Relaciones Creativas - Francisco Ingouville

RELACIONES CREATIVAS DEF CAMBIO 1 1 26/04/2009 11:03:39 p.m.

RELACIONES
CREATIVAS

Francisco Ingouville
RELACIONES
CREATIVAS

Ingouville, Francisco
Relaciones creativas.- 1ª ed. - Buenos Aires : Francisco Ignouville, 2009.
176 p. ; 22 x 15 cm.
ISBN 978-¿?¿?¿¿?¿?
1. Relaciones Interpersonales-Negociación. I. Título
CDD 158.2
ISBN 978-¿?¿?¿¿?¿?
2004 � Francisco Ingouville

francisco@ingouvillenelson.com.ar
fingouville@hotmail.com
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incluídos la reprografía y el tratamiento informático.
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Impreso en la Argentina - Printed in Argentina

Prólogo
Francisco Ingouville estudió negociación y mediación en la Univer-

sidad de Harvard, pero a la hora de transmitir su arte no escribe una
Teoría de la Negociación, sino un libro hecho de memorias, de histo-
rias de vida, de ejemplos, de anécdotas propias y ajenas. Con un tono
íntimo y sincero, Francisco nos habla de las ventajas y dificultades de
la facilitación para resolver conflictos, y sus relatos se enlazan unos en
otros con la fluidez de la conversación, acompañados por comentarios
que los enmarcan y les dan sentido.
Dada la variedad y cantidad de referencias que Francisco nos pro-
pone, la presente edición cuenta al final de sus páginas con un índice
analítico para facilitar el acceso a los relatos o comentarios buscados, ya
que luego de una primera lectura, una vez que se asientan en el lector
los primeros conocimientos transmitidos, el libro se transforma en una
obra de consulta para esclarecer las situaciones de conflicto que se nos
presentan todos los días. El índice señala con número de página las
referencias puntuales, y con el número de cuento aquellas referencias
más globales que se desarrollan a lo largo de uno o más relatos.
Aunque creemos que el índice puede ser de gran utilidad para el
lector que encuentra en este libro un amigo, no olvidamos las palabras
de Francisco: “Alguien dijo que cuando el arte puede ser explicado,
no es necesario”, que así nos recuerda que un índice es siempre una
aproximación imperfecta.

Agradecimientos
Este libro es un reconocimiento muy agradecido a la gente que

me contó buenos cuentos. Al transmitirlos no sólo repito lo que me
contaron sino también esa vocación de difundir ideas, de compartir
emociones, de pensar, de reír, de cambiar... juntos. Es imposible saber
cuántos cuentos se transmiten oralmente a diario en una comunidad...
Pero intuitivamente se puede saber que ese latido de historias a tra-
vés de la red social cumple una importante función. El cuento puede
transmitir ideas que todavía no tenemos del todo claras. Puede llegar a
partes de nuestra mente donde la teoría es demasiado rígida o aburrida
para entrar. Tiene imágenes visuales que vendrán más rápido a nuestra
conciencia cuando las necesitemos. Y es capaz de domesticar al animal
territorial y combativo que llevamos en lo más profundo de la corteza
cerebral. El cuento fue uno de los primeros vehículos de cultura alrede-
dor del fuego en las comunidades prehistóricas. Y uno de los primeros
que escuchamos de chicos. Cuando estoy dando un curso a funciona-
rios o ejecutivos y para ilustrar un tema inicio una narración, veo cómo
el grupo se acomoda y tanto el niño como el ser primitivo que hay en
cada uno de estos importantes decisores festeja por dentro. Yo estuve
de ese lado, escuchando, cada vez que tomé contacto con estas histo-
rias, y sé lo que se siente. Hasta ahora, cuando veía agradecimientos en
libros de otros pensaba que eran meros formalismos. Ya no.
A lo largo de los años en que estuve trabajando en este libro, in-
numerables veces sentí profundas deudas por ayudas recibidas. Y es
cierto que sin muchas de ellas no hubiera podido completar el trabajo.
Si Carmen y los chicos no me hubiesen acompañado y apoyado en
mi proyecto de estudiar en Harvard, y si Luis y la gente de Ingouvi-
lle Publicidad no me hubiesen «bancado» desde Buenos Aires... Si mi
compañero de estudios Horacio Falcão no hubiese alentado la idea y
colaborado en sus inicios... Si los profesores, mediadores, negociadores
y estudiantes que entrevisté no hubiesen sido generosos con sus co-

nocimientos, historias y anécdotas... Relaciones creativas no se hubiera
escrito. Es tan obvio que este libro es fruto de la cooperación de mucha
gente (incluyendo a quienes estuvieron del otro lado en mis conflic-
tos) y es tan extensa la lista, que me limitaré a mencionar algunos: a
mi socio, Patricio Nelson, con quien el trabajo en la Consultora es
un fascinante y enriquecedor intercambio de ideas. Peter Tarak, con
quien tuve el gusto de trabajar en la FARN y gracias a quien tomé los
primeros cursos de mediación. Yolanda Kakabadse, que dio uno de
esos cursos y me abrió mil puertas desde entonces. Gabriel Griffa, un
amigo siempre dispuesto.
Profesores, colegas, amigos y compañeros de trabajo como John
Nolon, Patrick McWhinney, Larry Susskind, Roger Fisher, David
Fairman, Bob Bordone, Anthony Wanis St. John, Kathleen Valley,
John Harutunian, Robert Mnookin, Julio Decaro, Francisco Sánchez,
Sarah McKernan, Howard Raiffa, Doug Stone, Oscar Arias, Abraham
Chayes, Susan Podziba, Jim Tull, Sheila Heen, Gail Bingham, Paul
Uhlig, Frank Sander, John Richardson, Gachi Tapia, Francisco Diez,
Miriam Pereyra, Adriana Schiffrin, Aída Frese, Guillermo Reineke,
Rob Robinson, David Seibel, Jeff Seul, Steve Reifenberg, Michael
Wheeler, Wang Juntao, Tian X Hou, Susan Haxley, Ronald Heifetz,
Daniel Sabsay, Sara Horowitz, Daniel Ryan, Paddy López Aufranc,
Mónica Moreira, José Sáez, Dolores Padilla, Patty Kistenmacher, José
Bercetche, Jorge V. Zagarese, Nico Lucas, Carlos Fierro, José Agote,
Marta Galperín, Julio Saguier, Alejandro Massot, Alejandro Litovsky,
Norma Sagrera, Francisco Girola, Cristina Navarro, Mariano Roca
y Juan Bretón. A Alfredo Olaechea «El Vasco» y toda su familia,
incluyendo en ella a sus amigos Boy Olmi y Yaco Ansaldo, grandes
contadores de cuentos y amantes de sus enseñanzas.
A Glyn Stork, gracias a quien este libro se está publicando en Gran
Bretaña y EEUU. A Luis Ingouville que hizo la versión en inglés. A
Maru Pardo que estuvo, y me ayudó a estar presente, sin lo cual no
hubiera hecho la primera edición. A mis padres, quienes, sin estar
siempre los dos del mismo lado, fueron un estímulo fascinante. A Inés
y Tano que, entre otros muchos méritos, tienen el de haberme presen-

tado los cuentos de Anthony de Mello. A mis hijos, Simón y Mateo
Ingouville, a quienes admiro... aunque cualquier cosa que pueda decir
acá será incompleta.
PD: Desde que se publicó la primera edición a hoy he visto muchos con-
flictos empeorar por pésimos manejos de la negociación. El conflicto del
gobierno con el campo y el de la papeleras del río Uruguay, por ejemplo.
Me preocupa que pronto los líderes mundiales deban negociar acuerdos
para salvar al planeta de una crisis ambiental terminal y la humanidad
no esté lista. Publiqué este libro con la intención de contribuir a difun-
dir una cultura de negociación más evolucionada, principalmente por
ese problema. Por eso quiero agradecer a los que leen los cuentos, los
prestan, los cuentan, los copian, los difunden de cualquier manera. No
pierdo esperanzas de que ocurra una revolución cultural y aprendamos a
ponernos de acuerdo en lo que nos conviene a todos.
Y también agradezco a mi tercer hijo, Sancho Ingouville Rivas, que
nació justo antes de esta edición y puso todo su peso (3,2 kg) al servi-
cio de esa esperanza. Y a su madre, Maribel Rivas, que hizo inmejora-
blemente lo suyo.
Buenos Aires, Octubre de 2008

Contenido
Prólogo................................................................................................ 7
Agradecimientos.................................................................................. 9
1. Peines y cuentos.............................................................................. 19
2. Dos chicos y una torta.................................................................... 20
3. Sentarse del mismo lado................................................................. 21
4. Conflicto en el restaurante.............................................................. 22
5. Relaciones creativas......................................................................... 24
6. Agua caliente ................................................................................. 24
7. Esquina peligrosa............................................................................ 27
8. Fusión de pymes............................................................................. 28
9. El ogro comprensivo....................................................................... 29
10. El vecino agresivo......................................................................... 31
11. Chiste de argentinos.................................................................... 33
12. Cómo hacer una pequeña fortuna................................................. 33
13. Yo te lo daría................................................................................. 34
14. Me quedé solito............................................................................ 34
15. El miedo y los puercoespines........................................................ 35
16. La mañana.................................................................................... 35
17. El engaño...................................................................................... 37
18. Arrancó la heladera....................................................................... 39
19. Dos mil años................................................................................. 40
20. Antepasados.................................................................................. 41
21. El naufragio.................................................................................. 41
22. Cobranza imposible...................................................................... 43
23. La sed........................................................................................... 43
24. Federico........................................................................................ 45
25. Marcos con ese.............................................................................. 45
26. Dama y diplomático...................................................................... 46
27. Discurso........................................................................................ 47

28. Inundación . ................................................................................. 48
29. El avión......................................................................................... 50
30. La puerta...................................................................................... 52
31. Regalos de Navidad...................................................................... 54
32. Cuidar los brotes........................................................................... 55
33. Sin telgopor.................................................................................. 57
34. Déjalas, mujer............................................................................... 59
35. El valor de los milagros................................................................. 60
36. Cuánto vale para mí...................................................................... 60
37. Sabiduría y deseo.......................................................................... 61
38. Un día arruinado........................................................................... 62
39. Demasiado aliento........................................................................ 63
40. Dónde está la respuesta................................................................. 65
41. La persona de la librería . ............................................................. 66
42. El mono ....................................................................................... 68
43. Los cinco héroes........................................................................... 69
44. El nombre del juego...................................................................... 72
45. Coros y clubes de fútbol................................................................ 73
46. Cómo arar derecho....................................................................... 74
47. El anillo perdido........................................................................... 76
48. El deseo........................................................................................ 76
49. Autoevaluación y Ultimátum........................................................ 77
50. El escorpión y la rana.................................................................... 80
51. Padre e hijo................................................................................... 80
52. Compartir el viento....................................................................... 81
53. El otro........................................................................................... 82
54. La pulseada................................................................................... 83
55. Una derrota útil............................................................................. 85
56. Gallina.......................................................................................... 87
57. Los vendedores del Centro Histórico de Quito............................ 87
58. Los hijos del samurái.................................................................... 90
59. La naranja..................................................................................... 91
60. Niños jugando............................................................................... 93
61. La becaria alemana....................................................................... 93

62. El rey Salomón............................................................................. 94
63. El sastre........................................................................................ 95
64. Apendicitis.................................................................................... 96
65. El papel de cada uno..................................................................... 97
66. Las dos voces................................................................................ 97
67. La pecera...................................................................................... 99
68. ¡Quiero salir!................................................................................ 100
69. Soy todo oídos............................................................................. 101
70. Acostarse en el piso...................................................................... 102
71. Frío o calor................................................................................... 103
72. Entiendes, Alicia, si te beneficia................................................... 103
73. El cura joven................................................................................ 104
74. La limosna................................................................................... 105
75. Escuchar no significa estar de acuerdo......................................... 106
76. El sol, el viento y el caminante..................................................... 106
77. Velocidad..................................................................................... 107
78. Caminar sobre el lago.................................................................. 108
79. El pastor africano........................................................................ 108
80. La partera.................................................................................... 109
81. El martillazo................................................................................ 110
82. El semáforo de Retiro.................................................................. 111
83. Diálogo improbable..................................................................... 113
84. El modelo de la casa.................................................................... 114
85. Los troncos del Canadá............................................................... 116
86. El pianista.................................................................................... 117
87. Mediador intencionado................................................................ 118
88. El síndrome de Taura................................................................... 119
89. El lago.......................................................................................... 120
90. La Bella Durmiente..................................................................... 121
91. La compactadora.......................................................................... 122
92. Mala praxis.................................................................................. 125
93. El poder de las palabras............................................................... 127
94. Billetes de lotería......................................................................... 128
95. Inocencia...................................................................................... 129

96. La casa de citas............................................................................ 130
97. La mano que apunta ................................................................... 131
98. La enseñanza de los frisos............................................................ 131
99. El negociador y el corredor de autos............................................ 131
100. Abogados de Montana y Nueva York........................................ 132
101. Dos valoraciones del mismo cuento........................................... 133
102. El boletín de José....................................................................... 134
103. Los vendedores.......................................................................... 135
104. En la cuerda floja....................................................................... 136
105. El perro de Inés y Tano.............................................................. 137
106. Medio Oriente........................................................................... 138
107. El puente................................................................................... 139
108. Los pescadores de Galápagos..................................................... 139
109. Dos pares de patines.................................................................. 140
110. Un intercambio lógico............................................................... 141
111. Profecía autorrealizada............................................................... 143
112. Cinco minutos........................................................................... 144
113. Lo que usted quiera................................................................... 144
114. Devaluación reaccionaria........................................................... 145
115. El Llanero Solitario................................................................... 146
116. Un gesto, dos interpretaciones................................................... 147
117. Colegio jesuita........................................................................... 147
118. Cruzar la línea............................................................................ 149
119. El monasterio............................................................................. 150
120. El anillo del sabio....................................................................... 152
121. Ponerse en el lugar del otro........................................................ 153
122. El perro del presidente............................................................... 154
123. La última batalla........................................................................ 155
124. Influencia de la ruleta................................................................. 156
125. Capacitar al contrincante........................................................... 157
126. Armas sobre la mesa.................................................................. 158
127. Matrimonio ganador.................................................................. 159
128. La herencia................................................................................ 159
129. La alcancía................................................................................. 160

130. El Gato Ortega.......................................................................... 162
131. Poder y fe................................................................................... 164
132. Al final....................................................................................... 166
Índice analítico.................................................................................. 167

Relaciones creativas
1. Peines y cuentos
Dicen que la experiencia es un peine que uno consigue cuando ya no le

queda pelo, cosa que me interesa especialmente porque soy mediador
y asesor en negociaciones, y en estas disciplinas la experiencia es un
factor fundamental.
Mientras estudiaba estos temas en la Universidad de Harvard, for-
mé parte de un grupo de mediadores que actuaba en los Juzgados de
Pequeños Reclamos (Small Claims Courts) y pude constatar la impor-
tancia de la experiencia práctica. No sólo brinda soltura y eficiencia
sino que cristaliza los conocimientos teóricos, les da vida y fuerza. Con
estas reflexiones no pretendo descubrir una novedad, puesto que hace
ya unos cuantos años Confucio dijo: «Oigo y olvido. Veo y recuerdo.
Hago y entiendo».
Yo, que estaba interesado en resolver conflictos y construir consen-
so, llegué a encontrar un poco alejados de la acción y hasta aburridos
algunos modelos matemáticos y disquisiciones teóricas que tuve que
estudiar. Sin embargo, cuando los profesores intercalaban cuentos, a
modo de ejemplos, ¡pum!, se hacía la luz y se disparaba el entusias-
mo. Es como si el cuento fuera un intermediario entre la teoría y la
práctica. Entre la experiencia ajena y la propia. Entre el peine y el que
todavía no está pelado.
Es por eso que me he pasado unos cuantos años creando, adaptando
y recopilando cuentos de todo el mundo. Y cuando digo cuentos, en
realidad me refiero a un espectro muy amplio de recursos que ayudan
a transmitir la experiencia e iluminar la teoría. Casos reales, aforismos,
ejercicios, fábulas, chistes y hasta simples metáforas. Un extenso con-
junto de formas literarias que sólo tienen en común su intención de
mejorar nuestra capacidad de interactuar en negociaciones, mediacio-
nes, procesos de decisión consensuada y discusiones de todo tipo.
Posiblemente esta época sea identificada por la historia como un pe-
ríodo de transición, en materia de conflictos, hacia una conducta me-
nos litigante. La falta de perspectiva que nos produce estar inmersos en
nuestro tiempo hace difícil saberlo a ciencia cierta, pero de algo estoy
seguro: hay mucha gente que está trabajando para lograr un cambio y
19

desde la psicología, el derecho, la sociología y la práctica, están nacien-

do ideas muy positivas.
Algunos de los elementos de este cambio son la tendencia a darle más
participación a las partes en la solución del conflicto y un nuevo papel
de mediador o facilitador (más que de juez) a los terceros, porque sólo
las partes saben con precisión qué les viene bien y qué no. Por supuesto
que esta modalidad no pretende reemplazar el sistema judicial, sino que
se toma a la ley como marco y, en caso de no lograrse un acuerdo que
ambas partes consideren satisfactorio, se recurre al juicio.
Esta nueva modalidad es parte del ya mencionado cambio cultural
que está ayudando a la humanidad a pasar de actitudes querellantes, de
las que resultan ganadores y perdedores, a acuerdos consensuados en
los que todas las partes ganan.
El papel de un tercero en este nuevo esquema, decíamos, es el de
facilitar el diálogo entre las partes, pero no tiene autoridad sobre ellas
como tendría un juez. En China se cuenta un antiguo cuento que
ilustra este punto:
2. Dos chicos y una torta
Dos chicos habían recibido un pastel a cambio de un trabajo reali-

zado y estaban tratando de ponerse de acuerdo sobre cómo dividirlo.
Pero el hambre que tenían les hacía difícil negociar objetivamente.
Una cosa llevó a la otra y, al poco tiempo, estaban embarcados en
una feroz disputa de la que los separó un vecino más grande. Cuan-
do este comprendió lo que ocurría, les explicó que necesitaban un
juez imparcial e inmediatamente adoptó ese papel. Tomó un cuchi-
llo y partió la torta en dos. Observó las mitades con aire dubitativo y
concluyó que una de ellas era más grande que la otra… Con expre-
sión de profesional experto se llevó la porción más grande a la boca
y redujo uno de sus extremos de una dentellada. Volvió a comparar
las mitades pero, ahora, le pareció que la otra tajada era de mayores
dimensiones. Sin dudarlo, le aplicó el mismo tratamiento que a la
primera. Pero también esta vez la porción que antes era grande había
20

pasado a ser demasiado chica. Los dos niños, que aún estaban eno-
jados entre sí, vieron cómo sus mitades iban disminuyendo alterna-
tivamente hasta que no quedó ni una miga de ellas.
Pero nadie pudo negar la justicia del tercero, ya que ellos dos reci-
bieron exactamente lo mismo: nada.
Lo que se puede comer un tercero autoritario no es sólo nuestra torta

sino nuestro derecho al diálogo, nuestra oportunidad de idear solu-
ciones creativas, nuestra posibilidad de usar la imaginación para hacer
crecer la torta antes de repartirla, nuestra conveniencia de decidir en
función de nuestros intereses y no sólo de nuestros derechos. Y el gran
orgullo de sentir que lo solucionamos entre los dos, afianzando nuestra
relación por lo que eso vale en sí mismo y para futuros asuntos que
podamos encarar como socios.
Para sentirse socios las formas muchas veces ayudan. Vale la pena
recordar el consejo de Roger Fisher, profesor de Negociaciones de la
Facultad de Derecho de Harvard:
3. Sentarse del mismo lado
En su libro Sí... ¡de acuerdo!, Fisher recomienda que, a la hora de

negociar, las partes se sienten del mismo lado del escritorio miran-
do hacia una hoja en la que describan el problema que comparten.
De esa manera, en vez de ser adversarios, son socios, pertenecen al
mismo equipo y se ayudarán mutuamente en la búsqueda de una
solución que los satisfaga a ambos.
Antes de juntarse con el presidente Alberto Fujimori, de Perú, el
presidente de Ecuador, Jamil Mahuad, que había sido alumno de Fis-
her, invitó a su ex profesor a Ecuador para que le brindara asesora-
miento. Fisher sugirió que Mahuad intentara establecer una relación
de trabajo con su colega peruano. Le dio dos consejos: uno fue que
le preguntara a Fujimori cuál era su recomendación para solucionar
el problema de la frontera, y el otro, que se tomaran una foto en la
que se los viera trabajando juntos, no enfrentados, sino lado a lado.
21

No mirándose o mirando a la cámara sino a un papel sobre el cual

estuviesen trabajando.
Esta foto salió publicada en la primera plana de los diarios de
ambos países. Demostraba tanto al público como a los mismos pre-
sidentes que esos dos hombres estaban trabajando como colegas con
el objetivo de lograr un acuerdo.
Fisher cree que fue el establecimiento de esa relación de trabajo lo
que les permitió poner fin a un conflicto de cuarenta años en unos
pocos meses.
Ante la obligación que tiene la justicia, precisamente, de ser justa, se ve

obligada a trabajar sobre las pruebas, los derechos, los procedimientos,
cosa que puede, lamentable y paradójicamente, conducir algunas veces
a resultados poco justos y, sobre todo, mucho menos convenientes que
lo que podrían acordar las partes. Cuando ellas negocian saben que lo
hacen –siguiendo la expresión de Robert Mnookin– «a la sombra de la
justicia», y si logran acordar algo que suponen será mejor que lo que les
otorgue un juez, no dudan en hacerlo, ahorrándose, de paso, tiempos
y costos inestimables. Hay un cuento que ilustra este punto en forma
sencilla:
4. Conflicto en el restaurante
En un restaurante, un cliente barbudo y gordo llama al mozo y le

pide que por favor baje el volumen de la música, porque no soporta
el rock.
—Ay, señor —contesta el mozo—, no sé qué decirle… Hace ape-
nas un minuto la gente de aquella mesa me pidió que subiera el
volumen.
—Insisto —dice el comensal en voz serena pero firme, quitando
apenas los ojos del trozo de pan que está enmantecando.
—Consultaré con ellos —dice el mozo, tratando de ser diplomá-
tico. Y va hasta la otra mesa, donde se lo ve hablar y gesticular, para
luego retornar con cierta expresión desalentada—. No se han dejado
22

convencer… Dicen que siempre comen con música o televisión en

cualquier lado al que van y que, en todo caso, querrían que el volu-
men estuviese más alto aún.
El mozo va y viene un par de veces más y consulta con el dueño del
restaurante, que mira incómodo hacia ambas mesas sin saber cómo
salir de esta difícil situación. Todo el acto ha llamado la atención de
otras personas que ocupan mesas intermedias. En una de ellas, hay
un juez comiendo con un mediador. El patrón del restaurante, que
los conoce, acude a ellos para que lo ayuden y les explica los detalles
de la situación.
El juez aconseja al patrón que reúna a ambas partes y les explique:
—Por simple lógica comprenderán que la música no puede estar
más fuerte y más baja al mismo tiempo. No hay normas ni usos y
costumbres que indiquen con precisión si debe estar así o un poco
más suave, así que uno de los dos tendrá que ganar y otro perder.
Para ello me voy a guiar por el principio generalmente aceptado de
la antigüedad: el que llegó primero tiene más derecho y el otro acep-
ta o se va a comer a otro lado.
El mediador le dice:
—El acuerdo debe basarse en los intereses de ellos: si no escuché
mal, lo que no soporta el señor de barba es el rock, mientras que a
los otros les da más o menos lo mismo cualquier cosa porque hasta
comen con la televisión prendida. Yo les preguntaría si estarían dis-
puestos a aceptar un acuerdo en el que el barbudo elija la música y
los otros el volumen.
Acabamos de ver cómo las nuevas tendencias se orientan más hacia

elaborar acuerdos según lo que las partes están dispuestas a aceptar que
según los derechos que otorga el pasado. Obviamente, estas tendencias
trabajan con el supuesto de que existe una ley y jueces que emitirán
sus sentencias en caso de que ellos no logren un acuerdo. Sin embargo,
en la mayoría de las negociaciones que llevamos a cabo a diario, no
hay motivos suficientes para acudir a la justicia. Cuando analizamos
con la familia qué haremos para las vacaciones o estamos conversando
de trabajo con un proveedor, ni se nos ocurre que la justicia pudiera
23

intervenir, gracias a Dios. Es allí, quizá, donde más útil es esa actitud
de sentarse del mismo lado y buscar la satisfacción de las necesidades
de todas las partes. Y pensar en lo diferente de nuestras necesidades
para que cada uno se quede con lo que más le interesa a cambio de lo
que no le es tan prioritario. Es decir, tener una relación en la que se
crea valor.
5. Relaciones creativas
Una solución para subsistir en el desierto es hacer una huerta.

Pero el suelo infértil, la sequía y las temperaturas extremas son las
condiciones opuestas a las que se requieren para el desarrollo de las
verduras.
Algo parecido pasa con los conflictos. La solución es la creativi-
dad, pero no se da creatividad en climas conflictivos o la que se da
está al servicio de la agresión.
Muchos conflictos se solucionarían si las partes, en vez de pe-
learse y tironear de un recurso escaso, combinaran sus capacida-
des para generar valor y así tendrían suficiente para satisfacer los
intereses de todos. Y la paradoja, en este caso, es que cuando lla-
mamos conflicto a un problema es porque ya se han dado ciertas
características que son las condiciones opuestas a las que requiere
el desarrollo de la creatividad. Esas características inhibidoras son
el miedo, la desconfianza, la demonización del otro y la falta de co-
municación o trabajo en equipo. En un medio de esas condiciones
la creatividad sufre y muere como una babosa en una salina.
Veamos algunos ejemplos en los que la creatividad pudo ayudar:
6. A gua caliente
El Ministerio de Medio Ambiente de un país europeo creó un subsi-

dio para aquellas empresas constructoras de viviendas que para calefac-
cionar los hogares, en vez de quemar combustibles fósiles, aprovecharan
24

el calor del agua utilizada previamente para enfriar centrales nucleares.

