Dirección de Formación en Turismo

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GESTIÓN DE LA CALIDAD EN TURISMO

PARA AGENTES PÚBLICOS

Unidad 7: El diagnóstico organizacional y la

sistematización

Índice

1. Introducción ............................................................................................. 2
2. La selección de un programa de calidad dentro de la organización gestora de
turismo ....................................................................................................... 2
3. El diagnóstico ........................................................................................... 3
4. ¿Qué metodología se debe aplicar para lograr un diagnóstico? ........................ 4
5. La regla general sistematizar ...................................................................... 5
5. Principales elementos a sistematizar ........................................................... 8

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1. Introducción

El proceso de formulación de una estrategia para seleccionar un programa de

calidad implica:

• La exploración organizacional: en tanto abarca el estudio del estado

presente de la organización, las oportunidades y sus posibilidades.

• La exploración ambiental: identifica las situaciones y tendencias

complejas que se deben afrontar en el ámbito geográfico en un contexto
específico de un destino turístico.

De acuerdo a estas premisas, la construcción del modelo estratégico de calidad

pasa a ser una de las bases para el desarrollo de la gestión del destino y de sus
prestadores y, como consecuencia, concluye cuando se define una “política de
calidad”.

En este Módulo se verán los elementos comunes de un programa que resultan

útiles y necesarios y que se deben tener en cuenta a la hora de construir un
modelo estratégico de calidad.

2. La selección de un programa de calidad dentro de la organización

gestora de turismo

Les proponemos consultar los diferentes

programas que conforman el Sistema Argentino
de Calidad Turística – SACT- del Ministerio de
Turismo de la Nación en el sitio:
http://turismo.gob.ar/calidad

Algunos de dichos programas de calidad se aplican a organismos gestores, otros a

prestadores, otros a destinos. Independientemente del que se seleccione,
presentan variaciones en cuanto a la metodología de implementación y en cuanto
al modo de aplicación de uno o varios de ellos. De esta manera pueden implicar la
definición de una política de calidad o al menos el comienzo de un trabajo en esa
línea.

La definición de una política de calidad implica:

• El reconocimiento de la razón de ser de la organización (satisfacer los

requerimientos de los clientes internos y externos).

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• El establecimiento de un proceso de mejora continua (en tanto los

requerimientos cambian a través del tiempo y se deben adecuar a las
exigencias del mercado para ser más competitivos).

• Por lo tanto, para definir la política de calidad de una empresa u

organización, es importante realizar un diagnóstico.

Como se estudió en los módulos de este curso, para una detección y selección de
un programa de calidad adecuado se debe contemplar:

• La complejidad del trabajo a realizar y el trabajo conjunto que supondría

llevarlo a cabo, lo cual supone una implementación paulatina y por etapas.

• La aplicación de una metodología adecuada, que especialmente considere el

contexto donde se inserte.

• El desarrollo de las competencias y habilidades de los recursos humanos

necesarios para la implementación del programa.

3. El diagnóstico

¿Qué implica contar con un diagnóstico organizacional? La finalidad del

diagnóstico consiste en evaluar el estado actual de la organización respecto al
cumplimiento de su misión y a las estrategias desarrolladas para lograrla,
identificar los obstáculos o problemas críticos que impidan o dificulten la gestión,
sus causas y las distintas alternativas de resolución, como así también descubrir
oportunidades ante nuevos desafíos.

La realización de un diagnóstico organizacional:

1. Supone abordar simultáneamente dos enfoques:

1.1. Situacional: corresponde al estado de situación actual y en perspectiva de
la organización, desde la visión sistémica, en relación con el logro de sus
objetivos
1.2. Prospectivo: corresponde a los fines, objetivos y metas

2. Constituye un requisito básico para:

2.1. Formular políticas y definir estrategias
2.2. Formular la planificación de la organización integralmente o de alguno
de sus subsistemas, independientemente de la metodología seleccionada
para su desarrollo
2.3. Identificar circunstancias-problemas y sus soluciones alternativas
2.4. Identificar potencialidades que permitan generar nuevos proyectos y

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mejorar los resultados actuales

2.5. Generar procesos de cambio con consistencia interna y viabilidad en su
desarrollo
2.6. Desarrollar indicadores de gestión que permitan establecer niveles
comparativos con los estándares preestablecidos
2.7. Analizar y evaluar procesos

El entrecruzamiento de la información relevada y procesada resultará

indispensable para la formulación de una propuesta de implementación de
programas de calidad internos que permitan conocer:

• La información sistematizada de la organización, indispensable para

sustentar los procesos de mejora continúa

• Los lineamientos políticos de la organización con la determinación de sus

prioridades en los que intervienen procesos

• La situación actual y el trabajo a realizar para alcanzar la situación deseada.

