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Gestión de Procesos

1. El enfoque basado en Procesos como principio de Gestión.

2. Elaboración del Mapa de Procesos. Identificación de Procesos.

3. Descripción de las actividades de los Procesos. Diagramación.

4. Documentación de los Procesos.

5. El Equipo de Procesos. Liderazgo.

6. Indicadores para la Gestión de Procesos.

7. Seguimiento y medición de los Procesos.

8. Optimización y mejora de Procesos


9.
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GESTIÓN DE PROCESOS

El presente Módulo Gestión de Procesos tiene por finalidad presentar conceptos,


metodologías y estrategias que permiten la gestión efectiva de los procesos, con énfasis
en el control, optimización y mejora de los mismos con el objetivo de satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.

INTRODUCCIÓN
La Gestión de Procesos permite a las organizaciones, mejorar el desempeño (eficiencia
y eficacia) independientemente de su tamaño y del sector de actividad para hacer frente a
mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la
eficiencia económica de sus actividades.

Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de


departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La gestión de
procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que
contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. [1].

Figura 1. Organización Funcional / Gestión de Procesos

La estructura tradicional de las organizaciones no muestra el funcionamiento de la


empresa, las responsabilidades, los aspectos estratégicos, los flujos de información ni la
comunicación interna. En estas estructuras, hay un canal de comunicación descendente,
que parte de la dirección, y no considera las capacidades de las personas. Esta estructura
tradicional, funcional o piramidal, se centra en las necesidades propias de la empresa y no
en las del cliente, lo cual lleva a “perder” por el camino una gran cantidad de recursos en
actividades que no aportan valor, es decir, se camina hacia la ineficacia, incrementando
considerablemente la burocracia, lo cual multiplica las tareas a realizar.

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Los principales problemas causados por este tipo de organización tradicional son [2]:

 No se sabe lo que de verdad necesitan los clientes, lo que aporta valor para ellos.
 Los objetivos son generalmente locales (departamentales), perdiendo la visión de
los objetivos generales de la empresa.
 Cantidad de actividades y gestión que no aportan valor.
 Deficiente comunicación interna.
 Falta de implicación del personal que compone la organización.

La gran parte de las empresas que han tomado conciencia de estas consecuencias de la
organización piramidal, han reaccionado orientando su visión hacia el cliente.

Demos un giro de 180º y cambiemos las necesidades internas por las necesidades del
cliente, es decir, pongamos la visión del cliente sobre nosotros en primer lugar,
observemos a qué le da valor y eliminemos aquello que no añade valor. La herramienta
que nos permite dar este cambio es la Gestión por Procesos.

La gestión por procesos consigue orientar la organización hacia el cliente, y convierte a


las personas en el verdadero motor de la empresa.

El objetivo final de la gestión por procesos es conseguir que la empresa se organice


alrededor de las actividades que generan valor para el cliente, independientemente de a
qué departamento pertenezcan.

Veamos un proceso cualquiera de la empresa, por ejemplo, un pedido de cliente [2]:

Actividad Departamento
Recoger el Pedido e identificar los requisitos. Comercial

Procesar el pedido. Administración

Comprar el material necesario. Compras

Fabricar el producto Producción

Almacenarlo y servirlo. Almacén

Facturar Administración

Comprobar la satisfacción del Cliente Comercial

Lo importante es que el cliente reciba el producto y quede satisfecho, pero a la vista de la


tabla anterior, ¿quién es el responsable de que esto ocurra?, ¿qué departamento tiene la
mayor responsabilidad?, la respuesta es todos, cada una de las personas que intervienen
en el proceso son responsables de llevarlo a buen término, si uno falla, fallan todos.

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También podemos observar que este proceso (y todos) atraviesa trasversalmente la


estructura departamental de la empresa; en realidad, es muy difícil que un proceso
comience y acabe en el mismo departamento.

Al hilo de esto último, uno de los inconvenientes de la gestión tradicional es hacer


funcionar a cada departamento de forma independiente.

Con la gestión por procesos, conseguimos que todas las personas que intervienen en el
mismo, sean conscientes de la importancia de su trabajo y busquen la excelencia en el
mismo al SABER que aportan valor al producto, es decir, tendremos trabajadores
motivados, involucrados…

Una manera de visualizar este aspecto es considerar que cada persona recibe “algo”,
realiza una actividad, es decir, le aporta “valor” y entrega “algo”. Es lo que actualmente se
denomina cadena cliente interno-proveedor interno. De esta forma, si cada uno de
nosotros nos orientamos hacia nuestro cliente interno, toda la empresa en conjunto se
orientará hacia el cliente final.

La atención se centra en los resultados del proceso, no en las actividades o tareas, de


esta forma, la empresa pasa de ser un conjunto de departamentos a una serie de
personas que intervienen en uno o varios procesos.

Veamos algunos de los beneficios de la gestión por procesos [2]:

 Mejora la competitividad de la empresa.

 Reconoce la existencia de procesos internos.

 Mide el proceso en relación con el valor añadido percibido por el cliente.

 Identifica las necesidades del cliente tanto interno como externo y orienta la
empresa hacia su satisfacción.

 Las actividades realizadas y la toma de decisiones están muy próximas al cliente.

 Establece responsables de cada proceso.

 Establece objetivos e indicadores para cada proceso.

 Mide el grado de satisfacción del cliente.

 Promueve la mejora continua de los procesos. La mayoría de los errores


cometidos residen en los procesos, si los mejoramos continuamente eliminaremos
las causas que provocan esos errores.

 Pasamos de una mentalidad de “lo que hacemos” a “para quién lo hacemos”.

 Reduce costes internos innecesarios.

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 Distribuye los recursos de forma más eficiente.

Pero hay que ser realistas, el camino no es fácil y exige unos cambios de comportamiento
muy arraigados en la cultura empresarial [2]:

 Hay que orientar la empresa hacia el exterior (hacia el cliente) y no hacia el interior
(necesidades internas).

 Orientación hacia resultados en contraposición a “cumplir el expediente”.

 Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.

 Participación, responsabilidad y apoyo frente a jerarquía y control.

 Todo lo que no aporta valor, elimínalo.

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CAPITULO 1

EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN.

1. Introducción

La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la
misión y la visión establecidas. La implantación de la gestión de procesos se ha revelado
como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos
de organizaciones.

Uno de los ocho Principios de Gestión de la Calidad, que pueden ser utilizados por la
alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño,
es relevante el principio de “Enfoque basado en procesos”. Este principio sostiene
que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se
gestionan como un proceso”.

2. ¿Qué es un Proceso? [3]

Cualquier actividad, o conjunto de actividades interrelacionadas, que utiliza recursos y


controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, información,
servicios,…) en resultados (otras informaciones, servicios,…) puede considerarse como
un proceso (Figura 2). Los resultados de un proceso han de tener un valor añadido
respecto a las entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada del
siguiente proceso.

Figura 2. Proceso genérico

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Una de las principales ventajas del enfoque basado en procesos, cuando se compara con
otros enfoques, radica en la gestión y el control de las interacciones entre estos procesos
y las interfaces entre las jerarquías funcionales de la organización.

Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal como
equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energía o información). Los
resultados también pueden ser no intencionados, tales como el desperdicio o la
contaminación ambiental.

Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas (quienes pueden ser internos o
externos a la organización), con necesidades y expectativas sobre proceso, quienes
definen los resultados requeridos del proceso.

Debería utilizarse un sistema para recopilar datos para proporcionar información sobre el
desempeño del proceso, los cuales deberían entonces ser analizados a fin de determinar
si hay alguna necesidad de acciones correctivas o de mejora.

Todos los procesos deberían estar alineados con los objetivos, el alcance y la complejidad
de la organización, y deberían estar diseñados para aportar valor a la organización.

La eficacia y eficiencia del proceso pueden evaluarse a través de procesos de revisión


internos o externos.

3. Clasificación de Procesos [4]

Las organizaciones tienen que definir el número y los tipos de procesos necesarios para
cumplir sus objetivos de negocio. Aunque estos van a ser únicos para cada organización,
no obstante se pueden identificar procesos típicos tales como :

 Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos relativos a la


planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos,
provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos para
los otros objetivos de la calidad y resultados deseados de la organización y para
las revisiones por la dirección.

 Procesos para la gestión de recursos. Incluyen todos los procesos que hacen
falta para proporcionar los recursos necesarios para los objetivos de calidad y
resultados deseados de la organización.

 Procesos de realización. Incluyen todos los procesos que proporcionan los


resultados deseados por la organización.

 Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos


necesarios para medir y recopilar datos para realizar el análisis del desempeño y
la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición,
seguimiento, auditoría, análisis del desempeño y procesos de mejora (por ejemplo,

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para las acciones correctivas y preventivas). Los procesos de medición a menudo


están documentados como una parte integral de los procesos de gestión, de
recursos y de realización; mientras que los procesos de análisis y mejora con
frecuencia se tratan como procesos autónomos que interactúan con otros
procesos, reciben elementos de entrada de los resultados de las mediciones, y
envían resultados para la mejora de esos procesos.

El modelo de agrupación de procesos según esta clasificación está representado en la


Figura 3 y la interacción de estos sería como se muestra en la Figura 7.

Figura 3. Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de proceso

Otra Clasificación usual, válida, que suele utilizarse y que también se ajusta a los
lineamientos de la norma ISO 9000, es la siguiente [5]:

 Procesos Estratégicos: Procesos estratégicos son los que permiten definir y


desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los procesos que
permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de
negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y
seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación
de la satisfacción de los clientes…). Sin embargo, los procesos que permiten
desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la
estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una empresa de consultoría que
pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitación de sus
consultores los procesos de formación y gestión del conocimiento deberían ser
considerados estratégicos. Por el contrario, en otra empresa de consultoría
centrada en la prestación de servicios soportados en aplicaciones informáticas, el
proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para la prestación de servicios
debería ser considerado estratégico.

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 Procesos Clave o Misionales: Los procesos clave son aquellos que añaden valor
al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la
cadena del valor de la organización. También pueden considerarse procesos clave
aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por
ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento
de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el
confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El
mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo
en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una
empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso de compras
puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribución comercial,
por su influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio mientras
que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una
empresa servicios.

 Procesos de Apoyo: Estos procesos apoyan los procesos operativos. Sus


clientes son internos. Ejemplos: Control de calidad, Selección de personal,
Formación del personal, Compras, Sistemas de información, etc. Los procesos de
apoyo también reciben el nombre de procesos de soporte.

El modelo de agrupación de procesos según esta clasificación está representado en la


Figura 4 y la interacción de estos sería como se muestra en la Figura 8.

Figura 4. Modelo alternativo para la agrupación de procesos en el mapa de proceso.

4. Comprensión del enfoque basado en procesos [4]

Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad por


los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales. El cliente final u otra parte
interesada no siempre ven todo lo que está involucrado. En consecuencia, a menudo se
da menos prioridad a los problemas que ocurren en los límites de las interfases que a las
metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las

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partes interesadas, ya que las acciones generalmente están enfocadas a las funciones,
más que al resultado previsto.

El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras


entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas
principales de la organización (Figura 5).

Figura 5. Ejemplo de vínculo de los procesos a través de los departamentos en una


organización

El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque basado
en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema definido por la red de procesos
y sus interacciones, creando así un mejor entendimiento que aporta valor. A menudo los
resultados de un proceso pueden ser los elementos de entrada a otros procesos (Figura
6) y están interrelacionados dentro de la red global o sistema global (figura 7, 8 y 9).

Figura 6. Ejemplo de una secuencia de un proceso genérico.

CAPÍTULO 2

ELABORACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS.


Identificación de procesos.

1. Mapa de Procesos.

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Un mapa de procesos es un diagrama de valor; un inventario gráfico de los procesos de


una organización.

Nuestro objetivo se centrará en construir un mapa formado por la tipología de procesos


anteriormente descrita.

El verdadero beneficio de la construcción de un mapa está en la reflexión organizativa que


el equipo de trabajo encargado de su elaboración realiza sobre la organización. Es el
punto de partida y el guion de trabajo para el posterior análisis y organización de los
procesos identificados.

2. Identificación de procesos [4]

Para abordar la identificación de procesos en nuestra organización, debemos seguir


una metodología que nos permita elegir los mismos. El gran peligro durante esta etapa
será la identificación de un excesivo número de procesos. En definitiva, evitar la
complejidad del mapa de procesos y la dificultad en su comprensión.

Los pasos que debemos seguir serán los siguientes:

1) Defina el propósito de la organización: La organización debería identificar


sus clientes y otras partes interesadas, así como sus requisitos, necesidades y
expectativas para definir los resultados previstos por la organización.

Recopile, analice y determine los requisitos de los clientes y otras partes


interesadas, y otras necesidades y expectativas. Comuníquese frecuentemente
con los clientes y otras partes interesadas para asegurar el continuo
entendimiento de sus requisitos, necesidades y expectativas.

Determine los requisitos para gestión de la calidad, gestión ambiental, gestión


de la seguridad y salud ocupacional, riesgo de los negocios, o responsabilidad
social y otras disciplinas del sistema de gestión que serán aplicadas dentro de
la organización.

2) Defina las políticas y objetivos de la organización: Basándose en el análisis


de los requisitos, necesidades y expectativas, establezca las políticas y
objetivos de la organización.

La alta dirección debería decidir a qué mercado debería dirigirse la


organización y desarrollar políticas al respecto. Basándose en esas políticas
debería entonces establecer objetivos para los resultados deseados (por
ejemplo, productos, desempeño ambiental, desempeño en seguridad y salud
ocupacional).

3) Determine los procesos en la organización: Determine todos los procesos


necesarios para producir los resultados previstos.

Determine los procesos necesarios para alcanzar los resultados previstos.


Estos procesos incluyen procesos de realización, procesos para la gestión de

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la organización, procesos para la gestión de recursos, procesos de medición,


análisis y mejora o según la clasificación alternativa procesos de realización,
procesos estratégicos y procesos de apoyo.

Identifique todos los elementos de entrada y los resultados de los procesos


junto con los proveedores, clientes y otras partes interesadas (que pueden ser
internos o externos).

Es conveniente comenzar con la identificación de procesos clave o procesos


de realización para luego ir añadiendo los demás tipos de procesos. Realizar
la siguiente pregunta ayudará en esta fase inicial: ¿qué hacemos al entrar en
contacto por primera vez con nuestro cliente? Una vez respondida e
identificado el primer proceso, ir respondiendo sucesivamente a la pregunta ¿y
luego qué hacemos?, hasta llegar al final.

4) Determine la secuencia de los procesos: Determine cómo es el flujo de los


procesos en su secuencia e interacción

Considere lo siguiente:

 el cliente de cada proceso,


 los elementos de entrada y los resultados de cada proceso,
 qué procesos están interactuando,
 interfases y sus características,
 tiempo y secuencia de los procesos que interactúan,
 eficacia y eficiencia de la secuencia.
Como un ejemplo, los procesos de realización (tales como un producto
entregado a un cliente) interactuarán con otros procesos (tales como gestión,
medición y seguimiento, y procesos de provisión de recursos).

Pueden utilizarse métodos y herramientas tales como diagramas de bloque,


matrices y diagramas de flujo para ayudar al desarrollo de la secuencia de
procesos y sus interacciones.

