FORMULACIÓN Y ELECCIÓN

DE ESTRATEGIAS
UNIDAD 2

NOMBRE DEL ALUMNO: JOSÉ ANTONIO GÓMEZ SOLORIO

CARRERA: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
NO. DE CONTROL: 161030028
MATERIA: PROCESOS DE DIRECCIÓN
DOCENTE: GERMÁN HOMERO RUEDA CAMPOS
SEMESTRE: 7TO AULA (S): D2, D7

13 de octubre de 2019

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE BAHÍA DE BANDERAS

 ÍNDICE
2.1 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS .................................................................................3
VENTAJA COMPETITIVA .................................................................................................................3
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE PORTER .................................................................3
El liderazgo en costos totales bajos...........................................................................................4
La diferenciación ........................................................................................................................5
El enfoque ..................................................................................................................................5
2.2 MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS .................................6
2.3 VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ..........................................................................8
La selección planificada: la evaluación formal ..............................................................................9
La elección forzada. .......................................................................................................................9
El aprendizaje de la experiencia ....................................................................................................9
La selección ordenada. ................................................................................................................10
FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................................................................10
 2.1 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

VENTAJA COMPETITIVA

En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una

compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael Porter puede
decirse que una empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su
rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se
desempeña.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. Difícil de imitar
2. Única
3. Posible de mantener
4. Netamente superior a la competencia
5. Aplicable a variadas situaciones

Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva:

• Orientación al cliente, valor de la vida del cliente.

• Cualidad superior del producto.
• Contratos de distribución de largo período.
• Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía.
• Técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes.
• Posesión de patentes y copyright.
• Monopolio protegido por el gobierno.
• Equipo profesional altamente cualificado.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina
que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se
puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo
recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar
siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE PORTER

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro

Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación
industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el
análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que, como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ese resultado final, la cuestión
residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

• El liderazgo en costos totales bajos

• La diferenciación
• El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos.

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores
y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la
calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción
eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los
costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento
marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y
desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación
de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco
fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de
precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más
próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores
menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación
relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación
a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las
materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación,
mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo,
así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.
Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes
inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de
utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la
estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs
& Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería
producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación
de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto,
materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación
de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las
industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a
los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna
forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar
(red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un

segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en
la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como
resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-
meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-
Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un
ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio
solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le
distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a
las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos
una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura,
situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto
para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa
con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada
capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del
enfoque.
La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La
Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por
qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la
Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor
precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría
complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío,
atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una
estrategia de línea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas
circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la
necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando
en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja
competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las
copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El
copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo
limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la
ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

2.2 MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres
etapas para tomar decisiones.
Etapa 1. De los insumos: Resume la información básica que se debe tener para formular
estrategias. Además, en esta etapa se aplican las siguientes matrices: Matriz de evaluación
de los factores externos (EFE), matriz del perfil competitivo y la matriz de evaluación de los
factores internos.
Etapa 2. De la adecuación: Generar estrategias alternativas viables, alineando factores
internos y externos clave. Así mismo en esta etapa se emplean las siguientes matrices:
Matriz de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. (DAFO), matriz de la
posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), Matriz interna-externa (IE) y la
matriz de la gran estrategia.
Etapa 3. De la decisión: Usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma
objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2, los instrumentos
presentados se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y le pueden servir a
las empresas para intensificar, evaluar y elegir estrategias, que son los siguientes:
Matriz DAFO: Se hace un análisis de los factores internos y externos para conocer las
amenazas, oportunidades, debilidades y fuerzas de una organización.

Matriz PEYEA: Herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias con
tendencia conservadora, agresiva, defensivas o competitivas.
Matriz BCG: Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con
frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio, muestra en forma gráfica
las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que
están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.

Es importante aplicar las estrategias de manera correcta para lograr el éxito, de acuerdo a
los objetivos que tiene la empresa, elegirá las estrategias a aplicar.

