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DA LIDERANÇA
Conteúdos:
Administração e liderança.
Funções da administração.
A delegação de funções e as suas vantagens.
Estilos de administração.
Valorização das funções exercidas por um líder dentro de uma equipa de trabalho,
associando esse exercício à criação de um bom ambiente laboral.
Objetivos:
Tomar decisões, tendo em conta as circunstâncias presentes, as opiniões dos outros e as soluções possíveis.
Por tudo isto gerir uma empresa é uma tarefa complexa, cheia de desafios mas aliciante.
Numa organização podemos identificar três níveis de administração: supervisão, média e alta
administração. Os trabalhos administrativos no primeiro nível, acima dos empregados não
supervisionados, são tipicamente designados de supervisão. No nível acima deste temos os
chamados trabalhos administrativos de média administração. No nível mais alto encontramos
os chefes executivos.
Alto
Médio
Supervisão
Supervisores
Os supervisores inspeccionam as operações de uma unidade específica, tal como uma secção
ou departamento. Eles preocupam-se com os detalhes finais para se assegurarem de que as
metas organizacionais são cumpridas e as políticas seguidas. Eles gastam uma parte
substancial do seu tempo interagindo com subordinados e superiores. Por exemplo, um
supervisor inspecciona as operações de um departamento, mas tem também de fazer
manutenção e reparação de equipamentos noutro departamento e, ainda, tem a quantidade de
peças produzidas no seu departamento inspeccionadas e aprovadas por um outro
departamento.
Administradores Médios
Entre os mais baixos e os mais altos níveis da hierarquia administrativa das organizações
existem vários níveis intermédios de chefias. Esses são os chamados gestores médios. Estes
gestores frequentemente gastam parte substancial do seu tempo a trabalhar com pessoas
externas aos seus próprios departamentos, em quantidade similar ao pessoal que se reporta
directamente a eles. Eles precisam garantir auxílio e cooperação entre as várias pessoas e
devem integrar os seus planos e actividades entre todos os do seu departamento.
Administradores de Alto Nível
São aqueles que ocupam o mais alto nível dos trabalhos administrativos e quem têm a mais
ampla responsabilidade e a mais abrangente rede de interacções, que requerem um substancial
dispêndio de tempo com representantes de outras organizações, com as quais estes gerentes de
alto nível devem negociar. Assuntos importantes, como o descontentamento do maior cliente
da empresa, e emissão de uma nova classe de acções ordinárias, uma grande acção judicial,
uma possível fusão, o apoio a pessoa ou grupos que procuram influenciar legisladores para
favorecer a empresa – estes assuntos requerem a presença do conselho de directores, do vice-
presidente executivo ou outro administrador de alto nível.
Administradores Funcionais
Administradores Gerais
Organização:
- Acto de relacionar de forma harmoniosa e coerente todos os elementos, humanos, materiais
e financeiros, da empresa de modo a atingirem-se os objectivos previamente definidos.
Liderança:
- Processo de obtenção de resultados através da actividade de outras pessoas. Consiste em dar
orientações sobre as operações que devem ser executadas para que os objectivos empresariais
possam ser alcançados, dizendo às outras pessoas o que fazer e conseguir com que elas o
façam da melhor maneira possível.
Controle:
- É o processo de verificação e ajustamento do trabalho em andamento ou já completado.
Consiste em verificar se o planificado foi atingido e, no caso de o não ter sido, analisar os
desvios de modo a que no futuro se tomem decisões mais ajustadas.
Quando estes quatro processos são analisados isoladamente, recebem o nome de funções
administrativas, quando são visualizados numa abordagem integral, tendo em vista o alcance
dos objectivos a que a empresa se propõe, constituem o processo administrativo.
Gestão é a ciência tipicamente humana, que consiste em fazer coisas, através de pessoas e
grupos que, para o efeito, desenvolvem actividades heterogéneas, utilizando da maneira mais
racional os recursos postos à sua disposição, tendo em vista alcançar os objectivos propostos
pela empresa.
As organizações precisam de escolher um líder que saiba arrastar e motivar os outros. Devem
saber escolher um líder não só pela sua competência técnica, mas também e
fundamentalmente pelas suas capacidades humanas.