5) Defina los dueños del proceso: Asigne la responsabilidad y autoridad para


cada proceso. La dirección debería definir el papel y las responsabilidades
individuales para asegurar la implementación, el mantenimiento y la mejora de
cada proceso y sus interacciones. A tal individuo normalmente se le denomina
“dueño del proceso”.

Para gestionar las interacciones del proceso puede ser útil establecer un
“equipo de gestión del proceso” que tenga una visión general de todos los
procesos, y que incluya a representantes de cada uno de los procesos que
interactúan.

6) Elaborar el mapa de procesos [6]: El mapa de procesos debe mostrar la


relación secuencial de los procesos clave o de realización.

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Uniremos mediante flechas los procesos que tengan dicha relación secuencial.
Esta clasificación nos ayudará a comprender la interacción que unos procesos
tienen con otros dentro de nuestra organización. Hay que tener en cuenta que
en ocasiones los procesos clave no son susceptibles de organizarse
secuencialmente y unidos con flechas. De la misma forma, los procesos
estratégicos y los procesos de apoyo no suelen tener relaciones secuenciales
(uno detrás de otro).

Una vez definidos los procesos clave, se puede abordar la identificación de los
estratégicos y los de apoyo (aunque en la mayoría de ocasiones se realiza de
forma conjunta). Es conveniente, cada vez que se identifica un proceso, pensar
en voz alta sobre la tarea con la que comienza el proceso (límite inicial) y la
tarea con la que termina (límite final). Este ejercicio nos ayudará a definir mejor
cada uno de los procesos que incluimos en el mapa.

a) Agrupar procesos: En ocasiones, por simplicidad del mapa de procesos o


por necesidad de nuestra organización, puede ser conveniente agrupar
varios procesos con una temática común en una caja con un nombre más
general.

Los siguientes ejemplos pueden ser ilustrativos de esta situación. En


ambos casos se decidió, (por simplicidad del mapa de procesos), agrupar
varios procesos en unas cajas más amplias denominada “Gestión de
Recursos Humanos” y “Gestión del sistema de calidad”. Estas cajas más
amplias son las que aparecerán en el mapa de procesos.

No es recomendable abusar de estos niveles de agrupación de procesos,


aunque en ocasiones puede ayudarnos a simplificar el mapa elaborado.

b) Dibujar un mapa de procesos gráfico: Una vez concluida la


identificación, clasificación y en su caso agrupación de procesos,
deberemos proceder a la definición gráfica de nuestro mapa de procesos.
Deberemos cuidar la presentación del mismo en aspectos como: tamaño
similar de las cajas, mismo tipo de letra, legible. En definitiva, facilitar su
comprensión al máximo.

El mapa deberá tener un aspecto similar a los presentados a continuación,


según la clasificación de los procesos elegida (Figura 7, 8, 9).

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Figura 7. Interacción de los Procesos de Gestión, Recursos, Realización y de


Medición, análisis y Mejora

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Figura 8. Relación entre los Procesos Estratégicos, Clave y de Apoyo

Figura 9. Relación entre los Procesos de Dirección, Operativos y de Soporte.

CAPÍTULO 3
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LOS PROCESOS.
Diagramación.

1. Diagrama del Proceso [7], [8]

La descripción de las Actividades de un Proceso, se puede llevar a cabo a través de un


Diagrama del Proceso (Figura 10), donde se pueden representar estas actividades de
manera gráfica e interrelacionadas entre sí. Estos diagramas facilitan la interpretación de
las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la
secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y
los límites del mismo, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los
límites del mismo [7].

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Fuente: Guía para una gestión basada en procesos - Instituto Andaluz de Tecnología [7]

Figura 10. Esquema de la Descripción de las Actividades del Proceso [7]

Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación
de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su
vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso.

La expresión de los procesos en un diagrama de flujo genera valor agregado para la


institución, pues la representación gráfica de los mismos permite que sean analizados por
los que tienen a su cargo su realización y además por otros actores interesados; quienes
podrán aportar nuevas ideas para cambiarlos y mejorarlos.

2. Ventajas de realizar Diagramas de Flujo de los procesos [8]:

 Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un dibujo. Esto por


cuanto el cerebro humano reconoce más fácilmente los dibujos que la escritura en
prosa. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
 Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se
identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos, los conflictos de
autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
 Muestran las interfases cliente - proveedor y las transacciones que en ellas se
realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.

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 Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos colaboradores y


también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

Hay diferentes técnicas y metodologías para diagramar un proceso, usted elegirá la que
se ajuste mas a la naturaleza de sus operaciones, en este módulo se brindarán las
técnicas ususales que le facilitarán diagramar con facilidad los procesos de su
organización. Un ejemplo de esta diagramación se muestra abajo (Figura 11.).

Figura 11. Ejemplo de Diagrama de flujo - “quién – qué”

3. Construcción de los diagramas de flujo [8]:

La construcción de los diagramas de flujo implica la consideración de una serie de


pasos, mismos que sirven de guía para su diseño, estos se presentan a continuación:

 Conformar un grupo de trabajo donde participen aquellos que son


responsables de la ejecución y el desarrollo de los procedimientos que se
encuentran debidamente interrelacionados y que constituyen un proceso.
 Establecer el objetivo que se persigue con el diseño de los diagramas y la
identificación de quién lo empleará, ya que esto permitirá definir el grado de
detalle y tipo de diagrama a utilizar.
 Definir los límites de cada procedimiento mediante la identificación del primer y
último paso que lo conforman, considerando que en los procedimientos que
están interrelacionados el comienzo de uno es la conclusión del proceso previo
y su término significa el inicio del proceso siguiente.
 Una vez que se han delimitado los procedimientos, se procede a la
identificación de los pasos que están incluidos dentro de los límites de cada
procedimiento y su orden cronológico.
 Al realizar la ubicación de los pasos se deben identificar los puntos de decisión
y desarrollarlos en forma de pregunta, la presentación de las dos ramas
posibles correspondientes se identifican con los términos SI/NO.

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 Al tener identificados y ubicados los pasos en orden cronológico, es


recomendable hacer una revisión del procedimiento con el fin de corroborar
que el mismo se encuentra completo y ordenado, previendo así la omisión de
pasos relevantes.
 Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los
correspondientes símbolos.

3.1. Criterios para el diseño de los diagramas de flujo [8]

Al momento de elaborar un diagrama de flujo deben considerarse los siguientes criterios:

 Encabezado del diagrama de flujo, debe contener la siguiente información:

o Nombre de la institución.
o Título, o sea diagrama de flujo.
o Denominación del proceso.
o Denominación del sector responsable del proceso.
o Fecha de elaboración.
o Nombre del analista que realizó el trabajo.
o Nombres y abreviaturas de los documentos utilizados en el proceso y
sus actividades y de los responsables.
o Simbología utilizada y su significado.

 Estructura del diagrama de flujo, deben seguirse estas recomendaciones:

o Debe de indicarse claramente dónde inicia y dónde termina el


diagrama.

Inicio

Fin

o Las líneas deben ser verticales u horizontales, nunca diagonales.

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o No cruzar las líneas de flujo empleando los conectores adecuados sin


hacer uso excesivo de ellos. No fraccionar el diagrama con el uso
excesivo de conectores.

o Solo debe llegar una sola línea de flujo a un símbolo. Pero pueden
llegar muchas líneas de flujo a otras líneas.

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o Las líneas de flujo deben de entrar a un símbolo por la parte superior


y/o izquierda y salir de él por la parte inferior y/o derecha.

o En el caso de que el diagrama sobrepase una página, enumerar y


emplear los conectores correspondientes.
o Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso,
evitando el uso de muchas palabras.
o Todos los símbolos tienen una línea de entrada y una de salida, a
excepción del símbolo inicial y final.
o Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener más de una línea
de flujo de salida.

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o Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecución de


dicha actividad.
o Cada flecha representa el flujo de una información.

 Descripción narrativa del diagrama de flujo, en ella debe considerase:


o Describir los pasos del procedimiento especificando quién hace, cómo
hace, cuándo hace y dónde hace cada paso. Esta es la parte más
importante y útil para el personal de ejecución de una institución, pues
para recordar los pasos de un procedimiento, puede hacerlo leyendo
una o dos páginas del diagrama, sin tener que volver a leer el manual
de procedimientos completo.
o Deben utilizarse frases cortas, pero completas.
o Las frases deben comenzar con un verbo en tercera persona del
singular, del tiempo presente indicativo. Por ejemplo: Recibe, Controla,
Remite, Archiva, etc.
o Deben evitarse, en lo posible, los términos técnicos y/o que puedan
tener más de una interpretación: usar en todos los casos términos
sencillos y uniformes para que el personal que tenga que utilizarlo
pueda entender con mayor facilidad el significado de su contenido.

3.2 Símbolos utilizados en los diagramas de flujo [8]:

Los diagramas utilizan una serie de símbolos con significados especiales y son la
representación gráfica de las actividades o pasos de un proceso.

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Los símbolos permiten crear la estructura gráfica que describe los pasos a seguir para
obtener un resultado específico.

Frecuentemente los símbolos que se utilizan para el graficar flujogramas se someten a


un proceso de normalización, es decir, son diseñados para que su interpretación sea
universal.

Al normalizar o estandarizar el uso de estos símbolos, se busca evitar que diferentes


usuarios u organizaciones hagan uso de sus propios símbolos para representar
procesos Diagramas de flujo.

No obstante lo anterior, la simbología utilizada para la elaboración de diagramas de


flujo es variable y es escogida según criterio discrecional de cada institución. En este
contexto, diversas organizaciones se han establecido diferentes tipos de simbologías
para graficar diagramas de flujo, siendo las más reconocidas y utilizadas las siguientes
normalizaciones:

 American Society of Mechanical Enginners (ASME)


 American National Standard Institute (ANSI)
 International Organization for Standardization (ISO)

 Instituto Alemán de Normalización – DIN

1) American Society of Mechanical Enginners (ASME)

La Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos –ASME por sus siglas en inglés-, ha


desarrollado signos convencionales que se presentan en el Cuadro 1, a pesar de la
amplia aceptación que ha tenido esta simbología, en el trabajo de diagramación
administrativa es limitada, porque no ha surgido algún símbolo convencional que
satisfaga mejor todas las necesidades.

Cuadro 1. Simbología ASME

Símbolo Significado ¿Para qué se utiliza?


Este símbolo sirve para identificar el paso
Origen previo que da origen al proceso, este paso
no forma en sí parte del nuevo proceso.

Indica las principales fases del proceso,


Operación método o procedimiento.

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Símbolo Significado ¿Para qué se utiliza?


Indica cada vez que un documento o paso
del proceso se verifica, en términos de: la
Inspección calidad, cantidad o características. Se
coloca cada vez que un documento es
examinado.
Indica cada vez que un documento se
Transporte mueve o traslada a otra oficina y/o
funcionario
Indica cuando un documento o el proceso
se encuentra detenido, ya que se requiere la
Demora
ejecución de otra operación o el tiempo de
respuesta es lento.
Indica el depósito permanente de un
documento o información dentro de un
Almacenamiento archivo. También se puede utilizar para
guardar o proteger el documento de un
traslado no autorizado.
Indica el depósito temporal de un
Almacenamiento
documento o información dentro de un
Temporal
archivo, mientras se da inicio el siguiente
paso.

Indica un punto dentro del flujo en que son


Decisión
posibles varios caminos alternativos.

Conecta los símbolos señalando el orden en


Líneas de flujo
que se deben realizar las distintas
.
operaciones.

Las actividades combinadas se dan cuando


Actividades Combinadas se simplifican dos actividades en un solo
Operación y Origen paso. Este caso, esta actividad indica que
se inicia el proceso a través de actividad
que implica una operación.

Actividades Combinadas Este caso, indica que el fin principal es


Inspección y Operación efectuar una operación, durante la cual
puede efectuarse alguna inspección.

2) American National Standard Institute (ANSI)

El Instituto Nacional de Normalización Estadounidense –ANSI ha desarrollado una


simbología para que sea empleada en los diagramas orientados al procesamiento
electrónico de datos –EDP- con el propósito de representar los flujos de información,
de la cual se han adoptado ampliamente algunos símbolos para la elaboración de los
diagramas de flujo dentro del trabajo de diagramación administrativa, dicha simbología
se muestra en el Cuadro 2 a continuación:

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Cuadro 2. Simbología ANSI

Símbolo Significado ¿Para que se utiliza?


Indica el inicio y el final del diagrama de
Inicio / Fin
flujo.
Símbolo de proceso, representa la
Operación /
Actividad
realización de una operación o actividad
relativas a un procedimiento.

Representa cualquier tipo de documento


Documento que entra, se utilice, se genere o salga
del procedimiento.

Datos Indica la salida y entrada de datos.

Indica el depósito permanente de un


Almacenamiento /
Archivo
documento o información dentro de un
archivo.
Indica un punto dentro del flujo en que
Decisión son posibles varios caminos
alternativos.

Conecta los símbolos señalando el


Líneas de flujo orden en que se deben realizar las
distintas operaciones.

Conector dentro de página.


Representa la continuidad del diagrama
Conector dentro de la misma página. Enlaza dos
pasos no consecutivos en una misma
página.

Representa la continuidad del diagrama


en otra página.
Conector de página Representa una conexión o enlace con
otra hoja diferente en la que continua el
diagrama de flujo

3) International Organization for Standardization (ISO)

La Organización Internacional para la Normalización –ISO establece otro tipo de


simbología necesaria para diseñar un diagrama de flujo, que se pueden aplicar en
cualquier tipo de organización o actividad sistemática.

Dicha simbología se muestra en el cuadro siguiente:

Cuadro 3. Simbología ISO

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Símbolo Significado ¿Para qué se utiliza?


Indica las principales fases del
Operación
proceso, método o procedimiento

Indica la verificación o supervisión durante


Operación e
Inspección
las fases del proceso, método o
procedimiento de sus componentes.
Representa el hecho de verificar la
Inspección y
Medición
naturaleza, cantidad y calidad de los
insumos y productos.
Indica cada vez que un documento se
Transporte mueve o traslada a otra oficina y/o
funcionario.

Indica productos o materiales que ingresan


Entrada de bienes
al proceso.

Indica el depósito permanente de un


Almacenamiento documento o información dentro de un
archivo.

Indica un punto dentro del flujo en que son


Decisión
posibles varios caminos alternativos.

Conecta los símbolos señalando el orden


Líneas de flujo en que se deben realizar las distintas
operaciones.
Indica cuando un documento o el proceso
se encuentra detenido, ya que se requiere
Demora
la ejecución de otra operación o el tiempo
de respuesta es lento.
Conector dentro de página.
Representa la continuidad del diagrama
Conector dentro de la misma página. Enlaza dos
pasos no consecutivos en una misma
página.
Representa la continuidad del diagrama en
otra página.
Conector de página Representa una conexión o enlace con otra
hoja diferente en la que continua el
diagrama de flujo

4) Instituto Alemán de Normalización – DIN

El Instituto Alemán de Normalización –DIN establece otro tipo de simbología necesaria


para diseñar un diagrama de flujo, dicha simbología se muestra en el Cuadro 4
siguiente:

Cuadro 4. Simbología DIN

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Símbolo Significado ¿Para qué se utiliza?


Representa la ejecución de actividades u
Proceso operaciones dentro del proceso, método o
procedimiento.

Representa un documento que ingresa, se


Documento procesa, se produce o sale del procedimiento.

