Plan Estrategico para COOMEDCA19

U NI V E RS I D AD T E C NO LÓ G I C A DE HO ND U R AS
C AR R E R A D E : G E R E N CI A D E N E G O CI O S
P l a n e s t r a t é gi c o d e C o o pe r a t i v a M i x t a de
E m pl e a d o d e Co n f e c c i o ne s Do s Ca m i n os .
J a i r o Al f r e d o R e ye s O s or t o
C u e nt a : 2 0 1 0 1 0 6 3 0 0 1 1
P r e vi a o pc i ó n a l t í t ul o de :
L i c e n c i a do e n G e r e nc i a de Ne g oc i os
S a n P e dr o S ula , s e p t i e m br e 2 0 1 5
U NI V E RS I D AD T E C NO L Ó G I C A DE HO ND U R AS
Autoridades Académicas
P r e s i d e n t e J u n t a d e As o c i a d o s : R o g e r D . V a l l a d a r e s
Vicerrector General: Máster Javier Mejía
Secretario General : Máster Edwin R. Galo
D i r e c t o r Ac a d é m i c o : Lic. José Jesús Mora
Director de la Carrera: Máster Héctor Madariaga

IV
C AR T A D E AP R O B AC I Ó N
San Pedro Sula, Cortés _ _ de _ _ _ _ _ _ del 2015
Master: Héctor Maradiaga
Director de la Carrera Gerencia de Negocio s
Universidad Tecnológica de Honduras
Presente
Estimado Máster Maradiaga
Por medio de la presente hacemos constar que el trabajo de

graduación titulado “Plan estratégico para la empresa
COOMEDCA” realizado por el alumno Jairo Alfredo Reyes
Osorto con número de cuenta 201010630011 ha sido
debidamente asesorado y revisado por el suscrito. Dicho
trabajo también fue sometido a la prueba de originalidad en
el software Turnitin : por lo que cumple con los requisitos
especificado en el reglamento de la universidad y las normas
APA para la respectiva aprobación. Por consiguiente,
queda a su consideración la fecha de presentación de la
misma. Atentamente;
Mdf. Exibia Paz de Medina Master: Martha Padilla

Asesor Profesional Asesor Técnico
V
“Un sueño se vuelve realidad como resultado de tus acciones
y tus acciones están controladas, en gran medida, por tus
hábitos”
John C. Maxwell
VI
AG R AD E C I M I EN T O S
Ante todo a Dios todopoderoso, por haberme dado
sabiduría, perseverancia y fortaleza ya que sin su presencia
Bendición y voluntad no hubiera podido alcanzar esta meta.
A mis padres, por su apoyo incondicional sin esperar una
recompensa a cambio, sus sabios consejos que me inculcaron
en mi niñez fueron mi gran motivación para cumplir con mis
objetivos.
A mis hermanos, por su apoyo constante y motivación en
cada etapa de este proceso.
A mi familia, por creer y tener la certeza que podía
alcanzar esta meta.
A todos los catedráticos, Por su tiempo y dedicación,
paciencia de permitir ser parte de la generación exitosa del
país.
A mis compañero, por el apoyo mutuo en este proceso y
la convivencia en todo este tiempo.

VII
D E DI C AT O R I A S
A Dios todopoderoso, A Dios sea la Honra, el honor y la
gloria.
A mis padres: Martha de Jesús Osorto y Efraín Reyes.
A mis hermanos : por su constante apoyo para alcanzar este
gran logro.
A mis amigos : a todo el equipo de administración de ZB.

VIII
R E S UM E N E J E C U TI V O
IX
I NDI CE
Carta de aprobación ............................................. IV
Agradecimientos................................................... VI
Dedicatorias ....................................................... VII
Resumen ejecutivo ............................................. VIII
Indice ................................................................. IX
Introducción ......................................................... 1
Capítulo I generalidades......................................... 3
1.1 OBJETIVOS ............................................... 3
1.1.1 Objetivo General ..................................... 3
1.1.2 . Objetivos Específicos ............................. 3
1.2 Metodología ............................................... 4
1.2.1 Fuentes primaria ..................................... 4
1.2.2 Fuentes secundarias ................................ 4
1.3 Consultas profesionales ............................... 5
1.4 Experiencia profesional ............................... 5
1.5 Limitaciones y alcance ................................ 5

X
1.5.1 Limitaciones ........................................... 5
1.5.2 Alcance ................................................. 5
1.6 Justificación del plan estratégico .................. 6
Capitulo II: la empresa ........................................... 8
2.1 Antecedente de las cooperativas en Honduras ... 8
2.1.1 Historia de la cooperativa. ......................... 9
2.2 Tipo de empresa .......................................... 10
2.2.1 Misión ................................................... 11
2.2.2 Visión ................................................... 11
2.2.3 Principios y valores ................................ 11
2.2.4 Política de servicio ................................. 12
2.2.5 Segmentación de mercado. ...................... 12
2.2.6 Organigrama .......................................... 13
Capitulo III: situación actual de la empresa. ............ 15
3.1 Localización ............................................... 15
3.2 Tamaño de la cooperativa ............................. 15
3.3 Departamentalización ................................... 15
3.4 Publicidad. ................................................. 16

XI
3.4.1 Boletín informativo ................................ 17
3.4.2 Tarjeta de presentación ........................... 17
3.5 Servicios .................................................... 17
3.6 Casa matriz ................................................ 18
CAPITULO IV DESARROLLO PLAN ESTRATEGICO ... 19
4.1 Análisis del macro y micro entorno ............. 20
4.1.1 Análisis externos .................................. 20
4.1.2 Análisis interno ...................................... 23
4.2 Análisis FODA ............................................ 25
4.2.1 FODA de la empresa. ............................. 26
4.3 Matriz de evaluación de factor externo (EFE). . 28
4.4 Matriz de perfil competitivo (MPC). ................ 32
4.5 Matriz de evaluación del factor interno (EFI). . 34
4.6 Matriz FODA ............................................... 37
4.7 Matriz de posición estratégica y la evaluación de
la acción (PEYEA). ................................................... 42
4.8 Matriz interna y externa (IE) .......................... 46
4.9 Matriz de la estrategia principal. .................... 50

XII
4.10 Propuesta. ................................................ 52
4.10.1 Propuesta de mejora ............................ 55
4.10.2 Matriz de planeación estratégica cuantitativa
(MPEC). ............................................................... 56
4.11 Plan de acción ......................................... 61
4.12 Análisis de costo beneficio. ........................ 63
Capitulo v: conclusiones y recomendaciones ........... 67
5.1 Conclusiones .............................................. 67
5.2 Recomendaciones ........................................ 68
Bibliografía ........................................................ 69
Anexos .............................................................. 72
XIII
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1 Organigrama ............................................ 13
Ilustración 2 Tarjeta de Presentación ............................ 17
Ilustración 3 Boletín Informativo. ................................ .. 72
Ilustración 4 Formato de Vales. .................................... 73
Ilustración 5 Solicitud de Retiro. ................................... 74
Ilustración 6 Solicitud de modificaciones de cuota. .......... 75
Ilustración 7 Pagare .................................................... 76
Ilustración 8 Nota de cobro. ......................................... 77
Ilustración 9 Solicitud de ingreso y autorización de
deducciones. ............................................................. 78
Ilustración 10 Solicitud de préstamos. ........................... 79
Ilustración 11 Sistema utilizado en cooperativa. ............. 80
Ilustración 12 Balance General. .................................... 82
Ilustración 13 Estado de Resultado. .............................. 83

XIV
Índice de Tablas
Tabla 1 Matriz EFE ..................................................... 31
Tabla 2 Matriz de perfil competitivo (MPC). .................... 33
Tabla 3 Matriz de evaluación de factores i nternos (EFI) ... 36
Tabla 4 Matriz FODA. .................................................. 40
Tabla 5 Matriz de posición estratégica (PEYEA). ........... 45
Tabla 6 Matriz IE ........................................................ 49
Tabla 7 Matriz de la estrategia principal. ....................... 51
Tabla 8 Matriz de planeación estratégica cuantitativa. ..... 58
Tabla 9 Plan de acción alianzas estratégicas. ................. 61

1
I NT RO D U C CI Ó N
El presente informe tiene como objetivo hacer un plan
estratégico mediante un análisis interno de la cooperativa
COOMEDCA.
Se estructuró de la siguiente manera, en el primer capítulo
se representa los objetivos , metodología, fuente, experiencia,
limitaciones y alcance de la investigación a realizarse.
El segundo representa los antecedentes y reseña histórica
de las cooperativas, visión, misión, valores, política de
servicios y su segmentación de mercado.
Tercer capítulo, representa la situación actual de la
empresa determinando la localización, tamaño,
departamentalización, publicidad, boletín informativos y cada
uno de los servicios.
Cuarto capítulo, mediante el análisis interno y externo
se desarrolla las matrices determinando las estrategias que
se implementara estableciendo alcanzar los objetivos
planteados.
Quinto capítulo, es el proceso donde se dan a conocer las
conclusiones con sus respectivas recomendaciones .

2
Capítulo I
Generalidades
3
C AP Í T U LO I G E NE R AL I D AD E S
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo General
Desarrollar un plan estratégico que sea de beneficio para la
cooperativa mixta de empleados de confecciones dos caminos
analizando la organización para definir estrategias que le
ayude con posicionamiento de mercado.
1.1.2 . Objetivos Específicos
1. Evaluar mediante un análisis las fortalezas , debilidades
con sus respectivas amenazas y oportunidades
existentes en la institución.
2. Elaborar las matrices detectando las estrategias a
implementar.
3. Realizar un análisis de costo b eneficio para la empresa
de la estrategia seleccionada .
4. Desarrollar un plan de acción para la implementación de
las estrategias.
4
1.2 Metodología
La aplicación de entrevistas a los experto s del sector
cooperativismo basado en la característica y su entorno de
los problemas simple del mercado.
1.2.1 Fuentes primaria
La recolección de información se obtuvo de una manera
directa mediante la s entrevistas a los socios, personal
administrativo y directivos.
1.2.2 Fuentes secundarias
Se utilizó las fuentes secundarias relacionadas con el plan
estratégico:
Libro concepto de la administración estratégica 14a. Edición,
Libro comportamiento organizacional 13a edición, Página web
que contenga información relacionado con el tema, estados
financieros documentados y acta constitución.

