PLAN

Intorduction
Definition de controle
Definition de controle de gestion
Les objectif
Les missions
L’histoire de contrôle de gestion ( avant et apres ) difference et les nouvelles methodes ( 198
hec
L’importance de contrôle de gestion pour les entreprise
Les admnistration publique pourquoi controler (la difference entre gain et la satisfacton des
citoyen
Globalisation has changed the business environment and, today, organisations are facing a
global socio-economic context through increased competition and constant change. The
complex and dynamic operating environment have influenced management control systems
because of changes in structure, size and processes in the organisation (Chetty, Johanson
and
Martin, 2014). Moreover, Fletcher, Harris and Richey (2013) added that company
administrative complexities increase with the internationalisation of its operations and the
new geographical scope demands new-sophisticated control systems. Internationalisation
prompts the need to expand the scope of financial and human resources control system at
home as well as in the subsidiary.
Hitt, Ireland and Hoskisson (2012) stated that the internationaization of a company affects
its
management control systems (MCS). In a globalised context, organisation’s operating
challenges and complexities increases and thus, new systems are required to deal with the
new scope of business. To achieve the objectives of the company and success in the foreign
market, it is imperative for the international company to manage control systems and
respond
to a global strategy. The effect of internationalisation makes it difficult for an organisation
to
forecast the future accurately and therefore, the role of MCS is to evaluate the outcome of
alternatives and develop the capacity to manage the consequences of changes (Hitt, Ireland,
& Hoskisson, 2012)

Chaque entreprise justifie son existence à travers la poursuite de ses

objectifs, et c’est en fonction de ces objectifs qu’on peut mener un
contrôle. Il est inséparable de toute activité humaine, toujours susceptible
d’erreurs et fraudes. Le contrôle s’avère, dès lors, indispensable en vue de prévenir ou
de découvrir ces erreurs. Le contrôle de gestion a pour mission de s’assurer de la mise
en œuvre de la stratégie d’entreprise adoptée, et les moyens mis en œuvre pour sa
réalisation. Le but de ce chapitre est de donner une définition du concept de contrôle de
gestion, de cerner son champ d’application et de traiter les principales évolutions de ses
outils.

1. Histoire et concept général du contrôle de gestion

1.1 La notion de contrôle
Selon Alazard1 : « Contrôler une situation signifie d’être capable de la maîtriser et
de la diriger dans le sens voulu ». Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une
action
et à comparer ces résultats avec les objectifs fixés a priori pour savoir s’il y a
concordance ou divergence. Pour une entreprise, le contrôle est compris et analysé
comme le respect d’une norme, c’est un contrôle de régularité. Il participe alors au
 processus de la gestion, comme suit :
information decision action contrôle

Au sens anglo-saxon du terme, le contrôle doit être entendu comme étant l’action de
maîtriser, de piloter, c’est-à-dire comme le fait de dominer ou à tout le moins,
d’avoir
une certaine emprise sur un système2. Le mot contrôle a donc deux sens :
 Vérifier : pourquoi les coûts ont-ils augmenté ? Pourquoi le budget prévu pour la
publicité d’un nouveau produit n’a-t-il pas été encore dépensé ?
 Maîtriser : des actions correctives permettant de revenir vers la situation désirée
(lorsque la surveillance montre des écarts entre situation réelle et situation
désirée).

1.2 Définition du Contrôle de Gestion

En 1965, Anthony, père de la discipline, propose d’organiser le contrôle de gestion
traduction française du management control autour de trois niveaux2 :
 Celui de la planification stratégique, « processus qui consiste à décider des
objectifs de l’organisation, des changements de ces objectifs, des ressources à
utiliser pour les atteindre et des politiques qui doivent gouverner l’acquisition,
l’usage et le déclassement de ces ressources » .3
 Celui du contrôle de gestion, « le processus par lequel les managers obtiennent
l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente dans la réalisation des objectifs de l’organisation ».
 Celui du contrôle opérationnel, « processus qui consiste à obtenir la garantie que
les tâches spécifiques sont effectuées de manière efficace et efficiente ». 5
De ce premier point de vue, le contrôle de gestion est considéré comme l’outil de
bonne exécution. Par la suite, Anthony offre une vision un peu différente du contrôle de
gestion. Malo & Mathe (2002) considèrent que, si les orientations stratégiques sont bien
fixées en dehors du contrôle, celui-ci peut se concevoir comme6: « le processus par
lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en
œuvre les stratégies de l’organisation ». Cette définition du contrôle de gestion souligne
L’entreprise publique marocaine occupe une place prépondérante en tant, qu’acteur de premier
plan dans la politique économique et sociale et en tant que participante au développement de
l’économie nationale. Tout comme l’entreprise privée, l’entreprise publique est soumise aux
turbulences de son environnement national et international, c’est pourquoi le gouvernement
marocain manifeste un intérêt croissant à la gouvernance desdites entreprises
Parmi ces réformes :
- La mise en place du code de bonnes pratiques de gouvernance des entreprises et
établissements publics.
- La généralisation progressive de la contractualisation pluriannuelle des relations entre l’Etat
et les entreprises publiques.
- La réforme du contrôle financier introduite par la loi 69-00.
Cette dernière est considérée comme un cadre novateur de la gouvernance de l’entreprise
publique marocaine (Talbi A, 2008). Elle a permis la généralisation du contrôle financier, la
modulation et la pertinence du contrôle, la° dynamisation du processus, la clarification des
pouvoirs et l’introduction de la notion du contrôle a posteriori par le biais du contrôle
d’accompagnement.
Face à ces réformes qui visent à offrir un cadre de gouvernance moderne aux entreprises
publiques et plus particulièrement avec la soumission de ces entreprises au contrôle
d’accompagnement qui est considéré comme un privilège dont les entreprises publiques
cherchent à bénéficier.
En fait le contrôle d’accompagnement suppose la suppression du contrôle a priori sur les actes de
gestion, la mise en œuvre équitable des instruments de gestion au sein des entreprises,
l’allégement du contrôle de l’Etat et la mise en place de correctifs en cas d’écart avec les
objectifs. Ces apports permettent la consolidation de l’autonomie et la responsabilisation des
managers publics s’engageant sur des résultats au regard d’objectifs et de moyens clairement
définis au préalable.

