Toma de Decisiones

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
TOMA DE DECISIONES
DOCENTE : MG. FUENTES MANTILLA LUIS ALBERTO
CURSO : ADMINISTRACIÓN SUPERIOR
CICLO : IX “A”
ALUMNOS : BALLENA CARDENA YOLANDA

BOCANEGRA NARRO LINDA ALESSANDRA
HUAMÁN RODRIGUEZ LUIS PATRICK
LEON JAVE MIGUEL ANGEL
RIOJA ALFARO ALBERTO MANUEL ALFONSO
TRUJILLO – PERÚ
2019

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“TOMA DE DECISIONES”
AUTORES:
BALLENA CARDENA YOLANDA
BOCANEGRA NARRO LINDA ALESSANDRA
HUAMÁN RODRIGUEZ LUIS PATRICK
LEON JAVE MIGUEL ANGEL
RIOJA ALFARO ALBERTO MANUEL ALFONSO
DOCENTE:
MG. FUENTES MANTILLA LUIS ALBERTO
CURSO:
ADMINISTRACIÓN SUPERIOR
TOMA DE DECISIONES
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 5
2. TOMA DE DECISIONES ................................................................................ 6
2.1. DEFINICION................................................................................................ 6
2.2. SITUACIONES O CONTEXTOS DE DECISIÓN ......................................... 6
2.2.1 AMBIENTE DE CERTEZA ................................................................. 6
2.2.2 AMBIENTE DE RIESGO .................................................................... 7
2.2.3 AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE .................................................... 8
2.3. TIPOS DE DECISIONES............................................................................. 8
2.4. CARACTERÍSTICAS ................................................................................... 9
2.5. IMPORTANCIA ......................................................................................... 10
2.6. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES ....................................................... 12
2.6.1 ESTILO DIRECTIVO ........................................................................ 13
2.6.2 ESTILO ANALÍTICO ......................................................................... 13
2.6.3 ESTILO CONCEPTUAL ................................................................... 13
2.6.4 ESTILO CONDUCTUAL ................................................................... 14
2.7 EL PROCESO DE TOMA DECISIONES .................................................... 14
E. 1: IDENTIFICAR UN PROBLEMA ........................................................ 15
E. 2: IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIÓN ............................... 17
E. 3: ASIGNAR PESOS A LOS CRITERIOS ............................................. 17
E. 4: DESARROLLAR LAS ALTERNATIVAS ............................................ 18
E. 5: ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS ..................................................... 18
E. 6: SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA .............................................. 21
E. 7: IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA ................................................. 21
E. 8: EVALUAR LA EFICACIA DE LA DECISIÓN ..................................... 22
2.8 BARRERAS EN LA TOMA DE DECISIONES ............................................ 22
2.9 SESGOS EN LA TOMA DE DECISIONES................................................. 23
3. CONCLUSIONES ......................................................................................... 27
4. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 28
5. LINKOGRAFÍA ............................................................................................ 27
[NOMBRE DEL AUTOR] 4

1. INTRODUCCIÓN
Los alumnos del noveno IX Ciclo “A” de la Facultad de Ciencias

Económicas de la Escuela Profesional de Administración, tienen el
agrado de presentar su trabajo monográfico: “Toma de Decisiones”,
en el cual han realizado una recopilación y análisis del contenido de
diversos autores y páginas web, donde se ha citado contenidos
importantes respecto al tema de cada uno de los autores.
Empezaremos nuestra monografía con algunos datos importantes
como su definición de una decisión, tipos, procesos, etc. Al finalizar,
se dará una breve apreciación del grupo con una conclusión con su
respectiva bibliografía y linkografia sobre la cual descansa este
trabajo.
5
2. TOMA DE DECISIONES
2.1 DEFINICIÓN
Una decisión es una resolución o determinación que se toma

respecto a algo. Se conoce como toma de decisiones al proceso que
consiste en realizar una elección entre diversas alternativas.
Cualquier toma de decisiones debería incluir un amplio conocimiento

del problema que se desea superar, ya que solo luego del pertinente
análisis es posible comprenderlo y dar con una solución adecuada.
2.2 SITUACIONES O CONTEXTOS DE DECISIÓN
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las

decisiones se pueden clasificar según el conocimiento y control que
se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el
problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar
condicionada por dichas variables.
2.2.1 AMBIENTE DE CERTEZA
En este contexto se tiene conocimiento total sobre el problema

(información exacta, medible y confiable acerca del resultado
de cada una de las alternativas consideradas), y las opciones
de solución que se planteen van a causar siempre resultados
conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe
pensar en la opción que genere mayor beneficio. Ante un
ambiente de certeza o certidumbre, los individuos poseen plena
información sobre el problema, las soluciones alternativas son
obvias y los posibles resultados de cada decisión son claros.
En estas condiciones, los individuos pueden prever e incluso
controlar los hechos y resultados al disponer de un adecuado
conocimiento y una clara definición tanto del problema como de
las soluciones alternativas. En este contexto, la toma de
decisiones es relativamente fácil.
6
El responsable de la toma de decisión elige la solución que

aporte el mejor resultado potencial. No obstante, no hay que
olvidar que un problema puede tener muchas posibles
soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas
puede ser extremadamente lento y costoso.
Por ejemplo, el agente de compras de una imprenta tiene que

