CASO FLORIDA POWER & LIGHT

I. Introducción

Florida Power & Light (FPL) es una de las principales subsidiarias de la empresa Next Era Energy
Inc, es la tercera empresa de energía eléctrica más grande de los estados unidos. La tarifa de
FPL es 30% más baja que el promedio nacional y en el año 2015 fue la más baja entre las
empresas de energía eléctrica de la Florida. FPL es una compañía de energía limpia
ampliamente reconocida por sus proyectos en sostenibilidad, ética y diversidad.

Durante la década de los 80 a raíz de algunos sucesos y cambios en la empresa FPL se propone
mejorar su política de calidad total, poniéndose como objetivo convertirse en la empresa de
energía eléctrica mejor administrada de los EEUU. Para esto deciden pasar de ser una empresa
generadora de energía a una empresa que brinda servicio a los usuarios.

Luego de diversos cambios y mejoras en 1989 FPL se convirtió en la primera empresa no

japonesa en ganar el Premio Deming para la calidad otorgada por la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses.

II. Alcance y limitaciones

Este análisis se enfoca en evaluar la situación de la empresa antes y después de la

implementación de diversas mejoras que realizó FPL como parte de su programa de mejora de
calidad, con el fin de llegar a ser la mejor empresa de suministro de energía de los EEUU.

Los cambios y mejoras mencionados se llevaron a cabo en diferentes etapas del proceso
tomando en cuenta los siguientes elementos.

a) Costos
b) Calidad
c) Distribución
d) Seguridad
 e) Responsabilidad social

III. Análisis

Para realizar el análisis del caso nos apoyaremos en el análisis FODA de la situación de la
empresa para con eso explicar y entender de mejor manera las acciones que se tomaron
como parte del programa de mejora de calidad.

Análisis FODA

Fortalezas:
- Empresa reconocida y con larga trayectoria en el mercado
- Líder del mercado en Florida, tercera a nivel nacional
- Alto estándar de calidad a nivel nacional
- Compromiso de la alta dirección

Oportunidades:
- Apoyo por parte de asesores de la UCIJ
- Asesoramiento de empresa Kansai Electric Power Company ganadora del Premio
Deming
- Potencial de mejora en varios de sus indicadores
- Desarrollo de nuevas alternativas de generación de energía

Debilidades:
- Bajo estándar de calidad en comparación a Japón
- Baja participación de la gerencia media en el proceso de mejora de la calidad
- Empresa no orientada a la satisfacción del cliente
- Poca flexibilidad para aumentar tarifas
- Excesiva burocracia en los procesos

Amenazas:
- Cogeneración de energía por parte de empresa privadas
- Desregulación del sector
- Sometida a vigilancia constante de entidades reguladoras y grupos ambientalistas
- Incremento del precio del crudo el petróleo

A raíz de la situación en la que se encontraba la empresa se implementó el programa de

mejora a la calidad compuesto de tres pilares, que se presentan en el diagrama siguiente:

- Despliegue de políticas
Para desarrollar y dar a conocer las nuevas políticas de calidad de la empresa se diseñó
un gráfico en el cual se incluían los resultados anuales de encuestas realizadas a clientes
y luego este gráfico se utilizó como herramienta para desarrollar las políticas.

- Equipos humanos de mejora de la calidad

 Para mejorar el capital humano se realizó capacitaciones en liderazgo a cada
administrador y supervisor.
Asimismo se estableció el proceso de solución de problemas en 7 pasos para resolución
de problemas.
1. Razón para mejorar
2. Situación actual
3. Análisis
4. Medidas para contrarrestarlo
5. Resultados
6. Normalización
7. Planes futuros

- Calidad en el trabajo cotidiano

Se refiere a mantener una cultura de mejora continua, monitoreando y controlando
permanentemente los procesos cotidianos, a fin de evitar incurrir en pérdidas mucho
mayores debido a problemas cruciales en el proceso; así se aplica la metodología Kaisen.

Asimismo, tal como lo muestra el diagrama el programa se basó en cuatro principios:

- Satisfacción del cliente

Se efectuó un cambio en la noción de satisfacción al cliente, para que no solo considere
a los clientes externos sino también a los internos.

- Administración por hechos

Este principio se basó en eliminar las decisiones intuitivas, y utilizar la información
disponible y medible para la toma de decisiones.

- Respeto a la gente
Todos los trabajadores de la empresa deben ser impulsados a participar activamente en
el desarrollo del programa, ya que sus aportes y propuestas de mejora son muy
importantes para lograr un desempeño de alto rendimiento.

- Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Actúe

 Este principio es el más importante dentro del programa de mejora de la calidad, sus
bases se reflejan en el siguiente diagrama.

La clave del éxito del Plan de Mejora de la Calidad se basa en los 14 lineamientos de Deming
y su aplicación por parte de FPL, que analizaremos a continuación.
1. Constancia en el propósito

El éxito de la implementación del plan se debió en gran parte al compromiso por parte
de la alta dirección y la primera línea de trabajadores. Esto se ve materializado en la
misión de la empresa de llegar a ser la mejor empresa suministradora de energía
eléctrica en el país al año 1992 y en la obtención del premio Deming cumpliendo con el
propósito planteado.