Sólo podían aspirar a ese beneficio los proyectos que se iniciaran a par-
tir del anuncio del subsidio; es decir, que no era retroactivo.
Una gran empresa constructora había anunciado, sólo una sema-
na antes, un importante proyecto en el que se usaría esa energía y en
su publicidad le había dado mucha importancia al factor de respeto
por el medio ambiente.
Estos empresarios se presentaron ante el ministerio aspirando al
subsidio, pero su solicitud fue rechazada por el argumento de la no
retroactividad. Las posiciones de las partes eran «dennos el subsidio»,
por un lado, y «no se lo damos», por el otro. Y como no era posible
darlo y no darlo al mismo tiempo, este parecía un conflicto sin solu-
ción. La empresa se disponía a ir a juicio, con lo cual ambas partes in-
vertirían un montón de tiempo y recursos en algo que no creaba valor
sino que simplemente decidía el destino de un monto de dinero. Todo
lo que uno ganara por la decisión del juez lo perdería el otro y ambos
perderían los recursos invertidos en el juicio. El subsidio consistía en
29 millones de dólares.
Consultado por una funcionaria del ministerio le pregunté cuáles
eran los intereses de su repartición y el espíritu que animaba al subsi-
dio. Me explicó que el Estado debía reducir las emisiones de gases que
producen el efecto invernadero, los cuales afectan el clima y la salud
de toda la población del mundo, y que el subsidio pretendía echar a
andar un proceso de innovación tecnológica para que se perfeccionara
y abaratara y que luego fuese adoptada por toda la industria sin nece-
sidad de incentivos.
Le pregunté qué interés tenía en no darle el subsidio a esta empre-
sa. La respuesta fue que ellos lo iban a hacer aun antes del subsidio;
por lo tanto sería un derroche innecesario.
Le pregunté si era posible que la empresa ganara el juicio y co-
brara el subsidio finalmente y dijo que era difícil saberlo aunque
era muy probable.
Conociendo el interés del Ministerio y sabiendo que la alternativa
era un juicio de dudoso éxito nos volcamos a pensar opciones más
creativas. La negociación ofrecía muy buenas oportunidades de evi-
25

tar una relación ganador-perdedor o perdedor-perdedor y lograr una

«ganador-ganador». Hicimos una lluvia de ideas: se podía otorgar el
subsidio a cambio de colaboración por parte de la empresa en la in-
vestigación y difusión de esta nueva tecnología, para hacerla fácil de
adoptar. Así ampliaban la torta y mejoraban el acuerdo: desde pasan-
tías para que jóvenes ingenieros se familiarizaran con el proceso has-
ta exposiciones y conferencias en las que se divulgarían sus virtudes,
pasando por infinidad de otras formas de colaboración. La empresa
recibiría (sin los costos, demoras y el daño a la relación que un juicio
implica) un subsidio que estaba en duda por haberse anticipado una
semana. Castigar al innovador por un detalle burocrático de siete días
no reflejaba el espíritu progresista del ministerio. También por eso,
esta solución les pareció interesante y avanzaron en esa dirección.
La pregunta es: ¿por qué se habían trabado las conversaciones y estaban a

punto de ir a juicio? Y posiblemente la respuesta tenga que ver con nues-
tros instintos territoriales y las reacciones a las que nos inducen. Cuando
un funcionario toma una decisión y alguien la cuestiona es probable que
se sienta invadido y que su primera reacción sea rechazar el ataque. Para
ello emplea sus recursos personales de combate más que sus capacida-
des analíticas. Es decir, considera un espectro de decisiones orientadas a
vencer en el conflicto. Su ángulo de visión se reduce a esos asuntos y no
considera la posibilidad de aceptar la «invasión» y encontrarle ventajas.
Su actitud se conecta al modo combativo, no al creativo. Cuando inter-
viene un tercero imparcial y ajeno al problema no se ve afectado por el
mismo síndrome del instinto territorial y puede mirar otros elementos
en juego. El tercero imparcial primero tiene que detener las agresiones y
proponer un acuerdo sobre reglas de convivencia. Puede hacer preguntas
con respecto a los intereses. Puede convocar a una reunión creativa. Ni
siquiera hace falta que tenga una gran formación como mediador o una
mente brillante. Su principal virtud es no haber recibido el impacto de
lo que dijo la otra parte como un ataque y no haber cambiado su modo
a combativo. Todavía puede ver todo el panorama.
Hay una obra de teatro de J. B. Priestley que sirve para ilustrar
este punto:
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7. Esquina peligrosa
El primer acto muestra una comida entre amigos. La última frase

de ese acto es retomada en el segundo y desencadena una serie de
conflictos… destapa horribles situaciones y escandalosas relaciones
secretas entre los presentes. En el tercer acto retoma la acción en
la frase que desencadena todo eso pero en este caso nadie toma el
guante frontalmente; la frase es respondida diplomáticamente y la
comida continúa con normalidad. Sólo que ahora el espectador, sa-
biendo lo que subyace, es capaz de leer entre líneas y percibir el baile
que los personajes hacen para convivir con una realidad que no des-
enmascaran. Dependiendo de cómo se tome una esquina peligrosa
los resultados pueden variar enormemente. La gran diferencia está
en el modo que adopten los comensales.
Es decir que no basta ser inteligente y tener conocimientos de negocia-

ción «ganador-ganador», porque cuando uno entra en modo belicoso
cierra temporalmente toda esa zona del cerebro.
También podría tomarse como una cuestión de tiempo. No se pue-
de hacer dos cosas al mismo tiempo. O sea que mientras uno está
peleando por algo no puede estar creando valor. Y aunque solemos
pensar que para las cosas importantes disponemos de tiempo ilimitado
a fin de tomar una buena decisión, lo cierto es que la mayoría de las
negociaciones tienen una determinada prioridad en nuestra vida y se
les asigna cierto tiempo que dista mucho de ser infinito. La frase «Que-
rría terminar con este problema y ocuparme de cosas más importantes»
suele preceder a un acuerdo que no nos satisface pero que por lo me-
nos termina con el conflicto. Nos damos cuenta de que está tomando
mucho tiempo y que no vamos a obtener mucho más. Es que estamos
usando el tiempo para tironear en vez de emplearlo para crear. Posible-
mente al principio del conflicto cruzamos mal una esquina peligrosa y
se cerró nuestro espectro visual.
No siempre esto implica un ánimo agresivo. El siguiente cuento está
inspirado en la etapa de mi vida en que quería dejar la publicidad para
dedicarme de lleno a la negociación:
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8. Fusión de pymes
Un empresario dueño de una pyme quería comenzar a retirarse

de esa actividad. Había encontrado otra vocación y quería dedicar-
se a ella, para lo cual debía dejar la conducción de la empresa que
lo absorbía demasiado. Optó por ofrecerle a un competidor que se
fusionaran, quedando el otro al frente de la empresa. Si bien las dos
empresas ganaban hasta ese momento más o menos lo mismo, el
hecho de que uno quisiera retirarse y el otro asumiera el mando po-
nía a este último en ventaja para negociar la tenencia de la mayoría.
Lo difícil era determinar cuánto debía corresponder a cada uno. Las
posiciones eran las siguientes: el que se retiraba pedía por lo menos
el 35% y el que permanecía quería por lo menos el 75%. No hubo
manera de que cedieran y decidieron desistir de la fusión.
La salida, como ocurre frecuentemente, estaba en pasar de po-
siciones a intereses preguntando como siempre: «¿Por qué querían
esos porcentajes? ¿Para qué?». Pero a nadie se le ocurría hacer esas
preguntas. Parece tan obvio que la tenencia de acciones representa
poder y ganancias que a nadie se le ocurrió preguntarlo... Poco tiem-
po después de haberse despedido con cierta frustración, uno de ellos
reinició las conversaciones basándose en esas preguntas.
He aquí las respuestas: el que se retiraba quería asegurarse de que
en los años de transición en que su otra actividad todavía estuvie-
se incipiente, la empresa le diera suficientes ganancias como para
apuntalar el crecimiento.
El que permanecía tenía esperanzas de desarrollar una gran empresa
con su esfuerzo y talento, y no quería cargar a un socio inactivo que
creciera sin merecerlo.
Entendidos estos intereses la solución fue fácil. El que se retiraba
tendría el 35% mientras la empresa facturara por debajo de cierta
cifra e iría reduciendo su participación a medida que se superaba ese
límite. Ambos obtuvieron lo que querían y firmaron un acuerdo.
Generalmente lo difícil no es la solución, sino el paso previo que es

animarse a expresar los verdaderos intereses. Uno supone que el otro
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quiere lo que uno quiere y que por lo tanto no hay margen para la crea-
tividad. Antes es indispensable crear un clima de seguridad y confianza
donde las partes se animen a contar sus verdaderos intereses; es decir,
las motivaciones que están detrás de lo que uno dice que quiere.
Este asunto de creer que la tenencia accionaria o hasta el mismo
dinero tiene igual significado para todos es un error típico que me
recuerda el cuento del hotelero:
9. El ogro comprensivo
Con el avance de la luz eléctrica, la popularización del televisor, el

pisoteo de la otrora misteriosa Luna a cargo de los astronautas y la
proliferación de monstruos con efectos especiales de Hollywood, los
ogros de verdad cayeron en desgracia.
Uno de ellos vivía al pie de una montaña en un sombrío bosque
cuyo nombre era sinónimo de horror y que antaño se usaba para
asustar a los chicos. Hoy en día desde esa montaña se lanzan en
parapente y alas delta y en el lago junto al bosque realizan carreras
de motonáutica y esquí acuático con barrilete. Hace poco filmaron
allí un aviso para televisión en el que jóvenes atletas ríen sin motivo
aparente mientras inhalan un adictivo humo venenoso que según el
eslogan los lleva al mundo del sabor. En invierno cientos de esquia-
dores bajan las laderas y de noche una serie de árboles iluminados
con miles de pequeñas lamparillas forman unas palabras que se leen
desde la ruta aún antes de cruzar el bosque: «Buen esquí».
El ogro no tuvo más remedio que adaptarse a las circunstancias y
terminó vistiéndose como la gente y comiendo hamburguesas. Pero
para este nuevo estilo de vida necesitaba ingresos, así que transformó
su viejo caserón en un hotel. No era mala idea ya que junto a su casa
se había instalado un Pizza Hut y un Rent-a-Car. Sin embargo, los
gustos del ogro seguían siendo horrorosos y bastaba entrar en el ves-
tíbulo del hotel para preferir dormir a la intemperie. El negocio era
un fracaso. Pero el ogro era muy cabeza dura y siguiendo una larga
tradición familiar se negaba a escuchar a nadie. Sólo una prima de él,
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que tenía sus encantos, logró darle un consejo. Era una bruja de su-
burbio que a pesar de ser pariente dominaba el arte de la adaptación
a los nuevos tiempos y, entre otras cosas, era campeona de bridge en
el club local. Le dijo que eran tiempos de orientarse al consumidor:
«¡La palabra mágica es marketing! Hay que darle al consumidor lo que
él quiere. Pero no sabe que lo quiere… Hay que innovar: la palabra
mágica es innovación. No podés ofrecer lo que ofrecen todos… dife-
renciate: la palabra mágica es... ¡diferenciación!». Demasiadas palabras
mágicas, pensó el ogro, pero se fue decidido a mejorar su negocio.
Al poco tiempo había un cartel en el frente de su edificio que decía
que en ese hotel cada pasajero dormía en una cama de exactamente
su tamaño. El eslogan tuvo cierto éxito al principio. Pero enseguida
se conoció el secreto. El ogro se ocupaba en persona de cumplir la
promesa. Habían vuelto los buenos tiempos a la sala de torturas que
tenía en el sótano. En el cepo mecánico estiraba a los petisos y a los
altos los cortaba hasta que dieran la exacta medida de las camas.
Cuando no escuchamos a los otros y tratamos de resolver las nego-

ciaciones de acuerdo solamente con nuestras ideas de lo que es valor
estamos actuando como el ogro.
La teoría dice que hay que escuchar a los otros. Que hay que ser
empático. Ponerse en el lugar de ellos y comprenderlos. Recuerdo que
las primeras veces que me topé con esas ideas pensé que me estaban pi-
diendo demasiado. Cómo se podía ganar de esa forma, me preguntaba.
Yo era por naturaleza inquieto y competitivo y me estaban sugiriendo
que me transformara en un santo. En una persona paciente y bien in-
tencionada como algunas que conozco y de las cuales me sentía muy
diferente. Yo no había venido a hacer ningún tipo de terapia reeducati-
va; yo quería aprender a negociar mejor. En un curso de entrenamien-
to para ser mediador en los juzgados de Massachusetts me enseñaron
la idea de la escucha activa: no sólo hay que estar callado para escuchar,
hay que demostrarle al otro con la mirada, el cuerpo, la expresión fa-
cial, los cabeceos de asentimiento, las exclamaciones, las preguntas y
varias otras herramientas, que entendemos lo que nos dice. Y aprendí
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a hacerlo. ¡Hasta yo podía ser santo! Haciendo un esfuerzo consciente

podía no interrumpir, demostrar que estaba atento y hacer todo lo
necesario para que la otra persona se sintiera cómoda hablándome y
confiara en mí. Y ocurrió algo que reforzó mi interés por esta técnica.
10. El vecino agresivo
A las pocas semanas de haber aprendido esto estaba estudiando en

mi cuarto cuando la voz de Simón, mi hijo mayor (de catorce años
en ese momento) me dijo que fuera rápido a la puerta de entrada.
Lo obedecí sin dudar. Algo en su voz contenía un mensaje extra y
me sentí absolutamente ligado a él olvidando toda la complicada
relación que teníamos por estar él en su crisis adolescente y yo en la
de los cuarenta. Corrí a la puerta y me encontré con un gigantón de
gran barba desprolija parado en la vereda con actitud amenazante
hacia mis hijos (el otro tenía trece). Cuando este hombre me vio
llegar me incluyó en el blanco de sus amenazas y cuando le pregun-
té si podía ayudarlo en algo enfocó en mí su agresión. Con gran
irritación y un tono amenazador acusó a mis hijos de haber estado
cerca de su camioneta y en seguida de haberle robado de allí sus
herramientas. Tenía los ojos rojos y estaba de muy mal humor, lo
que me tenía muy alerta gracias a abundantes dosis de adrenalina ya
que aunque yo estaba un par de escalones más arriba, nuestros ojos
se encontraban casi a la misma altura y sus brazos eran más gruesos
que mis piernas.
Por el modo en que repetía las cosas y por su pésimo humor yo de-
bería haberme dado cuenta enseguida de que alguna sustancia estaba
alterando su conducta, pero yo estaba demasiado preocupado en ale-
jar el peligro como para fijarme en esos detalles. Instintivamente y a
primera vista había descartado la conveniencia de usar la fuerza por
la diferencia de tamaños. Enfrentado con la necesidad de resolver la
cosa hablando fue casi inevitable que recordara las técnicas recién
aprendidas de la escucha activa. Lo miraba con total atención y usa-
ba principalmente una. La de repetir. A cada cosa que él me decía yo
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le contestaba «Entiendo» y a continuación le demostraba que la ha-

bía entendido repitiéndosela. No le daba la razón ni lo contradecía,
sino que le hacía sentir que tomaba precisa nota mental de lo que él
decía. A veces las suavizaba un poco al repetirlas. Este hombre era un
gigantesco árbol peligrosamente inclinado hacia nosotros y yo sólo
tenía el poder de mi voz para evitar que nos cayera encima. Luego de
las acusaciones de robo vinieron las de que éramos extranjeros y las
insinuaciones sobre nuestras malas intenciones ligadas a preguntas
sobre nuestra raza. Al principio su ánimo empeoró y dudé de mi mé-
todo. En el momento más amenazante, además de repetirle lo que
decía le pregunté si no le parecía conveniente llamar a la policía. Yo
no quería amenazarlo, pero quería que recordase que la policía exis-
tía y que eventualmente podría tener que dar explicaciones de sus
actos. Me hubiese encantado tener un agente cerca en ese momento,
pero no había posibilidad de llamar sin modificar ese tenso equili-
brio que establecían nuestras miradas y mi constante repetirle lo que
me decía. Al rato su tono comenzó a perder energía. Y finalmente,
con unas últimas amenazas, se fue.
Más tarde la policía, a quienes llamamos, nos dijo que lo habían
encontrado en un estado de ebriedad extrema y que había sido difí-
cil hablar con él. En los años que han pasado desde entonces no se
me ha ocurrido nada que yo hubiese podido hacer en esa situación
que me parezca más conveniente que la escucha activa.
Con el tiempo fui aprendiendo que es muy útil en casi todas las con-
versaciones que uno tiene. Y he aprendido también que no es necesario
convertirse en santo (obviamente yo no amaba santamente al monstruo
barbudo que amenazaba a mis hijos), sino entender el problema que
uno enfrenta para luego aplicar la mejor herramienta en su solución.
Antes de la receta es necesario un diagnóstico. Un médico que no escu-
che suministrará a todos sus pacientes el mismo remedio y solamente
acertará a curar un pequeño porcentaje de ellos.
Sin embargo, tampoco es aconsejable escuchar a todo el mundo…
Escuchar bien insume mucha energía.
Todos conocemos (desgraciadamente) el siguiente
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11. Chiste de argentinos
¿Sabés cómo se puede hacer un gran negocio? ¡Comprando un

argentino por lo que vale y vendiéndolo por lo que dice que vale!
Pues bien, con la escucha activa puede ocurrir que no nos vaya tan bien
si la aplicamos a situaciones que no valen la pena. El siguiente cuento
es ilustrativo:
12. Cómo hacer una pequeña fortuna
Un famoso publicitario argentino se había metido en el negocio de

la gastronomía y contaba a quien lo quisiera escuchar: «¿Querés saber
cómo hacer una pequeña fortuna? Es muy sencillo. Invertís una gran
fortuna en un muy buen restaurante. Unos años después, agotado por
el esfuerzo que implica mantenerlo a flote, decidís vender. Aceptás la
mejor oferta de las que te hacen... y en ese momento te juntás con una
pequeña fortuna».
Con la escucha puede ocurrir lo mismo. Es una gran inversión de ener-

gía personal. Algunas personas son especialmente agotadoras. Si el otro
o lo que está en juego no es valioso para nosotros, debemos evaluar si
vale la pena. Hay que elegir qué partidos jugar.
Sobre todo conviene tener presente por qué y para qué escuchamos.
En el estilo «ganador-ganador» buscamos compartir información para
entender qué es el valor. A diferencia del viejo estilo de negociación en
el que la puja personal se lleva a cabo con el mínimo intercambio de
información.
Salvo algunas distinguidísimas excepciones, cuando una persona
quiere proteger la posición que ha adoptado es inútil intentar rebatir
sus argumentos ya que lo que le interesa no es su validez sino mante-
ner la posición. Es decir, no porque maten a alguno de los guardias
que defienden su fortaleza va el señor a entregarla a quienes la están
sitiando.
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13. Yo te lo daría
Los chicos a veces son más transparentes en estas cosas y nos mues-
tran conductas que son como radiografías de nuestras estrategias más
complejas. Una de las frases más geniales que he oído en mi vida la
dijo un niño en un jardín de infantes.
Su amigo le pedía un juguete y el chico le explicó con toda claridad:
—Yo te lo daría pero es mío.
El siguiente es otro ejemplo de la transparencia infantil que vamos

perdiendo con el tiempo:
14. Me quedé solito
Varias familias estábamos pasando unas vacaciones juntas. Entre

los muchos chicos que había estaba mi ahijado Pablo, un pequeño
genio de casi cuatro años. Este día en particular su madre tenía que
hacer algunas cosas en la ciudad y había partido. A Pablo se lo nota-
ba muy triste. Su abuela se le acercó y le preguntó:
—¿Qué te pasa Pablo?
—Me quedé solito —dijo entre triste y filosófico.
Su abuela miró alrededor… Andaban por allí cantidad de sus her-
manos, primos, tíos y amigos.
—Pero, ¿cómo, Pablo…? Mirá: están Florencia, Francisco, Elisa,
Mateo, Simón, Patricio, Carmen, Mariana, Ángeles, el Vasco…
—Sí —concluyó él—, nos quedamos todos solitos.
Con el crecimiento adquirimos las habilidades para ocultar la verdad y

disfrazarla de argumentos lógicos y hasta de mentiras. El típico nego-
ciador duro es un extremo de esto.
Técnicas agresivas y astutas fueron recomendadas por unos cuantos
especialistas. Creo que más que por astucia o por fortaleza esas técnicas
se usaron por temor e ignorancia. Cuando uno no sabe cómo negociar
creativamente para crear valor teme que cualquier cosa que haga o diga
puede ser usada en su contra. Pero bien dicen que el miedo no es ton-
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to… efectivamente puede ocurrir que se abusen de la información que

compartimos. Una vez más podemos aprender de la naturaleza:
15. El miedo y los puercoespines
El miedo es útil. Pero si nos paraliza totalmente no avanzamos

en ninguna dirección. En materia de intercambio de información
para trabajar en equipo con la otra parte y crear valor, lo impor-
tante es entregar tanta información como se recibe. En lugar de
paralizarse, dar un paso cada uno. Y para ello aprender de los puer-
coespines.
Un amigo mío me dijo:
—¿Sabés cómo hacen el amor los puercoespines?
—¿Cómo? —pregunté.
—¡Con mucho cuidado!
Debo aclarar que cada uno de estos cuentos me encantó cuando lo oí y

que los que me tocó vivir me dejaron alguna enseñanza. También reco-
nozco que, como todas las cosas de la vida, requieren cierto entusiasmo
por parte del lector para transformarse en algo útil. Veamos un cuento
que ayuda a entender esto:
16. La mañana
Paco era un joven músico argentino que estudiaba en un conser-

vatorio de Londres. Tenía un pequeño departamento bastante bien
ubicado donde vivía con su mujer. Era común que cada tanto cayeran
por allí amigotes de Buenos Aires a instalarse por un tiempo en su
casa. Muchos de ellos también eran músicos y algunos tocaban algún
instrumento en las estaciones de subte para ganarse la vida mientras
viajaban. Si bien Paco era un bohemio como ellos, llevaba una vida
bastante ordenada regida por un intenso horario de estudios.
En una temporada cayó de visita un viejo amigo llamado «el
Mono». Era su primer viaje a Europa y a veces Paco y su mujer sen-
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tían cierta responsabilidad de orientarlo para que conociera un poco

de lo mucho que tenía Londres para ver. El Mono no se mostraba
especialmente interesado en ese tipo de cosas. Se acostaba tarde y se
levantaba pasado el mediodía con su melena y su barba indicando
que todavía no estaba listo para entrar en acción. Paco lo miraba con
cierto aire de desilusión paternal.
—Tenés que aprovechar más las mañanas, Mono… Las mañanas
son lo mejor que hay.
Palabra más, palabra menos, Paco y su mujer repitieron esta reco-
mendación, sin éxito, unas cuantas veces a lo largo de la estadía del
Mono. Hasta que un día, nadie sabe por qué, el Mono se levantó
temprano. Circulaba por la casa con una camiseta que tenía un par
de agujeros y algunas manchas, rascándose la enmarañada cabeza.
Cuando se cruzó con Paco le recriminó:
—¿Esta es la famosa mañana?
En las negociaciones pasa algo parecido… por más que tengamos la

teoría a la vista, nada puede reemplazar una dosis de iniciativa personal.
Y las enseñanzas de estos cuentos sólo pueden conformar un aprendi-
zaje sobre negociación con una buena dosis de trabajo personal.
Hay gente que prefiere no trabajar una negociación. Y una manera de
no hacerlo es declarar que el conflicto que enfrentan no tiene solución.
Si el problema es insoluble nos ahorramos mucho esfuerzo y obtenemos
algunos beneficios. Es decir, nos evitamos la responsabilidad y el sacrifi-
cio de resolverlo y las recriminaciones por no haberlo hecho antes.
Si se demuestra que la situación es imposible, queda a salvo la au-
toestima de los protagonistas que no habían podido arreglarlo hasta
ahora. Es por eso que tantas veces una de las partes insiste en explicarle
al mediador que la personalidad de la otra parte (o algunos otros fac-
tores) traban toda posible salida. Cuando el mediador le contesta, la
persona está esperando (más que escuchando) para retomar la palabra
y volver al ataque con argumentos de desesperanza. Han traído un pro-
blema del que son parte hace rato. Si la solución fuese fácil quedarían
como tontos. Por eso muchas veces prefieren golpearse insistentemente
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contra la pared en lugar de escuchar a quien les muestra que hay una
puerta cerca de donde se están golpeando.
La imagen de uno, el ego, son factores que pesan en todo sistema
social. Si no se tiene en cuenta el peso gravitacional de ese astro, se
calcularán mal las órbitas de todos los cuerpos celestes cercanos. Algu-
nos consultores brillantes fracasan porque no encuentran la manera de
salvar la dignidad de sus clientes, de no dejarlos disminuidos. Una de
las habilidades que necesita el consultor es la de trabajar con el cliente.
No aparecer de repente con toda la solución sino conducir el equipo
local hacia las soluciones. Que les pertenezca a ellos, no al consultor.
Si todos participan del diseño del plan le tendrán más simpatía, a la
solución y al consultor. Y no la sabotearán sino que la seguirán mejo-
rando y defendiendo de futuros peligros. Además, una solución hecha
en equipo suele ser de mejor calidad que aquella pensada por una sola
persona. El consultor, el mediador, y toda persona que da un consejo
tiene también su ego y le gusta sentirse inteligente y útil. Lo que debe
hacer es acostumbrarse a estar orgulloso de los éxitos de sus asesorados,
del equipo completo, no de los méritos exclusivamente propios.
17. El engaño
Hay una técnica para domar caballos que se basa en la comprensión

de las estructuras gregarias que hay entre estos. Los caballos viven en
grupos, tienen jerarquías, respeto por el escalafón, gestos de sumisión,
de enojo y una compleja comunicación que sustenta estas relaciones.
Algunas personas han estudiado esto y lo utilizan para domar al caba-
llo en forma incruenta, sin pegarle, y evitando que el animal corcovee
y patee desesperado cuando lo montan. Sin la habitual violencia típica
de la doma un potro se transforma en un manso caballo de montar
para asombro de los que no conocían el método.
Un estanciero de la provincia de Buenos Aires que tenía muchos ca-
ballos y varios domadores tradicionales a su servicio, invitó una vez a un
compañero de facultad de su hijo que practicaba este método para que
le hiciera una demostración.
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El chico, de unos 23 años, era tímido y no tenía un aspecto muy

impactante. Flaco, de anteojos, se ponía colorado cuando alguien
le hablaba. Su relación era tan mala con la gente como buena con
los caballos. Los domadores locales estaban anoticiados de que ve-
nía un forastero y quizá hayan estado un poco inquietos, aunque
su relación con el patrón era excelente y también su confianza en
las propias habilidades. Tal vez para que no hubiese dudas uno de
ellos se adelantó a saludar cuando el patrón estaba recibiendo al
recién llegado y ofreció un «…si necesitan algo… un servidor» con
la boina en la mano. Más tarde lo invitó a unos mates mientras se
separaban los potros en los corrales, pero el forastero no tomaba
mate ni fumaba.
El chico hizo su trabajo y antes del atardecer había tres potros
amansados sin que nadie hubiese visto un rebencazo ni un corco-
veo. Peones y domadores estaban callados. La jornada no tenía la
intensidad de las domas y su vivacidad se había ido destiñendo.
El hijo del dueño y su amigo tuvieron que regresar a la ciu-
dad por asuntos de la facultad. El padre y los otros domadores los
despidieron frente a las casas. Y cuando el auto se perdía tras los
eucaliptos de la primera curva el estanciero miró al líder de sus
domadores y le dijo.
—¿Qué le pareció, Flores?
—Un engaño… —dijo el hombre.
—¿Un engaño?
—Sí, un engaño…
—¡Pero si domó tres potros y se va fresquito…!
—Justamente… No domó nada. ¿Dónde está lo que domó?
—Domó tres potros…
—No… —sentenció el domador. Meneó la cabeza y chasqueó
los labios como limpiándose entre los dientes—. A ellos también los
engañó.
La sabiduría popular dice que «las cosas son del color del cristal con
que se las mira» y «entiendes, Alicia, si te beneficia». Para desarrollar
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relaciones creativas conviene tener en cuenta estos factores. La realidad

puede ser interpretada de diversas maneras y quienes perciben lo mis-
mo llegan a veces a conclusiones diferentes:
18. Arrancó la heladera
A fines de la década de 1970, el ingeniero Blat fabricaba los

mejores equipos de música que se producían en la Argentina. Se
hacían casi artesanalmente y se vendían a pedido o poco menos.
En esa misma época había otro personaje que, si bien menos co-
nocido, era complementario del ingeniero Blat: un exquisito cliente.
Su fama, en el reducido círculo de los aficionados al sonido de alta
fidelidad, se basaba en ser el propietario de los mejores equipos de
audio del mundo. Blat admitía a regañadientes que nunca le había
comprado nada a él.
Un día este hombre entró al salón de ventas de Blat. Le avisaron al
ingeniero quien salió personalmente a atenderlo. El hombre estaba
interesado en un expansor (un aparato que devuelve a los sonidos
las diferencias de volumen que tenían antes de ser achatadas por la
grabación), pero era inevitable que se trenzaran en una intensa con-
versación al final de la cual Blat fue invitado a la casa de su cliente a
instalar el expansor y conocer sus otros equipos.
El hombre le hizo escuchar lo que en aquella época se consideraba
insuperable: un grabador Nakamichi. En medio de la demostración
arrancó la heladera. Los parlantes escupieron unos horribles ruidos que
no figuraban en la partitura. Las miradas de los dos hombres se encon-
traron y Blat sintió un segundo de suspenso. Pero el hombre sonrió
con inmensa satisfacción y meneando la cabeza admirado dijo:
—¡Qué maravilla! ¿Ha visto usted lo que es la sensibilidad de esta
joya? Es como la princesa del cuento, que sentía el garbanzo a través
de veinticuatro colchones… Todo lo percibe... todo lo capta.
Unos días más tarde Blat me decía:
—Nosotros tenemos que luchar contra un gran prejuicio… si el
aparato que hizo ese ruido hubiese sido fabricación mía en vez de
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japonesa, su explicación, lejos de hablar de joyas y princesas habría

sido: «¡Esta porquería de fabricación nacional! Toda basura o alima-
ña que ande por ahí la levanta… ¡No se pierde oportunidad de hacer
un ruido…!».
El grupo, equipo, nacionalidad, etnia, religión a las que pertenecemos

tiñen nuestra visión. Una película francesa llamada Los unos y los otros
explicaba desde ese concepto el absurdo de la Segunda Guerra Mun-
dial. Cometemos muchos pequeños absurdos por esas causas.
Cada uno cuenta la historia resaltando los hechos que le convienen
a su punto de vista y dándoles la interpretación que le viene bien. Si les
hicimos daño fue porque se lo merecían, mientras que sus ataques son
reflejo de una maldad innata que es menester destruir.
Con este tipo de encuadre que inflama el espíritu de bandos y exa-
cerba los nacionalismos, el pasado puede justificar siempre la hostilidad
de nuestra próxima jugada y hacer difícil un acercamiento coordinado
con la otra parte hacia una actitud de colaboración. Es casi imposible
darse cuenta, cuando todos alrededor nuestro se fanatizan, que esta-
mos cayendo en un autoengaño y que sería mejor mantener la cabeza
fría. Los neutrales suelen ver con pena cómo las partes se creen una
historia hecha a medida para justificar sus actos. Conviene prepararse
para evitar este tipo de parcialidad en tiempos de paz, porque una vez
envueltos en el conflicto habrá pocos elementos de guía. Hay un par
de cuentos que nos ayudarán a reírnos de nosotros mismos si caemos
en ese tipo de falacias.
19. Dos mil años
Un hombre va caminando por la calle y en una esquina encuentra

a otro que le está dando una tremenda paliza a un indefenso ancia-
no.
—¿Qué hace? ¡Pare! ¡Pare! ¡Lo va a matar! ¿Está loco? —le grita
mientras los separa.
—No estoy loco… ¡este hombre es un judío!
—¿Y eso qué? —pregunta desencajado.
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—¡Son los que mataron a Cristo!