Elementos que alimentan y se generan en el


Datos procedimiento.

Inicio de un ciclo que produce o reproduce un


Inicio flujo de información.

Operaciones Constituye la realización de una operación o


Manuales actividad en forma específicamente manual.

Indica un punto dentro del flujo en el que es


Decisión posible seleccionar entre dos o más
alternativas.

Conecta los símbolos señalando el orden en


Líneas de flujo que se deben realizar las distintas operaciones.

Después de esta presentación de las principales normalizaciones que pueden ser


utilizadas para diseñar diagramas de flujo, podrán contar con una base comparativa
para seleccionar la simbología que consideran más conveniente para diagramar sus
procesos o procedimientos; teniendo siempre presente que antes de proceder con la
diagramación, deberá quedar debidamente formalizado el significado de todos y cada
uno de los símbolos que se utilizarán.

En este proceso de definición de los significados de los símbolos se pueden combinar


símbolos de las diferentes normalizaciones enunciadas, siempre y cuando se respete
el principio de dejar claramente explicito el significado de cada símbolo en la
presentación o inicio del Diagrama de Flujo.

A continuación se presentan algunos ejemplos de diagramas de flujo de procesos.

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Ejemplo 1

Ejemplo 2
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CAPÍTULO 4
DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS.
Ficha de proceso

1. Ficha de Proceso [7]

La Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que


pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las
actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso
(Figura 12).

Fuente: Guía para una gestión basada en procesos - Instituto Andaluz de Tecnología [7]

Figura 12. Esquema - Ficha del Proceso [7]


La información a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser
decidida por la propia organización, si bien parece obvio que, al menos, debería ser la
necesaria para permitir la gestión del mismo.

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Pág. 30

En la Figura 13 se puede observar un ejemplo de cómo se puede llegar a estructurar la


información relevante para la gestión de un proceso a través de una ficha de proceso, si
bien lo importante de la misma es el tipo de información incluida más que la forma.

En el ejemplo se aprecia que, además de la identificación del propio proceso y de otra


información relevante para el control documental, aparecen términos tales como la misión
del proceso, el alcance del mismo, las interrelaciones a través de las entradas y salidas,
los indicadores y variables de control, etc. asociados a conceptos que se han considerado
esenciales para poder gestionar el mismo.

En el cuadro que se acompaña se definen aquellos conceptos que se han considerado


relevantes para la gestión de un proceso y que una organización puede optar por incluirlo
en la ficha de proceso correspondiente.

Figura 13. Ejemplo de Ficha de Proceso. [7]

1.1. Información incluida en la Ficha de Proceso [7]:

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Pág. 31

a. Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál


es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso?. La misión u
objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que
interesa conocer.
b. Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la
responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los
resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de
actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores
que intervienen.
c. Límites del proceso: Los límites del proceso están marcados por las
entradas y las salidas, así como por los proveedores (quienes dan las
entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar
las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de
la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio
mapa de procesos. La exhaustividad en la definición de las entradas y
salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su
cumplimiento.
d. Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio
diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad
(inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la
extensión de las actividades en la propia ficha.
e. Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una
medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el
cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir
conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los
valores deseados para los mismos.
f. Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se
tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que
el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden
alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los
indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dónde se puede “tocar”
en el proceso para controlarlo.
g. Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen
en el ámbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser
inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso.
h. Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso
aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los
registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos
con los requisitos.
i. Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización
puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la
infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

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De la información anterior, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar y


recoger en la ficha de proceso la misión u objeto del mismo como una característica
fundamental. La misión u objeto de un proceso se refiere al propósito, a su razón de
ser, y marca la tipología de resultados que se pretenden alcanzar en el ámbito de dicho
proceso.

Es importante asegurar que se encuentra alineado con la Misión y la Estrategia general


de la organización, así como garantizar una coherencia con el resto de procesos.

Para establecer la misión de un proceso es también importante realizar un análisis del


alcance del mismo y las interrelaciones con los otros procesos existentes (a través de las
entradas y salidas).

El alcance de un proceso establece la extensión de las actividades que componen el


proceso, pudiéndose caracterizar, al menos, por la primera actividad y la última. La
finalidad es determinar de manera explícita qué actividades caen en el ámbito del
proceso, considerando que la ejecución de las mismas es lo que debería permitir la
consecución de la misión. Sin embargo, no es necesario hacer una descripción exhaustiva
del alcance del proceso en la ficha, en la medida que estas actividades ya queden
recogidas en detalle a través del diagrama de proceso, según el esquema de descripción
considerado.

Esta delimitación del proceso queda reforzada con la identificación de sus entradas y
proveedores, y de sus salidas y clientes. Tanto las entradas como las salidas pueden ser
de diferente naturaleza: materias primas, materiales procesados, productos terminados,
información, servicio técnico, operación de mantenimiento, personas, etc. A su vez, los
proveedores y clientes pueden ser tanto internos (es decir, otros procesos) como externos
a la organización.

El grado de descripción de las entradas y salidas dependerá de la necesidad de


determinación de los requisitos asociados a las mismas. Así, las entradas deberán cumplir
con una serie de requisitos para que puedan considerarse aptas para ser procesadas
(ejemplo: plancha metálica de acero de 1 x 0,5 metros cuadrados, y de espesor de 5 ±
0,2mm), mientras que las salidas deberán cumplir con los requisitos que le correspondan
para satisfacer a los clientes a los que va destinado (ejemplo: plancha metálica de acero
embutida con dimensiones y tolerancias según plano del producto, describiéndose los
requisitos a cumplir a través de las especificaciones del plano).

Esta circunstancia va a condicionar el nivel de detalle necesario para la descripción de las


entradas y salidas, las cuales podrán recogerse en la propia ficha de proceso y/o
mediante el uso de otro soporte adicional.

En relación con lo anterior, las inspecciones que se llevan a cabo en el ámbito de un


proceso se establecen con el fin de comprobar el cumplimiento de estos requisitos,
generalmente en las salidas del proceso; si bien también se pueden establecer sobre las
entradas o en fases intermedias del mismo.

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Por otro lado, los tipos de resultados que interesan conocer de un proceso están
condicionados por la misión, que deberá formularse contemplando la necesidad de que
dicho proceso cumpla los requisitos aplicables (principalmente por parte de los
productos). Los resultados reales que obtenga el proceso permitirán conocer el grado en
que se cumplen dichos requisitos y, por tanto, si el proceso se orienta hacia el
cumplimiento de su misión.

Estos resultados se podrán medir a través de indicadores, los cuales se deberán


determinar y formular de manera que permitan el aporte de información relativa a cómo el
proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. De esta forma se refuerza
el hecho de que las actividades del proceso se orientan hacia la consecución de
resultados y que estos resultados reflejan la consecución de la misión del proceso. Como
ejemplo, si en un proceso de “transporte” la misión establece la “entrega a tiempo” como
un aspecto importante, las salidas del proceso podrían tener asociado un requisito de
entrega en “menos de 24 horas”, lo que podría medirse a través de algún indicador como
el “porcentaje de pedidos entregados en menos de 24 horas”. En la medida que este
indicador refleje valores “adecuados”, se puede determinar si el proceso se orienta o no a
cumplir su misión.

La responsabilidad de que un proceso consiga su misión recaerá sobre el propietario del


proceso. Para ello, el propietario deberá liderar el proceso, actuando o asegurando que
se actúa, cuando sea necesario, sobre aquellas variables de control que le permitan
conducir al proceso hacia su misión.

Estas variables de control se entienden, por tanto, como los grados de libertad del
proceso que influyen de manera previsible en el valor de los indicadores. Las variables de
control estarán constituidas, principalmente, por aquellos parámetros sobre los que el
propietario del proceso tiene capacidad de actuación.

En ocasiones, es posible que en un proceso influyan también otros parámetros que no


estén bajo el control del propietario y que pueden afectar al comportamiento del proceso
y, por tanto, a los indicadores. Por ejemplo, en un proceso de “fusión” (de material sólido a
través de un horno) el consumo de combustible puede ser una variable de control típica
sobre la que puede actuar el propietario del proceso y, sin embargo, el aumento del
tamaño del hogar del horno, que también puede influir en la capacidad del proceso, podría
no ser un parámetro bajo el control del propietario. En estas circunstancias, se debe
realizar un análisis respecto a las responsabilidades asignadas a fin de, si procede,
gestionar la intervención de las funciones que sí tengan capacidad de actuación en dichos
parámetros.

La organización, deberá asignar como propietarios a los funcionarios pertinentes que


puedan actuar sobre las variables de control que previsiblemente le conduzcan a la
consecución de los objetivos definidos. Con estas consideraciones, se debe formalizar
en la ficha de proceso correspondiente.

Ejemplos de ficha de Procesos:

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Ejemplo 1

Ejemplo 2

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CAPÍTULO 5

EL EQUIPO DE PROCESOS.

Liderazgo.

“La organización debería designar, para cada proceso, a un gestor del proceso (a quien a
menudo se le denomina “dueño del proceso”) con la responsabilidad y la autoridad
definidas para establecer, mantener, controlar y mejorar el proceso y su interacción con
otros procesos. El gestor del proceso podría ser una persona o un equipo, dependiendo
de la naturaleza del proceso y de la cultura de la organización.

La organización debería asegurarse de que se reconocen en todos los niveles de la


misma las responsabilidades, la autoridad y las funciones de los gestores del proceso y
de que las personas asociadas a los procesos individuales tienen las competencias
necesarias para las tareas y actividades involucradas”. (ISO 9004 Tercera edición 2009-
11-01) [9].

1. Equipo de Procesos [10]:


Equipo: Dos o más personas que trabajan en interdependencia en pro de un fin común.
Reunir un grupo de personas no crea un “equipo”. Un equipo desarrolla productos que
son el resultado del esfuerzo colectivo e implica sinergia. La sinergia es la propiedad
mediante la cual, la totalidad es superior a la suma de sus partes.

Creación de equipos: El proceso de reunir las personas correctas y hacerlas trabajar


juntas en beneficio de un proyecto.

Gestión de equipos: La dirección de un grupo de personas que trabajan como una


unidad. Los equipos eficaces están orientados hacia los resultados y están
comprometidos con los objetivos, fines y estrategias del proyecto.

Rol: Un conjunto de responsabilidades definidas que puede ser asumido por una o más
personas.

Normas del equipo: Estándares de comportamiento aceptables dentro de un grupo que


son compartidos por sus miembros. Indican a los miembros qué deben y no deben hacer
en determinadas circunstancias. En el entorno laboral, las normas más importantes
contemplan el proceso relacionado con el desempeño.

Equipo de Procesos: Uno de los factores de todo proceso son las personas que lo
ejecutan, de allí que en lo que sigue se tratará de la forma de relacionarse o interactuar.
En tal sentido, la interacción entre las personas será determinada por el modelo de
gestión que asuma la organización; si una organización tiene como base fundamental la

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Pág. 37

estructura jerárquica mostrará una interacción basada en la jerarquía de quienes asumen


cargos directivos. Por el contrario, en una gestión por procesos la relación entre las
personas es a través del trabajo diario como equipos de procesos ayudados desde los
cargos jerárquicos.

Todo proceso tiene una salida con un valor intrínseco para un usuario que lo utiliza como
entrada de otro proceso. Identificado el producto con valor intrínseco intervienen los
ejecutores de las tareas operativas directas a las que se incorporan miembros de otros
equipos de soporte.

2. Características del Equipo de Procesos

Las siguientes características, comunes a los equipos de proceso, se muestran en el


Cuadro 5, como sigue:

Cuadro 5. Características de los equipos de procesos


Elemento Descripción
El tamaño recomendado es de 3 a 12 miembros. La composición
óptima es de 5 a 7 miembros.

Los equipos pequeños (3 o 4 miembros) trabajan con mayor


rapidez y tienen tendencia a producir resultados de forma rápida,
Tamaño pero su diversidad es inferior.

Los equipos superiores a 7 u 8 miembros necesitan contar con un


moderador experto y a menudo requieren la formación de sub
equipos para poder operar de forma eficaz. Tienen el potencial de
más ideas y diversidad.

Dedicación A tiempo parcial o tiempo completo


Participantes Garantizar que el equipo represente a las partes interesadas
implicadas en el proyecto de implantación del modelo de Gestión
de Procesos.

Un equipo bien perfilado incluye una combinación de miembros de


las unidades implicadas en el proyecto con personas que tengan
distintas experiencias y destrezas.

Se deben considerar miembros que cumplan las siguientes


condiciones:

 Que sean dueños de procesos.


 Apoyos internos: que pertenezcan a unidades del proyecto;
personas con distintas capacidades como - conocimientos y

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Elemento Descripción
destrezas técnicas – destrezas administrativas - destrezas
interpersonales y de comunicación.
 Directivos promotores del proyecto
 Proveedores críticos.

Implantación el modelo de Gestión de proceso para conseguir


Propósito
resultados previstos.

Se busca que los participantes sean conscientes de la contribución


Concienciación
a los objetivos y la satisfacción del usuario.

Tiene delegada suficiente autoridad y capacidad de decisión dentro


de los límites del cumplimiento de los requisitos legales y
Autonomía reglamentarios. La toma de decisiones es parte del trabajo diario.

Salvo la delegación sobre los recursos que nunca puede ser


plenamente delegada.

Los miembros del equipo tienen la capacidad para comprender la


hoja del proceso, los respectivos módulos informáticos de soporte y
Competencias
conocen la metodología analítica para resolver problemas o Ciclo
de Deming: Planificar, hacer, verificar y actuar.

Compromiso Con la mejora continua del proceso y con el progreso del equipo.

Solución de Mediante la adaptación mutua dejando de lado la jerarquía para la


conflictos solución de conflictos.

Evolución Gestión dinámica en función de las necesidades

Destacar las experiencias positivas del trabajo en equipo y sobre


Desarrollo
los mecanismos de participación.

3. Autonomía del equipo de procesos

Del acápite anterior se destaca la “autonomía” de los equipos de procesos como


consecuencia de la capacidad de sus miembros, la información a su alcance y las
responsabilidades que asumen.

En el Cuadro 6, se presenta el perfil de la autonomía de los equipos de proceso, como


sigue:

Cuadro 6. Perfil de la autonomía de los equipos de procesos

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Pág. 39

Elemento Descripción
Tienen capacidad para decidir sobre todo aquello que contribuya
Alcance
a conseguir los objetivos asignados en la hoja de proceso.

Deciden en relación a su organización interna como la relación


Organización líder-colaborador.
interna No necesariamente el dueño de proceso es el líder del equipo de
procesos.

Planifican su trabajo y evalúan la calidad del producto.


Gestión
Desarrollan iniciativas propias.

Detectan las necesidades y se comprometen con su desarrollo


Capital humano
profesional y personal

Disponen de información necesaria en el momento preciso y de


Disponibilidad de canales abiertos con los superiores a través de las líneas de
información comunicación: red privada telefonía, tramite documentario, ERP,
entre otros.

Incentivos Se autoevalúan y obtienen incentivos de acuerdo a las normas.

Resuelven conflictos inherentes a la ausencia de jerarquía en su


seno como parte del desarrollo del equipo.

Autodisciplina Solo recurren a la jerarquía cuando sus decisiones conciernen a


estrategias, políticas y recursos y tiene repercusiones fuera de los
límites de su proceso. Incluye la interpretación de los requisitos
legales y reglamentarios.