O líder tem que ser um indivíduo com iniciativa. Tem de saber dizer que não, sem se sentir
culpado. Tem de ser agressivo nos negócios, um pesquisador de oportunidades, que goste de
fazer o que está a fazer, tem de ser dinâmico e inquieto. Tem de estar atento a tudo, pois é ele
a alma do próprio negócio. Para isso, tem de se sentir bem no cargo que ocupa e ser
conhecedor do universo em que se move. Tem de saber ajustar o seu comportamento pessoal
às exigências da organização sem perder o seu carácter, pelo que tem de revelar capacidades
de relacionamento e maturidade.
Não existe um líder único para todas as situações, locais e circunstâncias. A empresa tem de
ter visão para seleccionar e apoiar o líder certo para o momento certo.
Coercivo
Autoritário
Amistoso
Democrata
O Guia
Didáctico
Liberal
Líderes Gestores
Antigamente, um gestor tinha que saber mostrar aos seus empregados quem é que mandava.
Eles tinham que ser ásperos, insensíveis, rudes e antipáticos. Eles eram vistos como patrões,
distantes, inacessíveis e indisponíveis. A sua função era de mandar e aos subordinados
competia obedecer. Neste contexto, podíamos encontrar os seguintes tipos de gestores:
Tirano:
Cobarde:
Centralizador:
- É inseguro, pois os seus colaboradores não podem dar um passo sem lhe
comunicar,
- Reage ao mínimo gesto de rebeldia;
- Acha-se imprescindível;
- É fã da máxima: “Se quero trabalho bem feito, tenho de ser eu a fazê-lo”.
- Quer tudo à sua maneira.
Burocrático:
Inacessível:
Conflituoso:
Indeciso:
Conservador:
Os gestores devem desenvolver as suas próprias aptidões pessoais. Uma mente analítica,
capaz de avaliar grande número de informação e dados rapidamente, é muito importante, tal
como o é a habilidade para considerar e avaliar a inter-relação de numerosos factores. Estar
sempre em busca de rentabilidade, personificar a imagem da empresa e, o que é talvez mais
importante, saber transmitir todas essas habilidades para analistas, investidores, clientes e
parceiros são também características decisivas.
Qualidades:
- Dominar a área em que actua;
- Manter uma postura correcta;
- Estar sempre pronto para superar as dificuldades;
- Fazer cursos de formação e actualização profissional;
- Não ter medo de expor as suas ideias;
- Não se deixar paralisar nem pelo medo, nem pela falta de motivação - ir em frente,
em busca das alternativas;
- Manter uma atitude apaziguadora em conflitos profissionais;
- Avançar com novos projectos;
- Saber fazer críticas construtivas.
O bom gestor é uma pessoa simpática, com uma boa dose de autoconfiança, e que acredita
profundamente no projecto e na empresa. Tem facilidade para o negócio e um interesse
sincero pelas pessoas. O bom gestor é autêntico e espontâneo e, regra geral, cumpre o que
promete.
Como se deve comportar no dia a dia:
- Ser seguro de si mas natural;
- Não ser o chefe mas antes um orientador;
- Comunicar 'no terreno' com os seus colaboradores;
- Ouvir com interesse as ideias e os desejos do seu pessoal;
- Perguntar mais do que comunicar, adquirindo assim conhecimentos sobre as
potencialidades de cada um.
- Dinamismo
- Criatividade
- Imaginação
- Espírito de sacrifício
- Sentido critico
- Confiança em si próprio
- Eficiência
- Rapidez de decisão
Actualmente os gestores têm que saber respeitar três componentes essenciais:
- As pessoas;
- As situações;
- A linguagem a usar.
O segredo para conseguir alcançar o que pretende, sem precisar de usar o seu lado rígido, está
em saber conciliar e interagir com estes três componentes.
As palavras e as atitudes são muito importantes pois podem exercer um poder assustador nas
pessoas. Frases como "você não se esforça", "você nunca está atento", " você fez isto mal",
podem acabar com um bom relacionamento. O gestor não deve utilizar este tipo de linguagem
e deve respeitar as pessoas que trabalham com ele.
