Simulación

Método Montecarlo
Ejemplo gráfico: Simulación del Cronograma

1.2

1
PROBABILIDAD

0.8

0.6

0.4

0.2

0
22 22.5 23 23.5 24 24.5 25 25.5 26 26.5
DURACION

CPM: 24 sem PERT: 24.4 sem

Simulación
Método Montecarlo
Ejemplo gráfico: Simulación del Costo

Forecast: COSTO TOTAL

1,000 Trials Cumulative Chart
1.000 1000
Media
2’187,169
.750 750

Más
.500 probable 500
2’000,000
.250 250

Mean = 2,187,169.40
.000 0

1,800,000.00 1,975,000.00 2,150,000.00 2,325,000.00 2,500,000.00

13,33 %

15,38 %
Contingencia esperada según calidad de la información

Calidad de la Modelo Probabilístico Contingencia esperada para

un 95% de no exceder, o para
información disponible Precisión Confiabilidad un riesgo de 5% de exceder

Estudio a nivel de Perfil mayor a 70%

± 35% 60%
Ingeniería Conceptual entre 30% a 70%
± 25% 80%
± 25% 70%
Ingeniería Básica entre 15% a 40%
± 15% 80%
± 15% 80%
Ingeniería de Detalles entre 5% a 20%
± 5% 90%
La mejor posible ± 5% 95% menor a 5%
 Clasificación y Precisión de Estimaciones

COSTO TOTAL
Costo Contingencia

10 5
15
25
50

90 95
85
75
50

Tipo 5 Tipo 4 Tipo 3 Tipo 2 Tipo 1

RBS
Análisis de Riesgos
 Determinación de Rangos.

 Probabilidad de sobre costo.

 Costo más probable.

 Contingencia.

 Dónde están los riesgos.

 Análisis Cuantitativo de Riesgos
 El proceso de análisis cuantitativo de riesgos ayuda a
analizar numéricamente la probabilidad de los riesgos
priorizados y sus consecuencias en los objetivos del
proyecto, así como el grado de riesgo general del
proyecto.
 Su aplicación depende del tiempo y el presupuesto
disponible, así como de la necesidad del
planteamiento cualitativo o cuantitativo acerca de
los riesgos y los impactos.
 Es posible que no sea necesario el análisis
cuantitativo para desarrollar respuestas efectivas a
los riesgos
 Objetivos del Análisis Cuantitativo
de Riesgos
• Evaluar la probabilidad de alcanzar un objetivo
específico del proyecto e identificar objetivos realistas y
alcanzables.
• Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus
probabilidades.
• Identificar los riesgos que requieren la mayor atención
cuantificando sus contribuciones relativas al riesgo del
proyecto.
• Determinar la mejor decisión de dirección de proyectos
cuando algunas condiciones o resultados son inciertos.
 Distribuciones de la probabilidad
• Las distribuciones de tipo continuas, asimétricas,
representan formas que son compatibles con los datos
generalmente desarrollados durante el análisis de los
riesgos del proyecto.
• Los tipos de distribuciones continuas ampliamente
usadas son la beta y la triangular. Otras distribuciones
comúnmente usadas incluyen la uniforme, normal y log
normal.
0.1 0.1 0.1

Normal Triangular Beta

0.0 0.0 0.0

 Modelado
• Es el proceso de describir el proyecto de una forma
matemática. Incluye constantes, variables, parámetros,
restricciones y operadores matemáticos.

• Es una aproximación de la vida real, nunca será una

representación perfecta dado a los riesgos desconocidos.

• Los parámetros de tiempo y costo son los objetivos del

proyecto que mejor se pueden expresar
cuantitativamente. La calidad y las relaciones con el
cliente pueden expresarse solamente en términos
cualitativos.
 Simulación Monte Carlo

Técnica que calcula el costo del

proyecto o el cronograma del
proyecto muchas veces,
utilizando valores de datos
iniciales seleccionados al azar a
partir de distribuciones de
probabilidades de costos o
duraciones posibles, para calcular SIMULACIONES:
Uso de modelos que
una distribución estadística de trasladan
incertidumbres
las

los costos totales del proyecto o especificadas desde un

nivel detallado dentro del
fechas de conclusión posibles. potencial de impacto a un
nivel general
 Pasos Básicos
del Método Monte Carlo
1. Desarrollar el modelo
1.1 Definir la incertidumbre: Remplazar los valores inciertos de su
modelo por distribuciones de probabilidad (variables de entradas).
Estas funciones simplemente representan una serie de posibles
valores que podrían aparecer en un campo del modelo, en lugar de
limitarse a un solo valor.
1.2 Seleccionar los objetivos: Seleccionar los resultados o variables de
salidas: p.e los “hitos” del proyecto pueden ser valores que le
interesen.