decidir sobre varios proveedores de papel, con el objeto de
conseguir papel de calidad estándar a un menor precio y mejor
servicio. En esta situación el encargado de la compra poseerá
información sobre los diferentes distribuidores y únicamente
tendrá que estudiar minuciosamente las posibles alternativas
hasta conseguir su objetivo.
2.2.2 AMBIENTE DE RIESGO
Se podría definir riesgo como la probabilidad de que suceda un

evento, impacto o consecuencia adversa. En el proceso de
toma de decisiones bajo riesgo el decisor tiene información
completa para solucionar el problema, es decir, tiene
conocimiento del mismo, conoce las posibles soluciones, pero
no es capaz de diagnosticar con certeza el resultado de alguna
alternativa, aun contando con suficiente información como para
prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de
cosas deseado.
En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solución
tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En
estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el
decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva
para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la
posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos
concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios
realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se
determina el resultado basándose en opiniones y juicios
personales e individuales de cada persona. Los principales
criterios de decisión empleados sobre tablas de decisión en
ambiente de riesgo son:
7
o Criterio del valor esperado

o Criterio de mínima varianza con media acotada
o Criterio de la dispersión
o Criterio de la probabilidad máxima
2.2.3 AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se

tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como
puede variar o la interacción de las variables del problema, se
pueden plantear diferentes opciones de solución, pero no se le
puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Por
esto, se le llama "incertidumbre sin probabilidad". Con base en
lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
o Estructurada: No se sabe qué puede ocurrir entre

diferentes opciones, pero sí se conoce que puede ocurrir
entre varias posibilidades.
o No estructurada: No se sabe qué puede ocurrir ni las
probabilidades para las posibles soluciones, es decir, se
desconoce totalmente lo que puede ocurrir en un caso
determinado en la vida.
2.3 TIPOS DE DECISIONES
Según los niveles: Esta clasificación está conectada con el concepto

de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se deriva de la
misma. Las decisiones se clasifican en función de la posición
jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este
planteamiento distinguiremos:
 Decisiones estratégicas (o de planificación). Son decisiones

adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide
jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren
principalmente a las relaciones entre la organización o empresa
y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia
puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan
a la totalidad de la organización; a su vez perfilan los planes a
8
largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones

singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la
información es escasa y sus efectos son difícilmente
reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden
comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados
casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de
reflexión y juicio. Son decisiones estratégicas las relativas a
dónde se deben localizar las plantas productivas, cuáles deben
ser los recursos de capital y qué clase de productos se deben
fabricar.
 Decisiones tácticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas

por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los
recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel
estratégico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado
de repetición es suficiente para confiar en precedentes. Sus
consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de
tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican
sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por
ejemplo, decisiones relacionadas con la disposición de planta,
la distribución del presupuesto o la planificación de la
producción.
 Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se

sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas con las
actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad
es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos
automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente
disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que
el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas.
Por ejemplo, la asignación de trabajos a trabajadores,
determinar el inventario a mantener etc.
2.4 CARACTERÍSTICAS
Las cinco características más importantes en la toma de decisiones
son:
 Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los
compromisos relacionados con la decisión afectaran el futuro. Una
decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión
9
con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
 Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión

puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si
revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto,
pero si revertir es fácil se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
 Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras

áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo
es indicado tomar la decisión a un nivel alto, un impacto único se
asocia con una decisión tomada un nivel bajo.
 Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores

éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta,
imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están
involucrados se requiere tomar la decisión a un nivel alto, si solo
algunos factores son relevantes se recomienda tomar la decisión
a un nivel bajo.
 Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una

decisión se toma frecuente o excepcionalmente: Una decisión
excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel
bajo.
2.5 IMPORTANCIA
Toda organización continuamente se enfrenta a la tarea de tomar

decisiones, de las cuales provendrá el éxito o fracaso en las metas y
objetivos que se haya planteado, es por ello que es sumamente
importante el tomar decisiones apegándose a procesos estrictos que
reduzcan los posibles riesgos que podrían afectarla. Hacer una
selección de decisiones es parte integral importante del trabajo de un
administrador, debido a que la toma de decisiones invade las cuatro
funciones administrativas.
También existen diferentes métodos para llegar a una decisión y que

los mismos, dependerán de la importancia de la decisión. Por
ejemplo, la decisión de hacer un depósito bancario a primera hora o
al final de la jornada de trabajo puede ser intranscendente y, en
consecuencia, puede decidirse tomando en cuenta las horas en que
10
los bancos están menos congestionados. Sin embargo, una decisión

relacionada con la compra de una nueva compañía requerirá una
investigación previa importante. Por otro lado, la importancia de una
decisión está íntimamente relacionada con la posición que ocupa la
persona que toma la decisión en la organización; por ejemplo, la
decisión de la mejor hora para realizar habitualmente el depósito
bancario puede ser importante para el mensajero de la empresa, pero
intranscendente para el gerente.
Existen cinco factores que pueden resultar de gran ayuda si se

analizan para evaluar la importancia de una decisión:
1. Tamaño del compromiso. Aquí está presente el factor

cuantitativo relacionado por lo general con dinero y personas, y
el factor tiempo. En la mayoría de los casos, una decisión
implica fuertes sumas de dinero, el esfuerzo de muchas
personas y, además, puede tener un impacto a largo plazo
sobre la organización.
2. Flexibilidad de los planes. Algunos planes pueden revertirse

fácilmente, mientras que otros tienen un carácter definitivo. En
la medida en que una decisión implique seguir un curso de
acción irreversible, la decisión es particularmente importante.
3. Certeza de los objetivos y las políticas. Algunas empresas

