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Revista Brasileira de
Gerenciamento de Projetos
Volume 9 - Número 2
Nov 2011
Sumário
www.pm21.com.br
pm21@pm21.com.br ERRATA
Rua Iapó, 118 cj - C . Alphaville Graciosa
CEP 83327-075 . Pinhais . PR A edição do mês de novembro de 2010 foi publicada como Volume 9 - Número
Tel.: (41) 3016-2101 1, mas deveria ter sido Volume 8 - Número 2. A edição Volume 9 - Número 1 é
Fax: (41) 3016-2102
a de maio de 2011.
Equipe editorial
4
RBGP - Nov 2011
Resumo 1. introdução
O perfil técnico, comum entre os profissionais que atuam na
área de gerenciamento de projetos, tem criado “líderes” com
um excelente conhecimento técnico, porém sem diversas
outras qualidades necessárias à eficácia profissional. Além de
competências técnicas, as competências pessoais têm se tor-
nado cada vez mais imprescindíveis. A própria literatura da
Ciência Social oferece muitos modelos relacionados à forma
D entro dos papéis definidos para uma equipe de
projeto, o gerente é um dos principais responsáveis
pelo seu sucesso. Para o PMI2, o gerente de projetos
é aquele que possui maior autoridade e responsabilidade
pelo alcance dos objetivos do projeto.
como as pessoas se comportam, mudam seu comportamento,
se mudam, e que valores subjacentes acompanham esses Como posições de gerenciamento de projetos se tornam
comportamentos (1). Este artigo apresenta um estudo sobre cada vez mais proeminentes, a tarefa de alocar pessoas no
a percepção dos valores de liderança predominante entre
os gerentes de projetos de empresas no Porto Digital e, a papel de gerente de projetos que realmente tenham os co-
partir deste, propõe recomendações de melhoria da liderança nhecimentos, competências e comportamentos para serem
apoiados no uso do método Symlog. bem sucedidos tem se tornado cada vez mais crítica.
Palavras-chave: Liderança; Gerente de Projetos; Valores de Algumas iniciativas adotadas pelas empresas e, em especial
Liderança; Symlog. as de TI, têm sido a busca e a qualificação de profissionais
com certificações como o Project Management Professional
(PMP®), emitida pelo PMI (Project Management Insti-
tute) e já reconhecida na área. Hoje, 58% das empresas,
Abstract apesar de não exigirem formalmente, veem a certificação
como um diferencial para o cargo3. Porém, esse caminho
The technical profile, common among professionals working
in the project management area, has created “leaders” with tem criado “líderes” com ótimo conhecimento técnico, en-
an excellent technical knowledge, but without many other tretanto, sem diversas outras qualidades necessárias, para
qualities that are necessary to the professional effectiveness. uma devida consideração de competência, como gerentes
Besides technical competencies, personal competencies de projetos. Embora a gestão de projetos aponte para o
have become increasingly essential. The literature of Social uso de várias habilidades de gerenciamento, tais como
Science offers many models related to the way how the
people behave, change their behavior, change themselves, solução de problemas, planejamento, alocação de recursos
and what values underlie these behaviors (1). This article e controle de tarefas, estas habilidades, por si só, não são
presents a study about the perception of leadership values suficientes para controlar todos os elementos complexos as-
prevalent among Porto Digital’s companies project mana- sociados à gestão do projeto. Para Lewis5, se as pessoas não
gers in order to offer recommendations for improvement of
leadership based on the Symlog method. forem levadas a usar suas habilidades de forma adequada,
então de pouco serve para o projeto. Além de competências
Keywords: Leadership; Project Management; Leadership técnicas, as competências pessoais, por se tratarem de uma
Values; Symlog. função de relacionamento com pessoas, têm se tornado
cada vez mais imprescindíveis. Dentre essas competências,
a Liderança está entre as habilidades mais valorizadas pelas
organizações no gerenciamento de projetos, com 47,9% das
avaliações3.
Vendo por essa ótica, torna-se essencial o uso de instru-
mentos que auxiliem as empresas a avaliar características
5
Percepção de valores de liderança dos gerentes de projetos de empresas no Porto Digital.
como essas e a entender melhor como o gerente de projetos O conjunto de itens descritivos usados pelo método
interage e se comporta com sua equipe de forma a ser mais Symlog pretende cobrir não apenas comportamentos so-
eficaz no desempenho do seu papel. cialmente desejáveis, mas também todo o largo espectro
de atitudes que podem ocorrer no local de trabalho. Dessa
Para Cowen1, a partir da identificação dos valores-chave das
maneira, os itens incluem tanto os comportamentos que
pessoas, é possível desenvolver técnicas ou ainda propor
prejudicam como os que melhoram a produtividade e
recomendações que visem melhorar a eficácia das equipes de
satisfação do trabalho em equipe.
trabalho. Neste sentido, considerações práticas têm motiva-
do as organizações a focarem o sentido dos valores, a forma O método Symlog é complementado pelo uso do “Ques-
como eles ajudam a dar forma ao comportamento, e a forma tionário de Valores Individuais e Organizacionais”, com o
como as pessoas podem trabalhar mais eficazmente juntas. qual é possível identificar a tendência de comportamento
de um indivíduo. A Tabela 1 explora sucintamente os
O método SYMLOG (um acrônimo para Systems for the
traços, atos e sinais não verbais que definem as caracterís-
Multiple Level Observation of Groups), por sua vez, é um
ticas típicas de cada perfil de liderança.
modelo teórico e um método de avaliação da melhoria quan-
to à liderança, trabalho em equipe e eficácia organizacional
(6). Desenvolvido por Robert Freed Bales, Professor Emérito
da Universidade de Harvard, esse modelo, baseado num Categoria Traços
perfil de líder mais eficaz, por mais de 4 milhões de entrevis-
1U Dominante, ativo, comunicativo
tados, define 26 tipos de perfis de liderança que conseguem
preencher a maioria dos perfis das pessoas identificadas em 2 UP Expansivo, sociável, extrovertido
uma equipe de projeto. Alguns deles, porém, são indicados
3 UPF
como mais prováveis de serem bem-sucedidos liderando Persuasivo, convincente, orientado para a liderança
projetos, do que outros, por possuírem uma combinação de 4 UF Empreendedor, decidido, impessoal
qualidades gerenciais, técnicas e pessoais.
5 UNF Rigoroso, exigente, controlador
Segundo o modelo Symlog, os valores, comportamentos e
outros fatores da psicologia social podem ser representados 6 UN Determinado, competitivo, agressivo
em três dimensões: Valores de Dominância x Submissão 7 UNB Rebelde, insubordinado, egocêntrico
(Dimensão do Poder), Valores de Comportamento Ami-
gável x Não Amigável (Dimensão do Relacionamento) e 8 UB Brincalhão, espirituoso, divertido
Valores de Aceitação x Não Aceitação de Orientação da
9 UPB Protetor, simpático, educado
Tarefa (Dimensão de Orientação para a Tarefa vinda de
uma Autoridade Estabelecida)7. 10 P Amável, democrático, participativo
O conceito básico que emerge na teoria do método Symlog 11 PF Cooperativo, racional, construtivo
é de que toda interação social pode ser visualizada como
12 F Sério, sensato, objetivo
acontecendo em um campo tridimensional, análogo ao
espaço físico. Os valores sobre relacionamentos com pes- 13 NF Apegado a regras, insistente, inflexível
soas, aceitos por alguns indivíduos e rejeitados por outros,
podem assim ser ilustrados como localizados nesse espaço. 14 N Auto-protetor, não-amigável, negativista
15 NB Não-cooperativo, pessimista, cético
16 B Espontâneo, aberto às próprias emoções
17 PB Agradável, afetuoso, jovial
18 DP Confiável, receptivo, sensível
19 DPF Modesto, respeitador, dedicado
20 DF Cauteloso, disciplinado, obediente
21 DNF Retraído, conformado, angustiado
22 DN Reprimido, insociável, ressentido
23 DNB Não-cumpridor de tarefas, ausente, alienado
24 DB Indeciso, ansioso, irresoluto
25 DPB Satisfeito, tranquilo, despreocupado
26 D Calado, passivo, omisso
Figura 1 – Diagrama de Cubo Symlog Tabela 1 – Categoria de traços, atos e sinais não
Fonte: Adaptado de BALES, R. F (1983) verbais dos perfis de liderança Symlog
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Percepção de valores de liderança dos gerentes de projetos de empresas no Porto Digital.
Entretanto, apesar de algumas variações nos valores ob- Figura 3 – Sinopse do gráfico de barras para MPM e comparação
tidos para os eixos de poder, relacionamento e orientação com o perfil normativo. Fonte: Symlog Consulting Group. Relatório
para a tarefa, de acordo com a média recebida por todos os da pesquisa Porto Digital Project Management Profile (2010).
avaliadores, os valores mais característicos para as imagens
MPM e PPM foram: Idealismo responsável, colaboração no
A sinopse do gráfico de barras para MPM mostra que as
trabalho.
avaliações registraram que:
Estes valores fazem referência à localização do tipo PF. Os • Dos valores considerados essenciais e contributi-
membros vistos nesta localização apresentam em geral as vos para o trabalho em equipe, 10 dos 13 valores
seguintes características: estão dentro do perfil normativo, havendo apenas
a) Um equilíbrio particular de valores que é estratégi- 3 abaixo: (a) Divertimento, alívio de tensão, rela-
co na promoção do trabalho em equipe; xamento dos controles; (b) Proteção dos mem-
bros menos capacitados, oferecimento de ajuda
b) Disposição para cooperação no ambiente de
quando necessário; (c) Confiança na bondade dos
trabalho, sem qualquer preocupação com status;
outros;
• Dos valores necessários, mas às vezes perigosos,
altruísta e otimista em relação ao resultado de suas
tarefas, chegando a ser idealista.
3 estão dentro do perfil normativo, 1 está abaixo
c) Tendência a não mostrar excesso de domínio ou
(Intransigência, assertividade auto-orientada) e 1
submissão;
acima do perfil normativo (Contenção dos desejos
d) Geralmente são pessoas que defendem fortemente individuais em favor das metas organizacionais);
• Dos valores que interferem no trabalho em equi-
seus valores e tendem a concordar com os outros,
em alguns casos de valores diferentes, simplesmen-
pe, todos os 8 estão dentro do perfil normativo.
te para manter a harmonia do grupo;
Em que pesem os resultados da percepção dos valores cor-
Numa análise comparativa desse tipo de liderança em
rentes (MPM) e valores ideais (PPM) apresentarem va-
relação aos demais e sua relação com os valores para o tra-
lores característicos que fazem referência à localização do
balho eficaz em equipe, este tipo de pessoa apresenta um
mesmo tipo, no caso, PF, deve-se considerar a percepção
equilíbrio de valores associados com os dos líderes mais
de expectativa de mudança com os seguintes movimentos
eficazes e, neste sentido, apresenta-se como um modelo
nas escalas dos eixos deste método tridimensional:
excelente para promover a liderança e gerar uma equipe
mais eficaz8. Entretanto, apresenta uma deficiência na do- a) expectativa de mudança na escala de 9,5 para 8,3,
minância e, desta maneira, é pouco provável exercer uma ou seja, uma diminuição 12,63% no eixo da orienta-
liderança muito ativa8. Além disso, pode demonstrar uma ção para a tarefa;
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b) expectativa de mudança na escala 8,6 para 10,5, ou • Os valores de liderança predominantes entre os ge-
seja, um aumento 18,10% no eixo dos relaciona- rentes de projetos das empresas do Porto Digital e
mentos afetivos favoráveis ou positivos; os desejados se aproximam das normas de pesquisa
c) uma percepção de mudança na escala de 1 para 1,5, internacionais do Symlog Consulting Group para o
ou seja, aumento de 50% no eixo da dominância. conjunto de valores da liderança eficaz.