2. Realizar la Simulación
Configurar las opciones requeridas y
correr la simulación con el número de
iteraciones que sea necesario (1.000 –
10.000) para determinar el rango y
probabilidades de todas las salidas.
3. Analizar resultados y tomar
una decisión
Basado en los resultados obtenidos y
las preferencias personales.
Análisis de Resultados - Simulación
 Después de la simulación el
modelo del proyecto pasa de
representar un sólo resultado a
representar miles de resultados
posibles, incluyendo la
probabilidad de que se
produzcan.
 Histogramas, curvas
acumulativas y otros gráficos
permiten una presentación útil
de los resultados.
 Entre estos resultados nos
podemos mover desde el “peor
caso” hasta el “mejor caso”,
pasando el valor esperado
 El Ingeniero decide y toma la
decisión del escenario
 El Análisis de Sensibilidad
• Consiste en analizar el grado en
que la incertidumbre de cada
elemento del proyecto afecta los
objetivos, manteniendo los otros
elementos inciertos en sus valores
de línea base.
• Ayuda a determinar cuales riesgos
son potencialmente los de mayor
impacto en el proyecto, y poder
incluirlos en un proceso de análisis
más profundo como es la creación
de escenarios.
SIMULACIÓN DE SENSIBILIDAD: En este caso el valor de la variable de
entrada no será tomada aleatoriamente desde las distribuciones de
probabilidad de entrada, sino que nosotros especificamos el valor. Por
ejemplo, si tenemos varias alternativas de la fecha de comienzo y
necesitamos ver cual es la mejor opción o varias secuencias de actividades.
Corriendo simulaciones para cada posible valor de las variables vamos a
obtener diferentes escenarios (análisis de escenarios).
Integración del Presupuesto y del Cronograma
• Es práctica común analizar los costos del proyecto por separado de su
cronograma.
• En realidad estos dos aspectos deben estar conectados, p.e.: si el proyecto
toma más de lo previsto, el costo del proyecto será incrementado.
• Si el riesgo del cronograma es descartado en la estimación del costo total será
subestimado.
Esquema de la Gestión de Riesgos del Cronograma
 Método de Montecarlo
• El método de Montecarlo es un método no determinístico o
estadístico numérico, usado para aproximar expresiones matemáticas
complejas y costosas de evaluar con exactitud. El método se llamó así
en referencia al Casino de Montecarlo (Principado de Mónaco) por ser
“la capital del juego de azar”, al ser la ruleta un generador simple de
números aleatorios. El nombre y el desarrollo sistemático de los
métodos de Montecarlo datan aproximadamente de 1944 y se
mejoraron enormemente con el desarrollo de la computadora.
• El uso de los métodos de Montecarlo como herramienta de
investigación, proviene del trabajo realizado en el desarrollo de la
bomba atómica durante la Segunda Guerra Mundial en el Laboratorio
Nacional de Los Álamos en EE.UU. Este trabajo conllevaba la
simulación de problemas probabilísticos de hidrodinámica
concernientes a la difusión de neutrones en el material de fisión. Esta
difusión posee un comportamiento eminentemente aleatorio. En la
actualidad es parte fundamental de los algoritmos de Raytracing para
la generación de imágenes 3D.
Variable aleatoria
• En probabilidad y estadística, una variable aleatoria o variable
estocástica es una variable cuyos valores se obtienen de
mediciones en algún tipo de experimento aleatorio.
Formalmente, una variable aleatoria es una función, que
asigna eventos (p.e., los posibles resultados de tirar un dado
dos veces: (1, 1), (1, 2), etc.) a números reales (p.e., su suma).
• Los valores posibles de una variable aleatoria pueden
representar los posibles resultados de un experimento aun no
realizado, o los posibles valores de una cantidad cuyo valor
actualmente existente es incierto (p.e., como resultado de
medición incompleta o imprecisa). Intuitivamente, una variable
aleatoria puede tomarse como una cantidad cuyo valor no es
fijo pero puede tomar diferentes valores; una distribución de
probabilidad se usa para describir la probabilidad de que se
den los diferentes valores.
Variable aleatoria: Definición en estadística
• Una variable se dice que es aleatoria, si los posibles
valores que puede tomar son determinados por el
azar. En otras palabras se sabe qué valores puede
tomar la variable pero no se tiene certeza de su
ocurrencia, solo se sabe que puede ocurrir con cierta
probabilidad. Por ejemplo, en una epidemia de cólera,
se sabe que una persona cualquiera puede enfermar
o no (suceso), pero no se sabe cual de los dos sucesos
va a ocurrir. Solamente se puede decir que existe una
probabilidad de que la persona enferme.
 Tipos de variables aleatorias
• Para comprender de una manera mas amplia y rigurosa los tipos de
variables, es necesario conocer la definición de conjunto discreto. Un
conjunto es discreto si está formado por un número finito de elementos, o si
sus elementos se pueden enumerar en secuencia de modo que haya un
primer elemento, un segundo elemento, un tercer elemento, y así
sucesivamente.
• Variable aleatoria discreta: una v.a. es discreta si su recorrido es un conjunto
discreto. La variable del ejemplo anterior es discreta. Sus probabilidades se
recogen en la función de cuantía.
• Variable aleatoria continua: una v.a. es continua si su recorrido no es un
conjunto numerable. Intuitivamente esto significa que el conjunto de
posibles valores de la variable abarca todo un intervalo de números reales.
Por ejemplo, la variable que asigna la estatura a una persona extraída de una
determinada población es una variable continua ya que, teóricamente, todo
valor entre, pongamos por caso, 0 y 2,50 m, es posible.
 Distribución de probabilidad
• En teoría de la probabilidad y estadística, la distribución de
probabilidad de una variable aleatoria es una función que asigna a
cada suceso definido sobre la variable aleatoria la probabilidad de que
dicho suceso ocurra. La distribución de probabilidad está definida
sobre el conjunto de todos los eventos rango de valores de la variable
aleatoria.
• Cuando la variable aleatoria toma valores en el conjunto de los
números reales, la distribución de probabilidad está completamente
especificada por la función de distribución, cuyo valor en cada real x
es la probabilidad de que la variable aleatoria sea menor o = que x.
• Dada una variable aleatoria todos son puntos X, su función de
distribución, Fx(x), es
• Por simplicidad, cuando no hay lugar a confusión, suele omitirse el
subíndice X y se escribe, simplemente, F(x).
• La función de distribución es una función continua por la derecha y
una función monótona no decreciente.
Distribuciones de Probabilidad en la práctica
Distribuciones más usadas: ventajas y desventajas
 Correlación
• En probabilidad y estadística, la correlación indica la fuerza y la dirección de una
relación lineal entre dos variables aleatorias. Se considera que dos variables
cuantitativas están correlacionadas cuando los valores de una de ellas varían
sistemáticamente con respecto a los valores homónimos de la otra: si tenemos dos
variables (A y B) existe correlación si al aumentar los valores de A lo hacen también
los de B y viceversa. La correlación entre dos variables no implica, por sí misma,
ninguna relación de causalidad.

Fuerza, sentido y forma de la correlación

• La relación entre dos súper variables cuantitativas queda representada mediante la
línea de mejor ajuste, trazada a partir de la nube de puntos. Los principales
componentes elementales de una línea de ajuste y, por lo tanto, de una
correlación, son la fuerza, el sentido y la forma:
 La fuerza extrema según el caso, mide el grado en que la línea representa a la nube
de puntos: si la nube es estrecha y alargada, se representa por una línea recta, lo
que indica que la relación es fuerte; si la nube de puntos tiene una tendencia
elíptica o circular, la relación es débil.
 El sentido mide la variación de los valores de B con respecto a A: si al crecer los
valores de A lo hacen los de B, la relación es positiva; si al crecer los valores de A
disminuyen los de B, la relación es negativa.
 La forma establece el tipo de línea que define el mejor ajuste: la línea recta, la
curva monotónica o la curva no monotónica.
FACTOR DE CORRELACION EN LA PRACTICA
FACTOR DE CORRELACION EN LA PRACTICA
 Limitaciones del modelo PERT Clásico
A C

De = 4 σ² = 2 De = 10 σ² = 5

Inicio Fin

B D

De = 12 De = 3
σ² = 4 σ² = 1
Dep: 15
Dificultosa estimación precisa de la duración optimista, pesimista y más probable.