5
1.3 Consultas profesionales
Se realizaron consultas profesionales Personal
administrativo, Junta directiva, asesores profesional y
técnico.
1.4 Experiencia profesional
Aplicando todos los conocimientos adquiridos durante mi
formación académica y experiencia laboral que he adquirido
en la empresa Confecciones Dos Caminos , desde julio 2008.
1.5 Limitaciones y alcance
1.5.1 Limitaciones
El enfoque es exclusivamente en la cooperativa mixta de
empleados de confecciones dos caminos ubic ada en el
parque industria Zip Búfalo Villanueva cortés.
1.5.2 Alcance
La implementación de este plan estratégico brindara a la
cooperativa, estrategias que le ayudara a ser más competitiva
y lograr de forma eficiente la atracción de nuevos socios,
garantizando una mayor rentabilidad que permita beneficios
económicos.
6
1.6 Justificación del plan estratégico
La cooperativa en años anteriores contaba con un porcentaje
considerado de socios activos, durante transcurre el tiempo
ese porcentaje va decayendo en vista de que la economía
cada vez se vuelve más crítica y los servicios que presta solo
es de ahorros y préstamos, es por ende que se desarrollara n
estrategias que dará un valor para poder solventar la
situación actual de la institución financiera.
Por lo que la elaboración e implementación de un plan
estratégico es de gran importancia y poder sol ventar de
cualquier manera esta situación, que limita a la empresa a
ser más competitiva y tener un mejor posicionamiento en el
mercado.
7
Capítulo II: La empresa

8
C AP I T U LO I I : LA E M P R E S A
2 . 1 An t e c e d e n t e d e l a s c o o p e r a t i v a s e n H o n d u r a s
El origen del cooperativismo Hondureño se remota en el
siglo pasado; las primeras expresiones se manifiestan en el
último cuarto de siglo XIX, con el surgimiento de un
organismo mutualista conocido sociedad de Ladino de
Márcala, departamento de la paz en 1876. (Consejo Nacional
Supervisor de Coopperativas., 2013)
1930 surge la sociedad llamada el obrero en la ciudad de
Santa Rosa de Copan, 1940 se código de comercio se incluye
un capítulo destinado a la regulación de las sociedades
cooperativistas, 1949 el nuevo código de comercio tiene una
mejor definición de las cooperativas (Consejo Nacional
Supervisor de Coopperativas., 2013) .
1950 el nuevo estado comienza a impulsar el surgi miento
del movimiento cooperativo , 1951 la facultad de ciencia
económicas de la UNAH incluye la clase de cooperativismo,
1952 se organizó la sección de cooperativas en el Banco
Nacional de Fomento, actualmente BANADESA (Consejo
Nacional Supervisor de Coopperativas., 2013) .

9
1954 el Congreso Nacional aprobó la ley de asociaciones
cooperativas de Honduras, con el cual nace su propio marco
legal para el movimiento cooperativo Hondureño (Consejo
Nacional Supervisor de Coopperativas., 2013) .
1965 con el apoyo de la iglesia católica y los voluntarios
del cuerpo de paz, se organizan cooperativas especialmente
de servicios de ahorros y créditos de vivienda, 1987 se
aprueba la ley de Cooperativas de Honduras y su
reglamento. (Consejo Nacional Supervisor de Coopperativas.,
2013)
2.1.1 Historia de la cooperativa.
La cooperativa surge el en año 2007 como una iniciativa de
un grupo de empleados de la empresa Confecciones Dos
Caminos con el propósito de formar un club de ahorro
(COOMEDCA LTDA., 2015).
Es tres años más tarde el 11 de noviembre del 2010 se
logra mediante la aceptación de nuestros socios y un éxito
total de club de ahorro, se constituye legalmente
Cooperativa Mixta de Empleados de Confecciones dos

10
Caminos. Ltda. (COOMEDCA LTDA.) Con el fin primordial de
ayudar a los empleados a forjar un patrimonio que les permita
financiar sus actividades, y lograr promover la inversión y el
hábito de ahorros para solventar los problemas financieros
(COOMEDCA LTDA., 2015).
2.2 Tipo de empresa
Cooperativa mixta de empleado s de confecciones dos
caminos se ubica en el rubro de cooperativas de consumo o
mixta se dedica hacer transacciones de ahorro y préstamos.
Mediante el artículo de clasificació n de cooperativa de
Honduras, Artículo 47. Las cooperativas serán de producción,
de servicios, de consumo o mixtas (Ley de cooperativa de
Honduras, 1987).
Artículo 51: Serán mixtas las cooperativas cuando en sus
estatutos establezcan actividades múltiples, como su objetivo
principal. (Ley de cooperativa de Honduras, 1987)

11
2.2.1 Misión
Somos una organización financiera que busca unir el
desarrollo integral fomentando la iniciativa individual del
afiliado, brindando soluciones financiera y servicio de buena
calidad, buscando la expansión del movimiento
cooperativista (COOMEDCA LTDA., 2015)
2.2.2 Visión
Consolidarnos como la mejor solución financiera en el sector
empresarial, ampliando las relaciones económica de
nuestros socios, ofreciendo necesidad de desarrollo como
una entidad de cooperativa consolidaría (COOMEDCA LTDA.,
2015).
2.2.3 Principios y valores
Transparencia: llevando un control de la información de una
forma eficiente.
Honestidad: aplicando nuestros valores éticos en cada una
de las transacciones que se realizan.
Preocupación de los demás: comprometido con el bienestar
de los socios, asegurando la transparencia en la estabilidad
financiera.
12
Compromiso: identificándose con los objetivos de la empresa
mediante la aceptación de cada uno de los retos planteados
en la visión, a través de una participación activa (COOMEDCA
LTDA., 2015).
2.2.4 Política de servicio
Brindar servicio s financieros de alta calidad cumpliendo los
requerimientos de nuestros socios, llevando acabo el
procedimiento con transparencia y honradez permitiendo la
equidad y compromiso de la cooperativa (COOMEDCA
LTDA., 2015).
2.2.5 Segmentación de mercado.
Los servicios financieros están dirigido a los empleados que
actualmente están laborando para la empresa confecciones
dos caminos S. de R. L de C. V. Brindando la mejor calidad
y solución financiera.
13
2.2.6 Organigrama
La estructuración organizacional de la cooperativa mixta de
empleados de confecciones dos caminos se presentan a
mediante el presente organigrama.
Asamble
General de
socios
Junta de
Junta Directiva
Vigilancia
Administrador
General
Auxiliar
Administrativo
Ilustración 1 Organigrama
(COOMEDCA LTDA., 2015)

14
CAPITULO III
SITUACIÓN ACTUAL DE
LA EMPRESA
15
C AP I T U LO I I I : S I T U AC I Ó N AC T U AL D E L A
E M P RE S A.
3.1 Localización
La institución denominada Cooperativa Mixta de Empleados
de Confecciones Dos Caminos, está ubicada en el parque
industrial Zip Búfalo Villanueva Cortés edificio # 28 y 29.
3.2 Tamaño de la cooperativa
La cooperativa es considerada de ahorros y créditos, ya que
reciben aportes periódicos de sus socios y cuenta con dos
empleados.
3.3 Departamentalización
Asamblea general de socios: es la máxima autoridad de la
cooperativa y sus decisiones adoptadas conforme a su
administración y demás disposiciones que rigen a los
órganos competentes.
Junta directiva: es el órgano que rige las políticas de la
institución financiera y las directrices de sus servicios.
Junta de vigilancia: es la entidad nombrado por la
asamblea general de socios y de carácter dependiente,
quienes son los encargados de supervisar las gestiones,

16
presentar sugerencias, señalar las deficiencias encontradas
en las operaciones y vigilar el buen uso de los recursos
financieros de la cooperativa (COOMEDCA LTDA., 2015)
Administrado general: controlar todos los costos y límites
de créditos, llevando un mejor funcionamiento de las
actividades operativas, para mantener los recursos
financieros disponibles (COOMEDCA LTDA., 2015).
3.4 Publicidad.
COOMEDCA LTDA Hace su publicidad directamente través
de los recursos que la empresa confecciones dos caminos le
facilitan:
Cabina de sonidos: es una herramienta muy utilizada en la
empresa por medio del mismo hace el llamado o anuncios
para todos los empleados directos.
Correo electrónico: es una herramienta que facilita la
información precisa, para el personal que no tiene acceso a
escuchar su llamado por la cab ina de sonido (parlante ).
Llamada telefónicas (extensión ): mediante el uso de la
telefonía es permitido hacer llamados o anuncios.

17
3.4.1 Boletín informativo
Mediante el boletín informativo se dará a conocer información
básica que es de gran utilidad p ara los socios (ver
ilustración 4) (COOMEDCA LTDA., 2015).
3.4.2 Tarjeta de presentación
Ilustración 2 Tarjeta de Presentación
(COOMEDCA LTDA., 2015)
3.5 Servicios
Todos los servicios están enfocados en darle solución a los
problemas económicos de los socios, garantizando la
estabilidad financiera.
18
Préstamos personales: consiste en prestar cierta cantidad
de dinero a cada uno de los socios activos t eniendo como
finalidad un beneficio mutuo, Vales: es un servicio fácil y
rápido, garantizando solventar la economía.
Prestamos automáticos: Es un servicio que se le brinda a
los socios en condición de préstamos se le facilita hasta el
80 % de acuerdo a sus ahorros.
Préstamos por derechos adquiridos: viendo la necesidad
que se presenta día a día en nuestra institución se pone a
disposición este servicio, mediante el cálculo de derechos
adquiridos se presta ese mismo monto.
Ahorros a plazo fijo: Es una aportación constante
ofreciendo una alternativa y estabilidad financiera
promoviendo el hábito de ahorros (COOMEDCA LTDA., 2015).
3.6 Casa matriz
Cooperativa mixta de empleado s de confecciones dos
caminos tienes su ofic ina en parque industrial Zip Búfalo
edificio 28 y 29 Villanueva Cortés, Honduras, y solo cuenta
con una sede principal.

