entreprise. Elle forme un
élément obligatoire dans la relation d’une entreprise avec ses clients. Les
clients sont des personnes dont dépendent la rentabilité, la survie, les parts
de marché, la position d’une entreprise ; d’où la nécessité pour une
entreprise qui veut garder ou augmenter sa part de marché d’avoir une force
de vente toujours performante. Compte tenu du contexte actuel, maintenir
sa part de marché, la SABC (Société Anonyme Les Brasseries Du Cameroun)
est appelé à améliorer sans cesse la performance de sa force de vente, et
ceci passe forcément par l’analyse des différents facteurs qui déterminent le
niveau de performance de celle-ci

Au cours de notre activité au sein de l’entreprise S.A.B.C, plus précisément à

la Direction Régionale du littoral, nous avons remarqué que le niveau de
performance d’une force de vente est liée à de nombreux facteurs, d’où la
problématique managériale suivante : Comment améliorer le niveau de
performance d’une force de vente ? Cette interrogation nous a amené à nous

1
poser la question de recherche suivante : Quels sont les facteurs les plus
déterminants du niveau de performance d’une force de vente dans le secteur
brassicole et quelle est la position de la force de vente de la direction des
ventes de NDOKOTI au regard des ces différents facteurs ? De cette question
générale découle des questions secondaire auxquelles nous apporterons des
réponses au long de notre travail :

-Comment la force de vente du centre commercial de NDOKOTI est-elle

composée et structurée ?

-Quels sont les objectifs assignés à la force de vente et quel est le mode de
fixation de ces objectifs ?

-Quels sont les critères de performances de la force de vente ?

-De quels moyens dispose la force de vente ?

-Quels est le système de motivation de la force de vente ?

-Comment travaille la force de vente sur le terrain ?

-Quel est le style de management des différentes équipes ?

Ainsi l’objectif principal dans le cadre de cette étude est de trouver les
facteurs clés qui déterminent la performance d’une force de vente dans le
secteur brassicole et d’analyser sur cette base la performance de la force de
vente du Littoral, en vue de trouver des leviers à actionner pour une
amélioration significative du niveau de celle-ci.

Face à une concurrence agressive, la SABC trouvera en cette étude, un outil

d’aide à la décision quant aux choix stratégiques en vue d’une amélioration
du niveau de sa performance de sa force de vente. Ce document pourra
aussi servir de source d’information à toute personne intéressée par un sujet
de recherche dans ce domaine.

Après la phase qui nous aura permis de définir notre problème, dans la
première partie de notre rapport d’étude, nous allons faire la présentation
générale de l’entreprise (chapitre 1) et parler du déroulement de notre stage
au sein de cette structure (chapitre2). La deuxième partie sera consacrée à la
recherche des facteurs qui déterminent la performance d’une force de vente
dans le secteur brassicole, nous parlerons d’abord des différentes théories
liées à la performance de la force de vente (chapitre3) et ensuite au
fonctionnement et à l’analyse de la performance de la force de vente au
centre des ventes de Ndokoti au regard de ces facteurs clés (chapitre4). Et
nous allons terminer par une conclusion générale ainsi que des
recommandations.

2
PREMIERE PARTIE : PRESENTAION GENERALE DE
L’ENTREPRISE ET DEROULEMENT DU STAGE

Cette première partie introductive comprendra deux chapitres dont le

premier sera axé sur la présentation générale de la Société Anonyme des
Brasseries du Cameroun(SABC), son historique, ses activités, son
environnement interne et externe ainsi qu’une brève description de la
Direction Régionale des ventes et le second portera sur les différentes
activités et tâches effectués ainsi que les difficultés rencontrées

3
CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DE LA SABC

De façon sommaire, ce chapitre est consacré à l’entreprise qui nous a ouvert

ses portes pour y effectuer notre stage académique à savoir les Brasseries du
Cameroun. Il comporte deux sections, la première présente l’environnement
de l’entreprise et la seconde la présentation du service commercial de
NDOKOTI.

SECTION 1 : ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

Il sera question pour nous dans cette section d’étudier la SABC dans son
environnement interne, et puisqu’elle évolue dans un environnement
concurrentiel nous aborderons aussi son environnement externe.

1 ENVIRONNEMENT INTERNE

Parler de l’environnement interne de la SABC revient à nous intéresser à son

historique, son évolution, son domaine d’activité, son organisation
structurelle ainsi que les éléments du mix-marketing

A-HISTORIQUE ET EVOLUTION

La SABC a été créée après la deuxième guerre mondiale en 1948 par un

brasseur français qui décide de transférer au Cameroun les indemnités de
guerre de sa brasserie détruite. Il installe la première usine à Douala
Koumassi en 1948, produit la première bière brassée du Cameroun appelé
bull bière. La SABC est la première société brassicole au Cameroun mais
également le leader incontesté de l’industrie agro-alimentaire de notre pays.

QUELQUES DATES IMPORTANTES

1950 : Fabrication et mise sur le marché de la première bière brassée au

Cameroun sous la marque « Bull Beer » ; vente des première boissons
gazeuses de la gamme soda (grenadine, menthe, limonade, soda water) sur le
territoire camerounais.

1952 : Lancement de la bière «Beaufort »

1954 : Ouverture des centres de distribution d’EBOLOWA, MBALMAYO et

MBANGA

1955 : Installation d’une usine de boissons gazeuses à Yaoundé

1962 : Lancement de la « 33 » Export et « 33 » Stout

1963 : Signature du contrat de partenariat aves la compagnie Coca-cola, La

SABC devient embouteilleur et produit sous licence les boissons Coca-cola.
(1963) Coca-cola ;(1971) Spite, (1972) Fanta
4
1966 : Mise sur pied de la première chaine d’embouteillage bière à Yaoundé
-Ouverture d’une usine de boisson gazeuse à Garoua
-Création de la société camerounaise de verrerie (SOCAVER)

1967 : Ouverture d’usines de boissons gazeuses à Bafoussam et Ombé

1968 : Installation d’une Brasserie à Garoua

1970 : Installation d’une brasserie à Yaoundé

1971 : Installation d’une brasserie à Bafoussam

1974 : Lancement de la Gamme Top

1980 : Première fabrication de la gamme Schweppes

1983 : Ouverture de la société des Eaux Minérales du Cameroun(SEMC)

1984 : Installation e l’usine de Ndokoti à Douala

1986 : Premier conditionnement de boissons en boite à Douala

1988 : Nomination du premier camerounais au poste de Directeur Général

Mr André SIAKA

1990 : Rachat du groupe BGI (brasseries et glacières internationales) par le

groupe CASTEL
-Filialisation de CAVINEX et de CANADA DRY CAMEROON

1991 : Achat d’international brasseries au groupe FOTSO, suivi de la fusion-

absorption et fabrication des bières Amstel et Mutzig

1998 : Commémoration du 50ème anniversaire des Brasseries du Cameroun

2001 : Prise de participations croisées entre BGI et SAB MILLER

2008 : Partenariat avec le groupe Warsteiner, Nichols international et la

filialisation de brasserie SIAC Isenbeck
-Production de la bière Isenbeck et de la marque Vimto par la SABC
-Commémoration des 60 ans des Brasseries du Cameroun

2011 : Installation d’une nouvelle chaine d’embouteillage à Yaoundé

-Partenariat avec Pernod Richard

2014 : Monsieur Francis Batista est nommé Directeur Général

2016 : Lancement de la nouvelle bière MANYAN

B- PRESENTATION DES ACTIVITES DE LA SABC

5
La SABC est le leader dans l’industrie brassicole au Cameroun, elle réalise
principalement deux missions qui sont la production et la distribution des
boissons hygiénique. Pour atteindre ses objectifs, elle fait appel à :

La Société Cameroun de Verreries

Elle est spécialisée dans la fabrication des verres creux, elle dispose de deux
fours qui, produisent annuellement 55000 tonnes de verres fondu ceci grâce
à une installation automatisée. Le but majeur de cette entreprise partenaire
est de fournir en qualité et en qualité les emballages nécessaires pour
l’embouteillage.

La Société des Eaux Minérales du Cameroun

Elle est spécialisée dans l’exploitation, l’embouteillage et de la

commercialisation d’eau minérale. Elle est un acteur majeur dans la
croissance de l’entreprise, l’eau Tangui bénéficie de l’expertise de « Vichy St
Yorre ». Le but est d’offrir une eau de qualité pour la consommation.

Ainsi, La SABC est spécialisée dans la production et la commercialisation

des bières, boissons gazeuses, sirops et alcools -mix. Elle s’est par la suite
diversifiée dans la production des bouteilles en verres (à travers sa filiale
SOCAVER), des Eaux Minérales avec (SEMC), ainsi que dans la distribution
des spiritueux avec Pernod Richard, des vins fins avec La Clé des Châteaux.
La SABC dispose de 6 unités de production de bières et boisons gazeuses :

-Douala : 02 usines de bières et de boissons gazeuses (usine de production

de Ndokoti ou est produit toutes les différentes bières présentes sur le
marché et l’usine de Koumassi ou est produit les différents jus ainsi que les
alcools-mix)

-Yaoundé : 01 usines de bières et de boissons gazeuses

-Bafoussam : 01 usines de bières et boissons gazeuses

-Garoua : 01 usine de bières et boissons gazeuses

S’agissant de la distribution, est organisée autour de cinq régions

notamment : le Littoral, le Centre, l’Ouest, le Nord et le Sud ouest. Chaque
usine ou centre commerciale a un système de distribution structurée afin
d’assurer la distribution des produits des Brasseries du Cameroun dans tout
l’étendue du territoire.

