Gestión - Estratégica - Organizacional - (4a. - Ed.) - (Gestión - Estratégica - Organizacional - (4a. - Ed.) )

Gestión estratégica organizacional Jorge Eliécer Prieto Herrera
1. Aspectos generales de la GEO

1.1. La Gestión Estratégica Organizacional
Smpliando a David (1kk7;, podemos definirla como una técnica gerencial
cu#o proceso facilita a la organización ser proactiva en la formulación de
sus escenarios futuros, para poder visualizar los m)s pro(a(les hechos #
resultados a obtener. Se utiliza el término gestión para dar la idea de ser un
proceso participativo en donde se dirige # se decide para (eneficio comKn.
La proactividad hace referencia a estar atentos a los sucesos del entorno #

poder sacar los mejores resultados con los recursos disponi(les, utilizando la
prospectiva como herramienta ()sica de gestión. En otras pala(ras es la forma
de dise=ar el futuro # hacer %ue éste suceda.
lustración No. 27 La organización proactiva

Ilustración proactiva
Etapas
E Formulación de Estrategias
S O
(Planeación)
P G T B
R E R J
O S A Implementación de Estrategias
E Clientes
C T T (Ejecución)
T satisfechos
E I É I
S Ó G V
O N I Evaluación de Estrategias O
C (Evaluación) S
A
Copyright © 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.
Organización Proactiva
1.2. La política empresarial

Conceptos de política empresarial
Wolítica es una de las pala(ras m)s usadas por los directivos, ejecutivos
# por el personal de nuestras compa=ías. Wues usted siempre escucha decir:
“Falta política en la sociedad, en la universidad, en el Estado, en la casa, etc.?.
Como se ve, la política de(e jugar un papel importante # fundamental en las
empresas pero a veces se deja en un segundo plano. La política tiene unos
86
Prieto, H. J. E. (2012). Gestión estratégica organizacional (4a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
Created from unipanamericanasp on 2019-09-22 15:20:02.
Gestión estratégica organizacional - G.E.O
principios orientadores %ue son la integralidad, la Be+i(ilidad, la universalidad,

la solidaridad, comunica(ilidad, la concentración # la innovación.
Toda unidad productora de (ienes # servicios para ser efectiva, productiva

# competitiva de(e sa(er %ué hace, hacia dónde va, cu)les son sus fortalezas #
de(ilidades # en esto consiste la política empresarial. (Wrieto, 2002;
No se puede ejecutar una política sin un o(jetivo, éstos son parte de la misma.
Los principales o(jetivos se u(ican en las actividades físicas de la compa=ía, los
cuales dan buen resultado si se ejecutan con una dirección estratégica.
Entonces, podemos definir la política empresarial (Wrieto, 200k; como los

o(jetivos en %ue se (asan las actividades de una organización # tiene claramente
el car)cter de línea de conducta o de comportamiento para su realización eficaz.
S%uí los o(jetivos pueden descri(irse como lo %ue se (usca o realiza # la política
como las características o limitaciones principales de cómo puede conseguirse
ese o(jetivo. Tanto la política como los o(jetivos de(en ser esta(les, duraderos,
precisos pero Be+i(les.
Las políticas # los o(jetivos guían el pensamiento # la acción, pero los

o(jetivos son los puntos finales del plan. Las políticas son los canales de decisión
a lo largo del camino hacia los fines de la empresa
Las políticas son pautas esta(lecidas por la alta gerencia para respaldar los
esfuerzos colectivos con el fin de lograr los o(jetivos propuestos # %ue sirven
para facilitar la toma acertada de decisiones. (David, 1kk7;
Otra definición se puede hallar desglosando la política como una guía de

acción para las decisiones administrativas, como el punto de vista de la dirección,
como el modo de aprovechar mejor los recursos o como una le# administrativa
interna %ue rige las actividades de los individuos (ajo criterios generales %ue
orientan sus la(ores.(Stoner,1k84;
Wolítica puede ser considerada como un plan %ue contiene afirmaciones

generales %ue guía la toma de decisiones. (Koontz # Wehiroh, 1kk8;. Tam(ién
puede asumirse la política como el conjunto de regulaciones o normas de
go(ierno o dirección, es decir la política como (ase del control.
La empresa bien dirigida debe basar sus operaciones en una estrategia

predeterminada # ver reBejado sus o(jetivos en un plan de acción %ue inclu#a
un programa comercial # unas líneas de conducta para cumplir el programa con
las diferentes normas %ue la administración desea o(servar en la empresa # eso
se conoce como política.
Capítulo 2 87
Enfoques de la política empresarial

La política empresarial puede tener dos enfo%ues: el ético, %ue en ocasiones
es e+terno cuando ha(la del tipo justo de comercio # el interno %ue ha(la de
los tipos justos de empleoI # el operativo, tam(ién e+terno cuando ha(la de
los fundamentos organizacionales operativos su(#acentes al campo de acción #
desarrollo del mercadeo # la producción, interno cuando se refiere al tra(ajo en
términos de normas, est)ndares, pr)cticas, calidad, eficiencia, comportamientos
# técnicas de programación # control.
Factores condicionantes de la política empresarial
Internos:Sentimientos personales, puntos de vista, conocimientos,

e+periencia, hechos, fuentes, comprensión, interpretación,
am(iente # la gente.
Externos: Opinión pK(lica, estado, pu(licaciones, asociaciones profesionales,

situación internacional, economía, sociedad # asuntos políticos.
Mentajas de las políticas empresariales
Ventajas de las políticas empresariales

« La política permite apreciar el punto de vista # la filosofía de la
administración en campos específicos de la compa=ía.
« La política suministra un marco referencial %ue permite actuar

rápidamente.
« La política fija los límites # alcances de la toma de decisiones.

