"Año de la lucha contra la Corrupción e Impunidad”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN

FACULTAD: Ciencias Económicas

ESCUELA PROFESIONAL: Contabilidad

ASIGNATURA: Costos Estratégicos

TEMA: Cadena de Valor

DOCENTE: CPCC. Jorge Armando Tuesta Pinedo

ESTUDIANTE: Fasanando Solsol Ericka Viviana

Navarro Vasquez Harry André

CICLO: VIII

MORALES - PERÚ
2019
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
CADENA DE VALOR ................................................................................................................ 4
Definición La Cadena De Valor De Una Empresa ..................................................................... 4
El Valor ...................................................................................................................................... 5
Michael Porter .......................................................................................................................... 6
Descripción de La Cadena de Valor de Michael Porter ........................................................... 6
Tipos de Cadena de Valor ......................................................................................................... 10
Interacción De La Cadena De Valor Con El Sistema............................................................... 12
Relación Entre La Cadena De Valor Y La Ventaja Competitiva ............................................. 13
Aplicación del modelo ............................................................................................................ 14
Algunos Consejos Para Aplicar La Cadena De Valor .............................................................. 15
Ejemplo De Cadena De Valor ................................................................................................. 16
CONCLUSIÓN .......................................................................................................................... 19
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 20

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 INTRODUCCIÓN
La cadena de valor representa una realidad económica de articulación del conjunto de
agentes involucrados en las actividades primarias de producción, industrialización,
comercialización y el consumo. Es un instrumento para el análisis y diseño de
estrategias para desarrollar la competitividad a nivel empresarial.

En 1985, Michael Porter, reconocido catedrático de la Escuela de Negocios de Harvard,

publicó el libro Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
En esta obra, el académico se refirió, por primera vez, a la cadena de valor como una
idea de negocio. Esta herramienta ayuda a analizar interna y profundamente a una
empresa y subraya sus actividades estratégicamente más importantes.

A la hora de enfrentarte a un mercado no estarás solo. Existen multitud de competidores

que necesitamos tener localizados y descubrir nuestra ventaja competitiva con respecto
a estos mismos.

El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que detalle

y en cada paso, el funcionamiento de la empresa. La reducción de costos y eficiencia
en la utilización de los recursos suelen ser los principales objetivos del hora de revisar
la cadena de valor. De esta forma, la empresa logra amplia diferencia entre el valor total
y el costo de las actividades).

El enfoque de cadena de valor gira en torno a analizar la estructura, los agentes y la

dinámica de las cadenas de valor, incluyendo examinar las tipologías y ubicaciones de
agentes de la cadena, los vínculos entre ellos y la dinámica de inclusión y exclusión. Se
trata también de comprender la estructura de las organizaciones, la división funcional
del trabajo a lo largo de una cadena, la distribución del valor añadido y el papel de las
normas para facilitar u obstaculizar la participación.

Desde su aparición, ésta ha sido considerada una herramienta de gestión indispensable

e insustituible en toda organización. Gracias a ella, una compañía puede entrar al
exigente mundo de los negocios preparada para luchar contra la competencia.

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 CADENA DE VALOR
La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir las actividades
de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa.

Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta teoría son: ¿Cómo es posible
crear valor en base a los inputs de la cadena de valor? ¿Cómo podemos aumentar el
margen de nuestra actividad comercial?. Parecen preguntas comunes y corrientes, pero
son la esencia de la vida empresarial en el mundo.

Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas en
productos de necesidad para las personas. Una empresa minorista de retail ofrece una
amplia variedad de productos, concepto con el cual crea valor para el consumidor ya
que ofrece todo en un solo lugar. Una empresa minera utiliza los recursos naturales e
industriales para extraer minerales a gran escala. Y así una infinidad de empresas y
rubros trabajan día a día para generar el tan apreciado margen.

En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente
a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o
aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de
valor de Michael Porter, concepto que presentó al mundo en su libro de 1985, «Ventaja
Competitiva «.

Definición La Cadena De Valor De Una Empresa

La cadena de valor es un concepto acuñado por Porter en el que a raíz de las actividades
de una empresa se crea una serie de relaciones o eslabones que tienen como objetivo
aportar el mayor valor posible para el cliente. Hoy en día, la cadena de valor se entiende
como una herramienta estratégica de análisis para identificar las ventajas competitivas
de un negocio frente al mercado.

Este concepto analiza las diferentes actividades o departamentos de la empresa

comparándolas las de la competencia, dando así información muy valiosa sobre la
posición que nuestro negocio ocupa en el mercado y la estrategia que debería seguir a
nivel de procesos internos o externos. Sin embargo antes de profundizar más en lo qué
es o como realizar una cadena de valor, debemos empezar por entender qué es “valor”
para ti y para tus clientes.