C -ORGANISATION STRUCTURELLE DE L’ENTREPRISE

6
 Une organisation, selon Henri Mintzberg est « un ensemble relativement
stable d’acteurs tournés vers des objectifs généraux communs et qui en vue
de leur réalisation, recourent à une division du travail et à des modalités de
coordination et de contrôle »(DAYAN,2004,P53). L’activité et la taille imposent
à la SABC un type d’organisation de proximité et une gestion centralisée
pour l’atteinte des objectifs.

1- Structure organisationnelle de la SABC

Dans le but d’être plus proche du consommateur, la SABC opte pour une
structure reposant sur des organes opérationnels. En effet la Direction
Générale délègue une partie de ses responsabilités à une technostructure
fonctionnelle qui définit la cartographie et les règles de fonctionnement de la
production qui est faite par des opérationnels qui ne font qu’appliquer les
règles et instructions établies par la technostructure fonctionnelle. La SABC
a donc une double structure fonctionnelle et opérationnelle. La première est
composée des différentes directions qui sont regroupées au siège social
tandis que les opérationnels sont dans les différentes usines (Douala,
Yaoundé, Bafoussam, Garoua) et les régions (Littoral, Centre, Ouest, Nord et
Sud-ouest). L’usine est l’organe de production et les produits fabriqués sont
mis è la disposition de la région pour la distribution.

2-Organisation des directions fonctionnelles

Il s’agit des grandes fonctions stratégiques de l’entreprise. Ce sont les

centres de décisions et d’orientations des organes opérationnels. Nous
pouvons ainsi simplifier son organisation comme suit : tableau

PDG

DG

DSI DRH

DGA-A

DGA-I

DGA-C

7
 DIRECTIONS FONCTIONNELLES

DIRECTIONS OPERATIONNELLES

Organisation simplifiée de la technostructure fonctionnelle

2- Environnement externe de la SABC

Les facteurs ou des variables externes à l’entreprise interagissent avec cette

dernière et elle doit en tenir compte. Ce sont ces dernières qui constituent
son environnement externe. Nous en présentons les opportunités et les
menaces d’une part et les acteurs d’autre part.

A) L’environnement externe de la SABC : les opportunités et les

menaces

Nous avons concilié les menaces et opportunités liées à l’environnement

externe de la SABC dans un tableau ci-dessous :

Tableau 2 :Les menaces et opportunités liées à l’environnement de la SABC/

LES MENACES LES OPPORTINITES

La loi fiscale de 2016 La gestion minutieuse et
efficace des comptes des
ses clients
L’évolution de la L’acquisition d’outils
technologie de l’industrie performants en phase avec
brassicole l’essor des technologies
La concurrence sans Les possibilités de trouver
cesse galopante dans le des niches pour grignoter
secteur de l’eau les parts de marché
Source : nos soins, Aout 2017

B) Les acteurs de l’environnement externe de la SABC

1- Les partenaires internationaux

Dans le but de booster son activité et d’étendre son hégémonie dans la
production et la distribution des boissons hygiéniques, la SABC s’entoure
des sociétés brassicoles les plus prestigieuses du monde à savoir :

-Coca-cola : leader mondial des boissons rafraichissantes sans alcool,

propriétaire entre autre des marques (Coca-cola, Fanta, Sprite, et
Schweppes.

8
-Heineken : leader hollandais du marché de la bière. Propriétaire de marques
Amstel et Heineken.

-SAB MILLER : leader Sud-Africain de l’industrie brassicole et 2 ème brasseur

mondial, propriétaire de la marque Castle Milk Stout

-Warsteiner : 3ème brasseur allemand, propriétaire de la marque Isenbeck

-Pernod Richard : Co-leader mondial des vins et spiritueux

-Orangina : 1er acteur du marché des boissons plates et non alcoolisées aux
fruits en Europe de l’ouest.

2- Les partenaires nationaux

Ces derniers accompagnent l’entreprise au quotidien dans son rôle
d’entreprise citoyenne, dans la communication et dans la distribution de
ses produits. Il s’agit de :
-Hysacam : dans le cadre de la vaste campagne « plastic récup » pour lutter
contre la pollution due aux emballages plastiques. Elle s’inscrit dans le
respect de l’environnement et le bien être de la population.

-Multiprint : est ce partenaire important et stratégique dans la

communication de masse pour présenter les différentes offres que la SABC
met sur le marché notamment, les promotions accompagnées de jeux
concours, la publicité sur un nouveau produit via les affiches, affichettes ,
banderoles et autres….

-Les PVL (Prestataires Vendeurs Livreurs)ce sont des personnes physiques

liées à, la SABC via un contrat de partenariat dans le cadre de la
distribution des produits de la firme sur toute l’étendue du territoire.

-Maiscam : entreprise locale qui s’occupe de l’approvisionnement de la

SABC en mais.

-Gobal export : qui s’occupe de l’approvisionnement en mais et en produits

rentrant dans la fabrication des bières et boissons gazeuses.

-Sofrina et Groupe Genève : qui s’occupent de l’approvisionnement en

bouchons couronnes et des étiquettes.

-ITS : (International Technical Service) qui s’occupe de l’assistance

technique notamment les pièces de rechanges des appareils et de
l’expertise.

-Technibras : qui s’occupe de l’assistance administrative (fournitures de

bureau et consommable)

9
 3- Les clients

Les produits proposés par les Brasseries du Cameroun sont variés et ses
principaux clients sont :
-Les grossistes
-Les clients comptant (ventes à emporter)
-Les clients prestiges (hôtels, restaurants etc.…)
-Les MDC (Market developper center)

4- Les principaux actionnaires de la SABC

Le capital de la SABC est de 53 363 630 000 Francs CFA, il est partagé
entre les différents actionnaires. A coté du groupe Castel, d’autres sociétés
et particuliers se sont appropriés de quelques actions nous illustrons cette
répartition dans le tableau ci –dessus :

Tableau 3 : Proportions des actions de la SABC

ACTIONNAIRES POURCENTAGE
Groupe CASTEL 73,24%
SNI 10%
HEINEKEN 8,75%
Privés nationaux 5,20%
Privés étrangers 2,1%
Source : nos soins , Aout 2017

3- L ES COMPOSANTES DU MARKETING MIX

Le mix-marketing est l’ensemble constitué des 4P à savoir : le produit, la

place, le prix, la promotion. En d’autres termes il s’agit de la distribution, la
communication, le produit et le prix.

1) Le produit

Le produit se définit comme tout ce qui peut être offert sur un marché de
façon à être remarqué, acquis ou consommé en vue de satisfaire un besoin.
La SABC produit et commercialise les boissons hygiéniques et les boissons
rafraichissantes sans alcool(BRSA) réparties en marque et regroupées en
plusieurs gammes.

a) Les boissons hygiéniques

Encore appelés bières, elles sont des boissons fermentées faites à base de
l’orge germée et aromatisée ainsi qu’à base de fleurs de houblon. Les

10
boissons hygiéniques sont classés en 3 catégories notamment les bières
brunes, les bières blondes et les alcools mix

-Les bières blondes :(CASTEL BEER, 33 EXPORT, MUTZIG, BEAUFORT

LAGER, BEAUFORT LIGHT, BEAUFORT TANGO, ISENBECK, AMSTEL,
HEINEKEN, MANYAN
-
-Les bières brunes : CASTLE MILK STOUT, PELFORTH, D0PPEL MUNICK
-
-Les alcools mix: BOOTER (whisky cola, cider, gin tonic etc…)
-
b) Les boissons rafraichissantes sans alcools(BRSA)
- Gamme coke : Coca-cola, Coca-cola zéro, Fanta orange, Sprite
- Gamme TOP: ananas, pamplemousse, grenadine, tonic, soda water.
- Gamme Schweppes: soda water, tonic, ginger
- Gamme sirop : sirop menthe et sirop grenadine
- Eau minérale: Tangui, Tangui Citron et Tangui fraise
- Djino cocktail, Vimto, Orangina
- Malta tonic

2-LE PRIX

Le prix est la valeur monétaire d’un bien ou d’un service disponible sur le
marché, il est fixé en fonction du cout de revient. On peut dire que la SABC
pratique une politique de positionnement, elle fixe ses prix en fonction des
produits, de leur cycle de vie et de l’image de marque qu’elle veut faire
percevoir au consommateur.

3-LA DISTRIBUTION

La distribution de la SABC repose sur une bonne segmentation de son

portefeuille clients.

La SABC a segmentée son réseau de distribution. Nous avons le réseau VAE

(vente à emporter) qui est composé de plusieurs types de points de ventes
notamment les boulangeries, les épiceries, les stations service, les
supermarchés et les alimentations. Et le réseau VAC (vente à consommer)
composé des points de vente tels que les bars et les sous dépôts.