Elección aparentemente arbitraria de la distribución beta y de las fórmulas para

aproximar la media y la varianza de las actividades.

Suposición de que las duraciones de las actividades son independientes, lo cual,

por supuesto, muchas veces no se cumple.

Siempre que existen rutas paralelas, proporciona estimaciones optimistas porque

considera una sola ruta a través de la red de precedencias.
 Dep: 14
A C
σ²: 7,00
Ruta 2: NO crítica
De = 4 σ² = 2 De = 10 σ² = 5 PARALELA INDEPENDIENTE σ: 2,65

Inicio Fin z= O
PS - Dep

σ
B D Dep: 15

σ²: 5,00
De = 12 σ² = 4 De = 3 σ² = 1 Ruta 1: Crítica σ: 2,24

Plazo de entrega: 17
Probabilidad de que el proyecto termine hasta
plazo factor de probabilidad probabilidad en 17 periodos:
según tabla

%
supuesto área bajo la 0,8145 X 0,8716 = 0,71 71%
PS curva Zo en
PROBABILIDAD EN EXCEL
17 0,89 0,8145 81,45%
DISTR.NORM.ESTAND(0,89)

17 1,13 0,8716 87,16% DISTR.NORM.ESTAND(1,13)

Riesgo del Paralelismo entre Actividades Simultáneas
Proyecto Ejemplo de 2 actividades paralelas simultáneas

A
Inicio Fin
B
De = 30 días
Actividades estadísticamente
independientes descritas por
Dep = 30 días
probabilidad
una distribución normal
plazo factor de área según tabla
%
z=
probabilidad
PS - Dep
actividad supuesto bajo la curva
PS Zo en % probabilidad de
plazo >
O

σ
A 30 0,00 0,5000 50,00% 50,00%
Dep: 30,00
B 30 0,00 0,5000 50,00% 50,00%

Probabilidad de que las 2 actividades paralelas simultáneas terminen dentro del plazo
PTP(30):
PTP30= P30(A) x P30(B)
PTP30= 0,50 x 0,50
PTP30= 0,25
PTP30= 25% Existe un 25% de probabilidad de que el proyecto se termine en el plazo
 Probabilidad de que el proyecto se retrase PPR:
PPR= 100% - PTP30 Si alguna de las 2 actividades paralelas simultáneas
PPR= 100% - 25% se atrasa, entonces, el proyecto se atrasará.
PPR= 75% Existe un 75% de probabilidad de que el proyecto se retrase
¿Qué pasa con la probabilidad de que el proyecto se retrase si hay más de 2 actividades?
Probabilidad de que un proyecto con ACTIVIDADES PARALELAS SIMULTANEAS CRITICAS
se retrase PPR:
Nº actividades
paralelas simultáneas
Probabilidad de que el
PPR= [1- (0,5)ª] x 100
proyecto se retrase
críticas a: número de actividades paralelas simultáneas críticas
2 75,0%

3 87,5%

4 93,8%

5 96,9%

6 98,4%

7 99,2%

8 99,6%

9 99,8%

10 99,9%
 PROYECTO CON PROBABILIDADES DISCRETAS
A
De=8
D
De=9,3
B
Inicio Fin
De=10

Dep: 19,3
C
De=19

Suponiendo que se conocen las duraciones precisas de cada actividad y sus

probabilidades respectivas.
La actividad crítica D es nodo eslabón
Ruta 1 Crítica: inicio – B – D – fin = 19,3 entre dos rutas, una de ellas crítica.
Ruta 2: inicio – A – D – fin = 17,3 Actividades B y D serían las que más
preocupan, ya que forman parte de la
Ruta 3: inicio – C – fin = 19 Subcrítica ruta crítica.
Actividades A y C serían las que
menos preocupan, ya que no forman
parte de la ruta crítica.
 PROYECTO CON PROBABILIDADES DISCRETAS

Duración Probabilística de las Actividades

Pert Clásico A B C D
Valor Probabilidad Valor Probabilidad Valor Probabilidad Valor Probabilidad Valor Probabilidad
to 1/6 7 0,333 2 0,200 5 0,200 3 0,300
tm 4/6 8 0,333 12 0,800 15 0,200 12 0,700
tp 1/6 9 0,333 25 0,600
te=1 X to + 4 X tm + 1 X tp
8,0 10,0 19,0 9,3
66 66 66
Como existe un Nº finito de duraciones para cada actividad, se pueden enumerar todas
las combinaciones posibles de duraciones de las actividades (y sus probabilidades) para
encontrar la distribución exacta de los tiempos de ejecución del proyecto.
El Nº de combinaciones posibles está dado por: 3(A) x 2(B) x 3(C) x 2(D) = 36
 36 combinaciones para la ruta crítica (duración) del proyecto Duración
Probabilística