Capacidad para negociar con proveedores y usuarios internos.


Negociación Pueden tomar parte activa en las relaciones con los proveedores
y clientes externos.

4. Rol de directivos y mandos en la gestión de procesos

Los Directivos, gerencias, jefes de división, entre otros, ven modificado su rol de mando y
dirección. Tienen que estar alineados, tanto el rol de las personas como el rol de los
mandos.

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Pág. 40

El rol de directivos y mandos en una gestión por procesos se detalla en el Cuadro 7,


como sigue:

Cuadro 7. Rol de directivos y mandos en la gestión por procesos

Elemento Descripción

Gestionar el cambio organizativo y personal.


Cambio
Conseguir el compromiso de las personas.

Visión Mantiene a sus equipos centrados en sus objetivos.


Coaching Capacitar, motivar y dar feedback.
Utilizan la dirección persuasiva para desarrollar a sus colaboradores y
Facilitadores
avanzar hacia la gestión participativa.
Desarrollan capacidades en los miembros de su equipo.
Practican habitualmente el reconocimiento y animan a que tomen
Tutores
decisiones.
Promueven el auto aprendizaje.
Animan a la crítica y a la participación.
Participació Fomentan la iniciativa y el espíritu emprendedor se su personal en
n lugar de inhibirlo.
Eliminan obstáculos a la participación.
Asignan los recursos necesarios o lo agencian siempre de manera
Recursos
coherente con la política de la organización.
El mando se utiliza por excepción estando disponible para las
Supervisión incidencias, aconsejando. Reducen actividades de dudoso valor
añadido como la supervisión estrecha y el control sin registro.
Hace que la información fluya entre el emisor y el receptor, sin interferir
Información
en el camino para controlarla.
En resumen: hace que sus colaboradores quieran, sepan y puedan
Síntesis
trabajar en los equipos de procesos.

5. Normas de un equipo

Las normas son estándares de comportamiento aceptables dentro de un grupo que son
compartidas por sus miembros (Cuadro 8). Indican a los miembros qué deben y no deben
hacer en determinadas circunstancias. En el entorno de trabajo, las normas más

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Pág. 41

importantes contemplan el proceso relacionado con el desempeño. Todos los miembros


deben estar familiarizados con estas normas y se espera que las cumplan. Una buena
idea es acordar las normas e incluirlas en la carta del equipo.

Cuadro 8. Ejemplos de normas escritas útiles

Norma Descripción
El líder/mediador/moderador tiene el control del proceso;
Liderazgo del
Comunicación y relaciones interpersonales entre los miembros
equipo
del equipo.
Permita que sólo hable una persona a la vez, sin
conversaciones paralelas.
Escuchar No interrumpa cuando esté hablando una persona, salvo que
se esté desviando del asunto que se debate.
Respete los puntos de vista de todos los participantes.
Todos participan.
Cada persona habla en su propio nombre y deja que los demás
hagan lo mismo, asumiendo la responsabilidad de las propias
Hablar
acciones y consecuencias.
Clara comunicación de las responsabilidades de todos los
miembros del equipo de trabajo.
Las reuniones deben tener un orden del día.
La información de una reunión debe ser distribuida a todos.
Reuniones Inicie y concluya las reuniones puntualmente.
Utilice herramientas tecnológicas (como teleconferencias o
vídeo conferencias) para facilitar la reunión.
Administración del
Cumplir las fechas límite de las tareas.
tiempo

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CAPÍTULO 6
INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS.

En las organizaciones, el mayor reto es lograr altos beneficios en la gestión de los


recursos en pro de satisfacer al segmento del mercado, al cual se dirigen sus productos.

¿Cómo saber que se opera con niveles o grados de eficiencia y eficacia, así como de
efectividad en las organizaciones?, ¿Cómo saber si se aplica el concepto de mejora
continua?, ¿Cómo saber que los proveedores mantienen controlados sus procesos?,
¿Cómo se logra saber que los proveedores cumplen con los convenios y contratos
establecidos?, ¿cómo saber si los trabajadores están debidamente motivados?, ¿Cómo
saber si se están generando las utilidades esperadas?, éstas y otras series de
interrogantes no son inquietudes sólo de los gerentes, sino de los empleados, clientes,
proveedores, gobierno, competidores, comunidad y cualquier persona involucrada en la
cadena de gestión dentro de la organización, que para tener respuesta a ello, se requiere
de tener un sistema de avaluación en base a los indicadores. [11]

Los indicadores son herramientas utilizadas en los diferentes modelos de calidad, tales
como CWQC (Company – Wide Quality Control), TQM (Total Quality Management), EFQM
(Modelo de excelencia europeo), ISO 9001 y otros.

1. IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN [12]:

La importancia de la medición parte del entendido en que existe un vínculo entre esta y la
planeación estratégica o planeación institucional, toda vez que la medición permite
“comparar una magnitud con un patrón preestablecido, lo que permite observar el grado
en que se alcanzan las actividades propuestas dentro de un proceso específico”. Los
resultados obtenidos a través de la medición permiten mejorar la planificación, dado que
es posible observar hechos en tiempo real, logrando tomar decisiones con mayor certeza
y confiabilidad.

En consecuencia, una adecuada medición requiere ser

 PERTINENTE, esto significa que las mediciones que se lleven a cabo deberán ser
relevantes y útiles para facilitar las decisiones que serán tomadas sobre la base de
sus resultados;
 PRECISA, debe reflejar fielmente el comportamiento de las variables de medición,
en este punto interviene la adecuada elección del instrumento de medición;

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 OPORTUNA, que los resultados de la medición estén disponibles en el tiempo en


que la información es importante y relevante para la toma de decisiones, tanto
para corregir como para prevenir y
 ECONÓMICA, debe existir una proporcionalidad y racionalidad entre los costos
incurridos en la medición y los beneficios o la relevancia de la información
suministrada

2. ¿QUÉ ES UN INDICADOR? [12]

“Un indicador es una unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica
de las variables clave de una organización, mediante su comparación en el tiempo con los
correspondientes referentes externos o internos” (Asociación Española de Contabilidad y
Administración de Empresas. AECA, 2002).
Un indicador es una expresión cualitativa o cuantitativa observable que permite describir
características, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución de
una variable o el establecimiento de una relación entre variables, la que comparada con
periodos anteriores o bien frente a una meta o compromiso, permite evaluar el
desempeño y su evolución en el tiempo. [12]
Los indicadores sirven para establecer el logro y el cumplimiento de la misión,
objetivos, metas, programas o políticas de un determinado proceso o estrategia, por esto
podemos decir que son ante todo, la información que agrega valor y no simplemente un
dato, ya que los datos corresponden a unidades de información que pueden incluir
números, observaciones o cifras, pero si no están ligadas a contextos para su análisis
carecen de sentido. Por su parte la información es un conjunto organizado de datos, que
al ser procesados, pueden mostrar un fenómeno y dan sentido a una situación en
particular.

En este sentido, los indicadores se convierten en uno de los elementos centrales de


evaluación de los diferentes sistemas que implementan y desarrollan las entidades, ya
que permiten, dada su naturaleza, la comparación en la organización (Referenciación
interna) o al exterior de la misma (Referenciación externa colectiva) desde el sector donde
se desenvuelve.
Los indicadores permiten evidenciar el nivel de cumplimiento acerca de lo que está
haciendo la organización y sobre los efectos de sus actividades, a través de la medición
de aspectos tales como:
 Recursos: Como talento humano, presupuesto, planta y equipos.
 Cargas de Trabajo: Como estadísticas y metas que se tengan para un período de
tiempo determinado y el tiempo y número de personas requeridas para realizar
una actividad.

 Resultados: Como ciudadanos atendidos, oficios respondidos, ejecución del


cronograma, niños vacunados, kilómetros construidos, etc.

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Pág. 44

 Impacto: De los productos y/o servicios, tales como enfermedades prevenidas,


impuestos recolectados, niveles de seguridad laboral alcanzados.

 Productividad: Como casos atendidos por profesionales, solicitudes procesadas


por persona, llamadas de emergencia atendidas.

 Satisfacción del Usuario: Como el número de quejas recibidas, resultados de las


encuestas, utilización de procesos participativos, visitas a los clientes.

 Calidad y Oportunidad del Producto y/o Servicio: Como tiempos de respuesta


al usuario, capacidad para acceder a una instancia, racionalización de trámites.

Figura 14. Los indicadores y el nivel de cumplimiento.

3. BENEFICIOS DE LOS INDICADORES [12]

Aunque ya hemos manifestado ampliamente al comienzo del capítulo, la importancia


de medir la gestión, los beneficios finales del uso de indicadores son:
 Satisfacción del cliente: La identificación de las prioridades del cliente para
una organización marca la pauta para el cumplimiento de los objetivos
institucionales, en la medida en que se logre monitorear a través de los

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indicadores la satisfacción del cliente, permitiendo el logro de los resultados


deseados.
 Seguimiento del proceso: El mejoramiento continuo solo es posible si se
hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el
proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no solo para detectar
las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.
 Gestión del cambio: Un adecuado sistema de medición les permite a las
personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los
resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien.

4. TIPOLOGÍA DE LOS INDICADORES

Para la clasificación de indicadores, es necesario precisar que desde diferentes


metodologías, se plantean diversas clasificaciones; hemos tomado en el presente
documento una clasificación en las dimensiones de eficiencia, eficacia, calidad y
economía, en el entendido de que dichas valoraciones tienen una interrelación con las
actividades que se desarrollan a partir del modelo de gestión por procesos.
La clasificación planteada busca responder preguntas como:
¿En qué medida se cumplieron los objetivos?, ¿cuál es el nivel de satisfacción de la
calidad percibida por los usuarios?, ¿cuán oportunamente llegó el servicio?.
Lo que se busca evaluar con las dimensiones de eficiencia, eficacia, economía y
calidad es cuán aceptable ha sido y es el desempeño de la organización, cuya respuesta
sirve para mejorar cursos de acción y mejorar la gestión e informar a los diferentes grupos
de interés. [13]

 Eficacia: cuál es el grado de cumplimiento de los objetivos, a cuántos usuarios o


beneficiarios se entregan los bienes o servicios, qué porcentaje corresponde del
total de usuarios.
La eficacia es un concepto que da cuenta sólo del grado de cumplimiento de las
metas establecidas. Las medidas clásicas de eficacia corresponden a las áreas
que cubren las metas u objetivos de una institución: cobertura, focalización,
capacidad de cubrir la demanda y el resultado final. La eficacia puede ser
considerada tanto del punto de vista tradicional como la comparación de los
resultados obtenidos con los esperados, sino también, como una comparación
entre los resultados obtenidos y un óptimo factible.
La evaluación de la eficacia de cualquier organización no puede ser realizada si no
están previamente definidos y cuantificados los objetivos, ya sea a través de un
proceso de planificación estratégica, o de alguna metodología que permita la
identificación de qué forma dicha organización espera alcanzar sus resultados.

 Eficiencia: cuál es la productividad de los recursos utilizados, es decir cuántos


recursos se utilizan para producto un determinado bien o servicio.

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Pág. 46

El concepto de eficiencia describe la relación entre dos magnitudes físicas: la


producción física de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para
alcanzar ese nivel de producto. La eficiencia puede ser conceptualizada como
“producir la mayor cantidad de servicios o prestaciones posibles dado el nivel de
recursos de los que se dispone” o, bien “alcanzar un nivel determinado de
servicios utilizando la menor cantidad de recursos posible”.
Un indicador clásico de eficiencia es el costo unitario de producción o costo
promedio, el cual relaciona la productividad física y el costo de los factores e
insumos utilizados en la generación de un bien o servicio. En general, se pueden
obtener mediciones de productividad física, relacionando nivel de actividad,
expresado por ejemplo como número de subsidios entregados, cantidad de
usuarios atendidos, inspecciones realizadas, etc., y nivel de recursos utilizados
(gasto en bienes y servicios, dotación de personal, horas extraordinarias, etc.).
Otro grupo importante de indicadores de eficiencia son los orientados a medir la
productividad media de los factores: cuantas unidades de producto se obtienen en
promedio por cada unidad de factor.

 Economía: cuan adecuadamente son administrados los recursos utilizados para la


producción de los bienes y servicios.
Este concepto se puede definir como la capacidad de una institución para generar
y movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos del cumplimiento de
sus objetivos. Todo organismo que administre fondos, es responsable del manejo
eficiente de sus recursos de caja, de ejecución de su presupuesto y de la
administración adecuada de su patrimonio.
Indicadores típicos de economía son la capacidad de autofinanciamiento (cuando
la institución tiene atribuciones legales para generar ingresos propios), la ejecución
de su presupuesto de acuerdo a lo programado y su capacidad para recuperar
préstamos y otros pasivos.
Otro tipo importante de indicadores de economía son aquellos que relacionan el
nivel de recursos financieros utilizados en la provisión de prestaciones y servicios
con los gastos administrativos incurridos por la institución.

 Calidad: cuán oportunos y accesibles a los usuarios son los bienes y servicios
entregados.
La calidad del servicio es una dimensión específica del desempeño que se refiere
a la capacidad de la institución para responder en forma rápida y directa a las
necesidades de sus usuarios. Son extensiones de la calidad factores tales como:
oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega de los servicios,
comodidad y cortesía en la atención.
La calidad de servicio se puede mejorar por la vía de mejorar los atributos o
características de los servicios que se entregan a los usuarios.
Entre los medios disponibles para sistematizar la medición y evaluación de estos
conceptos se cuentan la realización de sondeos de opinión y encuestas periódicas
a los usuarios, la implementación de libros de reclamos o de buzones para recoger
sugerencias o quejas.

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Fuente: Guía para la construcción de indicadores de gestión

Figura 15. Interrelación entre los procesos y los tipos de indicadores

5. CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES [12]

Para la construcción de indicadores es necesario hacer una reflexión profunda de la


organización dando respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué se hace?

Con esta pregunta se pretende que la entidad describa sus actividades principales que
permiten cumplir con la razón de ser por la cual fue creada.

¿Qué se desea medir?

Debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para


ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio
que se establezca que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede
analizarse bajo el tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad,
dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del
esfuerzo.

¿Quién utilizará la información?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la
información, ya que los indicadores deben definir sustancialmente en función de quién los
va a utilizar.

¿Cada cuánto se debe medir?

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En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la
información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los
indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.

¿Con qué se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado,


que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán
para efectuar comparaciones.

Una vez resueltas estas preguntas es posible proceder con los pasos planteados en la
Figura 16.

Las siguientes son actividades propuestas para lograr estructurar un sistema de


indicadores dentro de la organización:

Fuente: Guía para la construcción de indicadores de gestión

Figura 16: Actividades propuestas para estructurar los indicadores

1) Identificación y/o revisión de productos y objetivos que serán medidos.

Este primer paso responde a la pregunta: ¿Cuáles son los productos estratégicos y
objetivos que serán evaluados?

Este será el punto de partida para asegurar la coherencia de los indicadores que se
pretende construir, su análisis definirá el tipo de medición y los esfuerzos necesarios para
obtener la información, pero cómo determinar lo que se considera estratégico para la
organización, este interrogante se ilustra a través de las siguientes características:

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 Es el principal bien o servicio que la institución proporciona directamente a un


usuario externo.