—¡Pero eso ocurrió hace dos mil años!
—Bueno, sí… pero yo recién me entero…
Quién sabe hasta cuándo encontrará el anciano golpeado justificación

para vengarse de los cristianos en el futuro.
Veamos otro caso:
20. Antepasados
Un profesor español visitaba un país sudamericano donde tenía

que dar una serie de conferencias. Una de ellas, en la universidad
más importante de la capital, era abierta al público y se llevaba a
cabo en una enorme sala. Después de su exposición se pasó un mi-
crófono por el auditorio para quienes quisieran hacer preguntas.
Después de varias intervenciones sobre la materia de la conferencia,
una joven tomó el micrófono y en un tono que destilaba desprecio y
resentimiento preguntó abandonando el tema específico:
—¿Y qué opina usted de las atrocidades que nos hicieron sus ante-
pasados en la época de la conquista española de América?
—Mire, señorita… deben haber sido los suyos, porque mis ante-
pasados se quedaron en España.
Vemos las cosas según el color del cristal y muchas veces nuestros mo-
tivos no son tan obvios. Hay un viejo chiste que ayuda a entender uno
de estos casos:
21. El naufragio
Un hombre joven decide recorrer el mundo e interrumpe sus es-

tudios universitarios para emplearse como marinero en un crucero
de lujo.
Tras unos meses de viajar, el buque amarra en Nueva York. Allí
aborda una modelo que acaba de ser elegida Miss Mundo y que se
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dirige a la Polinesia para participar en una serie de eventos y cam-

pañas fotográficas. Es la persona más popular del momento y su
cara está en todas las tapas de revistas y programas de televisión. Su
nombre es sinónimo de belleza. Las chicas de todo el mundo imitan
su peinado y copian su look.
Poco antes de llegar a destino, una noche de tormenta el barco se
hunde cerca de unas remotas islas paradisíacas. En la confusión y tra-
tando de ayudar a los pasajeros, el hombre se queda sin abordar nin-
guna balsa de supervivencia. Es uno de los últimos en arrojarse al agua
y nadando llega hasta un bote donde encuentra nada menos que a la
reina de la belleza. La noche y la tormenta hacen que se pierdan de
los demás botes. Al amanecer reman hasta una pequeña isla en la que
abundan frutales, peces, animales, y las temperaturas son agradables.
De entrada resuelven los problemas de supervivencia y siendo
sanos y jóvenes pasa poco tiempo hasta que se entregan a una apa-
sionada relación. Como no tienen muchos otros entretenimientos
y carecen de inhibiciones, prueban de todo y la pasan realmente
bien.
Un día ella le pregunta si hay alguna fantasía erótica que él tenga
que todavía no hayan realizado. Ella querría satisfacerlo. El joven
asiente con la cabeza, pensativo.
—Querría que te pusieras mi ropa —le dice.
Ella acepta con una sonrisa pícara y lo hace.
—¿Y ahora? —pregunta.
—Ahora vamos a caminar por la playa.
Salen a caminar y él, entusiasmado, le pasa el brazo sobre los hom-
bros como a un amigo y le dice confidencialmente:
—Flaco, ¡no sabés con quién me estoy acostando…!
Lo aconsejable, entonces, es no mirar sólo los intereses aparentes y ra-

cionales de una persona sino recordar que es un ser social y le importa
su imagen.
A veces esa preocupación por el qué dirán es un factor que conviene
tener en cuenta para beneficio propio. Veamos otro caso.
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22. Cobranza imposible
En una pequeña ciudad un comerciante adoptó la táctica de pos-

tergar los pagos a todo el mundo. No se sabían muy bien sus moti-
vos, pero al hombre era imposible cobrarle. Se veía a los cobradores
salir de su negocio invariablemente alterados. La frustración era la
norma. «Fulano no paga», se decía por todos lados.
Un viajante amigo mío fue el único que siempre logró cobrarle
puntualmente. Su única ventaja fue el ingenio. Lo encaró un día y
le dijo:
—Fulano, en todos lados se dice que no pagás. Eso no es bueno
para vos. No te conviene. Necesitás a alguien que te defienda. Al-
guien que diga que no es tan así. Uno que pueda asegurar que él
siempre cobra puntualmente. Yo te ofrezco ser esa persona.
El comerciante no le contestó. Pero le pagó en el acto y desde ese
día mi amigo siempre cobró en la fecha indicada.
En la base del sistema de ideas que conducen a crear valor está, justa-
mente, el concepto de «valor». El primer paso es entender la necesidad
de crear valor para que se pueda satisfacer a ambas partes. La mayoría
de los conflictos nacen alrededor de un recurso escaso que por algún
motivo tiene valor para las partes. Si se pudiera crear valor se distendería
el conflicto. El segundo paso (cuya necesidad es más difícil de entender)
consiste en averiguar qué es valor para el otro. Solemos creer que ya lo
sabemos. El valor es lo que satisface su necesidad o lo que en negociación
llamamos su interés. Es decir, los motivos por los cuales una parte quiere
lo que dice que quiere. Si sabemos escuchar a la otra parte posiblemente
lo entendamos, pero no siempre es obvio. Veamos un ejemplo.
23. La sed
Un hombre vivía con su abuela. Y una noche de tormenta lo des-

pierta la voz de la viejita que se queja:
—¡Ay, qué sed que tengo!
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El hombre se da vuelta en la cama y mete la cabeza bajo la almo-

hada. Pero la voz le llega nuevamente:
—¡Ay, qué sed que tengo! ¡Ay, qué sed que tengo!
El hombre se da cuenta de que si no le lleva un vaso de agua no va
a poder dormir más. Así que se levanta, se pone las pantuflas y baja
a la cocina a buscarlo. La abuela lo recibe complacida, moja apenas
los labios y le agradece tiernamente. El hombre vuelve a la cama
rascándose la cabeza.
Cuando está a punto de quedarse dormido se escucha nuevamen-
te la voz de la abuela:
—¡Ay, qué sed tenía! ¡Ay, qué sed tenía!
Allí termina el cuento, pero uno puede imaginarse que el hombre pide
paciencia a los dioses y conversa un rato con la abuela hasta darse
cuenta de que no tenía sed sino miedo a los truenos. Para eso hace falta
cierta sensibilidad. También puede hablar mucho sin darse cuenta de
que no comparte el significado de las palabras.
Alguien dijo que las discusiones no sirven para cambiar las ideas de los
otros sino las propias. Me ha pasado más de una vez que en un debate
noto la debilidad de mis argumentos pero me toma unos días aceptar
que estaba equivocado y reconstruir mi teoría adaptándola a lo que me
han hecho notar. Es decir, tengo que hacer mi propio proceso. No puedo
tomar inmediatamente lo que dice el otro. Necesito convencerme por
las mías. Soy lo que vulgarmente se llama un ‘cabeza dura’. Y quizá haya
mucha gente como yo. Por eso es más útil la experiencia que el consejo.
De allí que, para aprender sobre negociación, sean mejores los talleres,
donde se hacen dramatizaciones y ejercicios, que la teoría pura. A quie-
nes los coordinamos se nos llama facilitadores porque en esos talleres
hacemos más fácil que las personas aprendan de sí mismas. Provocamos
situaciones de las que obtienen experiencias y las ayudamos a sacar con-
clusiones de ellas. Es decir, facilitamos que hagan su propio proceso.
Sería mucho menos eficiente (y menos divertido también) que les dié-
ramos consejos basados en nuestra experiencia. Nuestros consejos están
hechos a nuestra medida. Basados en nuestra experiencia y expresados
en nuestro lenguaje. A veces pueden resonar en el interior del otro, pero
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es posible que eso no suceda. Resulta difícil saber si estamos en la misma

sintonía. El siguiente es un buen ejemplo:
24. Federico
Un hombre llega a su consulta con el médico.

—¿Qué puedo hacer por usted? —pregunta el doctor.
—Me manda mi mujer —dice secamente el hombre.
—Bueno… pues, pero ¿por qué lo manda?
—Dice que no puedo decir ‘Federico’.
El médico alza un poco las cejas mientras lo observa con atención.
Finalmente le dice:
—Mmm… no es una consulta habitual… pero… vamos, me ha
parecido que lo ha dicho usted perfectamente… ¿quiere probar de
nuevo?
—Federico —dice el hombre.
—A mí me suena a la perfección. Otra vez, por favor.
—Federico.
—Bueno, no veo que tenga usted que preocuparse. Vaya tranquilo.
El hombre vuelve a su casa y lo recibe la mujer con cierta ansiedad.
—¿Qué te ha dicho el doctor?
—Dice que estoy perfectamente y no tengo que preocuparme.
Ahora vete a la cocina y tráeme un Federico de cerveza que he pasa-
do mucho calor en la calle.
Puede ser que la comunicación nos engañe si no somos cuidadosos.

Otro ejemplo:
25. Marcos con ese
Mis hijos querían mucho a su tío Marcos, quien desde chicos los
trataba con mucho cariño.
Cuando el menor, Mateo, tenía cerca de dos años se refería a él
como ‘Marcot’ porque no podía pronunciar las eses.
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Un día Marcos, divertido con la media lengua de Mateo, lo sentó

frente a él y le dijo:
—A ver, Mateo, ¿cómo me llamo yo?
Mateo encantado con esta atención exclusiva y lleno de deseo de
complacer dijo con entusiasmo
—¡Marcot!
—No, Mateo, Marcos, me llamo Marcos con ese.
—Tí —dijo Mateo entusiasmado—. ¡Marcot con ete!
Por supuesto que ayuda saber que Mateo tenía dos años. Siempre es
bueno conocer al emisor para poder decodificar sus mensajes: su rol, su
profesión, su carácter… pueden ser claves para descifrar significados.
Un juego de palabras, quizá algo antiguo en algunos aspectos, es un
claro ejemplo de lo que quiero decir:
26. Dama y diplomático
Cuando un diplomático dice que sí quiere decir ‘tal vez’, cuando

dice ‘tal vez’ quiere decir que no y cuando dice que no, no es un
diplomático. Cuando una dama dice ‘no’, quiere decir ‘tal vez’,
cuando dice ‘tal vez’ quiere decir que sí y cuando dice ‘sí’ no es una
dama.
Conocer al emisor con la mente abierta es parte del camino hacia saber
qué es valor. Y digo mente abierta porque a menudo oigo prejuicios
como «Es un ingeniero, ve todo cuadrado» o «Un abogado que en lo
único que piensa es en litigar»… y no basta con esos conceptos facilis-
tas. Cuando era chico pensaba que todos los militares eran valientes,
todos los curas creyentes, todos los médicos sanos y todos los jueces
justos. Creía que cuanto más importante era una decisión que debía
tomarse, menos riesgo habría de que se tomara mal porque se ocuparía
de ella gente muy inteligente y le dedicarían mucha atención... Con
respecto a esto último, la experiencia indica que los errores tontos en
negociaciones importantes son más frecuentes de lo que suele creerse.
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Woody Allen dijo que el 90% del éxito consiste en presentarse y Na-
poleón Bonaparte insistía en que un par de borceguíes tiene más valor
en la guerra que un fusil. Debemos acostumbrarnos a la idea de que
la negociación no requiere genialidad todo el tiempo y que muchas
veces las grandes pérdidas son provocadas por errores estúpidos que se
cometen mientras la gente está tratando de hacer genialidades.
27. Discurso
No puedo decir el nombre ni la fuente de este caso, pero ocurrió

durante la guerra de las Malvinas. Un importante funcionario ar-
gentino tenía una reunión de negociación en Estados Unidos antes
de que este país se volcara abiertamente hacia el lado de Gran Bre-
taña. En el apuro de esos días vertiginosos, no tuvo tiempo de mirar
su discurso, escrito por un redactor oficial. Ya ante los funcionarios
estadounidenses empezó a leerlo y se encontró con que era espan-
tosamente agresivo, lo cual no coincidía en absoluto con lo que él
necesitaba transmitir en ese momento y lugar. A mitad de la lectura
tuvo que guardar las hojas e improvisar. Pero eso no va a pasar a la
historia. Si alguna vez el hecho es narrado por algún historiador dirá
que empezó siendo duro como una táctica y que cuando vio que ya
estaban disgustados y los tenía donde quería cambió de tono para
lograr finalmente su objetivo. El protagonista de la historia jamás
desmentirá a ese historiador. Prefiere ser inmortalizado como astuto
y no como torpe. Y los que leamos la historia estaremos influidos
por el prejuicio de que si fuese torpe no habría llegado a protagoni-
zar parte de un libro de Historia.
En los ejercicios que hacemos en nuestros cursos de negociación, a menu-

do se leen mal las instrucciones o se entiende mal lo que se acuerda con el
otro. Cuando un mensajero vuelve de negociar con un mensajero del otro
bando, no recuerda bien si pactaron un precio de $30 o de $20 porque
hubo varias idas y vueltas sobre el tema y por no admitir ese error todo
el equipo cree luego que el otro bando los traicionó. En las simulaciones
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se hace un análisis posterior con todos los actores presentes, y esas cosas
salen a la luz, pero en la vida real, ¿quién creería que se debió a falta de
concentración o claridad en el diálogo?
Estos errores son como los errores de cuentas en una prueba de ma-
temáticas. Uno puede entender el problema, hacer bien el planteo y el
desarrollo pero el resultado estará mal. Algunos profesores perdonan esos
errores «pequeños» pero la realidad es inclemente. La psicología, además,
considera que muchos de los errores «pequeños» delatan una intención,
o un síntoma de algo no tan pequeño. Con lo cual «no tener tiempo»
de revisar el discurso con anticipación deja de ser un error para ser un
síntoma de que algo más puede estar mal.
De todas maneras es interesante diferenciar entre fallas en el enfoque
general (llamémoslo la actitud, la filosofía o el planteo estratégico) y la
ejecución (la táctica o las acciones para llevar a cabo el plan).
El siguiente viejo cuento tiene una moraleja que se relaciona con
estas cosas:
28. Inundación
En una gran inundación que ocurrió hace unos años en la Meso-

potamia argentina hubo que evacuar poblaciones enteras donde el
río desbordado cubrió todo.
En las afueras de uno de estos poblados vivía un gaucho muy cre-
yente y piadoso que cuando vio el agua lamer los alambrados de su
chacra la miró sin temor alguno y murmurando «Dios no nos va a
abandonar» siguió con su trabajo.
La creciente no se detuvo y pronto, aunque su rancho estaba a sal-
vo, la parte más baja del campo parecía un mar en el que asomaban
algunas copas de árboles. Por esa inmensidad de agua vino una lancha
y unos hombres con un altavoz le informaron que se estaba evacuan-
do la zona y que se fuera con ellos. No los conocía pero les habló con
claridad: «Yo confío en Dios y acá me quedo».
Al día siguiente el agua entró en su casa. El hombre montó las po-
cas cosas que tenía sobre las mesadas, y descalzo, con las bombachas
arremangadas, se paseaba mirando al horizonte y rezando.
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Al atardecer apareció una nueva lancha cargada de gente que insis-

tió en hacer un lugar para llevarlo, pero él no se dejó convencer. «Yo
tengo fe en Dios. Él escucha a los que rezan.»
Durante la noche el pobre hombre no tuvo más remedio que su-
birse al techo del rancho, compartiendo refugio con algunas gallinas
y un gato, porque el ascenso del agua no se detenía. Y a la madrugada
lo sacó de su somnolencia el altoparlante de una nueva embarcación
que en tono alarmado lo instaba a abandonar su propiedad. Pero su
fe era inquebrantable. Se limitó a sacudir la cabeza y sentenciar: «Yo
confío en Dios».
Durante todo ese día el agua siguió subiendo lentamente y presio-
nando el rancho. Lo fue debilitando y al fin lo volteó y se lo tragó.
El pobre hombre no encontró de qué agarrarse y las turbias aguas se
lo llevaron de este mundo.
Toda su vida había sido una buena persona así que se fue al Cielo.
Pero llegó ante San Pedro en un estado de ánimo que podríamos
calificar de irreverente indignación:
—¡Dónde está Dios, caray! —clamaba—. ¡Exijo hablar con Dios!
San Pedro trataba de calmarlo, pero el escándalo que armó desper-
tó a Dios que estaba haciendo una siesta.
—¿Qué pasa? —preguntó entre dormido y alarmado—. ¿Qué es
este batifondo?
El gaucho lo reconoció enseguida pero no calmó su ímpetu ni
ante la visión de Dios en persona…
—¡Yo confié en vos! —le reclamó—. ¡Confié en vos y me defrau-
daste!
Dios pareció recordar quién era y mirándolo pensativamente un ins-
tante hizo memoria del caso. Lo observó con cierta sorpresa y le dijo:
—Hombre… ¡tres lanchas te mandé!
No bastaba con tener clara la ideología; había que desarrollar mejor la

táctica.
En cambio hay gente que enfoca mal el problema desde el principio
y por lo tanto nunca encontrará una táctica que lo conduzca hacia una
relación «ganador-ganador».
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Uno de los motivos puede ser la visión que tenemos de los actores
involucrados.
Generalmente, si hay conflicto es porque hay poder de los dos lados.
El poder es un elemento difícil de medir, pero el hecho de que se haya
generado una discusión indica que ninguna de las dos partes puede o
quiere avanzar sin prestar atención a la otra. Por ejemplo, yo no con-
sulto a los insectos que habitan en el césped de mi jardín cuando salgo
a caminar y los piso sin ninguna consideración. Esos insectos no tie-
nen muchas armas con que contraatacar y ni siquiera se les ocurre que
un contraataque podría modificar mi conducta. Sabemos que nuestros
congéneres humanos son menos pasivos que esos insectos y no actua-
mos con la misma indiferencia. Negociamos acuerdos, nos trenzamos
en guerras despiadadas o encontramos relaciones mixtas entre esos ex-
tremos. Si una de las partes no tiene problemas morales en eliminar
al otro quedándose con lo que estaba en disputa y lo logra a un costo
aceptable podría decirse que para esa parte la estrategia dio resultado.
Faltaría analizar cuánto se habría beneficiado en el largo plazo de la
relación que hubiese mantenido con el otro si en lugar de eliminarlo
hubiera logrado un acuerdo.
Pero en la mayoría de los conflictos no se llega a la eliminación del
otro. Por razones morales, legales, o simplemente porque el otro no se
deja eliminar. Es decir que el poder del otro, sea mucho o poco, va a
seguir en el escenario. Me gustaría contar aquí uno de los buenísimos
cuentos de Roger Fisher y luego seguir analizando este tema.
29. El avión
Cuenta Roger que durante la Segunda Guerra Mundial le tocó

servir en un avión de la fuerza aérea que se dedicaba a hacer vuelos
de investigación meteorológica. Eran asuntos de rutina bastante te-
diosos en un ruidoso cuatrimotor a hélice. En uno de estos vuelos,
el comandante, que estaba aburrido, decidió apagar uno de los cua-
tro motores. En general los aviadores desarrollan una sensibilidad
auditiva que está directamente ligada a la detección de los desper-
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fectos y el peligro. La disminución del ruido provocada al apagar el

motor fue como una corriente eléctrica de 220 V por los nervios de
los demás tripulantes. Sólo el copiloto había visto la intención del
comandante y entendía el chiste. Entusiasmado con el impacto de
su broma el piloto apagó otro motor. La palidez en la cara de los
demás fue notable… entonces apagó otro, riendo para sus adentros.
Y antes de que se pudieran recuperar del impacto les apagó el últi-
mo, dejándolos en el relativo silencio de un vuelo sin motores. El
altímetro empezó a devorar números. Y el sudor aparecía en la frente
de los tripulantes que preguntaban, tratando de mantener la calma,
qué estaba pasando. El comandante pensó que con eso era suficiente
y accionó el interruptor para encender un motor. Pero nada pasó.
Probó con los otros y tampoco. Ahora su cara empezaba empalide-
cer: recordó que para encender un motor se necesita la energía que
genera uno de los otros… y estaban todos apagados. El copiloto, que
iba dándose cuenta de lo mismo mientras lo miraba fracasar en sus
intentos, le dijo con expresión desencajada:
—¡Ahora sí que tiene usted un problema!
El énfasis en la palabra ‘usted’ en esa frase final es la clave de este cuento.

Indudablemente todos en ese avión compartían destino y la suerte
de cada uno estaba atada a la de los otros. Más que un problema de
justicia y de culpabilidad era un problema de intereses. Todos que-
rían que ese avión llegara sano y salvo a destino. Tomar conciencia
de que «estamos juntos en esto» es una necesidad básica para las
negociaciones «ganador-ganador». Es lo que nos permitirá ponernos
del mismo lado y sumar nuestros poderes en vez de restarlos. Como
epílogo y para sacarnos del suspenso generado, Fisher aclara que un
sargento fue al fondo del avión donde había un motor que se arran-
caba a mano. Con eso generó la energía necesaria para encender los
otros y Fisher pudo contar el cuento.
Otro error de enfoque puede ser el de atribuir a la relación un pro-
blema que en realidad es interno y propio.
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30. La puerta
Hace muchos años había un rey cuya fuerte personalidad y fir-

me liderazgo le habían permitido extender su reino más allá de lo
que nadie habría esperado. Sus ejércitos eran cada vez más grandes
y poderosos y recorrían su vasto territorio poniendo orden donde
hiciera falta y vigilando las fronteras para que todo estuviese bajo
control. Tenía una eficiente organización de recaudación de impues-
tos y la mayoría de los años la economía marchaba bien. La religión
también estaba bajo su control y aparte de la inevitable superstición
de las clases ignorantes casi todo el reino se sometía a los cánones
dictados por sus prelados.
Cada tanto el rey atendía algunos asuntos judiciales del pueblo.
Más por tradición y para inspirar respeto que porque fuese necesa-
rio. Sentado en el trono escuchaba las acusaciones, luego la defensa
del acusado y emitía sus sentencias. En ciertas festividades religiosas
otorgaba su perdón a todos los que debían ser juzgados ese día. Y fue
en una de estas fechas en la que le llamó la atención que uno de los
reos no pidiera clemencia a coro con los demás, quienes se arrodilla-
ban y besaban el piso.
—¿De qué se le acusa? —preguntó a su edecán.
—Señor, aparentemente no muestra temor por el infierno ni se
interesa por la salvación de su alma.
—¿Ha sido multado?
—Sí, pero no parece importarle.
—¿Es loco?
—Por lo que sabemos, sólo en esos aspectos, señor
—Mmmm… —dijo el rey—, anúnciales que tendré clemencia
con los que la pidan.
El edecán hizo el anuncio pero el hombre no cambió su actitud.
El rey lo miró con serenidad mientras su mano tomaba la espada
que sostenía el guardia más cercano.
Caminó hasta él y la alzó sobre su cabeza con las dos manos como
para ejecutar al hombre en ese instante. Era una espada pesada.
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Capaz, desde esa altura, de partir al medio a una persona. Pero el

hombre no se asustó.
El rey bajó lentamente la espada hacia un lado, con cierta satisfac-
ción en su rostro, buscando la mirada del edecán.
—Un caso interesante —dijo con sereno entusiasmo—, porque
efectivamente no tiene la expresión del loco.
Y mirando al hombre siguió diciéndole al edecán:
—Qué buen general haría en la frontera sur… Donde la bruje-
ría, las intrigas y las flechas envenenadas han desequilibrado a los
mejores hombres que mandé. —Y luego de observarlo mientras lo
imaginaba al frente de sus tropas, miró al edecán y le dijo—: Que
tenga seis meses de instrucción y mándalo al sur con cargo y sueldo
de general.
Luego, como despidiéndose y cerrando el caso, con un pie ya
apuntando para irse, le dijo al hombre:
—¿Aceptas el cargo?
—No, gracias, señor —fue la lacónica pero clara respuesta.
La expresión del rey no cambió. Aunque estaba contrariado porque
el hombre lo había impresionado y estaba convencido de que era lo
que necesitaba en el sur, debido a su investidura real rara vez demos-
traba sentimientos en público. En el mismo tono de voz que había
usado para designarlo general le transmitió su sentencia al edecán:
que lo mandara al calabozo hasta que sus huesos se pudrieran. En el
salón de audiencias se hizo un silencio profundo que tardó mucho en
romperse, y entonces sólo por los pasos y ruidos del resto de la gente
que habiendo sido absuelta se retiraba guiada por los guardias.
El rey pensó en aquel hombre cada día desde el momento en que
lo mandó a encerrar.
El calabozo era pequeño. Había orden de que nadie se le acercara,
así que le pasaban la comida por una abertura al pie del portón de
hierro que permanecía cerrado. A cierta hora de la tarde entraba el
sol por la ventana. Dado que la puerta nunca se abría, el hombre
había movido el catre para aprovechar ese sol.
Un día el rey bajó a verlo.
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La rutina de sonidos a la que el hombre estaba acostumbrado se

alteró. Los pasadores de la puerta que nunca se movían introdujeron
notas adicionales al rutinario abrirse de la ventanuca por la que los
guardias lo controlaban cada tanto. El guardia quiso abrir, por orden
del rey, pero la puerta dio con el catre que estaba calzado a presión
entre esta y la pared de enfrente. El guardia no se atrevió a decir nada
y, a falta de otra cosa mejor que hacer, insistió en empujar. Cuando
el rey vio que no podía lo sacó del camino y él mismo intentó abrir
al tiempo que se asomaba a la ventanuca descubriendo que la cama
era el obstáculo.
—¡Cómo te atreves a trabarme la puerta! —clamó el rey—.
¡Abre!
Sus palabras eran las de siempre, imperativas, pero en su tono se
entendía que súbitamente era otro hombre.
—Abre —insistió—. ¡Déjame salir!
Cuando tengo un problema con otro, puede ocurrir que el otro no

tenga nada que ver.
Está claro que nuestra manera de ver el mundo es un factor impor-
tante en nuestra conducta y nuestra conducta en nuestras relaciones.
Unos ven el vaso medio lleno, otros, medio vacío… y otros (según
Garry Larsson) gritan: «¡Ey! ¡Yo ordené una hamburguesa!».
Sobre las diferentes maneras de interpretar las cosas hay un cuento
clásico que viene perfecto:
31. Regalos de Navidad
Había dos hermanos mellizos que eran iguales de aspecto pero

muy diferentes de carácter. Uno era muy optimista y el otro un pe-
simista incurable.
Ocurrió una Nochebuena que los chicos se fueron a dormir y sus
padres colocaron en la chimenea, como si los hubiese traído Papá
Noel, sus regalos: dos fantásticas locomotoras eléctricas. La inten-
ción de los padres era que las encontraran allí al día siguiente, pero
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unas horas más tarde llegó el hermano mayor de los mellizos y al

ver los regalos decidió hacerles una broma. Fue hasta la calle y trajo
bosta de caballo y la puso en lugar de la locomotora del optimista,
cuidando que el cartelito con su nombre quedara bien colocado.
Ni bien los mellizos se despertaron fueron corriendo a la chime-
nea como todas las Navidades. Los padres todavía estaban en la cama
cuando oyeron el griterío y los llamaron.
—¡Vengan chicos! Cuéntennos qué les trajo Papá Noel.
El primero en hablar fue Ruperto, el pesimista.
—A mí me trajeron una locomotora eléctrica. Importada... Con-
seguir repuestos va a ser imposible... porque los japoneses se sacan de
encima todo lo que anda mal, todo lo fallado, mandándolo para acá,
y nosotros somos los giles que lo recibimos. Además, con lo inesta-
ble que es la tensión eléctrica en esta casa no va a pasar una semana
sin que se queme...
—¿Y a vos, Eustaquio, que te trajeron? —preguntó la madre.
Eustaquio no podía dominar su entusiasmo y tartamudeaba de
emoción:
—A... a mí... a mí, ¡un caballo! Se fue... ¡pero va a volver!
También hay quien dice que un pesimista es un optimista mejor in-