Nº
A B C D Ruta Crítica
Probabilidad Longitud de Esperada
Valor Probabilidad Valor Probabilidad Valor Probabilidad Valor Probabilidad
de la RC la RC: Dep DPE
1 7 0,333 2 0,2 5 0,2 3 0,3 A-D 0,004 10 0,04
2 7 0,333 2 0,2 5 0,2 12 0,7 A-D 0,009 19 0,18
3 7 0,333 2 0,2 15 0,2 3 0,3 C 0,004 15 0,06
4 7 0,333 2 0,2 15 0,2 12 0,7 A-D 0,009 19 0,18
5 7 0,333 2 0,2 25 0,6 3 0,3 C 0,012 25 0,30
6 7 0,333 2 0,2 25 0,6 12 0,7 C 0,028 25 0,70
7 7 0,333 12 0,8 5 0,2 3 0,3 B-D 0,016 15 0,24
8 7 0,333 12 0,8 5 0,2 12 0,7 B-D 0,037 24 0,90
9 7 0,333 12 0,8 15 0,2 3 0,3 B-D 0,016 15 0,24
10 7 0,333 12 0,8 15 0,2 12 0,7 B-D 0,037 24 0,90
11 8 0,333 12 0,8 25 0,6 3 0,3 C 0,048 25 1,20
12 8 0,333 12 0,8 25 0,6 12 0,7 C 0,112 25 2,80
13 8 0,333 2 0,2 5 0,2 3 0,3 A-D 0,004 11 0,04
14 8 0,333 2 0,2 5 0,2 12 0,7 A-D 0,009 20 0,19
15 8 0,333 2 0,2 15 0,2 3 0,3 C 0,004 15 0,06
16 8 0,333 2 0,2 15 0,2 12 0,7 A-D 0,009 20 0,19
17 8 0,333 2 0,2 25 0,6 3 0,3 C 0,012 25 0,30
18 8 0,333 2 0,2 25 0,6 12 0,7 C 0,028 25 0,70
19 8 0,333 12 0,8 5 0,2 3 0,3 B-D 0,016 15 0,24
20 8 0,333 12 0,8 5 0,2 12 0,7 B-D 0,037 24 0,90
21 8 0,333 12 0,8 15 0,2 3 0,3 B-D 0,016 15 0,24
22 8 0,333 12 0,8 15 0,2 12 0,7 B-D 0,037 24 0,90
23 8 0,333 12 0,8 25 0,6 3 0,3 C 0,048 25 1,20
24 9 0,333 12 0,8 25 0,6 12 0,7 C 0,112 25 2,80
25 9 0,333 2 0,2 5 0,2 3 0,3 A-D 0,004 12 0,05
26 9 0,333 2 0,2 5 0,2 12 0,7 A-D 0,009 21 0,20
27 9 0,333 2 0,2 15 0,2 3 0,3 C 0,004 15 0,06
28 9 0,333 2 0,2 15 0,2 12 0,7 A-D 0,009 21 0,20
29 9 0,333 2 0,2 25 0,6 3 0,3 C 0,012 25 0,30
30 9 0,333 2 0,2 25 0,6 12 0,7 C 0,028 25 0,70
31 9 0,333 12 0,8 5 0,2 3 0,3 B-D 0,016 15 0,24
32 9 0,333 12 0,8 5 0,2 12 0,7 B-D 0,037 24 0,90
33 9 0,333 12 0,8 15 0,2 3 0,3 B-D 0,016 15 0,24
34 9 0,333 12 0,8 15 0,2 12 0,7 B-D 0,037 24 0,90
35 9 0,333 12 0,8 25 0,6 3 0,3 C 0,048 25 1,20
36 9 0,333 12 0,8 25 0,6 12 0,7 C 0,112 25 2,80

DPE = 23,22 es 20% mayor que 19,3 del Pert Clásico 1,00 23,22
 Probabilidades de todas las duraciones posibles del proyecto
Dep posibles según RC Indices críticos de las actividades
Longitud de Probabilidad de Probabilidad
la RC: Dep la Dep acumulada A B C D
10 0,004 0,4% 0,004 0,4%
11 0,004 0,4% 0,008 0,8% 0,0679 0,3197 0,6114 0,3876
12
15
0,004
0,108
0,4%
10,8%
0,012
0,120
1,2%
12,0%
6,79% 31,97% 61,14% 38,76%
19 0,019 1,9% 0,139 13,9%
20 0,019 1,9% 0,157 15,7% Probabilidad de ser ACTIVIDAD CRITICA
21 0,019 1,9% 0,176 17,6%
24 0,224 22,4% 0,400 40,0%
Actividad C tendría 61,14% de criticidad.
25 0,60 60% 1,00 100% Ruta 3: 60% probabilidad de demorar 25.
Distribución para los valores
B y D: criticidad mucho menor que C.
(duración) de la Ruta Crítica
A presenta muy baja criticidad.
Según Pert Clásico el proyecto de
acuerdo a la distribución normal
tiene un 50% de probabilidad de
terminar en19,3.
Evaluando todas las combinaciones
posibles se obtiene un 15,7% de
probabilidad de terminar en 20.
Recién para una duración de 24 se
alcanza 40 % de probabilidad.
Para un 50% de probabilidad arroja
24,3
que demoraría 24,3: es decir, 5 más.
ANALISIS DE RANGOS EN LA PRACTICA: ES ALGO MUY SERIO
CONCEPTO: Simulación Montecarlo - Duración Actividades
Distribución de probabilidad BETA: tiempos de la actividad
La selección de la duración de cada
actividad está determinada por su
distribución de probabilidad asociada.

5% 95%

to tm De tp
- 3σ + 3σ

Números
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
aleatorios
de 0 a 1 Dx = De ± …… 3σ
6σ
Ds: Duración de simulación k: orden de aparición
Ds = De + 6σ x (Nº aleatorio₍k₎ – 0,5) del Nº aleatorio.
Da valores a las variables aleatorias haciendo un muestreo de la
distribución de probabilidades respectiva de cada una de ellas.
Pert Montecarlo con variables aleatorias continuas
De= top + 4 tm + tp
tiempo tiempo más tiempo Duración Varianza Desviación

Dep: 23,83
Actividad Precedencia
optimista probable pesimista Esperada σ² Estandar σ
A - 2 6 14 6,67 4,00 2,00 6
B A 4 7 12 7,33 1,78 1,33
C A 2 8 13 7,83 3,36 1,83 σ²= (tp - top)² σ²: 8,25
D A 12 14 18 14,33 1,00 1,00 6²
E B-C 3 5 7 5,00 0,44 0,67
F E 3 4 7 4,33 0,44 0,67
σ= (tp - top) σ: 2,87
Fin D-F 0 0 0 0 0 0 6
6,67 B 14
Ht = 0,5

7,17 7,33 14,5

PERT CLASICO
0 A 6,67 6,67 C 14,5 14,5 E 19,5 19,5 F 23,83

0 6,67 6,67 6,67 7,83 14,5 14,5 5,00 19,5 19,5 4,33 23,83

6,67 D 21 Ht = 2,83
23,83 Fin 23,83

9,5 14,33 23,83 23,83 0 23,83

Duración Esperada Proyecto: 23,83

 8,24 B 16,42

8,24 8,18 16,42

Nº Simulaciones: 1 (k=12)

Cambió la RC: ahora B es crítica y C ya no.

0 A 8,24 8,24 C 15,11 16,42 E 21,23 21,23 F 26,45

0 8,24 8,24 9,55 6,87 16,42 Ht = 1,31 16,42 4,81 21,23 21,23 5,22 26,45

PERT MONTECARLO
8,24 D 21,76 26,45 Fin 26,45

12,93 13,52 26,45 Ht = 4,69 26,45 0 26,45

Duración varía de 23,83 a 26,45.