Em relação às perguntas de pesquisas geradas por meio do A Figura 2, por sua vez, representa o diagrama de campo
método hipotético-dedutivo, é possível avaliar que: que demonstra a localização média para cada conceito.
• Existem valores de liderança com maior tendência de
Uma inspeção simples do diagrama de campo da Figura 2
nos permite perceber que as imagens para MPM e PPM
ocorrência entre os gerentes de projetos das empre- estão um pouco afastadas, na linha PF, da norma para o
sas do Porto Digital, através da análise na Figura 4. conjunto de valores da liderança eficaz do Symlog. Segun-
do Koenigs8, isso acontece pelo fato de que as imagens
avaliadas são imagens idealizadas assim, muitas vezes,
estas se mostram como um tipo mais desequilibrado que
o mep (most effective profile). Em geral, o fato de as duas ima-
gens estarem localizadas no círculo interno que represen-
ta o núcleo do trabalho mais eficaz, onde está localizado o
mep, nos permite concluir que elas estão próximas do mep
indicando que a norma do Método Symlog seria um bom
alvo para o desenvolvimento de gerentes de projeto.
O fato de as imagens para os valores de liderança predo-
minantes entre os gerentes de projetos das empresas do
Porto Digital e o desejado para o gerente de projetos das
empresas do Porto Digital estarem próximas das normas
do método Symlog para os valores da liderança eficaz
abre espaço para que possamos utilizar as recomendações
propostas pelo método Symlog como recomendações de
melhoria de liderança para os gerentes de projetos das
empresas do Porto Digital.
Evidentemente que as recomendações de melhoria da li-
derança propostas aqui estão baseadas na sua relação com
os valores normativos da liderança eficaz indicado pelo
método Symlog. Nesse sentido, os ajustes partem por
Figura 4 – Diagrama de Campo do Diagrama de Dispersão MPM. indicar como as imagens obtidas poderiam ser desenvol-
Fonte: Symlog Consulting Group. Relatório da pesquisa vidas a ponto de se deslocarem para o mep. Neste sentido,
Porto Digital Project Management Profile (2010). estas recomendações partem de analisar os pontos de
superênfase e subênfase, que chamaremos aqui de pontos
de alertas, para então sugerir como tratar cada um destes
Uma inspeção simples do diagrama de dispersão permite
pontos.
concluir que existem tendências na amostra para determi-
nados tipos ou valores de liderança. Isso é particularmente No total, foram geradas 14 recomendações normativas
visível através da maior concentração de imagens numa para a melhoria da liderança. Neste artigo apresentamos,
região que em outra. Por exemplo, 22% ficaram localizadas de forma ilustrativa, 2 das 14, como forma de exemplificar
no núcleo do trabalho mais eficaz em equipe (região 1), como foram geradas as recomendações a partir da análise
40% no lado liberal do trabalho em equipe (região 2) e 31% dos pontos de alerta10.
no lado conservador do trabalho em equipe (região 3).
• Os valores de liderança desejados para o gerente de 13 NF Contenção dos desejos individuais em
projetos das empresas do Porto Digital coincidem favor das metas organizacionais (acima do perfil
com os valores de liderança predominantes entre os
gerentes de projetos das empresas do Porto Digital. normativo)
Apesar de algumas variações nos valores obtidos para os • Uma ênfase para contenção dos desejos indivi-
eixos de poder, relacionamento e orientação para a tarefa, duais em favor das metas organizacionais é uma
reação normal à emergência.
• Comportamento típico de gerentes que tra-
percebidas na Tabela 2 e no Diagrama de Campo da Figura
2, de acordo com a média recebida por todos os avaliado-
res, os valores mais característicos para as imagens MPM balham em projetos com foco na resolução de
e PPM foram: Idealismo responsável, colaboração no trabalho. problemas críticos e ainda sob a pressão contínua
Esses valores fazem referência à localização do tipo PF. dos stakeholders.
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Percepção de valores de liderança dos gerentes de projetos de empresas no Porto Digital.
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SoBrE oS autorES
Hector Paulo (autor) Guilherme Carvalho (co-autor)
Sócio da Holon Systemic Solutions e consultor associado Sócio da Holon Systemic Solutions e consultor associado
da Valença & Associados – Aprendizagem Organizacio- da Valença & Associados – Aprendizagem Organizacio-
nal. Mestre em Ciências da Computação pelo Centro de nal. Mestre em Ciências da Computação pelo Centro de
Informática (CIn) da Universidade Federal de Pernam- Informática (CIn) da Universidade Federal de Pernambu-
buco (UFPE) na área de Valores de liderança aplicado ao co (UFPE) na área de Pensamento Sistêmico aplicado ao
gerenciamento de projetos. Pesquisador do CNPq e do Gerenciamento de Projetos. Autor de artigos, capítulos e
Grupo de Pesquisa em Gerenciamento de Projetos (GP2) livros sobre Aprendizagem Organizacional e Pensamento
do CIn-UFPE. Autor de artigos, capítulos e livros sobre Sistêmico. Possui experiência com pesquisa pela Facepe e
valores de liderança, competências no gerenciamento de CNPq e docência pela Universidade Federal de Pernam-
projetos, pensamento sistêmico e aprendizagem organiza- buco (UFPE), tendo participado de conferências interna-
cional. Possui experiência com pesquisa pelo CNPq e do- cionais. (E-mail: guilherme@portalholon.com)
cência pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE)
(E-mail: hector@portalholon.com).
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Gerenciamento de riscos em projetos
de inovação tecnológica financiados por
agências de fomento
Stanley Primo Ferreira, Michelle Queiroz da Silva
Resumo 1. introdução
A Inovação Tecnológica é uma realidade presente em empre-
sas de todos os setores, inclusive em instituições de ensino.
A inovação é um diferencial na subsistência e sucesso dessas
empresas e instituições. Corroborando essa afirmativa, cada
vez mais novos projetos de inovação tecnológica são desen-
S egundo o PMBOK (PMI, 2008), um projeto é um
esforço temporário, destinado a criar um produto,
serviço ou resultado único. Sendo assim, as atividades
são elaboradas e controladas de modo a possibilitarem a
maior eficiência e eficácia do projeto. Por outro lado, na
volvidos por meio do financiamento de agências de fomento
como a FINEP1, possibilitando o crescimento econômico e visão das agências de fomento2, projeto é o conjunto de
financeiro dessas empresas e instituições. Projetos de inova- informações que definem a alocação de recursos para uma
ção tecnológica envolvem um grande grau de riscos devido atividade ou empreendimento que permitam a avaliação
ao seu teor.
da conveniência da participação financeira nessas ativida-
Este artigo descreve algumas formas de gerenciar os riscos des (BNDES, 2011). Dentro dessa visão, os projetos são
inerentes aos projetos de inovação tecnológica, facilitando formulados por quem solicita recursos às agências de fo-
esse gerenciamento. A metodologia desenvolvida aborda as mento, pleiteando o financiamento dos mesmos. Um bom
técnicas mais eficientes de gerenciamento de riscos, base-
adas em literaturas de referência no segmento de gerencia- projeto deve conter um texto plausível, sanando todos os
mento de projetos. tópicos requeridos pela agência de fomento no edital.
Palavras-chave: Projeto; Inovação; Riscos. Em aplicações práticas, um projeto de inovação trata da
implantação e desenvolvimento de um produto ou processo
com características de desempenho aprimoradas. Quando
falamos em inovação tecnológica, temos foco nas atividades
Abstract de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I). Dentro
deste contexto, espera-se que um projeto de inovação tec-
Technological innovation is a reality in enterprises of all nológica apresente inúmeros fatores de risco, tanto quanto
sectors, including educational institutions. Innovation is a
difference in the survival and success of these companies as incertezas envolvidas em produtos ou processos inovado-
and institutions. Corroborating this claim, more and more res. Essas incertezas vão desde a concepção do produto ou
new technological innovation projects are developed throu- processo até sua inserção no mercado.
gh funding agencies as the FINEP, enabling the economic
and financial growth of these companies and institutions. É importante garantir a utilização racional dos recursos
Technological innovation projects involve a high degree of financeiros dentro do planejado, bem como do tempo para
risk due to its content.
desenvolvimento do projeto. Porém, o risco maior nesse
This article describes some ways of managing the risks tipo de projeto está na própria tecnologia desenvolvida, já
inherent in technological innovation, facilitating the mana- que, no decorrer do desenvolvimento do projeto, por se
gement of risks in these types of projects. The methodology tratar de algo inovador, pode não apresentar o desempenho
addresses the most effective techniques of risk management
based on literature reference in the segment of project planejado, dificultando ou impossibilitando a inserção do
management. produto no mercado. A realização de uma eficiente análise
de viabilidade técnica econômica e financeira reduz os
Keywords: Design; Innovation; Risks. riscos de fracasso de um projeto de inovação tecnológica.
Como as agências de fomento financiam investimentos
em PD&I mediante a apresentação de propostas de
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RBGP - Nov 2011
projetos de inovação, esses projetos deverão ser elabora- 3. Análise Priorização dos riscos Avaliação de probabilidade
dos com o planejamento, os investimentos e a análise de qualitativa de para análise ou ação e impacto de riscos; matriz
riscos bastante detalhados, de forma a garantir a aceitação riscos adicional subsequente de probabilidade e impacto;
do investimento das agências nos projetos de inovação através de avaliação avaliação da qualidade
e combinação de sua dos dados sobre riscos;
tecnológica. Grande parte do sucesso e do financiamento probabilidade de ocor- categorização de riscos;
desses projetos é determinada nas etapas de planejamen- rência e impacto. avaliação da urgência do
to e formulação dos projetos. risco.