-La notion de « TOP »

La SABC a classifiée ses points de vente en fonction du volume de leurs

achats. C’est ainsi que nous avons :

-Le TOP 300 : c’est les 300 meilleurs clients SABC du Cameroun

-Le TOP 500 : il regroupe les clients classés du rang 301 à 800

11
-Le TOP 80 : c’est le nombre de clients dont le volume de vente représente
80% du chiffre d’affaires d’un secteur.

Pour satisfaire ses clients, la SABC a mis sur pied deux systèmes de
distribution qui sont :

+Système ex-magasin

C’est la technique qui permet au client d’aller s’approvisionner directement

auprès des centres de distribution de la SABC. Le client doit posséder ses
propres moyens de transport. Dans ce cas le client est livré au prix de sortie
d’usine. C’est ce canal de distribution qui correspond au canal long que les
grossistes et les prestataires boissons gazeuses utilisent pour
s’approvisionner.

+Système de vente livrée

Dans ce cas le client est livré devant son point de vente par les PVL. C’est le
canal utilisé par la majorité des propriétaires de points de ventes ayant un
numéro de compte SABC.

Le système porte à porte(PAP) suppose un découpage du territoire en

zones, le découpage tient compte des critères géographiques et du potentiel
du client.

4- LA COMMUNICATION

La communication est une variable du marketing importante au sein de la

SABC. Des sacrifices énormes y sont consentis. La communication est
institutionnelle (bourses scolaires, branding aux couleurs de l’entreprise…)
et axée autour des produits (Mutzig star, coupe top, Miss Orangina….)

SECTION 2 : PRESENTATION DE LA DIRECTION REGIONALE DES

VENTE DU LITTORAL : NDOKOTI

La direction régionale joue un rôle stratégique dans la distribution et a un

fonctionnement précis. Sa mission principale est de mettre à la disposition
des clients de l’entreprise, les produits issus des différentes usines. Elle a
également des missions complémentaires qui concourent à la réalisation de
la mission principale. A cet effet elle doit :

-élaborer la stratégie globale de distribution

-déterminer les quantités pour chaque secteur de vente
-développer de nouveaux canaux de distribution des produits de l’entreprise

12
-organiser la réception des différents produits provenant des usines
-professionnaliser la vente des produits grâce à la mise à disposition d’outils
adaptés dans le processus de vente.
Par ailleurs la Direction Régionale est composée de plusieurs départements à
savoir : le département Ressources Humaines, le département Helpdesk, le
département financier et comptable. Ainsi, elle a à sa tète un Directeur
Régional de vente qui coordonne les taches des 4 CDVM (Chef District Vente
et Marketing) et du KAM (Key Account Manager). L’AOD (Agent Organisateur
de la Distribution : chargé de l’organisation de la distribution) et le RSCC
(Responsable Service Clients et Consommateurs : gère les plaintes des
clients et des consommateurs, veille au respect des normes qualités) sont
directement rattachés à lui.

Chaque CDVM a en charge le réseau VAC (vente à consommer) de son

district, il coordonne les taches des CDS (chef de secteur), du CPM (chef
publicité marketing) et de ses subordonnes qui sont le SAE (superviseur
animation événementiel) et le SAT (superviseur animation Trade) qui eux-
mêmes supervisent les taches des AT (animateur Trade) et AE (animateur
évènementiel) y compris toutes la force d’appui comprenant : les hôtesses,
stewards, orchestres etc.…

Le KAM a en charge le réseau VAE, il coordonne les taches des

promoteurs VAE qui elles mêmes travaillent en étroite collaboration avec les
PVL et le service d’exploitation pour assurer le suivi des points de vente VAE
de la région.

Les CDS ont en charge le réseau VAC de leurs secteurs. Ils

coordonnent le travail des PVL de leurs secteurs. Par ailleurs le superviseur
VAC est chargé de la compétition nationale et du suivi des ventes des clients
TOP 300 et TOP 500 ;

CHAPITRE2 : DEROULEMENT DU STAGE AU SEIN DE LA DIRECTION

REGIONALE DES VENTES DU LITTORAL

Dans ce chapitre nous allons dans un premier temps décrire notre

séjour au sein de la Direction Régionale des ventes du littoral à travers les
activités et taches effectués, ensuite nous mettrons en exergue les carences
observées au cours du stage.

SECTION 1 : DESCRIPTION DU STAGE AU SEIN DE LA SABC

13
 La date du 17 AVRIL 2017 marque le début de notre stage à la SABC et
s’est achevé le 16 AOUT 2017. Ces 4 mois ont été très riches pour nous à
travers les différentes taches que nous y avons effectuées.

Au cours de notre stage nous sommes successivement passés par différents

services notamment :

-Le service d’exploitation : dans lequel nous avons travaillé tout d abord avec
les ASD, puis les commerciaux/vendeurs et enfin les PVL.

-Le TMR (Trade Marketing Régional) : nous avons durant notre passage dans
ce service essentiellement travaillé aves les animateurs.

1) Le passage chez les ASD (Administrative Sales Developer)

Dans cette cellule, on retrouve des vendeurs back office qui ont des taches
multiples. Tout d’abord recevoir les commandes des clients et les traiter,
ensuite boucler les comptes des PVL et enfin enregistrer les commandes des
vendeurs sur le terrain. Toutes ces taches demandent une synchronisation
et une concentration de plus grande. Durant notre stage, nous avons
travaillé sur le bouclage des comptes PVL (il s’agit de se rassurer que la
quantité de marchandise prise par ce dernier à sa sortie soit l’équivalent à
son retour en terme d’espèces, et du retour produits et emballages) ainsi que
le traitement des ODC (Ordre de Chargement). Nous récapitulons les taches
effectuées dans le tableau ci-dessus :

Tableau4 :Activités effectuées dans la cellule d’exploitation

Activités menées Moyens Description

Le bouclage des Le cibellite Il s’agit d’un appareil de dernière
comptes PVL génération dont s’est doté la
SABC pour optimiser ses achats.
Il est connecté via un cordon
dans un ordinateur pour
récupérer les informations qui y
sont enregistrées
Traitement des ODC Ordre de Il est question de travailler sur les
(ordre de commande) commande commandes qui ont été envoyées
et le rangement par le vendeur ensuite éditer la
feuille de route des PVL

2) Le passage chez les vendeurs

C’est au contact des vendeurs que nous avons pu mesurer la portée du

travail sur le terrain avec ses exigences et ses aléas .Il s’agit pour le vendeur

14
de se rendre chaque jour dans les points de ventes des 20% des clients qui
permettent d’atteindre 80% du chiffre d’affaire du secteur. Ce processus
porte le nom de prévente. Le vendeur dans le cadre de ses objectifs de vente
doit coacher et coordonner les clients de son secteur. Dans la mesure où
l’objectif fixé doit être atteint en quantité et en qualité. Le tableau ci-dessous
présente nos diverses taches effectuées :

Tableau 5 : Activités menées avec les vendeurs

Activités menées Moyens Description

La saisie et Terminal et Entrer les quantités commandées
l’impression des l’imprimante par chaque client, ce qui permet
commandes après traitement de connaitre quels
sont les produits disponible en
magasin et de produire une facture
pro format à remettre au client.

L’établissement Affiches Mettre les affiches des trois

du « PICOS » produits phares du mois dans
chaque point de vente pour une
meilleure visibilité

L’administration DN Il est question pour le vendeur de

de la distribution mettre à la disposition du client
numérique DN tous les produits issus des usines
dans le but d’atteindre les objectifs
en qualité sur chaque produit.

La visite du Vérifier avec exactitude les

magasin différents produits qui sont en
stock. Elle se fait avant la saisie
des commandes et permet
d’orienter le client sur sa
commande pour être compétitif et
atteindre les objectifs assignés par
SABC à son endroit

15
 Le Documents Il consiste dans un premier temps
merchandising internes à disposer les trois produits phares
frigo et linéaire du mois dans le frigo de manière à
présenter l’étiquette des produits
dans un second temps disposé sur
le présentoir les produits de la
firme

La tenue de la Documents Renseigner sur le nombre de client

fiche de visite internes visité au cours de la journée, la
clients disponibilité des produits phares et
stratégiques, la présence des PHN
et localisation du client e

3) Le passage chez le PVL

Le PVL (Prestataire Vendeur Livreur) est un partenaire de la SABC dont le

rôle est de distribuer les différents produits de la firme. Il est chargé entre
autre de la facturation des produits sur le terrain, rechercher de nouveaux
clients pour agrandir le portefeuille client.