• Los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar

prioritariamente a corto y mediano plazo

• Los recursos con que se cuenta en la totalidad de sus dimensiones

• Los actores comprometidos y los que son necesarios comprometer para la

ejecución de actividades de capacitación y perfeccionamiento.

• La detección de necesidades de capacitación para el diseño de un plan de

formación para capacitar y motivar equipos de trabajo.

• La población objetivo, destinataria de los procesos de formación o

perfeccionamiento laboral

4. ¿Qué metodología se debe aplicar para lograr un diagnóstico?

La metodología adecuada será la que resulte más accesible para la organización.

Pueden utilizarse:

• Talleres
• Entrevistas
• Cuestionarios
• Observaciones

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Además, existe información secundaria contenida en distintos documentos que

constituye un valioso aporte para la planificación. Algunos de los documentos más
relevantes son:

• Normativas
• Planes estratégicos o programas y proyectos
• Informes de gestión
• Informes de auditorías
• Memorias y balances
• Presupuestos
• Documentos institucionales o comerciales (actas, estatutos)
• Información recopilada por consultores externos

El diagnóstico organizacional forma parte del proceso de desarrollo y más allá de

las condiciones en que la organización se encuentre para aplicar un determinado
programa de calidad, suele ser proveedor de insumos ante la existencia de
procesos de reingeniería interna.

Antes de definir un programa de calidad es recomendable efectuar un diagnóstico

para analizar, con las herramientas adecuadas, el grado de aplicabilidad tiene
dicho programa en la práctica.

De esta manera se parte de una base orientada al cambio y a instalar una cultura
de compromiso sustentada en el tiempo.

5. La regla general sistematizar

Cuando se analizan las actividades que se realizan en una organización, se

encuentran tareas que se repiten diariamente y otras que se realizan con menor
frecuencia a lo largo del año. Ambos tipos de tareas responden a una planificación,
que puede o no estar sistematizada y plasmada por escrito, y a determinados
puestos laborales preestablecidos que numerosas veces no condicen con la
realidad, sino que la superan.

Además se observa que en cada organización el grado de sistematización varía de

acuerdo a su historia.

¿Cómo se obtiene la sistematización? Dependiendo de cada organización puede

resultar necesaria una tarea de construcción de la historia organizacional, la
adaptación o ensamble de antecedentes y documentos, la definición de estrategias
de comunicación interna y externa, así como el logro de un consenso entre lo que
se hace y lo que se debería de manera planificada.

Al contar con tareas escritas y planificadas es posible:

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• Identificar los problemas y sus causas y tomar decisiones o proponer

acciones

• Plantear mejoras que se pueden asumir para evitar la repetición de errores

que impidieron el logro de ciertos objetivos

• Analizar cómo fue el rendimiento de los recursos humanos con respecto a los
resultados esperados y cruzar dicho rendimiento con la evaluación de cada
puesto laboral

Sistematizar posibilita generar la evidencia escrita de la planificación de las tareas realizadas

en la organización; además sirve como referencia para la ejecución diaria de tareas y rutinas, lo
que resulta fundamental a la hora de medir los resultados alcanzados y de elaborar las
propuestas de mejora pertinentes.

A. Utilidad de la sistematización ¿Por qué se debe sistematizar?

Sistematizar ayuda a evidenciar el trabajo y a proyectar las posibles soluciones que se

pueden aplicar al detectar fallas o errores en el desempeño de una determinada actividad y/o
tarea, además de contribuir a la planificación.

Constituye una “prueba escrita” que puede constar de distintas herramientas, como
bases de datos informatizadas, planillas, registros y, en algunas ocasiones, con
“instructivos de trabajo”.

Además las cuestiones de “forma” generalmente constituyen un plus tanto en las

presentaciones en sí mismas como en la seriedad de una determinada propuesta.

Es requisito previo para el otorgamiento de créditos y el financiamiento de

proyectos o el logro de un sponsor para determinado producto, que el proyecto en
cuestión se presente en forma escrita, ordenada y atractiva.