pueden tener una política clara que indique cómo actuar frente
a ciertas situaciones; en ese caso, las decisiones serán fáciles
de tomar. Por el contrario, si una organización es muy
cambiante o, por su naturaleza, las acciones a seguir dependen
de factores conocidos solo por el personal de alto nivel, la
decisión adquiere una gran importancia.
4. Cuantificación de las variables. Una decisión puede tomarse

más fácilmente si los costos asociados con esa decisión
pueden definirse en forma precisa.
5. Impacto humano. Cuando una decisión puede perjudicar a

algunas personas, la decisión es grande y debe tomarse
cuidadosamente.
11
2.6 ESTILO DE TOMA DE DECISIONES
Todas las personas que toman una decisión poseen una serie única
de características personales que influyen en su resolución del
problema. Por ejemplo, en una empresa, el gerente creativo tolerará
bien la incertidumbre y ofrecerá diversas alternativas para su decisión
en un menor tiempo. La toma de decisiones es el proceso mediante
el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando
metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de
decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las
disponibles para resolver un problema actual o potencial (aun cuando
no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho

de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento
para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida;
es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de
resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico
motivo.
Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es

necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así
poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y
cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona
muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena elección pueden repercutir en
la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la
organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para
resolver el problema, evaluándolas de un modo diferente al de otro
gerente con una personalidad más conservadora y menos propenso
a aceptar riesgos.
Teniendo en cuenta esta información, los investigadores han tratado

de identificar los diferentes estilos para tomar decisiones. El supuesto
básico del modelo de la toma de decisiones reside en reconocer que
las personas difieren en dos dimensiones:
La primera es la forma de pensar. A la hora de tomar una decisión,

hay personas que lo hacen con una mayor lógica y racionalidad,
12
procesando la información de forma secuencial. Sin embargo, otras

personas se enfrentan a este proceso de forma más creativa e
intuitiva, contemplando una perspectiva más amplia.
La segunda dimensión hacer referencia a la tolerancia a la

ambigüedad que toleran las personas. En aquellas situaciones donde
el individuo, para tomar la decisión, requiera de mucha coherencia y
orden en la información, el grado de tolerancia a la ambigüedad es
mínimo. En contraposición, en aquellas personas capaces de
procesar multitud de información al mismo tiempo, asumiendo con
ello un importante grado de incertidumbre, la tolerancia a la
ambigüedad es elevada.
Teniendo en cuenta estas dos dimensiones, Stephen P. Robbins

(Supervision Today, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 1995)
desarrolló un diagrama donde aparecen los cuatro estilos para la
toma de decisiones.
2.6.1 ESTILO DIRECTIVO
El estilo directivo para la toma de decisiones se caracteriza por

una baja tolerancia a la ambigüedad y un modo de pensar
totalmente racional. En este estilo se sitúan aquellas personas
con un alto grado de razonamiento lógico, capaces de tomar
decisiones rápidas, enfocadas a corto plazo. Su eficacia y
rapidez en la toma de decisiones permite adoptar una solución
con información mínima y evaluando pocas alternativas.
2.6.2 ESTILO ANALÍTICO
El estilo analítico para tomar decisiones se caracteriza por una

mayor tolerancia a la ambigüedad que los tipos directivos,
combinado con una forma de pensar totalmente racional. Estas
personas precisan de más información antes de tomar una
decisión, considerando y analizando más alternativas. Los
individuos situados en este estilo analítico se caracterizan por
su capacidad para adaptarse o afrontar situaciones únicas.
2.6.3 ESTILO CONCEPTUAL
El estilo conceptual para tomar decisiones engloba a personas

con una gran tolerancia a la ambigüedad y un modo de pensar
13
intuitivo. Estas personas se caracterizan por tener una amplia

capacidad para procesar información desde una perspectiva
extensa y una elevada capacidad analítica tratando de analizar
muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y con
frecuencia buscan soluciones creativas a los problemas.
2.6.4 ESTILO CONDUCTUAL
El estilo conductual representa a aquellas personas cuyo modo

de pensar es de manera intuitiva pero cuyo grado de tolerancia
a la ambigüedad es bajo. Estas personas trabajan bien con
otras, están abiertas a las sugerencias y se preocupan por los
que trabajan con ellas. La aceptación de los demás es
importante para los de este estilo de toma de decisiones.
Los cuatro estilos para tomar decisiones podrían considerarse

independientes unos de otros. Sin embargo, es fácil detectar que una
toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una
elección entre las opciones o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
personal, sentimental o empresarial (utilizando metodologías
cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones
consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles
para resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se
evidencie un conflicto latente).
2.7 EL PROCESO DE TOMA DECISIONES
Robbins & Coulter (2005), se preguntan: ¿Le ha pasado que, viendo

encuentros deportivos, le parece que usted tomaría mejores
decisiones que los árbitros o jueces que están en la cancha? En un
suburbio de Helsinki, Pukinamaki, los aficionados al equipo amateur
del futbol PK-35 tiene esa oportunidad. El entrenador no toma las
decisiones sobre que se hace en la cancha, sino que recurre a 300
aficionados que envían por teléfono celular sus mensajes escritos
con las instrucciones.
¿Funciona la idea de compartir las decisiones? Durante la primera
temporada del experimento, el equipo quedo en primer lugar de su
división y ascendió a la siguiente. Es poco probable que pronto
14
veamos en las organizaciones esta forma activa de tomar decisiones