19
CAPITULO IV
DESARROLLO PLAN
ESTRATEGICO
20
4.1 Análisis del macro y micro entorno
4.1.1 Análisis externos
Economía:
Salario mínimo: el aumento establecido para el salario mínimo
en Honduras en el 2015 fue un porcentaje considerado y
tomando en consideración todos los aspectos relevantes así
como su tamaño de cada empresa, y la participación a ctiva
del comité de negociación, las empresas con un número
menor de 50 empleados deben de ajustar su salario en un
5.3% (Tusalario.org/Honduras, 2015).
Las empresas con un número de empleados de 51 a 150
tendrá un aumento del 6.5 %; para las grande empresas co n
un número mayor d 150 tendrán un ajuste salarial de 8.0 %
todo esto en comparación del año anterior (2014)
(Tusalario.org/Honduras, 2015) .
Se establece que para el sector maquilador queda
establecido el salario mínimo has ta el 2018, ajustándose
para cada años un aumento del 6.5% para el 2015, 6.75%
para el 2016,7.25 % para el 2017 y en el 2018 un 8%
(Tusalario.org/Honduras, 2015) .
21
Inflación: en término económico se define como un
aumento generalizado en los precios de los bienes y
servicios durante un periodo de tiempo , el mecanismo para
medir la inflación en el tiempo es el índice de precio al
consumidor, que en nuestro país es computado y publicado
por el Banco Central de Hondur as, en forma eminentemente
profesional, en efecto negativo de la inflación sobre la
economía influye una disminución en el valor real del dinero
que a su vez desalienta el ahorro y la inversión y escases de
bienes (Alvarado, 2015)
Es por eso que los productos de la canasta básica se
clasifican en grupo de acuerdo a su necesidad (Secretaria
Ejecutiva del Consejo Monetario Centroamericano, 2015) .
Desempleo: el escenario económico para el presente
año provocaría un leve aumento en la tasa de desempleo
regional de .2% en comparación del año 2014 fue de 6.0%,
según informe establecido por la Comisión económi ca para
América Latina y la Organización Internacional de Trabajo
(OIT) (Tiempo, 2015).

22
La caída de la participación laboral observada en el
2014 no se mantenga con la misma magnitud, lo que le suma
a la tasa de ocupación provocaría un aumento en el
desempleo abierto que se ubica en los mismo niveles del
2013 (Tiempo, 2015).
Tratado de libre comercios: Se estima un avance
positivo en la industria maquiladora teniendo un aumento
del 15 %, estos últimos años Honduras ha sido uno de los
países con la economía más abierta en el ámbito
latinoamericano, esa apertura de la economía ha estado
marcada por la cantidad de tratados de libre comercio (TLC),
que se han firmado y otro están en proc eso de negociación
(La prensa, 2014).
Estas oportunidades que se han dado con los
convenios no han significado un alza en los niveles de
exportación de los productos del país, hay oportunidades
legalmente constituidas que h an sido programados en los
tratados, pero no ha sido aprovechadas dada a la poca
capacidad productiva, así asegurando los beneficios del
Tratado de libre comercios (La prensa, 2014).

23
Situación política del país: desde que s e produjo el
golpe de estado en el año 2009, ha aumentado drásticamente
en Honduras la violencia afectando a toda la sociedad en
general trayendo como consecuencia falta de inversión
extrajera debido a la crisis política hay temor de invertir
capital en nuestro país (Alvarado, 2015).
4 . 1 . 2 An á l i s i s i n t e r n o
La cooperativa ofrece servicios de ahorros y préstamos
satisfaciendo la necesidad de los socios perteneciendo a una
de las compañías reconocida a nivel Mundial Fruit of the
Loom.
Competidores: tiene una competencia directa :
Cooperativa de ahorros y créditos Ahorramas, ofreciendo los
mismos servicios con diferentes beneficios, prestamos el
doble de lo ahorrado, tasa de interés más baja (dependiendo
el motivo de sus créditos).
La empresa confecciones dos caminos: que tiene como
políticas de beneficios para todos los asociados de prestar
hasta un 200 % de su salario base, a una tasa de l 0 %,
teniendo una motivación laboral.

24
Proveedores: La cooperativa tiene un excelente
suministrador, que le ofrece el abastecimiento de sus
materiales, soporte técnicos, instituciones financieras
(Banco) en las instalaciones de la empresa donde está
ubicada la cooperativa.
Tasa de interés baja: perteneciendo a una cooperativa
de empleados de empresa confecciones dos cam inos otorga
una tasa preferencial en la adquisición de los préstamos.
Las instalaciones de la cooperativa son seguras debido
a que están ubicada en el parque industrial donde por años
de operación de la empresa Fruit of the Loom.
Personal altamente calificado: llevando acabo las
operaciones administrativa y operativa de cooperativa, tiene
un personal capacitado para ofrecer l os servicios financieros
existente, que mediante la facilidad de pago ofrece a sus
afiliados.
25
4 . 2 An á l i s i s F O D A
Fortaleza y debilidades: son las actividades que la
organización puede controlar y cuyo desempeño es bueno o
muy malo, estas actividades están relacionada con la
administración, marketing, finanzas, contabilidad,
operaciones, desarrollo y sistema de administración de una
empresa.
Oportunidades y amenazas: se refiere a la tendencia y
acontecimiento, social, cultural, demográfico, ambientales ,
políticos, legales, gubernamentales tecnológicos y
competitivo que podría beneficiar o perjudicar de modo
significativo a la organización en futuro. Estas están fuera
del control de la empresa (David, 2013).

26
4.2.1 FODA de la empresa.
Fortalezas.
1. Mercado definido .
2. Baja tasas de interés.
3. Conserva contacto directo con los socios .
4. Concede amplia facilidad de pagos.
5. Personal altamente capacitado.
6. Disponibilidad financiera.
7. Instalaciones seguras.
8. Bajo costo en el desarrollo de sus operaciones.
Oportunidades
1. Mejorar la satisfacción de los socios haciendo uso de
la tecnología.
2. Aumentar la cartera de socios.
3. Inicio de operaciones en una nueva sucursal .
4. Alianzas estratégicas con casas comercial es.
5. Uso de la tecnología con servicios en línea en los
sistemas financieros.
6. Permitir asociaciones externas con relación a toda la
corporación.
27
7. Necesidad de los socios de nuevos servicios
financieros.
8. Aportar a la cuenta de ahorro un cinco por ciento del
total de su dividendo .
Debilidades
1. No tiene estrategias bien estructuradas como
institución.
2. No cuenta un sistema de retiro de dinero en cajeros
automáticos.
3. Disponibilidad de horarios limitados.
4. Limitaciones en los servicios financieros.
5. Estructura organizacional limitadas.
6. Disminución del porcentaje de socios activos.
7. No otorga beneficios que llenen las expectativas sus
afiliados.
8. Carencia de personal técnico.

28
Amenazas
1. Cooperativa paralela por parte de la empresa .
2. Alta tasa desempleo.
3. Falta de inversión extranjera.
4. Desequilibrio política en el país.
5. Competidores informales.
6. Incursión de instituciones financiera oferente del mismo
servicios.
7. Incremento al índice del precio al consumidor.
8. Cambio en la reglamentación del procedimiento y
políticas. .
4.3 Matriz de evaluación de factor ext erno (EFE).
La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite
que los estrategas resuman y evalúen información
económica, social, cultural, dem ográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva (David,
2013).
29
La matriz EFE puede desarrollarse en cinco pasos
1. Elabore una lista de los factores externos claves
identificados en el proceso de auditoria externa, incluya
un total de 15 a 20 factores teniendo en consideración
tanto las oportunidades como amenazas que afecta a la
empresa y la industria donde esta ópera. Primero
enliste las oportunidades y amenazas sea tan
específico como pueda, utilizando porcentaje
proporciones (David, 2013).
2. Asigne a cada factor una ponderación que oscile entre
0.0 (no importante) y 1.0 (muy imp ortante) la
ponderación indicada la relevancia que tiene ese factor
para alcanzar el éxito en la industria donde participa la
empresa, a menudo las oportunidades reciben valores
de ponderación más alto que las amenazas pero estas
se le puede asigna r una ponderación elevada si son
especiales o severas o peligrosas (David, 2013).

30
3. Asigne a cada factor externo clave una calificación del
1 a 4 para indicar que tan eficazmente responde la
estrategias actuales de la em presa a ese factor donde
4 = la repuesta es superior, 3 la repuesta está por
encima del promedio, 2 la repuesta es el promedio, 1 la
repuesta es deficiente. La calificaciones se basan en la
efectividad de la estrategia de la empresa (David,
2013).
4. Multiplique la ponderación de cada factor por la
calificación, para determinar una calificación ponderada
(David, 2013).
5. Sume la puntuaciones ponderadas para cada variable,
con el fin de determinar la puntuación ponderada total
para la organización (David, 2013).