Durant notre passage chez le PVL, nous avons essentiellement effectué

la livraison proprement dite et la récupération des PHN (produits hors
normes), il s’agit d’échanger les produits non conformes par les produits
conformes tout en s’assurant de leur conformité. Le tableau ci-dessus
résume nos activités :

Tableau6 : Activités menées avec les PVL

Activités menées Moyens Description

Récupération des Il est question ici de changer les
PHN produits qui ne respectent pas les
normes de la production ou encore
des produits ayant un défaut de
fabrication par ceux qui sont
conformes
La livraison des colis Camion Mettre à la disposition des clients les
livreur produits de qualité et en quantité
tout en respectant la demande
initiale de ses derniers

4) Le passage chez le TMR

16
 A ce niveau de noter stage, nous avons pour la plupart du temps travailler
sur le terrain avec les animateurs qui sont chargés de faire la revente à
travers le sponsoring et les animations. Le sponsoring est le fait pour la
SABC d’accompagner ses clients via des associations, des évènements
culturels, sportifs etc.…tout en s’assurant que cela constitue un marché
pour elle et surtout que cela contribuera à rehausser l’image de la société. Le
tableau ci-dessus présente les taches que nous avons pu effectuer :

Tableau7 : Activités et tâches menées au TMR

Activités menées Moyens Description

Branding et débranding Flyers banner, Il est question de mettre en relief la
bâches, jupes visibilité des évènements auxquels la
de scène, SABC est présente comme sponsor, ceci
affiches etc.… des outils de communication visuelle.

Booster les ventes Cartes à Lors des différentes animations, il

gratter, polos, s’agissait de distribuer des gadgets aux
t-shirt, polos, clients qui consomment beaucoup de
stylo, porte- produits lors de l’animation afin de
clés, booster encore plus les ventes et
parapluies etc. fidéliser les clients
…

5) L’imprégnation de l’activité des clients grossiste

A ce niveau de notre stage nous avons été édifiés sur le suivi hebdomadaire
des clients grossistes. Le responsable de ces clients a pour rôle d’évaluer les
ventes de l’année en cours de ceux-ci par rapport à l’année précédente afin
d’optimiser les ventes, présenter les résultats aux clients pour les
encourager à faire encore plus. Nous avons également aidé à vérifier les
stocks de marchandises en magasin chez les clients ceci permet de voir avec
ceux-ci les produits qu’il leur faut ajouter au stock en magasin.

SECTION2 : Difficultés rencontrées durant le stage.

Durant notre stage nous été face à plusieurs difficultés, notamment :

1) Les problèmes d’ordre technologiques

Pour accomplir leurs taches quotidiennes, les vendeurs doivent avoir des
outils informatiques de pointe. Mais ce n’est pas toujours le cas, en effet le
« terminal » qu’utilise les vendeurs de la SABC ne capte toujours le réseau

17
dans certains points de vente ce qui empêche le vendeur d’effectué son
travail. Par ailleurs, le terminal peut planter en cours de saisie et le vendeur
est obligé de réinitialiser l’appareil et se voit entrain de reprendre au début la
procédure de saisie des commandes, ce qui, entraine des retards dans le
traitement des ventes en interne. Etant donné que la technologie constitue
aujourd’hui un aspect primordial dans l’environnement des entreprises et
doit être prise en compte d’autant plus par une entreprise leader tel que la
SABC.

2) L’indisponibilité des produits en magasin

Au cours de nos nombreuses descentes sur le terrain, nous avons fait face à
diverses situations plus précisément l’indisponibilité de certains produits.
En effet, lorsqu’un client passe sa commande, lors de l’impression de la
facture on constate que certains produits de sa commande ne sont pas en
magasin. Cette situation constitue un danger dans la mesure où les
prévisions de ventes qui sont faites par l’entreprise ne seront pas atteintes
car un client qui n’a pas pu obtenir tous ses produits ne sera point satisfait
car il aura du mal à atteindre les objectifs qui lui sont fixés par l’entreprise.

3-Les problèmes liés à la procédure de travail

Au sein de la Direction Régionale des ventes du Littoral, plus précisément

dans la cellule d’exploitation, il est demandé aux commerciaux/vendeurs
d’effectuer 15 minutes par client pour un total de 15 clients par jours. Cela
s’avère compliqué dans ce sens que la mise en œuvre de cette mesure est
difficile à implémenter car le terrain a ses réalités auxquelles il faut
s’adapter, aussi en plus de la saisie des commandes , le vendeur se doit
d’établir le picos (Picture of succès), la visite du magasin qui est stratégique,
le merchandising etc.…

18
 Ainsi, la première partie de notre rapport de stage était consacrée à la
présentation de la SABC, entreprise qui nous a permis d’effectuer notre
stage académique au sein de la Direction Régionale des ventes du Littoral.
Cette présentation dans le premier chapitre s’est faite par la mise en relief
des caractéristiques de son environnement interne d’une part notamment
l’historique et les activités de l’entreprise. D’autre part le second chapitre a
permis de réaliser une description des tâches menées au cours de notre
stage, ensuite ressortir les difficultés aux quelles nous avons fait face.

19
 DEUXIEME PARTIE : INDICATEURS DE
PERFORMANCE DE LA FORCE DE VENTE

La performance de la force de vente d’une entreprise représente un

défit à relever dans le but de garantir sa survie. Dans cette deuxième partie,
nous allons commencer par présenter les différentes théories liées à la force
de vente, ainsi que les généralités sur la force de vente (chapitre 3). Ensuite
nous parlerons des indicateurs de performance de la force de vente, son
fonctionnement et nous ferons une analyse critique de la performance de la
force de vente de la Direction Régionale des ventes (chapitre 4), suivie d’une
conclusion et de recommandations.

CHAPITRE 3 : LES DIFFERENTES THEORIES LIEES A

LAFORCE DE VENTE

20
Nous allons dans ce chapitre présenter les généralités sur la force de vente
ensuite parler des théories qui y sont liées.

SECTION 1 : GENERALITES SUR LA FORCE DE VENTE

A) DEFINITION DE LA FORCE DE VENTE

« La force de vente d’une entreprise se compose de l’ensemble des personnes

qui ont pour mission principale de vendre les produits de l’entreprise au
moyen de contacts directs avec les clients potentiels, les distributeurs ou les
prescripteurs de ces produits ». Par ailleurs une force de vente est bien plus
que la somme des commerciaux qui la composent, elle dispose d’une
organisation et d’une structure qui définissent les tâches de chacun des
commerciaux.

Ainsi l’activité des vendeurs ne se limite pas strictement à la vente des

produits ou services, mais aussi vers le perfectionnement de l’image de
marque, la collecte d’information et la fidélisation de la clientèle. En outre les
vendeurs sont considérés comme des représentants, car ce sont
des ‘’envoyés spéciaux’’ chargés de démontrer aux clients et aux concurrents
la force et les atouts des entreprises qu’ils représentent.

B) LA PLACE DE LA FORCE DE VENTE DANS LA STRATEGIE DE

L’ENTREPRISE

L’action d’une force de vente ne peut être isolée, bien au contraire, elle
s’inscrit dans un ensemble d’actes commerciaux.

Elle ajuste le plan marketing en fonction des clients, aide à la

préparation de la décision, la participation à la formation et à la réalisation
des objectifs de l’entreprise, alors que le marketing contribue à développer
les responsabilités de la force de vente, incitant à coopérer à la politique de
l’entreprise, à transporter et créer de l’information, ainsi que d’éventuelles
idées nouvelles. Pour accéder à une productivité, l’entreprise doit avoir une
direction stratégique, c’est-à-dire qu’elle doit incorporer la démarche
commerciale (prévision des ventes, affectation des ressources…) dans une
vrai démarche stratégique de marketing-mix (politique du produit, de prix,
de distribution et de consommation).

C) LA PLACE DE LA FORCE DE VENTE DANS LA FONCTION

COMMERCIALE

1) Définition de la fonction commerciale

21
 La fonction commerciale occupe une place essentielle dans toute
entreprise. Elle regroupe toutes les activités liées directement ou non à la
fonction de ses biens et services. Elle intègre dans l’acte de vente proprement
dit, la distribution, les activités d’analyse des marchés, d’études des
comportements des consommateurs, de prévision des ventes, de
communication et de promotion, avec la réaffirmation de la souveraineté du
client et le développement des outils du marketing. La fonction commerciale
tend à avoir un rôle d’intégration de l’ensemble des fonctions opérationnelles
de l’entreprise.

2) Missions et objectifs de la force de vente

La principale fonction pour la force de vente est de vendre. Vendre est un

art, et posséder son art c’est maitriser l’ensemble des techniques permettant
l’accomplissement d’une œuvre, vendre requiert des connaissances
approfondies.

L’action de vendre suppose le contrôle successif de la prospection, de

la démonstration, de la réponse aux objections, de la conclusion au suivi. Un
bon vendeur n’est pas seulement celui qui vend, mais également celui qui
sait installer une relation durable avec les clients. Ainsi lorsque le vendeur
croit au succès de son produit, son argumentation est plus convaincante, il
joue un rôle important dans la représentation directe de l’entreprise.

Pour les vendeurs la conduite de l’action de vente est constituée des étapes
suivantes :

-L’ avant vente : la prospection

La force de vente joue un rôle de prospection, il s’agit de trouver de

nouveaux clients, pour élargir son portefeuille client, en renseignant leur
profil et leur localisation géographique, il faudra analyser leurs problèmes et
peut- être provoquer des besoins.

-La vente

La vente est le « face à face »entre un vendeur et un acheteur. Elle

contient plusieurs étapes : l’approche du client, la présentation commerciale
des produits et services, la réponse aux objections et les réclamations du
client, et la conclusion de la vente. L’entretien de la vente se déroule suivant
7 étapes : la préparation de l’entretien, la prise de contact, la découverte des
besoins, la présentation du produit et l’argumentaire, la réponse aux
objections, la préparation du prix et la négociation, la conclusion de la vente.