Por otra parte, la sistematización facilita el análisis de los problemas que

obstaculizan el cumplimiento en tiempo y forma de las tareas.

Además, la planificación escrita permite plantear compromisos de mejora y

analizar los tiempos de su cumplimiento.

Sistematizar la forma de trabajo, sus características, los principales procesos y

procedimientos que se llevan adelante es el primer paso que posibilita la
comunicación de las funciones de la organización tanto para los clientes internos
como para el exterior y también para poder transmitirlo a los usuarios de los
servicios. Es recomendable sistematizar tanto en administraciones públicas como
en empresas prestadoras de servicios turísticos.

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Por otro lado facilita el conocimiento de la organización por parte del personal
nuevo, tanto del que ingresa en forma permanente como del que se encuentra
asesorando en un tema específico por un tiempo determinado.

Asimismo establecer estándares o indicadores permite medir si los resultados de la

gestión son realmente aquellos con respecto a los que se habían planificado
inicialmente y cuál es el porcentaje de cumplimiento en un tiempo determinado.
Contar con una planificación por escrito también ayuda a visualizar si los costos se
corresponden con los estimados, tanto en dinero como en recursos humanos y
tiempo. Se determina así:

• Si hay relación entre lo invertido y el avance físico de las obras o servicios

brindados
• Si a mismo costo se realizan mayores acciones o si a menor costo se
realizan las mismas acciones (supuestos de eficacia y eficiencia en líneas
generales)

B. Definición y ventajas de la sistematización

Sistematizar se define en la Real Academia Española como “...organizar según un

sistema”. Siendo un sistema:

• Un “conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente

enlazados entre sí”.

• Un “conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente

contribuyen a determinado objeto”.

El proceso de sistematización relaciona holística e históricamente sus componentes

teórico-prácticos y permite a los sujetos comprender y explicar los contextos,
sentidos, fundamentos, lógicas y aspectos problemáticos que presenta la
organización.

Se ha visto cómo cada organización se apoya en su historia institucional y que, en

mayor o menor medida, poseen documentación que servirá para comenzar la
sistematización de un manual que podrá servir tanto para la incorporación de
personal nuevo como para conocimiento interno, además de posibilitar el control
de los procesos y su monitoreo.

Además al momento de sistematizar se puede contar con elementos que sirvan de

antecedentes y diseñar con ellos un manual de gestión, operativo o de
inducción según el caso.

El manual de gestión se centra especialmente en la definición de estrategias y

metas. A partir de una estructura determinada se detallan programas y proyectos
de corto, mediano y largo alcance. En algunos casos también incluyen
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procedimientos que dependen del objetivo buscado. El manual operativo define las
funciones y deberes del personal de una organización y la manera de llevarlas a
cabo. Se incluye su objetivo a partir de la descripción de la finalidad del manual y
su alcance al definir dependencias, áreas, departamentos, personas y servicios a
quien se aplica.

El manual de inducción se entrega a los empleados cuando ingresan a una

empresa u organización y sirve de guía en la prestación de los servicios. Define el
organigrama o estructura, la política del trabajo, la misión y la visión, las
recomendaciones o pautas y los derechos y beneficios de los empleados. Tiene un
objetivo más informativo.

Para comenzar a sistematizar se propone encarar su realización como un proceso

participativo, capaz de ordenar y recuperar la historia y la experiencia de la
organización, que a través del registro de sus elementos claves mantengan activa
la memoria institucional.

Esto facilitará el aprendizaje de la dinámica que supone desarrollar una completa

sistematización y consolidará la cultura organizacional, tanto de un organismo
público como de un emprendimiento privado.

5. Principales elementos a sistematizar

Ya se vio la necesidad de sistematizar. Ahora bien, ¿cuáles son las

prioridades a sistematizar? Los requerimientos específicos y comunes de cada
programa:

• Los requerimientos específicos son: el cumplimiento de una norma,

de recomendaciones o directrices, de disposiciones, de un manual base,
de las bases de un premio, etc.

• Los requerimientos comunes son: los que resultan básicos y de

absoluta aplicación para todos los programas. Estos elementos comunes
serán revisados oportunamente en relación con el sistema adoptado e
implicarán un trabajo de adaptación. Serán de gran utilidad para auditorías
comprobaciones o verificaciones que caracterizan a todos los programas de
calidad. Es a través de estas comprobaciones que el sistema a
implementar cobrará su sentido y generará un resultado.

