AULA 6

ANÁLISE DE CUSTOS

Prof. Alexandre Ercoli Moreira

CONVERSA INICIAL

Chegamos à última aula da nossa disciplina.

Neste momento já sabemos que a análise de custos é primordial para a
gestão de um negócio, independentemente de seu tamanho – seja uma
multinacional, onde você é responsável por um setor, uma gerência, uma planta
fabril dessa multinacional, ou você tendo seu próprio negócio, sendo responsável
por todas as áreas da sua empresa, a gestão de custos é extremamente
importante para a tomada de decisões. É evidente que as particularidades do
negócio e a complexidade da operação devem ser respeitadas, mas os conceitos
são aplicáveis a todos os portes de empresa.
Fecharemos a disciplina falando de relatórios gerencias, demonstração de
resultados e técnicas de construção de relatórios. Além disso, como nas últimas
aulas falamos sobre os subsídios para as tomadas de decisão, chegou a hora de
entendermos como organizar esses dados para que possamos ter relatórios
precisos e confiáveis, e, assim, tomarmos decisões assertivas em nossos
negócios.

CONTEXTUALIZANDO

Relembrando o caso do André – nosso empresário dono de uma empresa

do ramo industrial de porte médio –, ele já possui todos os subsídios necessários
para tomar decisões assertivas em sua empresa. Seu próximo passo é saber
como organizar os dados para que possa gerar relatórios precisos e com visão
gerencial.
Ele analisará, nesta aula, um demonstrativo de resultado que mostra o
resultado financeiro de sua empresa e aprenderá o que tem de mais importante
na construção do relatório. Vamos acompanhá-lo em mais um capítulo da sua
caminhada!

TEMA 1 – IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE APURAÇÃO DE CUSTOS

Em um dado momento a empresa vê a necessidade de um controle maior

na gestão do estoque e de melhorar as informações vindas da operação.
A maioria das empresas opta por adotar um sistema de gestão, que muitas
vezes acaba trazendo o resultado esperado. O problema é que, primeiramente,
alguns sistemas integrados prontos não se adaptam às necessidades da

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empresa. Por mais que tenham certa flexibilidade, há uma espinha dorsal no
sistema que não pode ser alterada.
Outro fator que torna difícil a implantação de um sistema de controle é o
fato de a empresa não ter profissionais capacitados para operá-lo. Além disso, a
resistência das pessoas a adotar o sistema integrado é outro agravante para o
sucesso da implantação.
A entrada de um novo sistema que irá controlar toda a empresa deve ser
feita de forma gradual, pautada em uma gestão de projetos que apresente várias
fases até o fim da implantação. Dessa forma, com a simplicidade do sistema e a
organização do processo, a adaptação dos usuários torna-se mais suave e
receptiva.
Inicialmente, a gestão dos custos mais importantes ou dos maiores custos
é uma saída que pode ser adotada nas fases iniciais da implantação. Os primeiros
relatórios vindos do sistema de controle devem ser compartilhados e explicados
aos usuários, a fim de que possam se familiarizar e, principalmente, verem valor
agregado na geração de informação.
O custo da implantação de um sistema de gestão é outro agravante para a
tomada de decisão dos empresários, o que aumenta ainda mais a
responsabilidade e a necessidade de que a implantação seja feita.

TEMA 2 – RELATÓRIOS GERENCIAIS DE CUSTOS

É importante o relatório gerencial de custos seja claro e de fácil

entendimento para qualquer pessoa que venha a analisá-lo, não somente para
quem for da área de finanças e contabilidade.
Alguns pontos importantes na construção de um relatório gerencial:
 Os dados extraídos devem se provenientes de um sistema de informação
de relatórios periódicos;
 Informações devem ser levantadas oportunamente, antecipando-se
situações para tomadas de decisão;
 A construção do relatório e o levantamento dos dados não devem ter
custos de apuração maior do que os benefícios que a tomada de decisão
proporcionará; o bom senso deve prevalecer;
 O nível de detalhamento deve trazer consistências suficientes para uma
boa leitura dos dados e tomada decisão.