4. Análise Análise numérica do Técnicas de representa-
As empresas e organizações dependem cada vez mais de quantitativa de efeito dos riscos iden- ção e coleta de dados:
investimentos em inovação tecnológica. Como a tecnolo- riscos tificados nos objetivos entrevistas, distribuições
gia é fator determinante no que se refere à competitivida- gerais do projeto. de probabilidade, opinião
de (nem sempre as empresas podem custear a aquisição especializada; análise
quantitativa de riscos e
de novas tecnologias e o custo com desenvolvimento tec- técnicas de modelagem:
nológico é cada vez maior), o financiamento com inovação análise de sensibilidade,
tecnológica possibilita também o crescimento econômico análise do valor monetário
e financeiro dessas organizações. esperado, análise da árvore
de decisão, modelagem e
Este trabalho se propõe a orientar a formulação de proje- simulação.
tos de inovação, focando no ponto crítico desses projetos, 5. Planejamento Desenvolvimento de Estratégias para riscos
a análise dos riscos existentes no desenvolvimento de das respostas a opções e ações para negativos ou ameaças:
produtos e processos inovadores, baseando-se nas orienta- riscos aumentar as oportu- prevenir, transferir, mitigar;
nidades e reduzir as estratégias para riscos
ções de boas práticas disseminadas no PMBOK. ameaças aos objetivos positivos ou oportunida-
do projeto. des: explorar, compartilhar,
melhorar; estratégias para
ameaças e oportunidades:
aceitação, estratégia para
2. análiSE dE riScoS 6. Monitoração Acompanhamento
respostas contingenciadas.
Reavaliação de riscos;
de controle de dos riscos identifica- auditorias de riscos;
Um ponto principal e fator decisivo para sucesso de um riscos dos, monitoramento análise das tendências e da
projeto é a análise e gerenciamento de riscos. Esse ge- dos riscos residuais, variação; medição do de-
renciamento envolve as etapas de planejamento, identi- identificação dos novos sempenho técnico; análise
ficação, análise de respostas, monitoramento e controle riscos, execução de das reservas; reuniões de
de riscos em um projeto (PMI, 2008). O gerenciamento planos de respostas a andamento.
riscos e avaliação da
de risco existe para aumentar a probabilidade e o im- sua eficácia durante
pacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade todo o ciclo de vida do
e o impacto dos eventos adversos ao projeto, daí sua projeto.
importância. Na tabela 1, são indicadas as etapas de um Tabela 1: Modelo de Gerenciamento de Risco
bom gerenciamento de riscos e a descrição detalhada das Fonte: PMBOK (PMI, 2008).
atividades envolvidas.
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Gerenciamento de riscos em projetos de inovação tecnológica financiados por agências de fomento
Em projetos de inovação tecnológica, além da existência dos As duas primeiras técnicas, por serem mais simples,
riscos comuns a projetos de investimento industrial (risco normalmente são utilizadas em projetos de menor com-
de inviabilidade econômica, risco de mercado, risco político, plexidade. Já as duas últimas técnicas, por serem mais
entre outros), ainda estão sujeitos a riscos e incertezas vincu- complexas, são utilizadas em projetos maiores. Todas
lados à própria tecnologia a ser desenvolvida. Abaixo seguem essas abordagens são mais técnicas e se aplicam a proje-
alguns exemplos de riscos e incertezas inerentes à tecnologia tos de maior vulto. A partir dessas abordagens técnicas
desenvolvida (WEISZ, 2009, p. 80 e 81): complexas, podemos conseguir abordagens mais simplifi-
• A tecnologia desenvolvida pode se tornar inviável
cadas de análise de risco. Nesse caso, a análise de riscos e
incertezas poderá ser feita em três etapas (WEISZ, 2009,
à sua execução.
• O trabalho de desenvolvimento da tecnologia
p. 84 e 85):
pode seguir rumos diferentes do planejado, sendo • Análise de Sensibilidade: permite o estudo do im-
necessária a adoção de soluções técnicas diferen- pacto das variações específicas nos parâmetros do
tes das idealizadas no projeto. projeto sobre o seu potencial econômico ou sobre
• O tempo de desenvolvimento da tecnologia pode
os resultados econômicos e financeiros, apontan-
do as variáveis que mais afetam os resultados do
ser muito extenso, inviabilizando a inserção da
projeto.
• Análise de Limites Críticos: permite determi-
mesma no mercado.
• A possibilidade de não encontrar investidores que
nar o valor que deve ser assumido por uma dada
se arrisquem com investimentos em tecnologias
variável independente, de tal forma a assegurar o
ainda não testadas e produzidas.
• A tecnologia pode se mostrar viável na teoria, mas
retorno mínimo aceitável para o investimento.
• Análise de Risco: avalia de modo mais completo o
inviável na prática.
efeito das incertezas do projeto sobre os indicado-
Os projetos de inovação tecnológica, devido a sua natu- res de fluxo de caixa e fluxo de caixa descontado.
reza de pesquisa e desenvolvimento, são projetos que
Conforme já comentado, os projetos de inovação tecno-
demandam um intervalo maior de tempo para seu de-
lógica, pelo seu teor, são elaborados e desenvolvidos em
senvolvimento, teste e validação. Devido a esse fato, são
diversas condições de riscos e incertezas. Nos itens acima
projetos que apresentam grandes riscos, principalmente
citados, as análises de sensibilidade e de limites críticos
no que se refere a investimento e retorno financeiro. À
possibilitam ao gerente do projeto determinar os impactos
medida que as atividades de pesquisa e desenvolvimento
na possibilidade de o projeto seguir um caminho diferente
são realizadas, os riscos vão diminuindo e com isso podem
do planejado. A análise de risco deve ser feita de modo a
ser avaliados de forma mais crítica, impactando na realiza-
identificar e tratar as incertezas em relação aos parâmetros
ção da etapa seguinte.
do projeto. Weisz (2009, p. 97) afirma que a combinação
Segundo Weisz (2009, p. 82), existem diversas técnicas dos riscos associados aos parâmetros do projeto determinará
para ajuste de riscos em projetos de inovação tecnológica, os riscos dos indicadores de decisão a serem calculados.
dentre elas destacamos:
• Abordagem subjetiva: nessa abordagem, são 2.2. Diagrama de SWOT3
calculados os indicadores de desempenho
definidos para medição da viabilidade do pro- Os projetos de inovação tecnológica normalmente surgem
jeto. Dependendo da resposta dos indicadores, devido à influência do meio externo. Segundo Abraham
o projeto poderá ter continuidade ou não. Um (2010, p. 41), só é possível desenvolver uma ideia de
desses indicadores pode ser o VAL (Razão do inovação à medida que ela é gerada; e só é possível conceber
valor atual líquido), que é medido dividindo-se o a ideia criativa se existe um problema, ou seja, a influência
investimento inicial do projeto pelo investimento do ambiente. Segundo o Manual de Oslo (FINEP, 1997,
ajustado no tempo.
• Equivalente à certeza: os parâmetros de cálculo
p. 26), competição, demanda e mercado são os principais
itens que determinarão o sucesso de um projeto de PD&I
do projeto são ajustados pelas probabilidades a voltado para inovação tecnológica. Além disso, a qualidade
eles atribuídas. da inovação também é um fator determinante para o sucesso
• Aplicação de taxas de descontos ajustadas aos ris- dos projetos de inovação tecnológica.
cos: diferente do item acima, os ajustes são feitos No que se refere aos riscos e incertezas em um projeto
ao final, ou seja, na taxa de desconto.
• Árvore de Decisões: normalmente é utilizada
de inovação tecnológica, além dos riscos referentes aos
itens financeiros e econômicos, é de extrema importância
quando a escolha entre diferentes alternativas que seja realizada uma análise do cenário (ou ambiente),
está em jogo.
• Simulação: nesse caso, os valores de entrada e
levando em consideração os fatores internos e externos
que possam interferir no andamento, conclusão e sucesso
saída de caixa são tratados como distribuições de um processo de inovação. Essa avaliação é feita através
probabilísticas, resultando em indicadores de da análise de SWOT.
desempenho financeiros.
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RBGP - Nov 2011
Nos projetos de inovação tecnológica desenvolvidos por FATORES PONTOS FORTES FRAQUEZAS
empresas ou instituições de ensino, os quais irão dar EXTERNOS
origem a produtos ou processos inovadores, é necessário
que exista um mercado para absorver esses produtos ou
processos. Esse mercado está composto pelo ambiente FATORES
onde a empresa e produtos se localizam, pelos concorren- INTERNOS
tes, fornecedores e pelo perfil do consumidor. Segundo OPORTUNIDADES Gerar estratégias Gerar estratégias que
Clemente (2004, p. 15), a primeira avaliação a ser feita é que usem os pontos tomam vantagens das
fortes para tomar oportunidades para
do ambiente externo, conhecida como análise PEST4, que vantagens nas opor- vencer as fraquezas.
pode ser dividida em: tunidades.
a) Ambiente político/legal: a política governamental AMEAÇAS Gerar estratégias Gerar estratégias que
e a legislação vigente são parte do conjunto de que usem os pontos minimizem as fraquezas e
influências a que a empresa está sujeita, e cabe ao fortes para evitar as evitem as ameaças.
ameaças.
empreendedor ficar atento quanto às mudanças
no cenário e nas regulamentações que variam de Tabela 2: Diagrama SWOT
Fonte: Yonezawa(2003)
acordo com a localidade.
b) Ambiente econômico: os diversos fatores macroe-
conômicos certamente influenciarão na atuação dos
agentes econômicos ligados à empresa, devendo-se
então atentar para os ciclos de recessão e cresci- 3. EStudo dE caSo – ProjEto dE
mento e para as políticas monetária e fiscal.
c) Ambiente sociocultural: o sucesso do produto
inovação tEcnológica Plataforma dE
ou serviço que será comercializado depende em tEStES automatizada do EquiPamEnto
grande parte do ambiente sociocultural em que o
mesmo está inserido, portanto deve-se conhecer tSW900EtH
esse ambiente para compreender os interesses,
necessidades e tendências desse público. O projeto de inovação tecnológica aqui analisado tem
d) Ambiente tecnológico: um negócio possui o como objetivo principal o desenvolvimento de uma plata-
crescimento ou declínio muitas vezes afetado pelo forma de testes automatizada acoplada ao equipamento
surgimento de novas soluções e/ou inovações tec- TSW900ETH. A Plataforma possibilitará a interligação
nológicas por parte dele ou de seus concorrentes, do instrumento de teste para redes Metro Ethernetao PC
logo, deve-se refletir essa realidade investindo-se (através de um sistema de comunicação) ou a qualquer
constantemente em pesquisas e desenvolvimento. ponto de uma rede Metro Ethernet, possibilitando a reali-
zação de testes e certificação em redes de forma remota e
O posicionamento da empresa junto ao mercado deve ser o armazenamento dos dados resultantes desses testes em
analisado na próxima etapa, mapeando o grau de rivali- um servidor para posterior análise e geração de relatórios.
dade e barreiras de entrada do investimento. Devem-se
verificar ainda as oportunidades e ameaças geradas respec- Esse projeto participou do Edital SESI SENAI5 de Inova-
tivamente por produtos complementares e concorrentes e ção Tecnológica 2010(SENAI, 2010), pelo qual recebeu
o poder de barganha da empresa junto a seus fornecedores R$ 300.000,00 de fomento para desenvolvimento da nova
e ao seu mercado consumidor. tecnologia. A ideia de desenvolvimento desta nova tecno-
logia surgiu devido à necessidade de diminuição do tempo
Na próxima análise, busca-se a adequação entre as capa- de reparo dos circuitos de comunicação de dados das
cidades da empresa e as possibilidades do mercado antes operadoras de telecomunicações. A plataforma de testes
avaliadas. Uma ferramenta bastante difundida por Porter automatizada, acoplada ao instrumento de teste de redes
(1986) é a análise de SWOT, que é tradicionalmente já utilizado pelos técnicos de campo responsáveis pelas
representada em forma de matriz. Depois de corretamen- manutenções (TSW900ETH), possibilita o acesso remoto
te preenchido, este diagrama permite identificar modi- a todos os pontos da rede, realizando testes e diagnósticos
ficações a serem implementadas, diminuindo os pontos de forma remota, diminuindo recursos e tempo de deslo-
fracos e realçando os pontos fortes da empresa. Também camento dos técnicos nas manutenções.
permite aproveitar da melhor forma possível as oportuni-
dades que o mercado oferece e preparar para as ameaças Por se tratar de uma inovação tecnológica, que irá gerar um
provenientes do mesmo. novo produto, este é um projeto com muitos riscos envolvi-
dos. Esses riscos foram tratados desde o momento da con-
cepção da ideia e deverão ser gerenciados de forma contínua
em seu desenvolvimento e inserção do produto no mercado.