formado, con lo cual se ridiculiza como ignorante al pobre optimis-
ta… Mucha gente defiende su actitud negativa llamándola «realista».
Sienten que su deber es destruir las fantasías de otros que sin su
inestimable ayuda se embarcarían en aventuras destinadas al fracaso.
Es decir, hay una tensión entre optimista y pesimista que no parece
tener solución.
Sin embargo la tiene:
32. Cuidar los brotes
Dos hombres quedaron a cargo de un puesto de vigilancia en un

parque nacional muy remoto. Cada tanto llegaba un helicóptero con
víveres enlatados. Después de un tiempo empezaron a hartarse de las
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conservas y uno sembró una pequeña huerta, cosa que no había hecho
nunca en su vida. El otro, sabiendo que en la zona crecían en gran
abundancia unas plantas venenosas, deshizo la huerta rápidamente
apenas asomaron unos brotes verdes.
Le explicó a su amigo:
—A primera vista es imposible distinguir las verduras de las plantas
venenosas. Los brotes son todos iguales. Yo sé que hubiera sido muy
difícil para vos destruir tu propio trabajo. Estabas muy entusiasma-
do y cuanto más tiempo pasara más te encariñarías con tu proyecto.
Pero obviamente de nada sirve comer un montón de verdura fresca
si entre ellas te comés una planta venenosa y eso produce tu muerte.
Se necesitaba a alguien realista que pusiera cierto equilibrio porque
tu entusiasmo nos habría llevado a la tumba.
El que había hecho la huerta estaba furioso, pero tuvo que acep-
tar que algo de cierto había en los argumentos de su compañero y
siguieron comiendo conservas. Con el tiempo la falta de comida
fresca los afectó y su salud desmejoraba progresivamente.
Días después pasó un viejo que vivía en el valle siguiente con su mula
y se quedó una noche con ellos. Festejaron que tenían visitas y abrieron
unas botellas de vino. Animados por el alcohol le contaron el episodio
de la huerta. Ambos querían demostrar que el otro estaba equivocado.
El viejo les dijo que ninguno de los dos estaba equivocado.
—Es sólo una cuestión de oportunidad —dijo—. Hay un mo-
mento para sembrar. Debe hacerse con entusiasmo y energía y plan-
tar gran variedad de semillas sin preocuparse por nada. —El pesi-
mista miraba al viejo con rencor…—. Después hay que dejar que
crezcan los brotes. Entre los dos tendrán que regarlos y cuidarlos
como si todas las plantas fueran buenas. Cuando lleguen a cierto ta-
maño se podrá distinguir por su forma cuáles son venenosas y cuáles
son comestibles. Si se apuran a matar los brotes cuando son todos
iguales… nunca comerán veneno, pero tampoco verduras.
Cuando llegó la hora de despedirse, el pesimista acompañó al vie-
jo hasta su mula.
—Pero si tuvieras que elegir una actitud de las dos… ¿qué es más
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sensato, ser un soñador empedernido o tener los pies firmemente

puestos en la tierra?
—El problema de tener los pies en la tierra es que no podés cam-
biarte los pantalones —dijo el viejo… y se fue riendo.
El saber popular recomienda que para resolver las negociaciones ambas

partes cedan. Quienes predicamos la negociación «ganador-ganador»
decimos que en ese caso ambos pierden. Que hay que ser más imagi-
nativo en la solución. Lo que el viejo recomendó a los amigos fue que
ambos usaran al máximo su capacidad y su criterio, pero en distintos
momentos. Ser muy entusiasta y emprendedor a la hora de cultivar, y
muy obsesivo y cuidadoso a la hora de diferenciar lo bueno de lo malo,
una vez que hubiesen crecido las plantas. Es la técnica de la lluvia de
ideas: para incentivar la creatividad se posterga el juicio de valor y
se genera un gran entusiasmo creativo anotando todas las ideas. Sin
preocuparse aunque parezcan caras, inviables, peligrosas… Porque es
posible que esos problemas encuentren solución, pero si matamos la
idea no le damos la oportunidad de evolucionar y llegar a demostrar
si es buena o no. Además, si la aceptamos, una idea puede llevar a otra
mejor.
Hay que recordar que estamos inmersos en el tiempo y que lo em-
pleamos principalmente en ejecutar. Debemos respetar al máximo las
oportunidades que tenemos de imaginar y crear. No contaminarlas
con juicios… La oportunidad es un factor fundamental.
He aquí otro cuento que lo demuestra:
33. Sin telgopor
Investigaciones hechas entre los compradores de autos determina-

ron ciertos patrones de conducta. Cuando tenían claro el modelo
deseado recorrían varias concesionarias tratando de encontrar el me-
jor precio, la mejor financiación y alguna otra ventaja que pudieran
obtener. Generalmente obtenían algunos datos en la primera con-
cesionaria y de allí iban a la segunda, que ofrecía más o menos las
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mismas condiciones, pero podían argumentar sobre lo que había

dicho el otro en forma más convincente ya que contaban con mayor
información. El tercero tenía la misma ventaja sobre el segundo y así
sucesivamente, con lo cual, la mayoría de las personas compraba su
auto al último vendedor que había consultado. Ya fuese en el mo-
mento o en el día en que volvieran a concretar la compra basados en
la información recogida.
Una concesionaria que leyó este informe sobre la conducta de la
demanda adoptó rápidamente una estrategia promocional para ser
la última consultada. A cada persona que venía a consultar le rega-
laban un kilo de helado. Era el mejor helado que se conseguía en la
ciudad. Pero lo entregaban en un envase que no era térmico. Es decir
que el helado se derretiría en unos diez minutos. Y nadie se sentiría
muy cómodo consultando en otra concesionaria mientras el helado
está derritiéndose en su auto. Así que la mayoría de las personas se
iba a su casa a guardarlo en la heladera y daban por concluida la ave-
riguación de precios. A la hora de concretar volvían a donde habían
estado por última vez y cerraban la operación. Un memorable ejem-
plo de un proceso interrumpido en el momento conveniente.
A lo largo de las negociaciones hay cambios de humor. La atmósfera

experimenta diferentes climas. El negociador que está en dominio de
la situación puede dedicar parte de su atención a percibir estos cam-
bios. Es un bailarín en la pista, pero tiene la capacidad de desdoblar-
se y observar desde el balcón. Hay discusiones que recorren caminos
circulares y cuando parece que están lejos del inicio vuelven sobre lo
mismo y se oyen argumentos repetidos para las posiciones originales.
En esos casos probablemente haya una alta participación de emociones
no procesadas… Las partes necesitan repetir lo que las inquieta. El
negociador que está en control de sí mismo tal vez perciba esto y evite
dar rienda suelta a su necesidad de decir cualquier cosa para no volver
atrás. Al contrario, sabrá que a veces le conviene conceder algún argu-
mento a fin de que la cosa progrese y quedarse callado para no perder
terreno ganado.
58

34. Déjalas, mujer
La mujer de un conocido mío estaba regañando a su hija, ya ca-

sada y a su vez con hijos, porque los chicos andaban descalzos por
todos lados.
—Es bueno para ellos —argumentó la madre de los descalzos.
—¡Cómo puede ser bueno andar pisando cualquier porquería y to-
mando frío...! ¡Se van a enfermar! —replicó la abuela de los chicos.
—Justamente, no se enferman porque están acostumbrados y eso
los hace más sanos y naturalmente fuertes.
—¿Y por qué no les enseñas también que anden desnudos y que
coman en el piso como los cerdos? ¡Eso es natural!
En ese momento entró en la sala una hermana de la que defendía
los pies libres de sus hijos, y a poco de escuchar la polémica intervino
en su apoyo, aprovechando para reivindicar, tal vez, algún derecho
que sentía mancillado.
—Es el colmo, mamá... ¡cómo no va a tener mi hermana derecho
a educar a sus hijos como le dé la gana!
—El colmo es que anden con ese aspecto de huérfanos... —y
viendo que se acercaba su esposo, la abuela de los chicos lo incluyó
en la conversación para equilibrar la desventaja numérica en que
súbitamente se encontraba—. ¿Qué te parece a ti cómo andan estas
pobres criaturitas que parecen niños de la calle?
Pero las hijas no quisieron darle, con su silencio, una oportu-
nidad a su padre para que apoyara a su mujer. Al unísono y en
torbellino de palabras reclamaron airadas el derecho de educar a
los niños a su manera, la libertad para los pies infantiles fuera de
represores calzados industriales, el contacto con la naturaleza y la
abolición de las ideas retrógradas, mentecatas y majaderas con res-
pecto a la crianza de los chiquillos.
Cuando se hizo un silencio el hombre murmuró resignado a su
esposa:
—Déjalas, mujer, que eduquen a su manera... que a la nuestra
salen monstruos...
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Quien tiene claro lo que quiere se apega menos a la discusión.

En las negociaciones es tentador mostrarse hábil, astuto, inteligen-
te... impresionar al otro con frases agudas... saber lo que va a decir
antes de que termine de hablar e interrumpirlo para demostrarle en
forma brillante las fallas de su razonamiento.
Nuestro ego quedará agradecido. ¿Pero es eso lo que vale? Es más, la
pregunta es: ¿tenemos claro qué es lo más importante?
35. El valor de los milagros
En un librito maravilloso llamado Cuentos breves y extraordinarios,

Jorge Luis Borges narra cómo una vez un yoghi llegó a un río que
debía cruzar. Como no contaba con las tres monedas necesarias para
pagar la balsa que lo llevara del otro lado, cruzó caminando sobre
las aguas.
Otro yoghi al que refirieron el hecho dijo que el milagro no valía
más que tres monedas.
¿Cuánto valen las cosas? Es importante saberlo antes de negociar.

Cuánto valen para el otro… y mucho más difícil:
36. Cuánto vale para mí
Un amigo mío tuvo una entrevista con un hombre de negocios en

la casa de este. Se trataba de un hombre que había hecho una gran
fortuna en distintos tipos de actividades, gracias a su habilidad como
comerciante. Era una persona de pocas palabras y más bien hosca.
Tenía una mirada desconfiada y generalmente la gente que trataba
con él se llevaba la impresión de que estaba enojado con ellos... o
que le debían algo. Hacía unos años que vivía en un departamento
muy grande y algo extraño, al que parecía no haberse mudado del
todo... La decoración estaba inconclusa y había cajas sin desembalar
apiladas en algunos rincones. En las macetas de los balcones que
miraban la ciudad y el río desde gran altura no había ni una planta.
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Era un piso muy alto que sin duda costaba una fortuna. Mi amigo
y él hablaron de sus asuntos y acordaron lo que tenían que acordar.
Al despedirse, mi amigo quiso ser amable y lo felicitó por el depar-
tamento.
—¿Le gusta? —respondió el hombre con más interés de lo que el
tema merecía.
—Sí —se vio obligado a enfatizar mi amigo que realmente no había
pensado sobre el tema.
—A mí no —dijo el otro
—¿No le gusta? —repitió mi amigo sorprendido.
—No, no me gusta.
—Pero usted podría vivir donde quisiera, ¿por qué vive en un
departamento que no le gusta?
—Es que como no me gustaba pude regatear a muerte y lo conseguí
a un precio al que jamás podría conseguir algo que me gustase.
¿Qué valía más para él? ¿Ganar en el regateo, comprar «barato»... o

vivir en una casa que le gustara?
No siempre es fácil saber lo que queremos. A veces diferentes voces
de nuestro interior desean cosas distintas y en cuanto elegimos satisfacer
a una la otra grita. Quien esté padeciendo de ese conflicto interno no
es un buen compañero de equipo para una relación creativa. Conviene
hacer orden adentro antes de relacionarse con otras dificultades y expor-
tar nuestra confusión a la relación. Por suerte existen los genios de las
lámparas que nos traen buenas enseñanzas:
37. Sabiduría y deseo
Buscando una cabra que se le había perdido un hombre encontró

una lámpara de aceite medio enterrada en la arena. Pensó que le
vendría bien para leer en las noches y la llevó a su casa. Allí la fregó
con un paño para limpiarla. A raíz de estos roces, la lámpara emitió
un leve soplido y una especie de vapor salió por su pico, formando
una nube en la habitación. En la nube se distinguieron unos ojos y
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luego toda una cara que mirándolo con actitud benévola le sonrió
y le dijo:
—Señor, soy el genio de esta lámpara y te concederé los tres deseos
que quieras pedir.
Cuando el buen hombre pudo salir de su asombro, tímidamente
se atrevió a preguntar:
—¿Qué cosas pueden pedirse?
—No hay límite alguno… puedes pedir lo que se te antoje.
—¿Cualquier cosa? —dijo el hombre dubitativo.
—Basta con que tú puedas pedirlo para que yo te lo pueda otorgar.
—Mmmm… —exclamó el hombre—, esto es algo que hay que
decidir sabiamente.
Y después de pensar un rato dijo:
—Usaré mi primer deseo para pedir la sabiduría que me permita
elegir bien los otros dos.
—Concedida —exclamó el genio de la lámpara al tiempo que un
chisporroteo envolvía la cabeza del hombre.
—¿Qué más vas a pedir?
La mirada del hombre había cambiado.
Desde su nueva sabiduría miró al genio y le dijo:
—Pido que anules los otros dos, gracias.
Otra ventaja de tener los objetivos claros es que funcionan como va-
cuna contra el mal de la devaluación reaccionaria que puede llevarnos
a desvalorizar una idea sólo porque le parece bien al otro. Mi amigo
Rubén Steinberg me mandó este cuento que le pone al tema algo del
tradicional condimento cultural judío.
38. Un día arruinado
Un día un grupo de estudiantes vio a un kuentenik judío, un

comerciante ambulante que vendía por lo general ropa y artículos
de lencería. Se acercaron al comerciante y le preguntaron cuánto
costaba un pantalón. El comerciante les dio el precio pero, como
siempre, estaba sobrevaluado ya que estaba convencido de que
62

comenzarían un proceso de regateo para llegar finalmente a un

precio justo.
Sin embargo, los estudiantes pusieron cara de sorpresa al escuchar el
precio ya que lo encontraban barato. Pagaron y se fueron.
El comerciante se lamentó amargamente de no haber empezado
con un precio más alto, cerró su maleta y se fue a casa; el día ya es-
taba arruinado.
En el judo se usa la fuerza del otro para beneficio propio. Es bueno re-
cordar ese concepto durante la negociación. No para usar la fuerza del
interlocutor en contra de él, sino para recordar que su trabajo puede
sernos útil y darle oportunidad de que lo haga. Es decir, hay momentos
en que el silencio es nuestra mejor herramienta porque debemos dejar
a la otra parte que piense para desarrollar su proceso de decisión. Dejar
que el otro haga su trabajo es un buen consejo.
Un participante de uno de mis cursos contó durante el debate del
taller una anécdota que ilustra el tema.
39. Demasiado aliento
Hay algunos asesores en temas de liderazgo y trabajo en equipo

que llevan a la gente a hacer experiencias grupales en exteriores, tre-
pando montañas o estructuras de troncos y sogas del tipo que se usa
para entrenar a los comandos para el combate.
Por supuesto ponen primero la seguridad y todos los ejercicios de
riesgo en altura se hacen con cuerdas que garanticen que si alguien
cae no se estrelle contra el piso sino que quede colgando de su arnés.
De todas maneras, el vértigo se siente y nadie tiene mucho interés
en caer al vacío para probar si el arnés funciona, con lo cual la expe-
riencia es verdaderamente intensa.
El protagonista de esta historia integraba un equipo que competía
con otros en un ejercicio físico. Consistía en trepar un poste muy
alto y al llegar arriba ponerse de pie en una plataforma muy angosta.
La parte difícil era incorporarse sobre esa superficie a la que uno
llegaba trepando. Sobre esa pequeña tabla apoyaba las manos y el
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pecho; luego, viendo el abismo a su alrededor, debía encontrar la

manera de poner allí los pies y erguirse con la dificultad de no tener
de qué agarrarse y sentir los músculos agarrotados por el esfuerzo y
el miedo a caer.
Los participantes, que venían de otras pruebas, ya estaban excita-
dos por el espíritu de equipo y el afán de competencia y alentaban a
los compañeros con vehemencia. En el grupo de quien nos contó la
historia, nadie había logrado pararse al llegar arriba a pesar del en-
tusiasta (y casi fanático) aliento de los hombres y mujeres que lo in-
tegraban, quienes observaban desde abajo. Trepar era difícil, pero lo
aterrador era esa maniobra de ponerse de pie en las alturas sin perder
el equilibrio. Cuando llegó arriba todo su equipo, que ya estaba per-
diendo las esperanzas de lograr la misión, estaba más exaltado que
nunca con sus gritos de aliento. Pero él se animó a hacer algo que los
otros no habían hecho. Les pidió que se callaran. La operación era
delicada y necesitaba la mayor concentración. Sabía lo que tenía que
hacer y el estímulo externo no hacía más que distraerlo.
Con sólo el viento en sus oídos y con su cuerpo temblando por
el esfuerzo y el vértigo hizo pequeños movimientos cautelosos hasta
que alcanzó a pararse y completar la misión. Lo había logrado con
la ayuda de sus compañeros, que supieron dejarlo en paz en el mo-
mento crucial.
Él había visto fracasar a sus compañeros en intentos anteriores y se pre-

guntó si no era la presión de sus pares lo que jugaba en contra. Pudo
extraer de su propia experiencia un concepto que puede generalizarse
y pasar a formar parte de la teoría.
Muchas personas prefieren las recetas. Yo creo que experimentar y
aprender de lo vivido es más rico. Claro que hay que tomarse el trabajo
de pensar sobre lo que uno vive.
¿Cuánto se puede aprender y cuánto está en el talento de cada uno?
Cuánto debo obedecer a la teoría y cuándo debo guiarme por mi
intuición.
Hasta dónde es necesario seguir investigando para tomar una deci-
sión y cuánto de la demora es falta de agallas.
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Son preguntas que tendrá que contestar cada uno.

Creo que saber que en algunos momentos deberemos jugarnos nos
prepara para hacerlo mejor y afila nuestra determinación.
Me gusta, como metáfora, un cuento antiguo que me refirió mi co-
lega uruguayo Julio Decaro.
40. Dónde está la respuesta
Dos jóvenes discípulos habían aprendido mucho de un viejo sa-

bio. Jamás le habían oído decir algo que no fuese cierto. Su sabiduría
parecía infinita. Pero como suele ocurrir, llegó el momento en que
necesitaron romper el cascarón, desafiarlo, desidealizarlo para des-
plegar sus propias alas. Empezaron a poner en duda que lo supiera
todo. Algunos de sus otros compañeros veían esta actitud con alar-
ma y dolor.
—Por supuesto que lo sabe todo —dijo uno de ellos—, lo sabe
por revelación, porque él es Uno con el Todo.
—¡Ah! —contestó uno de los rebeldes—, seguramente crees que
él sabe el futuro…
Para hablar así de él tendrían que haberlo superado en sabiduría
alguna vez.
Más tarde uno de los rebeldes le dijo al otro:
—Tengo la manera de terminar con esto. ¿Ves este pajarillo? Lo
llevaré oculto en mis manos ante el maestro y le preguntaré si está
vivo o está muerto. Si responde ‘muerto’, abriré las manos para que
todos lo vean volar, y si responde ‘vivo’ lo apretaré rápidamente para
que al abrirlas esté muerto.
Fueron hasta el maestro cuando estaba rodeado por todos sus dis-
cípulos. El rebelde formuló la pregunta y todos miraron las manos
que el joven sostenía cerradas y extendidas hacia adelante.
El maestro miró a su discípulo a los ojos y con una imperceptible
sonrisa le contestó:
—La respuesta está en tus manos.
65

Cuenta la mujer de Roger Fisher que ni bien su marido había publica-

do Sí... ¡de acuerdo! y todavía no era un best seller traducido a decenas
de idiomas, fue a una librería y preguntó dónde estaba porque no lo
encontraba. El vendedor frunció el ceño y dubitativamente le dijo:
«Fíjese en la sección de sexo».
Las angustias y ansiedades que pasamos algunos escritores con
nuestras primeras obras son dignas de una comedia o quizá tragi-
comedia. Me contaron de una autora que ha comprado varias veces
su propio libro porque no puede evitar entrar y preguntar como si
fuese una cliente cualquiera y cuando se lo muestran le da vergüenza
no tener ninguna explicación para salir de esa situación. Entonces lo
paga y se va con cara de que lleva algo muy valioso hasta que llega a
la vereda y se pregunta a quién podrá regalárselo esta vez.
Yo tengo mi propio cuento de librería:
41. La persona de la librería
Un día entré en una librería al poco tiempo de haber salido mi

libro. Pero no lo vi. No estaba en la vidriera ni en las mesas de
adelante. Le pregunté a la persona que atendía por el nombre de
la obra. Me miró con esos ojos turbios del que, mientras nos mira,
está recorriendo cientos de tapas y lomos archivados en su memo-
ria. Por lo opaco de la mirada el mío no aparecía. Caminó dubi-
tativamente hacia unos estantes marginales y luego de unos largos
segundos… apareció. No era una ubicación privilegiada. Ningún
lector se lo toparía allí por casualidad. Mi intención de divulgar lo
más posible las virtudes de la negociación creativa no estaba bien
servida de esa forma. Pero qué podía decirle. No quería hacer el
papel ridículo del padre que perdiendo toda objetividad cree que
sus hijos son especiales y merecen privilegios. Sin embargo, si que-
ría cumplir con lo que yo mismo predicaba tenía que trabajar con
sus intereses, aunque no veía mucha posibilidad de establecer un
diálogo sobre intereses así de repente.
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Dejé pasar un tiempo y le dije:

—Si en uno de estos libros hubiese un cuento que hablara de us-
ted, ¿no lo pondría más a la vista?
La pregunta era un poco desconcertante y la persona estuvo unos
segundos tratando de entender la situación. Supuse que no era fre-
cuente que un cliente hiciera preguntas de esa índole.
—Si en este libro hay un cuento sobre usted… ¿lo pondrá en una
mejor ubicación? —le dije, pensando que si eso no hacía impacto en
sus intereses por lo menos le iba a dar cierta curiosidad.
No me sentía muy cómodo de estar haciendo aquello. Pensaba
que la persona podía ofenderse… pero quería seguir adelante. Así
que pasé a los hechos: abrí el libro en esta página y se lo di a leer.
Cuando terminó de leer le dije que me encantaba haber creado
un cuento cuyo final todavía no había ocurrido y que estaba en sus
manos.
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En fin… no sé si es muy lícito esto de andar tratando de convencer

a los libreros de que este es un gran libro. Yo estoy convencido de
que las ideas que conducen a la negociación «ganador-ganador»
deben difundirse más. Y que estos cuentos ayudan a la gente que
jamás se compraría un libro sobre teoría de negociación a conocer
esas ideas. En general me animo a hablar bien de estos cuentos ya
que la mayoría no son míos y cada vez que oí uno de ellos me die-
ron ganas de difundirlo.
Al igual que en las negociaciones, hay un tiempo para escuchar y en-
tender pero también hay un tiempo para ser asertivo. Defender aquello
en que uno cree y destacar sus ventajas.
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Para este tema se impone el cuento del mono que me contó Patricio
Nelson.
42. El mono
Un hombre pasa a buscar a un conocido para jugar al tenis y ve

que cuando sale para subirse al auto se despide de un mono y le da
unas recomendaciones.
—Perdoname la curiosidad —le dice—, ¿tenés un mono en tu
casa?
—Sí, un mono amaestrado.
—Cuando vos salís, ¿alguien se queda con él?
—No… ¿para qué?
—Tengo entendido que un mono te puede hacer un lío tremen-
do… son bastante malditos cuando quieren y ensucian todo…
—No… no… al contrario... Como te dije, este es un mono
amaestrado.
—¿Se porta bien?
—Lo criaron para trabajar: lava los platos, limpia la casa, hace la
cama…
—¿Me hablás en serio?
—Claro, es un mono de Zambia. Allá hay toda una tradición de
esto.
—¡Uy! ¡Qué bien que me vendría a mí una cosa así…! Me acabo
de separar y nunca hice nada en casa… soy un inútil total… necesito
ayuda urgente.
—Mirá, justamente yo estoy por mudarme a Inglaterra por un par
de años... pensaba venderlo.
—Me interesa… ¿Cuánto pedís?
—Tres mil dólares.
—¡A la pucha!
—Sí, no son baratos, pero pensá que si vive diez años más te habrá
costado trescientos dólares por año. Corta el césped. Te trae el dia-
rio. Manda y recibe faxes. Hace masajes. Limpia la pileta.
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—La verdad que es una maravilla. Trato hecho.

Pagó los tres mil y se llevó el mono. A los cuatro días llama por
teléfono a su amigo indignado:
—Flaco, ¡este mono es un desastre! No sólo no limpia ni hace
la cama… mastica todo lo que encuentra... no entiende ni una ór-
den…
—Escuchame, Negro… —quiso terciar el otro sin éxito.
—¡…ensucia por todos lados! Arranca cortinas y tapizados, rom-
pe los adornos y los vasos… ¡Es una calamidad! Un enemigo públi-
co…
—Escuchame… Negro… Hablá bien del mono… Te lo aconsejo,
hablá bien del mono si lo querés vender.
Un dicho alemán aconsejaba: «No digas que eres un burro o corre-

rás el riesgo de que te pongan una montura». Si bien el vendedor del
mono cruza la línea de lo ético, el cuento es bueno y uno a menudo
encuentra oportunidad de contárselo a gente que se desmerece de-
masiado. Conviene acostumbrarse a ver los defectos propios y ajenos
como características diferentes que pueden tener sus ventajas.
El siguiente cuento lleva esa virtud de hallar oportunidades en las
diferencias a un extremo que lo hace memorable:
43. Los cinco héroes
Una fresca mañana de primavera salieron a jugar golf un pastor

religioso, un conocido médico y un joven profesor de negociación.
A pesar de que jugaban en una cancha que no habían visitado antes,
estaban pegando muy bien y llevando excelentes tarjetas, lo cual,
como suele ocurrir, los tenía de muy buen humor. No pasó mucho
tiempo hasta que alcanzaron al grupo que iba jugando delante de
ellos y se vieron obligados a esperar. La espera los desconcentró un
poco y cuando pudieron jugar quiso la mala suerte que uno pegara
con pull, otro con slice y el tercero un soquet que se arrastró unos
pocos metros.
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La conocida habilidad de los golfistas para encontrar causas de sus

desventuras no defraudó a nadie en este caso:
—¡También… estos! —masculló el médico—. ¡Podrían ir un
poco más rápido!
El pastor compartía el sentimiento del médico y miró a los cul-
pables admonitoriamente meneando lentamente la cabeza, aunque
estaban a tal distancia que el otro grupo no podía enterarse de lo
condenatoria que era esa expresión.
El joven profesor exclamó mientras los observaba atentamente:
—Pero… ¿puede ser que estos tipos sean cinco?
Efectivamente, los jugadores que iban delante de ellos se compor-
taban de forma extrañísima, caminaban lento, jugaban mal, pero
de todos sus pecados, el que más claramente constituía una abierta
transgresión a las básicas normas del golf era que estaban jugando de
a cinco, ya que el máximo admitido por línea es cuatro.
—Ya mismo voy a dar parte al capitán de la cancha —dijo el mé-
dico, abriendo un diminuto celular celeste.
El pastor, sin esperar los efectos de esta llamada, le dijo a su
caddie:
—Por favor, vaya a decirles que nos den paso inmediatamente o se
atengan a las consecuencias.
Otro de los caddies, que era un hombre mayor, intervino respe-
tuosamente:
—Pero… ¿ustedes no saben quiénes son esos hombres?
—¿Cómo quiénes son? —contestó el médico, dispuesto a recha-
zar cualquier argumento que defendiera privilegios.
—Esos son los cinco héroes —dijo el caddie.
—¿Y eso qué quiere decir?
—Claro, ustedes no son del club… Hace tres años hubo un
terrible incendio en el Club House, y los chicos de la guardería ha-
bían quedado cercados por las llamas. Estos cinco señores, arries-
gando sus vidas, entraron y salvaron a todos los chicos. Lo que no
pudieron salvar fueron sus ojos, ya que los vapores de un herbicida
que había en el depósito incendiado dejaron ciegos a los cinco.
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—¡Dios mío! —exclamó el pastor.