Duración Simulada Proyecto: 26,45

PERT MONTECARLO
Cambió la RC: ahora B es crítica y C ya no. Nº Simulaciones: 1 (k=12)
Duración varía de 23,83 a 26,45.
Pert Simulación Montecarlo: 1 Corrida Pert Clásico
Duración Precedencia
Actividad
Simulada: Ds
PFI PFT UFI UFT Ht De σ² σ Ht Actividad

A 8,24 0 8,24 0 8,24 0 6,67 4,00 2,00 0 A -

B 8,18 8,24 16,42 8,24 16,42 0 7,33 1,78 1,33 0,50 B A

C 6,87 8,24 15,11 9,55 16,42 1,31 7,83 3,36 1,83 0 C A

D 13,52 8,24 21,76 12,93 26,45 4,69 14,33 1,00 1,00 2,83 D A

E 4,81 16,42 21,23 16,42 21,23 0 5,00 0,44 0,67 0 E B-C

F 5,22 21,23 26,45 21,23 26,45 0 4,33 0,44 0,67 0 F E

Fin 0 26,45 26,45 26,45 26,45 0 0 0 0 0 Fin D-F

En la planificación las precedencias no se ven

alteradas por la aleatoriedad de las duraciones.
 Duración varía de 23,83 a 27,65.
Nº Simulaciones: 200 (k=12)
Desviación estandar varía de 2,87 a 4,25.

MEDIA MUESTRAL 200 102 110 18 182 182

`X 27,65 A B C D E F
VARIANZA MUESTRAL 100% 51% 55% 9% 91% 91%

σ² 18,022 Indices críticos de las actividades

DESVIACION ESTANDAR MUESTRAL

Probabilidad de ser ACTIVIDAD CRITICA
σ 4,25
Pert Montecarlo con variables aleatorias discretas
Pert Clásico Pert Montecarlo
Nº aleatorio Duración
Duración nº aleatorio nº aleatorio nº aleatorio Simulada
Actividad Precedencia tiempo 1 tiempo 2 tiempo 3 en 1ª
Probabilística hasta hasta hasta
corrida Ds

Inicio - 0 0 1,0 0,203 0

A Inicio 8 7 0,333 8 0,667 9 1,0 0,243 7

B Inicio 10 2 0,2 12 1,0 0,176 2

C Inicio 19 5 0,2 15 0,40 25 1,0 0,446 25

D A-B 9,3 3 0,3 12 1,0 0,046 3

Fin C-D 0 0 1,0 0,510 0

Se realizarán 100 corridas.
 Corrida 1

0 A 7
Ht = 15

15 7 22
7 D 10
Ht = 15

22 3 25
0 Inicio 0 0 B 2 25 Fin 25

0 0 0 20 2 22 Ht = 20
25 0 25

0 C 25
0 25 25

Duración Simulada Proyecto: 25

 DPE = 23,12 es 23,12 10 33 59 43
similar a la que
arrojan las 36 A B C D
Duración Probabilística
combinaciones Esperada DPE 10% 33% 59% 43%
posibles: 23,22
Actividad C tendría 59% de criticidad. Indices críticos de las actividades

B y D: criticidad mucho menor que C. Probabilidad de ser

A presenta muy baja criticidad. ACTIVIDAD CRITICA
 Probabilidades de duraciones del proyecto con Simulación Montecarlo
Dep posibles según RC Actividad C tendría 59% de criticidad, en
Longitud de la Probabilidad de Probabilidad
el caso de las 36 posibles combinaciones
RC: Dep la Dep acumulada sería de 61,14%.
10 0,010 1% 0,010 1% Ruta 3: 63% probabilidad de demorar 25, en
15 0,080 8% 0,090 9% el caso de las 36 posibles combinaciones
19 0,020 2% 0,110 11% sería de 60%.
20 0,010 1% 0,120 12% Según Pert Clásico el proyecto de acuerdo
21 0,010 1% 0,130 13% a la distribución normal tiene un 50% de
24 0,240 24% 0,370 37%
probabilidad de terminar en19,3.
25 0,630 63% 1,000 100%
Conforme aumenta el Nº de corridas los
Distribución para los valores (duración)
resultados convergen con los de las 36
de la Ruta Crítica
posibles combinaciones.
Se tiene un 12% de probabilidad de
terminar en 20, y evaluando las 36
combinaciones posibles es de 15,7%.
Recién para una duración de 24 se
alcanza 37% de probabilidad, en las
36 posibles combinaciones es de 40%.
Para un 50% de probabilidad arroja
24,4 como duración probable, en el
caso de 36 posibles combinaciones
es de 24,3.
Las diferencias se deben a que 24,4
sólo se hicieron 100 corridas.
 CONTINGENCIA DEL PLAZO

Determinar el monto o colchón del plazo, para reducir el impacto

negativo de riesgos (o incrementar los positivos)

• Determinación de la reserva de contingencia y de gestión con un análisis

probabilístico:
MODA
MEDIANA

P10 P90

Duración Determinística del proyecto

Allowance + Reserva
Duración Neta del Proyecto Provisiones contingencia
Reserva de gestión

Riesgos Riesgos
Riesgos Desconocidos
Conocidos Conocidos
Desconocidos
Conocidos Desconocidos

Tiempo
 CONTINGENCIA DEL COSTO
DESCOMPOSICIÓN DE LA CONTINGENCIA
$ Reserva de gestión
Responsable de autorizar su
uso el Program Manager, al
Project Manager
CONTINGENCIA TOTAL
Responsable del uso el
Reserva de contingencia
Project Manager

Reserva de gestión: Es una reserva para los

Reserva de contingencias: Es un fondo para riesgos "desconocidos desconocidos".
Básicamente, el Project Manager ni siquiera
riesgos "Conocidos desconocidos". Eso
C
significa el Project Manager haya identificado identifica los riesgos hasta que se produzcan.
Esto puede derivar en la utilización de un
los riesgos, pero simplemente no sabe cuánto
A
va a afectar al proyecto. Se puede estimar en
base a la suma de todos los valores esperados
porcentaje del presupuesto total del proyecto
(Línea base de costos + reserva de
de sus riesgos (Probabilidad x Impacto). La contingencia). El Project manager solo puede
P
inflación, escalación caen en esta categoría. Línea base dehacer
Program
incluye todos los
uso de este fondo con la aprobación del
costo que
Responsable del uso el
Manager o mesaProject
ejecutiva.
Manager
entregables de la WBS