-Le suivi et l’après

22
Le vendeur a pour responsabilité de suivre son client, il doit dresser le bilan
de l’entretien, qui consiste à consiste à confronter le résultat obtenu aux
objectifs préalablement fixés, ainsi qu’à identifier les causes d’un écart
possible, en analysant ses points forts et points faibles afin d’assurer le
suivi. Il y’a deux types de suivi : le suivi client (mise à jour de la fiche et
dossier client, et prévoir la date pour le rencontrer), le suivi de la vente
(traiter la commande et assurer le suivi jusqu’au paiement ainsi que la
satisfaction du client).

D) LES DIFFERENTES FONCTIONS DE L’EQUIPE DE VENTE

1) Le vendeur

Il est considéré comme un lien essentiel entre l’entreprise et le client. Il

véhicule l’image de l’entreprise. Il est chargé non seulement d’effectuer la
vente, mais doit avoir une connaissance parfaite de son produit et la
nécessité de nouer une relation de fidélisation avec le client. Il a pour
mission d’assurer la distribution des produits. Il transmet vers la direction
toutes les informations du marché concernant l’environnement et les besoins
des clients. Les vendeurs peuvent exercer des fonctions spécifiques : délégué
commercial, ingénieur commercial, technico commercial, promoteur des
ventes (marchandiseurs).

2) LE CHEFS DES VENTES

Le chef des ventes encadre, anime, contrôle et assure des missions de ventes
auprès de certains clients (gros clients). Il est responsable de
l’accomplissement des objectifs de son secteur avec son équipe de vendeurs.

3) Le directeur des ventes

Il est en relation directe avec la direction, il est chargé d’appliquer la

politique commerciale. Il fixe les objectifs régionaux en fonction des objectifs
nationaux. Il négocie les référencements avec les centrales d’achats.

4) Le directeur commercial

Il définit la stratégie commerciale de l’entreprise (choix des produits à

développer, des actions de communication à mener, des circuits de
distribution à privilégier, la politique de prix, la clientèle à cibler…). Il
analyse les résultats commerciaux de l’entreprise (réalisation des objectifs),
propose les actions à mener sur le terrain et définit les budgets des équipes
de ventes.

E) LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE

1) La structure géographique

23
Elle consiste à confier à chaque vendeur une zone définie et limitée. A
l’intérieur de cette région, le représentant est chargé de promouvoir ou de
vendre la totalité de la gamme de produits auprès de toute la clientèle de
l’entreprise. Ce système permet à l’entreprise de : (minimiser les frais de
déplacement, définir clairement les responsabilités, réduire les risques de
conflits entre représentants). Mais ce système présente des inconvénients
notamment (les difficultés de bâtir des secteurs plus au moins équivalents,
ainsi les vendeurs se trouveront devant des charges de travail importantes,
le vendeur doit s’adapter à toutes les catégories de clients). Cette structure
convient mieux lorsque la clientèle de l’entreprise est relativement homogène
et sa gamme de produit est peu diversifiée. Dans le cas contraire, l’entreprise
peut songer à une structure par produit ou par client.

2) La structure par produit

La structure par produit est utilisée lorsque les produits sont techniquement
complexes, homogènes ou nombreux. Cette structure offre des avantages :
meilleure connaissance des besoins spécifiques des clients, meilleur conseil
de ma part du représentant des clients. Mais elle dispose d’inconvénients
comme le risque de confusion (plusieurs vendeurs par client) ou encore le
cout élevé des frais de déplacement.

3) La structure par marché ou type de clientèle

Ce mode est appliqué lorsque les clients présentent une certaine

hétérogénéité. Cette structuration permet aux représentants de mieux
connaitre les clients ; donc contribue à mieux les satisfaire.

L’inconvénient majeur apparait lorsque la clientèle est trop dispersée, avec

l’augmentation des frais de déplacements et un dédoublement de tâches
(plusieurs vendeurs pour le même secteur)

3) La structure mixte

Les représentants peuvent être spécialisés par couple : secteur/produit,

secteur/client, client/produit ou par triade : secteur/produit/client. Cette
structure est complexe et implique un risque de conflits entre les différents
responsables de produits et marchés. Il n’existe pas de structure parfaite,
une structure compétitive évolue en fonction du développement des produits
et de la clientèle et enfin de l’évolution du marché.

SECTION 2 : THEORIES LIEES A LA PERFORMANCE DE LA FORCE DE

VENTE

24
La performance commerciale de l’entreprise, est une notion qui semble faire
relativement peu débat. Ainsi, une entreprise performante sur le plan
commercial doit-elle enregistrer un niveau de ventes et de marges élevées,
une augmentation du nombre de clients et de marges élevées, une
augmentation du nombre de clients recrutés et fidélisés, une diminution de
son volume de stock… Pourtant, à l’instar des autres performances de
l’entreprise (sociale, sociétale, écologique, comptable, financière…) celle-ci
est nécessairement le fruit d’un consensus entre les différentes parties
prenantes (clients, usagers, actionnaires, salariés, pouvoirs publics,
concurrents…), qui chacune va essayer d’imposer la définition qu’elle
considère la plus pertinente utile. Comment la performance de l’entreprise,
et notamment sa performance commerciale, peut-elle se définir ?

Chester Barnard (1886-1961), président de l’entreprise Bell puis de la

Fondation Rockefeller, a apporté une importante contribution à cette
réflexion, dans un ouvrage publié en 1938, The Fonctions of the Executive,
dans lequel il livre sa conception du management dans les organisations.
Celles-ci sont considérées comme des systèmes de coopérations de l’activité
humaine, dont la durée de vie est relativement éphémère. Selon Barnard,
ceci s’explique par l’incapacité et l’efficience.

L’efficacité se définit traditionnellement comme l’atteinte d’un niveau

de performance préalablement identifié (volume de vente, taux de
rentabilité…). L’efficience d’une organisation se définit quant à elle comme la
capacité d’une organisation à donner satisfaction aux attentes des membres
qui la composent.

Selon Barnard, une organisation capable d’atteindre un bon niveau

de »performance »dans ces deux champs d’action entretiendra son système
de coopération de façon durable, prolongeant ainsi sa durée de vie. Dans le
champ de l’action commerciale, et en s’appuyant sur les apports de Barnard
à la théorie des organisations, la performance commerciale d’une entreprise
peut donc être définie comme l’atteinte d’objectifs commerciaux de façon
relative aux moyens engagés pour les atteindre. Dit autrement, l’atteinte
d’un certain niveau de réalisation ne peut pas être dissociée du contexte et
des ressources mobilisées pour les atteindre.

A) L’EFFICACITE : L’ATTENTE D’UN NIVEAU DE PERFORMANCE

DEFINI

La performance d’une organisation s’évalue donc pour une part au regard de

l’efficacité qu’elle aura su démontrer. Cette efficacité se traduit par l’atteinte

25
d’un niveau de réalisation sur des indicateurs préalablement identifiés.
S’agissant des entreprises, les indicateurs utilisées sont aussi bien
quantitatifs (CA, marge, PNB, part de marche, résultat, volume de stock,
notoriété, nombre de journées de formation, nombre de journées d’absence..)
que qualitatifs (climat social dans l’entreprise aux yeux de la cible…). Le
choix de l’indicateur ne fait généralement pas discussion dans l’entreprise
pour ce qui concerne les entités opérationnelles. Il s’impose en effet de façon
assez naturelle selon la nature de l’activité de l’entité concernée (centre de
cout ou centre de profit) et le secteur d’activité. Le niveau de réalisation
attendu sur les indicateurs de performance sélectionnés peut quant à lui
faire l’objet de discussions dans l’entreprise, même si le processus de
fixation des objectifs suit généralement une trajectoire descendante depuis la
direction générale jusqu’aux entités opérationnelles en suivant la ligne
hiérarchique, suivant une logique à dominante financière.

SCHEMA : La logique de pilotage financier

Par contre au niveau de l’entreprise prise dans son ensemble la nature

de la performance fait de plus en plus question, comme l’attestent les débats
sur le développement ou encore la responsabilité sociétale de l’entreprise
institutionnalisée dans le cadre de la loi Nouvelles Régulations Economiques
de 2001, (http://www.legifrance.gouv.fr/WAspad /Un Texte De Jorf?

26
Numjo = ECOX0000.21L). En fonction du niveau de pilotage, les indicateurs
de performance n’ont pas le même statut et leur pertinence peut donc faire
l’objet d’une négociation entre les différentes parties prenantes de cette
performance.

L’identification des indicateurs de performance peut se révéler

problématique lorsque la contribution d’une entité organisationnelle
(exerçant le plus souvent une fonction support dans l’entreprise, telle que le
marketing) à l’atteinte des objectifs de l’organisation est difficile à évaluer. Le
niveau de réalisation sur chacun des indicateurs étant défini, il s’agit de
suivre régulièrement le degré de réalisation des objectifs. Au sein des entités
opérationnelles, le degré de réalisation des objectifs est souvent suivi
quotidiennement au travers de la lecture des tableaux de bords quotidiens,
facilitée par l’informatisation de l’environnement de travail des équipes
commerciales et du traitement des flux de marchandises, depuis le
fournisseur jusqu’au consommateur final. Au plus on remonte la ligne
hiérarchique, au plus le délai de consolidation des performances de chaque
unité commerciale impose un pilotage plus distancié du suivi des ventes. Au
fur et à mesure que l’on s’éloigne de la base opérationnelle, le « reporting »
intègre toujours plus d’indicateurs comptables et financiers, sur lesquels
sera évaluée au final l’entreprise, et plus encore les entreprises cotées en
bourse. Quelque soit le niveau hiérarchique, la procédure de suivi de
réalisation des objectifs, ou « reporting » est une étape importante qui
permettra de questionner la pertinence du volume, de la nature et de
l’organisation des ressources disponibles pour atteindre les niveaux de
réalisation attendus.