inalámbricas, pero el ejemplo ilustra el hecho de que las decisiones,
y quizá la manera en que se toman, cumplen una función en
el desempeño.
En todos los niveles y áreas de las organizaciones los individuos
toman decisiones, es decir, eligen entre dos o más alternativas. Por
ejemplo, los directores toman decisiones sobre las metas de sus
organizaciones, donde situar las fábricas, en que
nuevos mercados penetrar y que productos o servicios ofrecer. Los
gerentes de nivel medio e inferior toman decisiones sobre los
calendarios de producción semanal o mensual, problemas que
surgen, aumentos de salario y castigos para los empleados. Pero no
solo los gerentes deciden. Todos los integrantes de una organización
toman decisiones que afectan sus puestos y la organización en la
que trabajan. ¿Cómo se toman estas decisiones?
Aunque la toma de decisiones se considera habitualmente una
"elección entre alternativas", la idea es demasiado simplista ¿Por
qué? Porque la toma de decisiones es un proceso completo, no solo
el acto de escoger entre opciones. Incluso en algo tan sencillo como
decidir dónde comer, uno hace más que escoger entre
hamburguesas o pizza. Cierto que uno no pasa
mucho tiempo tomando una decisión sobre la comida, pero de
cualquier manera se pasa por el proceso al elegir. ¿En qué consiste
el proceso de tomar decisiones?
Según Robbins & Coulter (2005), el proceso de toma de decisiones,
incluye una serie de ocho etapas que comienza por identificar el
problema y los criterios de decisión y por ponderarlos; enseguida se
pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el
problema, y para concluir se evalúa la eficacia de la decisión. Este
proceso es tan pertinente para su decisión sobre qué película ver la
tarde del viernes como para un acto corporativo, como tomar una
decisión sobre el uso de la tecnología para manejar las relaciones
con los clientes. El proceso también sirve para describir decisiones
de individuos y de grupos. Veamos más de cerca el proceso con el
fin de comprender sus etapas. Los ilustraremos con un ejemplo:
decidir cuál es la mejor franquicia para comprar.
Etapa 1: identificar un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de
un problema o, más específicamente, de una discrepancia entre
la situación actual y la situación deseada. Tomemos el caso de
15
Joan, gerente de ventas que fue despedida y que quiere ser

emprendedora en vez de volver a trabajar para una compañía.
En aras de la simplicidad, supongamos que Joan no quiere
comprar una pequeña empresa, sino que prefiere ver
que franquicias se pueden obtener. Así tenemos un problema:
hay disparidad entre el lugar en el que se encuentra Joan ahora
(desempleada) y el lugar en el que quiere estar (emprendedora
y dueña de una franquicia). Tiene que tomar una decisión sobre
cuál es la mejor franquicia para comprar.
Algo que no nos dice nuestro ejemplo es como identifican los
gerentes los problemas. En la realidad, los problemas no vienen
con un letrero luminoso en el que destelle: "problema".
Si los representantes de ventas se quejan con su gerente de que
sus computadoras no les sirven para hacer su trabajo, para el
gerente es una señal de que tiene que hacer algo; pero pocos
problemas son tan obvios. Los gerentes también deben tener el
cuidado de no confundir los problemas con sus señales. ¿Una
caída de 5% en las ventas es un problema o es señal de los
verdaderos problemas, como productos
insatisfactorios, precios altos o mala publicidad?
Recuerde también que la identificación de los problemas es una
actividad Subjetiva. Lo que un gerente considera un problema
otro no lo verá así. Más aún, el gerente que por equivocación
resuelve el problema erróneo tiene un desempeño tan malo
como el gerente que no identifica el problema correcto ni hace
nada.
Como ve, no es fácil ni trivial saber identificar problemas. Para
hacerlo mejor, los gerentes tienen que comprender las tres
características de los problemas: estar conscientes de ellos,
estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios
para emprender acciones.
Los gerentes se hacen conscientes de un problema al
comparar el estado actual de las cosas con la situación en la que
deberían estar o quisieran que estuvieran. Si las cosas no están
donde los gerentes quieren o marchan como deberían, hay
discrepancia. Pero esto no es suficiente para que se trate de un
problema.
Una discrepancia sin la presión para actuar es un problema que
puede posponerse. Para iniciar el proceso de toma de
decisiones, el problema debe acuciar al gerente para que actué.
16
La presión puede venir, por ejemplo, de políticas de la

organización, plazos, crisis económicas, actos de
la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o
una evaluación inminente del desempeño.
Por último, no es probable que los gerentes señalen algo como
problema si les parece que no tienen la autoridad,
la información o los recursos para actuar. Si los gerentes
reconocen un problema y están presionados para actuar, pero
les parece que no tienen los recursos adecuados, explican que
es una situación en la que hay expectativas poco realistas
acerca de lo que pueden hacer.
Etapa 2: identificar los criterios de decisión
Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar

los criterios de decisión importantes para resolverlo, es decir, los
gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar
una decisión. Sean explícitos o tácitos, los gerentes tienen
criterios para guiar sus decisiones. En nuestro ejemplo de la
compra de la franquicia, Joan ha de evaluar qué factores son
pertinentes para decidirse, criterios como los costos de inicio,
disponibilidad de financiamiento, tasas de fracasos, potencial de
crecimiento, regiones geográficas abiertas, antecedentes y
apoyo del dueño de la franquicia, y calificaciones financieras.
Después de un estudio detallado, Joan decide que los costos de
inicio, las calificaciones financieras, los antecedentes y apoyo
del dueño, así como las regiones abiertas serían los criterios
pertinentes para su decisión.
Etapa 3: asignar pesos a los criterios

Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen toda
la misma importancia, quien toma la decisión tiene que
ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad
correcta en la decisión. ¿Cómo se ponderan los criterios?,
un método simple consiste en dar al criterio más importante un
peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros.
Así, un criterio con un peso de 10 seria dos veces más
importante que uno de cinco. Desde luego, uno puede dar 100
o 1000 o cualquier número como peso máximo. La idea es
17
establecer las prioridades de los criterios identificados en la

etapa 2 asignando un peso a cada uno. En la siguiente tabla se
anotan los criterios y los pesos que Joan estableció para su
decisión de comprar una franquicia. Como ve, los costos de
inicio son el criterio más importante en su decisión; el menos
importante son los antecedentes del dueño de la franquicia.
CRITERIO PESO
COSTO DE INICIO 10
APOYO DEL DUEÑO 8
CALIFICACIONES
6
FINANCIERAS
REGIONES ABIERTAS 4
ANTECEDENTES DEL
3
DUEÑO
Etapa 4: desarrollar las alternativas
En la cuarta etapa, quien toma la decisión tiene que preparar

una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema.
No se hace ningún intento por evaluar las alternativas, solo se
enumeran. Con la lista de 500 franquicias preparada por
la revista ENTREPREUNER, Joan localizo ocho posibles
franquicias como opciones viables: curves for women. Quiznos
Sandwiches, Jani-king Cleaning Service, Jackson-Hewitt, Tax
Service, GNC Vitamin and Nutritional Products
Store, RadioShack, Chem –Dry Carpet Cleaning y Mc Donald’s.
Etapa 5: analizar las alternativas
18
Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión

tiene que analizarlas críticamente. ¿Como? Las evalúas de
acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con
esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de
cada alternativa. En la tabla se muestran los valores evaluados
que dio Joan a las ocho alternativas después de estudiar
exhaustivamente las oportunidades de las franquicias y leer la
última información en las revistas de negocios.
Recuerde que las calificaciones dadas a las ocho franquicias

se basan en la evaluación personal de Joan. Algunas
evaluaciones se hacen objetivamente. Por ejemplo, los costos
de inicio son la inversión total inicial que solicita el dueño de la
franquicia y las calificaciones financieras son las cantidades
fijadas por el mismo dueño. En cambio, la evaluación del apoyo
del dueño tiene más juicio personal. El punto es que la mayor
parte de las decisiones de los gerentes requieren ejercer el
juicio: los criterios elegidos en la etapa 2, los pesos dados a los
criterios de la etapa 3 y la evaluación de las alternativas de la
etapa 5. Esto explica porque dos compradores de franquicias
con las mismas sumas de dinero compilan grupos de
alternativas totalmente diferentes o incluso califican de distinta
manera las mismas alternativas.
A continuación, se representa únicamente una evaluación de

las ocho alternativas según los criterios de decisión. No se
expresan los pesos dados en la etapa 3. Si uno multiplica cada
alternativa por su peso, La suma de las calificaciones
representa una evaluación de cada alternativa de acuerdo con
los criterios y los pesos establecidos. Ocurre a veces que quien
decide no tiene que pasar por esta etapa. Si una opción tiene
calificación de 10 en cada criterio, no hace falta considerar los
pesos. Del mismo modo, si los pesos son todos iguales, para
evaluar cada alternativa basta sumar los renglones apropiados
En este caso, las calificaciones de Curves For Women serian
de 36 y de Radio Shack de 35.
19
Costos Apoyo Calificacion Anteceden

es Regiones
de del tes del
abiertas
inicio dueño Financieras dueño
FRANQUICIA
Curves for
10 3 10 8 5
women
Quiznos
8 7 7 8 7
Sándwiches
Jani-King 8 5 7 10 10
Jackson-Hewitt
8 7 7 8 7
Tax service
GNC Vitamins
and nutritional 7 8 7 8 7
supplements
Radio Shack 8 3 6 10 8
Chem-Dry Carpet
10 7 8 6 7
Cleaning
Mc Donalds 4 10 4 8 10
Costos Apoyo Calificaciones

Regiones Antecedentes
de del Total
Financieras abiertas del dueño
inicio dueño
FRANQUICIA
Curves for
10 24 60 32 15 231
women
20
Quiznos
80 56 42 32 21 231
Sándwiches
Jani-King 80 40 42 40 30 232
Jackson-
Hewitt Tax 80 56 42 32 21 231
service
GNC
Vitamins and
nutritional 70 64 42 32 21 229
supplements
Radio Shack 80 24 36 40 24 204
Chem-Dry
Carpet 100 56 48 24 21 249
Cleaning
Mc Donalds 40 80 24 32 30 206
 Etapa 6: seleccionar una alternativa
La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas

las consideradas. Después de ponderar todos los criterios de la
decisión y de analizar todas las alternativas viables,
simplemente escogemos aquella que generó el total mayor en la
etapa 5. En nuestro ejemplo Joan escogería el servicio de
lavado de alfombras Chem Dry, puesto que tuvo la mayor
calificación con los criterios identificados, los pesos de los
criterios y su evaluación de las calificaciones de las franquicias
en los criterios. Es la "mejor" alternativa y es la que debe
escoger.
 Etapa 7: implementar la alternativa:
21
En la etapa 7 se pone en marcha la decisión, lo que consiste en

comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con
ella. Si las personas que deben implementar la decisión
participan en el proceso, es más probable que apoyen con
entusiasmo el resultado que si solo se les dice lo que deben
hacer
 Etapa 8: evaluar la eficacia de la decisión