Por ejemplo, en la medida que se analicen cuestiones de infraestructura, la

revisión de los requerimientos comunes se podrá efectuar a través del
reconocimiento ocular. Pero si se trata de comprobar el cumplimiento de
determinados requerimientos que hacen a los principios de la organización y su
forma de funcionamiento, surge la necesidad de contar con herramientas que
permitan visualizar las características de dicho funcionamiento.

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Por ello contar con un manual o guía que refleje la vida de la organización y que
permita sistematizar enfoques conceptuales y herramientas metodológicas será la
base necesaria para realizar cambios en las estructuras, sistemas y procesos de
gestión; mejorarlos y aplicarlos en toda la organización.

¿Cuáles son los elementos esenciales a sistematizar?

A. Definir la visión del organismo, identificar la misión y consensuar los

valores de la cultura de la organización.

B. Visualizar los objetivos estratégicos y en consecuencia determinar

proyectos y programas para lograrlos.

C. Determinar los procesos claves y los procedimientos de la organización.

D. Desarrollar una planificación de tareas y un sistema de comunicación e

información común.

E. Detectar a través de mediciones, los problemas para la ejecución de las

actividades y proponer un método para dicho análisis y solución.

A. Visión, misión y valores de un organismo gestor turístico

La misión: Si bien las organizaciones gubernamentales nacen predeterminadas en

sus funciones, estructura y formas de funcionamiento, tienen un contexto
particular y generan su propia lógica de acción con una especificidad propia.

¿Qué es la misión institucional? La misión institucional es la lógica de acción, la

razón de ser de la organización. Esta razón de ser es dada por un determinado
instrumento legal, su instrumento normativo de creación (Ley, Decreto,
Ordenanza, Resolución, etc).

¿Qué es la visión institucional? La visión institucional es la imagen futura de la

organización que la autoridad política visualiza para su período de gestión en
relación con la misión institucional.

Cuando un municipio turístico se plantea una estrategia de gestión, lo hace desde

la perspectiva de un proceso de cambio que le permita mejorar la calidad de vida
de la población residente, maximizar la experiencia de sus visitantes y conservar la
calidad de los sistemas ambientales (natural y cultural) como soporte de la
actividad turística.

El paradigma que responde de mejor manera a esta trilogía es el del desarrollo

sustentable, y desde allí definiremos tales estrategias de gestión.
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La actividad turística regida por la racionalidad economicista del libre juego de la

oferta y la demanda ha generado impactos no deseados, no solo en los ámbitos
físicos donde se desarrolla, sino también en las comunidades receptivas y en los
visitantes; por ello es necesario modificar patrones de producción y de consumo, y
es allí donde los principios del desarrollo sustentable adquieren fundamental
importancia.

Para generar un proceso de cambio en la explotación de los recursos, en la

orientación de las inversiones, en la aplicación de tecnologías y en el orden social
e institucional, se requiere un sistema que sea políticamente democrático y
participativo, socialmente justo y equilibrado, económicamente rentable y
sostenido, ecológicamente sustentable y de gestión flexible.

De esta manera se alcanzarán los objetivos buscados en materia de calidad de vida

para los residentes, calidad de la experiencia turística para los visitantes y
mantenimiento de los escenarios naturales y culturales.

Las localidades turísticas deben atender una doble función: por un lado como
ciudad de residencia permanente y por otro como ciudad de destino vacacional u
otro fin, con las consecuentes diferencias que tales funciones implica.

Esta dualidad se impone tanto en los atractivos sobre los cuales la comunidad
residente funda su actividad y los visitantes sus expectativas, como en la
infraestructura, los equipamientos y servicios, y finalmente sobre el producto que
de ellos se deriva.

De esta manera, la visión de cada uno de los involucrados en el fenómeno turístico

variará según sus intereses y por ello es necesario interpretar los deseos de todos
de forma tal que no se invalide a ninguna de las partes en la gestión del destino, al
tiempo de preservar el recurso para las generaciones venideras.

Entonces, para poder avanzar en la definición de la visión, misión y valores de los

municipios turísticos, es recomendable:

• Incorporar la opinión de la comunidad residente y de los visitantes en el

proceso de toma de decisiones

• Seguir cuidadosamente el recorrido que lleva de lo local a lo regional y a

lo nacional y viceversa

• Atender los planes rectores del sector

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B. Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos se relacionan con el futuro a largo plazo de la institución,

expresan qué se espera obtener y tienen un impacto del que dependen la supervivencia
y el desarrollo de la organización. Se refieren a las transformaciones, diversificaciones y
fusiones institucionales. Son expectativas que se generan como resultado del análisis
interno y externo de la organización en relación con el cumplimiento de su misión y
visión.