 La provisión de un producto estratégico o relevante es responsabilidad de la


institución ya sea en forma directa o subcontratado.

 La demanda de los usuarios de productos estratégicos es continua, sistemática,


permanente y cautiva.

 Los recursos que se consumen en la generación de un producto estratégico son


importantes, ya sea como porcentaje del presupuesto destinado a la provisión del
servicio, o bien por el porcentaje de funcionarios afectados a la provisión del
servicio.

En este punto es importante así mismo precisar las metas asociadas a dichos objetivos;
una meta se define como “la expresión concreta y cuantificable de los logros que la
organización planea alcanzar en el año (u otro periodo de tiempo) con relación a los
objetivos estratégicos previamente definidos”; para su identificación se debe tener en
cuenta:

 Abarcar el conjunto de dimensiones de desempeño de la gestión: eficiencia,


eficacia, calidad y economía.

 Debe estar definida con base a la generación de compromisos internos, por lo


tanto su cumplimiento no debe depender de otras entidades o de factores
exógenos.

 Deben tener un componente de realismo, es decir que puedan ser alcanzadas con
los recursos humanos y financieros disponibles.

2) Establecer medidas de desempeño claves

Para este paso se responde a la pregunta: ¿Cuántos indicadores construir?


El número y tipo de indicadores dependerá de los objetivos determinados para la
evaluación de las características de la entidad y del nivel de la organización que se
pretendan desarrollar. En general, los criterios para decidir el número de indicadores
tienen que ver con los siguientes aspectos:
 El número de indicadores debe limitarse a una cantidad que permita apuntar a lo
esencial, que permita captar el interés de los diferentes usuarios a los cuales va
dirigido.

 Que cubran los diferentes procesos de la organización: estratégicos,


operacionales y de apoyo.

 Que cubran las dimensiones del desempeño de manera integrada: eficiencia,


eficacia, efectividad y economía.

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 Que permitan conocer el desempeño de los procesos –resultados intermedios–,


donde a través del monitoreo o seguimiento se trata de verificar si lo que se está
realizando es conforme con el plan de acción establecido con anterioridad, con el
fin de identificar debilidades, demoras, etc.

 Junto con lo anterior, estos resultados intermedios sirven para construir


indicadores de calidad, que posibiliten tener antecedentes sobre la eficacia y la
oportunidad del producto final.

Fuente: Indicadores de desempeño en el sector público - Ilpes

Figura 17: Tipos de indicadores en los diferentes niveles de una organización

3) Asignar las responsabilidades

En concordancia con el punto anterior, donde se menciona que los indicadores se


desarrollan a lo largo de la entidad, en todos los niveles y dado que se asocian a los
resultados sobre los productos/servicios de cada nivel, se incluyen entonces los directivos
o líderes a cargo que son responsables por ellos. Por lo que el paso siguiente a la
identificación de lo que se medirá es establecer las responsabilidades institucionales para
el cumplimiento en el manejo de la información, tanto para alimentar el indicador como
para su análisis y presentación de resultados.

4) Establecer referentes comparativos

El referente comparativo se encuentra asociado al punto 1, en el se establecieron las


metas asociadas a los objetivos que se pretenden medir, por lo que un primer referente lo
constituye lo planeado por la entidad; sin embargo, también es posible establecer un
referente respecto de otras entidades similares o comparables o respecto de datos
históricos, todo dependerá de las necesidades planteadas desde los objetivos iniciales.

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5) Construir fórmulas

La construcción de la fórmula debe asegurar que su cálculo obtenga información de las


variables que se están tratando de medir, es decir el resultado del indicador. Como se
muestra en el ejemplo:

6. ESTRUCTURA BÁSICA DE UN INDICADOR

Los datos básicos de los indicadores deben estar documentados, en una hoja de vida,
protocolo o ficha técnica, de acuerdo a una estructura previamente diseñada y que
contenga cómo mínimo el "conjunto de términos y definiciones que describen las
principales propiedades o características de los datos, con el fin de permitir y garantizar:

 la identificación de la información existente sobre los indicadores,


 que el conjunto de datos se ajusta a la necesidad de quién lo consulta,
 la identificación de la ubicación, tamaño, formato, medio, restricciones y uso de los
datos.

Entre los datos básicos mínimos se encuentran:

 Descripción del proceso asociado,


 fecha de creación del indicador,
 nombre del indicador,
 objetivo del indicador,
 categorización del indicador,
 fórmula,
 variables,
 fuentes de la información,
 nivel de desagregación de las variables y del indicador,
 frecuencia de la medición,

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 responsable de la medición,
 interpretación del indicador, entre otros.

Un modelo genérico de formato de ficha del indicador puede ser como se muestra en la
Figura 18:

Figura 18 .Ficha técnica de los indicadores de gestión

La descripción de los 14 elementos del modelo de ficha técnica de


los Indicadores de Gestión es como sigue:

1. Tipo de proceso: Clasificación a la cual pertenece el proceso (Estratégico,


Misional, Apoyo, Evaluación)

2. Proceso: Nombre del proceso al cual corresponde el respectivo indicador

3. Indicador: Expresión cuantitativa que indica los logros de toda la organización o


de uno de sus procesos. Se describe el sustantivo más el verbo en participio
pasado

4. Tipo de indicador. Definir si se trata de un indicador de eficacia, eficiencia o


efectividad.

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5. Cálculo. Computo, cuenta o investigación que se hace de algo por medio de


operaciones matemáticas.

6. Medición. Refleja el valor obtenido en la medición efectuada a partir de las


variables definidas para el indicador, indicando el ámbito temporal.

7. Meta. Se orienta a la mejor situación posible, con los recursos disponibles.

8. Rango de gestión. Definir los valores máximos o mínimos que permitan mantener
al indicador en condiciones de control y faciliten el uso de alertas.

9. Periodicidad o frecuencia. Señala la frecuencia con que se realizará la medición


del indicador.

10. Evolución histórica del indicador. Representación gráfica de los resultados de la


medición.

11. Análisis de la información. Es la interpretación que se hace de los resultados y


representan el potencial de mejora para el proceso.

12. Fuente de la información. Es el documento que proporciona evidencia de la


actividad desarrollada y su medio de soporte.

13. Responsable de la medición: Es el responsable del proceso que por sus


competencias le corresponde medir, interpretar y analizar el resultado del
indicador.

14. Fecha de revisión: Es la fecha en que se revisa, ajusta o se modifica el indicador


de gestión.

7. Validación: Criterios técnicos y requisitos para la construcción de


indicadores

Los indicadores deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la
gestión en el cumplimiento de los objetivos institucionales. Los criterios más relevantes
son las siguientes:

 Pertinencia Debe referirse a los procesos y productos esenciales que desarrolla


cada institución para reflejar el grado de cumplimiento de sus objetivos
institucionales. La medición de todos los productos o actividades que realiza la
institución genera una saturación de información, tanto al interior de la
organización como fuera de ésta.
 Relevancia: Asegurarse que estoy midiendo los objetivos vinculados a lo
estratégico. Cuando se trata de organizaciones que tienen más de un producto o
servicio, es conveniente desarrollar un conjunto de indicadores globales que
represente su accionar estratégico vinculado a su misión.

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Pág. 54

 Homogeneidad: Este criterio implica preguntarse cuál es la unidad de producto


(atenciones médicas, asesorías legales, inspecciones, etc.) y, más importante,
procurar que dichas unidades de producto sean equivalentes entre sí en términos
los recursos institucionales que consumen (horas hombre, cantidad de insumos
materiales, etc.). Se debe procurar que sean de igual "costo" en un sentido amplio
del término. Si no se da la equivalencia, para alcanzar las metas se tenderá a
ejecutar sólo las acciones que demandan relativamente menos recursos,
postergando o anulando las más costosas o complejas, que a menudo son las que
tienen un mayor impacto sobre la gestión institucional.
 Independencia: Los indicadores deben responder en lo fundamental a las
acciones que desarrolla y controla la institución o a las variables del entorno que
se vean afectadas directamente por esas acciones. No puede estar condicionado
a factores externos, tales como la situación general del país, la labor legislativa del
parlamento o la actividad conexa de terceros (públicos o privados).
 Costo: La obtención de la información para la elaboración del indicador debe ser a
costos que tengan correlación con los recursos que se invierten en la actividad.
 Confiabilidad: Digno de confianza, independiente de quién realice la medición. En
principio la base estadística de los indicadores debe estar en condiciones de ser
auditada por las autoridades de la institución y examinada por observadores
externos.
 Simplicidad y Comprehensividad: Existe una tensión entre ambos criterios: se
deben cubrir los aspectos más significativos del desempeño, pero la cantidad de
indicadores no puede exceder la capacidad de análisis de los usuarios, tanto
internos como externos. Los indicadores deben ser de fácil comprensión, libre de
complejidades.
 Oportunidad: Debe ser generado en el momento oportuno dependiendo del tipo
de indicador y de la necesidad de su medición y difusión.

 No-redundancia: Debe ser único y no repetitivo.


 Focalizado en áreas controlables: Focalizado en áreas susceptibles de corregir
en el desempeño de los organismos públicos generando a la vez
responsabilidades directas en los funcionarios y el personal.
 Participación: Su elaboración debe involucrar en el proceso a todos los actores
relevantes, con el fin de asegurar la legitimidad y reforzar el compromiso con los
objetivos e indicadores resultantes. Esto implica además que el indicador y el
objetivo que pretende evaluar sea lo más consensual posible al interior de la
organización.

Hay otros requisitos generales que se mencionan tales como la necesidad que los
indicadores sean revisados cada año, dado los cambios en las condiciones tecnológicas,
prioridades estratégicas, etc.

Apuntando al mismo sentido de asegurar que la construcción de indicadores sea


coherente, confiable y útil para los propósitos de información para la toma de decisiones,

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Pág. 55

y rendición de cuentas. En este sentido es conveniente aplicar un cuestionario de


validación que resuma el ajuste a los requerimientos de carácter más específico:

Cuadro 9. Cuestionario de validación de los indicadores

Item Requisito a validar Si No


El indicador tiene claramente un producto relevante o
01 estratégico con el cual se vincula y un objetivo asociado

El indicador tiene claramente una meta o referente para ser


02 medido su resultado.

El resultado del indicador explica de forma precisa y clara el


03 grado de cumplimiento de la meta.

Muestra o expresa el indicador de forma clara el resultado para


04 poder ser analizado por el responsable.

Se ha definido la frecuencia de medición del indicador.


05

La unidad de medición es adecuada para la meta que se espera


06 medir.

En la construcción del indicador han participado el Jefe del área


07 o centro de Responsabilidad.
Los indicadores han sido validados por la Unidad de Control de
Gestión y por la Dirección para informarse del desempeño del
08
Área o Centro de Responsabilidad.

El ajuste a las condiciones o criterios básicos señalados debiera permitir que los
indicadores cumplan su función de información para la toma de decisiones y la rendición
de cuentas, y satisfacer con tres requisitos básicos que deben cumplirse, respecto del
conjunto de indicadores que se construyan:

 Que informen sobre el desempeño logrado: grado de cumplimiento de los


objetivos estratégicos.

 Permitan medir la evolución de los objetivos o su situación en un momento del


tiempo.

 Entreguen la información pertinente ya adecuada a los diferentes usuarios de la


información: clientes, stakeholders, autoridad financiera, etc.

8. Indicadores usuales en una organización

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8.1. Indicadores financieros.

Los indicadores financieros mediante índices representativos exponen la situación


financiera de la empresa con relación al rendimiento del capital invertido, su solvencia, el
nivel de endeudamiento, etc.

Se detallan a continuación los indicadores financieros de uso más frecuente en las


empresas

a) Solvencia = Es conveniente que sea inferior a 1

b) Liquidez corriente = Es conveniente que sea mayor a 1

c) Liquidez seca =

Sirve para analizar cuál es la situación


de la empresa para cancelar su pasivo aún sin vender la mercadería.

d) Retorno sobre ventas

e) Endeudamiento =

8.2. Indicadores relacionados con los clientes.

Las empresas normalmente realizan un estudio del mercado en el cual van a operar y,
mediante lo que se denomina Plan estratégico de marketing, fijan los segmentos del
mercado y el tipo de clientes a los cuales van destinados sus productos o servicios. Estos
segmentos representan la fuente de ingresos de la empresa.

Una vez que la empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado, fija
los objetivos y los planes de acción para alcanzarlos. .

Los indicadores de uso más frecuente relacionados con este punto tienden a exponer la
cuota de mercado, la satisfacción y la retención de los clientes.

Indicadores centrales del cliente.

Comprenden a todo tipo de empresa y están referidos a:

a) Cuota de mercado. Refleja la proporción de ventas en un mercado dado


que realiza la empresa o una unidad de negocios. Mediante las
asociaciones empresarias, las estadísticas de organismos del gobierno y
otras fuentes públicas y privadas se puede obtener información sobre el
total del mercado.

b) Incremento de clientes. Mide la tasa en que la empresa o unidad de


negocios atrae o gana nuevos clientes o negocios. El incremento de

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Pág. 57

clientes puede medirse, ya sea por el número de clientes, o por las ventas
totales a los nuevos clientes.

c) Retención de clientes. En este caso el indicador sigue la pista de los


clientes para ver si la empresa o unidad de negocios retiene o mantiene las
relaciones existentes con sus clientes. Las empresas que pueden
identificar fácilmente a sus clientes (distribuidoras y mayoristas, editoriales,
empresas industriales, etc.) pueden medir la retención del cliente de
período a período.

d) Satisfacción del cliente. Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes.


Las medidas de satisfacción del cliente proporcionan información sobre el
desempeño de la empresa. Algunas empresas importantes, en su carácter
de clientes, proporcionan y conceden reconocimientos y premios a sus
proveedores más valorados. La técnica más utilizada para medir la
satisfacción del cliente es la encuesta. Las encuestas pueden ser
telefónicas, personales, por correo o correo electrónico. En muchos casos
para realizar las encuestas se recurre a empresas especializadas con
conocimientos técnicos en entrevistas, en psicología, estadísticas, etc.

Indicadores más frecuentes utilizados por el marketing y su relación con los clientes. En
algunos casos solo se expone el concepto a contemplar, sobre la base del cual se puede
desarrollar un indicador que lo exprese.

- Participación en el mercado =

- Crecimiento en la participación =

- Incremento clientes =

- Incremento en las ventas =

- Variación de las ventas =

8.3. Indicadores relacionados con el proceso interno.

En la mayoría de las empresas, los sistemas de medición de su actuación se centran en


la mejora de los procesos existentes.

Las empresas miden los resultados de los procesos con indicadores referidos a la
cumplimentación de pedidos, aprovisionamiento y control de la producción, reducción de
costos. etc.

Hay que considerar que los clientes cuando ordenan un pedido a una empresa,
normalmente, establecen una serie de requisitos para su adquisición. Por consiguiente,
para satisfacer al cliente, es primordial que la empresa identifique claramente los

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Pág. 58

procesos internos relacionados con los requisitos fijados a fin de asegurar su eficiencia
operativa para poder cumplimentarlos.

Si se tiene en cuenta que actividades como: mejorar la calidad, reducir los tiempos de los
ciclos, aumentar los rendimientos o reducir costos, se realizan en la mayoría de las
empresas, se puede afirmar que las mismas no garantiza estar en mejores condiciones
que la competencia.