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El Valor

Una empresa, para sobrevivir y poder alcanzar la cima en un mercado debe poner a
disposición de su cliente todas sus capacidades. Una empresa tiene y debe encontrar
un resquicio entre la maraña de competidores y aportar un valor diferencial, ¿pero qué
es ese valor?

De una manera muy resumida, se solía decir que valor es “Lo que la gente está
dispuesta a pagar por lo que tu empresa ofrece”. Este valor se puede sustentar en
promesas a través del departamento de marketing y comercial o en experiencias a partir
de la comprensión de nuestros clientes… Nosotros, en Teamleader, ya sabéis por qué
apostamos y creemos por tangibilizar ese valor pero ¿Cómo hacerlo?

General y tradicionalmente el valor se ha medido por los ingresos totales. Una empresa
rentable es aquella cuya propuesta de valor es superior a los costes de producir un
producto u ofrecer un servicio. Por lo tanto, el objetivo de cualquier estrategia
empresarial debe ser esa misma, generar un valor que supere al coste porque es el
valor y no el coste lo que analizamos cuando medimos nuestra posición en el mercado.

De esta forma, el valor del producto o servicio que una empresa se mide en base a la
cantidad que el cliente está dispuesto a pagar. Para nosotros, en cambio el valor no está
tanto en la cantidad que el cliente está dispuesto a pagar, sino en el tiempo que él mismo
está dispuesto a pasar con nosotros. Por ello, cuando decimos que nuestro objetivo es
convertirnos en el CRM líder en España, lo decimos en base a nuestro valor con
respecto a la competencia.

Una vez entendido lo que es el valor, la cadena de valor de una empresa se puede
entender como la relación entre sus diferentes actividades, y en comparación con las de
la competencia, que buscan incrementar el valor, ya sea mediante bajar el coste o
aumentar el precio/ tiempo que el cliente está dispuesto a pasar con nosotros. En
nuestro caso, por ejemplo, serían clave las actividades que buscan fomentar la
fidelización de nuestros clientes.

Comprendiendo lo que es el valor de tu negocio, también conocerás cual es tu margen

actual y el potencial. El margen, como bien dice su nombre, es la diferencia entre el
valor total y el coste de desempeñar dichas actividades.

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Michael Porter

Michael Eugene Porter, mejor conocido como Michael Porter (23 de mayo de 1947),
economista, investigador y conferencista. Nació en Ann Arbor, Michigan, Estados
Unidos. Debido a la profesión de su padre, Oficial de la Armada, estuvo en varias partes
del mundo. La preparatoria la realizó en New Jersey. Era amante de los deportes,
practicó golf, futbol americano, béisbol. Fue llamado para participar en el equipo de la
NCAA. Pero su ingreso a la universidad obstaculizó dicho evento. Entró a la universidad
de Princeton a estudiar Ingeniería Mecánica y Aeroespacial. De ahí, trabajó en la
Armada de Estados Unidos, incentivado por su padre, alcanzando el rango de capitán.

En suma, Porter acuñó un modelo teórico que definió las actividades que debe
desarrollar una empresa para maximizar la creación de valor añadido al cliente final,
esta operación debe minimizar los costes. Este nombre fue dado por Porter debido a
que consideró cada actividad como un eslabón de una cadena, en la cual paso a paso
se va añadiendo valor al producto.

Como mencionamos anteriormente fue un economista muy entregado y apasionado por

la escritura, por ello, su producción posee más de 18 libros y alrededor de 125 artículos
sobre estrategia corporativa y competitividad. Ejerció como profesor en la Escuela de
Negocios de Harvard y directo del Instituto para la Estrategia y Competitividad.

Descripción de La Cadena de Valor de Michael Porter

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades
pueden ser representadas usando la cadena de valor, como se puede ver en la figura
que se muestra a al final del artículo.

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El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía
y tecnologías se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia
deben ser subdivididas en actividades. El grado apropiado de disgregación depende de
la economía de las actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de
valor, pero Porter habla de un principio básico que establece que las actividades
deberían estar aisladas separadas cuando; tengan economías diferentes, tengan un
alto potencial de impacto de diferenciación o representen una parte importante o
creciente del costo. La cadena de valor consiste en actividades de valor y de margen

Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que
desempeña una empresa. Estos son los elementos por medio de los cuales una
empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen, es la diferencia
entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las
actividades generadoras de valor.

Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos y algún tipo de
tecnología para desempeñar su función. También crea y usa la información (datos del
comprador, parámetros de desempeño, estadísticas por fallas), así como activos
financieros como inventario y cuentas por cobrar o compromisos como cuentas por
pagar.

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y
actividades de apoyo. Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la
creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como la
asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden
dividirse en cinco categorías genéricas: logística interna, operaciones, logística externa,
mercadotecnia y ventas y servicio. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología,
recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Como cada actividad es
desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un
costo alto o bajo en relación con sus competidores, así como también determinará su
contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciación.

Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma apropiada de

examinar la ventaja competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle dicha ventaja potencial. El
valor agregado (precio de venta menos el costo de la materia prima comprada) se ha
usado algunas veces como el punto central para el análisis de costos, porque ha sido

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considerado como el área en que la empresa puede controlar los costos, sin embargo,
el valor agregado no es una base sólida para el análisis de costos, porque distingue
incorrectamente las materias primas de muchos otros insumos comprados que se usan
en las actividades de una empresa.

Para la identificación de las actividades de valor, se requiere el aislamiento de las

actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y
las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables
agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de
la misma cantidad.

1. Margen:
Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las
actividades de valor.
2. Actividades de Valor
Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios
tipos:
a) Actividades Primarias
Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades implicadas
en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como
la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías
genéricas que se observan en la imagen.
 Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la
logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna
manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas
necesarias para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los
materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor
generado en la primera actividad.
 Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones.
Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y
crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las
operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
 Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente
actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el
producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas,

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 distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la
empresa.
 Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de
la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad,
los cuales son una parte fundamental de las ventas.
 Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de
cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que
aumenta el valor del producto.
b) Actividades de Apoyo
En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las
que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que
el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos
pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo
a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las
actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.
 Infraestructura de la empresa: Que consta principalmente de actividades
como administración, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales,
etc. La infraestructura es una fuente muy importante en la ventaja
competitiva de la organización. No está asociada a ninguna de las
actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.
 Gestión de Recursos Humanos: Que está constituida por las actividades
relacionadas al reclutamiento y selección, contratación, capacitación y
desarrollo del personal. La administración de recursos humanos influye
también en la ventaja competitiva de la organización pues determina las
habilidades y la motivación del personal que son la fuente principal en la
realización de todas las actividades
 Desarrollo tecnológico: Comprende la tecnología, los procedimientos
prácticos. Consta de una serie de actividades dirigidas a mejorar los
productos y procesos de la organización.
 Aprovisionamiento: Se refiere a la función de comprar insumos usados en
la cadena de valor de la empresa, dichos insumos incluyen materias primas,

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 insumos y otros artículos de consumo, así como los activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los
insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias,
están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de
apoyo. Como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea
tecnología, como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas
de calificación y sistemas de información. Tiende a esparcirse en toda la
empresa. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse
normalmente con una actividad de valor específica o con las actividades que
apoya. El costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas
representan con frecuencia una porción pequeña, de los costos totales, pero
con frecuencia tiene un impacto en el costo general de la empresa y en la
diferenciación. Las prácticas de compra mejoradas pueden afectar
fuertemente el costo y la calidad de los insumos, así como a otras
actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interacción
con proveedores.

Tipos de Cadena de Valor

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de
valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista
lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la considerada como
genérica.
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1. Cadena de Valor del Proveedor.
Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los abastecimientos
esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren
en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor
de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos
de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación. Los proveedores tienen
cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo
entregan un producto sino que también puede influir el desempeño de la
empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través
de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de
una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del
comprador.
2. Cadena de Valor de los Canales
Las Cadenas de Valor de los Canales, son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente. En ésta cadena se considera
que los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga
el usuario final y que las actividades desarrolladas por los distribuidores de los
productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
3. Cadena de Valor del Comprador
Las Cadenas de Valor de los Compradores, son la fuente de diferenciación por
excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las
necesidades del cliente, el producto de una empresa representa el insumo
comprado para la cadena del comprador.
La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de
valor a la cadena de valor de sus compradores. Esto es una función de la manera
en que se usa el producto físico de la empresa en la actividad particular del
comprador en que se consume así como todos los otros puntos de contacto entre
la cadena de valor de una empresa y la cadena del comprador. La diferenciación
se deriva fundamentalmente de la creación de un valor para el comprador, a
través del impacto de una empresa sobre su cadena. El valor creado, cuando
una empresa desarrolla una ventaja competitiva para su comprador, disminuye
el costo de su comprador o aumenta su desempeño, dicho valor debe ser
percibido por éste si se quiere recompensar con un precio premio, por medio de
publicidad.

