REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICON “SANTIAGO MARIÑO “
MARACAY EDO ARAGUA

DESARROLLOS DE LOS TEOREMAS

DE UNA EMPRESA
Electiva II (Principios administrativo)

Prof. maytte vivas Autor:

Josué Ramos
CI 25677064
SECCION:
INTRODUCCIÓN
 Teoría De la administración científica (Taylor)

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ingeniero industrial de

profesión, nació en Filadelfia (Estados Unidos), y se le ha calificado como el
padre de la administración científica por haber investigado en forma
sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción
bajo el método científico.

El estudio de estas operaciones las realizó mediante la observación de los

métodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hipótesis
para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experimentó
sus hipótesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de
trabajo; los métodos que comprobó mejoraban la producción y fueron
puestos en práctica en el trabajo cotidiano, previa capacitación de los
operarios.

Frederick Taylor llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier
organización humana. Entre sus conclusiones se encuentran:

 No existía ningún sistema efectivo de trabajo.

 No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su
trabajo.
 Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por
conocimiento científico.
 Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes.

Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando

los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos se han
 llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del
proceso o sistema.

Publicó en 1911 un libro titulado "Principios de la administración científica",

fundamentándose en estos cuatro principios:

 Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos.

 Obtención de armonía, en lugar de discordia.
 Cooperación en lugar de individualismo.
 Selección científica, educación y desarrollo de los trabajadores.
La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue, y continúa
siendo, de gran trascendencia. En la actualidad está presente en todo el
mundo, pero su enfoque ha sido modificado y humanizado.

Taylor enunció 4 principios de administración científica:

1. Estudio científico del trabajo, debe ser realizado por un equipo de

especialistas; ese estudio dará lugar a la creación de una oficina o
servicio de métodos de trabajo. Se definirán los procesos operativos
más económicos y se establecerá la cantidad de trabajo que debe
realizar un obrero colocado en condiciones óptimas; si el obrero
obtiene esa cantidad deberá percibir un salario muy alto.
2. Selección científica y entrenamiento obrero. Taylor recomienda una
selección sistemática según las aptitudes y estima que, cualquier
trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de
trabajo.
3. Unión del estudio científico del trabajo y de la selección científica del
trabajador, “se trata de que los obreros apliquen la ciencia” y es allí
donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los
primeros no quieren cambiar sus métodos.
 4. Cooperación entre los dirigentes y los obreros; “el trabajo y la
responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre
dirigentes y obreros”.

Al decir ciencia, Taylor se refiere a que la observación y la medición

sistemáticas.

El trabajo de un capataz abarca funciones diferentes y para que esté bien

hecho su trabajo su trabajo, este debe estar dividido entre varios
especialistas, lo que significa abandonar, el principio de la unidad de mando.
Taylor llama a ese sistema administración funcional. Formula el principio de
la gestión por excepciones: las relaciones de producción no deben abarcar
más que aquello que no respeta los estándares.

Taylor postuló que su método se aplicaba a todas las actividades humanas,

no provocaba desempleo y aumentaba la remuneración y la formación
profesional de los obreros.

Buscamos al hombre que conozca su oficio y pueda ser utilizado; el hombre

que ha sido formado por los demás. Cuando comprendamos que nuestro
deber, como nuestra oportunidad, reside en cooperar en instruir y formar este
hombre competente, en lugar de buscar el hombre formado por los demás,
nos hallaremos en el camino que conduce a un mayor rendimiento nacional.

En el pasado, la teoría afirmaba que cuando se había conseguido el hombre

conveniente, podía dejársele sin ningún riesgo la elección de los métodos.
En el futuro deberá comprenderse que nuestros jefes de industrias deben ser
instruidos correctamente, y que no hay hombre, que con el antiguo sistema
de administración personal pueda tener la esperanza de competir con un n°
de hombres comunes, pero bien organizados y que sepan coordinar sus
esfuerzos.
En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo
principal. El 1er propósito de todo sistema debe ser formar hombres de 1era
clase; y bajo una administración sistemática el mejor hombre alcanzará la
cima con más seguridad y rapidez.

2. Fundamentos de la Administración Científica

Identidad de los intereses del patrón y del obrero

El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el

máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para
cada empleado.

Las palabras “máximo de prosperidad” son usadas, para significar grandes

dividendos para la cía y, el desarrollo de cada rama del negocio a su más
alto grado de perfección, de manera que la prosperidad pueda ser
permanente.

El máximo de prosperidad para cada empleado significa salarios más altos

de los que reciben y, el desarrollo de cada hombre a su estado de máxima
eficiencia, de manera que pueda efectuar, el trabajo más apropiado a su
capacidad natural.

Los hombres consideran que los interese fundamentales de los empleados y

los patrones son antagónicos. La administración científica se fundamenta en
la convicción de que los verdaderos intereses de ambos son idénticos, que la
prosperidad del patrón no puede existir a menos que vaya acompañada de la
prosperidad para el empleado, y que es posible dar al obrero lo que más
desea –altos salarios- y al patrón lo que más busca: mano de obra barata.
Cuando un hombre trabaja solo la mayor prosperidad puede existir cuando
dicho individuo ha alcanzado su más alto grado de eficiencia; cuando rinde
su mayor producción diaria

La mayor prosperidad permanente para el obrero, unida a la mayor

prosperidad para el patrón, solo pueden ser alcanzadas cuando el trabajo del
establecimiento se hace con el menor gasto combinado de esfuerzo humano,
de materia prima, etc. La mayor prosperidad solo puede existir como
resultado de la mayor productividad de los hombres y de las máquinas del
establecimiento, cuando cada hombre y cada máquina están rindiendo l
mayor producción posible.

El propósito más importante de los obreros, como de los jefes de

administración, debe ser la capacitación y desarrollo de las facultades de
cada individuo, de manera que pueda efectuar, al ritmo más rápido y con el
máximo de eficiencia, el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes
naturales.

Limitación de la producción

Trabajar menos de lo que se debe, trabajar despacio, es universal en los

establecimientos industriales.

La producción de cada hombre y de cada máquina puede aumentar hasta el

doble si se combaten la lentitud del trabajo y la “simulación de trabajo”, y
armonizando las relaciones entre patrón y empleado de manera tal que cada
obrero trabaje lo mejor y más rápidamente posible bajo las indicaciones y
con la ayuda de la dirección.

La eliminación de la “simulación de trabajo” y de las diversas causas de

trabajo lento rebajaría el costo de producción, y el mercado interno y externo
se ampliarían, y se podría competir con los rivales. Ello eliminaría una de las
causas de nuestras dificultades sociales: la falta de empleo y la pobreza,
tendría un efecto permanente y de mayor alcance sobre estas dificultades.
Ello aseguraría salarios más altos y haría posible menos horas de labor y
mejores condiciones de trabajo y de vida.

¿Cuál es la causa de que los hombres hagan lo contrario, y aun cuando

tienen las mejores intenciones, su trabajo se halla lejos de alcanzar su
máximo rendimiento?