« La política anticipa situaciones # condiciones para superar las crisis.
« La política mantiene un clima la(oral favora(le # estimula el mejoramiento

continuo.
« La política garantiza el e%uili(rio entre datos, hechos, intuición # el

instinto.
« La política esta(lece las (ases para el seguimiento de la ejecución.
« La política fomenta la comunicación, participación # la coordinación entre

los miembros de la organización.
88
Clasificación de las políticas
P O
IMPOSITIVAS: Vienen de afuera de la compañía
O R
(Gobierno, sindicatos, gremios).
R I
CONSULTIVAS: Inquietudes de jefes medios a
G superiores.
S E
FORMULADAS: Escritas para regular ;rea específica.
U N
P E
X
O T
R E GENERALES: Cubren todos los departamentos de la

N empresa.
S
I PARTICULARES: Rigen para un departamento, área o
S Ó
sección de la compañía.
UN
Etapas de la política empresarial:
E INVESTIGACIÓN: Determinar el objetivo

L
Reunir la información
A
B Comparación externa
O
Consulta a expertos
R
A Definición de resultados.
C
EJECUCIÓN: Definición del asunto
I
Ó Aplicación de la política escogida
N
Procedimiento a seguir
Asignación de responsabilidades.
Capítulo 2 89
A Verificar el proyecto de política

P
R
O Buscar una opinión técnica
B
A Obtener aprobación del Consejo de Dirección
C
I Escuchar la opinión de los interesados.
Ó
N
C
O Realizar la difusión de la política
M
U
N
Verificar su comprensión total
I
C Designar los mensajeros de la política
A
C
I
Atender las sugerencias a la política.
Ó
N
A
P
L Asegurar la factibilidad de operación de la política
I
C Asignar responsabilidades de evaluación de la política.
A
C
I Coordinar la aplicación integral
Ó
N
R Detectar los desvíos de la política y corregirlos

E
V Revisar periódicamente la política de la empresa
I
S
I Vigilar y evaluar la aceptación de la política
Ó
N Hacer replanteamientos oportunos
Asumir los cambios inherentes a la política.
90
Jerarquía de los planes

Los planes de una empresa se pueden categorizar así: Misión, Uisión (Wropósito;,
O(jetivos (Qué;, Estrategias (Cómo;, Uetas, Wolíticas, Wrocedimientos (Reglas;,
Wrogramas, Wresupuestos # Wro#ectos.
Ilustración No. 28 Jerarquía de los planes

planes
Visión-misión (propósitos)
objetivos
Estrategias
Metas
Políticas
Procedimientos
Programas
Presupestos
Proyectos
Estructuración de las políticas

S%uí ha# dos cuestiones clarasI una se refiere a %uien determina la política
# otra a %uien acepta la política. En consonancia, si se interpreta la política
en términos de instrucciones para la acción ejecutiva con una estructura
coordinada, de(e e+istir tam(ién un ejecutivo encargado de orientar el proceso
# es %uien participa de la responsa(ilidad corporativa en la (Ks%ueda de los
o(jetivos # del seguimiento de las políticas empresariales.
S menudo encontramos %ue se ha(la de la formulación de la política como

una actividad deli(erativa no recurrente. Desde luego esto es verdad en algunos
casos, so(re todo en el inicio de las empresas o en algunas de las etapas de
su crecimiento # evolución, pero a medida %ue la compa=ía avanza ser)n de
tiempo en tiempo modificadas # a=adidas de diversas formas.
La política # en especial la de mercadeo # comercialización de(e mantenerse

viva # a tono con la acción del entorno # de(e ajustarse a la revisión profunda
de los acontecimientos. (Stanton, 2007;. No ha#, por lo tanto, ningKn período
esta(lecido o Knico para la formulación de políticas, fuera del %ue dictan las
circunstancias propias del negocio.
Capítulo 2 91
Cuando de formular políticas se trata se de(en considerar aspectos como la

a(sorción del progreso científico # técnico en la evolución de los productos o
en el método de fa(ricación # la nueva actitud mental %ue genera el concepto
de la responsabilidad social del estratega.
S veces el directivo no aprecia la importancia %ue tiene el conocimiento

de la política para la moral, la comunicación de los o(jetivos # el sentimiento
de cooperación. La guía en la política # el conocimiento de los logros evitan la
sensación de ausencia de metas # promueven la participación activa evitando
la sospecha # la indiferencia.
Los pasos del proceso de determinación de una política son:
« Revisión estado actual de la compa=ía

« Sporte de los niveles medios
« Definición o redefinición de la misión
« Identificación de los e%uipos de tra(ajo
« -(icación )reas claves de estudio
« Ela(oración de fortalezas # de(ilidades con amenazas # oportunidades
« Formulación de las premisas de la política
« Redacción de las políticas
« Asignación de responsabilidades
« Dise=o de los presupuestos respectivos
« Plan de seguimiento
« Retroalimentación
Sugerencias Ktiles para dise=ar (uenas políticas:

« La responsabilidad de la formulación es un acto deliberado de los

propietarios # directivos
« La política de(er se esta(le pero Be+i(le
« La política de(e (asarse en hechos reales
« Los directivos de(en estimular la ejecución de la política empresarial
« De(e e+istir sinergia entre las políticas generales # las particulares
« Las políticas de(en ser consistentes
« Las políticas de(en estar preferi(lemente por escrito
« La política de la empresa de(e estimular una conducta ética
92
En cual%uier caso # como lo anuncia Sallenave (2004; toda política empresarial

de(e tener en cuenta la supervivencia (permanecer en el mercado;, utilidad
(renta(ilidad del capital; # el crecimiento (aumentar las ventas; para lograr el
éxito a largo plazo.
El mismo autor enuncia seis (6; factores inherentes a la supervivencia # son:
1. El mercado
2. La tecnología
3. El producto
4. El capital
5. El personal
6. La competencia
Sspectos generadores de Wolíticas Empresariales:

« Esta(lecer normas de producción específicas
« Sancionar el acoso sexual
« No autorizar horas e+tras
« Wrohi(ir el consumo de alcohol # cigarrillo
« Esta(lecer varios turnos en la planta de producción
« Programar cursos de capacitación
« -tilizar fuentes de reclutamiento certificadas
« Promocionar los empleados con base en su desempeño
« Negociar directamente con los sindicatos
« Fomentar el control de calidad

« Tener varios proveedores de materia prima
« Controlar los negocios entre empleados
« No autorizar rifas ni juegos dentro de la compa=ía
« Estimular a los vendedores segKn cuota de ventas
« No dejar vincular parientes de los empleados antiguos
« Comprar ma%uinaria # e%uipos nuevos
« Crear fondos de ahorro # crédito
« Implementar la filosofía de la estrategia
Capítulo 2 93
Formato para la fijación de políticas empresariales

El e%uipo de tra(ajo de(e conocer las políticas superiores para definir las
de su )rea, teniendo la información acerca del cliente # de la competencia,
conocer la carta estratégica, definir un %ué (o(jetivo; para cada uno de los
cómo (forma; con su respectivo indicador de gestión.
NOUBRE DE LS EUWRESS:
ÁRES ESWECÍFICS:
Q-É:
CÓUO:
WOLÍTICS S-GERIDS:
RESWONSSBLE:
FSCILITSDORES:
INTERESSDOS:
INDICSDORES DE GESTIÓN:
-tilice el formato para la definición de las políticas %ue el e%uipo de tra(ajo

estime conveniente, dependiendo de las circunstancias # de la estrategia
corporativa.
RECUERDE
« El responsa(le se refiere al encargado de manejar el proceso