Por tal motivo, en la actualidad la actividad que puede dar una ventaja competitiva a la
empresa respecto de la competencia es la relacionada con la innovación y desarrollo de
los productos/servicios que tienden a anticiparse a las expectativas del cliente.

Para la organización de los indicadores relacionados con los procesos internos es


conveniente tener en cuenta:

 La Innovación: identificando las necesidades actuales y futuras para desarrollar


nuevas soluciones que satisfagan esas necesidades.

 Los procesos operativos: para mejorar los procesos existentes y reducir los
costos.

 Los servicios postventa: ofreciendo servicios y garantías que añadan valor al


servicio brindado al cliente. Por ejemplo, algunas empresas ofrecen garantías
adicionales o alargan los plazos a los normales de plaza.

Se detallan algunos indicadores de uso frecuente.

- Variación unidades producidas =

- Variación del precio del material comparando dos períodos.

- Ciclo de fabricación =

8.4. Indicadores relacionados con los recursos humanos.

Hasta los años 1990 las empresas se manejaban con un sistema de planeamiento y
control descendente. La dirección determinaba los objetivos y diseñaba las estrategias a
seguir. Después comunicaba las metas a los niveles inferiores e impartía las órdenes para
que se ejecutaran las estrategias. Este sistema vertical divide a las personas en dos
niveles. El nivel superior conformado por el personal pensante que toma las decisiones y
el nivel inferior que solo ejecuta lo que se le ordena.

En la actualidad, si bien las metas siguen determinándose en los niveles superiores,


deben comunicarse de otra forma al resto de la organización, a fin de que cada uno de
sus miembros comprenda para poder aportar sus propias ideas.

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Pág. 59

El capital humano no puede ser usado de manera tan ineficiente. En un mundo tan
competitivo no se pueden desaprovechar las ideas y la inteligencia de las personas. Muy
por el contrario el hecho de tener personal capacitado y compenetrado con los objetivos,
le va a permitir a la empresa que, los gerentes de nivel medio, los empleados de
jerarquías inferiores y hasta los de primera línea aporten sus conocimientos en pro de
sugerencias sobre la mejor manera de implementar las estrategias diseñadas por la alta
dirección

Los indicadores medirán la actuación relacionada con:

 Capacidades de los empleados. Se pueden utilizar entre otros indicadores


aquellos que reflejan:
o La satisfacción de los empleados. Por ej. por medio de encuestas.
o La participación en las decisiones.
o El reconocimiento por el trabajo bien hecho.
o Los incentivos para ser creativos y tener iniciativa

 Retención de los empleados. Muchas organizaciones se fijan como objetivo


retener a aquellos empleados por los cuales existe un interés de desarrollo a largo
plazo. La capacitación de un empleado a largo plazo representa una inversión
importante, por lo que una salida no deseada representa una pérdida en el capital
intelectual de la empresa.

Ejemplo:
Rotación de personal = Personal dado de baja/Nº de empleados.

 Productividad de los empleados. El objetivo es relacionar el resultado obtenido


por los empleados con el número de empleados utilizados para lograr ese
resultado.

 Capacitación del personal


o sumas invertidas en cursos de capacitación
o Cumplimiento capacitación = Hs. Reales capacitación/Hs. Presupuestadas.

 Motivación para actuar en interés de la organización.


o Indicador que mida la cantidad de sugerencias efectuadas por los
empleados y cuantas de ellas se han puesto en práctica.

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9. Ejemplos de Fichas Técnicas de Indicador:

Ejemplo 1

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CAPÍTULO 7

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS.

La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea


aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión. Estos métodos deben
demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. (ISO
9001-2008).

Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y


acciones correctivas, según sea conveniente.

Es aconsejable que la organización considere el tipo y el grado de seguimiento o medición


apropiado para cada uno de sus procesos en relación con su impacto sobre la
conformidad con los requisitos del producto y sobre la eficacia del sistema de gestión.

La alta dirección debería establecer y mantener procesos para realizar el seguimiento del
entorno de la organización y para recopilar y gestionar la información necesaria para:

 identificar y comprender las necesidades y expectativas presentes y futuras de


todas las partes interesadas pertinentes,

 evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,

 determinar la necesidad de ofrecer productos alternativos, competitivos o nuevos,

 evaluar los mercados y las tecnologías actuales y emergentes,

 anticiparse a los cambios actuales y esperados en los requisitos legales y


reglamentarios,

 comprender el mercado laboral y su efecto en la lealtad de las personas de la


organización,

 comprender las tendencias sociales, económicas y ecológicas y los aspectos


culturales locales pertinentes para las actividades de la organización,

 determinar la necesidad de recursos naturales y su protección a largo plazo y

 evaluar las capacidades actuales de la organización y de los procesos.

1. Herramientas para la medición y el seguimiento de los procesos

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Pág. 62

Sin unas buenas herramientas y sistemática para la medición, una empresa no obtendrá
la eficacia del sistema de gestión enfocado al proceso. En este módulo presentaremos
tres herramientas para este fin:

 Auditoría Interna.
 Autoevaluación.

 Cuadro de mando.

1.1. Auditoría interna. [14]

Se trata de un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener


evidencias de la auditoría (registros, declaración de hechos, información) y evaluarlas de
manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de
auditoría (políticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia).

La auditoría interna es desempeñada por profesionales con un profundo entendimiento de


la cultura, los sistemas y procesos de los negocios, la actividad de auditoría interna
asegura que los controles internos establecidos sean adecuados para mitigar los riesgos,
los procesos de gobierno sean eficaces y eficientes, y las metas y objetivos de la
organización se cumplan.

El Instituto de Auditores Internos (The Institute of Internal Auditors - IIA) ha elaborado la


siguiente definición de auditoría interna, aceptada mundialmente:

“Auditoría interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta


concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda a
una organización a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado
para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y
gobierno.” [14]

La independencia está establecida por la estructura de la organización y las líneas de


reporte. La objetividad se logra mediante una apropiada actitud mental. La actividad de
auditoría interna evalúa la exposición al riesgo del gobierno, las operaciones y los
sistemas informáticos de la organización, con respecto a lo siguiente:

 Eficacia y eficiencia de las operaciones.


 Confiabilidad e integridad de la información financiera y operativa.
 Protección de activos.
 Cumplimiento de leyes, regulaciones y contratos.

Basándose en los resultados de la evaluación de riesgos, los auditores internos evalúan la


adecuación y eficacia de cómo los riesgos son identificados y manejados en las áreas
mencionadas anteriormente. También evalúan otros aspectos, tales como la éticas y los
valores dentro de la organización, la gestión del desempeño, la comunicación de la
información referida a riesgos y controles dentro de la organización con el fin de facilitar

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Pág. 63

un buen proceso de gobierno.

Los auditores internos deben proporcionar recomendaciones para mejorar aquellas


áreas donde se identifiquen oportunidades o deficiencias. La dirección de la organización
es la responsable de los controles internos, mientras que la actividad de auditoría interna
proporciona aseguramiento a la dirección y al comité de auditoría de que los controles
internos son eficaces y funcionan según fueron establecidos.

La actividad de auditoría interna está liderada por el auditor líder, quién establece el
alcance de las tareas, autoridad e independencia de la auditoría interna en un estatuto
escrito que es aprobado por el comité de auditoría.

Una actividad de auditoría interna eficaz es un valioso recurso para la dirección de la


organización y su comité directivo o equivalente, así como para el comité de auditoría,
debido a su entendimiento de la organización y su cultura, operaciones y perfil de riesgos.
La objetividad, habilidades y conocimientos de los auditores internos competentes pueden
agregar valor de forma significativa a los procesos de control interno, gestión de riesgos y
gobierno de la organización. De forma similar, una actividad de auditoría interna eficaz
puede proporcionar aseguramiento a otras partes interesadas, tales como los entes de
regulación, empleados, proveedores financieros y accionistas.

1.1.1. Procedimiento Genérico para una Auditoría Interna.

a) Elaborar y Aprobar el programa de Auditoria: Se debe elaborar un


programa de auditoría interna que especifique el tipo (ordinaria,
complementaria, documental o extraordinaria), los requisitos y procesos o
áreas en donde se ejecutarán las auditorías internas y aprobarse una vez
elaborado. El Comité o Subcomités de Coordinación de Control Interno
aprobarán el programa de auditoría interna. En el caso de los laboratorios
acreditados lo aprobará el coordinador del mismo. Una vez aprobado se
debe conservar el registro del programa de auditoría interna

b) Seleccionar el Equipo Auditor: Se debe establecer claramente los


criterios de selección de los auditores teniendo en cuenta las competencias
necesarias para alcanzar los objetivos de la auditoria; se define la
composición y selecciona el equipo auditor de acuerdo a la hoja de vida de
cada auditor.

c) Elaborar y comunicar el Plan de Auditoría: El coordinador de auditoría


interna debe diligenciar la información correspondiente en el formato Plan
de Auditoria y remitirlo al equipo auditor para que complete la información
que corresponda. El líder del equipo auditor debe asegurarse que el plan
de auditoría se comunica a los responsables de los procesos a auditar y
que sea aprobado por el líder del proceso auditado. Su divulgación se hará
a través del medio designado para este fin, como por ejemplo el correo

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Pág. 64

electrónico, mínimo con 8 días calendario de antelación a la fecha de


realización de la auditoria. Enviar los planes de auditoría aprobados a la
Oficina de Control Interno.

El coordinador de auditoría interna debe enviar una copia de los planes de


auditorías a la Oficina de Control Interno cuando estos se mantengan en
medios físicos, o una referencia para su consulta en el aplicativo
electrónico, cuando estos hayan sido elaborados en él y aprobados por el
líder del proceso auditado.

d) Preparar la Auditoría: Con base en la información contenida en el


programa y plan de auditoría, el equipo auditor podrá preparar la auditoria
de acuerdo a lo siguiente:

- Preparar una lista de preguntas o de aspectos a evaluar durante el


desarrollo de la auditoría teniendo en cuenta los criterios de
auditoría (requisitos de la norma a auditar, normativa aplicable,
documentos asociados a la actividad por auditar, requisitos del
cliente, requisitos establecidos por la Organización).
-
- El equipo auditor podrá consultar información del mapa de
procesos, manuales de los sistemas a auditar, caracterización de
procesos, procedimientos, instructivos, guías, manuales técnicos,
requisitos aplicables al proceso y demás documentos de referencia
que estén asociados al proceso auditado. El equipo auditor debe
preparar la documentación que sea necesaria llevar en el momento
de la auditoria.

e) Realizar la Reunión de Apertura: El líder del equipo Auditor debe realizar


la Reunión de apertura para confirmar el plan de la auditoria. En ella
participan todos los involucrados, auditados y auditores, se informa sobre
el objetivo, alcance de la auditoría y demás consideraciones.

f) Ejecutar la Auditoría: De acuerdo con lo establecido en el plan de


auditorías, se ejecuta la auditoria recolectando las evidencias según el
requisito indagado. El equipo auditor debe determinar la conformidad de los
requisitos evaluados con base en la evidencia proporcionada por los
auditados. Los hallazgos deben ser clasificados como conformes, no
conformes y observaciones.

g) Realizar la Reunión de Cierre: Al finalizar la auditoría, el equipo auditor se


reúne con los Auditados para presentar los resultados de la auditoria. Se
deben destacar las fortalezas y aspectos positivos encontrados en el
ejercicio, mencionar los hallazgos encontrados y las conclusiones de la
auditoria. Si el auditado no está de acuerdo con los hallazgos, es el
momento para discutirlo con el auditor y llegar a una conciliación.

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Pág. 65

h) Elaborar el Informe de Auditoría: Una vez presentados los hallazgos al


auditado, el equipo auditor debe consolidar, con base en los resultados de
la auditoria, el informe de auditoría y enviarlo para aprobación del auditado
(máximo 3 días calendario después de la reunión de cierre)

i) Elaborar plan de mejoramiento: El auditado debe elaborar el plan de


mejoramiento correspondiente a partir de los hallazgos no conformes u
oportunidades de mejora registrados en el informe de auditoría. Para
elaborar dichos planes debe considerarse el procedimiento Acciones
correctivas,

j) Evaluar al auditor: El auditado deberá realizar la evaluación del auditor


según lo estipulado en el formato Evaluación del desempeño del Auditor
interno.

k) Consolidar la evaluación de auditores: El coordinador de auditoría


interna debe consolidar la información de las evaluaciones y registrar en el
formato Consolidado Evaluación de Auditores el puntaje obtenido en cada
ciclo de auditoría.

l) Realizar control a los registros de Auditoria: Para el seguimiento de


toda la Información, se debe diligenciar el formato lista de chequeo
documental de auditoría, asegurando la calidad documental en el proceso
de auditorías Internas.

1.2. Autoevaluación.

Es un examen sistemático, estructurado y periódico de los procesos y sus resultados.


Proporciona opiniones o juicios, es una herramienta del responsable del proceso. Su
principal valor añadido es el compromiso con los planes de acción que su realización
induce el auto evaluador. Este valor se incrementa cuando la autoevaluación es realizada
por el equipo de proceso, contribuyendo a desarrollar una cultura común.

La autoevaluación se debería utilizar para determinar las fortalezas y debilidades de la


organización en términos de su desempeño así como de sus mejores prácticas, tanto a
nivel general como a nivel de sus procesos individuales.

La autoevaluación puede ayudar a la organización a priorizar, planificar e implementar


mejoras y/o innovaciones, cuando sea necesario.

Los resultados de las autoevaluaciones apoyan:

 la mejora continua del desempeño global de la organización,

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Pág. 66

 el progreso hacia el logro y el mantenimiento del éxito sostenido de la


organización,

 la innovación en los procesos, los productos y la estructura de la organización,


cuando sea apropiado,

 el reconocimiento de las mejores prácticas, y

 la identificación de otras oportunidades de mejora.

Los resultados de las autoevaluaciones deberían comunicarse a las personas pertinentes


de la organización.

Deberían utilizarse para compartir el conocimiento sobre la organización y su orientación


futura.

1.3. El cuadro de mando [15].

El Cuadro de Mando es una herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y


que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a
las funciones responsables una visión comprensible del negocio o de su área de
responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y
alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con
las estrategias de la organización.

La aparición del Cuadro de Mando Integral en el mundo empresarial es fruto de la


necesidad de mejorar la gestión de las organizaciones. La inestabilidad y complejidad de
los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnológico, son condicionantes que
ponen en duda los sistemas de gestión basados en los indicadores financieros.

El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se


enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre la misión
de la organización y las perspectivas financiera, de clientes, procesos internos y de
potenciales, a través de una serie de indicadores.

Es por tanto una herramienta muy útil para la dirección de la empresa en el corto y largo
plazo. En primer lugar, porque la combinación de indicadores financieros y no financieros
permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva.

1.3.1. Descripción y elementos del Cuadro de Mando Integral [15]

El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco para describir estrategias destinadas a


crear valor. La estrategia siguiendo a Andrews (1977) se puede definir como “el patrón de
los principales objetivos, propósitos o metas y políticas y planes esenciales para lograrlos,

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Pág. 67

establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa quiere estar y
qué clase de empresa es o quiere ser”.

En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se circunscribe en un conjunto de


elementos más amplios que se desarrollan en el proceso de dirección estratégica de la
empresa. En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la dirección estratégica se
ocuparía de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que
implica la movilización de recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales,
lo cual incluye tres funciones básicas:

 Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa.