Existen 3 causas:

1. El sofisma, de que un aumento material en la producción de cada

obrero o cada máquina traerá como resultado, que un de hombres
quede sin trabajo.
2. Los sistemas deficientes de administración empleados, que obligan, a
que cada obrero simule trabajar, para proteger sus intereses.
3. Los métodos empíricos, que se aplican en todos los oficios y que
ocasionan el derroche del esfuerzo de los obreros.

Primero: la mayoría de los obreros cree que si trabaja con su máximo de

rapidez haría una gran injusticia a todo el gremio al causar la desocupación
de muchos de sus camaradas, la historia del desarrollo de cada oficio
demuestra que: dada una mejora, se produce trabajo para más hombres.

La rebaja del precio de cualquier artículo trae como resultado un aumento de

la demanda.

Casi todas las uniones gremiales han confeccionado reglas que tienen como
propósito restringir la producción de sus obreros.
Por cada individuo a quien se le hace trabajar con exceso, hay cientos que
trabajan día a día menos de lo que deben y que por esta razón ayudan a
establecer condiciones que a la larga traerán como resultado salarios bajos.

Segundo: la ignorancia de los patrones respecto del tiempo correcto en que

debe hacerse tal o cual trabajo favorece la dependencia del obrero a la
“simulación de trabajo”.

Esta simulación de trabajo proviene de 2 causas.

1. Del instinto y la tendencia natural de los hombres a despreocuparse y

buscar la comodidad (holgazanería innata)
2. De razonamientos confusos nacidos de sus relaciones con otros
obreros (holgazanería sistemática).

La tendencia del obrero común en todos los oficios es la de trabajar con un

ritmo lento y tranquilo.

Hay hombres de energía, vitalidad y ambición extraordinarias, que, eligen el

ritmo más rápido, establecen sus propias normas y trabajan fuerte, aun
cuando esto vaya contra sus propios intereses. Pero estos hombres sirven
para hacer resaltar, la tendencia de la generalidad de los hombres.

Esta tendencia a hacer las cosas con comodidad aumenta al reunirse un

número de hombres para efectuar un trabajo similar con una tarifa corriente
de salarios por día.

Bajo este plan los obreros mejores, aminoran su ritmo amoldándolo al de los
peores. Cuando un hombre enérgico trabaja varios días al lado de un
perezoso, la lógica del razonamiento es incontrovertible.
La pereza natural de los hombres es grave, pero el mayor mal que sufren los
obreros y los patrones es la simulación sistemática del trabajo.

La mayor parte de la simulación sistemática del trabajo es hecha por los

hombres con el objeto de mantener a sus patrones en la ignorancia con
respecto a la rapidez con que podría ser ejecutado el trabajo.

Las causas de este estado de cosas residen en que los patrones determinan
una suma máxima que creen justo abonar por día a cada categoría de
obreros, ya sea que estos trabajen por día o por pieza.

Cada obrero se entera cuál de estas cantidades corresponden a su caso, y

comprende que si su patrón se persuade de que un hombre es capaz de
hacer más trabajo que él, encontrará alguna manera de obligarle a hacerlo
mediante un pequeño aumento del salario, o sin ningún aumento.

Los patrones saben la cantidad de trabajo que puede hacerse en un día. El

patrón tendrá la certeza de que un trabajo dado puede ser hecho más
rápidamente de lo que se venía haciendo, pero rara vez se ocupará de tomar
medidas para favorecer a sus obreros a que lo hagan en el menor tiempo
posible.

El interés de cada obrero consistirá en que ningún trabajo se lleve a cabo

con más rapidez que hasta entonces.

Con el mejor sistema de remuneración por jornada, si se llevan registros de

la cantidad de trabajo hecho por cada hombre y de su rendimiento, y cuando
el salario de cada hombre es aumentado a medida que mejora despidiendo a
aquellos que no logran alcanzar un cierto standard, tomando en su lugar a un
nuevo n° de obreros, podría ser eliminadas la holgazanería natural como la
simulación sistemática de trabajo. Esto puede hacerse cuando los hombres
están convencidos de que no existe la intención de establecer el trabajo por
pieza, y es casi imposible hacer creer esto a los obreros cuando la tarea es
de tal naturaleza que ellos saben que el trabajo por pieza puede ser
implantado. El temor de centrar un precedente que pueda ser usado como
base para el trabajo por pieza hará que simulen trabajar tanto como sea
posible.

Es bajo el sistema de trabajo por pieza cuando se desarrolla a la perfección

el arte de simulación sistemática de trabajo. Cualquier obrero, después que
el precio por pieza de su trabajo ha sido rebajado como resultado de haber
trabajado más intensamente y aumentando su producción, se apartará del
punto de vista de su patrón y se obstinará en evitar toda nueva reducción de
la tarifa, siempre que la simulación de trabajo pueda evitarla. Para el carácter
del obrero. La simulación de trabajo implica un intento de despistar y engañar
a su patrón, por lo cual muchos obreros rectos y leales se ven obligados a
volverse hipócritas. El patrón es visto como un antagonista, y la confianza
que debiera existir entre el jefe y sus subordinados, el entusiasmo, el
sentimiento de que todos ellos están trabajando para el mismo fin y tendrán
participación en los resultados falta por completo.

Este antagonismo, llega a ser tan marcado en muchos casos en los obreros,
que cualquier proposición hecha por sus patrones, es mirada con
desconfianza, y la simulación de trabajo llega a ser un hábito tan fijo que los
obreros se afanan por restringir la producción de las máquinas que
conducen, aun cuando un gran aumento en la producción no les ocasione
recargo de trabajo.

Tercero: el ahorro del tiempo y el aumento en la producción que se obtienen

mediante la eliminación de los movimientos innecesarios y la sustitución de
los movimientos lentos e ineficientes por movimientos rápidos, solamente
pueden ser comprendidos después que uno ha visto la mejora que resulta de
un estudio completo del movimiento y el tiempo realizado por un hombre
competente.

Necesidad del estudio científico de las condiciones del trabajo

Como los obreros de todos los oficios han aprendido los detalles de su
trabajo por la observación de los obreros ya formados, existen muchas
maneras de hacer la misma cosa, y hay una gran variedad de los
implementos usados para cada clase de trabajo. Entre los diversos métodos
y herramientas usados en cada tarea existen siempre un método y una
herramienta más rápidos y mejores que los demás. Este mejor método y esa
mejor herramienta sólo pueden ser descubiertos a través de un estudio y
análisis científico de todos los métodos y herramientas en uso, juntamente
con un estudio de los detalles, de los movimientos y del tiempo. Esto implica
el reemplazo gradual de los métodos empíricos por métodos científicos en
todas las partes mecánicas.

La ciencia que rige los actos de cada obrero es tan complicada que el obrero
más competente es incapaz, de comprender esta ciencia sin la guía y ayuda
de sus jefes y camaradas. El trabajo debe ser efectuado de acuerdo con
leyes científicas, es necesario que haya una división equitativa de la
responsabilidad entre la dirección y los obreros. Aquellos que desempeñan
funciones directivas, y cuyo deber es desarrollar esta ciencia, deben guiar y
ayudar al obrero, y asumir, una parte mayor de responsabilidad que la
asumida por la administración bajo los sistemas antiguos.