Línea base de costos: Es el presupuesto sumado

de todos los paquete de trabajo o entregables del
E
proyecto. Por lo general el ítem “allowance” va
incluido en este presupuesto. X

FY (x) FY (x+1) Tiempo

 CONTINGENCIA DEL COSTO

DESCOMPOSICIÓN DE LA CONTINGENCIA
P 90/10

$ Reserva de
gestión
RIESGOS
DESCONOCIDOS
DESCONOCIDOS
CONTINGENCIA TOTAL RIESGOS CONOCIDOS
P 50/50 (MEDIANA)
Reserva de DESCONOCIDOS
contingencia
Riesgos de desconocidos-
FACTORES DE MERCADO
Factores mercado
Valor determinístico: BAC : Los
desconocidos
principales : Es de
factores unamercado
reserva
ALLOWANCE que solo
Riesgos maneja el Program
conocidos-
que pueden ser considerados
Manager y lo realiza
desconocidos
son: a nivel en
: Consiste de
programa
realizar de inversión
un análisis de riesgos o
Inflación: Aumento de
cartera, con esto se intenta
C ADMINISTRACIÓN mediante
Índice
(IPC)
comocon
de precios
Allowance
tener
escenarios
presupuestofactor
simulaciones
respecto
base de
de
al consumidor
:preparado
También
en una
dinero
a
conocido
de
un
riesgos
canasta
crecimiento.
en caso
conocidos,
de bienes pero es decir,
y servicios, con
Este factor resulta necesario
A que
el
impacte
comportamiento
porpan,
Estimado
se
(no
etc.
conoce
se
En
la leche
el hecho
sabe
base
un
que
riesgo
y la
Presupuestado
y menos
cuando
a los
que no
desconocidos
elsegasolina,
valor
sabe del
afectaran
factores
su:
Línea base COMISIONAMIENTO estimado
Es la presupuestado
estimación
comportamiento. de costos se
del
al proyecto). Este análisis se
P de costo que
incluye
todos los
macroeconómicos.
deriva de calculo
presupuesto
puede
cubicaciones
Escalación:
estudios
herramientas de ingeniería,
basado los
considerando
realizar
Aumentopero
utilizando
en
exactas
de los
comono
(condiciones
se toma en cuentadel
precios de los ideales),
los posibles
insumos de
del
E entregables CONSTRUCCIÓN Y
de la WBS MONTAJE
simulaciones
acuerdo que
factores
proyectos,
Montecarlo,
ingeniera.
estimación
obra
a puedan
es
(es
los planos
decir
de ingeniería, una
la mano
Redes Bayesianas,
tipo
afectar de
condición
de
equipo,
la
o simplemente según la
ideal,
Ejemplo: “condiciones de
X materiales,
experiencia,
laboratorio”).
construcción,
hormigón porcentual
estimación
construcción
el trabajo
Utilizar 1,1 m3una
considerar
equipos
por metroquecubico
y subcontratos.
de
de
de
cada
ADQUISICIONES
puesto en maneja
compañía terreno (considera
para los
Esta sobre
pérdidas la
por base
consumos)de la oferta
proyectos, en el caso de este
y la demanda de producto o
tipo de eventualidades.
servicio, ya sea específica en
INGENIERÍA el ámbito local, regional o
global (factores
microeconómicos). Se utiliza
FY (x) FY (x+1) sólo con fines de estimación
Tiempo del costo de capital.
 CONTINGENCIA DEL COSTO
DESCOMPOSICIÓN DE LA CONTINGENCIA

Valor determinístico del alcance

(Valorización de la WBS)
MODA

Valor P10 dentro Valor de la línea base + reserva de contingencias

del alcance del (Target)
proyecto MEDIANA
(Stretch )

Valor P90 dentro

del alcance del
proyecto
(Threshold )

80 % de probabilidades que el valor del CAPEX este dentro de este rango

Valor pesimista
Reserva de dentro del alcance
Valor optimista WBS+Allowance Reserva de gestión del proyecto
contingencia
dentro del alcance
del proyecto

P 10/90 P 50/50 P 90/10

 CONTINGENCIA DEL COSTO
DESCOMPOSICIÓN DE LA CONTINGENCIA
Escenario
Mejor Escenario post-mitigado
: Es un supuesto : Es un
en que todos riesgos Escenario
los supuesto es que los pre-mitigado
identificados riesgos identificados
Peor Escenario : : Esenun
lasupuesto
un matriz deen
supuesto riesgo
es son simulados
que que
todoslos en identificados
los riesgos el proyecto,
en la matriz de pero
riesgobajo
no un escenario
impactan donde si(riesgos
al proyecto se aplicanomedidas de mejora
identificados
prioritarios la(medidas
y en la matriz
matriz depreventivas
de riesgo
riesgo son y/o correctivas).
simulados
impactan en elEn
al proyecto este
proyecto, escenario
(riesgos pero los riesgosy
no prioritarios
prioritarios). son analizados
Este escenarioen forma compuesta,
es visto como una donde“condición
su probabilidad
bajo un escenarioe impacto
dondese
de prioritarios). ven se
no
Además modificados
seaplica
analiza debido
ninguna amedida
las medidas
este escenario de a implementar,
mejora
utilizando por
incertidumbre
laboratorio”, queende los costos
son muy difícilesdel
de proyecto
conseguirseenven beneficiados.
(medidas
la realidad. Espreventivas
importante
porcentual buscar
y/o un punto
correctivas).
para riesgo En
no deconocidos
equilibrio,
este ydonde
escenario sea
asílostomar factible
riesgoseste implementar
sonparámetro en
medidas sin encarecer innecesariamente al proyectoanalizados(Relación costo-beneficio).
enconsideración
forma primitiva, Se pueden
en yelcomo afectan
análisis realizar
al costo
(la matriz tantos escenarios
del proyecto.
de riesgo ve solo lo quepost-mitigados
se conoce)
como sea necesario hasta encontrar una relación costo-beneficio adecuada.