O bom chefe de equipa é aquele que consegue obter o máximo dos seus membros. No
entanto, dirigir uma equipa nem sempre é fácil, até porque o factor humano tem um peso
determinante dentro da mesma.
Espírito de equipa
- Os membros da equipa devem saber por que foram escolhidos para a equipa. Assim,
aprendem a respeitar-se a si mesmos e a respeitar os outros membros.
- Tanto os objectivos comuns como os individuais são importantes. Os objectivos comuns dão
à equipa uma meta final que se tenta atingir. Os objectivos individuais evitam que a pessoa
singular se apague completamente dentro da equipa.
- Muitas vezes organizam-se reuniões informais fora do escritório para melhorar a cooperação
de uma equipa. Estes encontros são uma oportunidade das pessoas se conhecerem melhor fora
do contexto empresarial. Depois de um destes encontros o ambiente melhora e a equipa
trabalha de uma forma mais eficiente.
Uma equipa não é algo estático, pelo contrário. Uma boa equipa é um todo dinâmico, sempre
em mudança, e que passa por várias fases. Como líder, terá que intervir de maneiras diferentes
e corrigir o rumo, dependendo da fase em que a sua equipa se encontra.
Fase 1: Reconhecimento
As pessoas são destacadas numa determinada equipa e procuram saber quais as funções e
responsabilidades dos outros, os objectivos e as expectativas.
Fase 3: Regulamentação/organização
Fase 4: Desempenho
Na quarta fase é o desempenho que predomina. Nesta altura os membros da equipa tentam
colaborar de uma forma criativa e produtiva, de uma forma a realizar os objectivos comuns.
Se, durante uma sessão de "brainstorm", se começa imediatamente por criticar todas as ideias
apresentadas, as pessoas vão sentir-se inibidas e desencorajadas. É melhor deixar vir as ideias
e só depois seleccionar as que são viáveis.
- É importante tomar notas
Deve anotar-se sempre cada ideia, por muito estranha ou extravagante que ela pareça. Assim,
cada membro da equipa fica com a sensação de que a sua contribuição foi realmente válida.
Ideias expressadas sem pensar ou que, à primeira vista, parecem pouco ou nada viáveis,
podem, com alguns ajustes, dar bons resultados.
A vantagem de uma sessão comum de ideias é que a contribuição geral é sempre maior do que
a dos indivíduos sozinhos. Uma ideia gera outra e incentiva-se, desta forma, o despoletar da
criatividade.
- Ser franco
Uma comunicação aberta e clara jogará a seu favor, o que não significa que possa perder o
auto-controlo. Por muito difícil que possa ser em certas alturas, só assim é que a sua posição
de liderança se mantém credível.
Com efeito, não serve de nada mandar pessoas executar tarefas para as quais não estão
preparadas. "A pessoa certa no lugar certo" é um princípio que também se aplica à sua equipa.
Estes são inevitáveis, mesmo na sua equipa, e é importante lidar com eles de forma positiva.
No momento do conflito, cria-se uma situação desagradável, mas você e a sua equipa poderão
aprender muito com a maior parte dos problemas. Pode ainda aproveitar a situação para
estabelecer um processo de mudança.
Não espere para actuar apenas quando nota sinais de comportamento negativo, conflitos ou
dificuldades dentro do grupo. É importante, sobretudo nestas ocasiões, tomar as rédeas, caso
contrário a situação fica fora de controlo sem dar por isso.
Nenhum dia é igual e decerto que a sua equipa vai ter dias de mau humor. Será necessária
muita atenção, pois um estado de espírito negativo pode ser nefasto para novas iniciativas.
Nessas ocasiões é melhor adiar decisões importantes.
- Atacar as pessoas
Não assuma uma atitude arrogante ou autoritária com os membros da sua equipa. Se estiver
incomodado com algo, ataque os problemas, não as pessoas!
A sua equipa irá errar diversas vezes e haverá certamente situações bem difíceis. Seja como
for, um chefe de equipa deve fazer correcções sempre que achar necessário. Tente, no entanto,
fazer estas críticas de uma forma construtiva.