 Coordinación de los recursos de distinto tipo –materiales, inmateriales, financieros


y humanos- para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar
adecuados.

 Búsqueda de rentas empresariales, es decir, de creación de valor, lo que supone


que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de
oportunidad, siendo éste un elemento determinante del proceso de decisión
empresarial.

Se puede definir la dirección estratégica como el proceso a través del cual la empresa
analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como sus
recursos y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y debilidades
competitivas; todo ello, para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que
genere rendimientos extraordinarios.

En definitiva el pensamiento estratégico implica hacerse al menos cuatro preguntas clave:

a) ¿Dónde competiremos?

b) ¿Qué valor añadido crearemos?

c) ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores?

d) ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada?

Sólo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestión que puede ser
calificada de estratégica al unir formulación con desarrollo. Y, es precisamente de la
respuesta a las cuestiones anteriores de dónde surgen los factores determinantes de la
naturaleza de los problemas estratégicos.

El proceso de dirección estratégica puede esquematizarse de la siguiente manera:

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Estas fases pueden ser agrupadas en tres grandes áreas:

 Análisis estratégico, definido como el proceso mediante el cual es posible


determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la
organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de
forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la
correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los fines,
misiones, objetivos y metas de la empresa.

 Formulación de estrategias, diseño tanto a nivel corporativo como de negocio o


funcional de las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los
objetivos que se han elegido, a partir del contexto definido en los análisis externo e
interno.

 Implantación estratégica, proceso por el cual se pone en marcha la opción/es


estratégica/as elegida/as, teniendo en cuenta otros factores como la capacidad del
equipo directivo para estimular la actividad de recursos humanos de modo que los
objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa
y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación. Este proceso se
completa con la planificación y control estratégico, de tal forma que se verifiquen
los resultados obtenidos con la misión y los objetivos previamente planteados.

Una vez descrito el Cuadro de Mando dentro del proceso de dirección empresarial,
procede describir los elementos que lo componen para posteriormente abordar su
proceso de creación. Estos elementos son: misión, visión, mapas estratégicos,
perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores, metas y acciones estratégicas.

La misión empresarial define la identidad de la empresa e indica su razón de ser. Por su


parte la visión identifica el objetivo a largo plazo de la empresa y marca el camino de
crecimiento y transformación a seguir para conseguirlo, incluye los factores críticos de

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Pág. 69

éxito, las normas y los valores. Determina dónde y cómo quiere la empresa diferenciarse
de sus competidores. Tanto la visión como la misión reflejan el espíritu de la empresa.
Indican para qué existe la empresa y por qué, cuáles son sus objetivos principales, hacia
dónde se dirigen, además de intentar determinar cómo pretenden llegar hasta allí
basándose en los valores. Todo ello debe tener impacto y vinculación con los trabajadores
de la empresa, de forma que éstos entiendan que su labor es parte de un todo y así
trabajen con gran entusiasmo para cumplir los objetivos de la empresa.

Los mapas estratégicos pretenden mostrar una representación simplificada de la


realidad ayudando a la dirección de la empresa a situarse en y saber hacia dónde ir,
posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones:

¿Dónde estamos? y ¿hacia dónde queremos ir y estar en el futuro en nuestros negocios?

Un mapa estratégico debe proporcionar de un modo simple la descripción de la estrategia


de la empresa. Los mapas estratégicos deben recoger el conjunto de objetivos
estratégicos, ordenándolos en diferentes perspectivas y representando las relaciones
causa-efecto entre objetivos.

Las perspectivas del negocio definirán los objetivos estratégicos, sus indicadores y
metas, así como las acciones estratégicas. Se pueden distinguir de forma general dos
perspectivas, una interna y otra externa. Dentro de la perspectiva externa se engloban
los resultados de la actuación de la organización entre los que cabe destacar los
financieros y la perspectiva del cliente. Dentro de la perspectiva interna se marcan los
objetivos en los que la compañía tiene margen de actuación, así procesos internos y
potenciales.

Los objetivos estratégicos son el fin deseado clave para la organización. Es necesario
definir los objetivos de forma coherente a la estrategia de la compañía para así utilizar el
Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestión enfocada a la implantación
de la estrategia.

Se debe evitar formular demasiados objetivos estratégicos en los niveles más altos de la
empresa, como máximo se aceptará en torno a 20 objetivos. Deben seleccionarse los
objetivos más importantes basándose en los siguientes criterios:

a) Que sean medibles.

b) Que puedan reorientarse en función de circunstancias excepcionales.

c) Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la empresa.

d) Que formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura corporativa.

e) Que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos disponibles en la empresa.

Todos los objetivos estratégicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los otros.
De esta forma, surge la pirámide de objetivos donde la consecución de ciertos objetivos
lleva a la consecución de otro objetivo de orden superior y así sucesivamente, hasta el

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cumplimiento del objetivo corporativo o estratégico. Las relaciones entre los diferentes
objetivos deben explicarse mediante una cadena de relaciones causa-efecto. La cadena
causa-efecto de los objetivos es una herramienta útil para transmitir el Cuadro de Mando
a los niveles inferiores de la empresa.

Figura 19. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral [15]

Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y
valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección y definición es lo que
determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un indicador mal seleccionado
puede inducir a una desviación en el comportamiento empresarial materializándose en el
no cumplimiento de la estrategia empresarial.

Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de
tiempo determinado. Las metas, como las acciones que implican el cumplimiento de los
objetivos deben ser realizables y definirse para un periodo de tiempo que permita la
corrección de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos.

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Figura 20. Cadena causa-efecto en relación con los objetivos estratégicos [15]

La definición de metas dentro del proceso de gestión del Cuadro de Mando Integral tiene
una importancia vital, ya que es el momento en el cual se materializa el compromiso de
los recursos humanos, es decir, es la fase en la cual el personal de la organización asume
los compromisos de cara al futuro. Si el equipo no está completamente comprometido con
el proceso no se obtendrá un buen resultado y se fracasará.

El último de los elementos del Cuadro de Mando Integral son las acciones estratégicas.
Éstas son las actuaciones que contribuyen de forma específica a la consecución de los
objetivos. Su proceso de selección, priorización y asignación de recursos es una tarea
fundamental en el diseño del Cuadro de Mando Integral.

1.3.2. El proceso de elaboración del Cuadro de Mando


Integral. [15]
Cada organización posee características que la hacen única y por ello, puede definir su
propio proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral. De forma general se
presenta el plan de desarrollo típico y sistemático que los creadores de esta herramienta

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utilizaron para elaborar Cuadros de Mando en diversas organizaciones. Se trata de un


proceso en cuatro fases o etapas.

Etapa 1: Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar

Se trata de establecer la unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un


Cuadro de Mando Integral.

Lo primero que se debe analizar es la empresa en su conjunto, y sus unidades de negocio


si es que las tiene. Aquellas empresas que fabrican un único producto o servicio deberán
elaborar un Cuadro de Mando corporativo o de la empresa en su totalidad. En el caso de
empresas diversificadas en varios negocios, aun cuando existan recursos y servicios
corporativos compartidos por varias unidades de negocio, si éstas cumplen y satisfacen
funciones diversas y diferentes en todas las actividades de una cadena de valor, parece
razonable definir un Cuadro de Mando por cada unidad de negocio.

Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe
recoger información relativa a:

1) Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento, rentabilidad


como de cash flow; así como cualquier otra medida contable y financiera que se considere
de especial interés para el negocio en particular.

2) Factores de entorno genérico y específico en el cual opera la empresa y el negocio en


particular.

3) Vínculos con las demás unidades de negocio de la empresa, como son entre otros:
clientes comunes, competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados con
los clientes, relaciones clientes/proveedores, etc.

Etapa 2: Identificación de las vinculaciones entre la empresa y las unidades


estratégicas de negocio

Toda la información relativa a la unidad de negocio debe ser remitida a los directivos de la
misma para su revisión.

Sería deseable que el responsable de desarrollar el Cuadro de Mando mantuviera


entrevistas con cada uno de los miembros de la alta dirección con el fin de recoger los
objetivos estratégicos de la empresa y diseñar las propuestas de indicadores del Cuadro
de Mando en cada una de las perspectivas.

Una vez realizadas las entrevistas con el equipo directivo, la siguiente tarea es una
sesión de síntesis de forma que el responsable de diseño y su equipo deben reunirse
para discutir la información obtenida y elaborar una lista provisional de objetivos e
indicadores que proporcionarán la base para la primera reunión del equipo de altos
directivos.

También deben discutirse y analizarse las impresiones obtenidas sobre las resistencias
personales y de la organización relativas al diseño e implantación de un sistema de

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gestión basado en el Cuadro de Mando Integral, así como al cambio de procesos que
puede suponer tal implantación.

El siguiente paso será obtener consenso dentro de lo que se denomina “taller ejecutivo:
primera ronda”. Este consenso debe establecer claramente la misión y la estrategia
empresarial. Posteriormente se ha de dar respuesta a la siguiente pregunta:

¿En qué grado variaría la actuación de la empresa con respecto a los accionistas,
clientes, procesos internos y capacidad para crecer y mejorar?

Las respuestas a esta cuestión implican el tratamiento de cada perspectiva.

Cada uno de los objetivos candidatos a incorporarse en una perspectiva debe ser
discutido de forma individual.

Seleccionados los objetivos, se puede desarrollar una sesión de brainstornming o


tormenta de ideas para establecer los indicadores de cada uno de ellos. Al final del taller,
se deben haber identificado tres o cuatro objetivos por perspectiva, completándolos con
una descripción precisa de cada uno de ellos, conjuntamente con una lista de indicadores
potenciales para cada uno.

Etapa 3: Seleccionar y diseñar indicadores

Siguiendo a Kaplan y Norton, el responsable de elaboración del Cuadro de Mando Integral


debe trabajar con los subgrupos de directivos creados por cada una de las perspectivas
con el fin de conseguir cuatro prioridades:

1. Establecer la expresión final de los objetivos estratégicos en función de las intenciones


expresadas en el taller ejecutivo anterior.

2. Identificar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que permitan la
cumplimentación del objetivo/os.

3. Identificar para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de información
necesarias y las acciones que haya que realizar para que esta información sea accesible.

4. Identificar, para cada una de las perspectivas, los vínculos clave entre los indicadores
dentro de la perspectiva, así como entre esta perspectiva y las demás del cuadro de
mando.

La clave de éxito de un Cuadro de Mando está en la correcta identificación de indicadores


que mejor recojan y expresen los objetivos y, por tanto, el significado de la estrategia.
Existen ciertos indicadores que se denominan centrales que aparecen repetidamente en
un Cuadro de Mando y que recogen las situaciones deseables para toda empresa como
pueden ser: cuota de mercado, rentabilidad, productividad de empleados, etc. Sin
embargo, el éxito del Cuadro de Mando está en la capacidad de los directivos de definir
los indicadores que posibilitan que las cosas ocurran con el propósito de que los
indicadores centrales recojan los resultados esperados.

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Una vez realizado lo anterior el responsable de elaborar el cuadro desarrollará el “taller


ejecutivo: segunda ronda”, cuyo objetivo es elaborar un informe en el que se recojan las
intenciones y contenido del Cuadro de Mando a todos los empleados de la unidad de
negocio a implantar.

Etapa 4: Implantación

En esta etapa se formalizan los pasos anteriores y se desarrolla el plan de implantación.


En esta fase los indicadores deben ser vinculados con las bases de datos y los sistemas
de información de la empresa, de forma que el Cuadro de Mando Integral pueda ser
comunicado a toda la organización.

Procede en este punto desarrollar el “taller ejecutivo: tercera ronda”, para reflejar el
consenso de los dos talleres anteriores materializándose en la identificación de los
programas de acciones a ejecutar para conseguir las metas propuestas. Este proceso
debe finalizar alineando las iniciativas de cambio de la unidad de negocio con los
objetivos, indicadores y metas del cuadro. Ello debe suponer una nueva filosofía de
gestión y el desarrollo de un sistema de información de apoyo al Cuadro de Mando
Integral.

Para concluir con el proceso de implantación, siguiendo a Martínez Pedrós y Milla


Gutiérrez (2005), se recogen las 10 reglas clave del éxito para la implantación del Cuadro
de Mando Integral:

1°. Conocimiento de los beneficios. Antes de iniciar el proceso de formación previo


sobre los conceptos y metodologías del Cuadro de Mando Integral, es necesario
comunicar y trasladar a toda la organización los beneficios del mismo, de forma que se
reduzca la resistencia al cambio por parte de los empleados.

2°. Apoyo de la dirección. Ninguna iniciativa empresarial de cambio tiene posibilidad de


éxito sin el apoyo total e incondicional de la dirección de la empresa.

3°. Elección de un equipo de elaboración e implantación competente. Si resulta


necesario, incluir en el equipo a personal especializado exterior a la empresa.

4°. El líder del proyecto de Cuadro de Mando Integral debe ser quien guíe el
proceso, teniendo dotes de comunicación e involucrándose con toda la organización para
conseguir el mayor grado de apoyo en el proyecto.

5°. Formación y educación. Aunque el Cuadro de Mando Integral transmite la idea de


simplicidad y claridad, ello no debe asociarse a que el proceso también lo sea; por ello, la
formación previa y durante el proceso de desarrollo, se constituye en un instrumento
fundamental para el éxito del mismo.

6°. Máxima importancia de la elaboración del mapa estratégico. El mapa estratégico


no sólo identifica los objetivos, sino las relaciones causa-efecto entre los objetivos, por lo
que constituye un test de viabilidad de la estrategia.

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7°. Establecimiento de un proceso de control, que permita analizar las desviaciones


entre los objetivos propuestos y los alcanzados. El proceso de control permite obtener
información respecto a la bondad de los objetivos e indicadores definidos.

8°. Aplicación en cascada. Si la unidad organizativa elegida para la implantación del


Cuadro de Mando Integral es la empresa en su totalidad, la aplicación en cascada supone
el despliegue del mismo a todos los niveles de la organización: unidades estratégicas de
negocio, departamentos y áreas.

9°. Vinculación a la gestión operativa del negocio. Ello se consigue vinculándolo con
los presupuestos anuales y con un sistema de incentivos entre los objetivos personales y
los departamentales con los estratégicos de la empresa.

10°. El Cuadro de Mando Integral como parte de la organización. No se debe pensar


en un proceso que se inicia y se finaliza. El Cuadro de Mando Integral no tiene fin, ya que
una vez implantado un primer cuadro, éste debe irse modificando con el paso del tiempo,
bien por necesidad de redefinición de los objetivos como consecuencia del ajuste con la
estrategia de la empresa o bien porque los indicadores seleccionados no muestran
correctamente lo deseado. Incluso el cambio del entorno justifica su modificación a
medida que pasa el tiempo.

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Cuadro 10. Ejemplo del Resumen de un Cuadro de Mando Integral

Fuente: Cátedra Madrid Excelente. Cuadro de Mando Integral [15]

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CAPÍTULO 8
OPTIMIZACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS

El hecho de documentar un proceso no excluye que, con el tiempo, puedan incorporarse


mejoras o encontrar otras formas más adecuadas para realizar las actividades. Cuando, a
pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso, aparecen
problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.), o se constata que el
proceso no se adapta a lo que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el proceso),
es necesario aplicar el ciclo de mejora.

