CAPÍTULO V – EL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS

MISIÓN
Tiene una fuerte relación con los valores intrínsecos de la empresa, con los enunciados que todos
sus miembros están dispuestos a respetar y defender. Cuando hablamos de misión estamos
hablando de un concepto que tiene por definición estabilidad. Necesita ser entendida como un
concepto fijo. Los individuos no cambian de valores o principios con frecuencia. Son elementos que
acompañan a lo largo de la vida. La misión no es algo que cambie permanentemente, ya que me
indica guías de acción en donde puedo trabajar y en cuales no puedo operar. Es una forma de
“marcar la cancha”(en cuales negocios voy a estar y en cuales no), algo que se plantea, en muchas
ocasiones, cuando la empresa nace. La misión implica delimitar fronteras. No es definir ningún
negocio en particular, si no que por el contrario, dejar la máxima libertada las personas para poder
tomar decisiones de cualquier tipo en el futuro.

MARCO ESTRATÉGICO
Está formado por la visión, el posicionamiento y la estrategia. Una vez que la empresa ha logrado
definir su visión, necesita construir el posicionamiento que guiará las acciones de la organización. De
esta manera, se llega a la visión enfocada, con la que es posible elaborar la estrategia.
La estrategia estará formada por los objetivos estratégicos, las trayectorias estratégicas y las
habilidades esenciales.

VISIÓN
Es la imagen dinámica del futuro que se quiere alcanzar, descripta en el tiempo presente, tal como si
estuviese sucediendo. Es lo que se desea ser en el futuro, dónde queremos ir, y cómo seremos
cuando estemos allí.
Infunde rumbo y forma al futuro de la organización y guía a la empresa en la fijación de metas que
sirvan de impulso para la obtención de sus objetivos finales.
Debe ser construida entre todos, no impuesta desde la jerarquía superior, sino formada
voluntariamente por todos los miembros de la organización. Todas las acciones operativas deben ser
guiadas por ella, de lo contrario, estaremos trabajando rutinariamente, sin un rumbo, sin una guía a

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seguir. Si no logramos que los miembros de la empresa sientan la visión como propia, es casi
imposible lograrla.
La visión hay que sentirla ya que es nuestro ATRACTOR principal y si no la siento, estoy trabajando
como piloto automático. La visión esta tironeada por dos atractores que forman una dualidad
natural imposible de quebrar :
 Tensión emocional: actitud facilista que dice que no nos esforcemos porque es casi imposible
lograrla, por diferentes motivos. Cuando esta prevalece hay un parate estratégico.
 Tensión creativa: en base a poco recursos, se utiliza la creatividad para poder estirarlos y así
alcanzar la visión

MATRIZ DE ASPIRACIONES-RECURSOS
La visión es analizada a través de esta matriz que relaciona los recursos de la empresa con el nivel de
sus aspiraciones:
ASPIRACIONES

RECURSOS

POCOS MUCHOS
MODERADAS ALTAS

STRECH PODER

SUPERVIVENCIA RELAX

 La visión de supervivencia: es típica de la pymes argentinas, ya que al tener pocos recursos,

piensan que no es posible tener altas aspiraciones y sienten, en general, mucha aversión al
riesgo. Se mantienen en el mercado al estilo supervivencia
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  La visión de relax: es habitual en las grandes empresas, pierden la adrenalina al riesgo, de
llegar más allá, de plantease riesgos, ya que tienen muchos recursos.
 La visión de poder: típica de grandes empresas que piensan que teniendo mucho capital se
puede lograr cualquier meta. El riesgo que tiene es relajarse porque se piensa que llego a lo
máximo y bajan las aspiraciones cayéndose en el Relax.
 El stretch: es la mejor opción, requiere inventiva, energía emocional e intelectual y trabajo
en equipo, con entusiasmo e identificación con la empresa. Lleva a romper con los límites y
explotar el potencial individual y colectivo, ya que tengo muchas aspiraciones con bajos
recursos.

POSICIONAMIENTO
No se puede poner toda la tensión creativa (no podrá ser tomada como atractor la visión) en juego
si no tenemos claridad en la visión. Para que la visión tenga esta claridad necesitamos que tenga
foco y, por eso, hablamos de visión enfocada. Enfocar la visión significa conocer claramente el lugar
que queremos ocupar en la mente de los jugadores claves. Y así se define posicionamiento como el
lugar que se desea ocupar en la mente de los jugadores o de los actores claves, es mucho más
complejo que ocupar un lugar sólo en la mente del cliente. Estos jugadores irán cambiando a lo largo
del tiempo. Para ir descubriendo cuales son los jugadores más importantes hay que tener una visión
radar con vista a todo el mercado donde capturemos los jugadores calves.
Es una percepción, un concepto abstracto. La mejor manera de penetrar en la mente del otro es ser
el primero en llegar.
Porter lo define como la elección que tiene la empresa para la construcción de una única y válida
posición, considerando un sistema de actividades diferentes. Elegir que hacer y que no hacer, en que
mercados entrar y en cuáles no. No se puede hacer todo a la vez, abarcar todos los mercados, todos
los segmentos y todos los posicionamientos simultáneamente, sino que la estrategia implica
elección de un camino, dejando atrás a las otras opciones. Podemos ver reflejada esta idea en la
matriz de las estrategias genéricas.

