INTRODUCERE

Conceptul de planificare a fost utilizat de catre Henry Fayol la inceputul secolului XX ,

definind totodata una dintre numeroasele functii ale managementului, precum cea de a prevedea.
De asemenea, putem constata ca dintotdeauna a existat o gandire strategica in cadrul
organizatiilor chiar daca se limita doar la o strategie implicita lipsita de formalism care sa se
bazeze pe modelele de analiza aprofundata si sa aiba o larga comunicare.

Asadar, conceptul de strategie vine din limba greaca, reprezentand arta de a coordona
fortele militare, politice, economice si morale, implicate in solutionarea unui conflict sau in
pregatirea apararii unei natiuni, ea devenind astfel un concept utilizat in vocabularul cotidian al
managementului organizatiei determinand ca planificarea strategica sa devina parte integrala a
functionarii marilor organizatii.

(treb s scriu nota d subsoll) Planificarea strategica este un set de concept, proceduri si
instrumente destinate sa ii ajute pe conducatori si manageri in indeplinirea sarcinilor. Totodata,
planificarea strategica poate fi definita ca un efort disciplinat de a oferi decizii si actiuni
fundamentale care sa contureze si sa stabileasca ceea ce este, ce face si de ce face o organizatie.
De-a lungul anilor, planificarea strategica a devenit o parte component a gandirii si practicii
managerial din lumea afacerilor, o practica standard intr-un numar mare de organizatii.

De asemenea, aparitia planificarii strategice, in viziunea lui John M. Bryson(nota d

subsol) a fost determinata de numerosi factori, precum: schimbarile demografice, schimbari ale
sistemelor de valori, activism tot mai pronuntat al grupurilor de interes, privatizarea serviciilor
publice, limite ale taxelor, indexarea taxelor, mandate federale si de stat si prioritati de finantare,

o economie globala volatila (treb s caut in dex ce insemana ) si o importanta tot mai mare a
sectorului fara scop lucrativ”. Astfel, organizatiile care vor nu numai sa isi mentina existent dar si
prosperitatea trebuie sa infrunte aceste schimbari de mediu si organizationale influentate de
cresterea interconectarii in lume.

Totodata, planificarea strategica are ca rezultat numeroase beneficii precum promovarea

gandirii si actiunii strategice. Aceasta duce la obtinere de informatii intr-un mod mai sistematic
cu privire la mediul extern si intern, la o atentie sporita fata de educatia organizational, la
clarificarea directiei de viitor a organizatiei si stabilirea unor prioritati organizationale de actiune.
Un alt beneficiu il reprezinta imbunatatirea procesului de decizie prin care planificarea strategic
poate ajuta organizatiile sa ia decizii curente in functie de viitoarele lor consecinte.

Responsabilitatea marita a organizatiilor si performanta imbunatatita este rezultatul

pozitiv al planificarii strategice, astfel organizatiile sunt determinate sa-si resolve problemele
organizationale si sa raspunda cerintelor si presiunilor interne si externe si sa descurce rapid in
situatii imprevizibile.

MODELE DE PLANIFICARE STRATEGICA

Incepand cu anul 1962, literatura planificarii a oferit numeroase modele prin care
strategia putea fi, teoretic elaborata formal si operationalizata. Aceste modele aveau la baza un
singur cadru conceptual sau un plan esential, diferentiindu-se prin caracteristicile fundamentale
si grad de detaliere , astfel ca unele se rezumau la simpla elaborare a cadrului conceptual iar
altele ajungeau pana la specificarea ultradetaliata a etapelor lui, apeland la liste de control,
tabele, diagrame si tehnici procedural(nota de subsol “Ascensiunea si declinul planificarii
strategice”,H.Mintzberg, pag 52).

De-a lungul anilor, interesul pentru planificare strategica a crescut insemnat de mult
astfel ca au fost concepute diverse modele ale procesului de planificare strategica. Unele dintre
principalele modele de planificare strategic sunt Modelul A. Desremaux, Modelul M.
Marchesnay, Modelul G.A.Cole si Modelul H. Mintzberg, in care etapele sunt riguros
prezentate, autorii acestora propunand modalitati viabile de adaptare a firmelor la cerintele
economiei moderne.

1. Modelul A. Desremaux
 De-a lungul studiilor si analizelor, A. Desremaux a conceput un model pretentios care sa
poata fi adaptat organizatiilor care doresc sa se mentinta din punct de vedere existential dar si al
prosperitatii. Datorită complexităţii sale, modelul este dificil de aplicat, ceea ce poate reprezenta
o limită a acestuia.