Para hacer ejecutar el trabajo de acuerdo con leyes científicas, la dirección

debe estudiar y ejecutar parte del trabajo que ahora se confía a la iniciativa
de los obreros; todas las operaciones del taller debieran ser precedidas por
uno o más actos preparatorios de la dirección que permitan al obrero hacer
su trabajo mejor y más rápido. Y cada obrero debiera ser instruido
diariamente por sus superiores y recibir de éstos ayuda.

Esta cooperación personal estrecha e íntima entre la dirección y los obreros

constituye la esencia de la moderna administración científica.

La cooperación cordial repartiendo la carga de la labor diaria, hace

desaparecer los obstáculos que se oponían a la obtención del rendimiento
máximo de cada hombre y de cada máquina. Los obreros han comprendido
que un gran aumento en la producción por obrero ocupado trae como
resultado el empleo de un mayor número de ellos.

Necesidad de una organización científica

Mediante la adopción de la administración científica moderna podrá

resolverse el problema de obtener el máximo de producción. La teoría
o filosofía de la administración científica comienza a ser entendida
después de una evolución gradual del tipo de administración. Desde la
implantación de este sistema no ha habido una sola huelga en las
fábricas que lo aplican.

La administración científica consiste en ciertos principios generales,

una cierta filosofía que puede ser aplicada en muchas formas; y
cualquier descripción de lo que un individuo o conjunto de individuos
considera como el mejor mecanismo para aplicar estos principios
generales no debiera ser confundida con los principios mismos.
Mientras haya hombres perezosos, mientras el vicio y el crimen
existan, también existirán la pobreza, la miseria y el infortunio. Ningún
sistema de administración, ningún recurso individual, puede asegurar
una prosperidad a los obreros y a los patrones. La prosperidad
depende de tantos factores que escapan al dominio de un grupo de
hombres o de un país, que siempre se sucederán periodos en que
ambas partes deberán sufrir. Bajo la administración científica, los
periodos intermedios serán mucho más prósperos, y los periodos de
crisis serán más cortos y menos frecuentes y crueles.

3. Los principios de la administración científica

El tipo más excelente de administración ordinaria

Toda persona que se interesa en la administración científica se formula 3

preguntas:

 ¿Cuáles son las diferencias entre los principios de administración

científica y los de los sistemas comunes de administración?
 ¿Por qué se logran mejores resultados mediante la administración
científica?
 ¿El problema más importante es el de conseguir un hombre de primer
orden para que dirija la compañía? Y si se consigue ese hombre,
¿puede confiársele sin riesgo la elección del tipo de administración?

El espíritu de inventiva de cada generación ha desarrollado en cada oficio

métodos mejores y más rápidos para hacer cada elemento de trabajo. Los
métodos que se usan en la actualidad son el resultado de una evolución que
representa la supervivencia de las más adecuadas y mejores ideas aplicadas
en cada oficio. Esta verdad no es más que aparente: los que conocen un
oficio saben que lo que menos se encuentra es la uniformidad en los
métodos usados. En lugar de haber una sola manera de trabajar aceptada
como modelo, se usan diariamente, maneras diferentes para hacer cada
elemento del trabajo. El empirismo y la tradición constituyen el principal
activo de cada hombre de negocios. En el mejor de los tipos ordinarios de
administración, los administradores reconocen que los obreros que se hallan
bajo sus órdenes, poseen este conjunto de conocimientos tradicionales de
los cuales una gran parte escapa a la dirección. Esa dirección comprende
capataces y jefes que han sido, obreros de 1era clase en su oficio. Estos
capataces y jefes saben mejor que nadie que su propio conocimiento y
habilidad se hallan por debajo del conocimiento y la destreza de todos los
obreros que se hallan bajo sus órdenes. Los administradores más
experimentados dejan en mano de sus obreros el problema de hacer el
trabajo de la manera mejor y más económica. Reconocen que la tarea que
tienen ante sí es la de inducir a cada obrero a que use su conocimiento
tradicional, su habilidad, su ingeniosidad y su buena voluntad; de manera tal
que rinda el mayor beneficio posible a su patrón. El problema que se plantea
a la administración consiste en obtener de cada obrero la mejor “iniciativa”.

Ningún administrador inteligente espera obtener una iniciativa completa de

sus obreros si no está dispuesto a darles algo más de lo que constituye su
salario habitual. El obrero medio no rinde a su patrón todo su esfuerzo. En
lugar de trabajar fuerte para hacer la mayor cantidad posible de trabajo de la
mejor calidad, trabajan tan despacio como pueden y tratan de hacer creer a
sus superiores que lo hace con rapidez.

Para que exista alguna esperanza de obtener la iniciativa de sus obreros, el

administrador debe dar algún incentivo especial a sus hombres cuando estos
producen más que el obrero ordinario del oficio. Este incentivo puede revestir
diversas formas: esperanza de un rápido ascenso, salarios elevados, etc.
Este incentivo especial debe ser acompañado por una consideración
especial y un trato cordial que solo se encuentran en el jefe que tiene un
sincero interés por el bienestar de sus subordinados. Solo dando un
“incentivo” de esta naturaleza puede tener el patrón la esperanza de obtener
la “iniciativa” de sus obreros. En las administraciones de tipo ordinario, la
necesidad de ofrecer al obrero un aliciente especial ha llegado a ser tan
reconocida que una gran proporción de industrias considera la posibilidad de
basar la organización de sus fábricas en alguno de los sistemas modernos
de salarios. En una administración científica el sistema de salario adoptado
no es más que un elemento accesorio.

El mejor tipo de administración puede ser definido como un sistema en que

los obreros dan sus mejores esfuerzos y reciben en pago un estimulante
especial de sus patrones. A este tipo de administración lo denominaremos de
iniciativa e incentivo.

El perjuicio universal a favor de la administración de “iniciativa e incentivo” es

tan fuerte, que ninguna ventaja teórica que se señale tendrá la posibilidad de
convencer al administrador ordinario que algún otro sistema es mejor. La
administración científica tiene una superioridad innegable sobre los otros
tipos.

Bajo el tipo antiguo de administración, el éxito depende de conseguir

“iniciativa” de los obreros, y es raro que esta iniciativa se logre. En el sistema
de administración científica, la “iniciativa” de los obreros se obtiene con
absoluta uniformidad y en mayor grado que bajo el sistema antiguo; y, los
administradores aceptan nuevas cargas, nuevos deberes y
responsabilidades. Por este camino se desarrolla una ciencia, la
administración adopta otros tipos de deberes que implican nuevas y pesadas
cargas.

Los cuatro principios fundamentales

Estos nuevos deberes pueden ser clasificados en 4 grupos:

1. Desarrolla, para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que
reemplaza los antiguos métodos empíricos.
 2. Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero,
de acuerdo con sus propias posibilidades.
3. Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea
hecho de acuerdo con los principios científicos que se aplican.
4. Distribuye el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los
obreros. La administración asume todo trabajo que exceda la
capacidad de los obreros.