15
Gerenciamento de riscos em projetos de inovação tecnológica financiados por agências de fomento
Para a obtenção dos recursos de fomento foi feita uma aná- • Redução de riscos de falha do projeto, pois já
lise prévia dos possíveis riscos que afetariam o bom anda- existe um mercado atendido com redes Metro
mento do projeto. Para isso, foi utilizada como ferramenta a Ethernet e que absorverá o produto.
Análise de SWOT.Através do uso dessa ferramenta foi feita
uma análise do ambiente interno, onde foram levantadas 3.1.2 Fraquezas
as forças e as fraquezas inerentes ao desenvolvimento do
projeto, bem como uma análise do ambiente externo com As fraquezas são basicamente itens referentes à empresa
o mapeamento das oportunidades e ameaças inerentes ao parceira. Segue abaixo o mapeamento desses pontos.
• A empresa parceira atua a princípio apenas no
desenvolvimento do projeto de inovação. Para essa análise
foram considerados dois ambientes, o SENAI e a empresa
mercado brasileiro.
• A empresa parceira foi fundada em 1998, tendo
parceira. Com isso foi possível a formulação de estratégias,
diagnósticos e redução de riscos e incertezas.
pouco tempo de atuação no mercado em relação
aos seus concorrentes.
• A matriz da empresa parceira é localizada em
3.1 Análise de SWOT do Projeto de Inovação
Tecnológica Porto Alegre, distante do SENAI - Departamento
Referente à análise de viabilidade técnica e financeira do Regional do Ceará.
desenvolvimento da Plataforma de Testes Automatizada,
realizamos a análise de SWOT abaixo descrita, compro- 3.1.3 Oportunidades
vando a necessidade de desenvolvimento da mesma,
Trata-se das oportunidades de mercado e comercialização.
• Crescimento contínuo e comprovado de redes
bem como o sucesso em sua futura comercialização. Essa
análise foi desenvolvida como forma de análise de riscos
do projeto de inovação tecnológica. Metro Ethernet não só no Brasil, mas no mundo.
• Necessidade das operadoras de telecomunicações
3.1.1 Forças de automatizar o processo de testes em redes
Metro Ethernet.
São itens referentes à agregação de valor por parte da • Mercado motivado para aquisição de produtos
empresa parceira e do SENAI no desenvolvimento da que somem preço e qualidade, foco da empresa
plataforma. Seguem abaixo as forças diagnosticadas: parceira.
• A empresa parceira é uma das maiores empresas • Necessidade do mercado de Tecnologia da In-
brasileiras especialistas em tecnologias de Redes formação e Telecomunicações em automatizar o
e de Telecomunicações. processo de testes em redes ethernet.
• A empresa também é especialista no desenvol- • Necessidade do mercado de Tecnologia da Infor-
vimento, produção e venda de equipamentos e mação e Telecomunicações em reduzir tempo e
instrumentos de testes (englobando telecomunica- recursos nos processos de testes em redes ether-
ções e TI), agregando experiência e conhecimento. net.
• A empresa é fornecedora de equipamentos e ins-
trumentos de testes para as maiores operadoras 3.1.4 Ameaças
de telecomunicações do Brasil.
• O produto apresentará vantagem competitiva em Trata-se das ameaças do ambiente externo:
preço. • Falta de matéria prima local.
• A empresa disponibilizará uma equipe de especialis- • Não aceitação do produto pelo mercado.
tas em Telecomunicações e TI que atuará no projeto. • Atuação agressiva da concorrência no mercado
• Disponibilização por parte do SENAI de pro- brasileiro e internacional.
fissionais com grande experiência nas áreas de
telecomunicações e TI para atuação no projeto. Essa análise prévia de riscos foi item de pontuação no
• Existência de plano de marketing e divulgação,
edital de inovação e fator determinante para aprovação
do mesmo e liberação dos recursos. Os projetos avaliados
disponibilizando aos clientes uma equipe de teriam no máximo 1000 pontos, onde a análise de risco
suporte técnico especializado que atenderá em valeria, no máximo, 250 pontos. O projeto apresentado
horário comercial.
• Programa de fidelização de clientes já existente
neste trabalho recebeu a pontuação de 250 pontos em sua
análise prévia de riscos utilizando a Matriz de SWOT.
na empresa.
• A empresa que irá produzir o instrumento de tes-
te com o sistema de acesso remoto desenvolvido
no projeto possui certificação ISO 9001:2000, o
que garante a qualidade na produção.
16
RBGP - Nov 2011
3.2 Gerenciamento de riscos do projeto de Esses riscos secundários foram tratados no decorrer do
desenvolvimento do projeto através de reuniões perió-
inovação tecnológica dicas, sempre buscando maximizar os pontos positivos e
As análises apresentadas anteriormente foram levantadas minimizar as consequências dos eventos negativos.
no momento da concepção do projeto como forma de ob- Para gerenciamento dos riscos acima citados foi elaborado
tenção dos recursos do edital de inovação financiador do um Plano de Gerenciamento de Risco, incluindo ações
projeto. Após a aprovação no edital e durante todo o seu especificas de respostas aos riscos, conforme orientações
desenvolvimento foi necessário um intenso gerenciamen- do PMBOK(PMI, 2008). Esses riscos foram identificados
to de riscos, garantindo a conclusão do projeto dentro do através de um processo investigativo que utilizou como
planejado (escopo, financeiro, prazo de conclusão, etc.). ferramenta a Análise de SWOT (acima apresentada),
Um dos fatores de risco que impossibilitaria o desenvolvi- tendo sempre como foco os objetivos do projeto, ou seja,
mento da nova tecnologia foi referente ao desenvolvimen- o desenvolvimento da Plataforma de Testes Automatizada
to do software para comunicação do equipamento de teste do Equipamento TSW900ETH.
com o PC. O equipamento de teste possui uma arquite- Segundo Dinsmore (2005, p. 205), a efetividade do
tura fechada e embora seja produzido e comercializado gerenciamento de riscos depende da escolha de uma
pela empresa parceira, o mesmo foi desenvolvido por uma estratégia adequada e do subsequente desenvolvimento
terceira empresa. Como não tínhamos acesso à arquite- das ações especificas para lidar com os fatores de maior
tura do equipamento, não seria possível termos acesso impacto sobre o projeto.
às informações necessárias para o desenvolvimento do
software, impossibilitando o desenvolvimento do projeto. Referente aos riscos negativos (ou ameaças) foram toma-
Para solução do problema, terceirizamos o desenvolvimen- das as seguintes estratégias de resposta a esses riscos:
• Equipamento com arquitetura fechada impossi-
to do software contratando a empresaWISE Teleinformá-
tica, detentora da patente do Equipamento TSW900ETH
e conhecedora de sua arquitetura,para essa atividade. bilitando o desenvolvimento do software por em-
presas terceirizadas: a estratégia aqui utilizada foi
Outro fator de risco que não afetaria o desenvolvimento do Prevenir, pois firmamos parceria com a empresa
projeto, mas a sua comercialização é a questão do custo final WISE Teleinformática, detentora da patente do
para desenvolvimento da tecnologia. Como forma de redução equipamento, para desenvolvimento do softwa-
do valor final do produto foram firmados diversos convênios re e de todo o hardware necessário. Segundo
de parceria com empresas e instituições que colaboraram nas Dinsmore (2005, p. 205), alguns eventos de riscos
etapas de desenvolvimento do projeto de inovação, contri- podem ser evitados mudando-se os planos para
buindo com recursos humanos e equipamentos. eliminar a condição que origina a sua possível
ocorrência, ou protegendo do seu impacto os ob-
Conforme o Manual de Oslo (FINEP, 1997, p. 57), para jetivos do projeto, por ele ameaçados. A estratégia
ser considerada inovação tecnológica referente a produto, aqui definida é prevenir e foi adotada para esse
o mesmo deverá ser inserido no mercado e comercializa- caso.
do. Essa comercialização pode ser considerada um fator de • Custo final do produto inviável: a Estratégia uti-
risco por se tratar de um novo produto, onde o mercado lizada para trabalhar esse risco foi mitigar. Todas
para absorção do mesmo ainda precisa ser conquistado. as formas que buscam reduzir a probabilidade de
Referente a este projeto, em paralelo ao desenvolvimento e/ou as consequências do risco, caso ele ocorra,
da plataforma de testes automatizada, foi elaborado um são consideradas estratégia para mitigar os riscos
eficiente plano de marketing em cima da análise de viabi- (DINSMORE, 2005, p. 205). Como foram firma-
lidade do produto, reduzindo os riscos da comercialização dos diversos convênios de parceria com empresas
do mesmo e garantindo a sua aceitação pelo mercado local e instituições que colaboraram nas etapas de
e internacional. Além disso, um dos convênios de parce- desenvolvimento do projeto de inovação, contri-
rias firmados, contava com a participação da Operadora de buindo com recursos humanos e equipamentos,
Telecomunicações, no caso a OI, que ao final do projeto na tentativa de se reduzir o custo final do produ-
irá adquirir o novo produto para utilização em seus proces- to, essa foi a estratégia utilizada para o risco acima
sos de manutenções de redes, garantindo dessa forma a citado.
• Orçamento disponibilizado insuficiente: a estra-
inserção do produto no mercado.
Esses fatores de riscos foram os mais impactantes e tégia utilizada nesse risco foi Transferir. Disnmo-
poderiam afetar de forma direta a conclusão do projeto. re(2005, p. 205)afirma que transferir um risco
Porém alguns riscos secundários também foram tratados significa transferir a responsabilidade gerencial
para conseguir êxito na conclusão do projeto de inovação. sobre o risco para outra parte. Neste caso, o
Dentre eles podemos citar: o orçamento disponibilizado SENAI – Departamento Regional do Ceará ficou
pela agência de fomento ser insuficiente para o desenvol- responsável pela complementação do orçamento,
vimento da nova tecnologia, o tempo para desenvolvimen- caso necessário.
to do projeto ser extenso e a possibilidade da tecnologia
desenvolvida já estar obsoleta após a conclusão do projeto.