31
Tabla 1 Matriz EFE
Matriz De Evaluación De Factores Externos (EFE)

Factores externos Claves
Puntuación
OPORTUNIDADES Ponderación Calificación
ponderada
1. Mejorar la satisfacción de los socios haciendo uso
0.07 3 0.21
de la tecnología.
2. Aumentar la cartera de socios. 0.14 4 0.56
3. Inicio de operaciones en una nueva sucursal. 0.05 2 0.10
4. Alianzas estratégicas con casas comerciales. 0.08 3 0.24
5. Uso de la tecnología con servicios en línea en los
0.06 3 0.18
6. Permitir asociaciones externas con relación a toda
0.07 2 0.14
la corporación.
0.08 3 0.24
financieros.
8. Aportar a la cuenta de ahorro un cinco por ciento del
0.05 2 0.10
total de su dividendo
AMENAZAS
1. Cooperativa paralela por parte de la empresa. 0.08 2 0.16
2. Alta tasa desempleo. 0.06 2 0.12
3. Falta de inversión extranjera. 0.06 3 0.18
4. Desequilibrio política en el país. 0.04 3 0.12
5. Competidores informales. 0.04 2 0.08
6. Incursión de instituciones financiera oferente del
0.05 3 0.15
mismo servicios.
7. Incremento al índice del precio al consumidor. 0.04 2 0.08
8. Cambio en la reglamentación del procedimiento y
0.03 3 0.09
políticas
Total 1 2.75
Análisis
El cooperativa de empleados de confecciones dos caminos
alcanzo un calificación de 2. 75 el cual nos muestra que se
encuentra a un nivel superior del promedio de la industria la
compañía está en una situación que puede afrontar las
amenazas haciendo referencia a sus buenas oportunidades.

32
Debe maximizar los factores externos encaminand o
sus esfuerzos y mejoramiento de aumentar la cartera de
socios, que le ayudara a mantenerse activa y ser más
competitiva.
4.4 Matriz de perfil competitivo (MPC) .
La matriz de perfil competitivo identifica los principales
competidores de la compañía, así como sus fortaleza y
debilidades particulares en relación con la posición
estratégica de una firma muestra (David, 2013).
Las ponderaciones y puntuaciones ponderadas totales
tienen el mismo significado de la mat riz EFE. Sin embargo
los factores críticos del éxito en una MPC incluyen tanto
cuestiones externas como internas las calificaciones se
refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4 fortaleza
principal, 3 fortaleza menor, 2 debilidad menor, y 1 debil idad
principal (David, 2013).
Los factores críticos del éxito no están agrupados en
oportunidades y amenazas en la MPC las calificaciones y
puntuaciones ponderadas totales para la compañía rivales
pueden ser comparadas con nuestra compañía (David, 2013).

33
Tabla 2 Matriz de perfil competitivo (MPC).
AHORRAMAS COOMEDCA Confecciones Dos

Factores crítico para
Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
el éxito
Variedad de
0.15 3 0.45 3 0.45 1 0.15
servicios Financieros
Participación en el
0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2
mercado
Bajas tasas de
0.14 3 0.42 3 0.42 4 0.56
interese
Lealtad de los
0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21
afiliados
Estructura
0.05 3 0.15 2 0.1 4 0.2
organizacional
Uso de la tecnología
con los sistema 0.13 3 0.39 2 0.26 3 0.39
financieros
Publicidad (imagen
0.09 3 0.27 2 0.18 4 0.36
empresarial)
Disponibilidad de
0.13 2 0.26 2 0.26 1 0.13
horario de atención
Capacidad Financiera 0.14 3 0.42 4 0.56 4 0.56
Total 1 2.87 2.81 2.76
Análisis
Mediante la matriz de perfil competitivo muestra que
COOMEDCA obtuvo una ponderación de 2.81, ante sus
competidores principales, ahorramas una puntuación de
2.87 y confecciones dos caminos 2.76.
Los cual estos datos obtenidos nos reflejas que
cooperativa de empleados de confecciones dos caminos está
en uno de los primero lugares en relación a su com petencia.
La cooperativa tiene debilidad menor , el uso de la
tecnología, estructura organizacional, publicidad e imagen
empresarial.
34
4.5 Matriz de evaluación del factor interno (EFI).
La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una
síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la
estratégica. Esta herramienta para la formulación de
estrategias sintetizas y evaluación las fortaleza y
debilidades más importante encontrada en el área funcional
de una empresa y también con stituye la base para identificar
y evaluar las relaciones entre esta áreas (David, 2013).
EFE y la matriz de perfil competitivo se desarrolla
mediante los cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores internos clave que se
identificaron en el proceso de auditoría interna. Primero
mencione las fortaleza y después las debilidades. Sea
tan especifico como pueda utilice porcentaje, razones
y cifras comparativas (David, 2013).
2. Asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0
(sin importancia) hasta 1.0 (muy importante). La
ponderación asignada a un factor determinado indica
su importante con respecto al éxito de la empresa en la

35
industria, sin importar si un factor clave es una for taleza
o una oportunidad interna, las mayores ponderaciones
se deben de asignar a los factores que se considere
que tiene una mayor influencia en el desempeño
organizacional. La suma de todas las ponderaciones
debe de ser igual a 1.0 (David, 2013).
3. asigne cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar
si representa una debilidad importante (clasificación de
uno) una debilidad menor (clasificación de dos ) una
fortaleza menor (clasificación de tres) una fortaleza
importante (clasificación de cuatro) . Observe que las
fortalezas debe de recibir una clasificación de tres o
cuatro y las debilidades de uno o dos las
clasificaciones están basadas en la empresas mientras
que la ponderación del paso dos se basa a la indust ria
(David, 2013).
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su
clasificación para determinar una puntuación ponderada
para cada variable (David, 2013).

36
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable
con el fin de determinar las puntuaciones ponderadas
total de la organización (David, 2013).
Tabla 3 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Puntuación
Factores Internos Claves Ponderación Calificación
ponderadas
FORTALEZAS
1. Mercado definido. 0.06 3 0.18
2. Baja tasas de interés. 0.10 4 0.40
3. Conserva contacto directo con los
0.05 3 0.15
socios.
4. Concede amplia facilidad de pagos. 0.08 4 0.32
5. Personal altamente capacitado. 0.05 3 0.15
6. Disponibilidad financiera. 0.09 4 0.36
7. Instalaciones seguras. 0.03 3 0.09
8. Bajo costo en el desarrollo de sus
0.06 3 0.18
operaciones.
DEBILIDADES
1. No tiene estrategias bien estructuradas
0.05 2 0.10
como institución.
2. No cuenta un sistema de retiro de dinero
0.05 2 0.10
en cajeros automáticos.
3. Disponibilidad de horarios limitados. 0.05 1 0.05
4. Limitaciones en los servicios
0.08 2 0.16
financieros.
5. Estructura organizacional limitadas. 0.05 2 0.10
6. Disminución del porcentaje de socios
0.09 1 0.09
activos.
7. No otorga beneficios que llenen las
0.06 2 0.12
expectativas sus afiliados.
8. Carencia de personal técnico. 0.05 2 0.10
Total 1.00 2.65
37
Análisis
Según se muestra en los resultados anteriores la empresa
COOMEDCA, obtiene una puntuación ponderada de 2.65, nos
indica que está por encima del promedio de la industria.
Unas de las fortalezas que tiene la empresa es baja tasa
de interés y facilidad de pagos, que le permite alcanzar un
porcentaje mayor en este factor interno. La cooperativa debe
de enfocar mayor atención , en la debilidad disminución de
socios.
4.6 Matriz FODA
La matriz de fortaleza, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA) es una im portante herramienta de
adecuación que le ayudara a los directivos al desarrollar
cuatro tipos de estrategias, estrategia FO (fortaleza y
oportunidades) y estrategia DO (debilidades y
oportunidades), estrategia FA (Fortaleza y amenazas,
estrategias DA (debilidades y amenazas), adecuar los
factores internos y externos clave es la parte más difícil en
el desarrollo de la matriz FODA, además exige mucho sentido
en común, puesto a que las alternativas de adecuación son
diversas (David, 2013).

38
La estrategia FO utilizan las fortalezas internas de la
empresa para aprovechar las oportunidades externas. La
estrategia DO busca superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas (David, 2013).
La estrategia FA utiliza las fortalezas de la empresa
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
La estrategia DA son tácticas defensivas cuyo propósitos es
reducir las debilidades internas y evitar las amenazas
externas (David, 2013).
El desarrollo de la matriz FODA consta de ocho pasos:
1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas interna clave de la empres a.
4. Listar las debilidades interna clave de la empresa.
5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades
externas, y registrar la estrategia FO resultando en la
casilla correspondiente.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades
externas, y registrar la estrategia DO resultantes.
7. Adecuar las fortalezas internas y las amenazas externas
y registrar la estrategia FA resultante.

39
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas
externas y registrar la estrategia DA resultantes (David,
2013).
40
Tabla 4 Matriz FODA.
Fortalezas Debilidades
1. No tiene estrategias bien
1. Mercado definido.
estructuradas como institución.
Factores
2. No cuenta un sistema de retiro
Internos 2. Baja tasas de interés.
de dinero en cajeros automáticos.
3. Conserva contacto directo 3. Disponibilidad de horarios
Factores internos con los socios. limitados.
4. Concede amplia facilidad 4. Limitaciones en los servicios
de pagos. financieros.
Externos
Factores
5. Personal altamente 5. Estructura organizacional

capacitado. limitadas.
6. Disminución del porcentaje de
6. Disponibilidad financiera.
socios activos.
7. No otorga beneficios que llenen
7. Instalaciones seguras.
Factores externos las expectativas sus afiliados.
8. Bajo costo en el desarrollo
8. Carencia de personal técnico.
de sus operaciones.
Oportunidad Estrategias FO Estrategia DO
1. Aumentar la cartera de 1. Contratar un técnico profesional
1. Mejorar la satisfacción de los socios
socios en un 20 % en mantenimiento/creación de
haciendo uso de la tecnología.
(F6,O2,O3). servicios tecnológicos (D8,O1).
2. Hacer uso de la tecnología
2. Crear una diversificación
estableciendo un nuevo
2. Aumentar la cartera de socios. de servicios financieros(
procedimiento de depósito/retiro de
F2,O7).
dinero de los afiliados. (D2,O5).
3. Hacer alianzas estratégica 3.Inicio de nuevas operaciones con
3. Inicio de operaciones en una nueva sucursal. que permita la adquisición de horarios de atención tiempo
bienes y servicios (F4,O4). completo (D3,O3).
4. Alianzas estratégicas con casas comerciales.
5. Uso de la tecnología con servicios en línea en
los sistemas financieros.
6. Permitir asociaciones externas con relación a
toda la corporación.
financieros.
8. Aportar a la cuenta de ahorro un cinco por
ciento del total de su dividendo.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA

1. Aprovechar el alto índice 1. Aplicaciones de planes
del precio al consumidor para estratégicos para poder hacer
1. Cooperativa paralela por parte de la empresa.
ofrecer servicios financieros frente a la competencia
(F2,F4,F6,A7) (D1,A1,A5,A6).
2. Ofrecer un servicio
2. La asamblea general de la
financiero de alta calidad,
2. Alta tasa desempleo. cooperativa se lleve a cabo por un
para ser mas competitivo
lapso de tiempo de un año (D5, A8).
(F5,A5).
3. Falta de inversión extranjera.