El caddie continuó:
—En reconocimiento, el club los deja jugar todas las veces que
quieran… y de a cinco.
Se hizo un instante de silencio. La expresión del pastor demostra-
ba que se avergonzaba de su actitud anterior, pero a la vez sonreía
humildemente, admitiendo que había aprendido una lección.
—Dios tiene maneras maravillosas de enseñarnos. Hace unos se-
gundos yo estaba hecho un prepotente… —se interrumpió emocio-
nado, y sólo alcanzó a concluir diciéndole a sus amigos—: No me
cuenten para el sábado que viene, voy a hacer penitencia y orar por
el alma de estos señores.
—Es verdad —dijo el médico—, yo estoy en la misma… creo
que les voy a ofrecer mis servicios sin cargo. Estos tipos arriesgaron
su vida, perdieron la vista y no le piden nada a nadie más que jugar
juntos en una cancha que era de ellos y que nunca volverán a ver.
Nos han dado una gran lección.
—Sí —comentó el profesor de negociación mirándolos pensati-
vamente—. Yo también quiero ayudarlos. Quizá pueda darles ase-
soramiento… por ejemplo… les voy a recomendar que jueguen de
noche.
Se corre el riesgo de que el toque de crueldad de este cuento le haga

sombra a la genial habilidad del profesor de encontrar, en las diferencias,
beneficios para las partes. El buen negociador piensa primero en cómo
hacer crecer la torta y luego en dividirla. Si bien me encanta esta histo-
ria y esa grotesca sangre fría le pone un condimento de humor ácido,
las nuevas tendencias de negociación son extremadamente incruentas y
priorizan el respeto, la equidad y la contención psicológica.
Estoy convencido de que los humanos actuamos en función de
nuestra conveniencia. Pero eso no quiere decir que sólo sea nuestra
conveniencia individual. Somos seres sociales y es parte de nuestra na-
turaleza cumplir con ciertas normas comunitarias. Lo hacemos por
amor, para ser un miembro apreciado de esa comunidad y para que la
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sociedad funcione bien y pueda proveer a sus integrantes de todo lo

que es capaz cuando está sana. Parte de nuestra conducta está orienta-
da a satisfacer las expectativas del grupo al que pertenecemos. Tal vez
sea por eso que, cuando llegamos a un ambiente que no conocemos,
nos dedicamos más a observar tímidamente que a actuar, hasta que
sabemos bien cómo son las cosas entre esa gente. En los seres sociales,
lo que se espera de ellos tiene una gran influencia sobre su conduc-
ta. Creo que el siguiente experimento de psicología social ilustra muy
bien esta afirmación:
44. El nombre del juego
Cuentan que, en una ocasión, se invitó a dos grupos de personas

a participar en un juego de tablero en dos salas separadas. El regla-
mento, que era absolutamente idéntico para ambos grupos, indicaba
que cada jugador operaba para sí mismo en forma individual y que
ganaría el que más puntos tuviera al final del partido. Sin embargo,
la dinámica daba lugar a que los jugadores pudieran prestarse cierta
colaboración, en un grado que quedaba a criterio de cada uno.
En una de las habitaciones, tanto la caja como el tablero en que
jugaban tenía el nombre escrito en grandes letras: «Wall Street». En
la otra sala, con letras igualmente grandes, en la caja y el tablero se
leía: «Juego de la Comunidad».
La diferencia fue significativa. No hubo ninguna otra causa ni in-
fluencia que pudiera desviar la conducta de los dos grupos, pero los
que jugaban al Wall Street fueron mucho más agresivos, individua-
listas y traicioneros que los que jugaban al Juego de la Comunidad,
quienes se comportaron en forma más considerada, cooperativa y
altruista. El promedio de los puntos obtenidos individualmente fue
más alto también en el Juego de la Comunidad, merced a la colabo-
ración.
Lo que llamamos coloquialmente ‘nuestra personalidad’ no funciona

de una manera única, aislada, sino que actúa en función del «juego que
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estemos jugando», lo que es una manera de decir: las reglas que nuestra
sociedad ha adoptado y lo que se espera de cada uno de nosotros.
En relación con este tema, Robert Putnam, creador del concepto del
«capital social», ha hecho interesantes descubrimientos en Italia. Nos
los contó a un grupo de Mason Fellows en una comida. Veinticinco
años de investigación resumidos en un cuento me pareció una joya
invalorable:
45. Coros y clubes de fútbol
Hace mucho tiempo, en Italia, se creó al mismo tiempo una serie

de municipalidades nuevas a lo largo de todo el territorio. La ley
que les daba origen, la estructura y una serie de otros detalles eran
iguales en el punto de partida, lo que representaba una oportunidad
para estudiar su desarrollo y evolución. Más de veinte años después,
cada una había evolucionado a su manera con distintos grados de
eficiencia.
A Putnam le interesaba la calidad de servicio que ofrecían a sus
«clientes», los ciudadanos. Por eso llevaron a cabo un montón de
pruebas para medirla. Recuerdo que una era llamar por teléfono
para hacer un cambio de domicilio y contar por cuántas personas
pasaba ese llamado antes de dar con el funcionario indicado para el
trámite y cuánto tiempo después se había logrado concluir la ope-
ración. Otra era solicitar un dato por correo y medir el tiempo que
transcurría hasta que llegaba la respuesta.
Estas mediciones se hicieron en todo el país y las diferencias fueron
notables. Putnam se preguntaba por qué. ¿Qué era lo que hacía que
esas administraciones mellizas se diferenciaran tanto? Su respuesta es
pintoresca y le da el título a este cuento: la variable más asociada a
la calidad de servicio era la cantidad de clubes de fútbol y coros que
tenía cada ciudad. Putnam explica que instituciones comunitarias
(representadas en su cuento por estas dos) denotan una vocación
social y son un ámbito donde se dan relaciones entre el individuo y
la comunidad y no sólo entre este y otro individuo.
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Putnam dice que donde abundan los clubes y los coros, un ciudada-
no está dispuesto a hacer algo por otro u otros sin esperar que haya un
retorno de esa acción directamente para él, sino que confía en que, a
la larga, la sociedad le devolverá lo que él le da a ella. Lo opuesto sería
una actitud más primitiva y típica de la mafia y la corrupción en las
que uno actúa sólo si recibe algo a cambio en forma directa.
Sea cual fuere la cultura de la comunidad en que uno vive, hay mu-
cho que se puede hacer para mejorar la manera en que se negocia o la
manera en que se toman decisiones entre dos o más partes. Para ello,
quizá, lo más importante sea tener claro lo que se desea. Esto me lleva
a recordar un cuento de mi amigo Paul Uhlig, un médico que siempre
tiene una anécdota llena de sabiduría para compartir:
46. Cómo arar derecho
Paul cuenta que un día su padre y él hicieron realidad un sueño

que habían atesorado toda la vida y se compraron un campito en
Kansas. Nunca habían sido chacareros, así que debían ir apren-
diendo sobre la marcha. Consiguieron adquirir un tractor usado
y con entusiasmo de niños se lanzaron a arar por primera vez su
tierra. Al llegar al otro extremo, detuvieron el trabajo para admi-
rar esos primeros surcos y se encontraron con la cosa más torcida
y desprolija que jamás hubiera recibido el nombre de surco en el
estado de Kansas. Se miraron preocupados y acordaron que debían
mejorar notablemente en el segundo intento. Pero resultó igual de
malo. Y el tercero, peor. Al punto que detuvieron el tractor a mitad
de camino y se bajaron de él, desalentados.
Se estaban rascando la cabeza en busca de una solución cuan-
do vieron a lo lejos la silueta del vecino, que se dirigía hacia ellos.
Era un hombre mayor, de cuerpo menudo, que caminaba con una
leve renquera, como suele ocurrirle en la vejez a la gente de campo.
Cuando llegó hasta donde estaban ellos, le dijeron: «Buen día», y él
contestó: «Buen día». Hablaron del tiempo, como es costumbre, y
74

del trigo que pensaban sembrar y, finalmente, ellos le contaron su

preocupación por lo torcido de sus surcos (él era demasiado educado
para sacar el tema pero, según Paul, seguramente estaba algo aver-
gonzado de tener esa clase de surcos junto a su hermoso campo).
Finalmente le pidieron consejo. El viejo los miró pensativo unos
instantes, les sugirió que apagaran el tractor y lo siguieran. Después
de que caminaran unos pasos, el vecino se detuvo y, señalando hacia
el horizonte con un gesto amplio, preguntó:
—¿Qué ven allí?
—Nada —dijo Paul y, notando que su respuesta podía no ser muy
satisfactoria, agregó—: un tocón de árbol.
—Eso no es un tocón —dijo el viejo—, eso es una meta. Una
vez que encuentras una en el horizonte, levantas la vista del suelo
y del polvo que alza tu arado y la fijas en ese objetivo. Si conduces
tu tractor apuntando a tu meta, lograrás los surcos más rectos que
hayas visto.
Padre e hijo lo intentaron de esa forma y comprobaron que era
cierto.
Paul termina su cuento y en su mirada sonriente, que vuelve del
recuerdo, se comprende que sacó de ese consejo mucho más que
surcos rectos.
Cada vez que vuelvo sobre esta historia descubro que no es tan obvia
como yo la recordaba. Podría decirse que fijar metas es el abecé de la
planificación. Pero aun los más experimentados negociadores confie-
san que el polvo que levantan sus arados los distrae más de una vez.
También es cierto que, en una sociedad consumista donde nos he-
mos acostumbrado a asociar ‘más’ con ‘mejor’, se torna muy importan-
te fijarse metas para no seguir corriendo enloquecidamente más allá de
lo necesario.
A veces fijar metas da pereza mental. Porque no es una tarea fácil, y
toca asuntos propios que quizá no deseamos revolver. Contestarse las
preguntas «qué quiero» y «por qué lo quiero» puede implicar un au-
toanálisis para el que no estemos dispuestos. Sin embargo, parecería ser
más conveniente hacerlo antes de negociar que negociar sin tener claros
75

los objetivos. Al respecto recuerdo dos dichos muy elocuentes: «Si no

sabes a dónde vas, cualquier camino es bueno», de Lewis Carroll, y otro,
anónimo, que dice: «El que no sabe lo que busca no entiende lo que
encuentra».
Ante la pereza de hacer autoanálisis, es frecuente compararse con el
prójimo y fijar metas basadas en deseos o expectativas ajenos: si Fulani-
to vende su auto y pide por él $100 estaré muy satisfecho si, negocian-
do «hábilmente», se lo saco por $80 y noto que no queda contento. Es
decir, fijo mis metas basado en razones ajenas a mis genuinos intereses,
o hago cosas movido por razones que no he meditado suficientemente.
Hay un viejo cuento popular, muy conocido, que ilustra el tema:
47. El anillo perdido
Franz había perdido un anillo y estaba buscando frenéticamente

en el pasto bajo un farol.
Apareció Fritz y, enterado de la situación, se arrodilló a buscar
junto a su amigo.
Tras media hora de frustrante búsqueda, Fritz le pregunta:
—Franz, ¿estás seguro de que lo perdiste aquí?
—No, Fritz, estoy seguro de que lo perdí allá, junto a aquel árbol.
—¡Cómo! Pero entonces, ¿por qué lo buscas aquí?
—Bueno, cualquiera puede darse cuenta de que allá es imposible
encontrar nada porque no hay luz, mientras aquí tenemos este es-
pléndido farol.
En situaciones de competencia o envidia nuestras motivaciones pue-

den hacerse aún más confusas. Como en el caso del siguiente cuento:
48. El deseo
Un campesino encontró una botella flotando en el río y se la dio a

su vecino para que la cuidara hasta que él volviera del mercado. Este
le quitó el corcho con intención de ver si contenía algo para beber,
76

de lo cual pudiera robarse unos tragos sin que lo notara el vecino. De

la botella salió un genio que dijo haber estado atrapado allí por mu-
chos siglos. Estaba deseoso de volver a su lejano país lo antes posible
pero, también, tan agradecido que quería otorgarle el cumplimiento
de un deseo a quien había sacado el corcho y de dos a quien había
rescatado la botella del río.
—El que rescató la botella se ha ido al mercado y no volverá hasta
la noche —dijo el campesino.
—Oh, ¡qué contrariedad! —exclamó el genio—, no querría espe-
rar tanto. Elige tú un deseo y le otorgaré el doble a él.
El campesino pensó y pensó. Pero todo lo que se le ocurría pedir
se hacía indeseable ante la idea de que su vecino tendría el doble
y lo desluciría. Si pedía el mejor caballo de la comarca, su vecino
tendría dos igual de buenos y lo relegaría a un miserable puesto de
segundón. Si pedía más tierras, pasaría lo mismo. Todo lo que se le
ocurría lo dejaba en inferioridad de condiciones. Hasta que el genio
debió partir y lo apremió:
—¡Dime ya qué quieres o te quedarás sin deseo!
—Muy bien —dijo el campesino—, ya lo he decidido: hazme
ciego de un ojo.
Es frecuente que el conflicto se apodere de la mente del que negocia y ven-

cer al adversario se transforme en la única meta. El que triunfa, entonces,
puede encontrarse con las manos vacías y sin socio para seguir adelante.
Si bien el campesino del cuento anterior no parece representarnos a
todos, es interesante ver cómo se conduce la gente en un experimento
de psicología social que tiene alguna relación con este problema:
49. Autoevaluación y U ltimátum
Un experimento de psicología social, realizado con estudiantes

de posgrado de una escuela de negocios, consistía en que llevaran a
cabo un ejercicio de negociación simple en el cual se discutía por un
precio. A los estudiantes se les dijo que algunos de ellos competirían
77

con estudiantes de la misma escuela y algunos otros lo harían con

estudiantes de una universidad lejana, pero que ninguno vería a sus
oponentes dado que el ejercicio se haría anónimamente, en forma
escrita y por correo. En realidad, todas las respuestas eran maneja-
das por el equipo que conducía el experimento y no existían tales
competidores. Al cabo de la prueba, se les pedía que llenaran un
formulario diciendo cómo se sentían con respecto al resultado de
la negociación. Es decir, si habían logrado menos o más de lo que
esperaban lograr, si creían que se habían desempeñado hábilmente y
cómo afectaba ese resultado a su estado de ánimo.
A algunos de los estudiantes se les mostró la autoevaluación de sus
contrincantes (que también era ficticia, creada por los investigado-
res) antes de que hicieran su propia autoevaluación. Es decir que los
estudiantes creían que estaban leyendo cómo se sentía el adversario
con respecto al resultado de la negociación que acababan de tener
con ellos. Había tres tipos de autoevaluaciones de los supuestos ad-
versarios:
1. Muy buena (me siento sumamente satisfecho, logré bastante

más de lo que esperaba);
2. Aceptable (el resultado es más o menos lo que yo esperaba); y
3. Mal (lo que logré fue mucho menos de lo que había imaginado).
Si bien las autoevaluaciones eran diferentes, los investigadores

habían manipulado el ejercicio para que absolutamente todos los
participantes obtuvieran exactamente el mismo puntaje o resultado
monetario.
Cuando a los participantes del experimento les tocó hacer su
autoevaluación, se vieron sumamente influidos por lo que habían
manifestado sus competidores. En aquellos casos en que el com-
petidor había evaluado su logro como muy bueno, los estudiantes
del posgrado se evaluaban a sí mismos como malos y nada hábiles
o inteligentes en la negociación, pero destacaban características de
sí mismos como la comprensión, la generosidad, la amabilidad, el
buen trato y otras virtudes sociales. Es decir que los componentes
78

afectivos eran positivos y los intelectuales eran negativos. Cuando

los oponentes manifestaban que les había ido mal en la negociación,
los estudiantes decían haber actuado hábil e inteligentemente pero
en forma avara, codiciosa y no amable.
Acto seguido se les hizo jugar (supuestamente con las mismas pa-
rejas) un ejercicio clásico, llamado Ultimátum, que consiste en darle
$10 a una persona y decirle que debe compartirlos con otra (que se
encuentra fuera de su vista, en otra habitación) en la proporción que
le parezca. La otra persona sólo tiene la posibilidad de elegir si acepta
o rechaza la oferta. Si la rechaza, ninguno de los dos recibirá nada; si
la acepta, cada uno se irá con su parte. Se le dio a cada estudiante los
$10. Al repartirlos, los participantes cuyos contrincantes se habían
quejado de que les había ido mal concedieron sumas notablemen-
te mayores a sus oponentes, como si quisieran compensarlos. Cabe
destacar que esto sólo ocurrió en los casos en que los contrincantes
eran supuestamente miembros de la misma universidad y no se veri-
ficó con respecto a los de la escuela lejana.
Si alguien nos pide que nos evaluemos, es bastante lógico que tome-
mos en cuenta el efecto que hemos tenido en otra persona durante una
interacción, que nos miremos a través de los ojos de otros, convertidos
en espejos. Así vamos moldeando nuestra conducta según lo que la
sociedad nos marca como correcto.
Sin embargo, tenemos nuestras necesidades individuales –hambre,
frío, etc.– que satisfacer, y muchas veces habrá una tensión entre la
forma más rápida de lograrlo y las normas sociales.
También es tradicional la polémica sobre cuánto del hombre es so-
cial y cuánto corresponde a su naturaleza. Es el dilema tan explorado
entre la «natura» y la «nurtura» del que habla Jean Claude Filloux en
su libro La personalidad. Cuando hablamos de negociación, hay quie-
nes opinan que no se puede modificar lo que uno es naturalmente.
Quienes creen en los designios indomables de la genética, prefieren el
siguiente cuento antiguo:
79

50. El escorpión y la rana
Un escorpión quería cruzar un río y le pidió a una rana que lo

llevara en su lomo.
—Es conocido el poder de tu veneno —le contestó la rana—; sólo
un loco te llevaría en su lomo para que cruces el río.
—Eres más necia de lo que pareces —retrucó el escorpión—. ¿O
no ves que, si te pico, yo mismo moriré ahogado?
La rana se sonrojó por lo obvio de su error y, en su turbación, no
pudo menos que aceptar el pedido y montarlo en su lomo para lle-
varlo al otro lado del río.
Iban por el medio del torrente cuando la rana sintió un feroz agui-
jonazo en su espalda y el inconfundible dolor paralizante del veneno.
Con la poca fuerza que le quedaba, alcanzó a exclamar:
—Ahora morirás ahogado. ¿Por qué lo hiciste?
—Es que no puedo evitarlo —contestó el escorpión—, es mi na-
turaleza.
A mí me duele este cuento del escorpión. Y me rebelo contra algo en él

que parece estar diciéndome: «No te esfuerces por planificar, aprender
o enseñar ya que, en última instancia, se impondrá nuestra esencia ma-
ligna». De todas maneras me gusta, por su sorpresivo efecto dramático
y porque identifica el problema a vencer.
Un caso de la vida real que me contó Stan Christiensen plantea los
mismos interrogantes:
51. Padre e hijo
Un conocido de Stan tenía un hijo de seis años que estaba constan-

temente pidiendo que le compraran juguetes nuevos y que lo llevaran
al cine y que le dieran golosinas y helados. No paraba de demandar
cosas en forma irritante. Su padre, cansado de esa conducta, un día le
dijo: «No te das cuenta de lo agotadora que es tu actitud. Tendrías que
estar del otro lado un rato para experimentarlo». Y, en un impulso no
80

planeado, decidió allí mismo demostrarle al chico lo que se sentía: «Yo

seré ahora el hijo y tú serás el padre», y agachándose empezó a pedir
montones de cosas: que fueran al cine y que a la salida le comprara
juguetes y helados y pasaran por la feria de diversiones.
Mientras desempeñaba este papel se dio cuenta de que el hijo muy
bien podría decirle: «¡Ok, vamos, hagamos todo eso ya mismo!» y él
habría caído en su propia trampa.
Pero no lo hizo. Lo que hizo fue mirarlo severamente y decirle:
«Te callas y te vas a tu cuarto».
La oportunidad de dominar y castigar a su padre era más intere-
sante para él que sus programas favoritos.
El padre se quedó pensando.
¿Se parece esta historia a la del escorpión? ¿El problema es la naturaleza

del chico o la forma en que fue criado? Según Filloux, es el particular
diálogo que ha habido entre ambas durante su desarrollo.
Otro relato, también de la vida real, nos devuelve el optimismo
mostrándonos que en la naturaleza hay tendencias diferentes de la del
escorpión. Es el tipo de ejemplos que, si se difunde en una sociedad,
tal vez ayude a que las negociaciones en las que todos ganan sean más
fáciles de lograr.
52. Compartir el viento
Durante años, los biólogos se habían preguntado con admiración

cómo hacía el pingüino emperador del Polo Sur para sobrevivir en
condiciones climáticas que normalmente son difíciles pero que, de
a ratos, parecen suficientes para eliminar cualquier forma de vida
de sangre caliente. No hace falta aclarar que las temperaturas son
las más bajas del mundo; sin embargo, cabe agregar que su efecto se
agrava enormemente por los vientos que frecuentemente superan los
120 km por hora.
Observaciones recientes de estos pingüinos pudieron determinar
que, en esos momentos, ellos forman un círculo para protegerse unos
81

a otros y caminan en redondo lentamente, de manera tal que los que

están expuestos al viento van cambiando y ninguno lo sufre tanto
tiempo como para que le haga daño. Todos se exponen un rato, pero
pasan más tiempo protegidos y eso les alcanza para recuperarse.
¿De qué depende que los individuos confíen unos en otros como para
hacer un trabajo solidario de ese tipo? A través de los cuentos, nuestra
cultura nos propone modos de entender las cosas de la vida y nuestras
formas de comportarnos.
Me interesan aquellos relatos en los cuales se representan distintas
maneras de enfocar la relación entre el individuo y la comunidad o
entre dos miembros de esa comunidad. Como este:
53. El otro
Obdulio entró al bar donde habitualmente se reunía con sus ami-

gos.
Traía un brazo entablillado, le faltaba un diente y uno de sus ojos
apenas lograba abrirse en el centro de una gran mancha negra. Su
grupo de amistades era una banda pendenciera donde los valores
respetados eran la valentía física, el machismo y otros así de primiti-
vos. La ley que los regía era la del gallinero, donde cada uno picotea
al de más abajo y se asciende en la escala por la fuerza.
Sus amigos, que habían oído hablar de la pelea de la noche anterior,
no tardaron ni un instante en comenzar a reírse de él y hacerle todo
tipo de comentarios burlones que provocaban carcajadas generales.
Obdulio, que no esperaba otra cosa, soportó el acoso con estoicis-
mo y esperó a que se callaran para esgrimir su defensa inapelable.
—¿Alguno de ustedes vio cómo quedó el otro?
¿Cuán importante era el estado del contrincante? No nos engañemos.

Es fácil reírse de este personaje, ya que la desgracia del otro no mejora su
ojo en compota, y tal vez tengamos razón. Pero hay otros premios invo-
lucrados en el asunto, como el prestigio social, la autoridad o la fama.
82

A veces hay un acuerdo social tácito en el cual se establece que la

autoridad ha de obtenerse peleando:
54. La pulseada
En sus seminarios sobre negociación, Roger Fisher suele pedirle al

público que forme parejas y se tome de la mano como para jugar una
pulseada. El objetivo es, obviamente, llevar la mano del otro hasta
que su revés toque la mesa, con lo cual se anotará 1 punto. Cada uno
tiene que lograr para sí la mayor cantidad de puntos posibles en un
minuto sin importarle cuántos puntos anote el otro.
Es habitual que los más fuertes de cada pareja logren entre 1 y 8
puntos en un minuto, y a veces, por piedad, le dejan hacer algún
punto al contrario.
Los que conocen el juego, o los que tienen la mente suficiente-
mente abierta como para escuchar las instrucciones y aprovecharlas
al máximo, logran anotar alrededor de 60 puntos cada uno, ya que
mueven sus brazos unidos a toda velocidad como el péndulo enlo-
quecido de un reloj, tocando la mesa de un lado y del otro, sin que
ninguno ofrezca resistencia.
¿Para qué ofrecer resistencia si los puntos del contrario no me im-
portan? En cambio, si colaboro con lo que él quiere, posiblemente
esté dispuesto a colaborar con lo que yo necesito.
Los «pulseadores» competitivos se parecen al perro del hortelano, que

«no come ni deja comer». Con la diferencia de que el perro del hor-
telano obtiene el agradecimiento de su amo por cuidarle la huerta,
mientras que los «pulseadores» que compiten invierten un montón de
energía para sacar poco o nada.
Si comparamos el cuento de Obdulio y su ojo en compota con el de
los dos pulseadores que se ponen de acuerdo en hacer muchos pun-
tos, parecería obvio que el ejemplo a seguir para una negociación en
que todos ganen es este último. Sin embargo, la realidad (y a veces
nuestra propia historia) nos demuestra que no siempre elegimos eso.
83

Frecuentemente elegimos pelear. ¿Es porque somos muy necios o hay

algún otro factor que no estamos considerando en este análisis? Dicho
de otra manera: si es tan obvio que no conviene pelear sino colaborar,
¿por qué hasta la gente más inteligente se trenza en violentos conflic-
tos? ¿Por qué hay tantos deportes basados en la competencia? No creo
equivocarme mucho si digo que el deporte es un simulacro de la vida
que nos permite ensayar lo que luego deberemos hacer. Podemos com-
parar el deporte con una vacuna, que introduce la adversidad en dosis
pequeñas y suavizadas para que nuestro sistema inmunológico tenga
que luchar y se prepare. El deporte competitivo nos confronta con to-
dos los elementos del conflicto y nos prepara para el momento en que
tengamos que participar en uno.
De la misma manera, las primeras peleas que tenemos con nuestros
compañeros de jardín de infantes y todos los pequeños conflictos de
nuestra vida forman en nosotros la capacidad de combatir. Quizá mu-
chas veces, ante un problema, elijamos competir a colaborar para po-
ner a prueba y ejercitar nuestros sistemas de ataque y defensa. Sabemos
que en ese caso no está en juego nuestra vida, y nos resulta conveniente
practicar para algún caso en que se juegue algo más importante. Mu-
chos padres (mientras de la boca para afuera le recriminan a su hijo
una actitud violenta con un compañero de juegos) han experimentado
por dentro cierto orgullo de ver que sus hijos saben defenderse solos.
En un sistema de selección natural de las especies, no es extraño que
tengamos esta tendencia a buscar modos de estar preparados para so-
brevivir ante cualquier situación.
En general, los conflictos no son mortales y «lo que no mata, en-
gorda»; es decir, nos nutre de habilidades para sobrevivir. Además, el
conflicto muchas veces es un estimulante para el cambio y la creación
de nuevas situaciones.
Es útil entender que no siempre peleamos por lo que parece que
peleamos. Puede haber otros motivos. Por ejemplo, un establecimiento
de jerarquías. La pelea a trompadas, o cualquier conflicto, tiene a me-
nudo una excusa menor y es un medio de establecer un escalafón para
saber quién mandará en el futuro. No importa tanto qué está en juego
84

sino marcar las fronteras de mi territorio, extenderlas más allá o evitar

que otro las extienda a costa de mi terreno.
Entre las gallinas, es necesario mantener peleas con frecuencia
para establecer en qué punto de la jerarquía se encuentra cada una.
Y algunas organizaciones sociales humanas se parecen mucho a un
gallinero. Obviamente, estamos capacitados para encontrar maneras
mejores de organizarnos, pero no viene mal comprender que esa po-
sibilidad existe. Yo aprendí bastante en mi paso por un sistema regido
por la ley del gallinero:
55. Una derrota útil
Cuando estaba haciendo el servicio militar me vi obligado a aga-

rrarme a trompadas con un soldado bastante más grande que yo por
razones de jerarquía en el gallinero.
Todas las mañanas, a las seis, un cabo entraba en la cuadra donde
dormíamos cerca de doscientos soldados y tocaba el silbato enérgica-
mente. De un salto, nos parábamos en posición de firmes sobre una
línea amarilla que había al pie de las camas y donde la noche anterior
habíamos dejado nuestros borceguíes y nuestras medias. Estábamos
todos en calzoncillos y camiseta y a la orden de «¡Vestirse!» nos po-
níamos bombachas, medias, borceguíes y camisas. A los cinco minu-
tos debíamos estar formados para marchar a la plaza de armas.
Aquel día, ni bien dieron la orden, el soldado que estaba a mi iz-
quierda dijo en voz alta: «¡Uy, me falta una media!» y, sin dudarlo un
segundo, manoteó una de las mías. En el momento no alcancé a re-
accionar porque estaba dormido y apurado, pero sentí que algo muy
malo me acababa de pasar. Como Hamlet, me veía enfrentado a la
cuestión de ser o no ser por culpa de una media de algodón. Acepta-
ba esa violación descarada, y con ello admitía su autoridad sobre mí,
o lo enfrentaba, con las lógicas consecuencias que tendrían los diez
o quince kilos que me llevaba de ventaja. Toda la mañana padecí
esa duda. «La vida sería mucho mejor si esto no hubiese ocurrido»,
85

pensaba, pero ocurrió. Finalmente, me decidí a enfrentarlo. Tendría

que ser en un lugar donde hubiera gente para que nos separasen rá-
pido y no me matara. Tendría que evitar el cuerpo a cuerpo porque
era más fuerte, y la larga distancia, porque tenía brazos más largos.
Y, en última instancia, tendría que aceptar lo que ocurriera, porque
ya había decidido que lo iba a enfrentar. Tomé la determinación a
mediodía. El almuerzo me cayó pésimo.
Al volver a la cuadra lo encontré, casualmente, tirado sobre mi
cama leyendo una revista. Era habitual que uno se tirara en cual-
quier cama, pero la oportunidad me pareció perfecta y, secamente, le
ordené que saliera de mi cama. Los de alrededor miraron sorprendi-
dos y él soltó una risa sobradora. Antes de que hubiera terminado la
risa ya había recibido una trompada en la cara y un segundo después
se había parado y yo perdía rápidamente la ventaja de haber dado
el primer golpe. Hice lo posible para cumplir mi plan para que no
me lastimara demasiado, y, al poco tiempo, nos separaron. Que él
se dejara atajar por nuestros compañeros me dio mucha alegría. Y
que nunca más me buscara para terminar la pelea me pareció una
bendición. Desde ese momento me respetó y a la larga hasta buscó
mi amistad.
Aquel soldado sabía que podía ganarme, pero toda pelea tiene un ries-
go y, sobre todo, un esfuerzo que, en general, preferimos evitar. Los
monos y muchos otros animales tienen rituales y pantomimas para
demostrar fuerza y evitar la lucha. Yo logré que no volviese a faltarme
el respeto con una pelea que terminó pareciéndose más a una de esas
demostraciones de los primates; no gané ni alcancé a golpearlo seria-
mente, pero le dejé claro que me animaba a arriesgarme.
Estar dispuesto a arriesgar todo puede ser útil si el otro es reacio a
pelear. Hay un estúpido juego llamado Gallina, al que jugaban cier-
tos adolescentes desequilibrados de los Estados Unidos hace algunas
décadas, que simplifica y expone brutalmente los elementos de este
problema:
86

56. Gallina
El juego consiste en que dos autos se dirigen en direcciones opues-

tas, el uno hacia el otro, a gran velocidad, por un camino de un solo
carril. El primero en salirse del camino pierde, y es considerado un
‘gallina’.
¿Qué pasaría si ninguno quisiera perder? Me vienen a la mente
imágenes desagradables.
En un juego así todo lo que uno puede hacer por ganar es asustar
al otro. Convencerlo de que uno es un suicida. Para ello, por ejem-
plo, sirve sacar el volante de su lugar y blandirlo fuera de la ventana
para que el adversario lo vea. Paradójicamente, limitar nuestra li-
bertad de acción puede hacernos ganar el juego. Quizá bastaría con
mostrar un volante cualquiera. Es decir, alcanza con que el otro crea
que el auto se ha quedado sin posibilidad de doblar.
Muchas veces me he preguntado qué haría si me encontrara, ahora,

veinticinco años después y habiéndome dedicado a la mediación y a la
negociación, ante aquella cuestión de la media en el servicio militar. Y
quiso la vida que participara en una situación con cierto parecido, pero
ubicado del otro lado, asesorando al alcalde de Quito, Roque Sevilla,
en su negociación con los comerciantes informales:
57. Los vendedores del Centro Histórico de Quito
Cuando el Centro Histórico de Quito fue declarado Patrimonio

de la Humanidad se encararon proyectos para ubicar en otros sitios a
los vendedores que, en número cercano a diez mil, habían instalado
sus tiendas en las calles, a veces clavándolas contra edificios que eran
verdaderas reliquias. En Lima, un proceso similar había terminado
en batallas campales entre los comerciantes y la policía, tan sangrien-
tas que ocuparon los diarios de todo el mundo.