« Los facilitadores son los %ue prestan a#uda a la estructuración de la

política
« Los interesados son los ejecutores ()sicos de la política
« Los indicadores de gestión deben ser concertados por el equipo
FEC“S DE RESLIZSCIÓN:
“Tres amigos son útiles: el sincero, el leal y el virtuosos;

tres son inútiles: El falso, el adulador y el malvado”.
Lung - Yu
94
Ejemplos de formulación de políticas

POLÍTICAS GENERALES
« El rendimiento general ser) del 22% so(re el capital utilizado
« La política de e+pansión esta dirigida a mejorar el e%uili(rio entre la

producción # las ventas a lo largo del a=o de 2007.
« La política de desarrollo incluir) la diversificación en otros campos de

productos dise=ados de manera facti(le # via(le para la compa=ía
« Todos los esfuerzos estar)n dirigidos a mantener niveles óptimos de

administración # gerencia operativa
« La empresa mantendrá su reconocimiento como una sociedad donde la

gente quiere trabajar
« La política comercial se reBejar) en un programa # presupuesto comercial

para el a=o de 2007 con un volumen de ventas de $1.500.0000, con una
meta de utilidades del 22%
« Sumento de la gama de productos ofrecidos, de acuerdo a las necesidades

del mercado # desarrollo de la tecnología del sector.
POLÍTICAS PARTICULARES
Dirigir las actividades de promoción de venta directa a través de vendedores

competentes con la a#uda de pu(licidad masiva.
« No producir productos Knicos para fines especiales
« Confiar la responsa(ilidad corporativa al Gerente General
« Definir un departamento para la investigación # desarrollo de productos

« Wrestar atención intensiva a las implicaciones %ue afecten el personal.
« Capacitar al personal en los métodos especiales de producción nuestra
« Reconocer la función asesora del sindicato de tra(ajadores
« Wlanear un programa de mercadeo, ventas # servicio para el a=o de

2007-2008
“Para alcanzar resultados, los recursos deben destinarse a

las oportunidades y no a los problemas”.
Francisco Madía de Souza
Capítulo 2 95
1.3. Las siete “C” de la GEO
La GEO tiene de manera pedagógica siete “C? a sa(er: Conte+to, Crecimien-

to, Cam(io, Capacitación, Confianza, Compromiso todo en función del Cliente.
Ilustración No. 29 L
Las siete
iete “C” d
de la GEO
Contexto
Contexto
FILOSOFÍA
Crecimiento Cambio
Desarrollo, calidad
y participación
Estrategia Política
Desarrollo organizacionall Bienestar individual,

Compromiso empresarial y del
Comunicación
CLIENTE consumidos
Aplicación estadística
Círculos de calidad
Capacitaci
Capacitaciónn Objetivos Co fianza
Confianza
Productividad
Supervivencia
Calidad Total
Crecimiento
Desarrollo humano
Utilidad
Compromiso
“La mejor política es formular políticas”. J.E.P.H.
96
1.4. El modelo de la Gestión Estratégica Organizacional, GEO

De(ido a los altos niveles de productividad, competitividad, la glo(alización
# al r)pido cam(io tecnológico en el cual se desenvuelven las compa=ías
manufactureras # de servicios, los medios de comunicación # los sistemas de
intercone+ión juegan un papel importante a la hora de definir las estrategias,
ocasionando que el conocimiento tenga un comportamiento exponencial que
exige a la alta gerencia estar más capacitada para asumir su papel de orientadora
de las actividades empresariales.
O(servamos así, %ue la competitividad es un re%uisito necesario para el

crecimiento # desarrollo de los países # los países %ue (rindan un am(iente
macroeconómico, institucional # jurídico esta(le m)s unas capacidades
tecnológicas altamente favora(les para su nivel de ingresos son capaces de
crecer con ma#or rapidez. Wero, a la larga no son los países los %ue compiten
entre sí sino sus empresas.
Entonces, las empresas se ven o(ligadas a actuar dentro de un nuevo marco

caracterizado por la información r)pida # oportuna # en donde un estratega
de(e conocer # solucionar sus pro(lemas internos # sus procesos, para definir
modelos de operaciones Be+i(les # adaptarlos al entorno.
Worter (1kkk; recomienda %ue una vez identificadas las actividades %ue mejor
hacemos # donde tenemos m)s conocimiento # e+periencia, de(emos segmentar
el mercado, u(icar el lugar en el %ue %ueremos tra(ajar, (uscar una posición
física o mental # actuar todo el tiempo en función de la estrategia.
De igual manera las organizaciones no deben pensar solamente en la parte

productiva pues e+isten otras )reas en donde se puede o(tener é+ito como
el mercadeo, la logística, servicio al cliente, investigación # desarrollo de
productos, etc.
Luego de ésta introducción glo(al de la gestión estratégica, asumimos los

modelos como “es%uemas ideales %ue se asumen como v)lidos # %ue pueden
ser mejorados para el logro de un o(jetivo? (López, 2003;. Se de(en cumplir
las premisas del modelo para %ue éste tenga una ma#or pro(a(ilidad de é+ito.
El estratega debe decidir cuáles de los factores condicionantes del modelo

aplican a su sector # entorno, # proceder a divulgarlos entre sus cola(oradores
para %ue ellos actKen de acuerdo a su filosofía gerencial.
El modelo GEO planteado en éste te+to, permite visualizar la identificación

de una serie de actividades %ue se de(en cumplir con eficiencia, efectividad #
eficacia para lograr los o(jetivos de la empresa. En él se aprecian tres grandes
fases: formulación, implementación # evaluación.
Capítulo 2 97
Ilustración No. 30 El modelo de la GEO
Análisis
E entorno A Gerencia
Fijar C Humana R
S (identificar A/O) E
T Visión estrategias T Servicio E
R Misión S
C I Finanzas V U
A A Valores V A
Carta Producción L
R T I L
E Estrategia estratégica Asignar Investigación T
T D U
recursos Desarrollo A
A G Objetivos A A D
I Principios D Mercadeo R
C Análisis E O
Social
A Definir S
interno S Políticas
(identificar F/D) estructura
Formulación de Implementación
Estrategias de estrategias EVALUACIÓN
1.5. La visión empresarial

La visión es la imagen de un estado futuro am(icioso # desea(le %ue est)
relacionado con el cliente interno # e+terno, %ue tiene %ue ser mejor %ue el
estado actual # %ue a su vez se convierte en un sue=o de largo alcance # para
lograrla se re%uiere pasión, sacrificio, tenacidad # dinamismo por parte de los
integrantes de la empresa.
La visión tiene preguntas referentes como:
« En que negocio estamos?