B) L’EFFICIENCE : L’ANALYSE CRITIQUE DES RESSOURCES

MOBILISEES ET DU NIVEAU DE PERFORMANCE COMMERCIALE
ATTEINT

Le débat sur la performance des entreprises ne doit pas se porter

exclusivement sur l’atteinte d’un niveau de réalisation mais aussi sur les
responsabilités endossées par les membres de l’équipe commerciale dans le
niveau de performance atteint. En effet, l’enjeu pour l’entreprise n’est pas
seulement d’atteindre un niveau de performance donné mais également de
comprendre pourquoi ce dernier a été atteint ou pas. La performance ne doit
pas résulter d’un processus hasardeux, et doit au contraire s’envisager
comme l’aboutissement d’un processus de mobilisation raisonné des moyens
disponibles dans l’entreprise, afin que cette performance puisse être
renouvelée durablement. De ce point de vue, deux cas de figures peuvent

27
être distingués, selon la facilité à identifier des liens de causalité entre
ressources mobilisées et niveau de performance atteint.

a) Le lien de causalité entre utilisation des ressources et niveau de

performance atteint est simple : la problématique du contrôle

Dans certaines situations, il sera relativement aisé d’associer mauvaise

performance et productivité insuffisante des ressources disponibles. On
pourrait dire que la grille d’interprétation est disponible pour les décideurs
dans l’entreprise, dont l’efficacité pour l’action a été vérifiée dans des
contextes d’action similaires par le passé. A titre d’exemple, un niveau de
stock insuffisant pour un produit ou une famille de produit donné dans la
distribution alimentaire ou spécialisée, s’imposeront assez naturellement
comme des causes élémentaires d’un niveau de réalisation inférieur aux
objectifs. Ici, le manager de l’unité commerciale devra s’assurer que la
productivité des ressources dont il dispose est conforme aux ambitions
commerciales affichées. Pour ce faire, il pourra s’appuyer sur les
nombreux outils et techniques dont il dispose, telles que les réunions et
entretiens, la formation, l’accompagnement des collaborateurs…..

b) Le lien entre leviers d’actions et niveau de performance est complexe : la

problématique de construction d’une relation de cause à effet

Dans ce cas, la question n’est pas d’améliorer la productivité des

ressources disponible, mais d’interroger et de remettre en cause le cas
échéant le lien supposé entre utilisation de la ressource et niveau de
réalisation atteint, et qui constitue la grille d’interprétation en vigueur.

Ainsi, la performance dans l’entreprise ainsi que son évaluation ne

s’appréhendent pas aussi facilement qu’il n’y parait au premier abord.
Cette notion fait donc débat, à des degré divers dans l’entreprise. Toute
réflexion sur l’évaluation de la performance de l’entreprise, quelle que soit
la nature de son activité, est indissociable des dispositifs de contrôle, de
rémunération ou de récompense de la performance.

CHAPITRE 4 : INDICATEURS DE PERFOMANCE

DE LA FORCE DE VENTE : ANALYSE ET
FONCTIONNEMENT
28
 Nous avons effectué des recherches pour déterminer les indicateurs
qui déterminent la performance d’une force de vente dans le secteur. Pour y
arriver nous sommes passé par : la recherche documentaire, des entretiens
avec des experts du domaine, les observations ainsi l’analyse des
informations recueillies. Il en ressort que la performance d’une force de vente
dans le secteur brassicole est déterminée par :

-la couverture du territoire

-le système de contrôle et de management
-la formation et la motivation de l’équipe de vente
-le travail en équipe
-la qualité de négociation des commerciaux
-la qualité des promotions

Nous obtenons le modèle suivant :

SECTION 1 : LE FONCTIONNEMENT DE LA FORCE DE VENTE DU

LITTORAL

29
1) ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE DE LA DIRECTION
REGIONALE DES VENTES DU LITTORAL : NDOKOTI

L’organisation d’une force de vente est fonction de différentes tâches et

missions à effectuer, qui elles-mêmes découlent de plusieurs facteurs
notamment l’évolution du marché, la segmentation des clients, la
segmentation du territoire, les gammes de produits, le choix des réseaux de
distribution etc.
La force de vente du centre commercial de NDOKOTI est organisée en
fonction de la segmentation opérée de son réseau de distribution, c’est ainsi
que nous avons une partie de la force de vente qui est en charge du réseau
VAE (vente à emporter), et une autre partie, le réseau VAC (vente à
consommer). Les deux équipes étant sous la responsabilité du Directeur
Régional des ventes.

A- Le Directeur Régional des ventes (RDV)

Sous la hiérarchie du Directeur Régional, il est responsable de la

mise en œuvre de la politique commerciale au niveau de la région, de la
mise en place d’une politique efficace de distribution, de l’organisation et le
contrôle des hommes de ventes.

Son objectif est l’objectif global de la région. Cet objection est fixé en
début d’année de façon participative par le Directeur Commercial, c’est les
résultats de vente de l’année précédente (A-1) augment »s d’un certain
pourcentage de (5à10%)

Pour atteindre ses objectifs, grâce à un tableau de bord qui le

renseigne jour après jour sur la situation des ventes de la région, le RDV
analyse les ventes, contrôle, coordonne, oriente et ajuste pendant les
réunions de la semaine le travail de son équipe restreinte composée des
quatre Chef de District vente et marketing, du Key Account Manager, le
superviseur régional VAC, le superviseur régional VAE et l’agent
organisateur de la distribution (AOD).

B- Le réseau VAE

Le réseau de distribution d’une entreprise est constitué par

l’ensemble des intervenants (personnes physiques ou morale) qui
remplissent les différentes fonctions de distribution pour ses produits. Le
réseau VAE qui signifie vente à emporter est l’ensemble des points de vente
où le consommateur a tendance à acheter le produit et l’emporter. Cette

30
 segmentation des points de vente est en cohérence avec le comportement
des consommateurs, qui en fonction du type de produits, de leur
utilisation, du lieu de consommation se dirigent vers un type précis de
points de vente.

1) Les différentes typologies du réseau VAE

Le réseau VAE a 05 typologies à savoir :

-la typologie épiceries

-la typologie boulangeries

-la typologie alimentations

-la typologie supermarchés

-la typologie station service

2) La composition de l’équipe de vente du réseau VAE

L’équipe de vente affectée au réseau VAE est composée du :

-Le Key Account Manager (KAM) : il est responsable de tous les points de
vente VAE de la région. Il a pour objectifs les ventes de son réseau. Pour
atteindre ses objectifs, grâce à une fiche récapitulative, il analyse les ventes,
oriente et coordonne le travail des différents promoteurs VAE.

-Le superviseur régional VAE : il est responsable de l’animation du réseau.

Cette animation se fait au moyen de la compétition nationale des clients
VAE. Il s’agit d’un classement annuel des meilleurs clients VAE (TOP 80)
selon plusieurs critères notamment : la réalisation en volume bières,
boissons gazeuses, alcools-mix et eaux, le meilleur taux de réalisation des
vente PET et Tangui, la meilleure structure des ventes « one way », le SOVI
(Share of Visible Inventory). Le rôle du superviseur VAE est de suivre les
ventes des clients TOP 80, de les stimuler afin qu’ils ne sortent pas du
classement.

-Les promoteurs VAE : Les promoteurs VAE s’occupent des clients VAE du
« prestige » (d’un certain standing). Ces clients ont des PVL qui leur sont
exclusivement affectés, à la seule différence que ceux-ci ne négocient pas les
ventes mais se contentent uniquement de la livraison. Les commandes se
font une journée à l’avance par téléphone chez le télévendeur. Les clients
VAE bénéficient d’une tarification préférentielle mais contrairement aux
clients, ils n’ont pas droit aux ristournes. Il y’a pas longtemps les clients
VAE qui n’étaient pas du « prestige », tout en respectant la politique impulsée
par le KAM, étaient suivis par les chefs de secteur. Mais aujourd’hui, ces

31
clients VAE sont suivis par différents promoteurs à savoir : promoteur
épiceries, promoteur boulangeries, promoteur stations service, promoteur
alimentations, promoteur supermarchés.

Le rôle du promoteur VAE est le suivant : assurer la disponibilité du

produit (il doit s’assurer que le client a été livré dans les délais en se
rapprochant de ceux qui ont en charge le processus de livraison notamment
le télévendeur, le magasinier, le PVL), vérifier le stock pour prévenir les
ruptures, assurer la visibilité du produit dans les points de vente, assurer la
maintenance des appareils froids, proposer de plans d’action promotionnels.