En Perú y Ecuador, se llama ‘informales’ a los comerciantes que ofrecen sus mercan-
cías en un puesto fijo en la vía pública, sin estar inscriptos fiscalmente. N. del E.
87

El alcalde de Quito quería hacerlo de forma pacífica y negociada y

fui contratado para capacitar y asesorar a los funcionarios municipa-
les que llevarían a cabo las negociaciones con los comerciantes. La de
estos funcionarios no era una tarea fácil ya que se decía que los infor-
males tenían líderes y estructuras organizativas, también informales,
donde la amenaza, la extorsión, la violencia y demás características
del accionar mafioso eran moneda corriente.
Un equipo de arquitectos del gobierno estaba trabajando en la
creación de varios centros comerciales en los que cada vendedor ten-
dría que comprar un local a un precio subvencionado y pagarlo con
un plan de financiación a largo plazo.
Pero se oponían. Agrupados bajo diversos líderes que competían
entre sí, se quejaban del precio, el proyecto, la fecha y, en última
instancia, esgrimían el derecho adquirido durante años de ocupar
los espacios públicos de los cuales los querían echar.
El equipo de negociación había aprendido a pasar de posiciones a
intereses y con gran éxito había desarrollado opciones que pudieran
ser satisfactorias para los vendedores. Hasta estaban dispuestos a ba-
jar el precio de los locales. Pero tenían un gran temor. Los informales,
por su condición de tales, podían muy bien aceptar esas concesiones
hechas por el gobierno y luego negarse a cumplir con el traslado
volviendo a exigir más. Y, en ese caso, el gobierno sólo podría apelar
al recurso extremo de la fuerza pública. Tanto el gobierno como los
informales sabían que el uso de la fuerza no le convenía al alcalde.
Es decir, los informales sabían que para ellos sería una derrota física
y un triunfo político. Mujeres, ancianos y niños de bajos recursos
siendo apaleados por la policía era desde todo punto de vista una
escena no deseada. Y el hecho de que fuese indeseable les daba a los
informales una gran fuerza negociadora o, aún más, la tranquilidad
de que si no negociaban no corrían un gran riesgo.
La situación me recordaba mi derrota útil en el servicio militar. Si
los vendedores resistían una incursión violenta de la policía, el es-
cándalo dejaría debilitada la posición de la municipalidad y, después
de eso, llevar adelante el proyecto se habría hecho cuesta arriba. La
88

Iglesia, la misma policía, los políticos (sinceros y oportunistas), la

opinión pública, los partidos de la oposición, las organizaciones de
derechos humanos, las organizaciones de desarrollo, los vecinos, los
bancos con que operaban los comerciantes, los comerciantes forma-
les del barrio, los bancos internacionales que apoyaban el proyecto,
en fin, prácticamente todo el mundo, empezaría a dudar de si la cosa
estaba bien manejada. Eso les daba la posibilidad a los informales de
no cumplir su parte en cualquier acuerdo y salirse con la suya. Por lo
tanto, la municipalidad no se animaba a ofrecerles las opciones que
habían desarrollado para satisfacer sus necesidades y mucho menos
la baja en el precio.
El camino que buscamos, entonces, fue convocar a todos esos sec-
tores y a los mismos comerciantes informales para decidir en una re-
unión, facilitada por mediadores, cuáles debían ser los valores éticos
que debían regir las negociaciones. Esa convocatoria a la reflexión
hizo que los vendedores se sintieran valorados y considerados. Por
otra parte, ya no se trataba de pedir cualquier cosa con tal de en-
torpecer la negociación, porque había gente imparcial escuchando.
Debían moderarse y ser serios.
Al mismo tiempo, tanto la municipalidad como los vendedores
informales quedaron comprometidos ante las fuerzas vivas de la ciu-
dad a cumplir con lo que negociaran. A partir de ese momento los
líderes de los comerciantes sabían que si faltaban a su palabra y una
vez recibido lo que pedían no cumplían su parte, el uso de la fuerza
ya no sería visto como un abuso injusto por los líderes de los princi-
pales sectores de la comunidad y, por lo tanto, el chantaje emocional
y político no resultaba tan fácil. Si la municipalidad cumplía, ellos
se verían también obligados a cumplir lo que habían pactado. Una
derrota bajo los palos de la policía ya no sería tan útil. Al poco tiem-
po, la gran mayoría de los vendedores firmó los acuerdos con las
autoridades.
Si bien mi participación en el proceso de Quito, que duró meses, fue

apenas de un par de semanas, establecí una gran amistad con Mónica
89

Moreira, quien llevó a cabo la mayor parte de las negociaciones y lo

hizo brillantemente. Cada vez que recibía noticias de cómo progresaba
ese asunto, me ponía muy orgulloso de haber colaborado con aquel
equipo que logró evitar episodios de violencia y establecer una buena
relación de trabajo con la mayoría de los informales.
Creo que al adoptar ideales uno está eligiendo cómo querría actuar
y de qué cosas se va a enorgullecer. Cuando era más joven me sentía
muy satisfecho de haber enfrentado al soldado más grande que yo, hoy
prefiero el caso de Quito. Sobre este tema trata el cuento que sigue:
58. Los hijos del samurái
Un samurái se encontró con un viejo camarada a quien no veía

desde hacía muchos años.
—¿Qué ha sido de tu vida? —le preguntó.
—He viajado por muchos países enseñando el arte de la espada
—contestó el recién llegado—. ¿Y tú?
—Yo también lo he enseñado toda mi vida, pero me quedé en
nuestro pueblo, me casé y tuve tres hijos.
—¡Felicitaciones! ¿Ellos también serán maestros de la espada?
—Les estoy enseñando… Ven a comer a mi casa esta noche y te
los presentaré.
Cuando llegó el invitado, el dueño de casa lo hizo pasar a la sala y,
abriendo levemente la puerta que daba a las habitaciones de sus hi-
jos, colocó sobre ella un cuenco de agua, de manera que cayera sobre
quien intentase atravesarla. Los hombres se sentaron y el anfitrión
llamó a su primogénito.
El joven sintió que la puerta estaba algo pesada y por lo tanto la
empujó con mucha cautela, abriéndola un poco más, lo justo para
pasar la mano y tomar el cuenco. Entró en la sala y, cerrando la puer-
ta tras de sí, volvió a colocar el tazón en su lugar.
—Este es mi hijo mayor —dijo el dueño de casa—. Está en el
camino del samurái.
90

Luego llamó al siguiente hijo.

Este entró abriendo la puerta de manera que el cuenco cayó de su
posición, pero al advertirlo, lo atajó en el aire sin que se volcara más
que un par de gotas, y lo volvió a su lugar para luego tomar asiento
junto a los demás.
—Este es mi segundo hijo. Pronto estará en el camino del samurái.
Cuando llamó al tercer hijo, este entró rápidamente y el agua cayó
sobre su cabeza empapándolo, pero antes de que el cuenco hubiese
tocado el piso desenfundó su espada y lo partió en dos.
Luego se sentó junto a los demás.
Su padre dijo:
—Este es mi hijo menor. Todavía es muy joven.
Ha llegado el momento de contar mi cuento preferido: quizás el lector

encuentre que mi pasión es desmedida, pero todos tenemos derecho a
una cuota de desequilibrio en materia de preferencias.
El cuento de la naranja es, a mi gusto, el mito fundacional de la
negociación «ganador-ganador». Casi debería haber empezado este li-
bro con la frase «En el principio era la naranja». Tantas generaciones
después de que una manzana nos llevó del Paraíso a un mundo lleno
de conflictos, la naranja se apiada de nosotros y nos da una nueva
herramienta para convivir en ese mundo. Cuando le quiero explicar a
alguien a qué me dedico empiezo por la naranja.
En su libro Sí... ¡de acuerdo!, Roger Fisher explica la importancia de
distinguir entre «posiciones» e «intereses». Las posiciones son lo que los
negociadores dicen que quieren. Y los intereses son las razones por las
cuales quieren lo que quieren. A continuación está mi versión de la
historia con que Fisher ilustra este tema:
59. La naranja
Dos hermanas discutían por una naranja hasta que su madre, aler-
tada por el griterío, las separó.
—¿Qué pasa? —preguntó.
91

—¡Quiero esa naranja! —dijo una.

—¡Y yo también! —agregó la otra.
—Muy bien —dijo la madre. Salomónicamente cortó la naranja
al medio y le dio la mitad a cada una.
Una de las chicas comió la fruta y tiró la cáscara.
La otra tiró la fruta y se llevó la cáscara porque lo que quería era
hacer una torta cuya receta indicaba cáscara rallada.
La madre no había estado mal. Con su intervención había logrado ter-

minar con el griterío que la molestaba, detener la pelea entre las chicas
sin cometer injusticias y darle a cada una parte de lo que querían.
Pero, si en lugar de trabajar con las posiciones de las chicas, hubiese
indagado sobre sus intereses, hubiera podido darles el doble de lo que
les había dado. Y para ello bastaba con preguntar «¿Por qué?» o «¿Para
qué querés la naranja?», con el fin de pasar de posiciones a intereses.
«La historia no es mala», me dicen algunos, «pero yo trato con proble-
mas más grandes y menos redondos que las naranjas. ¿Cómo se aplica
esto a un conflicto sindical o a la negociación de una compraventa?».
Es obvio que si las cosas fueran siempre fáciles no estaríamos hablan-
do de estos temas. Pero la naranja nos deja bien claro que conviene
distinguir entre lo que se dice que se quiere y para qué o por qué se lo
quiere. En cuanto curso doy, pregunto a los participantes si me pueden
dar un ejemplo de posiciones enfrentadas e irreconciliables. Y no les
resulta muy difícil. Entonces les pido un ejemplo de intereses opuestos
e irreconciliables, y allí descubren que eso es mucho menos frecuente
(recordemos que en este contexto llamamos «posiciones» a lo que las
partes dicen que quieren e «intereses» a las razones o motivos por los
cuales lo quieren). Aun si las dos chicas hubieran querido comerse la
naranja se podría profundizar en la identificación de sus intereses y
definirlos como «quiero comer algo que me gusta» y no es interés de
una que la otra no coma algo que le guste. Tampoco esa naranja es la
única manera de satisfacer esos intereses. Ya veremos cuentos donde
los protagonistas descubren, mediante un proceso de negociación bien
conducido, intereses comunes donde sólo veían conflicto.
92

Si bien es cierto que el cuento de la naranja es algo simple, debo ad-

vertir a quienes lo desprecian por ello que los hay más simples aún. El
siguiente, por ejemplo, pretende demostrar que, desde temprana edad,
las mujeres son más conciliadoras y tienen una inclinación espontánea
a considerar los intereses del otro:
60. Niños jugando
La chica. —¿Jugamos a que éramos vecinos?

El chico. —¡No, yo quiero jugar a los piratas!
La chica. —Bueno, vos eras el pirata que vivía al lado de mi casa.
Otro caso real ilustra cómo se le puede sacar el jugo a la moraleja de

la naranja:
61. La becaria alemana
Una estudiante alemana estaba trabajando como aprendiz en una

industria química de Londres. Era asistente de un ingeniero a cargo
de la realización de ciertos análisis rutinarios. Inesperadamente, el
ingeniero enfermó y en pocos días murió. Pasados los primeros mo-
mentos de consternación, ella se las arregló para continuar haciendo
el trabajo sola. Al tiempo, se dio cuenta de que el ingeniero no iba a
ser reemplazado ya que ella cumplía con todo el trabajo. Entonces,
se presentó ante el gerente para pedir un aumento de sueldo que
inmediatamente le fue negado.
Ella insistió en que quería más plata y él en que no se la podía dar,
hasta que la relación se deterioró gravemente.
El gerente argumentaba que las horas trabajadas eran las mismas,
que había un pacto previo aún vigente y que esta experiencia era
muy buena para ella y para su currículum.
Ella decía que se estaban ahorrando un sueldo de ingeniero gracias
a ella. Que tenía más responsabilidad y más trabajo.
93

Intervino un mediador y le preguntó a ella por qué quería más

plata. Escuchó todos sus argumentos atenta y comprensivamente y
la estimuló para que siguiera hablando. Como al pasar, ella comentó
lo caro que le costaba vivir en una pensión y viajar a Berlín los fines
de semana para ver a su novio. También se mostró dolida de que no
hubiera un reconocimiento a su papel, que se había tornado mucho
más importante.
El gerente, a su vez, mencionó, también en un aparte, que tenía
una orden estricta de no aumentar ningún sueldo ni tomar nuevo
personal por un período de un año, a raíz de un plan de austeridad,
y que la evaluación de su gestión tendría en cuenta su cumplimiento
de esa instrucción.
El mediador solicitó a las partes que se comunicaran mutuamente
estos intereses y después hicieron un trabajo de búsqueda de solu-
ciones alternativas para esos intereses. Resultó que el gerente podía
entregarle pasajes de avión sin cargo y que la empresa disponía de
unos departamentos vacíos donde se podía hospedar gratis y con
mucho mayor comodidad que en la pensión.
Habían pasado de pelear por posiciones a satisfacer intereses bus-
cando opciones creativas para hacerlo.
En el entusiasmo del nuevo acuerdo, hicieron también planes para
mejorar el desempeño del laboratorio, con lo cual el gerente recibiría
un reconocimiento y ella un trabajo estable y mejor remunerado al
año siguiente.
La primera vez que oí el cuento de la naranja cortada por la mitad me

acordé de la tradicional historia del rey Salomón que me contara mi
padre cuando yo era chico. Él solía calificar de «salomónicas» a las de-
cisiones justas y sabias... Ante mi curiosidad por esa palabra me contó
la conocida historia como ejemplo:
62. El rey Salomón
Dos mujeres tenían una disputa encarnizada por un bebé que

ambas reclamaban como propio. Fueron llevadas ante el rey Salo-
94

món para que dirimiera el conflicto con sus proverbiales sabiduría y

sentido de la justicia.
Viendo que era imposible hacer entrar en razón a estas mujeres,
dictaminó que ya que no se ponían de acuerdo, no habría más reme-
dio que cortar al niño por la mitad y repartirlo entre las dos.
Una de las mujeres saltó como si le hubieran echado agua hirvien-
do y, llorando a gritos, aceptó que la otra se llevara al bebé.
El rey supo que esa era la verdadera madre y le entregó su hijo.
La sabiduría, en este caso, está en conocer la naturaleza de la madre,

que siempre protegerá a su hijo por sobre todo. Salomón actúa enton-
ces más como detective (y finalmente como juez) que como mediador.
Si bien el cuento me sigue gustando por lo ingenioso y clásico, me
apena la concentración de poder que recae sobre el rey. Pobre hombre,
pienso, él es el rey y tiene que estar ocupándose de hacer las cosas por
los demás. Yo aspiro a una sociedad en la cual los ciudadanos asuman
su responsabilidad en el manejo de los conflictos y no dependan tanto
de las decisiones de otros. Pero también creo que es útil la colaboración
de un tercero porque a las partes se les hace difícil vigilar el proceso
al mismo tiempo que luchan por los propios intereses. Pero, siempre
que sea posible, ese tercero debe limitarse a ser un semáforo, es decir a
dirigir el tránsito, no conducir los autos ni decirles a dónde deben ir.
Todo lo que se diga sobre el valor de la comunicación como herra-
mienta para el manejo de conflictos es poco. En algunos casos puede
prevenirlos, en otros solucionarlos. Hay pocas cosas tan lamentables y
tan frecuentes como gente dañándose mutuamente a raíz de la falta de
comunicación:
63. El sastre
En un chiste gráfico de la desaparecida revista española La Codor-

niz, un hombre se está probando un traje a medida.
Azorado, descubre que el saco tiene tres mangas.
Mira al sastre entre incrédulo e indignado.
95

Este se encoge de hombros y murmura con cierta indiferencia:

—Como no ha dicho usted nada…
Lo que para algunos es obvio no lo es para otros. De allí que una regla
de oro de los negociadores es «Verifique los supuestos». Es decir, no dar
nada por sentado.
La experiencia indica que muchas de las cosas de las que estamos
seguros no son ciertas. Roger Fisher cuenta que un hombre mantuvo
el siguiente diálogo a las tres de la mañana:
64. Apendicitis
—Doctor, habla Máximo Nevares, disculpe que lo llame a esta

hora, pero sospecho que mi mujer tiene apendicitis, ¿podríamos ver-
lo en media hora en su consultorio?
—Disculpe, ¿quién dijo que habla?
—Soy Máximo Nevares, doctor… Lamento haberlo despertado,
pero quisiera verlo en el consultorio lo antes posible, creo que mi
mujer tiene apendicitis.
—No, no se preocupe, dele unas aspirinas y déjela dormir tranquila.
—¿Dormir tranquila? Doctor, yo no soy médico, pero he visto
apendicitis antes y esto parece un caso típico.
—No, no se preocupe: duerman tranquilos.
—Pero estoy preocupado, doctor. ¿Por qué no está usted preocu-
pado?
—No estoy preocupado porque yo le saqué el apéndice a su mujer
hace cinco años y ninguna mujer tiene un segundo apéndice.
—Es cierto, doctor, ninguna mujer tiene un segundo apéndice,
pero algunos hombres tenemos un segundo matrimonio. Esta es mi
segunda mujer. Por favor, encontrémonos en el consultorio lo antes
que usted pueda.
Claro, si me baso en mi gran conocimiento y sé que el otro es un lego,

es posible que ni se me ocurra pensar que el problema merezca mirarse
también desde algún otro punto de vista.
96

Ningún esfuerzo por entender al otro es excesivo durante una nego-

ciación. Quizá las dos partes hemos vivido la misma situación y, por lo
tanto, suponemos que entendemos a la otra persona, pero puede haber
diferentes interpretaciones de lo que vivimos. Sabemos que eso puede
pasar, pero no hay como experimentarlo para tenerlo más presente.
Para eso Bob Bordone, instructor del Seminario de Negociación de la
Universidad de Harvard, tenía un buen ejercicio:
65. El papel de cada uno
El ejercicio de Bob consistía en pedirnos que tomáramos un papel

y cerráramos los ojos. Él nos daba instrucciones pero no podíamos
hacer preguntas ni hablar. Nos pedía que dobláramos la hoja y luego
que la volviéramos a doblar. Que cortáramos una esquina y después
otra. Finalmente, pidió que abriéramos los ojos, desplegáramos el
papel y le mostráramos los resultados. Si bien habíamos recibido
las mismas instrucciones al mismo tiempo y en el mismo lugar, no
había dos hojas que hubieran quedado con formas iguales.
Su moraleja era: usen preguntas para clarificar lo que oyen. Nunca den
por sentado que entendieron correctamente. Escuchar a la gente es, en
teoría, muy fácil, pero encontramos que, en la práctica, no siempre lo
hacemos.
Muchas veces nos distraemos mientras la otra persona habla y, en
vez de dedicar toda nuestra mente a aprehender lo que dice, estamos
haciendo varias cosas a la vez.
Mis colegas Doug Stone y Sheila Heen, autores, junto a Bruce
Patton, de Conversaciones difíciles, hacían un interesante show en un
taller de negociación:
66. Las dos voces
Doug y Sheila entran en la clase y empiezan a hablar, los dos al

mismo tiempo, en forma ininterrumpida. Pero no dicen lo mismo.
97

Los segmentos de discurso que logro escuchar de cada uno parecen

interesantes, pero, obviamente, se hace difícil mantener la concen-
tración. Cuando logro seguir el hilo de uno de ellos, el otro se esfuer-
za por captar mi atención y me distrae. Los estudiantes empiezan a
sonreír. Mi compañera de banco me dice: «Creo que están tratando
de decirnos algo».
Cuando nos ven suficientemente frustrados, detienen su discurso
y hablan de a uno para explicarnos lo que nos acaba de pasar.
La teoría es que, muchas veces, cuando escuchamos a alguien, estamos

escuchando, al mismo tiempo, una voz crítica en nuestro interior que
contradice, evalúa, refuta, insulta y se queja. Y ellos nos hicieron ver lo
difícil que es escuchar cuando otra voz está sonando al mismo tiempo.
Yo creo que esa segunda voz, la voz interior, es necesaria para la
supervivencia, porque si dejáramos entrar todo sin hacerlo pasar por
algún tipo de aduana... es decir, sin analizarlo, criticarlo, masticarlo,
clasificarlo o defendernos de ello, seríamos una bolsa informe llena de
objetos sin digerir y no una persona. O tal vez moriríamos intoxica-
dos al poco tiempo. Pero siempre me ha parecido muy valioso tomar
conciencia de que tengo esa voz para darle el lugar que se merece y
controlar que no exceda sus funciones impidiendo que yo escuche al
prójimo. Y también, ¿por qué no?, para lograr que el prójimo sienta
que lo estoy escuchando más plenamente.
Cuando coordino un taller de negociación, pido a los participantes
que piensen en alguien que no sea bueno para escuchar. Alguien que
ellos conozcan que interrumpe o se distrae o no es receptivo. Luego les
pregunto si consideran que es una persona confiable. Generalmente, la
respuesta es ‘No’. ¿Cómo confiar en alguien incapaz de dar el primer
paso, que consiste en disponerse a conocer las necesidades del otro?
Yo no era muy bueno escuchando y es por eso que este me resulta
uno de los temas más interesantes de esta profesión. Quienes no somos
naturalmente personas serenas y pacientes tenemos mucho que apren-
der. Una vez que logramos ejercitar el arte de escuchar descubrimos
que hay grandes recompensas. El premio a la paciencia es la paciencia.
98

Y con la paciencia viene la gran oportunidad de conocer mejor al otro.