« Cuál es nuestro negocio?
« Para qué existe la empresa?

« Cu)les son la características diferenciales?
« Quiénes son nuestros clientes?
« Cu)les son los produservicios?
« Cuáles son los mercados actuales?
« Cuáles serán los mercados futuros?
« Qué canales de distribución tenemos?
“No basta con definir un modelo de gestión es necesario

aplicarlo”. J.E.P.H.
98
« Cuáles son los indicadores de rentabilidad?

« Cuáles son los principios organizacionales?
« Cuál es la responsabilidad social de la empresa?
La visión tiene algunos elementos a sa(er:
HORIZONTE
La visión de(e ser formulada teniendo definido un horizonte de tiempo #

teniendo en cuenta el medio en que se desarrolla la organización.
COMPROMISO
La visión de(e ser apo#ada # compartida por el e%uipo gerencial # sus

colaboradores.
AMPLITUD
La visión de(e estar en un lenguaje %ue permita actuar e identificar los

o(jetivos escogidos para la empresa.
SIGNIFICADO
La visión de(e inspirar el sentido de pertenencia hacia la entidad
REALISMO
La visión tiene %ue ser un sue=o posi(le # no una ilusión pérdida.
SINÉRGICA
La visión de(e estar en consonancia con la filosofía de la organización.
Wara %ue una visión tenga un é+ito considera(le en éste mundo cam(iante
donde enfrentamos situaciones nuevas, se re%uiere %ue la visión no sea una
caja cerrada, sellada # guardada en un ana%uel de la alta gerencia, sino %ue
debe ser una meseta inmensa donde se puedan compartir los retos del futuro;
entonces la visión de(e ser compartida.
De igual manera se de(en tener pro#ectos importantes para el negocio,

optima estructura organizacional, toma de decisiones sólidas, personal mu#
motivado, competente # comprometido con la carta estratégica de la empresa.
Capítulo 2 99
Ilustración No. 31 Elementos de una visión empresarial
VISIÓN EMPRESARIAL
ISIÓN EMPRES ARIAL
HORIZONTE
AMPLITUD SIGNIFICADO
COMPRENSIÓN VISIÓN REALISMO
SINERGIA
La visión compartida no puede estar inspirada en una idea, es una llama

en el corazón # en el alma de las personas, una llama con un poder arrollador
# de(e responder como mínimo a las preguntasI VQué %ueremos crear? VQué
%ueremos formar? VQué %ueremos lograr? VQué %ueremos ser? VQué huella
queremos dejar?
La visión compartida son creencias con sentido # significado %ue la gente o

los empleados constru#en en una organización # da vida a la misión.
Cuando una persona tiene un profundo interés por su visión tiene una visión
personal, pero cuando el interés es comKn e+iste una visión compartida.
La visión compartida es la sumatoria de las visiones personales # da sentido
a las acciones de una empresa.

La carta estratégica de una empresa sirve para unir la visión, la misión,
los valores # los principios del e%uipo de tra(ajo comprometido en lo %ue sea
necesario para lograr los o(jetivos institucionales. Recuerde %ue a%uel %ue
sa(e el por%ué de lo %ue hace, puede hacerlo mejor.
Shora o(serve algunos ejemplos de visiones:
AV Villas “Ser el banco que se diferencia de resto de entidades

del sistema financiero por%ue (rinda soluciones )giles,
innovadoras, Be+i(les e integrales, %ue contri(u#en alas
satisfacción permanente del cliente?
100
British Airways “Clientes para toda la vida?
Terinsa “La otra pintura?
Boeing “Fa(ricamos aviones en los %ue estaríamos orgullosos de

transportar a nuestras familias?
Jhonson & Jhonson “Ser, en todo lo %ue hagamos, la compa=ía de consumo #

cuidado personal m)s competitiva en Colom(ia a través
de un proceso de mejoramiento continuo orientado al
mercado?.
Disney: “La creación de un lugar donde todos podamos ser ni=os?
Colsubsidio “Ser la organización preferida por los empleadores, los

tra(ajadores, el Estado # la po(lación en general por
nuestro liderazgo en la formulación # gestión de políticas
# programas sociales dentro del marco de la protección #
la seguridad social?
Mediterráneo
Club “La felicidad es nuestro negocio?
Ritz Carlton “Damas # ca(alleros atendiendo a damas # ca(alleros?
TCC: “Ser la mejor alternativa d transporte # distri(ución de

mercancías en Colom(ia # reconocida como una empresa
modelo de servicio # organización?
Club Atlético “Ser) la institución deportiva de Colom(ia con ma#or

Nacional reconocimiento por su estructura empresarial # por la
calidad de su fKt(ol?
Carvajal ““ace las cosas (ien?

RCN “En el lugar de la noticia?
Bimbo “El pan siempre fresco?
Baxter “Será reconocido como el mejor socio en el mercado

de la salud en Colom(ia, siendo sinónimo de e+celencia
# la mejor opción para nuestros clientes locales e
internacionales?
“La parte más importante de cada negocio es saber lo que

hay que hacer”. Columella
Capítulo 2 101
Ford Colombia “Ser la compa=ía líder mundial orientada al consumidor

mediante nuestros productos # servicios automotrices?
Porvenir “Estamos trabajando para ser la Sociedad Administradora

de Fondos de Wensiones # Cesantías líder en el mercado de
Latinoamérica, reconocida pro su calidad en el servicio,
oportunidad # satisfacción de las necesidades de ahorro
de nuestros clientes para crear # mantener relaciones a
largo plazo con nuestros afiliados?
Ecopetrol “Ser) reconocida como la empresa líder en Colom(ia

# Latinoamérica en el negocio integrado del petróleo,
gas, sus derivados # com(usti(les alternativos, apo#ada
principalmente en la capacidad # compromiso de su e%uipo
humano?
Alpina “Brindar la mejor e+periencia de sa(or # placer a los

consumidores con productos alimenticios saluda(les #
nutritivos?
Noel “Tra(ajamos en e%uipo con la mejor gente, comprometidos

con alimentar # deleitar a los consumidores # asegurar la
preferencia de los clientes?
Centro de “Ser reconocida como una sociedad de gestión colectiva