4. Desequilibrio política en el país.
5. Competidores informales.
6. Incursión de instituciones financiera oferente
del mismo servicios.
7. Incremento al índice del precio al consumidor.
8.Cambio en la reglamentación de procedimiento
y políticas.
41
Análisis.
Mediante la matriz FODA permite analizar todos los entornos
de la empresa:
Estrategia FA: utilizar todas las fortalezas de la empres a
para reducir la consecuencia que conlleva las amenazas
externas.
Estrategia FO: permite hacer una conjugación de los factores
internos y externos aprovechando al máximo cada factor.
Estrategia DA: son cualidades de defensa que permite
reducir las debilidades e impedir introducir todo tipo de
amenazas.
Estrategias DO: fortalecer las debilidades utilizando las
oportunidades.
42
4.7 Matriz de posición estratégica y la evaluación de la
a c c i ó n ( P E Y E A) .
Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuales
son las estrategias más adecuadas para una organización
determinada: agresiva, conservadora, defensiva o
competitivas (David, 2013).
Los ejes de la matriz PEYEA representa dos
dimensiones internas (la fuerza financiera [FF] y la ventaja
competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (la estabilidad
del entorno [EE] y la fuerza de la industria [FI], es posible
que estos cuatros factores constituya la determinante más
importante de la posición estratégica general de una
organización (David, 2013).
Los pasos necesarios para desarrollar una matriz
PEYEA son:
1. Seleccionar un conjunto de variable para definir una
fuerza financiera, la ventaja competitiva, la estabilidad
del entorno y la fuerza de la industria (David, 2013).

43
2. Asigne un valor numérico +1 (la peor) + 7 (la mejor) en
cada una de las variable que integran las dimensiones
FF, FI. Asignar un valor numérico de -1 (la mejor) -7 (la
peor) en cada una de las variable que integran la
dimensión EE y VC. Hacer una comparación de los
competidores (David, 2013).
3. Calcular la puntuación promedio para FF, VC, FI, EE
sumando los valores otorgado a la variable en cada
dimensión, dividiendo el resultado entre el número de
variable incluidas en la dimensión respectiva (David,
2013).
4. Graficar la puntuaciones promedio para FF, FI, EE y VC
sobre el eje correspondiente de la matriz PEYEA (David,
2013).
5. Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el punto
resultante en X. sumar las dos puntuaciones del eje y
trazar el punto resultante en Y. trazar la interacción del
nuevo punto de xy (David, 2013).

44
6. Trazar el vector direccional que vaya desde el origen de
la matriz PEYEA hasta el punto de intersección . Este
vector indica el tipo de estrategia recomendadas para
la organización: agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora (David, 2013).
Posición estratégica interna – externa
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerzas financieras (FF) Estabilidad del entorno ( EE)
1. Bajas tasa de interés. +5 1. Alta tasa de desempleo. -4

2. Disponibilidad Financiera. +6 2.Falta de inversión extrajera. -3
3. Flujo de efectivo. +4 3. Fuerte amenazas competitivas. -2
4. Cambio tecnológicos
especializados. -5
5. tasa de inflación . -3
Fuerzas financieras (FF) Promedio. 5.00
Estabilidad del entorno ( EE) Promedio. -3.4
Ventajas competitivas( VC) Fuerza de la industria (FI)

1. Mercado definido. -3 1. Oportunidad de crecimiento +5
2. Oportunidad de nuevos servicios
2. Lealtad de los afiliados. -3 +4
financieros.
3. Variedad de servicios financieros. -2 3. Aprovechamiento de recursos. +3
4. Personal capacitado. -4
5. Bajo costo de operaciones. -2
Ventajas competitivas( VC) promedio -2.8 Fuerza de la industria (FI) promedio 4.00
45
Tabla 5 Matriz de posición estratégica (PEYEA).
FF
Conservador +7 Agresivo
+6
+5
+4
+3
+2
+1
0
VC FI
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7
-1
-2
-3
-4
-5
Defensivo -6 Competitivo
-7
EE
+5+(-3.40) = 1.60 Eje Y

+4+(-2.8) = 1.20 Eje X
Análisis.
Mediante los resultados obtenidos en la matriz PEYEA, la
cooperativa COOMEDCA. Se localiza en el cuadrante
agresivo, cuya fortaleza financiera es un factor dominante de
la industria es recomendable la implementación de
estratégica de diversificación de ser vicios financieros.

46
4.8 Matriz interna y externa (IE)
La matriz interna y externa representa las diferentes
divisiones de una organización en un modelo de nueve
casillas. La matriz IE es similar a la matriz BCG en cuanto
a que ambas herramientas l as divisiones de la organización
se demuestra en un diagrama esquemático; está en la razón
de que ambas matrices reciben el nombre de matrices de
cartera (David, 2013).
Así mismo tanto en la matriz IE como en la BCG el
tamaño de cada circulo representa el porcentaje de venta
que aporta a cada división, y la tajadas que hay en el interior
del mismo revelan la utilidad que aporta a cada división
(David, 2013).
A pesar de tales similitudes, ent re la matrices BCG e IE
hay algunas diferencia importante en primer lugar los ejes
son distintos. Además la matriz IE requiere más información
acerca de la divisiones que la BCG, y la aplicaciones
estratégicas de cada una varían significativamente (David,
2013).
47
La matriz IE se basa en dos dimensiones claves: los
puntajes totales ponderados de EFI en el eje x y los
puntajes totales ponderados en el EFE en el eje y. Los
puntajes ponderado derivado de cada divis ión permite la
construcción de la matriz IE a nivel corporación (David,
2013).
El eje x de la matriz IE un total ponderado de EFI de
1.00 a 1.99 representa una posición interna débil ; un puntaje
de 2.00 a 2.99 se considera promedio, y un puntaje de 3.00
a 4.00 se considera como fuerte, de manera similar pero en
el eje y, el puntaje total ponderado de EFE de 1.00 a 1.99
se considera bajo; un puntaje de 2.00 a 2.99 se considera
medio, y un puntaje de 3.00 a 4.00 se considera alto (David,
2013).
La matriz puede dividirse en tres regiones, principales
cada una con diferente implementación estratégica , la
primera gestión está conformada por la casilla I, II, IV; si una
división cae en esa zona diríamos que esta posición de crecer
y construir (David, 2013).

48
La estrategia intensiva (de penetración de mercado,
desarrollo de mercado, y desarrollo de producto) o de
integración (hacia atrás, hacia delante y horizontal) podría
ser la más apropiada en estos casos (David, 2013).
La segunda región corresponde a la casilla III, V, VII;
las divisiones que caen en ella se verían más beneficiadas
con la implementación de la estrategia de conservar y
mantener, como la de la penetración de mercado y desarrollo
de producto. La última región está compuesta por la casilla
VI, VIII, IX; en este caso se recomienda la cosecha o la
diversificación (David, 2013).

49
Tabla 6 Matriz IE
PUNTAJE TOTALES PONDERADOS DE EFI

Fuerte Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4 3 2 1
Alto
3.0 a 4.0 I II III

3
PUNTAJES
TOTALES Promedio
PONDERADO
S DE EFE. 2.0 a 2.99
IV V VI
2
Bajo
1.0 a 1.99 VII VIII IX

1
EFE= 2.75 EFI= 2. 65
Cuadrante Significado.
I,II, IV Crecer y construir
III,V,VII Conservar y mantener
VI,VIII,IX Cosecha o la desinversión
Análisis IE.
Según los resultados obtenidos mediante la matriz interna-
externa se encuentra en el cuadrante V, que coloca en una
posición de conservar y mantener , las habilidades más
favorables e implementar nuevas estrategias de penetración
de mercado y diversificación de servicios financieros.

50
4.9 Matriz de la estrategia principal .
Además de las matrices FODA, PEYEA, BCG e IE, la matriz
de la estrategia principal se ha convertido en una
herramienta popular para formular estrategias alternativas.
Todas las organizaciones (y las divisiones de las mismas)
puede hallar su lugar en uno de los cuatro cuadrantes de
estrategia de matriz (David, 2013).
El cuadrante I de la matriz de la estrategia principal se
encuentre en una posición estratégica oportuna sus
posibilidades de aprovechar sus oportunidades en varias
áreas resistiendo los riesgo s de una manera atrevida (David,
2013).
El cuadrante II debe de evaluar seriamente su enfoque
actual de acercamiento al mercado. Aunque su industria este
creciendo, son capaces de competir con efectividad y
necesitar dete rminar por qué su enfoque actual es inefectivo
y de qué manera puede cambiar para mejorar su
competitividad (David, 2013).