17
Gerenciamento de riscos em projetos de inovação tecnológica financiados por agências de fomento
• Tecnologia desenvolvida obsoleta devido ao tem- disso, possibilitaram o desenvolvimento da nova tec-
po para desenvolvimento: a estratégia utilizada nologia, dentro do planejado (escopo, tempo, recursos,
foi Mitigar, pois foram feitos diversos estudos e etc.), alcançando todos os seus objetivos e o principal, a
análises objetivando a comprovação da viabilidade inserção do produto no mercado gerando rentabilidade e
técnica, econômica e financeira do novo produto. crescimento para a Datacom e o SENAI.
• Não aceitação do novo produto pelo mercado: a
estratégia utilizada foi Prevenir, foi elaborado um
eficiente plano de marketing e comercialização,
visando à divulgação do produto no mercado. 4. concluSão
Além disso, foram firmados contratos de parcerias
com grandes operadoras de telecomunicações, as Conforme abordado neste artigo, cada vez mais empresas
mesmas irão utilizar o novo equipamento em seus e instituições estão investindo e trabalhando com ino-
processos de testes de redes MetroEthernet. vação tecnológica. As agências de fomento por sua vez,
• Falta de matéria prima no comércio local para de- reconhecem a inovação como um poderoso aliado para
senvolvimento do produto: a estratégia utilizada elevar a competividade das empresas brasileiras. As em-
foi Prevenir, para isso foram firmados contratos presas e instituições buscam esses recursos de fomento a
de parcerias com fornecedores locais. inovação tecnológica para o desenvolvimento de projetos
• Atuação da concorrência no mercado brasileiro e de inovação que muitas vezes são fatores de destaque e
internacional: a estratégia utilizada foi Prevenir, sobrevivência dos mesmos.
pois com as parcerias firmadas e participação da Os projetos de inovação tecnológica necessitam de eleva-
empresa Teracom Telemática (Datacom), será pos- do investimento em pesquisa e desenvolvimento para que
sível garantir uma política atrativa de preços. Além se consiga alcançar os objetivos propostos. Normalmente
disso, serão utilizadas ferramentas como o e-com- esse tipo de projeto requer grandes recursos financei-
merce para comercialização do produto inovador. ros, um tempo maior de desenvolvimento e ao seu final
Enfim, a utilização dessas estratégias de respostas aos deverá existir a incorporação do seu resultado (produto ou
riscos, garantiu o desenvolvimento e conclusão do projeto processo) no mercado, garantindo a viabilidade técnica,
inovador dentro do planejado, alcançando todos os seus econômica e financeira do mesmo.
objetivos e metas.
O desenvolvimento de projetos baseados em práticas
de trabalho reconhecidas pela comunidade acadêmica e
3.3 Resultados Alcançados econômica favorecem a aprovação de financiamentos e a
aquisição de parcerias. As práticas abordadas pelo PM-
Como resultados alcançados ao final do desenvolvimento BOK (PMI, 2008) e pelo Manual de Oslo (FINEP, 1997),
do projeto de inovação apresentado neste trabalho tivemos: quando utilizadas no projeto, favoreceram sua aprovação
• Produção de um software mais inteligente para dentro do edital de inovação e estão facilitando o desen-
testes. volvimento das atividades dentro de riscos controlados.
• Implementação da facilidade de testes de forma
remota, bem como o acesso remoto ao teste set
TSW900ETH.
• Inserção do produto inovador no mercado. 5. rEfErênciaS BiBliográficaS
• Redução de custos, implantação de melhorias e ABRAHAM, M. B. R. Explosão da inovação - aprenda e inove de forma
facilidades em serviços de manutenção e certifi- explosiva. 1ª. ed. São Paulo: Epse, 2010.
cação de redes MetroEthernet.
• Criação de um produto inovador, submetido ao
BCB, B. C. do B. Agências de fomento. Site do Banco Central, 2011.
Disponivel em: <http://www.bcb.gov.br/pre/composicao/af.asp>. Acesso
em: 2 agosto 2011.
processo de patente junto ao INPI.
BNDES, B. N. de D. Site do BNDES. BNDES - Banco Nacional do
Esses resultados demonstram a importância de um Desenvolvimento, 2011. Disponivel em: <http://www.bndes.gov.br>.
eficiente gerenciamento de riscos. No que se refere a pro- Acesso em: 12 Julho 2011.
jetos de inovação tecnológica, diversos são os riscos que CLEMENTE, A. et al. Planejamento do negócio - como trasformar
permeiam o seu desenvolvimento. Para garantir o sucesso ideias em realizações. 2ª. ed. Brasília: Lucerna, 2004.
desses tipos de projetos, o uso de ferramentas e técnicas DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento
para gestão de riscos é fator impactante e essencial para de projetos - livro Base de preparação para a certificação PMP. Rio de
sucesso de seu desenvolvimento, bem como para a viabili- Janeiro: Quallymark, 2005.
dade de sua comercialização. FINEP. Manual de Oslo - proposta e diretrizes para coleta e interpreta-
ção de dados sobre inovação tecnológica. Brasília: [s.n.], 1997.
As técnicas de gerenciamento de riscos apresentadas
neste trabalho, permitiram que o projeto de inovação FINEP. A Empresa. Página da FINEP, 2011. Disponivel em: <http://www.
finep.gov.br/o_que_e_a_finep/a_empresa.asp>. Acesso em: 1 Agosto 2011.
tecnológica fosse aprovado em um edital de fomento,
conseguindo recursos para seu desenvolvimento. Além
18
RBGP - Nov 2011
6. notaS
1. A FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos é uma empresa pública
vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT). Foi criada em
24 de julho de 1967, para institucionalizar o Fundo de Financiamento de
Estudos de Projetos e Programas, criado em 1965 (FINEP, 2011).
2. As agências de fomento têm como objeto social a concessão de finan-
ciamento de capital fixo e de giro associado a projetos na Unidade da
Federação onde tenham sede (BCB, 2011).
3. A Análise SWOT é uma ferramenta administrativa utilizada para fazer
análise de cenário (interno e externo), sendo usada como base para
gestão e planejamento estratégico de uma instituição. A sigla SWOT é
oriunda do idioma inglês, representando Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
4. A análise PEST é uma ferramenta administrativa que permite o estudo
qualitativo de um determinado cenário com base em fatores políticos (P),
econômicos (E), sociais (S) e tecnológicos (T) relevantes no mesmo.
5. O Serviço Social da Indústria (SESI) e Serviço Nacional de Aprendiza-
gem Industrial (SENAI)são instituiçõesprivadasbrasileiras, vinculadas a
Confederação Nacional das Indústrias, sem fins lucrativos e de atuação em
âmbito nacional, criadas com a finalidade de promover a formação profisio-
nal (SENAI), obem-estar social, o desenvolvimento cultural e a melhoria
da qualidade de vida do trabalhador (SESI) que atua nas indústrias, de sua
família e da comunidade na qual as indústrias estão inseridas.
SoBrE oS autorES
Stanley Primo Ferreira
Especialista em gerenciamento de projetos, engenheiro
de produção mecânica, técnico em mecânica, coordenador
de pesquisa e extensão do IFCE – Campus Crateús, pro-
fessor de informática e gestão da produção do Instituto
Federal do Ceará (IFCE) – Campus Crateús.
19
Integração entre o gerenciamento de riscos
e de comunicação para projetos de alta
complexidade socioambiental
Thiago Garcia
Resumo 1. introdução
A implantação de empreendimentos hidrelétricos no Brasil
tem encontrado grandes desafios na dimensão socioambien-
tal. O licenciamento ambiental deste tipo de projeto no
Brasil é percebido como um grande obstáculo, resultando
em atrasos no desenvolvimento dos empreendimentos e
I nvestimentos em infraestrutura de energia no Brasil vêm
enfrentando sérios desafios com relação ao cumprimento
da legislação ambiental vigente, o que tem acarretado
significativos desvios nos objetivos dos projetos, principal-
mente prazo e custo. O licenciamento ambiental é um dos
aumento de custos. Parte dessa complexidade se deve à
ampla participação social garantida pela legislação vigente instrumentos da Política Nacional de Meio Ambiente, Lei
para o processo. Federal nº 6.938 de 1981, e tende a ser interpretado como
O objetivo deste artigo é apresentar uma metodologia de
o principal instrumento de gestão garantidor da qualidade
identificação e gerenciamento de partes interessadas para do Meio Ambiente.
empreendimentos hidrelétricos que considere a natureza
dupla das partes interessadas, hora se comportando como Vários fatores contribuem para o alto grau de complexidade
parte interessada propriamente dita, hora se comportando nas questões ambientais: grande número de intervenientes
como risco. com interesses diversos e alto grau de subjetividade da
Palavras-chave: projetos, financiamento, energia elétrica. legislação, como pode ser verificado no caso brasileiro.
Questões como unidades de conservação, reservas indíge-
nas, autorização para uso de recursos hídricos, realocação
de populações, ações judiciais e participação popular em
Abstract diversas fases são exemplos de possíveis fontes de risco
The implementation of hydropower projects in Brazil has para esse tipo de projeto.
encountered great challenges in the environmental dimen-
sion. The environmental licensing of this type of enterprise O conhecimento em gerenciamento de projetos pode
in Brazil is perceived as a major obstacle, resulting in delays ajudar a gerenciar os riscos associados a esses tipos de
in the implementation of projects and increased costs. Part projetos desenvolvidos em ambientes complexos, como
of this complexity is due to broad social participation gua-
ranteed by law for the process. nos países em desenvolvimento. As áreas de conhecimen-
to relacionadas a gerenciamento de risco e comunicação
The aim of this paper is to present a methodology for identi- oferecem processos que ajudam a melhorar o desempenho
fying and managing stakeholders to hydropower projects de um projeto na questão ambiental, mas o alto nível de
considering the dual nature of stakeholders, sometimes complexidade de um projeto de grande escala de infraes-
behaving like related party, sometimes behaving like risk. It
should drive to an optimum cost-effectiveness in the actions trutura de energia exige uma inter-relação maior entre as
taken to manage stakeholders, taking into account commu- áreas de conhecimento.
nication management and risk management knowledge are-
as as described by the Project Management Institute – PMI. O gerenciamento de projetos baseado simplesmente na
tripla restrição pode ser limitante da compreensão, por parte
Keywords: Stakeholder, risks, communication management do gerente de projetos, de o que é um projeto bem sucedido,
sendo que esse conceito carece de clarificação e profundi-
dade (BARATTA apud RAHSCHULTE, 2010). Sugere-se,
portanto, uma inclusão de fatores de sucesso que ultrapas-
sam o cumprimento de prazo, custo e qualidade.