1. Ciclo de Mejora PDCA.

El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora
continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología
describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática
para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la
calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas,
previsión y eliminación de riesgos potenciales…).

El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la
etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las
actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La
aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en
empresas y organizaciones.

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes [4]:

a) Planificar (Plan): Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir


resultados de acuerdo con los requisitos del cliente, los requisitos legales y
reglamentarios y las políticas de la organización; se buscan las actividades
susceptibles de mejora y se establecen los nuevos objetivos a alcanzar. Para
buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las
opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se
están usando ahora, etc.

b) Hacer (Do): Implementar los procesos; se realizan los cambios para implantar la
mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el
funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

c) Controlar o Verificar (Check): Realizar el seguimiento y la medición de los


procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para

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el producto, e informar sobre los resultados. Una vez implantada la mejora, se deja
un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no
cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los
objetivos esperados.

d) Actuar (Act): Tomar las acciones para mejorar continuamente el desempeño del
proceso.

Fuente: Documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R3


Figura 21. Ciclo de mejora PDCA o PHVA. [4]

2. Acción de Mejora [16]

Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que se está
desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los
indicadores del proceso. Se puede mejorar un proceso mediante aportaciones creativas,
imaginación y sentido crítico. Dentro de esta categoría entran, por ejemplo:

 simplificar y eliminar burocracia (simplificar el lenguaje, eliminar duplicidades,…),

 normalizar la forma de realizar las actividades,

 mejorar la eficiencia en el uso de los recursos,

 reducir el tiempo de ciclo,

 análisis del valor, y alianzas (con proveedores,…).

Vivimos en una época de cambios constantes en la que haber llegado a puerto tan sólo
asegura el punto de partida de la siguiente jornada. La mejora continua es un proceso
estructurado en el que participan todas las personas de la organización con el objeto de
incrementar progresivamente la calidad, la competitividad y la productividad, aumentando
el valor para el cliente y aumentando la eficiencia en el uso de los recursos, en el seno de
un entorno cambiante.

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La aplicación continuada de esta estrategia produce beneficios para los clientes (mejor
cumplimiento de sus requisitos), para la organización (mayor sensibilidad para detectar
oportunidades y aumentar la eficiencia) y para las personas (aumento de la capacidad, la
motivación y la satisfacción por el trabajo realizado).

Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de procesos son:

 Se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.),


aumentando la eficiencia.

 Se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.

 Se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.

 Se ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización.

Uno de los problemas que puede presentársele a una organización que trabaje según
áreas funcionales es que cuando se disponga a mejorar algo lo haga de una forma
intuitiva, sin analizar realmente cuales son aquellas actividades que consumen más
recursos. Este problema se previene con la técnica de la mejora de procesos:

 La visión global de las actividades de la organización y el análisis sistemático de


éstas impiden que alguna quede sin mejorar.

 Permite a la organización centrarse en el cliente. Como todo el rediseño de los


procesos se hace pensando en el cliente, resulta casi obligatorio centrarse en
éste.

 Permite evaluar el "valor añadido" de todas y cada una de las actividades de la


organización y, por tanto, resulta más sencillo intentar eliminar las actividades sin
"valor añadido" y buscar la forma de aumentar éste en todas las acciones que ya
lo tengan.

 Mejora la "calidad total" en todas las actividades de la organización. Dado que la


calidad la define el cliente y la concentración en éste es máxima, esta mejora
buscada ayuda a la calidad pretendida, coincidiendo muchos de los objetivos de
ambas.

 Mejora las relaciones y la comunicación. El simple hecho de trabajar con procesos


ya implica un cierto cambio de mentalidad, tendente ésta a ser más participativa,
pensándose más en compañeros en busca de un resultado definido que en
empleados que trabajan. Todo este cambio provoca una mejora en la
comunicación y en las relaciones entre las personas.

3. Requisitos para mejorar los procesos [16]

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La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite a las organizaciones
generar valor de modo continuo, adaptándose a los cambios en el mercado y
satisfaciendo permanentemente las necesidades y expectativas cada vez más exigentes
de sus clientes.

Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas, de manera continua o
mediante reingeniería de procesos. La mejora continua de procesos optimiza los
procesos existentes, eliminando las operaciones que no aportan valor y reduciendo los
errores o defectos del proceso.

La reingeniería, por el contrario, se aplica en un espacio de tiempo limitado y el objetivo


es conseguir un cambio radical del proceso sin respetar nada de lo existente.

Para la mejora de los procesos, la organización deberá estimular al máximo la creatividad


de sus empleados y además deberá adaptar su estructura para aprovecharla al máximo.
Algunos de los requisitos para la mejora de procesos se describen a continuación:

 Apoyo de la Dirección.
 Compromiso a largo plazo.
 Metodología disciplinada y unificada.
 Se deben desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación.
 Centrarse en los procesos y éstos en los clientes.

4. Mejora de Procesos en 7 pasos.

Los siete pasos del método de mejora de procesos:

1°.Selección de los problemas (oportunidades de mejora)


2°. Cuantificación y subdivisión del problema
3°.Análisis de las causas, raíces específicas.
4°. Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de
mejoramiento).
5°. Definición y programación de soluciones
6°. Implantación de soluciones
7°. Acciones de Garantía.
PRIMER PASO: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)

Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y
productividad del departamento o unidad bajo análisis.

A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas
sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en
ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y
escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Actividades:

Este primer paso consiste en las siguientes actividades:


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a) Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.


b) Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales:
clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e
insumos utilizados.
c) Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como
desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
d) Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de
análisis (aplicar tormenta de ideas).
e) Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente,
aplicando técnica de grupo nominal o multi votación.
f) Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través
de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión
del grupo o su superior.

Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:

 Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad, y:


 Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para
listar los problemas.
 Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma
con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser
usual en los grupos poco experimentados. La preselección (actividad "e") se hace
a través de una técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la identificación
en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales,
hacen la selección final (actividad "f") con criterios más analíticos y cuantitativos,
esto evita la realización de esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que
obviamente tienen diferentes impactos e importancia.

Observaciones y recomendaciones generales

Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario
evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya
asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.

Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en una sola
sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden cubrirse las tres
primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y en la última la «f»; esta
actividad debe ser apoyada con datos según los criterios de la matriz, por tanto, esta
actividad debe hacerse en una sesión aparte.

La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles


innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo),
en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayor conocimiento, por la
experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas las actividades y pasos, la
exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse,
teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear

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luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del
mejoramiento continuo.

Técnicas a utilizar:

 Diagrama de caracterización del sistema,


 tormenta de ideas,
 técnicas de grupo nominal,
 matriz de selección de problemas.

SEGUNDO PASO: Cuantificación y Subdivisión del problema u oportunidad de


mejora seleccionada.

El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la


posible subdivisión en sub problemas o causas síntomas.

Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo
pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa
resultante del 1er. paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas
causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con
potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto
se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico,
raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.

Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la


metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema
antes de entrar en las causas raíces.

Actividades:

Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:

a) Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y,


a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con
los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
b) Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas: Por ejemplo: El
retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el
tipo de solicitud. Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con
diferentes frecuencias. Los días de inventario de materiales pueden ser
diferentes, según el tipo de material. El tiempo de prestación de los servicios
puede variar según el tipo de cliente. Las demoras por fallas pueden provenir de
secciones diferentes del proceso o de los equipos.

c) Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de


selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o
subproblema(s) a analizar.

Observaciones y recomendaciones generales

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Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los primeros


proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar,
una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de grupo nominal, con un grupo
conocedor del problema.

Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso.

Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la


facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.

En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar los datos
recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesión la
actividad «d» priorización y selección de causas síntomas.

Técnicas a utilizar:

 indicadores,
 muestreo,
 hoja de recolección de datos,
 gráficas de corrida,
 gráfico de Pareto,
 matriz de selección de causas,
 histogramas de frecuencia,
 diagrama de procesos.

TERCER PASO: Análisis de causas raíces específicas

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo.
Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido
realizado el paso anterior.

Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o


influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de
ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será
superado al erradicar la misma.

Actividades

a) Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su


ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.

b) Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si


el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación
en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management),
ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se
pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren
(en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta
manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.

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c) Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación


con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En
esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de
Pareto, matriz de selección de causas.

d) Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.

Observaciones y recomendaciones generales

Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no requieren
mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser
enfrentados sobre la marcha.

Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría
de los procesos está fuera de control.

Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o 4


sesiones de dos horas cada una.

En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad c para la


segunda sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida. En las situaciones
donde la información esté disponible se requerirá al menos una nueva sesión de trabajo
(tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el análisis. En caso contrario
se necesita más tiempo para la recolección de datos y su análisis (sesiones cuarta y
quinta).

Técnicas a utilizar:

 tormenta de ideas,
 diagrama causa-efecto,
 diagrama de dispersión,
 diagrama de Pareto,
 matriz de selección de causas.

CUARTO PASO: Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de


Mejoramiento)

El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad


y las metas a alcanzar sucesivamente.

Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:

 El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las


críticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
 No es posible definir una meta sin conocer la solución.
 La idea es mejorar, no importa cuánto.

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 La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita.

A tales críticas, están las siguientes observaciones:

 Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al


proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien
de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel
de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo
cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija
indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea
es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son
frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar
incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los
de la falta de competitividad.
 La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por
el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema.
Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy
diferentes en costo y tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o
por 1 millón. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del
entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El
enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y su implantación debe
seguir a ritmo que la meta exige.

En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta)


condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.

Actividades

Las actividades a seguir en este paso son:

a) Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el


caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores,
políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los
competidores.
b) Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las
causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida
que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.

Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas
ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación
deseada.

Observaciones y recomendaciones generales

En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de


desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo;
más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el
aprendizaje.

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Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.

Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se


requieren de dos sesiones.

Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información,


conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas
parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor información, lo
cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución.

QUINTO PASO: Diseño y programación de soluciones.

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán


significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no
ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de
mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a
referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados
las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque
creativo en su diseño.

En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones
hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.

Actividades

a) Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas
excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de
factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño
básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a
través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal
TGN).

b) Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN,


para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad,
costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.

c) Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan,
es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma
respectivo.

Observaciones y recomendaciones generales

 No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que


parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte
de la solución.

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 Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo


todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la
programación, en el quién y cuándo.
 A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se
verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del
proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja. En
estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes
correspondientes.

Técnicas a utilizar:

 tormenta de ideas,
 técnica de grupo nominal,
 matriz de selección de soluciones,
 5W-H,
 diagramas de GANTT o PERT.

SEXTO PASO: Implantación de soluciones

Este paso tiene dos objetivos:

1°.Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a
una definitiva.

2°. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por
la organización en el trabajo diario.

Actividades

Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de


acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este
paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya
determinando necesarios sobre la marcha.

a) Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados


para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de
Pareto.

Observaciones y recomendaciones generales:

Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de


responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel
jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación,
colaboración e involucramiento.

A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva
como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una evaluación

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inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias, participantes) como


de resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados no esperados,
factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados.

A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los


beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.

SEPTIMO PASO: Establecimiento de acciones de garantía.

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño


alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida
atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de
aprendizaje para profundizar el proceso.

Actividades

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente


y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario
diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles
para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son:

a) Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.

b) Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.

c) Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de


gestión de la unidad.

d) Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.

e) Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los


esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

Observaciones y recomendaciones generales

Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un


aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también
impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en los
mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los
resultados del mejoramiento.

Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de
control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya que, para
garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.

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5. Resumen y conclusiones de Gestión de procesos

Como conclusión de todo lo comentado en este módulo, cabe destacar que el enfoque
basado en procesos en los sistemas de gestión es actualmente uno de los principios
básicos y fundamentales para orientar a una organización hacia la obtención de los
resultados deseados.

Esta visión está reforzada por cómo los actuales modelos y normas de gestión de la
calidad refrendan este principio y lo trasladan a sus propios criterios de gestión y
requisitos de actuación, para lo cual se ha considerado como principales referencias la
familia de normas ISO 9000 en sus versiones 2008 y 2015, el modelo EFQM de
Excelencia Empresarial, el modelo de Malcolm Baldridge.

En todos los casos, una organización puede abordar la adopción de un enfoque basado
en procesos para su sistema de gestión considerando cuatro grandes pasos o etapas

1° La identificación y secuencia de los procesos.

2° La descripción de cada uno de los procesos.

3° El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.

4° La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizados.

Mediante estos pasos, una organización puede modelar su organización con este
enfoque, permitiendo la gestión de cada proceso y del conjunto de procesos para la
consecución de los resultados deseados.

El esquema utilizado en esta módulo no solo permite trasladar este enfoque basado en
procesos a un Sistema de Gestión de la Calidad fundamentado en los requisitos y
directrices que aparecen en las normas de la familia ISO 9001 2008, debido al paralelismo
existente.

Asimismo, permite llevar a cabo el despliegue de la política y la estrategia de la


organización mediante la identificación, dentro de la estructura de procesos establecida,
de aquellos procesos clave que son, por tanto, esenciales para la consecución de los
objetivos globales y, como consecuencia, del cumplimiento de la política y la estrategia.

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BIBLIOGRAFÍA:

1. La Mejora de Procesos. Más allá del valor añadido. 2007. Universidad de


Matanzas. Cuba.
2. Los beneficios de la gestión por procesos. 2010 Pedro Muro.
http://www.arpcalidad.com/los-beneficios-de-la-gestin-por-procesos/
3. Manual de Gestión por Procesos. Universidad de Cantabria. Servicio de Personal
Docente e Investigador, Retribuciones y Seguridad Social. 2014.
4. Documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R3. Orientación sobre el Concepto y Uso del
Enfoque basado en Procesos para los Sistemas de Gestión. 15 octubre de 2008.
5. Gestión de Procesos y Modelado de Procesos. Domingo Rey Peteiro. Bureau
Veritas. 2005.
6. Guía de Gestión por Procesos. Generalitat Valenciana Conselleria de Cultura,
Educació i Esport. Christian Narbarte Hernández. 2007.
7. Guía para una Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2009.
8. Guía para la Elaboración de Diagramas de Flujo. MIDEPLAN - Maribel Sequeira
Gutiérrez. Julio 2009.
9. Norma Internacional ISO 9004, Tercera edición 2009-11-01
10. Creación de equipos. Organización Mundial de la Salud. Ginebra 2007.
11. La Gestión de Procesos e Indicadores. José Gregorio Hernández Delgado. 2005.
12. Guía para la construcción de indicadores de gestión. Departamento administrativo
de la función pública – Colombia. Octubre 2012.
13. Indicadores de desempeño en el sector público. Instituto Latinoamericano y del
Caribe de Planificación Económica y Social – ILPES. Noviembre 2005.
14. Preguntas Más Frecuentes Sobre la Profesión de Auditoría Interna.
http://www.theiia.org/chapters/pubdocs/263/Frequently_Asked_Questions_Spanish
%5B1%5D.pdf
15. El Cuadro de Mando Integral - Una Herramienta de Gestión al Servicio de las
Empresas. Editorial Catedra Madrid Excelente. 2010.
16. La Gestión por Procesos. Ministerio de Fomento. España. 2005
17. Norma Española. Guía para la implantación de sistemas de indicadores. UNE
66175 – Octubre 2003.

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