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 Costos Diferenciación
Mercado
Amplio
Líder
Líder Total en
Total en
Diferenciación
Costos
Reducido
Mercado

Costos Diferenciación
Enfocados Enfocada

Plantea que la peor estrategia es la que no elige ninguna de las cuatro posiciones.
El posicionamiento era un concepto bastante estático. Cuando una marca lograba posicionarse en la
mente del consumidor era difícil que perdiera ese posicionamiento logrado. Hoy, con la globalización
son más desleales los consumidores, el concepto es más dinámico.

ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO DINÁMICO

La base para lograr el posicionamiento es definir un grupo muy reducido de impulsores o drivers de
posicionamiento. Deben ser percibidos por los jugadores claves como representativos de la imagen
de la marca. (lean el ejemplo del libro, lo dio en clase)
En algunos casos el impulsor se utiliza como slogan, pero no siempre es asi, ni tampoco el slogan
transmite el impulsor
Deben ser coherentes con la realidad del producto o servicio y consistentes a lo largo del tiempo. El
posicionamiento se logra muchas veces por un efecto gota a gota, aunque la alta sensibilidad a las
condiciones iniciales planteadas por la Teoria del Caos es la base para un posicionamiento fuerte en
el futuro.
Mantener y mejorar el posicionamiento es un proceso de gota a gota, pero hoy no alcanza con
mantener y mejorar; hay que ser disruptivos, generando revoluciones que en muchos casos tienen
que destruir un posicionamiento actual exitoso para construir una nueva posición de valor.

Herramientas:
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GRILLA ACTITUDINAL DE LA DEMANDA
Relaciona especificaciones y grado de suprafuncionalidad.
Especificaciones: características reales del producto que el consumidor percibe. Estas características
reales estarán dadas por los atributos percibidos como más importantes por los jugadores claves.
Suprafuncionalidad: percepciones diferenciales de la marca con respecto al status que la misma
proporciona.
La grilla queda dividida en sectores:
ESPECIFICACIONES

Diferenciación por
Especificaciones Premium
Diferenciación

Cono
por Marca

de las
Posicionamiento Líderes
Por Precio
 Premium: marcas con mayor diferenciación percibida. Las marcas top, de mayor prestigio.
No solo es reconocida por marca sino por calidad.
 Sinempresas con especificaciones y suprafuncionalidades equilibrada.
Cono de las líderes:
Posicionamiento
 Posicionamiento por precio: basan su posicionamiento por precio. Juegan con los precios ya
que no tienen altas especificaciones.
 Diferenciación porSUPRAFUNCIONALIDADES
especificaciones: se posicionan en un nicho, buscando la máxima
diferenciación por atributos percibidos diferentes de la marca. Ej: empresas que no
construyeron la marca todavía y no logran un grado importante de suprafuncionalidad.
 Diferenciación por marca: si intentamos posicionar un producto aquí es porque
seguramente tenemos algún producto Premium. Busca aumentar la participación del
mercado, introduciendo un producto con menos especificaciones y por consiguiente menor
precio. El Premium sufre las consecuencias perdiendo diferenciación. Ej libro página 172.
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  Sin posicionamiento: bajas especificaciones y suprafuncionalidades, no logran
posicionamiento, ya que no se las recuerda por ningún atributo y no tienen ningún prestigio.

A partir de esta grilla se puede determinar cuál es la DIFERENCIACION PERCIBIDA

DF=(ESPCIFICACIONES+SUPRAFUNCIONALIDAD)/2 Aquí le damos la misma importancia a las
especificaciones y a la suprafuncionalidad.
Pero en el caso que le queramos dar algún peso, podríamos a hacer DF=ESPECIF.X+SUPRAF.(1-X)

MATRIZ DEL CORREDOR: (DIFERENCIACIÓN PERCIBIDA-PRECIO):

Se correlacionan la diferenciación percibida de cada marca en el mercado (obtenida a través de
relevamientos realizados a los consumidores, en los que se realiza una ponderación de los atributos
elegidos como determinantes de preferencia) y el precio relativo, expresado en una escala de 1 a 10.
 Precio: se toman los precios en el mercado del producto a ser analizado, utilizando una
escala uniforme.
 Diferenciación Percibida: el grado de DP lo obtenemos de la integración de los dos ejes de la
Grilla Actitudinal de la Demanda. Implica hacer un promedio ponderado de los dos ejes en
función de la importancia de cada uno en relación con el producto o servicio que estemos
brindando.