Como si eso fuera poco, a menudo nos encontramos con que nuestra
conducta es contagiosa y, luego, la otra persona está mucho más dis-
puesta a escucharnos a nosotros.
Para que este concepto quede bien claro, desarrollé la siguiente ana-
logía que expongo en los talleres:
67. La pecera
Cuando doy un curso les pido a los participantes que imaginen la

cabeza de su interlocutor como una pecera, y procedo a hacer este
dibujo en el pizarrón (figura 1).
Les explico que, ante el más leve
conflicto, la cabeza de la gente se
llena de agua. El agua simboliza
su enojo, su temor, sus argumen-
tos, su necesidad de demostrar
que tiene razón, su búsqueda de
comprensión… y el oído está obs-
truido por este líquido, haciéndole
imposible escuchar. Les propongo,
entonces, que presten atención al
otro amablemente. De esa forma,
el otro se siente alentado a hablar
y, al hacerlo, baja el nivel del agua. Fig. 1
No es necesario darle la razón, pero sí entender lo que dice y demos-
trarle que entendemos. No interrumpirlo ni contradecirlo. Cuando
nos ha dicho lo que quiere decir, su oído queda destapado y puede
escuchar.
Generalmente, el agua que largan al principio es «de poco valor
nutritivo», es decir, las cosas importantes y verdaderas se reservan.
Sólo cuando la persona verifica la confiabilidad del otro es que se
anima a decir sus verdaderos motivos e intereses. Si les resultamos
verdaderamente buenos escuchando y sabemos quedarnos callados
99

cuando corresponda, es posible que en un momento (generalmente

después de una emotiva pausa) salga con el agua el pececito de la pe-
cera. Ese pececito simboliza la esencia de sus intereses y es donde se
originan las posiciones (figura 2). Es decir, es la motivación personal
que está detrás de los argumentos racionales.
A eso es a lo que vale la pena responder. Todo esfuerzo por rebatir po-
siciones será menos fructífero.
En la puerta de un tren subterráneo
decía: «Deje salir antes de entrar». Se tra-
ta del mismo concepto de mi ejemplo de
la pecera.
Una vez que entendemos esto pode-
mos ver más fácilmente, en la realidad,
la importancia de escuchar.
Doug Stone cuenta una his-
toria real que, por su sencillez
y contundencia, me ayuda a
tener presente que, antes que Fig. 2
nada, debo escuchar:
68. ¡Quiero salir!
Un día en que Doug estaba manteniendo una importante con-

versación por teléfono, apareció su pequeño sobrino y le dijo que
quería salir. Para no interrumpir ni distraerse, Doug hizo como si no
hubiese oído, con la esperanza de desalentar al chico. Pero el sobrino
insistió:
—¡Quiero ir afuera, Doug!
Doug intentó fruncir el ceño en señal de que no debía interrum-
pirlo. Pero la señal fue totalmente ineficaz.
—¡Doug! ¡Doug! ¡Quiero ir afuera!
Doug se vio obligado a tapar el micrófono por un instante y su-
surrarle:
100

—¡Estoy hablando por teléfono! —con el ceño inequívoca y ame-

nazadoramente fruncidísimo.
Pero el chico parecía ciego y sordo, aunque nada mudo.
—¡Doug! ¡Vamos afuera! ¡Doug! ¡Doug!
La situación era insostenible. Así que Doug le pidió a su interlo-
cutor que esperara un minuto y, mirando a su sobrino a los ojos, le
preguntó:
—¿Qué pasa?
—Quiero ir afuera.
—Querés ir afuera. Tenés muchas ganas, ¿no?
—¡Sí!
—Ok.
El chico se quedó satisfecho y no lo interrumpió más.
No tenía tanta urgencia en salir como en ser escuchado.
Doug no cuenta cómo siguió el episodio, pero lo aconsejable en un

caso así es ocuparse del chico al cortar la comunicación telefónica,
porque si no, escuchar es sólo una forma de manipulación poco ética
y de patas cortas. Por el contrario, escuchar debe seguir siendo princi-
palmente la vía más natural de entender al otro.
En la antigua Roma se decía que «la mujer del César no sólo tiene
que ser honesta sino también parecer honesta». Pues bien, al escuchar
se tiene que notar que uno escucha. Mi colega Patrick McWhinney
me habló de esto con mucho entusiasmo y usó una imagen que me
parece útil:
69. Soy todo oídos
Patrick decía que para que alguien se sienta escuchado hay que escu-
charlo con todo el cuerpo. Con nuestros ojos, nuestra expresión, nues-
tra posición corporal, nuestros gestos y nuestras frases y exclamaciones
o asentimientos. Ser todo oídos, como suele decirse.
Y si bien se dice que el hábito no hace al monje, mi experiencia es
que resulta muy difícil demostrar que uno escucha sin escuchar real-
101

mente. Y, habiendo escuchado realmente, es también muy difícil no

sentir empatía por la otra persona y estar más dispuesto a colaborar
con sus intereses.
No digo que escuchar sea fácil. A mí, por ejemplo, muchas veces me
pasa que me aburre escuchar porque creo que ya sé lo que la otra per-
sona siente.
Bob Bordone utilizaba un ejercicio interesante para disolver esta re-
sistencia:
70. Acostarse en el piso
Bob nos pedía a los participantes que escribiéramos un par de

párrafos sobre lo que imaginábamos que sentiríamos si nos acostá-
ramos en el piso del salón en que nos encontrábamos. Terminado
eso, nos pedía que dejáramos nuestros escritorios y, efectivamente,
nos acostásemos sobre la alfombra. Después de un minuto, nos pre-
guntaba si había diferencias entre lo que habíamos supuesto y lo que
ocurría realmente. Y las diferencias eran enormes. Yo recuerdo que
me encontré mirando el techo y descubriendo unas vigas de madera
oscura que no había visto hasta el momento. Tampoco había pre-
visto el fuerte perfume del limpiaalfombras ni las risas de los demás
compañeros que estaban tirados por allí.
—Imagínense —decía Bob— cuánto más difícil es adivinar lo
que siente otra persona, en otra situación, con otra historia y otra
personalidad, si les ha costado adivinar lo que pensarían ustedes
mismos, en este momento, y acá en el piso, que está sólo a medio
metro de distancia.
Partamos del concepto fundamental de que no somos iguales y perci-

bimos las cosas de forma distinta. Patrick lo explicaba con maravillosa
simpleza:
102

71. Frío o calor
Hoy hace calor. Pero eso es para mí, que vengo de Canadá. Para
vos, que venís de Buenos Aires, hoy hace frío. Esa es una diferencia
fácil de imaginar, pero hay muchas otras que no son tan obvias y que
complican cualquier negociación si nos hacen partir de supuestos
equivocados.
Estas diferencias se ven agravadas si a una de las partes no le conviene

reconocer el valor de otros puntos de vista:
72. Entiendes, Alicia, si te beneficia
Una ejecutiva de una empresa urbanizadora está a punto de trans-

formar un «horrible pantano» en un «espléndido country club» con
lo cual va a dar trabajo a muchas personas y contribuir con impues-
tos a la sociedad. Ella considera que esos son argumentos lógicos y
suficientes. Le parece absurdo que se reconozca como un valor acep-
table el hecho de que los insectos, anfibios y aves que se crían en los
humedales sean de fundamental importancia para la supervivencia
de un amplio espectro de especies. Tan absurdo que no está dispues-
ta a discutirlo. No puede entenderlo. «¿Desde cuándo los mosquitos
pueden ser más importantes que las personas?», ironiza.
Tal vez entendería que un clima, que para ella es frío, sea caliente
para un canadiense, porque eso no afecta sus negocios. Pero se niega a
entender que alguien haya estudiado ecología durante toda su vida y
haya concluido que los humedales desempeñan un papel vital y que su
sistemático relleno corta de raíz la gestación de infinidad de especies,
interrumpe una larga cadena alimentaria, impide que las aves migra-
torias se trasladen y termina afectando el ambiente humano.
Las discusiones pueden ser intercambios de ideas o monólogos simul-

táneos. Podemos decir mucho sobre el tema que estamos discutiendo
sin mencionar lo que el otro necesitaría oír para cambiar de idea.
103

El siguiente cuento nos da una pauta para solucionar este proble-

ma:
73. El cura joven
Cuentan que un cura recién ordenado, habiendo sido asignado a

una parroquia, puso el máximo empeño y entusiasmo en su trabajo.
Recorría desde temprano las casas del vecindario y llevaba su prédica
a todos los hogares. Caminaba incansablemente desde muy tempra-
no en la mañana hasta entrada la noche para visitar a cada una de las
familias y hablarles de Dios y de la salvación de sus almas. Y, cuando
llegaba el domingo, preparaba su sermón con esmero y esperaba
ansioso a la multitud que llegaría a su iglesia. Pero sólo unos pocos
se presentaban. Entonces, desilusionado pero no abatido, se decía a
sí mismo que nadie le había prometido un trabajo fácil y que debía
redoblar los esfuerzos. Entonces se levantaba más temprano y visita-
ba más gente y les hablaba con más entusiasmo, pero los resultados
eran los mismos. Hasta que cayó enfermo y tuvo que guardar cama.
Entonces pasó su superior a visitarlo y le preguntó cómo le iba. Ago-
tado y afónico como estaba, apenas le alcanzaba la voz para confesar
su desconsuelo. El superior lo escuchó en silencio. Y, antes de partir,
lo palmeó con cariño en la espalda y con una sonrisa le dijo: «No
debes preocuparte, eres un buen cura. Sólo prueba hablarles menos
y escucharlos más».
El joven, todavía convaleciente, recorrió las casas pero, sin energía
para hablar, se limitó a escuchar. Y se enteró de quiénes eran sus
parroquianos. Ese domingo la iglesia estuvo llena.
Cuando sentimos que algo no funciona, a veces parar es lo mejor.

Y frecuentemente escuchar es la manera de salir de una negociación
trabada. Para eso hay que darse cuenta de qué es lo que nos impide
escuchar. Suele ser algo que sentimos más que algo externo. Si es
interno, no lo modificaremos actuando hacia fuera ni esgrimiendo
argumentos, por más inteligentes y valiosos que sean. A menudo
104

nuestra conducta es dictada por algo que nos pasa adentro y los de
afuera no nos entienden.
Esta cuestión de dejar que lo que sentimos enturbie nuestra relación
con el otro me recuerda un cuento de Nasrudim que, quizá por lo
exagerado, me ha servido para recordar que mis problemas son mis
problemas y debo tratar de entenderlos y controlarlos para que no
afecten mi relación con el otro sin que yo me dé cuenta. Esto es im-
portante para ser un buen mediador. Hay que disciplinar los propios
problemas y no dejar que influyan en el trato con las partes. Nasrudim
es un conocido personaje de la cultura sufí y en este cuento le da al
egocentrismo una buena advertencia:
74. La limosna
Junto a la puerta de un templo al que concurría Nasrudim, se sen-

taba un mendigo.
Nasrudim tenía la costumbre de darle cuatro monedas cada vez
que salía del servicio religioso semanal. Una vez, a causa de que sus
negocios no andaban bien, le dio sólo dos monedas. El mendigo
levantó la cabeza, sorprendido:
—¿Qué es esto? —le preguntó irritado—. ¿Por qué me das dos
monedas si siempre me has dado cuatro?
—Verás —le explicó Nasrudim—, mis negocios han andado mal
últimamente y no estoy en buena situación económica.
El mendigo, que lo miraba con la boca abierta y el ceño fruncido,
contestó sin vacilar:
—¿Y yo qué culpa tengo de que a ti te vaya mal en los negocios?
Algunas personas me han dicho: «Si nada de lo que hay en tu mente

debe aflorar en el trato con las partes cuando mediás, ¿qué diferencia
hay entre un buen mediador y uno malo? Si tus valores no deben aso-
mar, ¿de qué sirve tener ideales? ¡Me parece que un robot podría adop-
tar el estilo de trabajo que vos recomendás! Pienso que es peligroso
avalar cualquier locura que digan con tu pasividad».
105

Creo que la mejor manera de contestar los argumentos de estas per-

sonas es con las palabras de Robert Mnookin.
75. Escuchar no significa estar de acuerdo
Robert Mnookin era titular de la cátedra de Negociaciones de

la Escuela de Derecho de la Universidad de Harvard. Cuando nos
hablaba de la escucha activa, decía más o menos esto: «Yo, que soy
judío, puedo escuchar atentamente a un neonazi explicándome sus
teorías, demostrarle que no se me ha escapado nada de lo que dijo y
que entiendo lo que siente y lo que piensa. No es necesario para ello
que yo le diga que estoy de acuerdo ni que lo avalo».
Ahora bien, supongamos que Robert está interesado en convencer a

esta persona de que abandone su militancia neonazi. Si esta persona
tuviera alguna posibilidad de ser convencida, yo creo que Robert ten-
drá más chances luego de haberla escuchado. Porque satisfizo su ne-
cesidad de ser escuchado. Porque demostró entender y por lo tanto su
respuesta ahora partirá de una base bien informada. Porque el ejemplo
de escuchar promueve una actitud recíproca. Y porque conoce mejor a
la persona a la que va a tratar de convencer.
Confiamos más en las personas que nos escuchan y estamos más
dispuestos a hacer caso a quienes nos tratan bien. En un libro escolar
de mi infancia había un cuento que refuerza esta idea:
76. El sol, el viento y el caminante
El sol y el viento estaban discutiendo sobre quién de los dos era

más poderoso cuando vieron a un caminante que, envuelto en su
capa, recorría un solitario sendero.
—¿Dudas de mi fuerza? ¡Mira cómo le quito la capa a ese hombre!
—vociferó el viento, y se puso a soplar.
Pero cuanto más soplaba, más se aferraba el caminante a su
abrigo.
106

Estaba a punto de hacer volar al hombre con capa y todo cuando

el sol le pidió un instante para probar con su método.
Brilló sobre el hombre con creciente intensidad hasta que, sintien-
do calor, él mismo se quitó la capa.
Los procesos tienen su ritmo propio. No es conveniente arrancarle

ni introducirle nada a nadie sin comprender y respetar su cadencia.
Hice parte de mi servicio militar en el Regimiento de Granaderos a
Caballo. No es el lugar donde yo hubiera esperado encontrar sabiduría
para citar al respecto de este tema. Sin embargo, en la herrería algún
suboficial había puesto un cartel que decía: «Mejor que enseñar es dejar
aprender», una gran frase sobre el respeto de los procesos de los demás.
También me gustó la frase de la maestra jardinera de mi hijo Simón:
«Nadie aprende lo que no se ha preguntado», que también se refiere a
la conveniencia de que cada uno camine a su paso. Un buen consejo
que me dio Bill Moomaw ilustra este punto:
77. Velocidad
Bill es un científico dedicado a los problemas que el desarrollo

humano está provocando en el medio ambiente, especialmente en
relación con la atmósfera y el cambio climático. Habiendo sido el
primer científico asesor del Congreso estadounidense, reconoce que,
para implementar las soluciones que la ciencia considera obvias, in-
dispensables y urgentes, es imprescindible saber negociar. Junto con
Larry Susskind dirige un Programa para el Manejo de la Sustenta-
bilidad en el cual se capacita a funcionarios de todo el mundo en
talleres de ocho días que se realizan en los Países Bajos. Durante
estos talleres se llevan a cabo ejercicios de negociación. Una vez que
colaboré en uno de esos talleres, tuve el placer de salir a trotar con
Bill por los bosques de Woudschoten durante varias mañanas y con-
versar con él sobre todas estas cosas. Él me enseñó la frase «Movete
lento para ir rápido» y me explicó: «No importa cuán justos sean tus
motivos ni cuánta razón tengas, si tratás de empujar un tema dema-
107

siado rápido va a ser resistido». Mi abuela, cuando yo era chico, me

decía la frase de Napoleón Bonaparte: «Vísteme despacio que estoy
apurado».
La naturaleza, a veces, nos da la misma lección:
78. Caminar sobre el lago
Cuando me estaba entrenando en el Programa de Mediación de

Harvard, era invierno y algunos lagos se congelaban. Este asunto de
los lagos congelados era nuevo para mí, que había vivido siempre en
el clima templado de Buenos Aires.
Un amigo me explicó que caminar sobre el hielo podía ser muy
peligroso, y me mostró cómo había que avanzar lentamente y atento
al crujir del hielo bajo los pies, y que, ante el menor indicio de fra-
gilidad, era conveniente retroceder.
Sentí que avanzar en las mediaciones y en los lagos invernales era
muy parecido.
Obviamente, cuanto más difícil sea el tema, más lentamente tendre-

mos que avanzar en el proceso de llegar a un acuerdo.
La sola presencia del mediador puede ayudar a que las partes se co-
muniquen mejor. El hecho de que hayan aceptado juntarse ante él para
hablar representa haber hecho ya la mitad del camino. Hay un caso
real que siempre me ha fascinado:
79. El pastor africano
Un pastor religioso solía mediar en los conflictos entre los miem-

bros de una tribu africana. Este pastor se paraba en su iglesia frente
a las dos personas en conflicto y pedía a una que narrara los hechos.
Escuchaba atentamente y, luego, levantaba su mirada y sus brazos
al cielo y le pedía a Dios ayuda para que este conflicto se resolviera.
Luego le daba la palabra a la otra persona. Y, nuevamente, escucha-
108

ba atentamente para luego iniciar otro pedido de ayuda al cielo.

El procedimiento se repetía una y otra vez y las partes terminaban
ocupándose de resolver sus diferencias.
Cuando un colega contó esta historia, los que escuchábamos dejamos

oír varios comentarios, jocosos algunos, irónicos otros. A mí me llenó
de alegría, porque el «método» de este buen hombre confirmaba mi
tesis de que, generalmente, las partes pueden llegar a acuerdos si se les
da la oportunidad y el estímulo.
Hubo quien sugirió que el sistema daba resultado porque era tan
aburrido que si las partes no se ocupaban de resolver el conflicto te-
mían que la cosa durara más de lo que ellos podrían soportar. Creo
que, si bien eso es exagerado, algo de valor tiene que las partes sientan
que nadie las libera de la responsabilidad de resolver la situación en
la que se encuentran. También se dijo que las iglesias, los sacerdotes y
los ritos imponen cierto respeto y es más fácil levantarse sin resolver el
asunto abandonando una oficina que la iglesia. También es más fácil
mentir o ser egoísta frente a un escritorio que frente a un altar. A mí
me maravilla la modestia del pastor que no busca argumentos en su
inteligencia para influir sobre las partes sino que se limita a dejarlos
hablar una y otra vez después de implorar a Dios que los ayude.
Creo que al mediador lo ayuda una dosis de resignación o la plena
conciencia de sus limitaciones. El Tao Te King dice que el líder sabio
debe hacer muy poco y John Heider, en su recreación de esa obra
titulada El Tao de los líderes, utiliza una metáfora que me parece muy
adecuada:
80. La partera
Heider habla del líder en términos que, creo, son muy aplicables
al mediador. Dice que el líder debe ayudar al grupo (el grupo equi-
valdría a las partes en conflicto cuando se trata de un mediador)
como si fuera una partera durante el parto. Y no hay duda de que
los protagonistas del parto son la madre y el hijo y que los creadores
109

del hijo son los padres. La metáfora es especialmente apta para me-
diadores: las partes, al igual que los padres, confiarán en la partera
con respecto al proceso, pero siguen siendo los responsables por el
chico que va a nacer.
Esta idea de que el mediador debe hacer muy poco es difícil de admitir
y suena contradictoria con la imagen, generalmente aceptada, de que
ser mediador requiere una gran habilidad, diplomacia, sutileza, per-
cepción, conocimientos psicológicos y espíritu equilibrado. Creo que
esa aparente contradicción merece la aclaración que aporta Anthony
De Mello, el jesuita de la India, quien dijo: «Si crees que hacer poco es
fácil, inténtalo y verás el trabajo que te da».
Sin duda lo poco que debe hacer el mediador es importante. Y aquí
viene a cuento la vieja historia del especialista en calderas:
81. El martillazo
En un establecimiento industrial había una caldera que andaba

muy mal y nadie en la empresa podía entender qué le pasaba o cómo
arreglarla. Finalmente, se decidieron a llamar a un especialista, quien
estudió el caso y, con actitud pensativa, abrió su caja de herramien-
tas, extrajo un gran martillo, se agachó junto a la caldera y le asestó
un tremendo golpe. A partir de ese momento la caldera funcionó
bien y el hombre redactó su factura por cien pesos.
El gerente vio la cifra y se le cayó la mandíbula:
—¿Qué me quiere decir? ¿Que me va a cobrar cien pesos por un
martillazo?
—No —respondió el hombre—, el martillazo cuesta un peso, lo
que cuesta noventa y nueve es el saber dónde pegarlo.
Una de las principales condiciones que debe cumplir el mediador es

contar con la confianza de las partes. A este señor de la caldera, por
ejemplo, le tuvieron suficiente confianza como para llamarlo y dejarlo
hacer lo suyo.
110

Esa confianza de las partes es la materia prima del mediador. Con

ella puede trabajar, sin ella no. Presencié un hecho que me hizo pensar
mucho al respecto:
82. El semáforo de Retiro
Cuando descubrí mi vocación de mediador y facilitador, tenía

grandes dudas sobre si reunía las condiciones para cumplir con esa
responsabilidad. Admiraba tanto ese papel que me parecía una meta
inalcanzable. Había participado en talleres de Gail Bingham y Yo-
landa Kakabadse y ambas me alentaban enfáticamente, pero ¿quién
era yo para decirles a otros cómo resolver sus asuntos?
Un día, en esa época, iba caminando por la ciudad de Buenos Aires
y presencié algo que me impactó. El semáforo de la avenida Liber-
tador, a la altura de la estación Retiro, estaba descompuesto. Era la
hora pico en que la mayoría de la gente se dirige a sus oficinas. Pero
nadie podía avanzar. Se había hecho un nudo en la intersección de
las avenidas y cientos de autos y colectivos pugnaban por ganar un
metro sin que nadie lograra salirse del atascamiento. Vi con tristeza
cómo la larga fila de autos atascados en la avenida Libertador recibía,
con el entusiasmo de la mañana, nuevas y nuevas olas de optimistas
ejecutivos que venían a emprender el día de trabajo y se sumaban a
la impotencia de los de adelante mientras otros, inmediatamente, les
tapaban la retirada por detrás.
No pude menos que mirar a esas personas bien vestidas que con-
ducían autos caros. Seguramente serían profesionales con buena
capacitación. Y, sin embargo, estaban desperdiciados allí. Los que
esperaban en fila, con cara de aburridos y frustrados. Los que esta-
ban en el nudo, tratando inútilmente de que los dejaran pasar, pero
sabiendo que el que obstruía su camino tampoco podía moverse.
Algunos tocaban bocina en forma exasperante.
Allí estaba toda esta gente capaz en autos de última tecnología
sin poder avanzar. ¿Qué había fallado? No era la política de un
líder nacional. No era la fórmula química de un combustible. No
111

era un sutil acuerdo social entre sectores políticos. Era un aparato

que mostraba alternativamente luz roja, luz verde y luz amarilla.
Y su mayor mérito no estaba en la forma en que lo hacía sino en
haber logrado que los demás le confirieran autoridad y se dejaran
coordinar por él.
De pronto imaginé que, en muchos asuntos, las cosas ocurrían
de forma tan estúpida como en esa esquina, pero no era tan visible
porque se llevaban a cabo entre cuatro paredes. Dentro del Con-
greso Nacional, en ministerios, en oficinas de empresas, hospitales,
universidades... hasta en las más importantes negociaciones de paz
donde estaban en juego muchas vidas.
Entendí que no era tan difícil ser un semáforo. Pero que había
que lograr que a uno le dieran ese papel. Que sin la confianza de las
partes el mediador no existe.
Me ha tomado un tiempo aceptar que lo importante del mediador

no consiste tanto en hacer como en ser. Pero todavía oigo una voz
preguntona de mi yo más joven que me dice: «Vamos, no me vengas
con esas respuestas aburridas, yo quiero saber cómo hace el mediador
para pacificar a las fieras. ¿Las hipnotiza? ¿Les canta? ¿Qué trucos podés
enseñarme? ¿Cómo se frena a un toro que arremete a 60 km por hora?
¿Usás su propia fuerza en contra de ellos?». Y no es que no me gustaría
ser el héroe que conoce los trucos para solucionar mágicamente los
conflictos. He incorporado, como la mayoría de la gente, el modelo
de las películas de Hollywood donde el protagonista arregla todo y los
demás le quedan muy agradecidos. Mi parte más infantil todavía se
aferra a esa ambición. Sin embargo, he ido aprendiendo a valorar más
un rol leve.
En El Tao de los líderes se dice que el líder que brilla, encandila. Yo
me repito que cuanto menos haga, mejor. «Pero obviamente –insistiría
mi yo más joven– algo hacés. Algún objetivo tenés. No te hagas el mis-
terioso y hablá». Y es cierto. Un marco general tengo. Parto de la base
de que puede haber posiciones enfrentadas, pero es muy difícil encon-
trar intereses que estén enfrentados, como demostraba la historia de
112

la naranja. Ambas chicas decían querer la misma fruta. Las posiciones

eran enfrentadas ciento por ciento, sin embargo una quería el interior
y la otra la cáscara. Los intereses no las enfrentaban en lo más mínimo.
Pero el diálogo y la sinceridad suelen ser las primeras bajas de los con-
flictos. Imaginen la siguiente situación:
83. Diálogo improbable
La discusión por la naranja ha ido subiendo de tono y de las pa-

labras han pasado a los hechos: una chica le está tirando del pelo a
la otra mientras esta le mete los dedos en los ojos y le muerde un
pierna.
—¿Y tú, hermana mía, para qué quieres la naranja? —pregunta
dulcemente sin dejar escapar la pantorrilla de su adversaria de entre
sus maxilares.
—Yo quiero hacer una torta, ¿y tú? —responde atentamente la
hermana.
—Yo querría comerme los gajos.
—Pues qué feliz coincidencia, porque para la torta no necesito
más que la cáscara.
—Cesemos, pues, nuestra beligerancia, dado que a cada una le
corresponderá lo suyo sin perjuicio de lo que reciba la otra.
Sin duda es poco probable. Y lo que lo hace improbable es que la

disposición de pelear no es muy compatible con la de dialogar. Para
el diálogo se requieren ciertas condiciones básicas que desaparecen en
la batalla. Por lo pronto, no parece conveniente darle información al
enemigo. La tensión cierra la mente y ahuyenta a la imaginación. Los
tiempos de la pelea son breves y el trabajo en cooperación requiere
paciencia.
Pasar de posiciones a intereses y luego a opciones es una solución
tan buena para resolver conflictos que uno se pregunta por qué existen
los conflictos si es así de fácil. ¿Por qué las dos niñas que pelean por la
naranja no pasan espontáneamente a hablar de intereses? ¿Cuál es la
113

razón por la cual no se ha incorporado eso a la cultura en forma natural

y todos los humanos lo usan automáticamente, como el lenguaje o la
sonrisa? Yo creo que, en general, lo hacen, y es por eso que los con-
flictos son la excepción y no la regla de las relaciones humanas. Pero
determinadas circunstancias dificultan el diálogo abierto, desviando la
energía de la cooperación al combate.
Una vez dispuestos a la pelea y habiendo comenzado a ver al otro
como el malo de la película, se hace cada vez más difícil volver a una
situación de cooperación. Cuando las niñas se están metiendo los de-
dos en los ojos y tirando del pelo para obtener la naranja, es muy difícil
que una le diga a la otra: «Un momento… tú, ¿para qué quieres la
naranja?», tratando de salirse de las posiciones en busca de intereses.
Y aunque se le ocurriera preguntar eso, lo más posible es que la otra le
contestara con violencia: «¡Para metértela en la oreja, imbécil!», dado
que el clima de conflicto no le da garantías suficientes como para con-
fiar sus verdaderos planes o sentimientos a la otra persona. Restituir
condiciones que permitan el diálogo es el primer objetivo del media-
dor. Para recordarlo, yo uso un modelo muy simple, casi tonto, pero
que reúne en la imagen de una casita tres elementos muy importantes
y que, como tantas otras cosas importantes, suelen olvidarse ante las
premuras de un conflicto:
84. El modelo de la casa
Dibujo un techo (figura 3), que

simboliza la necesidad de contar
con un lugar físico para el diálogo.
Para que este lugar sea adecuado tie-
ne que ser neutral, ya que las sensi-
bilidades de las partes suelen estar
muy alertas a todo tipo de parciali- Fig. 3
dad real o imaginaria. Es importan-
te que no haya interrupciones de ningún tipo, que no circule gente
extraña ni que haya posibilidades de que otros escuchen o vean lo
114

que ocurre allí. Debe ser cómodo para la función que va a cumplir
(bien iluminado, ventilado y asistido por la tecnología de exposición
que sea necesaria). Es importante que exprese respeto por los parti-
cipantes, ya que su autoestima puede estar en crisis. El lugar físico es
el símbolo y la prueba de que el diálogo está en buenas manos y de
que todo va a salir bien. Si el sitio es adecuado, inspira confianza y
adhesión al proceso.
Ahora dibujo las paredes de la casita (figura 4), que simbolizan la
contención psicológica. En la práctica, estas representan a los convo-
cantes que invitaron a las partes, a los facilitadores o mediadores y las
reglas de juego que se acuerdan consensualmente al inicio del proceso.
Esas reglas garantizan que nadie será
ofendido, que se respetarán las buenas
costumbres y que no se decidirá nada
que no cuente con el absoluto acuerdo
de todos los participantes. Los facili-
tadores, a menudo, son la cara visible
de una organización más amplia que
incluye a organizadores y convocantes.
Estos últimos deben ser personas pres-
tigiosas, imparciales y con autoridad
moral. Sus figuras actúan como un se-
Fig. 4
guro, inspirando confianza y alentando
a adherir al proceso de diálogo.
Por último, dibujo una flecha horizontal que hace de piso de la
casa y simboliza el tiempo (figura 5). Los procesos deben contar
con el compromiso de las partes de que van a trabajar por un de-
terminado período. Si ese tiempo no está previsto, los facilitadores
no pueden planificar las actividades y también es posible que, ante
el primer pico de tensión, alguien encuentre lícito retirarse y dar
por terminado el diálogo. Como se comprueba en muchas relacio-
nes personales, a veces una discusión acalorada sirve para exponer
cosas que se habían acumulado y que, sin el estímulo de la pe-
lea, no encontraban suficiente motivación para ser ventiladas. Sa-
115

carlas afuera y discutirlas suele ser

un paso necesario para lograr un
período de armonía. Pero, sin un
compromiso de tiempo, esta puede
ser una oportunidad perdida.
Este modelo se aplica a casos
donde la importancia del asunto
y los fondos destinados a la reso-
lución del conflicto permiten tra-
bajar profesionalmente y con la
infraestructura adecuada, pero es
también un ayudamemoria para
Fig. 5
ver qué puede estar fallando hasta en una
breve pelea hogareña, si uno lo adapta a las circunstancias.
«Bueno, muy bien», insiste este joven preguntón que no me pue-
do sacar de encima, «supongamos que tenés a los tipos reunidos en
un buen salón, con tiempos preestablecidos y reglas de juego con-
sensuadas... ahora ¿qué les decís, qué tratás de lograr?». Para contes-
tarle, recurriría una vez más a una metáfora que aprendí de Patrick
McWhinney:
85. Los troncos del Canadá
Patrick, que es canadiense, cuenta que en su país la industria

maderera se vale de los ríos para transportar los enormes troncos
hasta los mercados. Con poderosas motosierras los leñadores de-
rriban a esos colosos y los transforman en troncos que luego arro-
jan al río. La corriente los lleva aguas abajo hacia los aserraderos.
En este sistema hay unos hombres que no producen troncos ni
manejan motosierras. Realizan una tarea menor pero importante:
recorren las orillas destrabando los troncos que encallan en la
costa para volver a impulsarlos al medio del caudal. Un leve toque
es suficiente para que el río los ponga de nuevo en camino hacia
su destino.
116

Así es el trabajo del mediador.