100%

90%
Reserva de gestión sin riesgos mitigados= P90 (escenario pre-mitigado) – P50 (escenario pre-mitigado)
Reserva de contingencia sin riesgos mitigados= P50 (escenario pre-mitigado) – Valor determinístico
80%
Leyenda curvas acumuladas
Probabilidades

70% = Peor escenario

Reserva de
Reserva de gestión sin = Escenario pre-mitigado
60% contingencia sin riesgos
= Escenario post-mitigado
riesgos mitigados mitigados
= Mejor escenario
50%
Reserva de Reserva de
contingencia gestión con Nota: El valor determinístico en
40% con riesgos riesgos
el grafico es solo referencial, no
mitigados mitigados
es una regla que deba originarse
30% en el 50% del mejor escenario, el
ejemplo expuesto es solo grafico.
20%
Reserva de contingencia con riesgos mitigados= P50 (escenario post-mitigado) – Valor determinístico
10%
Reserva de gestión con riesgos mitigados= P90 (escenario post-mitigado) – P50 (escenario post-mitigado)

$
CONCEPTO: Simulación Montecarlo - Duración Proyecto
El análisis dinámico del Distribución de probabilidad NORMAL: tiempos del proyecto
riesgo con Pert
Montecarlo,
mayor y
entrega
mejor
50%
información que el
análisis estático con
15,86% 84,14%
Pert Tiempo. 1σ=-4,47 1σ=+4,47
-1σ +1σ
90%
5% 95%
2,27% 97,73%
2σ=-2x4,47 2σ=+2x4,47
-2σ +2σ
0,13% 99,87%
3σ=-3x4,47 90% Z=+1,28
3σ=+3x4,47
-3σ +3σ
Z=-1,64
54,17 Z=+1,64
Z=-3 Z=-2 41,09 Z=-1 Z=+1 55,79 Z=+2 Z=+3
35,03 39,50 43,97 48,44 52,91 57,38 61,85
Dsp Dep Se puede planificar la duración del proyecto en 48,44 días, pero se
La duración esperada de este proyecto es de 48,44 días. Zo=0 debiera considerar una reserva para contingencias de 7,35 días :
Existe un 50% de probabilidad de que el proyecto demore 48,44 días. 55,79(95%) – 48,44(Dep) y así tener un 95% de probabilidad de
Existe un 90% de probabilidad de que la duración del proyecto esté cumplir con el cronograma del proyecto, es decir, con un nivel de
en un rango entre 41,09 y 55,79 días. riesgo de 5% (100% - 95%) de probabilidad de retraso.

Si se decide enfrentar un mayor nivel de riesgo, por ejemplo 10% (100% - 90%) de
probabilidad de retraso, la reserva de contingencias podría ser menor, equivalente a 5,73
días : 54,17(90%) – 48,44(Dep).
Amortiguador (Buffer) del Proyecto
Cadena Crítica: es la ruta crítica (la más larga) pero con los recursos restringidos.
Teoría de Restricciones: implica colocar amortiguadores en varios puntos de la Cadena
Crítica para proteger la programación.
Amortiguadores o Protector (buffer) de Recursos Críticos
Aseguran que los recursos estén disponibles cuando se necesitan.
En las redes de precedencias los amortiguadores de recursos se agregan justo antes de
que un equipo empiece a trabajar en una actividad crítica.
Son despertadores que avisan al equipo que pronto deberá realizar una actividad crítica.

Amortiguadores (buffer) de Alimentación o Protector de la Cadena Crítica

Se agregan siempre que una actividad no crítica precede a una actividad crítica, para
asegurar que ésta pueda realizarse sin retraso.
Estos amortiguadores agregan tiempo (pero no retrasan el proyecto) para asegurar que
las actividades sucesoras críticas se inicien puntualmente.
Amortiguador o Protector (buffer) del Proyecto
Se coloca después de la última actividad del proyecto, para proteger la programación.
Como las duraciones de las actividades son aleatorias, colocar un amortiguador al final
del proyecto elimina los excesos provenientes de las contingencias en cada actividad.
Amortiguador (Buffer) del Proyecto
Proyecto Ejemplo de 2 actividades secuenciales
PS(95%) = 71,4 días
A
AM = 21,4 días z= O
PS - Dep

B σ
De = 20 días De = 30 días AM
σ = ± 5 días σ = ± 8 días

Dep = 50 días σ = ± 9,43 días σ² = 89 Actividades estadísticamente

independientes descritas por
Amortiguador por ACTIVIDADES una distribución normal
Para que cada actividad tenga 95% de probabilidad de terminar a tiempo
duración desviación Plazo Supuesto PS
Plazo Supuesto
probabilidad en % factor de área bajo
actividad esperada de la PS del proyecto:
estándar σ
para la probabilidad
BUSCADA la curva Zo
actividad De buscada 28,2 + 43,2 = 71,4
AMORTIGUADOR
A 20 95% 1,64 5,00 28,2 AM del proyecto:
PS - Dep = AM
71,4 – 50 = 21,4
B 30 95% 1,64 8,00 43,2 AM = 21,4 días
Amortiguador (Buffer) del Proyecto
Proyecto Ejemplo de 2 actividades secuenciales
PS(95%) = 65,5 días
A Acortamiento del AM:
AM = 15,5 días 21,4 - 15,5 = 5,9 días
B
De = 20 días De = 30 días AM
σ = ± 5 días σ = ± 8 días

Dep = 50 días σ = ± 9,43 días σ² = 89 Actividades estadísticamente

independientes descritas por
Amortiguador por PROYECTO una distribución normal
Para que el proyecto tenga 95% de probabilidad de terminar a tiempo
Plazo Supuesto
duración desviación Plazo Supuesto PS PS del proyecto:
esperada del probabilidad en % factor de área bajo
para la probabilidad 65,5 días
proyecto Dep
BUSCADA la curva Zo σ
estándar
buscada
AMORTIGUADOR
AM del proyecto:
PS - Dep = AM
65,5 – 50 = 15,5
50 95% 1,64 9,43 65,5 AM = 15,5 días
Protector o Amortiguador del Proyecto o Proyect Buffer
Usualmente, este protector se incorpora al final del proyecto, como una última actividad
antes del hito de fin del proyecto. Su extensión es variable pero no suele superar el 50%
de las sumas de las protecciones quitadas sobre la ruta crítica del proyecto.
La longitud del buffer del proyecto se ve influenciada por el tipo de proyecto del que se
trate, el grado de novedad que implique y la experiencia del equipo, es decir, cuánto
más riesgoso sea el proyecto, mayor deberá ser la longitud (se estila 2/3 de las
protecciones quitadas frente a riesgo alto) del buffer del proyecto, y cuánto mayor sea la
experiencia o conocimiento en el tipo de proyecto, menor será la longitud (se estila 1/3
de las protecciones quitadas frente a riesgo bajo) del buffer del proyecto.