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Interacción De La Cadena De Valor Con El Sistema

La cadena de valor de una empresa, como dijimos anteriormente, está representada

gráficamente por un polinomio, que grafica las actividades de manera independiente.
En la realidad estas actividades no son independientes, ya que interactúan con tras
«cadenas de valor» (clientes y proveedores).

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Relación Entre La Cadena De Valor Y La Ventaja Competitiva

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una
empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se
desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las
necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas
de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.
La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa herramienta que debe ser
usada por cualquier estratega.

Tal como dice Guerras y Navas en el video adjunto al final del artículo, la ventaja
competitiva se puede alcanzar de dos maneras:

 A través de una optimización de los eslabones

 A través de una mejora en la coordinación de los eslabones

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Aplicación del modelo

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos seguir

estos pasos.

1. Paso 1 – Identificar las subactividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades
específicas que crean valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:
 Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el
marketing y las ventas de la actividad de una editorial, las subactividades
directas incluyen hacer llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la
venta en línea.
 Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se
ejecuten sin problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la
editorial, las subactividades indirectas incluyen la gestión de la fuerza de
ventas y mantener los registros de clientes.
 Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las
actividades directas e indirectas cumplan con los estándares necesarios.
Siguiendo con el ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros,
esto podría incluir anuncios de revisión y edición.
2. Paso 2 – Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.
Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos
Humanos, Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las
subactividades que crean valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo,
considere cómo la gestión de recursos humanos agrega valor a la logística de
entrada, operaciones, logística de salida, y así sucesivamente. Como en el paso
1, busque las subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la
calidad.
3. Paso 3 – Determinar los vínculos.
Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha
identificado. Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la
ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un
vínculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversión de recursos
humanos) y los volúmenes de ventas. Hay otro vínculo entre los tiempos de
respuesta, y para las llamadas de teléfono de servicio de los clientes frustrados
esperando las entregas.
4. Paso 4 – Busque oportunidades para aumentar valor.

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 Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense
en cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los
clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno como externo).

Algunos Consejos Para Aplicar La Cadena De Valor

Algunos consejos para aplicar la cadena de valor

1. Consejo 1:
La cadena de valor de su organización debe reflejar las estrategias del negocio.
Por lo tanto, al momento de decidir cómo mejorar su cadena de valor, debe ser
claro en cuanto las características que lo diferencian de sus competidores o,
simplemente, tener una estructura de costos más baja.

2. Consejo 2:
Usted inevitablemente termina con una enorme lista de propuestas de cambios.
Priorice los cambios y enfóquese en los que más impactan al cliente.

3. Consejo 3:
En este artículo se analiza la cadena de valor desde un punto de vista amplio,
es decir estratégico. Por lo que es importante profundizar con más detalle cada
uno de los pasos mencionados anteriormente.

4. Consejo 4:
La cadena de valor es fundamentalmente un análisis interno de la empresa, por
lo que también es conveniente realizar un análisis externo utilizando
herramientas como las 5 fuerzas de Porter o el FODA.

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Ejemplo De Cadena De Valor
STARBUCKS: UN CASO DE ÉXITO EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Hay pocas compañías en el mundo que generan más compromiso y lealtad con sus
clientes que Starbucks. Esta multinacional de venta de café se ha ganado el corazón de
los consumidores, no solo con un buen producto, y una atención al cliente impecable: la
estrategia de Starbucks siempre ha buscado la diferenciación a través de ofrecer valor.

Con este nuevo modelo de negocio, Starbucks ha logrado crear una comunidad de
consumidores fieles a su marca, lo que les hace ser un referente, pese a su elevado
precio. Y es que, el éxito no es una cuestión de azar, sino que se basa en dar respuesta
a las necesidades insatisfechas, y Starbucks lo ha conseguido examinando las
demandas individuales de cada consumidor.

Las empresas tienen como objetivo la mejora de sus márgenes, por lo tanto, trabajan
para cambiar sus inputs en outputs con mayor valor de lo que tenían en el momento de
entrar en el mercado. Cuánto más valor crea una empresa, más rentable es. Cuando se
crea más valor, se transmite a los clientes y por lo tanto más ayuda en la consolidación
de una ventaja competitiva.

Starbucks es un claro ejemplo de éxito de la cadena de valor. El viaje de Starbucks

comenzó con una sola tienda en Seattle en el año 1971 para convertirse en una de las
marcas más reconocidas a nivel mundial.

Actividades primarias

Las actividades primarias de Starbucks comienzan con:

 La logística inboud
Destaca por la selección de la mejor calidad de materias primas (granos de café)
conseguida a través de productores de café en América Latina, África y Asia.