20
RBGP - Nov 2011
21
Integração entre o gerenciamento de riscos e de comunicação para projetos de alta complexidade socioambiental
partes interessadas e seu custo ao longo do projeto é mento, de comportamento e de organização e técnica.
apresentado logo no primeiro capítulo do PMBOK, o qual
mostra que a influência, o risco e a incerteza destas partes A barreira de conhecimento diz respeito à falta de preparo
são altas no início do projeto, mas, em compensação, os nos processos oral e escrito da comunicação. Já a de com-
custos das alterações no escopo são baixos e esta relação portamento trata das atitudes das pessoas que podem ser
se inverte ao longo do tempo do projeto. resistentes a um determinado procedimento de comuni-
cação, preconceituosas, desatentas, dentre outras. Quan-
Para as questões ligadas ao meio ambiente ou à participa- do se trata de barreira organizacional e técnica, atinge-se
ção social no processo de licenciamento ambiental de um o fato de a empresa ser um tanto quanto ortodoxa ou
empreendimento de alta complexidade socioambiental, o burocrática, além de ter processos rudimentares no trato
nível de influência das partes interessadas pode não possuir da informação e consequente comunicação.
a trajetória definida pelo PMBOK. Esta, então, passaria a
ser determinada pelo grau de participação social preconiza- Outro fator intrínseco das ações de comunicação, que
do pela legislação ambiental para aquela etapa do processo acrescenta complexidade ao processo, é o fato de que
de licenciamento ambiental que, por princípio, garante e todas essas ações são baseadas em premissas, as quais pos-
incentiva a ampla participação e interferência no proces- sibilitam a comunicação. Porém, se assumidas de maneira
so decisório. Esse novo gráfico da variação da influência equivocada, podem ser desastrosas aos objetivos da ação
social no processo, entendendo social como sendo todos de comunicação e, consequentemente, aos do projeto
os grupos externos ao projeto que possuem algum grau de (KINSER, 2010).
influência, possuiria picos de influência, risco e incerteza,
Essas premissas de comunicação possuem quatro origens:
associados às três fases do licenciamento ambiental.
cultural, biológica, intelectual e idiossincrática (KIES
Por fim, o processo de identificar partes interessadas apud KINSER, 2010).
possui duas saídas: o registro das partes interessadas e a
Nota-se que os processos de comunicação trazem as
estratégia para gerenciamento das partes interessadas. O
partes interessadas para próximo da execução do projeto,
registro é composto de duas informações básicas: infor-
mantendo-as informadas e satisfeitas em seus requisitos.
mações de identificação e informações de avaliação. A
É um processo de internalização destas partes e que pos-
estratégia para gerenciamento das partes interessadas
sui riscos associados a premissas.
define a abordagem para as partes interessadas durante
todo o ciclo de vida do projeto. O plano de gerenciamento das comunicações é uma impor-
tante entrada para o processo de Planejamento do geren-
ciamento dos riscos, mas, quando se trata de definir quais
partes interessadas serão tratadas como risco ou como alvo
4. PlanEjamEnto daS comunicaçõES de ações de comunicação, o PMBOK não detalha.
22
RBGP - Nov 2011
A afirmação de Laplace remete a uma visão determi- As principais diretrizes para a execução do licenciamento
nística da realidade, na qual a compreensão de todos os ambiental estão expressas na Lei 6.938/81 e nas Reso-
eventos se faz possível a partir do conhecimento de todas luções CONAMA nº 001/86 e nº 237/97. Além dessas,
as causas, visão esta muito comum na época da primeira o Ministério do Meio Ambiente emitiu recentemente o
edição do livro. Parecer nº 312, que discorre sobre a competência estadual
e federal para o licenciamento, tendo como fundamento a
Com o desenvolvimento da compreensão sobre a mecâ- abrangência do impacto.
nica quântica e aceitação científica em vários campos do
princípio da incerteza de Heisenberg, cerca de trinta anos O relatório denominado “Licenciamento Ambiental de
após o livro de Laplace, a compreensão determinística Empreendimentos Hidrelétricos no Brasil – Uma Contri-
cedeu espaço a uma realidade menos determinável. buição para o Debate” foi lançado pelo Banco Mundial em
março de 2008 e descreve o processo de licenciamento
Entretanto, para efeitos da metodologia aqui proposta, ambiental no Brasil e o que pode significar em termos de
assume-se que existe uma relação direta entre esforço atrasos e entraves para a instalação de empreendimentos
empregado na avaliação das partes interessadas e redução hidrelétrico no país.
do risco do projeto. Essa relação, no limite, pode ser ex-
plicitada em esforço infinito leva a nenhum risco, uma vez O estudo afirma que a maioria dos atrasos nos processos
que se entenderiam todos os fatores que motivam a ação de licenciamento ambiental no Brasil acontece na fase de
das partes interessadas em questão. obtenção da licença prévia, sendo esta a primeira licen-
ça do processo de regularização e a que dispõe sobre a
A sequência de processos de gerenciamento de riscos viabilidade ambiental do empreendimento. Além disso, as
proposta pelo PMI consiste em planejar o gerenciamento regras do licenciamento ambiental mantêm-se inalteradas
dos riscos, identificar os riscos, realizar análise qualitativa desde o fim dos anos 80.
e quantitativa, planejar as respostas e monitorar e contro-
lar os riscos. Todos os temas e questões ambientais envolvem atores
que, a partir da Constituição Federal de 1988, foram
O processo “identificar os riscos” é apresentado como integrados ao processo de concessão dessas licenças, e o
tendo, em uma de suas entradas, o plano de gerenciamen- correto gerenciamento dessas partes é fator determinante
to das comunicações, mas apenas descreve a interação para o sucesso do projeto, seja ele a instalação de uma
como uma via de compartilhamento de informações sobre usina hidrelétrica ou de qualquer outra obra de infraestru-
riscos (PMBOK, 4ª edição, p.278) e não como uma via de tura que cause significativo impacto social e ambiental.
mão dupla, na qual riscos podem ser mitigados com ações
de comunicação as quais podem ser simplificadas se, sim- Acresenta-se a isso: “a ausência de contínua atualiza-
plestante, tratadas como risco. ção das normas do licenciamento ambiental permitiu a
absorção de encargos e conflitos de natureza política e
social, que tornam a implantação de empreendimentos de
infraestrutura cada vez mais complexa.”(BANCO MUN-
DIAL, 2009, pg. 36)
O estudo descreve o processo de licenciamento ambiental
do setor hidrelétrico e as dificuldades e aspectos regula-
23
Integração entre o gerenciamento de riscos e de comunicação para projetos de alta complexidade socioambiental
tórios que os investidores em geração no país enfrentam, ambiental, os processos “Planejar as comunicações”, “Geren-
sendo que as questões socioambientais chegam a represen- ciar as expectativas das partes interessadas” e “Identificar
tar cerca de 20% do total dos investimentos e importantes riscos”, que já se encontram fora da área de conhecimento de
atrasos. Esse é um montante que não pode ser ignorado gerenciamento das comunicações.
desde o início do planejamento.
O processo “Planejar as comunicações” leva em considera-
ção a lista de partes interessadas fornecida e, a partir dela,
especifica quais instrumentos, quais meios e qual a fre-
qüência de comunicação são os mais adequados para aten-
7. ProcEdimEntoS mEtodológicoS der a necessidade de cada parte. Por essas ações, a gerência
de uma parte interessada consiste de um processo mais
As ferramentas já existentes para gerenciamento da comu- dispendioso que a gerência de um risco, uma vez que riscos
nicação e gerenciamento de risco possuem sua eficiência são listados e controlados, mas a lista fornecida também
comprovada, pois já foram aplicadas em diversas realidades alimenta o processo “Identificar riscos”.
e discutidas por diversos membros do PMI, chegando a
compor o guia de melhores práticas em gerenciamento de Parte Interesse Impacto nos Interno ou
projetos. O que se buscará será a apresentação de uma pro- Interessada no projeto Objetivos Externo
posta de integração das metodologias.
A partir da criação do Termo de Abertura do Projeto, O Figura 2 – Matriz de análise das partes interessadas
PMI sugere que se passe pelo processo de identificação das Fonte: PMBOK, 4ª edição. Adaptada pelos autores.
partes interessadas, que ganhou importância na reedição
de 2008 do Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de
A dificuldade com a aplicação desse fluxo para o processo de
Projeto. Tal esforço já acontecia na versão de 2004, mas con-
licenciamento ambiental decorre do fato de que a influência
tido dentro do processo “Planejamento das Comunicações”.
das partes interessadas está sempre associada a um grau de
O processo “Identificar as Partes Interessadas” passou a
incerteza. Existe ainda outro fato que aumenta a comple-
ser o primeiro passo para gerenciamento das comunicações,
xidade desse planejamento: a tomada de ações de comu-
acontecendo logo após o início formal do projeto.
nicação com certas partes interessadas tende a aumentar a
probabilidade e, às vezes, o nível de influência que a parte
pode ter sobre o processo de licenciamento. A questão que
se coloca é a seguinte: como determinar se, dentro de um
universo de possíveis intervenientes, um “stakeholder” será
tratado como risco ou como parte interessada?
A Figura 2 já inclui a coluna que identifica se a parte inte-
ressada está localizada no ambiente interno ou externo do
projeto, distinção esta apresentada por Cleland e Ireland,
em 2002. Nessa visão, partes interessadas localizadas no
ambiente externo do projeto não possuem feições tão bem
definidas como as localizadas no ambiente interno. Mas
essas generalizações, quando tratamos de intervenientes
da questão ambiental, podem se mostrar insuficientes para
gerar um plano de comunicação que consiga efetivamente
suprir as necessidades das partes interessadas.
Uma alternativa a essa dificuldade é a realização de um es-
forço de identificação conjunta de riscos e partes interessa-
das durante a fase de planejamento da viabilidade ambien-
Figura 1 – Diagrama de fluxo de dados do processo
“Identificar as Partes Interessadas” tal, tendo em mente a via de mão dupla entre essas duas
Fonte: PMBOK, 4ª edição, p. 247 matrizes e estabelecendo um critério claro para diferenciar
as duas categorias.