Derechos confia(le en el mundo de la protección de derechos de
Reprogr;ficos autor, dando a nuestros asociados la mejor # m)s justa
- CDR compensación por su acto creador?
Fundación “Ser una -niversidad acreditada de reconocida inBuencia

Universidad en el medio cultural, económico # social del país # con una
Autónoma comunidad académica # científica relacionada nacional e
de Colombia internacionalmente?
1.6. La misión empresarial
Es el marco de referencia máximo de una organización para lograr sus

o(jetivos. Es un enunciado preciso del tipo de negocio %ue nos lleva a identificar
las ventajas competitivas en el mercado permitiendo sa(er %ué papel desempe=a
la empresa, para %uién lo hace, por %ué e+iste la compa=ía # cómo realiza ese
papel.
“Toda adicción al verdadero conocimiento es una adicción

al poder humano”. Horace Mann
102
La e+periencia nos dice %ue de(e ser (reve # comprensi(le # a(arcar unas 80
pala(ras preferi(lemente # de(e ser un proceso concertado entre los miem(ros
%ue la van a ejecutar para %ue sientan %ue les pertenece # luchen por ella. La
misión esta en el día a día cumpliendo las tareas para lograr la visión.
Al construir una misión dentro de una empresa debemos tener en cuenta los
siguientes componentes # las preguntas %ue nos a#udan a definirla:
COMPONENTES PREGUNTA
Clientes, usuarios, (eneficiarios: Quiénes son nuestros clientes ?
Wroductos o servicios: Cu)les son nuestros productos o

servicios Wrincipales?
Uercados: Esta definida nuestra )rea de

inBuencia Geogr)fica?
Tecnología: Tenemos identificada la tecnología

que usamos?
O(jetivos ()sicos: Que actitud tenemos por la

supervivencia, crecimiento # la utilidad?
Filosofía empresarial: Cu)les son nuestros valores,

creencias, principios. Tradiciones,
costum(res, aspiraciones, prioridades?
Sutoimagen: Conocemos nuestras fortalezas,

ventajas # claves de é+ito?
Wolítica social: Cu)l es la imagen pK(lica social %ue

deseamos?
Impacto impulsador: La lectura de la misión motiva e

impulsa a la acción?
Capítulo 2 103
Ilustración No. 32 Componentes de una misión empresarial
CLIENTES PRODUCTOS MERCADOS
TECNOLOGÍA MISIÓN OBJETIVOS
IMPACTO
AUTOIMAGEN IMAGEN PÚBLICA
IMPULSADOR
Wasos para construir una misión empresarial:
« Conformar el equipo de trabajo
« Leer # revisar varios ejemplos de misiones
« Ela(oración individual del pro#ecto de misión
« Grupo especial integra los pro#ectos # prepara uno solo

« Solicitar mejoras o sugerencias al documento anterior
« Creación de la misión
« Comunicación a toda la empresa de la misión
« Honrar la misión en todos los actos de la empresa
Goldstein, Nolan # Wfeiffer (1kk7; dan diez consideraciones para evaluar la

declaración de la misión, téngalas en cuenta:
1. El enunciado de la misión es claro # comprensi(le para todo el personal,

inclu#endo los empleados de (ase.
104
2. La declaración de la misión es tan (reve como para %ue la ma#oría de

las personas la recuerden.
3. El enunciado de la misión específica con claridad en %ue negocios se

encuentra la organización.
4. La declaración de la misión de(e identificar las fuerzas %ue impulsan la

visión estratégica de la empresa.
5. La declaración de la misión de(e reBejar las ventajas competitivas de

la organización.
6. La declaración de la misión de(e ser lo suficientemente amplia como

para permitir Be+i(ilidad en la implementación, pero no tanta como
para perder el enfoque.
7. La declaración de la misión de(e servir como modelo # medio con los

cuales el gerente # dem)s individuos en la empresa puedan tomar
decisiones.
8. La declaración de la misión de(e reBejar los valores, las creencias # la

filosofía de operaciones de la empresa.
k. La declaración de la misión de(er ser logra(le # suficientemente realista

como para que los miembros de la organización se comprometan con ella.
10. El te+to de la declaración de la misión de(er servir como fuente de

energía # punto de unión de la organización.
Shora, o(serve algunos ejemplos de misiones:
Universidad Externado “Somos una -niversidad para el estudio aca-

démico de las Ciencias Sociales, centrando su
misión en la ense=anza # el estímulo del sa(er

científico, su acrecentamiento # actualización
permanente # el impulso de la investigación no
solo de sus alumnos sino tam(ién con pro#ección
a la comunidad nacional?
Cafam “Estamos comprometidos en una tarea social a

favor de la comunidad, ofreciendo seguridad,
(ienestar # desarrollo integral a la persona, a la
familia # a la comunidad, mediante la participa-
ción # el compromiso de cola(oradores idóneos
# el eficiente manejo de los recursos aplicados a
promover (ienes # servicios de óptima calidad?
Capítulo 2 105
Fundación Universidad La F.-.S.C. es un centro académico democr)tico,

Autónoma de Colombia independiente, participativo # pluralista, compro-
metido con el desarrollo de la persona humana
# con la realización de los valores esenciales del
ordenamiento jurídico colom(iano mediante el
cultivo del conocimiento racional, con miras a la
formación integral, la investigación # la partici-
pación dela comunidad universitaria en la vida
socioeconómica, cultural # política de la nación.
1.7. La sinergia de la GEO

El término sinergia proviene de un voca(lo griego %ue significa cooperación.
El Diccionario de La Real Scademia Espa=ola de la Lengua lo define como “la
acción de dos o m)s causas cu#o efecto es superior a la suma de sus efectos
individuales?, es decir 2 + 2 = 5.
Un equipo con sinergia usa el talento de todos sus miembros para crear
mejores resultados, por%ue el hecho de reunir un grupo de personas %ue
tra(ajen de forma unida # armónica genera con seguridad resultados positivos.
No se trata de tra(ajar m)s # m)s duro sino de esta(lecer una gerencia eficaz
(asada en un enfo%ue estratégico creando una visión de é+ito para el negocio.
Wara desarrollar esa sinergia ha# unos elementos ()sicos %ue de(en ser
compartidos: pertenencia, responsa(ilidad, autoridad, poder, recompensa,
energía, liderazgo # comunicación.
La sinergia permite des(aratar el paradigma %ue el tra(ajo operativo es

aislado # diferente del estratégico o m)s conocido como “administrativo?, si se
com(inan (ien los dos con toda seguridad se logra el é+ito # se puede necesitar
trabajar menos pero concentrados en la esencia del negocio.
La sinergia del negocio se ve reBejada en la imagen de la empresa, la cual