51
El cuadrante III, compite en industria de lento
crecimiento y tiene una posición competitiva débi l. Debe de
aplicar con rapidez algunos cambios drásticos para evitar un
mayor deterioro o la posible liquidación (David, 2013).
El cuadrante IV, tiene una sólida posición competitiva
pero se encuentra en una industria de lento crecimiento,
tiene fuerza para lanzar programas diversificados en el área
más comprometedoras (David, 2013).
Tabla 7 Matriz de la estrategia principal .
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
1 Desarrollo de mercado. 1 Desarrollo de mercado.

2 Penetración de mercado. 2 Penetración de mercado.
3 Desarrollo de producto. 3 Desarrollo de producto.

4 Integración horizontal. 4 Integración hacia delante.
5 Desinversión. 5 Integración horizontal.
6 Liquidación . 6 Integración hacia atrás.
7 diversificación relacionada.
Posición Posición
competitiva débil Cuadrante III Cuadrante IV competitiva fuerte
1 Recorte de gastos. 1 Diversificación relacionada.

2 Diversificación relacionada . 2 Diversificación no relacionada.
3 Diversificación no relacionada. 3 Alianzas estratégicas.
4 Desinversión.
5 Liquidación.
52
Análisis.
Cooperativa de empleados de confecciones dos caminos, está
posicionada en el cuadrante uno, permitiéndole una
excelente posición estratégica. Debe de aprovechar cada una
de las oportunidades existente para la diversificación de
nuevos servicios financie ros.
Fortaleciendo la cartera de socios activos, para una
penetración de mercado adecuada, siendo un competidor
fuerte.
4.10 Propuesta.
Mediante los datos e información adquirida de cada una de
las matrices, se recomienda a Cooperativa de empleados de
confecciones dos caminos, debe de implementar estrategias
optimizando los recursos existentes en la institución.
Objetivo de la propuesta.
Proporcionar estrategias que le ayude a mejorar el
funcionamiento de la cooperativa, aprovechando cada una
de las oportunidades.
53
1. Hacer alianzas estratégicas.
Estableciendo convenios bilaterales con empresas
comerciales, mediante el cual los socios puedan adquirir sus
productos/servicios al crédito, pagadero en la cooperativa a
un costo menor de lo que costaría so licitarlo en las
comerciales.
Le beneficiaria a la empresa.
1. Aumentar la cartera de socios activos.
2. Aumentar su competitividad.
3. Aumentar su capital.
4. Mayor utilidad.
2. Acreditar a cuenta bancaria del afiliado.
Utilizando los recursos que tiene a su alcance la cooperativa
hacer el depósito y desembolso directamente a la cuenta
bancaria, mejorando el funcionamiento y uso de la tecnología
con los sistemas financieros.
Este factor le ayudaría a la institución a:
1. Aumentar la satisfacción de los afiliados.
2. Reducir el tiempo de sus operaciones.

54
3. Brindar nuevos servicios financieros .
Hacer una restructuración de políticas interna que tiene la
cooperativa e implementar nuevos servicios financiero s, que
llene la satisfacción del afiliado.
Los nuevos servicios serían, préstamos por
mejoramiento y remodelación de casas, paquete de viajes
nacional e internacional, préstamos hipotecarios y préstamos
educativos.
Los beneficios que conllevaría a la empresa son:
1. Aumentar la cartera de socios.
2. Aumento en el capital.
3. Mayor flujo de efectivo.
4. Mayor satisfacción de sus afiliados.

55
4.10.1 Propuesta de mejora
Legalización: el esquema de expediente de formalización y
respaldo de los créditos autorizados a los socios. Será
responsabilidad del administrador general, la ejecución y
estandarización de los mismos. El contrato de préstamos
deberá ser digitalizado y anexado a las solicitudes de cada
socio y formara parte del expediente.
Desembolso: el proceso de desembolso, consis te en que
el auxiliar contable verifique la información del afiliado, este
de acuerdo a las políticas interna de la cooperativa, mismo
informara al administrador general, para proceder con su
respectivo pago.
Ejecución: pretende el cumplimiento de los planes
estratégico que la cooperativa posea a corto y largo plazo se
determine el desempeño y funcionalidad, para poseer una
mejor ponderación entre lo planteado y lo que se debe hacer.

56
4.10.2 Matriz de planeación estratégica cuantitativa
(MPEC).
Aparte de calificar las estrategias para crear una listas
jerarquizadas, la literatura señala tan solo una técnica
analítica para determinar los atractivo relativo de las posible
acciones alternativas (David, 2013).
Estas técnicas indican de manera objetiva cuales son
las mejores estrategias alternativas, la MPEC utiliza el
análisis de los insumos realizados, y los resultados de la
evaluación se lleva acabo para efectuar una elección objetiva
entre las estrategia a lternativas (David, 2013).
Procedimiento para desarrollar un MPEC.
1. Hacer una lista de las oportunidades/amenazas
externas y de las fortalezas/debilidades interna clave
en la columna izquierda de la MPEC. Esta información
debe de tomarse directamente de las matrices EFE y
EFI (David, 2013).
2. Asignar una ponderación a cada uno de los factores
internos y externos claves (David, 2013).

57
3. Identificar las estrategia alternativas c u ya
implementación debe de considerar la organización
(David, 2013).
4. Determinar el puntaje del atractivo (PA) (David, 2013).
5. Calcular las calificaciones del atractivo. Se define como
el resultado de multiplicar las ponderaciones por el
puntaje atractivo de cada fila (David, 2013).
6. Obtener la calificación total de atractivo. Sume las
calificaciones del atractivo de cada columna de
estrategias de la MP EC (David, 2013).

58
Tabla 8 Matriz de planeación estratégica cuantitativa.
Estrategia alternativas
3.Brindar
2. Acreditar
1.Alianzas nuevos
cuenta bancaria
estratégicas. servicios
del afiliados.
Financieros.
Peso PA CA PA CA PA CA
OPORTUNIDADES
1. Mejorar la satisfacción de
los socios haciendo uso de 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28
la tecnología.
2. Aumentar la cartera de
0.14 4 0.56 3 0.42 3 0.42
socios.
3. Inicio de operaciones en
0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1
una nueva sucursal.
4. Alianzas estratégicas con 4 0.32 2 0.16 3 0.24
0.08
casa comerciales.
5. Uso de la tecnología con
servicios en línea en los 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18
6. Permitir asociaciones
externas con relación a toda 0.07 3 0.21 2 0.14 3 0.21
la corporación.
7. Necesidad de los socios
de nuevos servicios 0.08 3 0.24 1 0.08 3 0.24
financieros.
8. Aportar a la cuenta de
ahorro un cinco por ciento del 0.05 - - -
total de su dividendo.
AMENAZAS
1. Cooperativa paralela por
0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16
parte de la empresa.
2. Alta tasa desempleo. 0.06 3 0.18 1 0.06 3 0.18
3. Falta de inversión 2 0.12 1 0.06 3 0.18
0.06
extranjera.
4. Desequilibrio política en el
0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04
país.
5. Competidores informales. 0.04 2 0.08 1 0.04 2 0.08
6. Incursión de instituciones
financiera oferente del mismo 0.05 2 0.1 1 0.05 3 0.15
servicios.
7. Incremento al índice del
0.04 3 0.12 2 0.08 3 0.12
precio al consumidor.
8. Cambio en la
reglamentación del 0.03 1 0.03 2 0.06 2 0.06
procedimiento y políticas.
Sub total 1.00 2.75 1.83 2.64
59
Estrategia alternativas
3.Brindar
2. Acreditar
1.Alianzas nuevos
cuenta bancaria
estratégicas. servicios
del afiliados.
Financieros.
Peso PA CA PA CA PA CA
FORTALEZAS
1. Mercado definido. 0.06 4 0.24 2 0.12 3 0.18
2. Baja tasas de interés. 0.10 4 0.4 3 0.3 4 0.4
3. Conserva contacto directo
0.05 - - -
con los socios.
4. Concede amplia facilidad
0.08 4 0.32 2 0.16 4 0.32
de pagos.
5. Personal altamente
0.05 4 0.2 2 0.1 3 0.15
capacitado.
6. Disponibilidad financiera. 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36
7. Instalaciones seguras. 0.03 - - -
8. Bajo costo en el desarrollo

0.06 4 0.24 1 0.06 3 0.18
de sus operaciones.
DEBILIDADES
1. No tiene estrategias bien
estructuradas como 0.05 2 0.1 1 0.05 2 0.1
institución.
2. No cuenta un sistema de
retiro de dinero en cajeros 0.05 3 0.15 4 0.2 3 0.15
automáticos.
3. Disponibilidad de horarios
0.05 4 0.2 1 0.05 4 0.2
limitados.
4. Limitaciones en los
0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24
servicios financieros.
5. Estructura organizacional
0.05 2 0.1 1 0.05 1 0.05
limitadas.
6. Disminución del porcentaje
0.09 4 0.36 2 0.18 4 0.36
de socios activos.
7. No otorga beneficios que
llenen las expectativas sus 0.06 3 0.18 2 0.12 4 0.24
afiliados.
8. Carencia de personal
0.05 4 0.2 3 0.15 2 0.1
técnico.
Sub total 1.00 3.29 2.06 3.03
Gran total 2.00 6.04 3.89 5.67
60
Análisis:
Mediante el resultado obtenido de la matriz planeación
estratégica cuantitativa, nos muestra dos estrategias que
representa un mayor grado de Puntuacion.
1. hacer alianzas estratégicas
2. brindar nuevos servicios financieros.
Las estrategias están encaminada en el cuadrante de
desarrollo y penetración de mercado, permitiéndole ser más
atractiva para los socios.
No. Alternativa que se deben de llevar acabo. Valor.