- Reunir regularmente pode ser realmente importante, sobretudo quando há projectos com
prazos rigorosos. Contudo, não faz sentido reunir só por hábito se há pouco ou nada para
dizer. Essas reuniões transformam-se rapidamente em mais um intervalo para café ou num
momento de repouso. Ainda por cima, essas reuniões por hábito consomem tempo precioso
dos participantes. Portanto, se não houver nada para dizer ou decidir, é melhor anular a
reunião.
- Reunir durante demasiado tempo não serve para nada. A concentração dos participantes
desaparece ao fim de 75 minutos. Se ficar preso numa reunião interminável, tente fazer
intervalos regulares.
- Reunir durante demasiado tempo não serve de nada. A concentração dos participantes
desaparece depois de 75 minutos. Se ficar preso numa reunião interminável, tente introduzir
intervalos regulares.
- Pode jogar com o "timing" dependendo do tipo de pessoas com as quais vai reunir. Se
souber que os participantes têm a tendência de se alargarem sobre os assuntos, marque a
reunião para pouco antes do almoço ou para o fim do dia. Se são pessoas que nunca são
pontuais, marque para uma hora estranha, por exemplo 17 minutos depois de uma hora, para
despertar a pontualidade.
- Mantenha o número de participantes limitado. Quantas mais pessoas, mais visões diferentes.
Aliás, pessoas que não fazem verdadeiramente falta na reunião só iriam perder tempo. O
mesmo é válido para si mesmo: se não faz falta, não vá. Se necessário, peça um relatório
depois.
- Transforme num hábito fazer um resumo de tudo e repetir rapidamente o plano de acção no
fim da reunião. Assim, todos ficarão a saber quem está a fazer o quê. Um relatório da reunião
pode ajudar.
- Evite que as pessoas repitam o que outros já disseram. Indique alguém para conduzir a
reunião na direcção correcta. Seja você mesmo, curto, conciso e vá directo ao assunto.
- Se quiser acelerar o ritmo, pode pedir a um colega para o chamar depois de uma hora para
um suposto assunto 'urgente'. Assim, mostra que o seu tempo é precioso e que não pode passar
demasiado tempo numa reunião.
Quando pensar em agendar uma reunião pense também em distribuir responsabilidades a cada
um dos colaboradores que vai estar presente. Deste modo, consegue evitar que falem todos ao
mesmo tempo e sobre o mesmo assunto. É importante conhecer as ideias próprias dos seus
empregados, mas tem outras maneiras para o fazer, sem prejudicar uma reunião que está
definida para tratar de determinadas questões. Isto consegue-se facilmente com um pouco de
organização. O problema maior coloca-se quando, entre os seus colaboradores, existem estilos
de comunicação muito diferentes.
No fundo, encontrar uma forma para compatibilizar essas diferenças é o ideal. Sugerimos-lhe
três posturas que deve tomar, a partir do momento em que tomar consciência deste problema:
- Todos participam!
Dê oportunidade a cada um para participar na reunião. Para que não haja confusões e falem
todos ao mesmo tempo, no dia em que marcar a reunião refira os assuntos que vão ser tratados
e o que quer ouvir de cada um dos colaboradores. Deste modo, podem preparar os
comentários a fazer e todos têm um espaço e tempo formal para comunicar, sem desrespeitar a
comunicação dos outros.
- Cada um é responsável!
Se são avisados que têm de fazer uma comunicação durante a reunião, os seus colaboradores
ficam responsáveis por ela e o melhor é mesmo serem originais. Procure que adoptem um
estilo de comunicação que aumente a produtividade da reunião e a torne mais criativa.
Há ideias boas que não despertam a atenção pelo simples facto da forma como foram
transmitidas. Facilite a vida aos seus colegas, tornando-se compreensível - se eles
compreendem contribui para o sucesso da reunião e, quem sabe, das suas ideias.
Não pode permitir que a atenção se perca, por isso tente agarrá-la a todo o custo, criando
formas criativas para minimizar as interrupções e distracções. O importante é criar um
ambiente agradável e receptivo às ideias de todos. Se sentem que são ouvidos, mais
motivação têm para apresentar pequenas questões que se podem revelar importantes. As
diferentes vozes ou os diferentes estilos de comunicação podem tornar-se uma verdadeira
fonte de riqueza!