es creada no sólo por el producto o el servicio %ue prestamos sino por todo lo
%ue el cliente vive # e+perimenta en su contacto con nuestra organización.
La clave consiste en poder unir dos o m)s sucesos, productos, servicios, etc.,
sin %ue e+ista incompati(ilidad, am(ig–edad de esfuerzos, so(recostos # %ue
represente un (eneficio integral a la organización con ma#or potencial %ue los
individuales, manteniendo el e%uili(rio estructural # cultural.
“Toda la vida es un experimento: mientras más experimentos

hagamos mucho mejor”. Ralph Waldo Emerson
106
Wuede ha(er sinergia en todas las )reas de la empresa, lo importante es la

utilización de infraestructuras comunes capitalizando las capacidades de sus
integrantes en función de la estrategia de la empresa. Entonces el gerente
general puede ser la ca(eza de la compa=ía, los gerentes el cere(ro, los
departamentos son los órganos del cuerpo # los tra(ajadores son las células #
el entorno la fuente de revitalización # energía.
Toda empresa debe tener la capacidad de producir más o mejor que todos
los recursos %ue utiliza. De(e ser un verdadero todo, ma#or %ue la suma de sus
partes o por lo menos, diferente a ella con un rendimiento ma#or %ue la suma
de todos los insumos.
Ilustración No. 33 Sinergia empresarial

empresarial
E
S Estrategia
T
Concertación objetivos
R Cooperación amistosa
U
C
Comunicación efectiva
Capacitación permanente
Desempeño
T Compensación equitativa
U
R Táctica
A
-n ejemplo sencillo # real de sinergia ocurre cuando toda la empresa

participa en la creación de la misión de la compa=ía, pasando por las opiniones

de porteros, aseadores, mensajeros, ascensoristas, secretarias, recepcionistas,
analistas, jefes, capacitadores, gerentes, presidentes # proveedores invitados,
#a %ue permite la e+presión li(re sin tener en cuenta el papel desempe=ado pero
generando el sentimiento de una creación colectiva # por lo tanto la pro(a(ilidad
de ma#or aceptación # ejecución de la misma # ma#or a la participación de
cada uno de sus integrantes.
-n ejemplo m)s visual es cuando tomamos cada una de las partes de un avión
# vemos %ue no pueden volar por sí mismas pero si las interrelacionamos es
facti(le hacerlo. Igual ocurre con cada una de las partes de un reloj en donde
ninguna de ellas por separado puede indicar la hora pero unidas es mu# seguro
%ue tengamos la hora e+acta. Ninguna de las partes aisladas de una universidad
Capítulo 2 107
puede producir personas capacitadas pero si se integran los administrativos,

docentes, directivos, fundadores, padres de familia, entre otros, podemos
ofrecer miem(ros activos # con liderazgo a la sociedad.
1.8. Beneficios de la GEO

« Sirve de (ase para asignar recursos
« Conocer el entorno de la empresa
« Wermite %ue la organización sea proactiva
« Facilita la prevención de pro(lemas
« Brinda disciplina a la administración de la compa=ía
« Aporta un marco para la comunicación organizacional
« Fomenta una actitud positiva hacia el cam(io
« Delimita las responsa(ilidades individuales
« Uejora la relaciones interpersonales
« Da una visión o(jetiva de los pro(lemas administrativos
« S#uda en el manejo efectivo del tiempo
« Sprovecha oportunidades minimiza amenazas utiliza fortalezas # vence
debilidades
« Colabora en la toma de decisiones importantes relacionadas con la
estrategia
1.9. Tipos de estrategias

Cuando necesitamos definir una estrategia se de(e tener en cuenta %ue

tipo se va a esta(lecer, para ello e+iste la siguiente clasificación (David, 1kk7;
Estrategias intensivas: Penetración en el mercado

Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
“Cada producto o servicio de una empresa tiene que

hacer una contribución a la rentabilidad de ella”.
Ansoff
108
Estrategias integrativas: Integración hacia delante

Integración hacia atr)s
Integración horizontal
Estrategias diversificadas: Diversificación Concéntrica
Diversificación Conglomerado
Diversificación “orizontal
Estrategias varias: Asociación
Reducción
Desposeimiento
Liquidación
Combinación
Meamos algunos ejemplos de la clasificación de estrategias como guía de
orientación did)ctica, %ue le servir)n en la definición de las de su empresa:
• ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Penetración en el mercado: Buscan ma#or participación en el mercado,

para productos actuales # mercados actuales,
mediante ma#ores esfuerzos de mercadeo.
Ejemplos:
“El lanzamiento de una campa=a masiva de pu(licidad con un lema específico?
“Realizar una campa=a electoral a través de volantes # pancartas
promocionando el candidato?
“Uc Donald’s lanza nuevo comercial me encanta para atraer más clientes
dando una imagen fresca # moderna?
“Smercop S.S. promueva su pa%uete Familiar English para incrementar
las ventas?
“Na(isco Ro#al Colom(ia impulsa en las grandes superficies # por medios
masivos sus galletas con el lema la mejor galleta del mundo?
Desarrollo del mercado: Buscan introducir productos actuales en nuevas

zonas de inBuencia.
Ejemplos:
“El propietario de una lavandería %ue instala otra en un (arrio cercano?
Capítulo 2 109
““am(urguesas del Corral a(re local en Gran Estación?
“Bim(o a(re dos sucursales en la zona de Engativa para satisfacer sus clientes
de manera oportuna?
“Los nuevos centro de recepción de Seriventrega en zonas apartadas de la
ciudad?
“Svícola Los Slpes a(re sucursales en I(agué, Fusagasuga, Espinal # Bogot) D.C.?
Desarrollo del producto: Buscan ma#ores ventas, mejorando o modificando

el producto actual.
Ejemplo:
“Srroz Roa introduce verduras en sus presentaciones tradicionales # viene

listo para preparar?
“Wapermate introduce el esfero retractil?
“Cloro+ modifica su producto # le inclu#e Ropa Color mejorando su

participación en el mercado?
“Uasato Do=a Wepa lanza su presentación en tretapak?
“Coca Cola lanza su producto de vainilla modificando el sa(or del actual?.
• ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS
Integración hacia adelante:Buscan ma#or control so(re los canales de

distribución.
Ejemplos:
“Computadores Dell se asocia con D“L para el transporte de sus mercancías?
“Wanificadora Co%uito compra una Bota de furgones?
“Carrefour adquiere unas tractomulas para el transporte de sus productos