Les débats sur le contrôle de gestion, la gouvernance et la performance sont en vogue dans le
secteur public avec l’apparition des courants de la nouvelle gestion publique (New public
management) et de la nouvelle gouvernance publique.
Le contrôle de gestion et la performance sont des concepts intimement liés. En effet , le contrôle
de gestion a pour objectif ultime la recherche de la performance à tel point que les chercheurs
comme Orley (1999) et Lebas (1995) ont « étendu ses limites » et l’ont défini comme le «
pilotage ou management de la performance ».
Un autre concept est lié au concept de contrôle de gestion à savoir la gouvernance
La participation budgétaire dans l’entreprise publique
LE CONTROLE DE GESTION DANS L’ENTREPRISE PUBLIQUE MAROCAINE : POUR
QUELLE PERFORMANCE QUELLE GOUVERNANCE ?

REVUE MAROCAINE DE RECHERCHE EN MANAGEMENT ET MARKETING, N°17,

JUILLET-DECEMBRE 2017 Page 492
En France avec la loi organique relative au choix de finances (LOLF) la logique de la
construction de budget a subi d’énorme changement.

La nouvelle architecture budgétaire a permis en matière de participation budgétaire,

l’introduction de nouveaux acteurs dans la construction budgétaire à savoir : le responsable
de programme et le responsable du budget opérationnel de programme (BOP). Au Maroc
dans le cadre de la gouvernance des finances publiques le gouvernement a mis en place
depuis 2002 une réforme budgétaire progressive axée sur le résultat, la recherche de la
performance et la reddition des comptes. Cette réforme a permis le lancement d’une
démarche participative impliquant des départements ministériels dans la conception et la
mise en œuvre des dispositifs de la réforme (Bennani A, 2008). Ainsi elle a permis une
implication et une responsabilisation des gestionnaires dans la réalisation des objectifs
budgétaires.
Au cours des dernières années, plusieurs pays se sont engagés dans un vaste
processus de modernisation de leurs administrations publiques, ceci est traduit
par une grande volonté de rendre performante la gestion de la chose publique.
avec l’instauration de la réforme sur l’administration publique marocaine, les
entreprises publiques se sont lancées dans un processus de restructuration et
de gestion axée sur les résultats. Vu l’importance du secteur (Un portefeuille
public de 256 EEP selon le rapport sur les Etablissements et Entreprises
Publics pour l’année budgétaire 2016 ), le Maroc veut en faire un secteur
moderne, capable à absorber la culture et la pratique de la concertation et de
la contractualisation tout en arrêtant des objectifs, des programmes et des
plans et en mobilisant les moyens nécessaires à leur mise en œuvre
La modernisation, la performance et le contrôle de gestion, ce sont trois
dimensions en interaction, autrement dit, chercher à moderniser implique tout
simplement la quête de la performance, et cette dernière ne pourrait se
concrétiser qu’avec l’implantation d’un système de contrôle de gestion
efficace. Par ailleurs, le contrôle de gestion est un outil de performance des
organisations et qui, depuis ces quelques années d’affilée, commence à se
mettre le pied au sein des organisations publiques marocaines.
La performance des organisations publiques Lorino (2001), définit la
performance comme étant l'ensemble des éléments qui contribuent à la
création de valeur de l’entreprise, ou plus exactement, à l'amélioration de la
valeur nette de cette dernière par la contribution de chaque individu ou groupe
d'individus. Solle et Rouby (2003) affirment, de leur part, que la performance
est une variable qui se construit dans le temps et dans l’action collective.
Mesurer la performance, c’est notamment répondre à la question sur la
satisfaction efficace et efficiente des besoins que l’on cherche à couvrir tant
au niveau interne qu’externe. Théoriquement, plusieurs auteurs (Atkinson &
Waterhouse, 1997; Kaplan & Norton, 2001-2004; Hachez, 2006) ont évoqué
les différents systèmes de mesure qui se sont développés au cours des années,
permettant de répondre aux exigences grandissantes des entreprises afin de se
mettre dans le gap des changements environnemental que connait la
conjoncture économique. Parmi les mesures les plus performantes, on peut
citer, les tableaux de bord (indicateurs de suivi et indicateurs de résultat), la
gestion de la qualité totale (TQM) et la méthode ABC et ABB. Pour le cas du
Maroc , la pratique de ces méthodes s’avère un peu plus difficile à mettre en
œuvre et il y’a un souci qu’elles ne soient pas très adaptées à un tel
environnement, dans la mesure ou elles exigent un champ managérial très
développé et un niveau de développement informatique trè