Es esta cooperación del obrero trabajando con toda su iniciativa, unida a los
nuevos sistemas de trabajo implantados por la administración, lo que hace
que la administración científica sea superior al antiguo sistema.

Los 3 primeros elementos existen, en la administración de “iniciativa e

incentivo”, en forma vaga; mientras que en que la administración científica
forman la esencia misma del sistema.

La filosofía del sistema de “iniciativa e incentivo” obliga a cada obrero a

soportar toda la responsabilidad de la ejecución, y en muchos casos de la
elección de sus herramientas. El desarrollo de una ciencia implica el
establecimiento de leyes y fórmulas destinadas a reemplazar las reglas
empíricas del obrero, leyes que pueden ser usadas en la práctica del taller
después de haber sido verificadas y registradas sistemáticamente.

El uso práctico de antecedentes científicos exige la instalación de una oficina

para guardar los libros, registros, etc., donde el proyectista pueda trabajar
tranquilamente. Todo trabajo que bajo el sistema antiguo era hecho por el
obrero como resultado de su experiencia personal, en el nuevo sistema debe
ser hecho por la administración de acuerdo con las leyes de la ciencia;
porque aun si el obrero estuviera bien capacitado para el análisis y el uso de
procedimientos científicos, le sería imposible trabajar al mismo tiempo junto a
sus máquinas y en un escritorio. Se necesita un tipo de hombre para
preparar el trabajo, y otro para ejecutarlo.

El hombre cuya especialidad bajo la administración científica es la de

preparar el trabajo, encuentra que la tarea puede ser hecha mejor y más
económicamente mediante una subdivisión del trabajo. Todo esto implica,
“una div de la responsabilidad y del trabajo en la administración y el obrero”.

Bajo la administración de “iniciativa e incentivo” el problema queda confiado

al obrero mientras que bajo la administración científica la mitad del problema
pertenece a la administración. El elemento más importante de la
administración científica moderna es la idea de la tarea. El trabajo de cada
obrero es preparado por la administración, con anticipación, y cada obrero
recibe instrucciones escritas describiendo la tarea que debe realizar, como
los procedimientos que deberán ser usados al efectuar el trabajo. El trabajo
preparado con anticipación constituye una tarea que el obrero no cumple por
sí solo, puesto que representa el esfuerzo común de este y de la
administración. Se especifica lo que ha de hacerse, y como debe hacerse y
el tiempo concedido para realizarlo. El trabajo de cada obrero es proyectado,
de manera tal que su ejecución exija una tarea consciente y prolija, pero
ejecutada a una velocidad tal que en ningún caso le exija un ritmo de trabajo
que sea perjudicial para su salud. La tarea es regulada de modo que el
obrero que la desempeña sea capaz de trabajar durante años bajo este
sistema sin temor de cansancio.

La administración científica consiste en preparar y ejecutar tales tareas.

Ejemplos prácticos de la fuerza y efecto de los principios fundamentales.

Demostrar la fuerza y el efecto de estos 4 elementos mediante ejemplos.

Estos elementos pueden ser aplicados a toda clase de trabajos, y su
aplicación produce resultados superiores a los que se obtienen con el
sistema de administración de “iniciativa e incentivo”.

Resultados obtenidos mediante la aplicación de la dirección científica

Los resultados útiles han provenido de: 1°, la sustitución de criterio individual
del obrero por una ciencia; 2°, la selección y formación científicas del obrero,
y 3°, la cooperación de la administración con los obreros. Al aplicar estos
principios, ambas partes tienen igual participación en la ejecución diaria de la
tarea a cumplir, realizando la administración parte del trabajo para cuya
ejecución se encuentra mejor capacitada, y el obrero el resto.

Métodos de estudio científico del trabajo

El desarrollo de una ciencia parece una empresa formidable, y, el estudio

completo de una ciencia, requiere años de trabajo.

En la mayoría de los oficios, la ciencia es desarrollada mediante un análisis y

estudio del tiempo y de los movimientos que debe realizar el obrero para
efectuar una pequeña parte de su trabajo, y este estudio es hecho por un
hombre provisto de un cronómetro y un cuaderno de apuntes. Centenares de
estos hombres se ocupan en desarrollar un conocimiento científico elemental
allí donde existían reglas empíricas. Las medidas generales a tomar en el
desarrollo de una simple ley de esta clase son las siguientes:

1. Encontrar, obreros distintos que sean expertos en el trabajo.

2. Estudiar la serie de operaciones o movimientos elementales que
caduca de estos hombres realiza al efectuar el trabajo que se
investiga, y los implementos que cada obrero usa.
3. Estudiar con un cronómetro el tiempo requerido para hacer cada de
estos movimientos, y seleccionar la manera más rápida de utilizar
cada elemento de trabajo.
 4. Eliminar todos los movimientos falsos, los lentos y los inútiles.
5. Reunir en una serie los elementos más rápidos y mejores, y los
mejores implementos.

Ese mejor método se convierte en modelo, que es enseñado a los

instructores y a cada obrero del establecimiento, hasta que es reemplazado
por una nueva serie de movimientos más rápidos y mejores.

De la misma manera es estudiado cada tipo de herramienta usada en un

oficio. Con la filosofía de la administración de “iniciativa e incentivo” se deja a
cada obrero usar su propio criterio, de manera que el trabajo se ejecute en el
tiempo más breve, y esto trae como resultado una gran variedad de formas y
tipos de herramientas usadas en cada tarea. La administración científica
exige, un examen de cada de las modificaciones que ha experimentado cada
herramienta bajo las reglas empíricas; y, después de un estudio de la
velocidad, deberán agruparse las buenas cualidades halladas en cada de
ellas en una herramienta modelo, que permitirá al obrero trabajar más
rápidamente y con mayor facilidad. Esta nueva herramienta es adoptada
como modelo, y permanece en uso hasta que el estudio de los movimientos
y del tiempo permite descubrir una mejor.

El desarrollo de una ciencia para reemplazar las reglas empíricas no es en la

mayoría de los casos una empresa formidable, y que puede ser realizada por
hombres comunes; pero el éxito requiere registros, sistema y cooperación.

Teoría de la administración clásica

La teoría clásica de la administración se distingue por el énfasis en la

estructura y en las funciones que debe tener una organización para lograr la
eficiencia.
Su exponente fue Henry Fayol en 1,916 quien expuso su teoría en su famoso
libro Administración industriales general publicado en París. La exposición
de Fayol parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa,
inicia con la concepción anatómica y estructural de la organización.

Postulados

1. Enfoque normativo y prescriptivo

2. La administración como ciencia
3. Teoría de la organización
4. División del trabajo y especialización
5. Concepto de línea y staff.
6. Coordinación

Aspectos Relevantes de su obra

Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones básicas.

1. Funciones administrativas
2. Funciones técnicas
3. Funciones comerciales
4. Funciones financieras
5. Funciones de seguridad
6. Funciones contables Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar

3. Concepto de Administración

Para Fayol administrar es:

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas
y las órdenes dadas.
Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es
decir, las funciones del administrador.