1 Alianzas estratégicas 6.04
2 Brindar nuevos servicios financieros. 5.67
3 Acreditar a cuenta bancaria de los afiliados. 3.89
61
4.11 Plan de acción
Tabla 9 Plan de acción alianzas estratégicas.
Plan de acción
N. Fecha Actividad Costos Lps. Responsable
Establecer y planificar
estrategia entre los
Junta directiva
1 01-sep-15 representante de la L. 1,000.00
administración
cooperativa y casas
comerciales.
Recibir cotizaciones
Junta directiva
2 03-sep-15 por parte de las L. -
administración
empresas certificadas.
Seleccionar la casa
comercial, que brinde
3 10-sep-15 L. - Junta directiva
mejores promociones
para los socios.
Firmar convenio entre
las empresas,
Junta directiva
4 16-sep-15 seleccionada bajo la L. 4,000.00
administración
ejecución del
apoderado Legal.
Disponibilidad
Financiera para el Junta directiva
5 21-sep-15 L. 1000,000.00
cumplimiento de la administración
estrategia .
Anuncios publicitarios,
volantes, tarjetas de
6 29-sep-15 L. 2,000.00 Administración
presentación, blochure
informativos.
Informar y capacitar al
7 30-sep-15 personal, de dicha L. 100.00 Junta directiva
alianza estratégica.
Total de la inversión L. 1007,100.00
62
Estrategia nuevos servicios financieros/acreditar a cuenta
bancaria.
Brindar nuevos servicios financieros.

N . Fecha Actividad Costos Los. Responsable
Aprobación de nuevos
1 12-oct-15 Lps. 0 Junta directiva
servicios a prestar.
Disponibilidad
Junta directiva
2 15-oct-15 financiera para cumplir L. 1000,000.00
administración
con dicha estrategia.
Junta directiva
3 21-oct-15 Publicidad L. 20,000.00
administración
Junta directiva
8 30-oct-15 Lanzamiento Lps. 0
administración
Acreditar a cuenta bancaria de los afiliados.

N. Fecha Actividad Costos Los. Responsable
Aprobación de
1 08-ene-16 Lps. 0 Junta directiva /Socios
la estrategia.
Costo de la
2 15-ene-16 elaboracion del L. 12,000.00 Administración
plan estratégico
Junta directiva
3 22-ene-16 Publicidad L. 1,000.00
administración
Junta directiva
8 29-ene-16 Lanzamiento Lps. 0
administración
63
4.12 Análisis de costo beneficio .
En cuanto a costos.
La estrategia alianzas con casas comerciales, se estima que
dará comienzo septiembre, con esto se intenta suplantar las
necesidades de los afiliados y poder a umentar la cartera de
socios.
Se estima que los costos para la implementación de
dicha alianza, será de una inversión de Lps. 1007,100.00 lo
cual será de beneficio para la cooperativa.
La estrategia nuevos servicios financieros, se pretende
implementar en octubre del presente año, de esta manera
hacer más competitiva a la cooperativa y haciendo una
diversificación de los servicios que ofrece.
Teniendo un costo de implementación Lps. 1020,000.00,
se pretende un mayor aprovechamien to de los recursos
disponible en la cooperativa.
64
Estrategia tres, acreditar a la cuenta bancaria de los afiliados
tiene como objetivo principal mejorar la satisfacción de los
socios, reducir el ciclo operativo de cada una de las
actividades de la coope rativa.
El costo total de inversión de esta estrategia es de Lps.
13,000.00, debido a que la empresa ya cuenta con la
tecnología necesaria para la realización de esta actividad.
Costo beneficio de la estrategia seleccionada.
La inversión de la estrate gia seleccionada (alianza
estratégica), es de 1007,100.00.
El beneficio que la estrategia nos da es el siguiente
.
65
66
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
67
C AP I T U LO V : C O N CL US I O N E S Y
R E CO M E N D AC I O NE S
5.1 Conclusiones
1. La planificación estratégica permite a la cooperativa ser
más competitiva y lograr los objetivos a corto y largo
plazo, estableciendo una mayor influencia entre sus
competidores.
2. Con ejecución del plan estratégico es evidente el
aumento de la cartera de socios, mayor flujo de efectivo
y una mayor satisfacción de sus afiliados.
3. Con la alianza estratégica se hizo un análisis de los
puntos más importante, que nos permitiera tener una
mayor utilidad aprovechando los recursos que tiene a
disposición la cooperativa.
4.
68
5.2 Recomendaciones
1. Se recomienda a cooperativa de empleados de
confecciones dos caminos (COOMEDCA), a implementar
la estrategia seleccionada en el presente informe, darle
un seguimiento, ya que ayudara al crecimiento de la
institución.
2. Mantener una comunicación comprometedora con los
empleados e involucrarlos en el desarrollo de cada
actividad.
3. Hacer uso al máximo del equipo y tecnología que tiene
a disposición, y brindar un servicio de calidad.
4. Brindar mayor publicidad en cuan to a servicios se
refiere.
69
B I B LI O G R AF Í A
Alvarado, A. (01 de junio de 2015). www.elheraldo.hn.
Recuperado el 9 de junio de 2015, de www.elheraldo.hn:
http://www.elheraldo.hn/opinion/615533 -368/la-inflacion
Consejo Nacional Supervisor de Coopperativas. (28 de
junio de 2013). http://consucoop.hn/. Recuperado el 04 de
junio de 2015, de http://consucoop.hn/:
http://consucoop.hn/cooperativas/origen
COOMEDCA LTDA. (2015). Informacion de Cooperativa.
Villanueva Cortes, Honduras.: Coomedca ltda. Recuperado el
04 de junio de 2015
David, F. R. (2013). Concepto de la administracion
estrategica (Decimocuarta ed.). (B. Hernandez Gutierrez,
Ed.) Mexico: Pearson Educacion. Recuperado el 18 de Junio
de 2015
La prensa. (30 de Noviembre de 2014).
http://www.laprensa.hn/. Recuperado el 17 de junio de 2015,
de http://www.laprensa.hn/:
http://www.laprensa.hn/inicio/772629 -417/tratados-
70
comerciales-dar%C3%A1n-empuj%C3%B3n-a-la-maquila-en-
2015
Ley de cooperativa de Honduras. (07 de M ayo de 1987).
http://www.lexadin.nl. Obtenido de http://www.lexadin.nl:
http://www.lexadin.nl/wlg/legis/nofr/oeur/arch/hon/honduras.
pdf
Secretaria Ejecutiva del Consejo Monetario
Centroamericano. (abril de 2015). www.secmca.org.
Recuperado el 13 de junio d e 2015, de www.secmca.org:
http://www.secmca.org/INFORMES/03%20Inflacion/Inflacion.
pdf
Tiempo. (13 de mayo de 2015). http://www.tiempo.hn.
Recuperado el 17 de junio de 2015, de http://www.tiempo.hn:
http://www.tiempo.hn/nacion/item/30870 -segun-la-cepal-y-la-
oit-tasa-de-desempleo-crecera-en-2015
Tusalario.org/Honduras. (08 de enero de 2015).
Tusalario.org/Honduras. Recuperado el 06 de junio de 2015,
de Tusalario.org/Honduras:
http://www.tusalario.org/honduras/portada/salario/salario -
minimo
71
Anexos
72
AN E X O S
Ilustración 3 Boletín Informativo.

73
Ilustración 4 Formato de Vales.

74
Ilustración 5 Solicitud de Retiro.
COOPERATIVA MIXTA DE EMPLEADOS CONFECCIONES DOS CAMINOS, LTDA
VILLANUEVA CORTES, HONDURAS, C.A.
SOLICITUD DE RETIRO
Lugar ____________________ Fecha: ________________________del___________
Señores:
Junta Directiva
Cooperativa: COMEDCA LTDA
Presente:
Estimados Señores:
Yo, ____________________________________________________________Cuenta No._____________________
Por este medio solicito mi retiro como afiliado de la cooperativa Limitada, COMEDCA
por las siguientes razones:
1.- ___________________________________________________________________________________________
2.-___________________________________________________________________________________________
3.-___________________________________________________________________________________________
Atentamente,
__________________________________
Firma del Cooperativista

75
Ilustración 6 Solicitud de modificaciones de cuota.
SOLICITUD DE MODIFICACION DE CUOTAS
Fecha: __________________________________ ______ Empleado: Semanal ( ) Quincenal ( )
Nombre: ______________________________________ Carnet #:_________________________
Depto. / Unidad: ________________________________ Vigencia a partir de: ________________
Cuota aportación actual Fija Lps.:_____________________ Cuota aportación nueva Lps: _________
Cuota aportación ahorro retirable Lps.:_____________________ Cuota aportación nueva Lps.:_________
Cuota prestamos actual Lps.:______________________Cuota prestamos nueva Lps.: _________
Cuota crédito comercial nueva: ____________________ Cuota actividades nueva: ____________
Cuota de vale nueva: _______________________
Observación: ____________________________________________________________________
Por este medio, estoy autorizando a la Cooperativa Confecciones Dos Caminos LTDA. La modificación de mis
cuotas arriba detalladas
______________________________ ______________________________
Firma de la solicitante Firma sello Cooperativa

76
Ilustración 7 Pagare
PAGARE
Yo, ______________________________________________________________________________, con Identidad