Existem vários tipos de participantes e é importante que o líder saiba como agir com cada um
deles.
2. Desligado:
Convém chamá-lo a acção perguntando sua opinião sobre determinado assunto;
3. Questionador:
Reconheça suas objecções e procure analisa-las na medida do possível;
4. Dominador:
Normalmente não quer compreender o assunto em discussão. Quer impor sua idéia. É
importante que o coordenador da reunião explique o papel de cada participante e deixe
claro que as tomadas de decisões serão do grupo.
5. Inseguro:
Quando questionado sempre pede a opinião de outros. Procure deixa-lo à vontade para
expor suas ideias.
6. Tímido:
Só quer ouvir. Formule perguntas simples que ele tenha condições de responder.
Estimule-o.
7. Centralizador:
É interrompido a toda hora por um telefonema ou chamada. Chega tarde e sai cedo das
reuniões por que tem outros compromissos.É conveniente lembrá-lo que por ser uma
pessoa tão ocupada poderá não ser convocado para a próxima reunião.
Lembre-se: A condução de uma reunião num ambiente de trabalho cabe sempre a quem a
convocou.
- A preparação da reunião é fundamental!
1. Estabelecer objectivos:
Ter por escrito os objectivos que a reunião deve alcançar.
3. Escolher os participantes:
Numa reunião só devem comparecer aqueles que podem contribuir para o tema
proposto.
4. Convocar os participantes:
Os participantes devem ser avisados com antecedência de:
a. Data e local da reunião;
b. Hora de inicio e se possível final da mesma;
c. O que vai ser discutido;
d. Quem serão os participantes;
e. O que levar para a reunião (documentos, informações etc);
f. Quem é o responsável pela mesma;
g. Negociar a disponibilidade da agenda dos participantes;
h. Solicitar a confirmação de presença.
É importante que depois de cada reunião se faça uma avaliação do resultado obtido para saber
se o objectivo da mesma foi alcançado com êxito.
ACTIVIDADE 1
É um verdadeiro líder?
Use este teste para descobrir quais são as suas verdadeiras capacidades de liderar.
Responda honestamente a todas as perguntas.
1. Se alguém tiver uma ideia que você acha, de facto, muito estúpida, você:
a) Ignora-a
b) Finge que acredita nela
c) Ouve bem para poder explicar quais os erros que ela tem
2. Costuma falar com os seus colaboradores sobre coisas que não sejam trabalho:
a) Nunca
b) Às vezes
c) Quando se proporciona
a) Sim
b) Às vezes
c) Não
a) Quase nunca
b) De vez em quando
c) Muitas vezes
a) Quase nunca
b) Sempre
c) Quando necessário
a) Cala-se simplesmente
a) Sim, é verdade
a) Nunca
b) Às vezes
c) Muitas vezes
c) Sim, é verdade
a) Errado
b) Às vezes
c) Certo
a) É mentira
15. Se os seus colegas são melhor a fazer uma coisa que você:
b) Não se importa
40 pontos ou mais – Tem perfil de líder. Tem boas qualidades para chefiar uma equipa de trabalho.
Entre 30 e 40 pontos – Tem condições para ser um óptimo colaborador mas, com algum esforço, preserverança e
boa vontade pode ser que ainda algum dia venha a reunir as condições para liderar uma equipa de trabalho.
Menos de 30 pontos – É pouco provável que algum dia venha a ter condições para chefiar uma equipa de
trabalho. Precisa de ser orientado. O seu perfil está mais adequado para exercer as funções de colaborador.
Mas, nem todos podem ser lideres!
ACTIVIDADE 2
A)
5. “É assim que, embora preparado para a reflexão, pelo trabalho e pelo estudo, a acção do
líder depende da sua personalidade”.
(Charles de Gaulle)
6. “Um director-geral não pode ser comparado a um chefe de orquestra pois não dispõe de
partitura previamente escrita; assemelha-se mais a um líder de um grupo de jazz que
coordena a criatividade de cada um dos músicos”.