A ferramenta mais usual de identificação das partes interessa- Descrição Probabilidade Impacto Estratégia Custo da
das é o preenchimento de uma matriz, que, além de identi- do risco nos de Ação
ficar a parte interessada, especifica seu interesse e seu grau Objetivos Resposta
de influência (envolvimento ativo e poder) no projeto. Outra
informação importante é se a parte pertence ao ambiente
interno (operacional) ou externo (geral, e aqui se incluem os Figura 3 – Matriz de análise de reações aos riscos
intervenientes do processo de licenciamento ambiental). Na
Figura 1, o item Stakeholder register representa essa saída,
que vai alimentar, para as questões relativas ao licenciamento
24
RBGP - Nov 2011
Em analogia ao que define se uma ação será tomada em Interesse Poder Susceptibilidade Estratégia Área de
de Conhecimento
resposta a um risco, o que deve direcionar uma ação de Resposta
comunicação é a sua efetividade, em termos de transformar
Baixo Baixo Baixa Monitorar Risco
bloqueadores em aliados e desaceleradores em membros da
rede (CHAVES, 2006). Baixo Baixo Alta Monitorar Risco
Baixo Alto Baixa Satisfazer Comunicação
O que se sugere é que seja inserida uma dimensão à grade monito-
apresentada na Figura 4, denominada “Exemplo de grade rando
de poder/interesse com a localização das partes interessa- Baixo Alto Alta Satisfazer Comunicação
das” para efetivamente determinar a linha de corte com a criando
qual atores serão abrangidos por ações de comunicação e na conexões
qual atores deverão ser tratados como risco. A parte deve Alto Baixo Baixa Manter Comunicação
responder positivamente ao esforço, para ser considerada informado
susceptível. Para efeito prático, essa dimensão será denomi- defensiva-
nada “Susceptibilidade”. mente
Alto Baixo Alta Manter Comunicação
A inserção dessa dimensão cria um espaço tridimensional informado
de atuação em que as ações podem ser mais bem orienta- colaborati-
das, dado a localização da parte interessada em seu interior. vamente
As que possuem baixa susceptibilidade às ações possuem Alto Alto Baixa Gerenciar Risco
um tratamento relacionado à gerência de riscos, e as que próximo
defensiva-
possuem alta susceptibilidade possuem um tratamento mente
relacionado à gerência de comunicação.
Alto Alto Alta Gerenciar Comunicação
próximo
colaborati-
vamente
25
Integração entre o gerenciamento de riscos e de comunicação para projetos de alta complexidade socioambiental
9. rEfErênciaS BiBliográficaS
BANCO MUNDIAL. Licenciamento Ambiental de Empreendimentos
Hidrelétricos no Brasil – Uma Contribuição Para o Debate – Volume II:
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26
Sistema Adra - Aprender, Dividir, Registrar e
Aplicar: o uso da gestão do conhecimento
Shirlei Querubina Costa
Resumo 1. introdução
Este artigo tem por objetivo apresentar ao leitor como
utilizar o conhecimento de forma estratégica na gestão de
projetos, usando como ferramenta o Sistema Adra – Apren-
der, Dividir, Registrar e Aplicar.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; Gerenciamento
I magine o que sentiu o ferreiro de uma família tradicional
e bem sucedida nessa atividade, quando ficou saben-
do que o cavalo para quem fazia ferraduras se tornaria
obsoleto, em função da mudança do meio de transporte de
tração animal para mecânica? Esse ferreiro provavelmente
de Projeto; Estratégia, Informação. aprendeu a profissão com seu pai, e a ensinou aos seus
filhos; estes, provavelmente, aplicaram o conhecimento de
moldar peças, na construção de veículos. Provavelmente
até participaram dos estudos de tempos e movimentos de
Abstract Taylor, ou participaram do ensaio do trabalho remunerado
por produção de Ford. Mesmo ocorrendo a aplicação da
This paper intends to present the reader how to use know- informação e, assim, gerando o conhecimento em todos os
ledge estrategically in project management, using the sys-
tem as a tool LSRA- Learning, Sharing, Register and Apply casos acima citados, nessa época, pouco se sabia o quanto
estrategicamente o conhecimento estaria atrelado à inova-
Keywords: Knowledge Management, Project Management, ção, capacidade de permanência no mercado, dentre outras
Strategy, Information. possibilidades, que ficaram mais visíveis e necessárias a
partir do atual século, pois as organizações passaram a ficar
mais focadas em ideias e conhecimento, do que simples-
mente em máquinas.
Adam Smith, considerado um dos teóricos mais influen-
tes da economia moderna, desenvolveu teorias em que
afirmava serem os pilares da produção a terra, o capital e
o trabalho. Após a revolução industrial, algumas guerras e
com a chegada da revolução tecnológica do século XXI, se
ele escrevesse hoje suas teorias, seus pilares seriam prova-
velmente: informação, conhecimento e inovação.
2. Economia E conHEcimEnto
No século XXI, uma nova revolução está acontecendo. São
bits em evidência ao invés dos átomos, são os ativos intan-
gíveis sendo mais valorizados do que os ativos tangíveis. Na
verdade, a nova ordem ditada pelos gurus é de que a Ges-
tão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência
operacional, como a Reengenharia, na verdade ela faz parte
da estratégia empresarial.
28
RBGP - Nov 2011
Desde a abertura da economia brasileira promovida na dé- cola de Sagres1, Portugal, foi possível criar rotas comerciais
cada de noventa, a indústria brasileira foi submetida a um marítimas. Durante muitos anos, o país virou o centro
duro choque de realidade, ao se deparar com altos critérios onde as ideias mais avançadas de navegação eram discuti-
de qualidade, custos baixos e tecnologias avançadas de das e difundidas, o que para nós poderia ser considerando
produção que era praticada pelos mercados internacionais. um ensaio para a Gestão do Conhecimento.
Depois da imersão do Brasil na globalização e o controle da
inflação com o Plano Real, ficou difícil maquiar as incompe- As Grandes Navegações, expansionismo marítimo euro-
tências e os lucros fáceis. Estava declarado o fim da inércia peu motivado pela conquista de novas terras, novas rotas
e o início da guerra pelo consumidor e, como consequência, para comércio e busca por metais preciosos, são tidas
a popularização do Gerenciamento de Projetos. como a primeira ação para a globalização, donde se conclui
que a junção de estratégia e conhecimento permeia há
O Estudo de Benchmarking realizado pelo PMI - Capítulos séculos a nossa história.
Brasileiros em empresas de segmentos diversos da economia,
inclusive engenharia, aponta vários benefícios que o geren- 1. Escola de Navegação de Portugal que obteve grande relevância na
época das Grandes Navegações.
ciamento de projeto é capaz de prover nas empresas. Abaixo,
os benefícios diretamente ligados à Gestão do Conhecimen-
to. Os dados foram obtidos nos estudos dos três últimos
anos, período em que é possível observar que dos cinco
benefícios, quatro passaram a incorporar o estudo em 2010. 4. o SiStEma adra – aPrEndEr,
Benefício 2008 2009 2010
dividir, rEgiStrar E aPlicar
Disponibilidade de informação para Aprender, dividir, registrar e aplicar é uma maneira dinâ-
52% 74% NA
tomada de decisão mica de apresentar o processo de Lições Aprendidas. Para
Maior confiabilidade nas informações
NA NA 33,40%
Chaves (2007), a melhor definição para Lições Aprendi-
apresentadas das é dada pelo escritor Secchi (1999) e é usada por diver-
Maior disponibilidade de informação de sos setores, como a agência espacial americana:
NA NA 27,90%
qualidade para a tomada de decisão
(...) uma lição aprendida é o conhecimento obtido por
Maior disponibilidade de informações
sobre lições aprendidas em experiên- NA NA 13,30%
experiência. A experiência pode ser positiva, como um
cias anteriores teste ou missão de sucesso, ou negativa, como uma
falha ou percalço ou infortúnio. Sucessos são também
Transferência efetiva de conhecimento NA NA 15% considerados fontes de lições aprendidas. Uma lição pre-
cisa ser significante e ter um impacto real ou assumido
Tabela 1 - Benefícios obtidos com gerenciamento de projetos nas operações, deve ser válida e tecnicamente correta e
Fonte:Project Management Institute – Chapters Brasileiros aplicável em determinado e específico processo, desenho
(www.pmi.org.br) NP: Não pesquisado nos anos anteriores ou decisão que reduzirá ou eliminará erros ou infortú-
nios potenciais ou irá aumentar um resultado positivo.
(SECCHI, 1999)
3. a gEStão do conHEcimEnto Cabe ressaltar que, no caso de o processo dividir o gerente
A globalização trouxe para o ambiente das empresas um de projeto, a equipe quando aplicável, a organização pre-
menor ciclo de vida para o produto e a necessidade de cisa ter a sensibilidade em compreender que o sentido é
mão de obra mais qualificada e arraigada na cultura de se de compartilhamento da informação e do conhecimento, e
viver em uma aldeia global vivenciando uma inteligência não de ruptura e individualidade. e
coletiva que ao mesmo tempo se pensa no todo e no deta-
Voltando à Escola de Sagres, o elemento fundamental
lhe. Já o avanço tecnológico trouxe velocidade e facilidade
para o sucesso da mesma foi o fato de como o conheci-
de acessibilidade à informação, transformando as pessoas
mento foi absorvido e transmitido a cada geração, assim
em amplificadores do conhecimento.
como no caso do ferreiro.
O enfoque nas pessoas, que são as produtoras do conhe-
Então, respondendo a pergunta inicial, sobre como criar
cimento, introduziu nas organizações um novo conceito:
um diferencial competitivo, a resposta é: saber coletar o
capital intelectual, que por si só explica porque é elemento
que aconteceu, registrar como se resolveu, dividir como o
fundamental para a nova era vivenciada pelas organizações.
conhecimento pode ser utilizado para experiências futu-
Ao longo de toda a história da humanidade, sabe-se que ras, e aplicá-lo para gerar mais conhecimento, inclusive de
aqueles que primaram em usar o conhecimento como forma criativa para promover a inovação. Este é o Sistema
ferramenta estratégica sobressaíram-se em relação aos de- de Aprender, Dividir, Registrar e Aplicar o conhecimento.
mais. Graças à Guerra de Cem Anos, conflito entre França
Diversas são as fontes que podem ser utilizadas para
e Inglaterra entre os séculos XIV e XV, que inviabilizou as
alimentar o aprendizado do projeto: atas de reuniões,
vias terrestres de comércio, somada ao fato do desenvolvi-
relatórios de progresso, relatórios/registros de reivindi-
mento das técnicas de navegação e instrumentação na Es-
cações, solicitações de mudança, relatório e reuniões de
29
Sistema Adra - Aprender, Dividir, Registrar e Aplicar: o uso da gestão do conhecimento
30
RBGP - Nov 2011
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). (2007) Construc- Havard Business Review. Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro:
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Brasil 2008 – PMI Brasil. Paulo : Atlas, 2002.144p
Relatório do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
Brasil 2009 – PMI Brasil.
Relatório do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
Brasil 2010 – PMI Brasil.
SoBrE a autora
SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações : gerenciando e ava- Shirlei Querubina Costa
liando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 260p
Formada em Administração de Empresas, pela PUC Mi-
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Porto Alegre: Bookman, 2008. 319 p (E-mail: shirlei@sinergia.eng.br)
FIGUEIREDO Saulo Porfírio. Gestão do Conhecimento: Estratégias
competitivas para a criação e mobilização do conhecimento na empresa.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.260p
anExo i
A disseminação das informações se dá de formas diversas e
Todas as áreas de conhecimento aplicáveis ao projeto é neste ato do compartilhamento que é possível promover
deverão ser consideradas e a segmentação por área tem o ganhos relativos a redução de retrabalhos, custos, menor
objetivo de facilitar a busca do aprendizado. prazo, maior assertividade em relação ao atendimento ao
No processo de compartilhamento do que foi registrado escopo, amadurecimento no processo de identificação de
como aprendizado no projeto que para as organizações risco, dentre outros.