No.___________________Mayor de edad, cooperativista y del domicilio de Villanueva, Cortes, manifiesto que debo
y pagare a la COOPERATIVA MIXTA EMPLEADOS CONFECCIONES DOS CAMINOS LIMITADA, la cantidad de Lps.
_____________________________ (letras)
___________________________________________________________
Apegándome a las condiciones establecidas por la cooperativa y que a continuación se describen:
1.- El plazo para cancelar dicho préstamo es de: _____________________________________________________el

cual amortizare a partir de la semana ( ) quincena ( ) No__________del mes de ___________________del
201___________en cuotas de Lps.___________________________________
2.- Los intereses se calcularan al 18% anual sobre saldos insolutos, deducibles ______________________por planilla
mas la cuota de capital que sumadas las dos equivaldrán a la cuota fija nivelada.
3.- En caso de no cumplir con mis obligaciones de pago por cesar en mis funciones como empleado de Confecciones
Dos Caminos S de RL, autorizo a la COOPERATIVA MIXTA EMPLEADOS DE CONFECCIONES DOS CAMINOS LTDA, para
que tramite ante CONFECCIONES DOS CAMINOS S. de RL, la deducción de mis prestaciones laborales, derechos
adquiridos y salarios, el saldo pendiente de pago y demás obligaciones contraídas con la Cooperativa.
4.- El préstamo me ha sido entregado con cheque No. __________________________________
AVALES
1.-Yo, ______________________________________Identidad No.________________________
2.-Yo, ______________________________________Identidad No.________________________
Todos mayores de edad y empleados de Confecciones Dos Caminos, nos comprometemos a servir de fiadores ante
el préstamo solicitado por:
______________________________________________________________________________
Por la cantidad de Lps.__________________________asi mismo autorizo a la COOPERATIVA MIXTA EMPLEADOS

CONFECCIONES DOS CAMINOS Ltda. Que en caso de incumplimiento por el solicitante tramite ante Confecciones
Dos Caminos la deducción de mis prestaciones laborales el pago del saldo correspondiente a la deuda incumplida.
Villanueva, Cortes, ___________________________de _________________del 201__________
____________________________
Firma del Prestatario
____________________________ ________________________
Firma del Aval No. 1 Firma del Aval No. 2

77
Ilustración 8 Nota de cobro.
COOPERATIVA MIXTA DE EMPLEADOS DE

CONFECCIONES DOS CAMINOS, COODMECA LTDA
Sr(a). *********************************.
Es para nosotros un placer saludarla muy cordialmente deseándole

muchos éxitos en sus actividades diarias, Así mismo le estamos
informando que hemos revisado su estadística de estado de cuenta que
mantiene con nosotros por concepto de ************ por el valor de Lps.
*************** de los cuales solo abono un valor de Lps. ******
quedando pendiente de pago el valor de Lps. *********** que es el que
nos adeuda a la fecha por lo tanto le solicitamos que nos cancele dicho
saldo en cuanto sea posible.
Para los fines que a la interesada convengan se le extiende el presente

documento a los veinte días del mes de Julio del 2015.
___________________ ____________________
Marcos A. Pérez Belkis Y. Baldes
Presidente Tesorera
-------------------------------------------------------------
Karen Melissa Peña
Secretaria
78
Ilustración 9 Solicitud de ingreso y autorización de deducciones .
SOLICITUD DE INGRESO Y
AUTORIZACIÓN DE DEDUCCIONES
Yo, _________________________________________________, empleado de la empresa

Confecciones Dos Caminos S. A. de C. V. en su planta ZB, con No. de empleado
__________________ y con cédula de identidad No. __________________________ solicito ser
admitido(a) como nuevo afiliado(a) a la Cooperativa Mixta de Empleados de Confecciones Dos
Caminos Limitada (COOMEDCA Ltda.), que fue creada el 29 de noviembre de 2011, por este
medio declaro y autorizo a la cooperativa, así como a la empresa, para que realicen las
siguientes deducciones de mi salario y las pongan al servicio de COOMEDCA Ltda. De la
siguiente manera:
1. Cuota única de Admisión por Lps. 20.00 (veinte Lempiras, de inicio y por una sola vez)
2. Cuota de aportación fija y continua de L._______a deducir cada, quincena ( )Semana ( )
Asimismo declaro que en caso de sobrevenirme alguna contingencia y que los valores y
productos a mi favor no los pudiera retirar yo de la cooperativa, que se tenga por mi beneficiario
(a) y a quien o quienes en mi defecto tendrán que hacerle entrega de tales aportaciones, ahorros
y excedentes que hubieren, así.
NOMBRE PARENTESCO PORCENTAJE

_____________________________________ _______________ ____________.
_____________________________________ _______________ ____________.
_____________________________________ _______________ ____________.
ZIP Búfalo, Villanueva, Cortés, _____ de _____________________ del 20____
_______________________________________ _____________________________________
Nombre de el/la solicitante Firma
.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
RESOLUCIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA: La suscrita ha revisado la solicitud, y encontrado

que todo está en orden quedando aprobada dicha solicitud
Búfalo, Villanueva, Cortés, _____ de ____________________ del 20___
Aprueban:
______________________________________ ____________________________________
Vocal I (Membrecía y Educación) Presidente
.
79
Ilustración 10 Solicitud de préstamos.
SOLICITUD DE PRESTAMO
TIPO DE PRESTAMO Ordi na ri o Otros
FORMA DE PAGO Sema na l Qui ncena l Mens ua l
INFORMACION PERSONAL
Ca nti da d Sol i ci ta da Ta s a Monto Tota l Pres ta mo
Cuota del pres ta mo Ga s tos Admi ni s tra ti vos Pl a zo
Des ti no del Credi to
Nombre del Sol i ci ta nte
Codi go de Empl ea do Ta rjeta de Identi da d
Pos i ci ón o Ca rgo
Suel do Mens ua l Anti güeda d en l a Empres a
Por este medio AUTORIZO a la Empresa Confecciones Dos Caminos S de R L, o su representante, para que deduzca de mi salario,
las cuotas correspondientes al pago del prestamo que COOMEDCA me otorga en esta fecha, hasta la completa cancelacion del
valor total.
Asimismo tambien autorizo a la Empresa o su representante para que por cualquier motivo que dejare de laborar para la empresa
deduzca de mis prestaciones, salario, vacaciones o cualquier otro dinero que recibiré, la suma adeudada y la transfiera a la
Cooperativa, para que la deuda que tuviera con ella, quede cancelada, comprometiendome con la Empresa a no hacer reclamos
de ninguna naturaleza.
Fecha de Solicitud Firma del Solicitante
INFORMACION DE AVAL
Nombre
Ta rjeta de Identi da d Codi go
Sa l do Aporta ci ón Fi ja Tel efono
Fi rma de Ava l
PARA USO DE LA COOPERATIVA
Sa l do de Ahorros Fi jos Sa l do Pres ta mo Pendi ente
Derechos a dqui ri dos Tota l Monto a Refi na nci a r
Monto Tota l Pres ta mo Va l or de Cheque
Aprobado por:
Presidente de Cooperativa Tesorero de Cooperativa Junta de Vigilancia

80
Ilustración 11 Sistema utilizado en cooperativa.

81
Sistema que utiliza la cooperativa.

82
Ilustración 12 Balance General.

83
Ilustración 13 Estado de Resultado.

Plan Estrategico para COOMEDCA19

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U NI V E RS I D AD T E C NO LÓ G I C A DE HO ND U R AS

Vicerrector General: Máster Javier Mejía

Secretario General : Máster Edwin R. Galo

D i r e c t o r Ac a d é m i c o : Lic. José Jesús Mora

Director de la Carrera: Máster Héctor Madariaga

San Pedro Sula, Cortés _ _ de _ _ _ _ _ _ del 2015

Master: Héctor Maradiaga

Director de la Carrera Gerencia de Negocio s

Universidad Tecnológica de Honduras

Estimado Máster Maradiaga

Por medio de la presente hacemos constar que el trabajo de

Mdf. Exibia Paz de Medina Master: Martha Padilla

“Un sueño se vuelve realidad como resultado de tus acciones

y tus acciones están controladas, en gran medida, por tus

Ante todo a Dios todopoderoso, por haberme dado

sabiduría, perseverancia y fortaleza ya que sin su presencia

Bendición y voluntad no hubiera podido alcanzar esta meta.

A mis padres, por su apoyo incondicional sin esperar una

recompensa a cambio, sus sabios consejos que me inculcaron

en mi niñez fueron mi gran motivación para cumplir con mis

A mis hermanos, por su apoyo constante y motivación en

cada etapa de este proceso.

A mi familia, por creer y tener la certeza que podía

alcanzar esta meta.

A todos los catedráticos, Por su tiempo y dedicación,

paciencia de permitir ser parte de la generación exitosa del

A mis compañero, por el apoyo mutuo en este proceso y

la convivencia en todo este tiempo.

A Dios todopoderoso, A Dios sea la Honra, el honor y la

A mis padres: Martha de Jesús Osorto y Efraín Reyes.

A mis hermanos : por su constante apoyo para alcanzar este

A mis amigos : a todo el equipo de administración de ZB.

Carta de aprobación ............................................. IV

Dedicatorias ....................................................... VII

Resumen ejecutivo ............................................. VIII

1.1 OBJETIVOS ............................................... 3

1.1.1 Objetivo General ..................................... 3

1.1.2 . Objetivos Específicos ............................. 3

1.2 Metodología ............................................... 4

1.2.1 Fuentes primaria ..................................... 4

1.2.2 Fuentes secundarias ................................ 4

1.3 Consultas profesionales ............................... 5

1.4 Experiencia profesional ............................... 5

1.5 Limitaciones y alcance ................................ 5

1.5.1 Limitaciones ........................................... 5

1.5.2 Alcance ................................................. 5

1.6 Justificación del plan estratégico .................. 6

Capitulo II: la empresa ........................................... 8

2.1 Antecedente de las cooperativas en Honduras ... 8

2.1.1 Historia de la cooperativa. ......................... 9

2.2 Tipo de empresa .......................................... 10

2.2.1 Misión ................................................... 11

2.2.2 Visión ................................................... 11

2.2.3 Principios y valores ................................ 11

2.2.4 Política de servicio ................................. 12

2.2.5 Segmentación de mercado. ...................... 12

2.2.6 Organigrama .......................................... 13

Capitulo III: situación actual de la empresa. ............ 15

3.1 Localización ............................................... 15

3.2 Tamaño de la cooperativa ............................. 15

3.3 Departamentalización ................................... 15

3.4 Publicidad. ................................................. 16

3.4.1 Boletín informativo ................................ 17