La última etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de
la decisión para saber si se resolvió el problema. ¿Se consiguió
el resultado buscado con la alternativa elegida en la etapa 6 y
puesta en marcha en la etapa 7? En la sexta parte detallamos
como evaluar los resultados.
¿Qué ocurre si la evaluación muestra que el problema persiste?
El gerente tiene que examinar que salió mal. ¿Definió mal el
problema? ¿Cometió errores en la evaluación de las
alternativas? ¿Eligió la alternativa correcta, pero la implanto
mal? Las respuestas llevaran de vuelta al gerente a una de las
etapas anteriores. Incluso es posible que deba repetir todo el
proceso.
2.8 BARRERAS EN LA TOMA DE DECISIONES
Las barreras pueden definirse como aquellos factores que impiden

total o parcialmente, la implementación del cambio en la práctica
personal o profesional de un individuo. Todos los esfuerzos por
enmarcar los problemas, situarlos adecuadamente y encontrar una
solución correcta, se convierten simplemente en intentos inútiles
cuando se dan ciertas premisas básicas. Las organizaciones no
siempre están preparadas para abordar y resolver problemas.
Situado en este punto, la estrechez de las condiciones hace que
existan soluciones correctas factibles.
Si bien es cierto, la cultura es el conjunto de conocimientos e ideas

no especializado adquirido gracias al desarrollo de las facultades
intelectuales y de conocimientos, ideas, tradiciones y costumbres que
caracterizan a un grupo social. La mayoría de las decisiones tiene, al
menos, una pequeña distorsión debida a los gustos y
predisposiciones personales; aun las decisiones que involucran
métodos complejos y modelos matemáticos implican, al final, la
22
elección personal entre dos o tres opciones que, según los cálculos
y análisis desarrollados, son los más viables.
Las decisiones también se ven afectadas con los recursos con los
que se cuenta para implementar la solución al problema que se
quiere resolver. Por ejemplo, si necesitamos incrementar en una
empresa con pocos recursos y sin líneas de crédito abiertas, no
decidiremos comprar nueva maquinaria, aunque sea la mejor opción,
ya que no podremos pagarla.
El tomar decisiones rápidas y acertadas es producto de un pleno

dominio de la materia y se cuenta con la experiencia necesaria para
resolver cualquier problema, sin embargo, cuando no la conocemos
el administrador puede caer en un exceso de confianza al decidir,
como si dominara la situación.
Cuando percibimos las consecuencias de una decisión, tendemos a

pensar que ya sabíamos lo que ocurriría; sin importar la materia sobre
la cual decidimos, pensamos que podíamos prever con anticipación
el resultado de una decisión. Esto puede ser muy peligroso al
orillarnos a tomar decisiones insuficientemente razonadas y conducir
a los administradores a depender de los resultados de sus
decisiones, aun cuando no los hayan tenido previstos o controlados.
En conclusión, las barreras más relevantes en el momento de tomar

una decisión para resolver un problema; tiene que ver con la cultura
del grupo social, ya que la cultura en que vive el decisor tiene que ver
con el conjunto de ideas, sentimientos, valores, tradiciones, estilo de
vida y creencias que determinan la forma de vivir de un determinado
grupo de personas. Es indudable que la cultura en la que se
encuentra inmerso un sujeto va a afectar a la manera y tipo de
decisiones que se tomen, tanto individuales como grupales.
2.9 SESGOS EN LA TOMA DE DECISIONES
La persona que toma decisiones deberá ser capaz de reconocer sus

propios valores para tener claro cómo éstos van a incidir en la toma
de las decisiones que tenga que realizar. Es decir, las personas
toman decisiones en función de lo que es importante para ellas.
Un aspecto fundamental, en la toma de decisiones es la percepción

de la situación por parte del individuo o grupo de personas
implicadas, determinada situación puede ser percibida por una
23
persona como un problema y por otro parte como una situación

normal o hasta favorable. Por esta razón la percepción tardía
representa una amenaza al desvanecer la tomar decisiones con
razonamiento insuficiente y arrastrar a los administradores a
depender de los resultados de sus decisiones, aun cuando no los
hayan tenido previstos o controlado.
Nuestra mente para alivianar la toma de decisiones contiene en su

interior rutinas inconscientes denominadas “heurísticas”. Estas son
procesos internos que nos permiten automatizar elecciones y nos
ayudan, en función a nuestra experiencia, elegir alternativas de forma
más rápida y eficiente.
Las mismas heurísticas que nos permiten alivianar nuestra carga

decisoria pueden llegar a ser trampas mortales a la hora de la toma
decisiones. A este fenómeno la vamos denominar el “síndrome del
caballo lechero”. El nombre surge del mirar a este animal en ese
estado tan particular donde solo ve el sendero que sus ojeras le
permiten caminando por recto donde sus ojos se limitan a ver. Algo
parecido nos sucede a nosotros a la hora de decidir. Sin darnos
cuenta nuestra mente calza unas ojeras que solo nos permiten ver
una realidad parcial.
Estas ojeras a las que hacemos referencias son las mismas