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 “Assim, de forma resumida, um bom conjunto de relatórios deve possuir
utilidade, rigor, independência, consistência, clareza, concisão, oportunidade,
economia e objetividade. ” (Schier, 2013)
É imprescindível que os usuários dos relatórios sejam consultados
constantemente pelo construtor do relatório, com o intuito de avaliar a sua
utilidade, para saber se as informações estão sendo apresentadas de maneira
clara, se há necessidade de mais informações etc.
Schier (2013) elabora uma esquematização do sistema de relatórios
gerenciais em alguns passos. Vamos a eles:

 “1º - Situar adequadamente o subsistema contábil dentro do sistema global

de informações;
 2º - Verificar com os responsáveis pelo departamento quais as informações
que eles necessitam para desempenhar as suas atividades;
 3º - Adaptar o grau de complexidade e a periodicidade do relatório ao
ambiente e estilo da organização.
 4º - Sistematizar a coleta, o registro, o tratamento e a apresentação das
informações;
 5º - Apresentar as informações e os dados da maneira mais simples
possível, mesmo quando o assunto tratado for complexo;
 6º - Consultar especialistas no caso de necessidade de conhecimento
técnico que foge ao campo de conhecimento do contador;
 7º - Evitar a linguagem e os termos técnicos contábeis, pois nem todos na
organização estão familiarizados;
 8º - Conhecer as limitações do sistema de informações contábeis,
considerando o fato de que nem todos os fatores e eventos importantes
para a organização são mensuráveis em moeda”.

O relatório deve conter: logo da empresa ou unidade de negócios, título (ex:

Relatório Mensal de Avaliação de Custos por Produto), data de construção do
relatório, período analisado, nome de quem construiu o relatório, quando
necessário, nome de quem revisou e do gerente responsável.

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TEMA 3 – CONHECENDO O DRE (DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO
EXERCÍCIO)

Um dos principais relatórios de gestão da empresa é o DRE, pois mostra

de forma concisa as principais informações sobre a operação da empresa.
O DRE deve ser analisado com critério e certa frequência, pois, como trata-
se de informações mensais, os ajustes necessários para que o resultado dos
negócios seja satisfatório podem ser corrigidos rapidamente.
Abaixo apresentamos a estrutura de DRE de uma empresa fictícia, que
serve como exemplo para entendermos o que significa cada linha deste relatório.
Algumas empresas têm mais ou menos linhas na estrutura do DRE por
conta de alguma particularidade, mas, em linhas gerais, as contas apresentas
abaixo são as mais comuns.

Receita bruta

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 A receita bruta é a primeira conta do DRE. É a linha que mostra quanto foi
o resultado financeiro de vendas. Encontramos a receita bruta pela seguinte
fórmula:
Receita bruta = quantidade vendida (em unidades) X preço de venda

Deduções

São compostas pelas vendas canceladas, descontos concedidos e

impostos incidentes sobre vendas (ICMS). Os impostos sobre vendas são
apurados pela multiplicação de um percentual sobre a receita bruta, como na
fórmula a seguir:
Deduções = soma (cancelamentos – impostos)
Deduções = receita bruta X alíquota de impostos (%)

Receita líquida

A receita líquida é a receita bruta subtraindo-se as deduções.

Receita líquida = receitas brutas – deduções
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Custos das mercadorias (ou produtos) vendidas

CMV (Custo da Mercadoria Vendida) é representado pelo valor pago aos

fornecedores das mercadorias que foram revendidas. CPV é representado pelo
custo de produzir os produtos que foram vendidos
CMV ou CPV = estoque inicial + compras – estoque final

Lucro bruto

Lucro Bruto = receita líquida – CMV (ou CPV)

Despesas operacionais

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 São os gastos efetuados pela empresa para efetivação das vendas, que
não compõem o custo dos produtos.
Despesas de vendas: comissões, fretes, seguro de transporte, propaganda
etc. Despesas administrativas: salários e encargos do pessoal da administração,
alugueis, água, energia elétrica, telefone, correio etc. Despesas financeiras: juros
de empréstimos e financiamentos.