a otros sucursales?
“Wosto(on le (rinda a sus distri(uidores neveras para la e+hi(ición e+clusiva

de sus productos?
“Colanta contrata camionetas privadas para la distri(ución de sus productos

en todas las ciudades del país?
Integración hacia atrás: Buscan ma#or control so(re los proveedores
Capítulo 2 111
Ejemplos:
“Slpina tiene sus propios cultivos de frutas para fa(ricar sus productos
alimenticios?
“Restaurantes Don Ro%ue monta un criadero de pollos en la sa(ana?
“Wanela Milletica ela(ora sus propias cajas para empacar sus productos?
“Wes%uera La Mega decide montar su propio criadero de truchas ?
“Uichelín tiene sus propias plantaciones de caucho?
Integración horizontal: Buscan ma#or control de los competidores
Ejemplos:
“Transportes Uamut compra a transportes Wremier?
“BBMS ad%uiere al Banco Ganadero?
“Carulla compra supermercados Surtima+?
“Fruteria Watt# ad%uiere a la Fruteria Swett?
“Uovistar ad%uiere Bell Sout de Colom(ia?.
• ESTRATEGIAS DIVERSIFICADAS
Diversificación concéntrica: Buscan a=adir productos relacionados.
Ejemplo:
“Bancolom(ia compra una compa=ía de seguros?
“Wronto ad%uiere a la firma Srmi?

“El Tiempo a=ade a su sistema de información el producto Cit# TM?
“ Sviatur administra el par%ue turístico Smaca#acu ampliando su oferta de

servicios?
“L)cteos Sl%uería inclu#e la mante%uilla en su portafolio de productos?
Diversificación por conglomerados: Buscan a=adir productos no relacionados
Ejemplos:
“Cosméticos Uar# Ka# compra una empresa procesadora de alimentos

naturales?
110
“Svianca compra la compa=ía de alimentos Wresto?
“Uultinacional petrolera compra a Svianca?
“Colcafé compra la f)(rica de ollas don Ramón?
Grupo SiderKrgico Ua#ag–ez es due=o de Cine Colom(ia?
Diversificación horizontal: Buscan a=adir productos no relacionados para

clientes actuales.
Ejemplos:
“Industrias Quala lanza su helado Bon Ice?
“Wisos Wl)sticos Eterna ofrece tam(ién su línea de guantes %uirKrgicos?
“Crepes & Wafles ofrece a sus clientes su producto Café Uolido tipo
e+portación?
“ETB ofrece un seguro de vida pagadero en sus facturas de servicio telefónico?
“Srom)ticas Tropical incursiona en el mercado de carne de cordero?
• ESTRATEGIAS VARIAS
Estrategias de Asociación: La empresa se une con otra para un pro#ecto

específico.
Ejemplos:
“-niversidad Javeriana, E+ternado # -nincca se unen para ofrecer un

Diplomado?
“Svianca, Caracol # “otel Dann se unen para traer a un artista?
“Codensa # Slkosto se asocian para el pro#ecto remodele su casa?
“Misa, Comcel # Teatro la Castellana organizan Festival de Teatro de Bogot)?
“Cafam # Colsu(sidio se unen para fundar la EWS Famisanar?
Estrategias de Reducción: La empresa se reestructura mediante disminución

de costos.
Ejemplos:
“Industrias Jafra cierra sus ventas directas en Colom(ia“
112
“Uc Donalds Colom(ia cierra algunos puntos de venta para mantener su

imagen inicial # reducir costos?
“Dimetales suspende la importación de platinas de co(re?
“Wepsi reduce de cuatro a dos sus plantas productoras en Menezuela?
“Calzado el Wisón cierra varios locales en la ciudad?
Estrategia de Desposeimiento: La empresa %ue vende parte de su

organización.
Ejemplos:
“Grupo Bavaria vende su filial Wurina?
“La revista Semana vende parte de sus acciones a un grupo editorial?
“Grupo de Sccionista Uinoritario Carulla vende sus derechos al É+ito?
“ISS vende parte de sus acciones al pK(lico interesado?
“Seguros Colmena vende su división seguros de vida a SIG?
Estrategias de Liquidación: La empresa %ue vende todos sus activos.
Ejemplos:
“Cro#don .S. desaparece del mercado de zapatos deportivos?
“Li%uidación de Cervecería Sncla?
“Colenvases es vendida a la multinacional Crown?

“Li%uidación de SCES de Colom(ia?
“Slimentos la Constancia es negociada por Industrias Colom(ina?
Estrategias de Combinación: La empresa que utiliza dos o más estrategias

de manera simultánea.
Ejemplos:
“El acuerdo entre BW, Ecopetrol, TEWUS # Gas Natural para aumenta el
a(astecimiento del com(usti(le en el centro del país?
“Banco de Bogot) compra el Banco de Comercio pero vende sus acciones en

La Bolsa Colom(ia?
Capítulo 2 113
“Fedco compra acciones de E(el # vende el 40% de su capital a Svon de

Francia?
“La Delicia, empresa productora de café # chocolates tam(ien produce

pastas alimenticias e importa # comercializa ma%uinaría para panadería #
pastelería?
“Shell se retira de la e+ploración # e+plotación de gas pero invierte una gran

suma de dinero en la industria del petróleo?
1.10. Criterios para escoger una estrategia

E+isten algunos criterios (David: 1kk7;, cuando se va a escoger la estrategia
%ue m)s se adapta a nuestra organización, conózcalos # aplí%uelos:
Estrategia intensiva de penetración en el mercado

« Cuando la tasa de uso de los actuales clientes se puede aumentar
notablemente
« Cuando los mercados actuales no están saturados con nuestro producto
o servicio.
« Cuando la empresa desea invertir para posicionar una marca específica.
Estrategia intensiva de desarrollo del producto

« Cuando ha# nuevos canales de distri(ución confia(les, económicos # de
calidad.
« Cuando ha# mercados nuevos sin saturar.
« Cuando una empresa tiene gran cantidad de productos almacenados o
producidos.
Estrategia intensiva de desarrollo del producto

« Cuando la empresa tiene productos exitosos en etapa de madurez.
« Cuando la empresa compite en una industria de tasa alta de crecimiento
# desarrollo tecnológico avanzado.
« Cuando la empresa tiene un departamento de Investigación # Desarrollo
excelente.
Estrategia integrativa hacia delante

« Cuando los distribuidores actuales de la empresa son costosos.
114
« Cuando una empresa tiene la infraestructura necesaria para distribuir

sus propios productos.
« Cuando los distribuidores actuales tienen margen de rentabilidad
e+cesivos.
Estrategia integrativa hacia atrás

