UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÒN

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.

En el capítulo anterior, hemos destacado la importancia de
analizar y comprender el entorno externo en el que se
desenvuelve una organización. Este entorno genera tanto
oportunidades como amenazas para el desarrollo
estratégico.
Pero el éxito de una estrategia también depende de que la
organización tenga la capacidad estratégica para actuar
con la calidad necesaria para alcanzar el éxito. La capacidad
estratégica de una organización depende de tres factores
principales:
• Los recursos disponibles, tanto internos como externos,
que sirven para aplicar su estrategia.
• La competencia con que se realizan las actividades en la
organización. Normalmente, aquí está la clave de por qué la
empresa obtiene buenos o malos resultados, más que en los
recursos per se. El análisis de la cadena de valor puede
ser útil para entender y describir estas actividades.
Aunque toda organización tiene que alcanzar un umbral de
competencias en todas las actividades que emprende, sólo
algunas de estas actividades constituyen una competencia
nuclear. Estas son las que determinan la capacidad de la
organización de superar a la competencia (o dar más por el
mismo dinero). También pueden constituir la base para crear
nuevas oportunidades.
• Y el equilibrio entre recursos, actividades y unidades
organizativas dentro de la empresa.

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Elaborado por Lic. Julio C. Cerna Izaguirre
METODOLOGÍA
La metodología del Análisis de la Cadena de Valor propuesta
por Porter (1987) contempla la empresa como una sucesión
de actividades que van añadiendo valor al producto o
servicio que la compañía va generando y que finalmente su
cliente (consumidor o empresa) le comprará.
Este método es útil para entender las fortalezas
constructoras de ventajas competitivas o competencias
nucleares.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los
compradores están dispuestos a pagar por lo que una
empresa les proporciona. El valor se mide por los ingresos
totales, que reflejan el precio de los pedidos de productos de
la empresa y de la cantidad que vende. Una empresa es
rentable mientras el valor que recibe excede los costes
totales involucrados en la creación de su propio producto o
servicio.
Porter (1987) definió dos categorías diferentes de
actividades.
En primer lugar, las actividades primarias –logística de
entrada, producción, logística de salida, marketing y ventas,
y servicios– contribuyen a la creación física del producto o
servicio, su venta y transferencia a los compradores y sus
servicios posventa. En segundo lugar, las actividades de
apoyo –compras, desarrollo tecnológico, gestión de recursos
humanos e infraestructuras de la empresa– añaden valor por
sí solas o añaden valor a través de importantes relaciones
tanto con actividades primarias como con otras de apoyo.

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Elaborado por Lic. Julio C. Cerna Izaguirre
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Elaborado por Lic. Julio C. Cerna Izaguirre