2.3 VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

algunas estrategias tienen más éxito que otras, esto es gracias a los criterios de éxito, que
son aquellos que nos permitirán evaluar la probabilidad como su nombre lo dice de éxito
de las diferentes opciones estratégicas, existen tres principalmente:

• El ajuste de la estrategia que hace referencia a si dicha estrategia es adecuada a las

circunstancias en las que se encuentra la organización.
• La aceptabilidad que hace referencia a los resultados esperados (como el
rendimiento o el riesgo) de una estrategia y el grado en que estos resultados son
acordes con las expectativas de las partes interesadas.
• La factibilidad, hace referencia a si la estrategia puede funcionar en la práctica, la
valoración de la factibilidad de una empresa requiere poner énfasis en los detalles
prácticos de la capacidad estratégica.

La estrategia que mejor satisfaga estos criterios y que tiene más posibilidades de alcanzar
los objetivos es la que se elige. Aquí, por tanto, la selección de la estrategia se hace de forma
racional, también se tiende hacer el supuesto de que es la alta dirección la que hace la
selección, o los cargos nombrados para ello como consultores o especialistas en planeación
estratégica.

En este apartado también se va analizar cómo se puede emprender el proceso de la elección

estratégica y la selección de estrategias. Por ello, a continuación, describimos como se elige
y selecciona la estrategia más adecuada en los distintos procesos de desarrollo estratégico.

La selección planificada: la evaluación formal

Consiste en utilizar criterios racionales para elegir una estrategia. De esta forma, los
objetivos de le empresa se utilizan para valorar las diferentes opciones. Asimismo, este
planteamiento puede eliminar gran parte de la subjetividad que representan otros
métodos. Así, se debe tener en cuenta que la planificación formal y la evaluación de la
empresa son esenciales para elegir una estrategia, sea cual sea el planteamiento dominante
para su selección.

La elección forzada.

En ocasiones la empresa se ve forzada, por factores externos, a tomar una determinada

decisión. Los grandes cambios en el entorno de la empresa pueden obligarle a seleccionar
una estrategia concreta, como ocurre cuando se producen importantes cambios
tecnológicos.

De esta forma, se podría decir que la empresa es víctima de las circunstancias que la
rodean.

En este sentido, podría pensarse que no tiene sentido que los directivos realicen ningún
tipo de valoración de estrategia. Sin embargo, el proceso de valoración y selección de
estrategias debe considerarse imprescindible por dos razones:

• La elección forzada puede suponer un riesgo muy elevado para ser asumido por la
empresa.
• Las técnicas de evaluación pueden poner de manifiesto la necesidad de crear planes
de previsión cuando las elecciones forzadas provocan la caída de la rentabilidad y
generan rendimientos no aceptables.

El aprendizaje de la experiencia

Consiste básicamente en utilizar el conocimiento y la experiencia acumulada en una actividad a fin

de seleccionar la estrategia más adecuada para otro negocio de la misma empresa. Así, por ejemplo,
una empresa multinacional puede utilizar la experiencia de un negocio en su país para decidir qué
estrategia seguir en otro país.
La selección ordenada.

Hace referencia a la elección de estrategias mediante la transmisión de órdenes, ya que la decisión

es tomada por los directivos de más alto nivel. En este caso, los esfuerzos se centran en proporcionar
la mejor información posible a las personas que deben tomar la decisión de elegir la estrategia más
adecuada.

FUENTES DE INFORMACIÓN
Miguel, L. P. (4 de Diciembre de 2015). Recuperado el 13 de Octubre de 2019, de
https://www.emprendices.co/modelos-herramientas-la-formulacion-estrategias/

Ojeda, E. F. (1 de Marzo de 2007). Recuperado el 13 de Octubre de 2019, de

https://www.gestiopolis.com/estrategias-y-ventajas-competitivas/

Venteño, T. (30 de Mayo de 2013). Recuperado el 13 de Octubre de 2019, de

http://estrategiaparatuempresa.blogspot.com/2013/05/valoracion-y-seleccion-de-la-
estrategia.html