« Cuando los proveedores actuales son costosos # poco confia(les.
« Cuando la empresa posee condiciones de suministro autosuficiente.
« Cuando los proveedores actuales tienen demasiada renta(ilidad.
Estrategia integrativa horizontal

« Cuando la empresa tiene la organización para administrar su propio negocio.
« Cuando economías de escala suministran ventajas competitivas

importantes.
« Cuando una empresa compite en una industria creciente.
Estrategia de diversificación concéntrica

« Cuando una empresa compite en una industria de crecimiento lento.
« Cuando la adición de nuevos productos relacionados significa aumento

en las ventas de los actuales.
Cuando los productos de la empresa est)n en declive.
Estrategia diversificada por conglomerado

« Cuando la empresa se encuentra preparada para competir en una nueva
industria.
« Cuando la empresa visualiza %ue esta oportunidad es atractiva # renta(le.
« Cuando la industria ()sica de la empresa pasa por una disminución en ventas.
Estrategia diversificada horizontal:
« Cuando los ingresos actuales se incrementan por ingresos de productos

no relacionados.
« Cuando los canales de distri(ución son compati(les con el nuevo producto.
« Cuando los clientes actuales pueden ser consumidores del los nuevos
productos.
Capítulo 2 115
Estrategia de asociación
« Cuando las fortalezas de dos o más empresas se complementan.
« Cuando una empresa privada lo hace con una pK(lica.
« Cuando se desea introducir r)pidamente una nueva tecnología.
Estrategia de reducción
« Cuando una empresa se encuentra en (aja renta(ilidad por la ineficacia
de los empleados.
« Cuando una empresa creció desaforadamente # re%uiere una reingeniería.
« Cuando una empresa no ha planeado estratégicamente.
Estrategia de desposeimiento
« Cuando una empresa inicia una estrategia de reducción # fracasa.
« Cuando una empresa necesita ser m)s competitiva # no tiene los recursos.
« Cuando un departamento no se adapta a la organización.
Estrategia de liquidación
« Cuando ha fracasado en las anteriores.
« Cuando la Knica alternativa de la empresa es la %uie(ra, la li%uidación

es la mejor estrategia para no perder todo.
« Cuando una empresa ha cumplido su ciclo de vida.
Estrategia de combinación
« Cuando una empresa quiere abarcar otros mercados integrales.
« Cuando una empresa tiene exceso de liquidez.
« Cuando una empresa desea conocer otras oportunidades de inversión.
“El criterio entre menos subjetivo sea, produce mejores

resultados”. J.E.P.H.
116

Gestión - Estratégica - Organizacional - (4a. - Ed.) - (Gestión - Estratégica - Organizacional - (4a. - Ed.) )

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Gestión - Estratégica - Organizacional - (4a. - Ed.) - (Gestión - Estratégica - Organizacional - (4a. - Ed.) )

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Gestión estratégica organizacional Jorge Eliécer Prieto Herrera

1. Aspectos generales de la GEO

La proactividad hace referencia a estar atentos a los sucesos del entorno #

lustración No. 27 La organización proactiva

1.2. La política empresarial

principios orientadores %ue son la integralidad, la Be+i(ilidad, la universalidad,

Toda unidad productora de (ienes # servicios para ser efectiva, productiva

Entonces, podemos definir la política empresarial (Wrieto, 200k; como los

Las políticas # los o(jetivos guían el pensamiento # la acción, pero los

Otra definición se puede hallar desglosando la política como una guía de

Wolítica puede ser considerada como un plan %ue contiene afirmaciones

La empresa bien dirigida debe basar sus operaciones en una estrategia

Enfoques de la política empresarial

Factores condicionantes de la política empresarial

Internos:Sentimientos personales, puntos de vista, conocimientos,

Externos: Opinión pK(lica, estado, pu(licaciones, asociaciones profesionales,

Ventajas de las políticas empresariales

« La política suministra un marco referencial %ue permite actuar

« La política fija los límites # alcances de la toma de decisiones.

« La política anticipa situaciones # condiciones para superar las crisis.

« La política mantiene un clima la(oral favora(le # estimula el mejoramiento

« La política garantiza el e%uili(rio entre datos, hechos, intuición # el

« La política esta(lece las (ases para el seguimiento de la ejecución.

« La política fomenta la comunicación, participación # la coordinación entre

Clasificación de las políticas

R E GENERALES: Cubren todos los departamentos de la

Etapas de la política empresarial:

E INVESTIGACIÓN: Determinar el objetivo

A Verificar el proyecto de política

R Detectar los desvíos de la política y corregirlos

Asumir los cambios inherentes a la política.

Jerarquía de los planes

Ilustración No. 28 Jerarquía de los planes

Estructuración de las políticas

o(jetivos # del seguimiento de las políticas empresariales.

S menudo encontramos %ue se ha(la de la formulación de la política como

La política # en especial la de mercadeo # comercialización de(e mantenerse

Cuando de formular políticas se trata se de(en considerar aspectos como la

S veces el directivo no aprecia la importancia %ue tiene el conocimiento

Los pasos del proceso de determinación de una política son:

« Revisión estado actual de la compa=ía

Sugerencias Ktiles para dise=ar (uenas políticas:

« La responsabilidad de la formulación es un acto deliberado de los

En cual%uier caso # como lo anuncia Sallenave (2004; toda política empresarial

El mismo autor enuncia seis (6; factores inherentes a la supervivencia # son:

Sspectos generadores de Wolíticas Empresariales:

« Fomentar el control de calidad

Formato para la fijación de políticas empresariales

-tilice el formato para la definición de las políticas %ue el e%uipo de tra(ajo

« El responsa(le se refiere al encargado de manejar el proceso

« Los facilitadores son los %ue prestan a#uda a la estructuración de la

“Tres amigos son útiles: el sincero, el leal y el virtuosos;

Ejemplos de formulación de políticas

« El rendimiento general ser) del 22% so(re el capital utilizado

« La política de e+pansión esta dirigida a mejorar el e%uili(rio entre la

« La política de desarrollo incluir) la diversificación en otros campos de

« Todos los esfuerzos estar)n dirigidos a mantener niveles óptimos de

« La empresa mantendrá su reconocimiento como una sociedad donde la

« La política comercial se reBejar) en un programa # presupuesto comercial

« Sumento de la gama de productos ofrecidos, de acuerdo a las necesidades

Dirigir las actividades de promoción de venta directa a través de vendedores

« No producir productos Knicos para fines especiales

« Confiar la responsa(ilidad corporativa al Gerente General