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 En el caso de Starbucks, los granos de café verde o sin tostar se obtienen
directamente de las granjas por los compradores de Starbucks. Estos son
transportados a los lugares de almacenamiento después de lo cual los granos
se tuestan y envasan. Estos ya están listos para ser enviados a los centros de
distribución, algunos de los cuales son propiedad de la compañía y otros son
operados por empresas de logística. La empresa no externalizar sus actividades
de contratación para asegurar altos estándares de calidad desde el punto de
selección de los granos de café.
 Operaciones
Starbucks opera en 65 países y tiene más de 21.000 tiendas a nivel
internacional, ya sea en forma de tiendas operadas por la empresa o como
tiendas con licencia.
 Logística outbound
Hay muy poca o ninguna presencia de los intermediarios en la venta de
productos. La mayoría se venden sólo en sus tiendas.
 Marketing y ventas
Starbucks invierte en productos de calidad superior y en un alto nivel de servicio
al cliente. Las estrategias que emplea esta compañía se basan en la experiencia
de tomar un café, un Buyer Persona, en el valor emocional de la marca y en la
pertenencia a una comunidad única. Para Starbucks, es fundamental que los
usuarios autoperciban que son importantes y ahí interviene el trato
personalizado y amable, el producto, el diseño del local, los servicios adicionales.
 Servicio
Sus empleados transmiten el “Espíritu Starbucks” uno de los pilares que tiene
Starbucks como objetivo de fidelización del cliente, además de la calidad,
variedad de producto / sabores y entorno. La formación de los empleados es
clave para conseguir el vínculo emocional con el cliente. El servicio se basa en
la ecuación, Una Taza – Un Cliente – Un Socio (el trabajador).

Actividades secundarias

Dentro de las actividades secundarias de Starbucks destacarían:

 Infraestructura
Las tiendas de Starbucks son agradables y cuentan con un buen diseño, esto
acompañado del buen servicio proporcionado por los empleados y gestores del
local, ofrece al cliente un gran valor que marca la diferencia.
 Desarrollo tecnológico

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 Starbucks es conocido por el uso que le da a la tecnología, no sólo por los
procesos relacionados con el café (para asegurar la consistencia en sabor y
calidad, junto con el ahorro de costes), maquinas específicas para ofrecer un
Espresso perfecto, sino también por comunicarse con sus clientes.
 Aprovisionamiento
Los agentes de la compañía viajan a Asia, América Latina y África para la
adquisición de materia prima de alta calidad para llevar el mejor café a sus
clientes. Los agentes establecen relaciones estratégicas con los proveedores,
basada en y la asociación con un proveedor que se construye después el
reconocimiento y la comunicación sobre los estándares de la compañía.

Agregando valor en la cadena de aprovisionamiento y comercialización, los márgenes

mejoran en cada proceso y los beneficios para la empresa incrementan.

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 CONCLUSIÓN

El Análisis de la Cadena de Valor es una Herramienta Gerencial para identificar fuentes

de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la
empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores,
aquellas actividades competitivas cruciales.

Es importante que todas las organizaciones actualmente aprendan a alinear todas sus
actividades tanto primarias como de apoyo para poder tener como resultado un cliente
satisfecho que apreciara la ventaja competitiva que se ofrece siendo este un congregado
de entrega rápida con agilidad y eficiencia en los procedimientos, en los tiempos
actuales donde las empresas cada vez se esfuerzan más en ofrecer un valor agregado
mayor al de la competencia es mejor apreciada por el público ya que se debe de hacer
lo posible por primero captar clientes para luego mantenerlos con servicio o producto de
calidad.

A todo esto las empresas venden porque existe un grupo de personas prefieren comprar
sus productos que los de las competencia porque han logrado crear el valor agregado
que necesitan para que los prefieran.

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 BIBLIOGRAFÍA

Abad, M. (6 de junio de 2017). Teamleader. Obtenido de

https://blog.teamleader.es/que-es-la-cadena-de-valor-de-una-empresa

Anonimo. (27 de Abril de 2016). Fullstep. Obtenido de

https://www.fullstep.com/actualidad/blog/starbucks-exito-cadena-valor/

ESAN. (13 de Agosto de 2018). ESAN. Obtenido de https://www.esan.edu.pe/apuntes-

empresariales/2018/08/que-es-la-cadena-de-valor-empresarial/

Riquelme, M. (13 de julio de 2019). Web y Empresas. Obtenido de

https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

PORTER Michael E. (2003). Ventaja Competitiva, Creación y Sostenimiento de un

Desempeño superior,. Mexico: CECSA, Primera Reimpresión, Compañía
Editorial Continental.

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