(Jonh Clarkerson – Boston Consoulting Group)
B)
2. Sam Walton, líder da Walt Mart, a maior cadeia retalhista americana, empresa sedeada
em Chicago, e que se dedica ao comércio retalhista, criou uma indústria baseada em
preços baixos e descontos, assentando a cadeia de armazéns no envolvimento dos
trabalhadores e na sua participação. As lojas são imensos armazéns onde podem ser
comprados desde detergentes até tacos de baseball, encontrando-se, em geral,
localizadas nos arredores das pequenas cidades americanas. Todos os seus slogans se
baseiam no mesmo lema: “Estamos sempre em ritmo de liquidação”. Antes de falecer,
o que aconteceu em Abril de 1992, Sam Walton chegou a dizer aos seus
colaboradores: “Gosto de ver os gestores a fazer coisas bizarras nas suas lojas, coisas
que são divertidas para os nossos clientes e para os nossos accionistas”.
3. Ted Turner é o número um da Cable News Network (CNN). Está rodeado de
especialistas que têm o poder necessário para darem o seu melhor. Ele toma as
decisões relativas à estratégia da CNN, mas os que estão próximos da acção têm
autonomia para desenvolver uma programação de qualidade.
ACTIVIDADE 3
- Líder autoritário (palavra derivada de automóvel, que se movimenta, com ou sem direcção,
que atropela e passa por cima de tudo que encontra pela frente);
- Líder pragmático (palavra derivada de praga, que age sem pensar e roga praga com base em
numerologia matemática);
- Líder carismático (palavra derivada do inglês "car", traduzida como carro automático, que
segue e muda a velocidade sem esforço e usa sempre o piloto automático);
- Líder situacional (palavra que é derivada de situação, pois está dentro, e se a coisa estiver
"preta", o líder está fora, e delega)., dependendo da situação, o líder
- Líder local (que é fácil de se localizar, está sempre por perto, sempre paga a conta, mas não
leva o crédito);
- Líder global (que está por aí, em algum lugar do globo, sempre distante ou perto (nunca se
sabe) que não paga a conta, mas leva o crédito);
- Líder virtual (que existe, mas não é real, que é uma simulação da realidade, e por definição
está por fora de tudo, pois, afinal, é irreal);
- Líder intergaláctico (que virá da galáxia e sei lá para que vai servir!) .
Liderança é, sem dúvida, o tema mais importante das agendas de formação e desenvolvimento
das organizações. É a prioridade do momento, uma verdadeira "febre" que preocupa o futuro
das carreiras dos profissionais e dos negócios. A preocupação é tão grande, que muitos pais
estão desde o início das actividades escolares e educacionais dos seus filhos a procurar
alternativas adicionais à educação básica, desenvolver o espírito de liderança que existe
dentro deles. Todos procuram fazer dos seus filhos os líderes do futuro (há quem prefira
jogador de futebol).
Outro dia, observei à distância um desses pais, com perfil de subordinado perfeito e liderado
seguidor por profissão, a explicar as diferenças entre líderes e chefes ao seu filho. O pai,
educador de "primeira", dizia: Olha filho, um líder tem características diferentes de um chefe,
e é importante desde já aprender a distinguir um do outro, para seguir o caminho certo. Filho,
veja alguns exemplos:
O líder verdadeiro está sempre a mudar as coisas, a criar novas ideias e a produzir mais
trabalho. Nessa mesma situação, o chefe prefere deixar tudo como está, não muda nada.
O líder passa a maior parte do tempo a convencer as pessoas a seguirem as suas ideias. Já
o chefe não precisa convencer ninguém, manda fazer o que quer e pronto! Afinal, todos
são seus subordinados e têm de lhe obedecer.
O líder desenvolve uma visão e pensa no futuro a toda a hora; o chefe não perde tempo
com esse "romantismo administrativo", quer mesmo é atingir rapidamente os objectivos,
custe o que custar, quer ver resultados.
O líder é apaixonado pelo trabalho e trabalha para o sucesso de toda a sua equipa; já o
chefe coloca todos os seus colaboradores a trabalhar para o seu sucesso em seu benefício.
O líder ouve com atenção todos os membros da equipa e escuta as suas ideias; neste caso,
o chefe faz com que todos ouçam com atenção somente as suas.