3. Proporcionalidad de las funciones Administrativas

Niveles jerárquicos Más altos Más bajos Funciones administrativas Otras
funciones no administrativas Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar
Las funciones administrativas se reparten a todo nivel, proporcionalmente
entre los niveles jerárquicos.

4. Diferencia entre administración y organización

Según Fayol, la administración es un todo y un conjunto de procesos del cual
la organización es una de las partes, la cual es estática y limitada, ya que se
refiere a la estructura y la forma.
A partir de esta diferenciación, la palabra organización tendrá dos
significados:
Organización como entidad social.
Organización como función administrativa.

5. Principios Generales de la Administración

Los 14 principios generales de la administración de Henry Fayol son:
1. División del trabajo:
Especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad:
– Autoridad: derecho a dar órdenes y esperar obediencia
– Responsabilidad: deber de rendir cuentas
3. Disciplina:
-Jefes: energía y justicia en ordenes sanciones, normas claras y justas.
-Subordinados: obediencia y respeto por normas.
4. Unidad de mando:
-Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.
5. Unidad de dirección:
-Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el
mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales:
-Los intereses generales deben estar por encima de los intereses
particulares.
7. Remuneración del personal:
-Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para
la organización.
8. Centralización:
-Concentración de la autoridad en la cúpula de la organización
9. Cadena escalar:
-Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Puede
saltearse si es imprescindible y existe autorización.
10. Orden:
-haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden
material y humano.
11. Equidad:
-Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal:
-Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.
13. Iniciativa:
Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo:
-La armonía y la unión de personas es vital para la organización.
 Teoría de la burocracia de Weber

Max Weber (1864-1920) fue el iniciador del estudio sistemático sobre la

burocracia. Sus observaciones del desarrollo de la burocracia y la formación
de las condiciones que contribuyeron al mismo, como la economía
monetaria, la aparición del sistema capitalista, la revolución industrial, y la
ética protestante, son referencias del tema. Con su teoría de la dominación
burocrática, trata de establecer las condiciones en las que la persona que
detenta el poder justifica su legitimidad y las formas en que los sujetos sobre
los que se ejerce el poder se someten a él. No es suficiente con la
legitimación del poder, es preciso un cierto grado de organización
administrativa que permita el ejercicio del poder.

En este artículo de Psicología-Online, vamos a explicar en qué consiste y

cuáles son las características de la teoría de la burocracia de Weber.

Principios de la burocracia según Weber

La teoría de la burocracia de Weber distingue 3 principios de

legitimación que permiten distinguir los tipos de dominación:

1. Dominación carismática: justificada por las características del líder y

aceptada por los súbditos en función de su fe y en la que, en caso de surgir
una organización administrativa, lo que resulta inestable e indeterminada.

2. Dominación tradicional: legitima el poder del jefe en el pasado y el estatus

heredado y suscita organizaciones administrativas de tipo patrimonial de tipo
feudal en las cuales los "funcionarios" dependen del jefe y están
fuertemente vinculados a él.

3. Dominación legal: se asienta en la ley como principio legitimador en

función de su racionalidad y es independiente del líder o jefe que las haga
cumplir.
La burocratización significa prevalencia creciente de un tipo racional y formal
de organización. "Administración burocrática" significa ejercicio del control
basado en el conocimiento (competencia técnica), rasgo que es lo que la
hace específicamente racional.
 Teoría de la burocracia: características

Según Weber, la burocracia debe presentar las siguientes características o

rasgos principales:

Carácter legal de normas y reglamentos

La burocracia es una organización compuesta por una serie de normas y
reglamentos, los cuales se establecen por escrito. Se basa en una legislación
propia en la que se define y pauta cuál será el funcionamiento y cómo se
llevará a cabo la administración y organización burocrática. Estas normas y
reglamentos son muy detallados, precisos y racionales, pues deben ser
coherentes con los objetivos iniciales.
Jerarquía de la autoridad
Las normas legales se establecen por su racionalidad y el cuerpo legal está
compuesto por un sistema consistente de reglas abstractas establecidas
intencionalmente; la persona que desempeña la autoridad ocupa un cargo
cuyas funciones, prerrogativas, derechos y obligaciones están delimitadas y
por la razón de su cargo, detenta el poder; la persona que obedece a la
autoridad lo hace sólo en cuanto miembro de ese grupo únicamente obedece
a "la ley" a los preceptos legales, no a las voluntades individuales de los
jefes.
Máxima división del trabajo
La organización burocrática se caracteriza por estar compuesta por cargos
oficiales delimitados por reglas que determinan la esfera de competencia de
cada uno de ellos de acuerdo con los siguientes principios: delimitación de
las obligaciones a cumplir por cada cargo en función de la división del
trabajo; provisión de la autoridad necesaria para el desempeño y el
cumplimiento de esas obligaciones; delimitación de las condiciones y los
medios coercitivos para el ejercicio de esa autoridad. La organización de los
cargos sigue el principio jerárquico de modo que cada cargo está bajo el
control y supervisión de un superior, y cada funcionario es responsable ante
su superior de sus decisiones y acciones y de las de sus subordinados.
Determinación de reglas
La conducta de los funcionarios está regida por un sistema coherente de
reglas técnicas y normas de tipo general y consiste en la aplicación de esas
reglas a cada caso y situación concreta.
Profesionalización y racionalidad
Se requiere una especialización y una preparación cualificada y su selección
se realizará de acuerdo con este tipo de criterios. Se considera el empleo
como una carrera que se desarrolla de acuerdo con un sistema de
promociones establecido en función de la antigüedad o la capacidad y
conocimientos técnicos. Se trata de una adjudicación de los puestos y cargos
por razones de competencia y no por preferencias personales o nepotismos.
Impersonalidad
Los actos administrativos, las decisiones y las reglas se formularán y
registrarán por escrito y el funcionario ideal cumple su tarea con un espíritu
de formalidad impersonal.
Según Weber, desde un punto de vista técnico la experiencia demostraría en
forma universal que la organización administrativa de tipo burocrático puro es
capaz de proporcionar el más alto grado de eficacia. El aparato burocrático
desarrollado es exactamente lo mismo que la máquina respecto de las
formas no mecánicas de producción. La precisión, rapidez, univocidad, la
oficialidad, la continuidad, la discreción, la uniformidad, la rigurosa
subordinación, el ahorro de fricciones y de costos objetivos y personales son
mayores en una administración severamente burocrática y especialmente
monocrática, servida por funcionarios especializados.