-Les télévendeurs/ ASD : ils sont chargés de prendre les commandes des
clients « prestige » et ordonner le chargement des PVL « prestige » et mixte.

-Les PVL : le réseau VAE utilise pour la distribution de ses produits 02 types
de PVL. Les PVL « prestige » qui se chargent d’approvisionner les clients
« prestige » et les PVL mixtes se chargent de vendre et de livrer les produits
dans les autres points de vente.

Les différents acteurs de ce réseau travaillent en synergie, les

promoteurs VAE sont sous la responsabilité directe du KAM, qui coordonne
leur travail.

C- le réseau VAC

Le réseau VAC signifie vente à consommer, c’est l’ensemble des points de

vente où les consommateurs ont tendance à acheter le produit et le
consommer sur place.

1) Les différentes typologies du réseau VAC

Le réseau VAC a 07 typologies :

-bar avec moins de 25 places assises

-bar avec plus de 25 places assises

-bar dancing avec moins de 25 places assises

-bar dancing avec plus de 25 places assises

-sous dépôt avec bar de moins de 25 places assises

-sous dépôt avec bar de plus de 25 places assises

-bar sans place assise

2) La composition de l’équipe de vente du réseau VAC

32
L’équipe de vente affectée au réseau VAC est composée :

-Des quatre (04) Chefs District Vente et Marketing(CDVM) : il est à la tête

d’un district. Comme son nom l’indique, il est responsable dans son district
à la foi des ventes et du marketing ainsi que du réseau VAC de son district.
Il est le chef d’une équipe composée des chefs de secteurs et les PVL pour le
volet vente, et de l’autre coté du chef publicité marketing(CPM) et ses
subordonnés pour le volet marketing. Ces deux composantes de son équipe,
bien qu’ayant des missions différentes, sont on ne peut plus
complémentaires. Les chefs de secteur ont besoin des animations dans les
points de vente pour accompagner les clients dans la revente et le chef
publicité doit saisir toutes les opportunités en termes d’évènements, de
sponsoring pouvant permettre la vente des produits.

L’objectif du district est l’ensemble des objectifs des objectifs des

secteurs. Il est fixé chaque début d’année de façon participative par la
Directeur Commercial, c’est les résultats de vente de l’année précédente
augmentés d’un certain pourcentage (5à10).

Pour atteindre ses objectifs, le chef de district a donc pour rôle le

management (diriger, commander, contrôler, encadrer, conseiller, motiver,
coordonner) de son équipe et des PVL qui, bien que n’étant pas des salariés
de l’entreprise travaillent sous la responsabilité des chefs de secteur. Ainsi il
tient des réunions au quotidien avec son équipe, à travers lesquelles il
communique les informations sur le niveau des ventes, afin de permettre des
ajustements et deb trouver des axes d’amélioration, deuxièmement d’avancer
sur les différentes instances (publicité, animations, chefs de secteur) et
actions en cours (plan d’action commercial) et enfin de donner les
orientations de la semaine-

-28 Chefs de Secteur (CDS)

Il est responsable du secteur qui lui est confié, l’interlocuteur direct

de tous les clients de son secteur. Il a deux de missions : les missions de
vente et les missions de gestion :

- La vente :

+Il gère un portefeuille clients de volume compris entre 90000 et 120000 hl

+-il est chargé du suivi, d l’animation et de la mise à jour de son TOP 80

+-il développe les opportunités de vente et de revente dans son secteur

+-il fait l’analyse des ventes et le suivi des parts de marché de son secteur

-+il entretient et améliore l’image de marque de l’entreprise dans son secteur

33
+-il est chargé du suivi et de la rentabilité de l’activité des intermédiaires
(prestataire vendeur livreur, grossistes)

+-il propose les programmes d’animation de son secteur

+-il participe à la conception et à la mise en place des plans d’action

correctifs

La gestion :

+-il analyse les ratios de distribution de son secteur et propose des actions
correctives

+-il assure la représentation du secteur

+-veille à la rentabilité du matériel en clientèle

+-il n’assure que le suivi du matériel (frigo, tables, chaises…) en clientèle

précisément les TOP80

+il organise une veille concurrentielle permanente

-04 Chefs Publicités Marketing

Il est le responsable dans son district des hommes et du matériel chargé de

l’implémentation des animations « Trade », « orchestre » et de tout type
d’évènements validés par le CDVM. Il coordonne le travail du superviseur
animation Trade et du superviseur animation évènement.

-04 Superviseurs Animation Evènement (SAT) : sous la responsabilité du

CPM, il est chargé dans son district de la supervision des animations Trade.
Il a sous responsabilité les animateurs Trade (AT) et la force d’appui affectée
au Trade (hôtesses, stewards) dont il supervise et coordonne le travail. Ainsi
il élabore le programme des animateurs sur le lieu d’animation, du respect
des normes d’animation (marques, durée…), des horaires de déploiement, du
contrôle et pointage de la force d’appui, du payement des différentes taxes.
Son rôle est de booster la revente en assurant une animation de qualité, son
objectif est l’ensemble des objectifs (casiers) des animateurs.

-04 Superviseurs Animateur Evènementielle (SAE) : Sous la responsabilité

du CPM, il est chargé dans son district de la supervision des évènements
qui, lui sont confiés notamment les animations orchestre des sponsorings. Il
a sous sa responsabilité les animateurs évènementiels (AE) et la force
d’appui affectée à l’évènementiel dont il supervise et coordonne le travail.
Ainsi il élabore les programmes d’animations orchestre et des différents
évènements. Il a des objectifs qualitatifs (image et visibilité des marques) et
quantitatifs (100 casiers. /animation orchestre).

34
-Plusieurs Animateurs Trade (AT) : ils sont répartis entre les 04 districts et
sont chargés d’animer dans les points de vente « TOP » du district. Chaque
AT a sa sono et est assisté de 02 hôtesses, et de stewards. A la fin de chaque
animation, l’AT doit remplir une fiche d’animation où il donnera les
informations suivantes : le nom de l’AT, le lieu du point de vente, le nombre
de casiers vendus, le nombre de lots et d’actifs (banderoles, bâches etc..)
qu’on a remis, ce qui a été utilisés. La fiche devrait être signée par AT, le
gérant du point de vente et ensuite remise au SAT. Ils ont 03 types
d’animations :

+Les animations classiques : objectif 20 casiers

+Les animations soirée sono : objectif 50 casiers

+Les animations orchestre : objectif 100 casiers

Les animations se font chez les clients TOP (80, 300,500). Leur but est de
contrecarrer la concurrence ou de saisir une opportunité de vente.

-04 Animateurs Evènementiels (AE) : Répartis entre les 4 districts, ils sont
chargés d’animer les évènements ainsi la vente des produits assisté par les
hôtesses et les stewards.

-01 Superviseur régional VAC : Il est responsable de l’animation du réseau

VAC. Cette animation se fait au moyen de la compétition nationale des
clients VAC. Il s’agit du classement annuel des meilleurs clients VAE du
pays. Son rôle est de suivre les ventes des clients Top et les stimuler afin
qu’ils ne sortent pas du classement.

-Des intermédiaires PVL ET GROSSISTE :Les PVL sont sous le contrôle des
chefs de secteur et de ADS qui ordonnent leur chargement, ils se chargent
de la vente et de la livraison des produits aux clients Brasseries (c’est-à-dire
les clients qui ont un numéro de compte à la SABC).Les grossistes (bières) et
les prestataires boissons gazeuses qui, bien n’étant pas sous le contrôle de
l’entreprise, bénéficient d’un accompagnement, ceci pour les aider à écouler
leurs marchandises et à garantir le rachat des produits.

-Des hôtesses et stewards : les hôtesses travaillent avec les animateurs

Trade et évènementiels. Leur rôle est pendant l’animation de prendre les
commandes, de servir et d’inciter les consommateurs à consommer les
produits de l’entreprise. Les stewards quant à eux se chargent de
l’installation et de la désinstallation du matériel d’animation.

-04 orchestres : repartis entre les 04 districts, ils sont chargés d’animer Les
animations orchestres

35
 D- Les organes communs au 02 réseau

Les deux réseaux ont des organes communs, il s’agit des 03 Agents
Organisateurs de la Distribution (AOD), des merchandiseurs et du
Responsable service clients et consommateurs (RSCC).

-03 Agents Organisateurs de la Distribution (AOD), un sénior et deux juniors

(appelés AD agents de distribution). L’atelier AOD de NDOKOTI est en charge
d’organiser la distribution de toute la région du Littoral. Organiser la
distribution c’est !

1-Découper la région de plusieurs secteurs (la région du Littoral est

découpée en 28 secteurs, chaque secteur ayant un code de 3 chiffres
commerçant par 1)

2-Répertorier les différents clients par secteur (chaque client a un code qui
lui est attribué en machine une fois qu’il est enregistré comme client SABC)

3-Evaluer le potentiel de chaque secteur

4-Affecter de manière non seulement à rentabiliser l’entreprise, augmenter

les ventes, des PVL en termes d’objectifs fixés

5-planifier les différentes tournées de livraison

Le PVL est un particulier qui a un contrat avec la SABC, un camion est mis
à sa disposition sous forme de « crédit-bail » pour assurer la distribution des
produits, il a pour missions de vendre les produits de l’entreprise aux
différents clients. La région du littoral compte 69 PVL. Chaque PVL a 03
tournées par semaine, la tournée correspond au nombre de clients à visiter
par secteur et par jour :

+T1 : lundi et jeudi

+T2 : mardi et vendredi

+T3 : mercredi et samedi

Les indicateurs de performance de l’AOD correspondent à :

LE TAUX DE COUVERTURE= (NOMBRE DE CLIENTS VISITES PAR LE

PVL*100)

Nombre de clients prévus

Ce ratio est calculé tous les mois.