Asadar, acest model (nota d subsol A. Desremaux-“Strategie’, Paris, Precis Dalloz,

Collection Gestion, 1999, pag.290), conţine 12 etape , iar reprezentarea sa sub formă matriceală
uşurează înţelegerea şi aplicarea acestuia. Modelul contine trei niveluri de elaborare a strategiei,
respectiv nivelul de organizaţie, nivelul de activitate al subdiviziunilor organizatorice şi nivelul
de funcţiune, precum şi variabilele care influenţează activitatea organizaţiei, iar modelul suferă
reevaluări anuale în cele trei componente esenţiale: formularea, programarea şi bugetizarea
strategiei.

Structura matriceală a procesului de planificare strategică propus de A. Desremaux ne

permite să identificăm uşor avantajele acestuia astfel, un prim avantaj îl reprezintă elaborarea
concomitentă a strategiei le cele trei niveluri, fapt care permite corelarea acestora şi evitarea unor
inconsecvenţe. De altfel, parcurgând etapele de la 1 la 12, se observă că, în final, sunt concepute
strategii la cele trei niveluri propuse de autorul modelului. Apreciem, de asemenea, ca un avantaj
faptul că modelul permite reevaluarea parţială a stadiului de realizare a strategiilor concepute, în
vederea unor eventuale modificări sau adaptări la noi condiţii ale factorilor de influenţă.

De asemenea, cel de-al doilea avantaj este faptul ca oferă o imagine complexă a
procesului de planificare strategică în sensul cuprinderii atât a strategiilor dar şi a programelor
necesar de pus în practică la nivelul subdiviziunilor organizatorice sau al funcţiunilor, dar şi a
bugetelor stabilite pentru fiecare nivel de realizare a strategiei. Modelul poate fi recomandat spre
utilizare în procesele de planificare strategică a organizaţiilor de dimensiuni mari aflate în
proprietate public; astfel se poate ţine cont de ansamblul variabilelor implicate şi de specificul
acestor orgaizaţii.

Procesul de planificare strategic conform lui A. Desremaux

 2. Modelul M. Marchesnay

Majoritatea cercetatorilor interesati de domeniul planificarii strategice care propun

influenţe şi interdependenţe uşor de înţeles şi de realizat au demonstrat că modelul lui M.
Machesnay poate fi utilizat cu succes în organizaţiile mici şi mjlocii pentru care rezultatele sunt
dependente direct de „activităţile” care asigură planificarea strategica.
 Autorul M. Marchesnay (nota d subsol “Management Strategique”, M.Marchesnay, Paris,
Eyrolles Universite, 1993,pag116) considera ca procesul de planificare strategică este
condiţionat de existenţa unor influenţe între cele trei mari grupe de componente: activităţi, etape,
rezultate. Activităţile analizate din punct de vedere strategic sunt cele de orientare generală a
organizaţiei şi de gestiune şi control bugetar iar etapele acestui proces constau în stabilirea
planurilor, programelor şi a bugetelor.

De asemenea indicatorii care evidenţiază performanţele organizaţiei sunt reprezentati de

numeroasele scopuri, obiective şi tendinţe strategice. Diferenţele înregistrate între obiective şi
realizări determină de cele mai multe ori revizuirea bugetelor şi a programelor iniţiale. În acest
mod, planificarea strategică pentru perioada următoare va evita dezechilibrele şi insuccesele
înregistrate în etapa curentă.

Asadar, bucla de răspuns este destinata sa redimensioneze, bugetul stabilit iniţial şi sa

regandeasca nivelurile previzionate ale unui indicator, în cazul în care bugetul devine insuficient
ori dacă s-au schimbat semnificativ variabilele de influenţă ale mediului ambiant, astfel
reprezintă un avantaj oferit de modelul respectiv.

Schema simplificată a planificării strategice după M. Marchesnay

 3. Modelul G. A. Cole

Un alt initiator al unuia dintre cele mai utilizate modele de planificare strategica este cel
elaborat de G. A. Cole. Acesta ne propune un model „tradiţional” de planificare strategică, în
care logica etapelor şi a factorilor de influenţă este uşor de descifrat.

Asadar modelul G.A.Cole (nota de subsol “Management”,Theory and

Practice,London,D.P. Publications Aldine Press, 1992, pag 247) se desfăşoară între două etape
cea de definire a scopurilor fundamentale ale organizaţiei şi cea de control şi revizuire a
rezultatelor planurilor stabilite iniţial.
 In acest model de planificare strategica, scopurile determina obiectivele strategice, iar ca
urmare a evaluării performanţelor organizaţiei, pe baza unui diagnostic sau a unei analize SWOT,
se proiecteaza strategii alternative, care sunt supuse apoi evaluării. Planul strategic ales urmează
să fie aplicat, iar sarcinile cuprinse în acest plan vor fi defalcate pe subdiviziuni organizatorice.
De asemenea se poate recurge la revizuirea din mers a planurilor chiar şi într-un context în care
mediul este puternic instabil.