Resultado operacional

Representa o ganho ou perda resultante das operações efetuadas em

determinado período.
Receita operacional = lucro bruto – despesas operacionais

Resultado não operacional

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 É o resultado de operações não relacionadas à atividade operacional da
empresa. Exemplos: lucro ou prejuízo na venda de bens do ativo imobilizado,
baixa de bens inservíveis (sem condições de uso), baixa de bens sinistrados,
indenizações de seguros.

Lucro antes do imposto de renda e da contribuição social – LAIR

LAIR = resultado operacional – resultado não operacional

Despesas de imposto de renda e contribuição social

É o valor dos impostos incidentes sobre o lucro contábil.

Imposto de renda = LAIR X alíquota de imposto (%)

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Lucro líquido do exercício

É o lucro final que estará à disposição da empresa, para investimentos, ou

dos sócios, para distribuição dos dividendos.

TEMA 4 – TÉCNICAS DE PREPARAÇÃO DE RELATÓRIOS GERENCIAIS

Os relatórios gerenciais são documentos utilizados nas empresas para

tomada de decisões. Logo, devem conter informações úteis para que as decisões
sejam assertivas e gerem os resultados esperados para a empresa.
No momento da construção de qualquer relatório, o responsável deve
observar se o relatório atende às seguintes exigências com relação às
informações:

• Confiáveis
• Atualizadas
• Relevantes

Devem ser confiáveis para que o tomador de decisão possa ter certeza de
que as informações são verdadeiras e condizem com a realidade, não
apresentando nenhum tipo de distorção.
Devem ser atualizadas porque uma informação tirada com um prazo longo
pode ter distorções peculiares do momento que, na atualidade, não existem mais.
Por exemplo, a situação econômica pode ser diferente; a situação estrutural da
empresa pode ter sofrido alterações; o portfólio de produtos ou modelo de
produção pode ter sido mudado, entre outros.

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 Devem ser relevantes, pois o relatório deve conter o mínimo possível de
informações para obter o máximo de assertividade. Se o relatório contém várias
informações e todas são relevantes para a tomada de decisão, não devem ser
subtraídas, mas informações que não agreguem valor à tomada de decisão não
devem ser apresentadas, afinal, elas causam uma poluição desnecessária que
pode prejudicar a análise. Gráficos são bem-vindos para que a análise visual seja
um auxílio para comparativos.
Os relatórios devem ser:

• Completos
• Objetivos
• Eficazes para transmitir a mensagem que se deseja.

No parágrafo anterior falamos que o relatório deve conter o mínimo de

informações possível e logo em seguida dissemos que ele deve ser completo.
Expliquemos: há uma diferença entre o relatório ser completo e ser poluído.
Quando falamos em completo, não necessariamente ele deve ter informações que
sejam irrelevantes ou pouco relevantes para a tomada de decisão. É importante
conter todas as informações para que a decisão tomada seja a mais correta
possível.
A palavra-chave para um bom relatório é assertividade. A objetividade
esclarece bem a função de que o relatório tem de ser completo. Ele deve
apresentar informações importantes para o leitor do relatório.
Um exemplo: se estamos analisando um gráfico de volume de vendas
anual de um determinado produto de uma empresa, visualmente eu consigo
detectar que no mês de maio aconteceu algo, pois o número apresentado é muito
abaixo da média dos outros meses.
Com isso, vou buscar explicações do setor de vendas para entender o que
houve e traçar planos para que meu volume de venda fique mais próximo da
média e evite rompantes negativos como aconteceu em maio, o que
provavelmente afetou a saúde financeira da empresa no mês de recebimento.

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Fonte: Autor

O gráfico acima também mostra eficácia na apresentação dos dados de

volume de venda.
O gráfico possui um título, que apresenta o que será demonstrado (neste
caso, volume de venda); mostra que o volume de venda está sendo apresentado
em unidades, ou seja, não estamos falando de valores vendidos (e sim da
quantidade daquele produto vendida em determinado período de tempo); e mostra
o período analisado, que é de janeiro do ano XX até dezembro do ano XX.