“heurísticas” que en su afán de simplificar nuestro pensamiento nos
llevan a tomar decisiones con información sesgada. A continuación,
vamos a analizar seis de estas trampas mentales que nos impone
nuestra mente y distintas formas de mitigar su efecto.
Una de las formas que toma es el anclaje. El anclaje se encuentra

relacionado con los estereotipos y los eventos pasados. Aparece al
momento de la toma de decisiones llevándonos a dejar de analizar
una situación en toda su dimensión, o con la profundidad necesaria,
solo por la presencia de una situación del pasado similar o por
ingresarla en un estereotipo con patrones preestablecidos. Las ojeras
nos impiden ver esta situación con sus particularidades.
Las estandarizamos y resolvemos en funciones a eventos que no se

condicen con lo que de verdad está pasando. Por otro lado, se
manifiestan cuando tomamos por referencia algún valor o alguna
situación particular y luego medimos todos en función a este
parámetro. Por ejemplo, en una negociación por la compra de un
artículo, si el vendedor comienza la conversación diciendo que el
24
valor es de 10 y nosotros lo compramos al valor de 6 nos vamos a

sentir contentos dado que anclamos nuestra mente en un valor
superior. Esto es peligroso cuando no tenemos valores de referencia
reales y nos llevan a anclarnos a valores altos. Por otro lado, este
sesgo lo podemos transferir a terceros en busca de confirmaciones.
Cuando nosotros hacemos una pregunta tendenciosa como” ¡Este
proyecto es una maravilla! ¿No?” O “¡Este proveedor nos vende a 5$
es una ganga! ¿No te parece lo mismo?”
Otra forma en la que aparecen estas heurísticas es en nuestro apego

por el status quo arrastrándonos hacia nuestra zona de confort y al
evitar tomar decisiones que lo pongan en riesgo. Nos escudamos a
ultranza a mejor malo conocido que bueno por conocer. No nos gusta
ir en contra de lo que ya hemos decidió. Los riesgos de ir en contra
de este status quo son altos, vamos contra nuestro orgullo, nuestras
visiones previas. El problema que este sesgo tiene es que se valora
más el status quo que el resto de las soluciones dando lugar a la
elución de la toma de decisiones con sustento en el mismo.
Uno de los sesgos a los cuales nos encontramos más expuestos es

el relacionado con los costos hundidos. Este aparece en los
momentos que nos encontramos analizando decisiones ya tomadas
o vemos la evolución de algún producto que lanzamos al mercado o
mismos a la mitad de un proyecto en el cual nos estamos
desenvolviendo. Este sesgo nos hace ir en direcciones erróneas en
el afán de justificar aquellas decisiones que son parte del pasado
teniendo como fundamento más fuerte el “ya gastamos…” “ya
destinamos recursos” a pesar de ver que los resultados no son los
esperado llevándonos en una gran cantidad de situaciones a gastar
más, invertir más en proyectos que no están teniendo el rendimiento
que deberían sin contrastar contra ninguna opción alternativa que
pudiera mejorar esta situación. Es difícil para todos nosotros dar un
golpe de timón ante estos eventos por un lado por los costos que ya
fueron asumidos, pero principalmente por algo inerte a nuestra
condición humana que es la dificultad de admitir un error.
Ahora nos adentraremos en otro de los sesgos de mayor impacto

sobre nosotros en nuestro día a día. ¿Cuántas veces han buscado
información o pedido información para tomar alguna decisión de
importancia? Casi seguro que en casi todas las situaciones
decisorias nos remitimos a fuentes para validar nuestras intuiciones
o percepciones. De estas veces que ha buscado información,
¿Cuántas veces ha buscado información intentando refutar su
25
pensamiento? ¿Cuántas veces ha orientado su búsqueda desde una

perspectiva negativa? ¿Cuántos hemos buscado un no antes que un
sí? El sesgo que estamos tratando es el llamado de afirmación
positiva. Este se manifiesta cuando al momento de tomar la decisión
lo único que se trata de obtener es información validadora haciendo
oídos sordos a cualquier otro tipo de información. De esta forma nos
auto convenzamos de algo sin tener una visión global de la situación
pudiendo llevarnos a caminos indeseados ante esa decisión.
La próxima trampa mental que sacaremos a la luz es la de

planificación y forecasting caracterizada por exceso de confianza o a
su inversa el exceso de prudencia. Esto se da cuando sin ningún
fundamento aparente nos ponemos a planificar y sobreestimamos o
subestimamos. Por otro lado, otro de los grandes temas de este
sesgo es la ponderación de la última información por sobre el resto.
Finalmente, el último de los sesgos es el del efecto marco. Este

consta de ver la realidad desde la perspectiva en la que estamos
envueltos sin buscar puntos de vista más globales. Está muy
asociado con los conceptos de anclaje y status quo. Por ejemplo, al
momento de hablar de alguna nueva propuesta muchas veces la
contrastamos desde nuestra situación actual y no nos alejamos de
esta para buscar un cable a tierra más objetivo. De esta forma
grandes propuestas pueden verse empañadas por una visión
distorsionada de la realidad causada por el momento en el que nos
encontramos o las experiencias pasadas que hemos tenido.
En el siguiente cuadro se analiza cómo mitigar el impacto de sesgos.
26
3.CONCLUSIONES
Las decisiones representan un aspecto más que común en la vida

cotidiana, siempre estamos en función de ellas, ya que luego de
haber optado por una u otra alternativa, esa alternativa ahora
convertida en decisión va representar en nosotros más que solo una
propia postura frente el ambiente de decisión, esa decisión va a
repercutir en nosotros de forma positiva o negativamente. De
esperarse siempre lo mejor u alcanzar cual fuese nuestro objetivo,
es ahí que se da una gran importancia al análisis que conlleve a la
elección de la alternativa que nos represente el mejor resultado
deseado.
En el ámbito de las organizaciones, las decisiones refulgen sobre