A A10 10 D2 D 2

B B 12 12 E 3 EG 23 BufGfer del2
Proyecto

C C6 6 F 10 F 10
Lo más recomendable es calcular el amortiguador o buffer del proyecto utilizando la
técnica Pert Clásico o de preferencia la técnica Pert Montecarlo.
Protector de la Cadena Crítica o Amortiguador de Alimentación o
Feeding Buffer
No todas las actividades de un proyecto forman parte de la cadena crítica. Pero todas
las actividades del proyecto finalmente están conectadas, en forma directa o indirecta,
con la cadena crítica.
Por ello, y para evitar que una demora en una de estas actividades afecte la cadena
crítica y consuma parte del buffer del proyecto es que se incorporan protectores de la
cadena crítica (amortiguadores de alimentación) o feeding buffers.
En el caso de que una actividad que no está en la cadena crítica se atrase, ésta
consumirá parte del protector de la cadena crítica (feeding buffer) sin afectar los tiempos
de la cadena crítica y del proyecto.
¿Dónde se incorporan estos protectores?
Se incorporan al proyecto como una actividad inserta en el punto donde las cadenas no
críticas se conectan con la cadena crítica, tal como se presenta en la figura.
A 10 FB D 2

B 12 E 3 G 2 Buffer del
Proyecto

C 6 F 10 FB
¿Qué sucede si alguna de las actividades en las cadenas no críticas se atrasa, por
ejemplo la actividad C en 2 días?
Si la actividad C demora 2 días más de lo planificado, el proyecto consume 2 días del
protector de alimentación o feeding buffer (FB), sin afectar la cadena crítica ni el project
buffer.
Protectores de los recursos críticos o Capacity Buffers
Siempre es bueno planificar con tiempo la necesidad de recursos críticos, y la
disponibilidad de ellos en situaciones críticas.
Aseguran que los recursos estén disponibles cuando se necesitan.
De lo que se trata es de establecer un sistema de backup (de reserva) para los
recursos críticos que permita acudir a los recursos de reserva ante la eventualidad de
una falla de un recurso o una sobredemanda del servicio que el recurso presta.
Por ejemplo, un hospital cuenta con guardias activas, es decir, médicos que se
encuentran en el hospital esperando por los pacientes que puedan llegar; y con guardias
pasivas, médicos que se encuentran fuera del hospital, pero que ante una eventual
demanda de sus servicios se presentarán en el hospital para solucionar la situación de
emergencia.
En las redes de precedencias los amortiguadores de recursos se agregan justo antes de
que un equipo empiece a trabajar en una actividad crítica.

A 10 FB D 2

B 12 E 3 G 2 Buffer del
Proyecto

C 6 F 10 FB
Procedimiento de Aplicación del Método de la Cadena Crítica

Diagrama de red Determinación

Ruta Crítica de Holguras

CADENA
CRITICA
Programar lo más
tarde posible

Asignar recursos e Identificar la

identificar los críticos Cadena Crítica

Resolver conflictos
de recursos

Quitar protección Incorporar

de actividades Buffers
Ventajas del uso de los Buffers o Amortiguadores
El estado de los Buffers provee una indicación clara de dónde se debe enfocar la
atención de los recursos y además permite conocer la cadena de actividades que
puede poner en riesgo la fecha de fin del proyecto.
A medida que transcurre el proyecto es usual que los buffers o protectores se vayan
consumiendo como consecuencia de demoras previsibles en las actividades del
proyecto.
Por ello, los directores de proyectos deben utilizar complementariamente la información
acerca del grado de consumo de los buffers para monitorear y controlar el proyecto,
enfocándose en aquellas cadenas de actividades en que éstos se están consumiendo
en exceso.
¿Cómo aplicar la Cadena Crítica a la planificación de múltiples proyectos?
Los conceptos relativos a la cadena crítica pueden y deben ser aplicados en la
planificación de múltiples proyectos, pues el método de la cadena crítica permite mejorar
el flujo de proyectos, asegurando que en la misma planificación se consideren no solo
las relaciones de precedencia de las actividades, sino también las limitaciones de
recursos.
Desde el punto de vista de la gestión, la identificación de la cadena crítica es un
elemento fundamental, pues nos permitirá contar con una herramienta para priorizar las
actividades de los distintos proyectos, poniendo énfasis en las actividades que la
constituyen.
 Los pasos que se deben seguir para la planificación de múltiples proyectos mediante el
método de la cadena crítica, son los siguientes:
1.- Priorizar los distintos proyectos: Esta priorización es un insumo del proceso y
surge de la aplicación de un modelo de gestión de prioridades, claro y consensuado, por
los responsables de la administración de los proyectos de la organización.
2.- Planificar cada proyecto por el método de la cadena crítica: Cada proyecto
priorizado debe ser programado de forma que se pueda identificar su cadena crítica,
antes de que sean integrados en una única planificación general.
3.- Escalonar los proyectos en el tiempo, teniendo en cuenta la capacidad de los
recursos críticos: En este caso, el criterio es simple, si se conoce la cadena crítica de
cada proyecto y se tiene el orden de prioridad para su ejecución, se pueden escalonar
los proyectos en el tiempo, de forma que se inicien cada uno de ellos cuando realmente
se tenga la capacidad para hacerlo, es decir, cuando se cuente con los recursos críticos
y no críticos para llevarlas a cabo sin demoras.
4.- Medir el estado de los buffers del proyecto: Una vez que se cuenta con la
planificación general de los proyectos, y ya en la fase de ejecución de los mismos, se
debe medir el estado de los buffers de cada uno de los proyectos, para evaluar la
evolución de todos los proyectos y controlar sus potenciales desvíos.
5.- Controlar los proyectos, atendiendo al estado de los buffers como medidores
de riesgo: El control de los proyectos implica en muchas oportunidades la necesidad de
tomar medidas correctivas, a fin de evitar desviaciones excesivas de tiempo y costo. El
estado de los buffers de los distintos proyectos nos provee una excelente información
para el control de proyectos, pues midiendo el grado de consumo de los distintos
buffers se puede identificar cuáles son los proyectos más comprometidos, orientando los
esfuerzos y los recursos hacia ellos para corregirlos a tiempo.