Burocracia ideal de Weber

Weber trató de formular un tipo ideal de administración burocrática. No es
un modelo empírico del funcionamiento burocrático, ni es resultado de un
promedio de las características de todas las burocracias existentes. Se trata
de un tipo puro obtenido por abstracción de los aspectos burocráticos más
característicos de todas las organizaciones conocidas y cuya nota esencial
es la racionalidad y eficiencia.
Críticas a la burocracia ideal de Weber
Han surgido críticas al concepto de burocracia weberiano y a la utilidad del
tipo ideal. Unas dirigidas a señalar las insuficiencias de un concepto que no
tenía en cuenta los aspectos empíricos de las organizaciones concretas y
olvidaba las dimensiones no racionales de la misma; otras ponen de
manifiesto las propias contradicciones del tipo ideal establecido por Weber
señalando que una organización concreta que reuniera todas las
características en él establecidas no tendría que hallarse necesariamente
situado en el máximo de eficiencia, porque los factores que determinan esta
no pueden establecerse en abstracto.
Críticas que han puesto de manifiesto las diferencias disfuncionales que
surgen a partir del modelo de organización burocrática establecido por
Weber.
Este artículo es meramente informativo, en Psicología-Online no tenemos
facultad para hacer un diagnóstico ni recomendar un tratamiento. Te
invitamos a acudir a un psicólogo para que trate tu caso en particular.
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las Organizaciones.
Teoría de relaciones humanas
La teoría de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos, hacia la
cuarta década del Siglo XX, y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias
sociales, en especial de la psicología. Fue básicamente un movimiento de
reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teoría de las
relaciones humanas podemos citar a Elton Mayo, como mayor referente,
quien condujo el famoso Experimento de Hawthorne, también a Mary Parker
Follet y Kurt Lewin.
Esta teoría tiene entre sus características más relevantes las siguientes:
 Estudia la organización como un grupo de personas.
 Hace énfasis en las personas.
 Se inspira en sistemas de psicología.
 Delegación plena de autoridad.
 Autonomía del trabajador.
 Confianza y apertura.
 Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
 Confianza en las personas.
 Dinámica grupal e interpersonal.
Orígenes de la teoría de las relaciones humanas
La teoría clásica de la administración pretendió desarrollar una nueva
filosofía empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el
método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del
administrador. En un país eminentemente democrático como los Estados
Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la
administración científica como medio sofisticado de explotación de los
empleados a favor de los interés patronales. En consecuencia, la teoría de
las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo que se presentó con la aplicación
de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los
trabajadores debían someterse forzosamente.
En definitiva la teoría de las relaciones humanas se origina por la necesidad
de alcanzar una eficiencia completa en la producción dentro de una armonía
laboral entre el obrero y el patrón, en razón a las limitaciones que
presentan las teorías clásica y científica de la administración, que con el
fin de aumentar la rentabilidad del negocio llegó al extremo de la explotación
de los trabajadores. Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a dichas teorías de la administración.

Teoría de relaciones humanas Vs. Teoría científica y clásica de la administración

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones

humanas son:

 Necesidad de humanizar y democratizar la administración.

 El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
 Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología
dinámica de Kurt Lewin.
 Las conclusiones del Experimento de Hawthorne.

La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por

estudiar la opresión del hombre a manos del esclavizaste desarrollo de la
civilización industrializada. Elton Mayo, uno de los pioneros del
movimiento de relaciones humanas, dedicó sus libros a examinar los
problemas humanos, sociales y políticos derivados de una civilización
basada casi exclusivamente en la industrialización y en la tecnología.
Sus causas, que son más profundas, son definidas por Mayo de esta
manera:

 El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producción

está más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos
salariales. La actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza
del grupo en el cual participa son factores decisivos de la
productividad.
 El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un
grupo social.
 La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de
comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos,
persuasivos y apreciados por todo el personal.
 La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de
“estar junto a”, de “ser reconocida”, de recibir comunicación adecuada.
Mayo está en desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual la
motivación básica del trabajador es sólo salarial.
 La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos
primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la
religión, mientras que la fábrica surgirá como una nueva unidad social
que proporcionará un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la
seguridad emocional de los individuos.

Experimento de Hawthorne

En 1927 el Consejo Nacional de investigaciones inició su experimento en la

fábrica Western Electric Company, situada en el barrio Hawthorne, en
Chicago; con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la
iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción.
Primera fase

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de

obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un
grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el
otro grupo de control trabajó bajo intensidad constante de luz.

Segunda fase (Sala de prueba para el montaje de relés)

La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de

observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de
nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jóvenes montaban los relés,
mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un
trabajo continuo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental
se dividió en doce periodos para observar cuáles eran las condiciones de
rendimiento más satisfactorias.

Consiste en trasladar a seis empleados, de los cuarenta mil que trabajaban

en la empresa, a un local especial, se les otorgan concesiones especiales
como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo más cortas. Esto eleva la
productividad y cuando ya tenía 8 meses el experimento, se le pide a Elton
Mayo, que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios
de psicología industrial, que colabore en el experimento.

Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa
de los psicólogos y sociólogos, la productividad sigue constante a pesar de
haber quitado las concesiones; al preguntarle a los obreros el porqué de esta
reacción, contestaron “que elevaron la productividad no por las concesiones
otorgadas si no por el compromiso que tenían de haber sido elegidos de 40
mil empleados para hacer el estudio”, en consecuencia se sacó en
conclusión que se les había persuadido psicológicamente.
Tercera fase (Programa de entrevistas)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes

entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron
apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de
trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en
el trabajo.

Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la

aplicación de cuestionarios que incluían todo tipo de preguntas, los
resultados obtenidos en este experimento fueron:

1. El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde

trabaja
2. El estado de ánimo de los trabajadores influye en la productividad de
la empresa.
3. Durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.

Cuarta fase (Sala de observación del montaje de terminales)

Se escogió un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y

dos inspectores, todos de la sección de montaje de terminales para
estaciones telefónicas, el cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas
condiciones laborales eran idénticas a las del departamento.

Se pretendía demostrar la relación incentivo-productividad, los resultados

fueron:

1. La relación incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata

del aspecto económico
2. La empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas
ocasiones tienen mayor fuerza que los formales
 3. La empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones

externas, pero la influencia de su resultado en la teoría administrativa fue
fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica,
entonces dominante.

Teoría del conductismo

El conductismo es una de las teorías del aprendizaje que se ha

mantenido durante más años y de mayor tradición. Aunque no encaja
totalmente en los nuevos paradigmas educativos por concebir el aprendizaje
como algo mecánico, deshumano y reduccionista, la realidad es que muchos
programas actuales se basan en las propuestas conductistas como la
descomposición de la información en unidades, el diseño de actividades que
requieren una respuesta y la planificación del refuerzo.

El conductismo (behaviorism) es una corriente de la psicología inaugurada

por John B. Watson (1878-1958) que defiende el empleo de procedimientos
estrictamente experimentales para estudiar el comportamiento observable (la
conducta) y niega toda posibilidad de utilizar los métodos subjetivos como
la introspección.

Su fundamento teórico está basado en que a un estímulo le sigue una

respuesta, siendo ésta el resultado de la interacción entre el organismo que
recibe el estímulo y el medio ambiente. La observación externa es la única
posible para la constitución de una psicología científica.

Watson no negaba la existencia de los fenómenos psíquicos internos, pero

insistía en que tales experiencias no podían ser objeto de estudio científico
porque no eran observables.
Este enfoque estaba muy influido por las investigaciones pioneras del
fisiólogo ruso Iván Pávlov sobre el condicionamiento animal, considerando
que los actos de la vida no eran más que reflejos. A partir de sus
observaciones con animales, diseñó el esquema del condicionamiento
clásico.