2. Adoptar una nueva filosofía

Esto se llevó a cabo mediante el objetivo de pasar de ser una empresa generadora de
energía a una empresa que brinda servicio a los usuarios.

3. Desistir de la dependencia en la inspección masiva

Para cumplir con este lineamiento se implementó un mejor control de calidad con una
mejor supervisión y una mejora de eficiencia durante todos los pasos del proceso. Se
 utilizó el benchmarking para replicar las buenas prácticas de manufactura de otras
empresas del rubro.

4. Compite con calidad y no con el precio de venta

En este caso FPL no modificó sus tarifas pero se concentró en brindar un mejor servicio
al cliente a través de la inclusión de los deseos de los clientes en las políticas de la
empresa.

5. Mejora continua

Para cumplir con este lineamiento FPL implemento el CETC (calidad en el trabajo
cotidiano), el cual se basaba en mejoras continuas cotidianas las cuales ofrecen mejores
resultados que perduran en el tiempo.

6. Capacitación a los trabajadores

FPL implementó capacitaciones a todo el personal, incluyendo al mando medio, los

cuales anteriormente habían sido dejados de lado.

7. Fomentar el trabajo en equipo

Se brindó una capacitación de “Liderazgo para Gerentes” a los gerentes de nivel medio
con el fin de fomentar el trabajo en equipo en las diferentes áreas de la compañía.

8. Eliminar el miedo en la organización

Se fomentó una relación de confianza entre los trabajadores y los gerentes de mando
medio y alta dirección. Esto para permitir que haya una comunicación fluida entre ellos
que permita traer a la luz problemas que podrían convertirse en oportunidades de
mejora.

9. Eliminar barreras entre departamentos

Se buscó la integración de las diferentes áreas de le empresa para incentivar el trabajo

en equipo en pos de lograr los objetivos propuestos.

10. Eliminar slogans

Se delimitó claramente los planes que debían seguirse para poder alcanzar las metas
propuestas. Ya que tal como mención Deming una meta sin método para alcanzarlo es
inútil.
 11. Eliminar estándares de producción

Ya que los estándares de producción fomentan la ineficiencia y los altos costos, FPL
eliminó las cuotas numéricas ya que esta promovía la manipulación de datos y empezó a
aplicar la mejora del día a día, se cambiaron las cuotas numéricas por calidad en el
trabajo cotidiano, a través de la filosofía Kaizen.

12. Motivar al trabajador para que se sienta orgulloso en su trabajo

FPL implementó un sistema colectivo de solución de problemas, donde las áreas que
encontraban soluciones a problemas específicos, eran impulsadas a compartirlos con
otros equipos de la empresa. Esta iniciativa no solo promovía una mejor comunicación
entre áreas sino que también daba cierto orgullo a las áreas que encontraban las
soluciones.

13. Educación para el personal

En este caso a diferencia de las capacitaciones mencionadas anteriormente, lo que se

busca es el desarrollo personal del trabajador, el cual no necesariamente tiene que estar
relacionado con sus funciones dentro de la empresa.

14. Retroalimentación

Para asegurar la mejora de calidad continua es necesario implementar un sistema de

retroalimentación con metas e indicadores medibles y alcanzables.

IV. Resultados

- Las quejas ante la Comisión de Servicios Públicos de la Florida se habían reducido de un

máximo de 1.5 por cada 1 000 clientes en 1984 a 0.24.
- La no disponibilidad del servicio se había reducido de 75 minutos por cliente en 1983 a
43.24.
- En las centrales nucleares, las violaciones mencionadas por la Comisión Reguladora
Nuclear se habían reducido de 60 en 1984 a 20.
- Las tarifas eléctricas, que en 1984 y 1985 habían subido más rápidamente que el índice
de precios al consumidor, habían vuelto a caer por debajo de él.
 - Las lesiones que hacen perder tiempo de trabajo por cada 1 00 empleados se habían
reducido de más de una anual a 0.5.

V. Conclusiones y recomendaciones
- Es fundamental que en iniciativas de este tipo estén involucrados desde la alta dirección
de la empresa hasta la primera línea de trabajadores, ya que si alguien no está alineado
con el objetivo de la organización este no será alcanzado.
- Para implementar un proceso de mejora continua es indispensable que lo trabajadores
sean capacitado ya que es necesario asegurar el buen desempeño.
- Es sumamente importante que el personal se encuentre motivado permanentemente
para evitar sobre costos por ineficiencia y baja productividad en los procesos.
- Es más productivo y sostenible realizar pequeñas mejoras continuas y cotidianas que
esfuerzos aislados de mayor magnitud, asimismo estos son más fáciles de monitorear y
controlar.
- La implementación del programa de mejora de la calidad de FPL fue exitosa, por lo que
podemos concluir que los 14 lineamientos propuestos por Deming son efectivos para la
implementación efectiva de un programa de mejora continua.
- Sería recomendable desarrollar un programa de mejoras propuestas por el personal
interno de la compañía.