Para el desarrollo de organizaciones más eficientes, los nuevos aprendizajes

requieren de la construcción de nuevas visiones, en las que se impone la dinámica
del cambio hacia dimensiones más participativas, conscientes y potenciadoras de
la imagen positiva de un destino.

Los objetivos estratégicos son en general ejecutados de acuerdo a la política de

gestión. Pero para que dicha ejecución sea sostenida en el tiempo se debe
aprovechar la determinación de sus lineamientos como una oportunidad para
integrar a las personas en el sistema organizacional, tanto del sector público como
del sector privado.

De esta forma a través de una vinculación directa a la estrategia de la

organización, y por ende a la visión, misión y valores, existe mayor posibilidad de
movilizar creativamente las capacidades y talentos de los individuos y de los
equipos. Además se perfecciona el logro de los objetivos de desarrollo del destino.

C. Procesos esenciales y sus procedimientos

En relación con los procesos esenciales desarrollados por las Administraciones de

Turismo, se estudió en el Módulo II de este curso la organización administrativa de
cada oficina municipal o provincial, gestoras de la actividad. Se analizó que existen
determinados aspectos que se repiten prácticamente en todos los organismos:
estos constituyen las funciones propias o preponderantes que pueden determinar
algunos procesos esenciales.

En toda organización se deben ejecutar una serie de acciones que respondan a las
premisas: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo? y ¿Dónde?. La respuesta
a muchas de ellas se encuentran al definir los procesos y los procedimientos de
dicha organización.

La definición de procesos implica una actividad que se lleva a cabo en una serie de
etapas para producir un resultado específico. Es un conjunto de pasos que se
realizan de forma sucesiva en distintas dependencias con el objeto de transformar
una serie de entradas específicas en salidas deseadas (bienes o servicios),
añadiéndole valor.

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Los procesos en la organización se identifican a partir de la norma que la constituye

y las normas que definen sus funciones y competencias, que incluyen los objetivos,
funciones, productos y/o servicios que la organización debe proveer.

¿Cómo se clasifican los procesos? En toda organización se identifican los procesos

misionales o básicos, transversales o estratégicos y de apoyo.

Los procesos misionales o básicos hacen realidad la misión organizacional, a

través de ellos es posible satisfacer las necesidades de la comunidad.

Los procesos transversales o estratégicos introducen las acciones tácticas de la

organización, las que permiten asumir con características propias la responsabilidad
de producir los resultados definidos con anterioridad.

Los procesos de apoyo soportan el desarrollo de los demás procesos,

introduciendo las herramientas logísticas requeridas en la organización.

Es importante identificar los distintos procesos dentro de la organización y priorizar aquellos

más significativos y de mayor contribución para relacionarlos con los objetivos estratégicos y
establecer así mediciones de control de resultados.

De los procesos se derivan las actividades, éstas se rigen por los procedimientos y
estos últimos orientan las tareas que deben llevar adelante el ente gubernamental
o empresa para cumplir con los servicios que le son demandados.

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Fuente: La Gestión por Procesos, metodología para la mejora permanente de los procesos, Biblioteca IESE de
Gestión de Empresas, Universidad de Navarra, España.

D. Planificación de tareas y comunicación

La planificación de tareas es una de las funciones propias de todos los organismos

gestores y existe como tal en cada uno de ellos, con elementos diferenciadores de
acuerdo a cada realidad.

Uno de los mayores desafíos que se establecen al adoptar un programa de calidad es tener en
claro como esta planificación de tareas responde, por un lado, a los objetivos estratégicos
descriptos precedentemente y, por el otro, como se plasman en programas y proyectos de
ejecución que conformen el plan de acción de la gestión.

Específicamente para los sistemas de calidad, la planificación de tareas implica determinar las
necesidades de los clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos para
satisfacer esas necesidades.