é gerado um enorme potencial de inovação. Retomando
o exemplo, imagine quantas inovações no processo das
navegações portuguesas não foram promovidas, quando do Abaixo, exemplo de como a planilha é elaborada:
compartilhamento e aplicação do conhecimento.
31
Sistema Adra - Aprender, Dividir, Registrar e Aplicar: o uso da gestão do conhecimento
32
RBGP - Nov 2011
Resumo 1. introdução
O presente estudo visa abordar questões relacionadas ao
processo de lições aprendidas em projetos, tendo como foco
de análise a gestão do conhecimento. O ponto de partida
constituiu-se da seguinte questão: por que alguns projetos
fracassam e outros atingem o sucesso? A partir disso, ini-
ciou-se a busca científica para responder esta indagação, por
E m projetos, espera-se sempre alcançar sucesso, afinal,
quem tem a intenção de investir tempo, recursos
humanos e financeiros em esforços para criação de bens
e serviços que não obtenham resultados positivos? Entre-
tanto, nem sempre os resultados destes esforços são bem
intermédio da busca sistemática de literatura e um estudo sucedidos - projetos mal sucedidos também ocorrem por
de caso. Assim, este estudo considerou 9 artigos publicados diversos fatores. Mas o que pode ser feito para que o suces-
em revistas e journals científicos, que apresentam estudos
empíricos em gestão de projetos, gestão do conhecimento, so se repita e o fracasso não? Aprender com o que ocorreu
lições aprendidas e fracasso, encontrados nas bases de dados é um caminho para responder essa indagação, o que deve
Scopus. Este estudo aponta: a necessidade de comprome- ser feito ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Esse
timento dos stakeholders com o projeto e de se estabelecer aprendizado se dá pelo processo de gerar lições aprendidas
um processo de lições aprendidas. Através deste, pode-se
adquirir uma melhor compreensão das atividades envolvidas; que visa coletar dados e disseminá-los pela organização com
identificar a causa raiz de sucessos e fracassos, ajudando a intuito de contribuir para melhorar o planejamento, execu-
melhoria do processo; e ter o aumento sistemático das com- ção, monitoramento e controle dos projetos.
petências dos envolvidos.
O presente artigo aborda questões relacionadas com o
Palavras-chave: Processo de Lições Aprendidas; Gestão do processo de lições aprendidas em projetos, tendo como
Conhecimento; Gerenciamento de Projeto.
foco de análise a gestão do conhecimento, utilizando
como base um estudo de caso de um projeto mal sucedi-
do. O ponto de partida constituiu-se da seguinte ques-
tão: por que alguns projetos fracassam e outros atingem
Abstract o sucesso? A partir disso, iniciou-se a busca científica
The present study aims to address issues related to the para responder essa interrogação, utilizando-se da busca
process of lessons learned in projects, by having the focus sistemática de literatura, culminando na apresentação da
analysis of knowledge management. The starting point was importância do comprometimento dos stakeholders com
the question: Why do some projects fail while others achieve
success? From this, began the scientific quest to answer this o projeto e de estabelecer um processo de gerar lições
question through the systematic search in literature and, a aprendidas ao longo de todo o projeto, criando uma base
case study. Thus, this study found 9 articles published in de conhecimento.
scientific journals that present empirical studies in project
management, knowledge management, lessons learned and
failure, tha was found in the database Scopus. This study
points: the need for commitment from the stakeholders to
the project, and to establish a process of lessons learned.
Through this, the reader can gain a better understanding
2. ProcEdimEntoS mEtodológicoS
of the activities involved, identify the root cause of failures
and successes, helping to improve the process and to have a Partido da pergunta norteadora “Por que alguns projetos
systematic increase of the skills involved. fracassam e outros atingem o sucesso?”, foi considerado
oportuno adotar como estratégia de pesquisa o estudo de
Keywords: Lessons Learned Process, Knowledge Manage-
ment, Project Management caso qualitativo, o qual é indicado em investigações que
buscam responder a este tipo de questão (Yin, 2009) bem
como uma busca sistemática de literatura para dar suporte
ao estudo de casos.
33
Lições aprendidas de um projeto mal sucedido
34
RBGP - Nov 2011
a utilização do processo de conversão do conhecimento Observa-se que, nos três primeiros lugares para cada cate-
proposto por Nonaka e Takeuchi (1997), que o faz por goria, o envolvimento do usuário é listado como o primei-
intermédio da socialização, externalização, combinação ro ou o segundo em cada um.
e internalização do conhecimento. Anbari et al. (2008)
ressaltam que devem fazer parte do processo de lições
aprendidas as experiências boas, ruins e feias dos projetos.
Aprende-se tanto com o sucesso quanto com o fracasso. 5. EStudo dE caSo
Em uma empresa multinacional da indústria óptica (líder
em seu segmento), um projeto denominado Pedido
4. SucESSo E fracaSSo? Eletrônico foi criado pelo vice-presidente e diretor de
operações da empresa o qual tinha como objetivo rece-
O guia de melhores práticas em gerenciamento de proje- ber os pedidos de lentes e blocos através da internet. O
tos PMBOK®, guia este escrito, revisado e seguido por intuito do projeto era que, com a entrada dos pedidos via
diversos gerentes de projetos no mundo inteiro, define internet, haveria uma redução dos pedidos via telefone
sucesso em projetos como sendo o processo de outorgar e fax, reduzindo assim a digitação e por sua vez erros de
todos os entregáveis, conforme os planos de projetos, prin- digitação pelos operadores, bem como o de insumos para a
cipalmente em relação a tempo, custo, escopo e qualidade impressão de fax. Outro ponto considerado foi a diminui-
(PMBOK®, 2008). Na mesma linha de raciocínio, Kerzner ção do tempo de atendimento e entrada dos pedidos, uma
(2002, p.44) aponta que sucesso é mensurado em termos vez que os mesmos seriam enviados diretamente pelo
de fatores primários e secundários, sendo os primários no cliente, dispensando a utilização de um operador. Final-
prazo, dentro do orçamento, no nível desejado de qualida- mente, redução no número de operadores de telemarke-
de; e secundários aceitação pelo cliente, o cliente concorda ting de acordo com o aumento dos pedidos eletrônicos.
com a utilização de seu nome como referência.
Suas premissas baseavam-se na ideia de que os clientes
O fracasso é inversamente proporcional ao sucesso. Sendo passariam a utilizar cada vez mais o pedido eletrônico, em
assim, para que ocorra o fracasso em projetos, basta que vez de pedidos via fax ou telefone. Os gerentes comer-
um dos fatores não contemple o seu respectivo planeja- ciais e regionais da empresa utilizariam o sistema para
mento, seja em tempo, custo, escopo ou qualidade. aprovação do pedido. E o projeto possuía como restrição
que os clientes e gerentes comerciais necessitariam de
Para melhor demostrar os fatores que levam ao sucesso e
um computador conectado à internet.
fracasso em projetos, este estudo recorre ao relatório publi-
cado pelo The Standish Group (1994), chamado o relatório O Pedido Eletrônico tinha como escopo:
• Receber os pedidos em “grade” (Matriz de pedi-
do caos, que aponta três categorias de projetos: sucesso,
que foram completados no tempo e orçamento, com todas
dos: Produto, Base, Quantidade) via internet.
• A inclusão de desconto e prazo previamente
as características e funções, conforme especificado; contes-
tados, foram concluídos, mas excederam o custo, tempo,
e/ou falta de características e funções que foram original- negociado por cliente e por produto.
mente especificadas; e fracasso, característica de projetos • A aprovação do pedido por um gerente comercial.
• O gerente comercial poderia modificar o percen-
que foram abandonados ou cancelados em algum ponto
e tornaram-se assim perda total. O The Standish Group
tual de desconto na hora da aprovação.
• Uma segunda aprovação do pedido seria feita
(1994) ainda aponta os fatores mais encontrados em cada
uma das categorias. O quadro 1 aponta as cinco principais
características de cada uma das três categorias. por um gerente regional dependendo do valor do
desconto ou da compra.
Sucesso Contestados Fracassados • Ambas as aprovações seriam feitas na extranet da
empresa.
• A entrada efetiva do pedido no ERP da empresa.
1. Envolvimento do 1. A falta de participa- 1. Requisitos incom-
Usuário ção do usuário pletos
2. Apoio da Alta 2. Requisitos e especifi- 2. Falta de envolvi- Entende-se por extranet como sendo uma rede privada
Gestão cações incompletos mento do usuário
que se utiliza da internet para compartilhar de forma se-
3. Declaração de 3. Mudanças nos requi- 3. Falta de recursos gura informações ou operações de negócios com clientes,
Requisitos Claros sitos e especificações
fornecedores, parceiros, representantes ou outro grupo de
4. Planejamento 4. Falta de Apoio 4. Expectativas interesse (KORPER e ELLIS, 2001). Por ERP, entende-
Apropriado Executivo irrealistas se um sistema de informação computacional que integra
5. Expectativas 5. Incompetência 5. Falta de Apoio todos os dados e processos de uma empresa em um único
Realistas técnica Executivo sistema (LAUDON, 2004; PADOVEZE, 2004).
Quadro 1 – Principais características de Projetos com Sucesso,
Contestados e Fracassos
Fonte: Autores. Dados de pesquisa: Adaptado
de The Standish Group (1994).
35
Lições aprendidas de um projeto mal sucedido
Para evitar essa falha em projetos futuros, a devida identifi- BAAZ, A.; AB, E.; HOLMBERG, L.; SANDBERG, A. B.; AB, E. Lessons
learned Appreciating Lessons Learned. IEEE Software 27(4): 72-79.
cação e gestão dos stakeholders deve ser feita, fato ressal- 2010.
tado pelo PMBOK® (2008), que traz esses dois processos
como sendo fatores críticos de sucesso de projetos. Para BUSBY, J.S. An assessment of post-project reviews. Project Management
Journal 30 (3), 23–29, 1999.
ele, a identificação das partes interessadas, stakeholders,
deve ser feita desde o início do projeto, de forma a analisar CLARKE M, OXMAN AD, EDITORS. Cochrane Reviewers’ Handbook
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o nível de interesse, expectativas, importâncias e influên- program]. Version 4.1. Oxford, England: The Cochrane Collaboration,
cias destes no projeto. O mesmo ainda aponta que, após 2000.
a identificação, uma estratégia de como lidar com estes
CLELAND, D.I. A strategy for ongoing project evaluation. Project
interessados deve ser traçada, para que haja uma interação Management Journal XVI (3), 11–17, 1985.
com os stakeholders que atenda as suas necessidades e
Comité Européen de Normalisation (CEN). European Guide to good
solucione questões à medida que estas ocorrem. Practice in Knowledge Management CWA 14924. 2004. Disponível em:
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Observou-se pelo estudo de caso que o comprometi-
mento dos stakeholders é fundamental para o sucesso FERENHOF, H. A. ; FORCELLINI, F. A. ; VARVAKIS, G. Lições
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em projetos e que é essencial divulgar experiências de polis. Anais da Conferência Internacional de Gerenciamento de Projetos
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36
RBGP - Nov 2011
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Lições aprendidas de um projeto mal sucedido
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