Edward Lee Thorndike es el precursor de la psicología

conductista estadounidense. Su trabajo sobre la conducta de los animales le
condujo a la teoría del conexionismo .

Según Thorndike, el aprendizaje se componía de una serie de conexiones

entre un estímulo y una respuesta, que se fortalecían cada vez que
generaban un estado de cosas satisfactorio para el organismo (ley del
efecto). Esta teoría suministró las bases sobre las que luego Skinner
construyó todo su edificio acerca del condicionamiento operante.

Aunque actualmente el conductismo no se limita al estudio de fenómenos

observables sino que también incluye sucesos internos, se mantiene el
criterio de relacionar los postulados teóricos con la conducta manifiesta
mediante un enfoque experimental.

Podemos decir que el verdadero despegue de la terapia del comportamiento

se produce después de la Segunda Guerra Mundial, desarrollándose lo que
se conoce como "neo conductismo".

Estas nuevas orientaciones conductistas difieren en cierto grado de sus

antecesores pero, al mismo tiempo, toman muchos elementos de teóricos del
aprendizaje anteriores como Pavlov y Thorndike.
A partir de la década de los 30, se desarrolló en Estados Unidos el
"condicionamiento operante", como resultado de los trabajos realizados por
B. F. Skinner y colaboradores. El enfoque de este psicólogo es semejante al
de Watson, según el cual la psicología debe ser el estudio del
comportamiento observable de los individuos en interacción con el medio que
les rodea.

Skinner, sin embargo, difería de Watson en que los fenómenos internos,

como los sentimientos, debían excluirse del estudio, sosteniendo que debían
estudiarse por los métodos científicos habituales y dando más importancia a
los experimentos controlados tanto con animales como con seres humanos.

Sus investigaciones con animales, centradas en el tipo de aprendizaje

(condicionamiento operante o instrumental) que ocurre como consecuencia
de un estímulo provocado por la conducta del individuo, probaron que los
comportamientos más complejos como el lenguaje o la resolución de
problemas, podían estudiarse científicamente a partir de su relación con las
consecuencias que tiene para el sujeto.

De manera asociada a estas directrices, Skinner y sus seguidores aportan

toda una tecnología pedagógica que tendrá diferente repercusión durante
los años siguientes: las máquinas de enseñar, la enseñanza programada, la
instrucción individualizada o los objetivos operativos constituyen ejemplos de
este legado.

Las teorías X, Y Z en administración de empresas

Las teorías X e Y han sido creadas por Douglas McGregor, mientras que la
teoría Z es del japonés Ouchi. Cada una de ellas tiene las condiciones
indicadas anteriormente, siendo teorías que se basan en la forma de ser y de
comportarse los trabajadores en la empresa en función a lo que se les
presupone, en función a lo que se considera su naturaleza humana. Muchas
empresas se basan en alguna de estas teorías para crear sus políticas de
trabajo, aunque cada vez son menos, ya que existen otras teorías.
La teoría X se basa en que a las personas les disgusta el trabajo, que son
perezosas y evitan el trabajo si les es posible. Por su pereza la gente debe
estar controlada, amenazada y dirigida, esto es administrada, para conseguir
un correcto desempeño de ellos. No asumen responsabilidades. Por eso
mismo, hay que ser autoritario ofreciendo políticas, reglas y un gran control.
Las personas quieren la seguridad en el trabajo antes que otras cosas, por lo
que la única forma de conseguir un correcto desempeño es siendo
autoritario.
Los trabajadores sienten repugnancia y rechazo hacia el trabajo evitándolo
en la medida de lo posible, por lo que la empresa debe obligarlas a trabajar
por medio del control, dirección, la fuerza y las amenazas con castigo, para
que sólo así desarrollen el esfuerzo necesario para conseguir los objetivos
de la empresa.

La Teoría Y se basa en que a las personas les gusta el trabajo, de manera

que es natural para ellos como otras necesidades básicas de la vida. Las
personas se sienten motivadas hacia el trabajo, buscan responsabilidades y
son creativas, no escapan del trabajo porque les gusta hacerlo, por eso
tienen autodirección y autocontrol. La forma en que se puede comprometer a
las personas con los objetivos de la empresa se basa en las recompensas
por la realización.
Los trabajadores se comprometerán con los objetivos de la empresa a
cambio de las compensaciones que se asocien con su logro, ya que en
realidad no les disgusta trabajar, por tanto a mayor recompensa ofrecido
mayor será el grado de compromiso con lo que busca la empresa.
La empresa debe considerar a los trabajadores responsables y maduros, se
debe pensar que el empleado asumirá un estilo de dirección democrático,
participativo, basado en el autocontrol y autodirección. No es necesario un
gran control externo.

La Teoría Z se diferencia estas dos teorías ya que fue ideada por el japonés
Ouchi, y afirma que la producción es un tema de la administración de la
persona que se puede aplicar y aplica en cualquier empresa
independientemente que sea japonesa o no y que se basa en los valores de
intimidad, sutileza y confianza. Las personas se comportan correctamente
favoreciendo la confianza en los trabajadores, se espera que la gente
produzca y por tanto los controles de la empresa no son muy exigentes. En
este caso, el autocontrol es base, y el trabajador se acabará comportando tal
cual se espera de él. La teoría se basa en que si tenemos confianza en una
persona se tiende a comportar correctamente, si se tiene confianza en un
trabajador tiende a rendir lo que se espera de él.
Los principios fundamentales de la teoría son: la atención a las relaciones
humanas, las relaciones sociales estrechas y la confianza.

Ouchi afirma que hay tres tipos de empresa. La del tipo A, propia de las
empresas americanas. La del tipo J, propia de las empresas japonesas. Y las
de tipo Z, que tienen la nueva cultura Z de la que habla en su teoría.

Según esta última teoría, los trabajadores son seres humanos y también son
empleados, por lo que humanizar las condiciones de trabajo es a favor de la
empresa, ya que aumenta la autoestima de los trabajadores y aumenta la
productividad de la empresa. La productividad tiene que incidir
necesariamente en mayores beneficios para la empresa, por lo que las
empresas deben basarse en las relaciones humanas.
Las principales bases de las empresas que siguen esta cultura de la teoría Z
son la participación, el trabajo estable de por vida, las relaciones personales
estrechas, el trabajo en equipo, la toma de decisiones entre todos y la
confianza, todo ello consiguiendo una mayor productividad de la empresa.

Estas teorías llevan tiempo siendo importantes para aumentar la efectividad

de muchas empresas, independientemente de que sus presuposiciones sean
correctas o no. En la actualidad existen otras formas de ver a los
trabajadores en que se priorizan otros temas por encima de utilizar teorías
sobre la naturaleza humana como son las teorías X, Y y Z.

Teoría de desarrollo organizacional

Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un

movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un
conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista.

Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente científico-administrativa

denominada neo-humana-relacionista como una proyección de la teoría del
comportamiento organizacional
.Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones,
entre las que cabe destacar:
 La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas
teorías de la organización.
 Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.
 La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el
comportamiento humano.
 La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional.
Esto significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más
complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología.
 Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un
enfoque sistemático donde la complejidad y la interacción medioambiental
cobran interés.

OBJETIVOS DEL DO.

Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrática y eminentemente
participativa, orientada mucho más hacia la administración de personas que
hacia la administración de bienes y técnicas.
Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el
proceso de cambio organizacional
.Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos básicos y su
proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios
estructurales, de comportamiento, o en ambos.
Permitir una visión crítica de las diversas modalidades de intervención en las
organizaciones.

Surgió a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor

único sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la
organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo
según sus potencialidades.

El D.O. es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del

comportamiento hacia el enfoque sistémico. No es una teoría propiamente
dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplica las
ciencias del comportamiento a la administración.

CLIMA ORGANIZACIONAL.
También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio
interno de una organización y su atmósfera psicológica particular.
El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción
de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable
o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio,
dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la
organización.

Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con
aspectos de ese clima, además una característica que parece ser positiva
para un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o
insatisfactoria para otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el
tipo de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las
metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los
factores estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento
social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).

APLICACIONES DEL D. O.

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y

empleo del D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición
estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación, Los
programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones
organizacionales o necesidades sentidas de cambio:

a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos

formales de la organización.

c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal

EL PROCESO DEL D.O.

La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del

comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta
de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico

1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las

actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. Y las
maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.

2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de

solución de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y
verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas
organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.

3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del

entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención
es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una acción
planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El
hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el
sistema. La intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de
facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.

LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO.

La definición de DO supone varias características, como:

1. Enfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la

organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las
partes de la organización que se influenciaron recíprocamente, para las
relaciones de trabajo entre las personas, así como para la estructura y los
procesos organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas
que desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro
de un grupo.
4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no
solamente los discute teóricamente. Para eso utiliza la investigación-acción o
sea la mejoría organizacional por medio de la investigación y del diagnóstico
de los problemas y de la acción necesaria para resolverlo.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia
en el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el
trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre
procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos
intergrupales y procedimientos para cooperación.
7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y
retroalimentación a las personas para que ellos tengan datos concretos que
fundamenten sus decisiones. La retroalimentación provee información de
retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las
situaciones en que están involucradas y tomar acción auto correctiva.
8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable.
Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible
pragmático, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades
específicas y particulares que se diagnosticaron.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su
proposición es el cambio planeado parte del principio de que no existe un
modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben
adaptarse a sus circunstancias de forma planeada.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los
aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos
rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.

ENFOQUES

El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del

comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como
una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo.
Un proceso de DO implica una intervención en aspectos emocionales, esto
es, comportamentales de la organización, pero también, en los aspectos
estructurales y formales.

En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de

intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa,
bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.

Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los

procesos y la estructura de una organización, utilizando una perspectiva total
del sistema.

Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en

una serie de puntos comunes:

 Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.

 Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.
 Busca el cambio planificado.
 Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la
organización como un sistema (cultura, estructura, procesos...)
 Implica una intervención a largo plazo.
 Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.
 Para lograrla utiliza la participación y el compromiso.

PRINCIPALES AUTORES
HERBERT SHEPARD
Durante el año 1957 gracias a las presentaciones de D. Mcgregor se unió al
departamento de relaciones de los empleados de ESSO OÍL. Como
investigador asociado.
Shepard uso un impacto importante en el surgimiento del DO. Shepard
también se involucró en actividades de desarrollo de la comunidad y en
1960, en el case institute of technologyc fundo el primer programa de
doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.

RICHARD BECKHARD

Este señor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo

del DO.
Trabajo con Mcgregor en 1959, en donde Mcgregor trabajaba con Dewey
Balsh vicepresidente del personal y de el RI donde trabajaba en un intento
para facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organización
llamada hoy en día "la calidad de vida en el trabajo", o DO.
Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el
DO, el programa para especialistas en capacitación y desarrollo
organizaciones del NTL.

Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los
fundadores de los fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de
NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio).

EVA SCHINDLER-RAIMAN

Uno de los primeros miembros del personal de NTL, desempeñaba un

trabajo de DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo del
trabajo social. Mientras fue empleada como directora de personal y
capacitación del consejo de niñas exploradoras de L.A. a principios de los
50s asistió a uno de los primeros eventos del western training laboratory allí,
sus entrenadores en los grupos "T" fueron Gordon Hearn y Marguerite
Vanderworker.
En 1959 formo parte del personal de un laboratorio de desarrollo de la
comunidad patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de
la UCLA donde fue capacitadora en un grupo "T" con Bradford.
También trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a
nivel internacional algunas de sus publicaciones más conocidas: The creative
Volunteer Community: A collection of writings, Buildings Collaborative
community, entre otros.

ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON

Igualmente que Shepard y otros las influencias en Robert Blake fueron

importantes en el surgimiento del DO. LA influencia de Jane Mouton, en el
pensamiento de Blake y en el desarrollo del grid surgieron en parte, según
las palabras de ella: -De mi trabajo antes de graduarme en matemáticas
puras y en física lo que subrayo la importancia de la medición, el diseño
experimental y el enfoque científico a los fenómenos. Blake presto sus
servicios en la unidad de investigación psicológica de la fuerza aérea de el
ejército, donde interactuaba con un gran número de científicos de la
conducta, incluyendo a los sociólogos, esto durante la segunda guerra
mundial.
Lo anterior contribuyo a su interés en considerar al sistema más que a los
individuos dentro del sistema sobre una base aislada de uno a uno.
 CONCLUSION

El significado de cada teoría es que el empresario tenga una manera de

aprender, de cómo dirigir al manejo empresarial, aplicarlo o agregarlo como
conocimiento para saber tratar el funcionamiento detallado de una empresa,
se estudió y analizo atreves de los años para desarrollar cada líderes de la
área de trabajo, implicándole valores, principios, unión, surgimiento,
importancia sobre todos los manejos administrativo, recurso humanos y llevar
una buena escala de superación a la empresa.
Llevarlo a un orden adecuado, obtener equilibrio que no solo se enfoque en
la parte de la producción solamente, hay que tratar como exactitud y valorar
el esfuerzo y ganas del trabajador, ya que ellos son pieza importante o
primordiales, nos ayuda en las ganancia, manejos y producción, sin ello no
llevaría a la meta ideal del comercio.
Pero el trabajador tiene que colaborar el jefe para llevar un buen equilibrio o
acuerdo y llegar a surgimiento, para ambos es una auto ayuda, saber cómo
trabajar en equipo y no llevar a malos entendimiento y conflicto entre si y así
no se pierde el ritmo directo de la empresa, el empresario, debe fijarse en el
personal que entra a su empresa.
También que el jefe con experiencias asignado, darle instrucciones y
deberes que se le otorga a cada empleado su acción de puesto de trabajo y
darle entrenamiento del planteamiento e enfocarlo en sus acciones en su aria
de trabajo.