Teniendo en cuenta lo visto en el Módulo I acerca de la planificación en turismo y

los ejemplos de planes de calidad y en el Módulo II la concepción de la
administración pública como prestadora de servicios, se puede determinar una
serie de etapas para planificar la calidad, tales como:

• Identificar quiénes son los clientes: el diagrama de flujo es una

herramienta muy adecuada para ello, pues proporciona una comprensión
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del conjunto e identifica los clientes previamente ignorados. Una vez

identificados es necesario su clasificación, puesto que solo unos pocos
tienen gran importancia, como se vio en el Módulo III de este Curso.
Determinar mediante estrategias de comunicación las necesidades de los
clientes, la comunicación con ellos, la investigación de mercado, etc.

• Traducir las necesidades de los clientes a nuestro lenguaje.

• Determinar las características del servicio brindado de manera que pueda

responder de forma óptima a las necesidades del cliente.

• Desarrollar un proceso que sea óptimamente capaz de producir las

características de tal servicio.

• Transferir la responsabilidad de los planificadores a los gerentes,

directores o responsables de las tomas de decisión.

• Así como la mejora de la calidad se ocupa de solucionar los problemas

existentes en la empresa o en el organismo gestor, el procedimiento de
planificación de la calidad pretende anticiparse a esos problemas para
evitar su aparición.

E. Medición y control

¿Por qué es importante medir? El análisis y la evaluación de una medición

permiten planificar con mayor certeza y confiabilidad y discernir con mayor
precisión las oportunidades de mejora de un proceso dado. A través del estudio de
la medición se puede analizar y explicar cómo han sucedido los hechos.

La medición es necesaria e indispensable para gestionar el mejoramiento de una

empresa u organización y conocer a fondo los procesos que se dan en ella, ya
sean administrativos o técnicos, de producción o de apoyo.

¿Qué son los indicadores en el proceso de medición? El término “indicador”

se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que permiten captar cómo se
encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que interesa
conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o
percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.

En el ámbito turístico se trabaja con “indicadores de destinos”, estos indicadores

son aquellos relacionados con los aspectos económicos, sociales o culturales de un
destino turístico.

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¿Cuál es la importancia de los indicadores? La información que brindan los

indicadores, como consecuencia de las mediciones, permite tomar decisiones más
adecuadas, tanto para corregir la estabilidad del sistema como para prevenir y
tomar decisiones antes de que se produzca una anormalidad indeseada.

Dentro del proceso de atención al turista hay que preguntarse cómo se caracteriza
la accesibilidad de los servicios que se brindan, y entonces plantearse cuáles son
sus características en relación con:

• La velocidad
• La facilidad de las tramitaciones
• Los modos cordiales de atención al público
• La periodicidad y cantidad de las demandas y de las prestaciones
• La identificación de los destinatarios de los servicios

Para garantizar la confiabilidad de los datos de un sistema de medición es

necesario contar con un clima organizacional sano, donde los intereses comunes de
la organización prevalezcan sobre los de los departamentos y mucho más sobre
aquellos intereses individuales incompatibles con el logro de los objetivos del
sistema analizado.

Las mediciones deben ser transparentes y entendibles para quienes deberán hacer
uso de ellas. Con este objetivo generalmente se establece un Sistema de
Tablero de Comando que permite graficar fácilmente la medición de los procesos
o proyectos y que al diseñarse arroja resultados que pueden ser analizados con
mayor facilidad.

Para diseñar el llamado manual de la organización cuyo mayor desafío es lograr su

aplicabilidad y actualización permanente es necesario poner en práctica los aspectos
estudiados y sistematizar la visión, misión y objetivos estratégicos. Se debe
también relacionar dichos objetivos con los programas y proyectos de la
organización al establecer una planificación y un método de revisión y control
interno y externo.

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Como se ha visto, varias son las posibilidades con las cuales se

puede comenzar a trabajar en la aplicación de un programa de
calidad que tienda a conformar un sistema de calidad integral a
largo plazo. Asimismo se tiene la posibilidad de orientar el
programa al logro de la diferenciación competitiva tanto del
destino como de los prestadores.

Esto será sin dejar de lado la realidad propia de la actividad

turística y las particularidades de cada destino y de cada
organismo gestor, en consonancia con la exigencia de los
consumidores finales, locales o internacionales, adecuándose a sus
expectativas y planificando hacia el futuro mecanismos útiles para
dar respuesta al nuevo enfoque de cliente-proveedor.

A través del análisis y posterior definición de estos elementos se

puede conocer o definir el rumbo de cada organización y
asesorar en temáticas de calidad sin dejar de lado aspectos
complementarios y de impacto, fundamentales a la hora de
implementar sistemas sustentables e inclusivos.

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