De asemenea , acest model de planificare stratefica ofera organizaţiilor mari şi

administraţiilor posibilitatea de a afla si aplica modelul adecvat pentru realizarea propunerilor
strategice la cele trei niveluri si anume: ansamblul organizaţiei, subdiviziunile organizatorice,
funcţiunile. Răspunsul este necesar şi apreciem că precizarea distinctă a reevaluării unor strategii
că urmare a controlului rezultatelor aplicării acestora reprezintă un avantaj considerabil al
modelului.

Planificarea strategic in cadrul firmei

Niveluri de realizare a strategiei
 4. Modelul H. Mintzberg

Viziunea lui H. Mintzberg în acest context al planificării strategice, este mai complexă şi
mai completă decât punctele de vedere ale specialiştilor cărora le aparţin modelele anterioare.
Pentru el, reuşita procesului de planificare strategică constă în asigurarea unui cadru de ansamblu
pentru planificare ca activitate, planuri ca rezultate ale planificării şi planificatori ca manageri.
Modelul propus de el ca element central formarea strategiei, iar programarea strategică este
situată la ieşirea din „cutia neagră“. Ea începe cu strategiile formulate şi le operaţionalizează în
decursul etapelor de codifcare, elaborare şi conversie în rezultate.

Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca elemente de

comunicare şi control în trei direcţii: către exteriorul organizaţiei, către interiorul organizaţiei şi
în sens invers, către punctul de intrare în procesul de elaborare a strategiei, ca buclă de
retroacţiune. Un alt rol al planurilor este indicat ca buclă de retroacţiune către analiza strategică.
Figura 5 redă acest model.

Analiza strategică (de fapt, activitatea planificatorilor) este reprezentată sub formă de
intrări în “cutia neagră“ a formării startegiei. La ieşire se află examenul atent al strategiilor astfel
concepute, un alt aspect al acestui rol. Rolul de catalizator apare în schemă ca un sprijin pentru
încurajarea gândirii strategice, chiar dacă planificatorul ca strateg este plasat în cadrul formării
strategiei. Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, în concepţia lui H.
Mintzberg, o viziune a gândirii strategice care trebuie să existe şi să funcţioneze eficient, dar mai
ales permanent, în organizaţie. Din acest motiv, modelul surprinde „doar” momente esenţiale ale
procesului de planificare strategică: fundamentarea, elaborarea şi ca urmare a impactului cu
mediul ambiant, evaluarea şi controlul (extern), adică din partea deţinătorilor de interese, dar şi
intern (din partea subdiviziunilor organizatorice care participă la etapele precedente).

Autorul modelului lasă suficient loc pentru contribuţia „planificatorilor” în procesul de

planificare strategică. Ei vin astfel concomitent cu previziuni, planuri şi programe dar şi cu
proprii „căutări”, adesea repetitive şi influenţate de „obsesii manageriale” (performanţă, avantaj-
competitiv, relaţii cu deţinătorii de interese).

Cadrul de ansamblu pentru planificare, planuri, planificatori

 Pentru organizaţiile mari care practică în mod consecvent planificarea strategică şi pentru
administraţiile complexe, utilizarea acestui model poate reprezenta o schimbare de viziune în
sensul acceptării rolului important al experienţei anterioare în activităţi de planificare a unor
manageri în stabilirea viitorului organizaţiei. Cele două bucle de retroacţiune atenţionează asupra
„răspunsului” sesizat în mediul extern, respectiv intern, ca urmare a conceperii strategiei. Există
astfel posibilitatea recomandării unor elemente de fundamentare care pot influenţa substanţial şi
etapa de elaborare strategiei.
 CONCLUZII

Concluziile ce reies din informatiile prezentate pe parcusul acestui proiect sunt

numeroase.

In principal, scopul planificarii strategice este acela de a evidentia directia si dezvoltarea

viitoare a firmei in lumina realitatilor de pe piata – realitatati care sunt influentate de client.
Dezvoltarea si succesul firmei se datoreaza cunoasterii clientilor, pietelor, concurentilor si
pozitiei pe care aceasta o ocupa in cadrul mediului concurential. Succesul depinde de cerintele
clientilor si de capacitatea de a le satisface intr-un mod original, unic.

Planul strategic ofera o modalitate de conducere bazata pe initiative, evitand ca

intreprinderile sa conduca.

De asemenea, o planificare necorespunzatoare aduce rezultate slabe, in timp ce o

planificare eficienta poate devein eficienta. Datorita unei asemenea planificari si posibilitati de
atingere a scopurilor propuse sunt mai mari. Acest lucru determina revigorarea viziunii
initiatorului cu privire la intreprindere, a eforturilor depuse pentru realizarea planificarii si
actiunilor pe care le intreprinde.

Asadar, aceste modele de planificare strategic sunt recomandate spre utilizarea tuturor
organizatiilor din Romania, indiferent de gradul de marime. Pentru folosirea sa cu success este
necesara cunoasterea corecta si completa a continutului fiecarui model adoptat.