O líder acredita no alcance do bom trabalho pela motivação da sua equipa; o chefe não se
importa com essa psicologia motivadora. Para ele, o que vale é o dinheiro, e nada mais.
O líder aceita reclamações dos colaboradores e procura melhorar sempre; o chefe é quem
reclama dos seus subordinados, sempre.
O líder aprende com os erros; o chefe acredita que aprender com os erros é aprender
errado.
Enfim, disse o pai, poderíamos dizer que o líder inspira a sua equipa para o trabalho, enquanto
o chefe faz a sua equipa transpirar trabalhando. O líder espera que o trabalho desenvolva as
pessoas, enquanto o chefe espera que o trabalho seja feito, bem-feito, na hora solicitada.
ACTIVIDADE 3
REUNIÃO DE TRABALHO
«Todos chegaram a horas. Carlos Monteiro sentou-se ao fundo da sala de reuniões. Dali ele
poderia ver e ouvir todos os presentes, sem ter de se voltar, mas ficava pouco visível. Ele
propôs que se escolhesse um dos seus subordinados para dirigir a reunião enquanto ele
assumia um papel semelhante ao dos seus subordinados.
O líder da reunião estava tenso. Começou a falar, como um vendedor, sobre como desejava
encaminhar uma discussão aberta e franca. Todos deveriam contribuir livremente. Todos
deveriam expor com franqueza as suas ideias. No entanto, ele não demonstrava o que dizia. A
reunião começou de forma abrupta. Carlos estava obviamente insatisfeito e poderia ter feito
uma reunião melhor se não estivesse disposto a participar pouco. Apesar de cada palavra dita
pelo líder representar precisamente o que ele estava a pensar, as frases eram sem vida. A
reunião continuou durante uma hora até ao intervalo para o café, às 10.15 horas, com o
representante do grupo para novos produtos a apresentar análises técnicas detalhadas e
previsões de mercado. A finalidade era que todos os gerentes de projecto envolvidos vissem
como este novo produto os afectava, obtendo-se assim observações, críticas e conselhos.
Porém o pessoal parecia cansado e aborrecido. Até mesmo Carlos começou a ler os relatórios
sobre o projecto em discussão, em vez de ouvir o interlocutor.
No intervalo, João prometeu retornar para a reunião impulsionando os participantes. Ele disse
que era necessária uma intervenção vigorosa.
Graças a João, a reunião, após o intervalo, tornou-se mais activa, e alguns participantes
começaram a falar mais livremente sobre as suas estratégias e metas e a comparar os seus
produtos com os dos concorrentes.
Repentinamente, João, que até então tinha estado a brincar, tornou-se um homem de negócios
duro e sério. “Essa programação está muito apertada”, disse. “Não existe dinheiro suficiente
para satisfazê-la. Quem fez esta programação? Quem pensa que podemos cumprir tais datas?
A linha de montagem está congestionada e vocês sabem disto. (Ele apontou o dedo indicador).
Estamos sobrecarregados e não sabemos como será esse pedido. É impossível programá-lo.
Ele não foi previsto para este semestre. Quem está a brincar a fazer uma programação
destas?” João sentou-se, os seus olhos brilhavam e ele perguntou com ar presunçoso: “O que
vão fazer agora?”. Todos pareciam desconcertados, pois as suas ilusões tinham sido
despedaçadas. Porém eles uniram-se e concordaram que uma maior flexibilidade na
programação seria a solução. O líder de projecto, que tinha dado início à reunião, repetiu
várias vezes, com um olhar vago: “Lembrem-se, estamos convencidos que o projecto irá ser
exequível. Os nossos pressupostos podem estar bastante errados, mas precisamos começar por
algum lado. Acreditamos seriamente neste produto”.
O objectivo desta intervenção era trazer as pessoas de volta à terra. Semelhante à intervenção
anterior, que questionou a viabilidade de concretização do projecto, foi questionada a ideia
global de que o produto poderia ser desenvolvido com uma programação mais amena, sem
comprometer ao máximo o pessoal.
1. Identifica os três tipos de líderes que intervieram na reunião. Justifica a tua resposta.