Una vez ubicadas las distintas marcas, puede verse que aquellas que están situadas dentro del
corredor sin las preferidas (líderes), ya que tienen siempre una mejor combinación diferenciación
percibida-precio que las que están por debajo del corredor:

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Diferenciación
Percibida

F
E
D
C I
B H
A G K
J
Precio

Precio

Movimientos en el Corredor

Si alguna de las empresas lanza un nuevo producto con mayor diferenciación percibida pero al
mismo precio (innovación en valor), entonces el corredor se desplaza a una posición superior y
todos los que no mejoren en diferenciación y/o precio quedarán como rezagados, fuera del
corredor, en una mala posición competitiva. Se producen modificaciones continuas de la posición
competitiva de las empresas, generando inestabilidad y rupturas permanentes. Las reglas del
mercado no sirven mas, son obsoletas con lo cual deberían reinventarse para entrar al nuevo juego.
Luego del punto de bifurcación que genera un nuevo …… y el que hizo el salto se posiciona dentro
de una nueva matriz como marca líder.

Diferenciación
E´
Percibida
B´ F
E
D
C I
B H
A G K
J

Precio
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El primer movedor y el segundo rápido sacan grandes ventajas, ya que, fundamentalmente, mejoran
su posicionamiento por la generación de suprafuncionalidad al convertirse en los pioneros en el
desarrollo de innovaciones.
Los que se mueven después, no ganan ni pierden posición competitiva. En cambio, los que no se
mueven relativamente rápido pierden posicionamiento y suprafuncionalidad. A éstos los
denominamos rezagados.

Ventanas Estratégicas
Se abre una ventana estratégica cuando la aceleración del cambio produce, en ocasiones, un salto
cuántico, es decir, un tipo de innovación importante que deja obsoleto a todo lo anterior. Se trata de
un cambio radical que implica que la opción tradicional ya no sea válida.
Esta ventana permanece abierta un tiempo. Durante este tiempo, los competidores van a decidir de
acuerdo a sus modelos metales y al tiempo fractal (capacidad de tiempo que tienen para ver la
dinámica del sistema) de seguirlo o no el movimiento del innovador. Una vez que se cierra, ya no
pueden entrar nuevos competidores. Los que quieran entrar quedarán en mala posición como
rezagados. En el desarrollo de las ventanas estratégicas pueden aparecer dos tipos de impulsores de
cambio: cambios de tecnología y cambios en el mercado.
Ambos pueden ser:
 Continuos: implican cambios de corredor dentro de una misma matriz.
 Incrementales: implican cambio de matriz hacia una superior / nueva.

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Posicionamientos

Premium

Diferenciación
Artesanales
Percibida Líderes

Propias
Segundas
Perros
Primer Precio

Precio
 Primer precio: Están en el extremo inferior del corredor.
 Premium: aparecen en el extremo opuesto.
 Líderes: zona central del corredor; es la parte más importante del mercado.
 Segundas: siempre van por debajo del corredor. Ej. Saco un producto y lo desligo de mi
producto principal para abarcar otro segmento de mercado
 Perro: peor posicionamiento posible. Generalmente el precio es alto para lo que están
ofreciendo
 Artesanales: normalmente toman un posicionamiento por debajo de las Premium, con un
precio más elevado de lo que habitualmente el consumidor piensa pagar. El problema es que
deben cuidar el posicionamiento ya que tienen una diferenciación percibida alta por las
especificaciones y no por la supra funcionalidad. Tienen altos costos porque no se pueden
estandarizar ya que perdería su esencia
 Propias: siempre están dentro del corredor por debajo de las líderes y por sobre las de
primer precio. Tienen el objetivo de abarcar un segmento mayor de mercado.

MODELO INTEGRADO DE POSICIONAMIENTO DINÁMICO

Se basa en analizar la matriz del corredor desde el lado de la oferta y de la demanda y, en caso de
encontrar diferencias entre la diferenciación deseada-precio como oferentes y la diferenciación

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percibida-precio que tienen nuestros demandantes, correr el análisis a la grilla actitudinal y trabajar
sobre esta grilla desde el punto de vista de la oferta en qué posición nos encontramos y qué es lo
que tenemos que mejorar. Nos planteamos así el objetivos de ganar, por ejemplo,
suprafuncionalidad.
Las primeras opciones que se piensan son esperar lograr suprafuncionalidad (que lleva tiempo), o
realizar una baja de precios para estar dentro del corredor. Ninguna de estas dos opciones nos
llevarán al éxito, ya que si esperamos es probable que el corredor ya se haya desplazado y, si
bajamos el precio, simultáneamente bajaremos la suprafuncionalidad por precio menor (bajo la
percepción del producto del mercado, nunca se corre el precio). Esto determina la NO-LINEALIDAD.
Con pensamientos lineales generaremos respuestas lineales que no producirán resultados en
mercados marcadamente no lineales. La respuesta a esto es que deberíamos definir, desde el inicio,
estar por sobre el corredor o en una nueva matriz con un movimiento disruptivo.

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