las mismas con un impacto más relevante ya que las organizaciones
son más complejas y los efectos sobre ellas son de mayor
envergadura. Debido a que el entorno de las organizaciones se
encuentra marcado por la búsqueda de la excelencia, a cause de
una mayor competitividad, resulta casi obligatorio ser eficientes en
la toma de decisiones.
Dentro de todos los niveles de una organización se espera que las

decisiones sean las más adecuadas y optimas, y que todas ellas se
encuentren bajo un sustento de criterios pertinentes que avalen su
elección. De ahí, el desarrollo una gran variedad de métodos para
tomar decisiones, cada una evaluando el mejor resultado y el riesgo
inmerso. Aunque todo ello conduce a la elección más racional
mediante el análisis, no siempre puede obtenerse el mejor resultado.
Existen siempre factores que de una u otra forma condicionan las

decisiones y que no siempre puede ser claramente identificados al
momento de tomar una decisión. Considerando todo esto al tomar
una decisión y buscando mitigar factores claves en la decisión se
puede lograr que el error de elegir una u otra alternativa de decisión
se mitigue y se obtenga lo mejor.
27
4.BIBLIOGRAFÍA
 Robbins Stephen & Coulter Mary (2005) Administración,

México. Editorial Pearson Education.
 Hernández Celis, Domingo (2009) Costos, presupuestos y

toma de decisiones empresariales. Lima. Edición a cargo del
autor
 Harold Koontz y Heinz Weihrich “Administración una

Perspectiva Global y Empresarial” McGraw- Hill Interamericana
de Editores, S.A., Décimo cuarta edición, 2012.
5.LINKOGRAFIA
 https://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
 https://www.monografias.com/trabajos81/proceso-toma-
decisiones/proceso-toma-decisiones2.shtml
 https://www.gestiopolis.com/barreras-en-la-toma-de-
decisiones-ensayo/
 https://es.scribd.com/doc/190836338/Toma-de-Decisiones-
Monografias-Final-1.
 https://prezi.com/eicsvf18cibl/toma-de-decisiones/.
 https://ecured.cu/Toma_de_decisiones.
 https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4835719.pdf.
28

Toma de Decisiones

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Toma de Decisiones

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

DOCENTE : MG. FUENTES MANTILLA LUIS ALBERTO

CURSO : ADMINISTRACIÓN SUPERIOR

ALUMNOS : BALLENA CARDENA YOLANDA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

[NOMBRE DEL AUTOR] 4

Los alumnos del noveno IX Ciclo “A” de la Facultad de Ciencias

Una decisión es una resolución o determinación que se toma

Cualquier toma de decisiones debería incluir un amplio conocimiento

2.2 SITUACIONES O CONTEXTOS DE DECISIÓN

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las

2.2.1 AMBIENTE DE CERTEZA

En este contexto se tiene conocimiento total sobre el problema

El responsable de la toma de decisión elige la solución que

Por ejemplo, el agente de compras de una imprenta tiene que

2.2.2 AMBIENTE DE RIESGO

Se podría definir riesgo como la probabilidad de que suceda un

o Criterio del valor esperado

2.2.3 AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se

o Estructurada: No se sabe qué puede ocurrir entre

2.3 TIPOS DE DECISIONES

Según los niveles: Esta clasificación está conectada con el concepto

 Decisiones estratégicas (o de planificación). Son decisiones

largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones

 Decisiones tácticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas

 Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se

 Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión

 Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras

 Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores

 Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una

Toda organización continuamente se enfrenta a la tarea de tomar

También existen diferentes métodos para llegar a una decisión y que

los bancos están menos congestionados. Sin embargo, una decisión

Existen cinco factores que pueden resultar de gran ayuda si se

1. Tamaño del compromiso. Aquí está presente el factor

2. Flexibilidad de los planes. Algunos planes pueden revertirse

3. Certeza de los objetivos y las políticas. Algunas empresas

4. Cuantificación de las variables. Una decisión puede tomarse

5. Impacto humano. Cuando una decisión puede perjudicar a

2.6 ESTILO DE TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho

Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es

Teniendo en cuenta esta información, los investigadores han tratado

La primera es la forma de pensar. A la hora de tomar una decisión,

procesando la información de forma secuencial. Sin embargo, otras

La segunda dimensión hacer referencia a la tolerancia a la

Teniendo en cuenta estas dos dimensiones, Stephen P. Robbins

2.6.1 ESTILO DIRECTIVO

El estilo directivo para la toma de decisiones se caracteriza por

2.6.2 ESTILO ANALÍTICO

El estilo analítico para tomar decisiones se caracteriza por una

2.6.3 ESTILO CONCEPTUAL

El estilo conceptual para tomar decisiones engloba a personas

intuitivo. Estas personas se caracterizan por tener una amplia

2.6.4 ESTILO CONDUCTUAL

El estilo conductual representa a aquellas personas cuyo modo

Los cuatro estilos para tomar decisiones podrían considerarse

2.7 EL PROCESO DE TOMA DECISIONES

Robbins & Coulter (2005), se preguntan: ¿Le ha pasado que, viendo

veamos en las organizaciones esta forma activa de tomar decisiones

Joan, gerente de ventas que fue despedida y que quiere ser

La presión puede venir, por ejemplo, de políticas de la