-Les merchandiseurs : ils sont repartis par secteur, ils sont chargés de
visiter les points de vente VAE ou VAC de leur secteur pour assurer la

36
visibilité des produits. Ils sont chargés de classer les produits dans les frigos,
conseiller le client sur le classement des produits des linéaires…

-Le responsable service clients et consommateurs (RSCC) : il est chargé de la

gestion des plaintes des clients et des consommateurs. Mais il veille
également à l’application des normes qualité.

2- LES MOYENS ALLOUES A LA FORCE DE VENTE

LA FORCE DE VENTE DU CENTRE COMMERCIAL DE Ndokoti est

dotée des moyens financiers, matériels et logistiques.

A- MOYENS LOGISTIQUES

Tous les commerciaux de la SABC sont dotés pour leur déplacements de

véhicules brandés. Ces véhicules sont brandés soit aux couleurs d’une
marque, soit aux couleurs de l’entreprise.

Les merchandiseurs sont dotés de petites motos (scooters) pour leurs

déplacements et sont équipés de casques et de leur boite à outils.

Les PVL sont dotés de camions MIDLUM (peuvent contenir environ 715 colis)
ou de camions KERAX (qui peut prendre environ 1111 colis), et des tricycles
pour les zones à accès difficile.

Nous avons également des minibus brandés qui assurent le transport des
hôtesses et des camions-podium, camions logistiques, des chaises brandées
pour assurer les animations orchestres et tout autre type d’évènements
nécessitant ce matériel.

B- MOYENS MATERIELS
-Le matériel vestimentaire : excepté les cadres qui ne mettent pas de
tenues de travail, les employés de la SABC et même son personnel extérieur
sont dotés et astreints à mettre pendant leur fonction leur différentes tenues
de travail. Par exemple les commerciaux portent des polo brandés chaque
jour de travail, à chaque jour un polo qui met en exergue un produit de
l’entreprise.

-Le matériel informatique : le service commercial est doté de plusieurs

ordinateurs, imprimantes, photocopieurs et ainsi de cibellites et de terminal.
Ses machines sont connectées au réseau internet permettant une circulation
très rapide des informations. Grace à son système d’information très

37
puissant, les managers peuvent avoir les informations sur les ventes de leur
zone en temps réel.

-Le matériel musical : la force de vente de Ndokoti est dotée de 04

orchestres et d’une salle de répétition. Chaque orchestre a son matériel
musical complet pour assurer les différentes animations.

-Le matériel publicitaire : de nombreux articles (pagnes, sacs bandoulière,

sacs de voyage, bics, décapsuleurs, montres, casquettes, t-shirt, polos…) et
actifs publicitaires (banderoles, affiches…) sont à la disposition des
animateurs.

C- MOYENS FINANCIERS

Les commerciaux et les merchandiseurs s’approvisionnent en carburant

dans les stations de service TOTAL à l’aide de cartes mises à leur disposition.
Des frais sont alloués aux commerciaux pour inciter à la consommation. Les
chefs de secteur et les promoteurs VAE ont la possibilité de proposer des
plans d’action commerciaux pour booster les ventes (cessions de produits
aux clients et consommateurs).

3-TECHNIQUES D’ANIMATION ET DE MOTIVATION DE LA FORCE DE

VENTE

Les commerciaux sont mis en compétition, tant sur le plan régional

que régional. Un classement des meilleures régions, des meilleurs districts et
des meilleurs de chaque poste est fait régulièrement. La motivation des
vendeurs tourne autour du système de rémunération de l’entreprise. La
rémunération peut être financière ou non.

-La rémunération non financière

Elle est composée de : cessions de boissons, de bons d’achats, de voyage etc.

….

-la rémunération financière

Les commerciaux de la SABC ont un salaire fixe et des priment. Les primes
dépendent du niveau de réalisation des objectifs globaux (du district) ou
individuels (par employé)

Les PVL sont payés aux nombres de bouteille vendues, elle varie selon
l’atteinte des objectifs fixés. Par ailleurs les hôtesses et les stewards ont un
salaire fixe (qui dépend de la fiche de pilotage). Les merchandiseurs ont un
salaire composé d’une partie fixe et d’une partie variable.

38
 4-LE SYSTEME DE CONTROLE

Les managers d’équipes de vente contrôlent l’activité de leurs collaborateurs

grâce à un système d’informations très performant (tableau de bord). Ce
tableau de bord permet aux managers pendant les réunions hebdomadaires
de recadrer, d’assister, d’accompagner ou de sanctionner les membres de
leurs équipes. Néanmoins il peut arriver qu’ils fassent des contrôles inopinés
sur terrain.

Les PVL sont contrôlés grâce au système GPS incorporé leurs camions et
aussi grâce aux données du « cibelitte ».

SECTION 2 : ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE LA FORCE DE VENTE

Au regard de la présentation ci-dessus, nous pouvons dire que la force

de vente du littoral ne saurait être efficace. Cependant il important de savoir
qu’elle n’est pas de faille. Le niveau de performance de la force de vente de
ndokoti est la résultante du niveau de maitrise des différents facteurs clés.
Ainsi nous remarquons que, certains facteurs tirent le niveau de
performance vers le haut (forces) et d’autres vers le bas (faiblesses).

A- Les faiblesses
a) La motivation

- La frustration de certains commerciaux qui estiment être lésés au

niveau des promotions de travail.

-des PVL moins motivés au travail

-Le système de rémunération des hôtesses et des commerciaux plus

alléchant chez certains concurrents

B )La formation

-certains vendeurs pas très à la pointe des nouvelles technologies de

l’information et de la communication

-Pvl peu formés pour la négociation

c) La qualité de négociation des commerciaux

-faible capacité à négocier certains produits dits « marginaux »

d)La couverture du territoire

39
-Organisation de la distribution qui ne satisfait pas tous les clients en
quantité en en qualité de produits

-le manque de suivi de certains clients « TOP »

e) Le système de contrôle et management

-le style management autoritaire vis-à-vis des hôtesses

-le style de management autoritaire de la part de certains CDVM

B- LES FORCES

a) Système de contrôle et de management ! un système d’information

performant

b) La motivation :

-la sécurité de l’emploi

-les multiples primes

-les voitures de service

-les bons d’achats

-les voyages

-les cessions de boissons

-l’assurance maladie

c) Couverture du territoire

-un bon réseau de distribution

-une bonne segmentation des clients

-de nombreux camions PVL

d) La qualité de négociation des commerciaux

-bonne connaissance du terrain

-équipe commerciale cosmopolite et bilingue

-un bon relationnel

CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

40
Le but de notre étude était d’analyser la performance de la FDV de la
Direction Régionale des ventes de Ndokoti. Pour y arriver, après la
présentation de la structure d’accueil et des différentes théories liées à la
performance commerciale, l’analyse de nos différentes recherches nous a
permis de déceler les indicateurs de la performance de la force de vente.
Ainsi nous avons ressorti au regard des facteurs clés de succès les forces et
faiblesses de la FDV du centre de Ndokoti. Ce diagnostic interne du service
commercial de l’entreprise SABC nous aide à répondre à notre
problématique managériale : « comment améliorer la performance d’une force
de vente dans le secteur brassicole »autrement dit « quels sont les leviers
qu’on pourrait actionner pour améliorer de façon significative la performance
de la force de vente de la Direction Régional des ventes du littoral »

Au terme de notre analyse, nous faisons les recommandations suivantes :

-Assurer une formation périodique des chefs de secteur, des animateurs, des
promoteurs VAE et des PVL pour actualiser les connaissances et développer
l’esprit d’adaptation aux nouvelles techniques commerciales (négociation,
techniques de vente, NTIC) et aux réalités du marché en évolution et de plus
en plus incertain.

-Insister sur le management participatif, en faisant suivre des séminaires de

formation en management aux différents managers d’équipe.

-Améliorer les conditions de travail des merchandiseurs en amenant leur

employeur à les assurer

-Valoriser le métier d’hôtesses : en les formant, en leur faisant prendre

conscience de l’importance de leur fonction, et en leur témoignant un peu
plus de considération

-Innover dans les animations

-Augmenter le nombre de gagnants et le nombre de lots pendant les

animations

-Améliorer l’organisation de la distribution

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

1) Kolter P, Dubois B, Manceau D, Marketing management, 11ème édition,

Pearson Education France, Paris 2003

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2) Epongo Ngame A, Analyse de la performances de la force de vente : cas de
la SABC, mémoire, ESSEC, 2012)Cours de Gestion de la force de vente, Mr
NDEBI

3) Cours de Marketing-Mix

4) Documents internes de la SABC

5) Site Web www.google.fr

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