TEMA 5 – ETAPAS DA CONSTRUÇÃO DE UM RELATÓRIO

O relatório de qualquer natureza pode ser construído mediante a

necessidade do usuário e das ferramentas que ele possui para a construção.
O que vamos apresentar a seguir é uma sugestão de roteiro de construção
de relatórios gerenciais.
O formato mais adequado a se apresentar é aquele que for melhor para o
tomador de decisão, ou seja, se ele é uma pessoa visual, gráficos são boas
alternativas para atendê-lo. Caso seja detalhista, tabelas serão uma melhor
opção, e vão ajudar o usuário do relatório. Também há a necessidade de analisar
em qual formato as informações a serem apresentadas ficam melhor expostas e
mais claras.
No caso de um relatório com grande volume de dados a serem analisados
e expostos, um gráfico não comportaria essa quantidade de informações, sendo
necessário, assim, o uso de uma tabela.

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 Algumas etapas para construir um relatório gerencial:

• Destinatários: alguns relatórios formais tem a necessidade de conter

cabeçalhos, descritiva do destinatário, dados de quem criou, quem conferiu
e da gerência do setor que elaborou o relatório, com a assinatura de todos.
Já em alguns relatórios para reuniões, por exemplo, muitas vezes isso não
se faz necessário; quem dará o formato a ser apresentado é a cultura da
empresa ou a situação específica.
• Objetivos: objetividade é imprescindível. Análises sem valor agregado que
deem retorno à empresa são perca de dinheiro e de tempo. O bom senso
é aliado no momento da construção de um bom relatório.
• Conteúdo: a apresentação de informações corretas, precisas e claras é a
base para um conteúdo relevante. Evite dar informações que possam gerar
assuntos e discussões não voltadas ao objetivo proposto. Identificar e
apresentar diversas informações com potencial de serem utilizadas e
analisadas é o objetivo principal do relatório.

o Não precisa estar lotado de informações;

o Deve atender às necessidades de análise;
o Deve prezar pela qualidade e não quantidade de conteúdo;
o Deve apresentar: prazos, custos, entregas, limites orçamentários e
outros;
o Aspectos de relatividade: metas, objetivos e referências.

• Forma: está muito ligada à cultura da empresa, à situação em que se insere

aquele determinado relatório, ao usuário que vai analisá-lo e, em algumas
vezes, a exigências legais, quando o relatório for de divulgação pública e
por uma norma a ser seguida pela empresa por algum órgão regulador.
Nesse caso o responsável pela elaboração do relatório não tem como optar
por formas diferentes a não ser a exigida.

o Deve ser o mais prático possível;

o Capaz de comunicar;
o Estruturado com tópicos, capítulos, índice;
o Apresentar recursos de gráficos, planilhas, tabelas e outros;

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 Os tipos de relatórios mais comuns nas empresas têm os seguintes
objetivos:

• Controle, como o exemplo que demos há pouco, que apresentava volume

de vendas;
• Relatórios financeiros, que seguem um padrão mais engessado no que
diz respeito à sua construção; geralmente são mais densos em sua
apresentação;
• Relatórios orçamentários, geralmente necessitam que sejam
apresentados comparativos com exercícios anteriores, entre valores
orçados e valores realizados;
• Relatórios para decisões, geralmente feitos sob demanda. Exemplo:
suponhamos que um diretor precisa tomar a decisão de lançar um produto
novo no mercado. O responsável pela construção terá que fazer um
relatório personalizado para aquela situação, trazendo informações
necessárias sobre o produto a ser lançado, informações de mercado, de
concorrentes, de produtos substitutos etc.
• Providências, que atendem a questões legais, de auditorias, sobre
qualidade etc.

A seguir um gráfico de distribuição de custo de uma empresa fictícia que

serve como exemplo para clareza nas informações.

Fonte: Autor

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 Exemplo de relatório financeiro de comparativo de DRE.

FINALIZANDO

Passamos por vários estágios em nossa construção de conhecimento

sobre análise de custos, e finalizamos falando sobre como apresentar
informações em modelos de relatórios. Estendemos além da demonstração de
dados sobre custos para que você possa ter subsídios em momentos de sua
carreira em que seja necessário não apenas construir, mas analisar e tomar
decisões baseadas em relatórios gerenciais.

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REFERÊNCIAS
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. 2. ed. São Paulo: Person Prentice Hall,
2007.

SCHIER, C. U. da C. Gestão de custos. Curitiba: InterSaberes, 2013.

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