«Tarea menor, hacer poco, no brillar.»
Podría decirse que estoy presentando el papel del mediador de una
manera que ninguna persona con un poco de ambición o dinamis-
mo querría ejercerlo. Sin embargo, hay mediadores muy activos. Larry
Susskind, sin ir más lejos, propone un modelo de facilitador activista.
Pero creo que sabe muy bien cuándo actuar y cuándo no. El deseo de
actuar, la ambición personal, el afán por lucirse, pueden interferir y
perjudicar el trabajo del mediador si no están bien orientados. Es decir,
uno puede poner mucha inteligencia, habilidad y ambición en hacer
las cosas de manera tal que las partes se puedan comunicar entre sí,
sin casi notar la presencia del mediador. Parece raro lucirse por pasar
inadvertido, pero es un gusto adquirido. Y para ilustrar esto sirve el
cuento del pianista:
86. El pianista
Un gran pianista estaba siendo entrevistado por una periodista

novata.
—La gente está maravillada con la forma en la que usted toca. Su
estilo ha cautivado al público hasta el delirio, y sin embargo usted toca
las mismas partituras que otros grandes pianistas. ¿Cómo lo logra?
La pregunta pareció intrigar también al artista:
—Es cierto —balbuceó—, toco las mismas notas… las toco en el
mismo orden… —y de pronto su cara se iluminó como si hubiera
vuelto a ver al amor de su vida—. Pero los silencios… ¡Ah! ¡Los
silencios!
Veamos otro caso de la vida real, donde las cosas son menos obvias,
pero el ojo entrenado puede descubrir las virtudes del silencio y los
problemas de intervenir demasiado. Kathleen Valley, que enseña Psi-
cología Social en la Escuela de Negocios de Harvard, me contó esta
experiencia:
117

87. Mediador intencionado
En un centro de mediación comunitario se trabajaba con casos en

que menores de edad hubieran dañado la propiedad de alguien. La
intención era que los chicos tuvieran una oportunidad de conocer
a las víctimas y tomar conciencia de las consecuencias de sus actos,
viendo personalmente el perjuicio que habían causado a otros. Se
esperaba que recapacitaran al respecto y que los afectados tuvieran
la satisfacción moral de un diálogo en que, de alguna manera, se les
pidiera disculpas.
Kathleen Valley recuerda un caso que terminó mal: se trataba de
tres chicos que habían hecho explotar un artefacto de pirotecnia de-
bajo de un auto, dañándolo. Ella era una de las dos mediadoras.
Habían convenido, durante la preparación, que la otra persona con-
duciría la mediación y que ella se reservaría un papel más pasivo de
observación y apoyo.
Al empezar el proceso estaban en la sala las dos mediadoras, el
matrimonio dueño del auto y los tres chicos que habían provocado
el hecho. La mediadora que lideraba el proceso pensaba que el ma-
trimonio, gente mayor, estaba en una situación de inferioridad con
respecto a los adolescentes, más jóvenes e impetuosos. Por lo tanto,
desde el principio, su actitud fue de contención hacia ellos y de re-
criminación y severidad hacia los jóvenes.
El resultado fue que los chicos se cerraron y se pusieron a la de-
fensiva y en ningún momento se sintieron capaces de mantener un
diálogo sincero y sentido y mucho menos de reconocer que habían
hecho algo malo o pedir disculpas al respecto. La escena terminó
pareciéndose más a una reprimenda que a un diálogo.
El caso que cuenta Kathleen sucedió hace unos cuantos años y quizá
las ideas hayan evolucionado bastante desde entonces. Por ejemplo, a
mí me suena extraño que se hable de mediación donde hay una inten-
ción a priori de que los culpables hagan un aprendizaje. La intención
parece más reformar que mediar. Y se percibe en Kathleen una sana
118

intención de tratar a las partes como pares con libertad de acción para
el diálogo, cosa que no fue del todo compartida por su co-mediadora.
Lo que trato de lograr cuando estoy mediando es que las partes pue-
dan hablar. Que pierdan el miedo y se sientan suficientemente seguras
como para identificar lo que realmente quieren. Que descubran que
podrían agrandar la torta antes de repartirla y trabajar en conjunto
para lograrlo. Para ello deben ver con claridad que les conviene trabajar
juntas. Que tienen más en común de lo que creen y que lo que tienen
de diferente también puede ser útil para llegar a buenos acuerdos. Un
gran ejemplo de esta posibilidad fue el síndrome de Taura, en Ecua-
dor:
88. El síndrome de Taura
Dos de los principales productos económicos del Ecuador son el

banano y el camarón. Al punto de que, entre los dos, constituyen
un tercio de las exportaciones y son la mayor fuente de ingresos del
sector privado.
Hubo un momento en que las camaroneras se vieron afectadas
por una patología que atribuyeron a los productos químicos em-
pleados por los bananeros y que dio en llamarse síndrome de Taura.
Los empresarios del ramo acusaron a los dueños de las plantaciones
bananeras y comenzó un conflicto de grandes proporciones. Mis
amigos Yolanda Kakabadse y Ricardo Meléndez, desde la Fundación
Futuro Latinoamericano, organizaron una reunión a la que estaban
invitados los personajes más representativos y respetados de los dos
sectores para facilitar una búsqueda de soluciones consensuadas.
Hasta el momento estos grupos se habían estado agrediendo a tra-
vés de la prensa, la administración pública, la justicia y los vínculos
sociales, al punto de que se temía que sucedieran casos de violencia
extrema.
Yolanda había pasado un tiempo preparándose para intervenir en
este tipo de conflictos. De la misma manera que me había entrenado
a mí, había capacitado a una serie de facilitadores que quedaban en
119

contacto con ella como mediadores asociados. Ella pensaba que era
conveniente emplear a un extranjero para un problema que dividía
tanto a los ecuatorianos, y convocó al argentino Enrique Olivera y
al panameño Carlos Ernesto González.
Cuando, finalmente, lograron que se concretara esa reunión y he-
chas las presentaciones, invitaron a los participantes a enumerar la
cantidad de intereses comunes que tenían los dos sectores. Además
del patriotismo y el bien común, como es posible imaginar, dos ex-
portadores de recursos naturales compartían no pocos intereses refe-
ridos a puertos, legislación, aranceles, mano de obra, valor agregado,
incorporación de tecnología, subsidios, financiación, etc. Terminada
esa lista, el problema que los dividía parecía más pequeño. El enemi-
go ahora se había transformado en un socio con el cual era necesario
charlar algunos problemas. Y no habían cambiado de idea por orden
de un juez o gobernante sino por su propia convicción.
El acuerdo fue logrado gracias a ciertas condiciones: el lugar adecuado,

ciertas garantías de seguridad para hablar, reglas de juego consensua-
das, el tiempo necesario, un pequeño toque aquí y allá a cargo de un
facilitador al que le confirieron autoridad, una organización que había
preparado bien las cosas y elegido correctamente a los participantes.
La elección de los participantes en la negociación es un tema fun-
damental en determinado tipo de conflictos. Es decir, en algunos hay
sólo dos personas y no cabe duda de que el conflicto es entre ellas, pero
hay casos, como por ejemplo los problemas que atañen a los recursos
naturales, en que la cantidad de sectores involucrados es mucha y no
tan claramente identificable. Imaginemos un caso:
89. El lago
Una industria contamina un lago. El club de pescadores depor-

tivos, vecino de la industria, le reclama que deje de hacerlo pero,
como la situación no cambia, recurre a la prensa y, posteriormente,
a las autoridades municipales.
120

La industria niega que la situación sea tan extrema como dicen

los pescadores y aclara que no son la única empresa que opera en la
zona. No pueden cambiar su proceso. Aparentemente, el conflicto se
podría solucionar entre ellos. La empresa podría regalarle al club una
nueva sede social y deportiva, más lujosa y atractiva que la actual
sobre un lago vecino y quedarse con la actual para alojamiento del
director de planta y su familia, ya que hace rato que necesitan sa-
carlo de la planta a fin de ampliar las oficinas administrativas. Todos
contentos. Pasaron de posiciones a intereses: lo que los pescadores
querían era ejercer su deporte y la empresa quería trabajar. Ambos
seguirían haciendo eso en mejores condiciones que antes.
Hasta aquí parece una buena solución. Las dos partes, industria y pes-
cadores deportivos, salieron ganando. Pero quizás en esa negociación
debieran haber estado presentes también otras personas.
Que alguien esté presente o no, que alguien sea parte de algo, es un
tema esencial en las relaciones humanas. Es el tema de la pertenencia y
la participación. Consciente o inconscientemente lo registramos. Y la
sabiduría tradicional nos brinda una joya sobre este asunto en uno de
los más viejos cuentos para niños:
90. La Bella Durmiente
Cuando nació la princesa que se convertiría en la Bella Durmien-

te, sus padres estaban muy contentos y organizaron una gran fiesta
de bautismo. Invitaron a todas las hadas, que estaban felices de ir
porque la niña era realmente una hermosura inigualable y segura-
mente se casaría con un príncipe. Pero los padres se olvidaron de
invitar a un hada.
Esa omisión fue un grave error que, habiendo podido evitarse en
unos minutos, produjo consecuencias por largo tiempo. El hada se
ofendió y en un ataque de furia echó una maldición sobre la pobre
niña: se pincharía un dedo con una aguja y eso la pondría a dormir
por muchos años. Por más que los padres creyeron que habían elimi-
121

nado todas las agujas del reino, había quedado una, en un cuarto del
altillo, y quiso el destino que la princesa, movida por la curiosidad,
entrara en ese altillo, encontrara la aguja, se pinchara el dedo y cayera
en un sueño que duraría muchos años. La historia termina cuando un
príncipe la descubre y, fascinado por su belleza, la besa. Esto la des-
pierta y se casan muchos años después de aquel pinchazo en el dedo.
Es decir, el desenlace natural del proceso se vería demorado terrible-

mente por influencia del resentimiento de un interesado que no parti-
cipó de las conversaciones iniciales.
¿Es sólo cuestión de resentimiento? ¿Acaso somos todos tan quisqui-
llosos y rencorosos que trataremos de sabotear cualquier decisión de
la que no hemos participado? Tal vez no todos o no siempre, pero en
muchos casos sí, y vale la pena tenerlo en cuenta.
Hay, también, otras razones muy válidas para repasar la lista de la
convocatoria a la mesa de la negociación. Así lo aprendí cuando tenía
menos de dieciocho años, en tiempos en que en la Argentina había un
gobierno militar de facto.
91. La compactadora
Durante muchos años, en la ciudad de Buenos Aires se quema-

ba la basura domiciliaria. En cada edificio de departamentos de la
ciudad había un incinerador en el que se reducía a cenizas la basura
de los hogares. En una ciudad de varios millones de habitantes, esto
implicaba una gran mancha gris oscuro permanentemente cubrien-
do el cielo. El hollín y las cenizas eran parte de la vida cotidiana.
Recuerdo que los interiores de los cuellos de las camisas siempre
estaban negros al terminar el día.
Pues bien, el gobierno emitió un decreto por el cual se debía re-
emplazar, en todos los edificios, los incineradores por «compactado-
ras». Estos aparatos se ocupaban de aplastar la basura de manera que
ocupara menos lugar y que no se requirieran tantos camiones para
transportarla hasta un sitio de disposición final.
122

La idea me parecía buena porque la contaminación de los inci-

neradores era verdaderamente escandalosa. Una tarde le pregunté al
encargado de nuestro edificio cómo andaba la compactadora que el
consorcio había adquirido e instalado en el sótano.
—Yo no la uso —me contestó—, a mí nadie me consultó cuando
la compraron.
Me quedé mirándolo con asombro. Aquel hombre era de pocas
luces. Su enorme nariz curva que caía hacia abajo hasta casi ocultar
su boca lo hacía parecido a cierto personaje de historieta que se ca-
racterizaba por su torpeza. Era, además, el único adulto analfabeto
que yo conocía hasta el momento. Todo eso, sumado a que en-
tonces yo era un adolescente de cierta irreverencia, resultó en que
sonriera irónicamente imaginando a la junta militar del momento
en consulta con el portero de mi casa. Entonces dije una frase que
todavía estoy purgando:
—No puedo creer que no te citaron para escucharte antes de ha-
cer el decreto.
—Nadie me consultó nada —insistió con un cándido enojo y
agregó el dato que me hizo callar la boca—: Esta máquina saca bol-
sas de 50 kilos y está en el sótano. El primer día traté de subirla. No
sólo no pude cargarla: me pasé una semana con un dolor de espalda
que no me dejaba caminar.
Unos años después empecé a colaborar en la Fundación Ambiente y

Recursos Naturales, cuya misión era la de «mejorar la calidad de las
decisiones que se toman con respecto al medio ambiente». Pedro Ta-
rak, su director ejecutivo, me dijo que la participación de todos los
interesados era una de las maneras de garantizar que las decisiones se
tomaran contando con la información más completa posible. Y me
acordé con cariño del portero y de la lección de humildad que me
había dado.
En esa época también empezó a ponerse de moda el concepto de
«calidad total», uno de cuyos principios es que quien está realizando
la tarea es la persona en la mejor posición para opinar sobre cómo po-
123

dría mejorársela. En algunas empresas se dio vuelta el organigrama y

se introdujo el revolucionario concepto de que los directivos están al
servicio de quienes atienden al público. El presidente de la línea aérea
SAS (Scandinavian Airlines System), por ejemplo, llamó un día por
teléfono a un piloto, cuyo vuelo había salido media hora tarde, y le
preguntó cómo podían ayudarlo a que eso no volviera a ocurrir.
Lo más revolucionario de esto es que se les reconoce a personas
de menor jerarquía la autoridad que da la información de que ellos
disponen. Surge entonces la práctica de reunir a la gente para escu-
charla, no sólo para darle instrucciones. Y reunir a distintos secto-
res para que trabajen juntos en lluvias de ideas para la elaboración
de planes.
¿Se imaginan el caos que esas primeras reuniones pueden haber
suscitado? O las dificultades que puede haber cuando se reúne en un
salón a todos los que tienen algo que ver con el lago contaminado:
los indígenas que viven sobre sus costas desde hace cientos de años, la
industria acusada de contaminarlo, las otras industrias que también
vierten efluentes, la municipalidad que, a la vez, quiere proteger el
lago pero es responsable de verter los residuos líquidos domiciliarios
sin el adecuado tratamiento, los pescadores deportivos, las organiza-
ciones ambientales y conservacionistas, los sindicatos que no quieren
que la industria se vaya a otro lado, la cámara de hoteles de turismo
que no quiere perder sus clientes, el gobierno provincial y el gobierno
nacional que tienen distintos objetivos en sus áreas de industria y de
medio ambiente. Quizás haya sido ese caos lo que dio a luz la figura
del facilitador y todas estas teorías sobre cómo hacer que las reunio-
nes sean más productivas.
Cuando se intenta tomar decisiones consensuadas pueden surgir
muchos obstáculos diferentes. Ante el primer síntoma de que el diá-
logo se traba y las cosas no funcionan lo importante es identificar el
problema, es decir, diagnosticarlo: desconfianza, demonización, deva-
luación reaccionaria, apego a la posición, falta de comunicación son
algunos de esos problemas. Veamos ejemplos concretos:
124

92. Mala praxis
Cuando una persona siente que ha sido perjudicada por un médi-

co las emociones suelen tener un papel muy importante. Hablando
de litigios en general, un abogado me dijo que muchas veces sus
clientes no están muy preocupados por los costos de un proceso
judicial porque no les interesa tanto lo que van a ganar sino que
la otra parte pague y sufra. Si bien no es agradable reconocer que
eso es parte de nuestra naturaleza, conviene tenerlo en cuenta como
uno de los factores en juego. En los conflictos con médicos nos en-
contramos, generalmente, con una persona que fue a buscar ayuda,
confió en un profesional y padeció un daño a veces irreparable. Este
perjuicio a menudo se ve agravado por una actitud del médico que
es percibida como pedante o negadora. El camino para resolver lo
irreparable no puede ser, por definición, la solución del daño, así
que lo que le queda al paciente damnificado o a sus deudos es la
compensación y la aceptación de lo ocurrido. Mientras no hay acep-
tación, cualquier compensación parece poca y los afectados suelen
conducirse de una forma que es aparentemente insaciable, irracional
y casi sanguinaria. Es decir, hasta que el paciente o sus deudos no se
resignan y perdonan, es muy difícil que puedan tener la serenidad
para considerar y acordar una indemnización justa.
En un caso de este tipo, los deudos de un hombre que había muer-
to en una operación de mano estaban doblemente indignados por-
que el médico en ningún momento había mostrado la más mínima
consideración hacia ellos. Había sido absolutamente frío y distante
y les había anunciado esta sorpresiva y totalmente inesperada muerte
con un par de frases secas para luego darse vuelta y partir. Desde ese
momento no había estado disponible para hablar con los deudos ni
había asistido al funeral. Esta actitud producía una gran indignación
en los familiares del difunto. Mucho de su dolor encontraba una
forma de expresarse en el ataque al médico y se encauzaba en la ac-
ción legal. ¿Cómo podía este hombre no estar conmovido en lo más
mínimo por el tremendo dolor que les causaba?
125

La respuesta a ese aparente misterio es que el hombre estaba suma-

mente conmovido y se sentía culpable pero, también, estaba asusta-
do y temía que su carrera y su patrimonio pudieran destruirse por
una mala interpretación de los hechos. Sabía que se exponía a un
juicio y que cualquier cosa que hiciera podría interpretarse como
un reconocimiento de haber cometido un error y sería usado en su
contra ante la justicia.
Pedir disculpas, decir que él estaba tan sorprendido como ellos
con lo acontecido, contestar preguntas, dar cualquier tipo de infor-
mación, ser receptivo… todo le parecía riesgoso.
Los deudos iniciaron el juicio y tenían toda la intención de hacerle
el mayor daño posible. Pero quiso la suerte que la secretaria de la
abogada que defendía al médico fuera una antigua compañera de
colegio de la mujer del difunto. Las dos amigas hablaron y la secre-
taria le propuso que, antes de continuar con el juicio, pasaran por
una sesión de mediación.
La ley de los Estados Unidos (igual que en la Argentina) confiere
a la mediación una característica que es ideal en esta situación: nada
de lo que se diga podrá ser usado como argumento o prueba en caso
de que se siga con el juicio y los mediadores no podrán ser llamados
como testigos.
Cuando la viuda y el médico se enfrentaron por primera vez ante
los mediadores, tras que estos consensuaran las reglas del juego y
explicaran el compromiso de confidencialidad que regía, la mujer
abrió el juego con una breve descripción de la buena salud de su
marido y la injustificable muerte con que se había encontrado y la
falta total de explicaciones que habían recibido.
El médico tomó la palabra con mucho profesionalismo para expli-
car las complicaciones con que se habían encontrado y, en medio de
una explicación técnica, su voz se quebró y se largó a llorar. Hacía es-
fuerzos por controlarse, pero una vez roto el dique que tanto tiempo
había contenido sus sentimientos había mucho para vaciar. Le tomó
un buen rato serenarse y, finalmente, cuando su respiración se calmó
un poco, se limitó a mirar a la viuda y decirle que lo sentía mucho.
La mujer no dio el brazo a torcer. «¿Por qué no dijiste eso antes?»,
126

le preguntó secamente. Y él, que había encontrado paz y equilibrio

tras liberarse de su tristeza acumulada, contestó simplemente: «Te-
nía miedo de que pensaran que era mi culpa, que me destrozaran
por ello. Me dijeron que era riesgoso hablar con ustedes. Que podría
arruinar mi carrera y que, de todas maneras, no le devolvería la vida
a tu marido».
La mujer no quiso ir a una segunda sesión de mediación. Pero
tampoco siguió con el juicio. Aceptó una compensación extrajudi-
cial que en la opinión de terceros independientes era justa y mucho
menor de lo que había exigido por vía judicial. Aparentemente la
intención de dañar al médico había desaparecido.
Un dato anecdótico y simbólico: el hijo del médico y el de la viu-
da fueron después lanzador y receptor del mismo equipo de béisbol
juvenil.
Darle importancia a un pedido de disculpas puede sonar tonto en un

mundo materialista. Sin embargo, la palabra tiene más valor del que
solemos asignarle. Es famosa la frase de un diputado español que, ente-
rado de que un ministro del partido contrario había pedido audiencia
con su bloque, advirtió severamente a sus compañeros: «No lo dejemos
hablar o nos va a convencer».
Hay muchas personas que no están dispuestas a creer que la palabra
sea tan poderosa. Especial para ellas resulta este viejo cuento oriental:
93. El poder de las palabras
Un famoso guerrero que volvía de batallar portando con orgullo

su invicta espada en la cintura encontró, junto al camino, un grupo
de gente escuchando a un maestro espiritual. Se ubicó entre las per-
sonas más alejadas y, por un rato, estuvo escuchando al maestro has-
ta que, irritado por lo que le parecía pura charlatanería, interrumpió
la enseñanza bruscamente:
—¡Lo único que tú haces es hablar! Las palabras no sirven para
nada. ¡A las palabras se las lleva el viento!
127

El maestro lo miró un instante y con gran serenidad le contestó:

—Sólo un necio como tú, cuya cabeza está acobardada y medio
vacía por los golpes recibidos, puede decir una estupidez de ese ta-
maño.
El guerrero saltó como un resorte y en cuatro grandes pasos estaba
frente al maestro con su espada lista para partirlo en dos:
—¿Qué es lo que te has atrevido a decirme?
—Oh, no te había reconocido, pero veo en tu agilidad, destreza y
valentía a uno de los más hábiles guerreros que haya pisado nuestra
tierra y te presento mis respetos.
El soldado bajó su espada, sonrió satisfecho y volvió a ocupar su
lugar entre los discípulos.
—Espero —le dijo entonces el maestro mirándolo con una sonri-
sa— que en el futuro tengas más respeto por las palabras, ya que con
ellas te hice venir hasta mí y te llevé al infierno de la furia para luego
calmarte y volverte a tu lugar.
A partir de ese día, el soldado se unió al grupo que seguía al maes-
tro y fue su discípulo por muchos años.
No hay duda de que las palabras son útiles. Sin embargo, muchas veces
nos toparemos con la frustración de que hablar no sirve. Nada parece
dar resultado. Ni pedir disculpas, ni mostrar las ventajas de colaborar
sobre competir, ni esgrimir los mejores argumentos. Cuando las partes
entran en conflicto se conectan con una actitud que sella los oídos y
los poros para entrar en combate. La comunicación y la posibilidad de
cambiar de idea se hacen muy difíciles. Se cavan trincheras tan hondas
que luego da mucho trabajo salir. Los motivos pueden ser difíciles de
comprender y hasta irracionales. Pero el siguiente cuento nos da una
pista:
94. Billetes de lotería
Una persona entra en una oficina y le vende unos billetes de la lo-

tería que se jugará en una semana a la gente que está allí trabajando.
128

A algunos les deja elegir el número y a otros no.

Al día siguiente, intenta recomprar esos billetes y, por más que tra-
ta de pagar el menor precio posible, el monto que termina pagando
es en promedio más del doble por los billetes de quienes no eligieron
el número y más del triple por los de quienes pudieron elegir. Se
trata de personas racionales que estarían dispuestas a admitir que
nada de lo que ellos hagan influirá sobre el resultado de la lotería;
sin embargo, los precios que pusieron como condición de la segunda
transacción indican un apego irracional a sus boletos. El hecho de
que estos hayan estado en su poder durante veinticuatro horas los
hace valer el doble que cualquier otro número que puedan comprar.
Y si eligieron el número, el triple.
Si en veinticuatro horas nos apegamos tanto a un billete de lotería,

¿cuánto más nos aferraremos a posiciones en una negociación cuando
lo que está en juego es algo más importante?
La tendencia a demonizar al otro, imaginándolo más malo de lo que
realmente es, tiene que ver con nuestra propia maldad.
Mi profesor del colegio secundario Ian Seyda una vez nos pregun-
tó:
—¿Por qué piensan ustedes que en las películas sobre extraterrestres
ellos quieren invadirnos y dominarnos?
Uno de mis compañeros, Rubén Steinberg, dio la respuesta que él
buscaba y que me ha sido muy útil desde entonces:
—Porque es lo que nosotros les haríamos a ellos.
Hablando de estos temas en relación con el conflicto de Medio
Oriente, Leonardo Rabinovich, que es sociólogo y publicitario, me
contó un chiste que refleja este fenómeno. Los protagonistas son israe-
líes, pero creo que la conclusión también es aplicable al bando contra-
rio y, en general, a todas las partes involucradas en conflictos:
95. Inocencia
Dos muchachos judíos están hablando del enfrentamiento con

los árabes:
129

—¿Qué harías si te encontraras en el desierto con un enemigo?

—Sacaría mi fusil automático y ¡ratatatatata!, lo haría trizas.
—¿Y si te encontraras con diez árabes?
—Me arrojaría cuerpo a tierra y lanzaría una granada y luego li-
quidaría a los sobrevivientes con la ametralladora.
—¿Pero si vas caminando y ellos te ven primero y te atacan con
todas sus armas?
—¿Por qué habrían de atacarme si yo no les hice nada?
Cuando uno ya ha tomado partido es difícil ser objetivo:
96. La casa de citas
Unos obreros irlandeses católicos estaban cavando una zanja para

colocar nuevas cañerías a pocos metros de la entrada a un lupanar.
La pesada tarea no les impidió estar atentos a quién ingresaba al
prostíbulo. Y la llegada de un rabino suscitó varios mordaces co-
mentarios:
—¿Has visto quién era ese, Pat?
—¿Qué puedes esperar de esta gente que ni siquiera ha sabido
reconocer a Cristo?
Al rato entró un pastor protestante:
—Bueno, esto no me sorprende en lo absoluto, Michael; para los
protestantes predicar una cosa y hacer otra es una tradición.
La entrada de un religioso islámico también fue duramente criti-
cada:
—¡Al muy pecador no le alcanza ni con un harén!
Pero al rato apareció un cura católico y, para la gran sorpresa de
los dos trabajadores, desapareció tras la puerta del prostíbulo. Pat
y Michael se quedaron absortos, apoyados sobre los mangos de las
palas mirando la puerta con la boca abierta.
Al rato, Pat rompió el silencio:
—¡Qué triste Michael, una de las chicas debe estar muy grave…!
130

Es conveniente hacer autoanálisis antes de hablar de los demás. Me

encanta la siguiente metáfora:
97. La mano que apunta
Mi gran amigo John Nolon, profesor de la Pace University, me

dijo hace poco: «Fíjate en la mano que apunta acusando a otro, tiene
tres dedos que señalan al que está acusando».
Frecuentemente, el motivo por el que somos rígidos y no podemos per-

donar a otros es por nuestra incapacidad de perdonarnos a nosotros mis-
mos. Mucho del trabajo de la negociación debe hacerse para adentro:
98. La enseñanza de los frisos
Cuando mi hijo Mateo oyó este concepto de que se debe trabajar

para adentro, me hizo notar que en las ruinas egipcias, los altorrelieves,
es decir los frisos tallados en la piedra de manera que la figura salía ha-
cia afuera, han sido desgastadas por el paso del tiempo, mientras que
los bajorrelieves, en los que se trabaja hacia adentro, han perdurado.
Saber negociar es, en gran medida, estar consciente de que nos pasan
todas estas cosas y lograr que ellas no nos dominen por completo. No
basta con desearlo. Es necesario dedicarle al asunto tiempo y esfuerzo.
Los especialistas dicen que los mejores tres consejos para negociar son:
1. Prepararse, 2. Prepararse y 3. Prepararse.
99. El negociador y el corredor de autos
Un día, dos amigos fueron a jugar al golf. Uno de ellos era un

gran corredor de autos y el otro se dedicaba a asesorar sobre negocia-
ciones. Llegaron tarde y el starter no los dejó salir. Habían perdido
su turno y la cancha estaba llena.
131

Cuando volvían, el corredor se quejó:

—¿De qué sirve ser negociador si ni siquiera podés negociar que
nos dejen jugar al golf cuando llegamos quince minutos tarde?
Al negociador le dolió el comentario. Se quedó pensando sobre
qué podría contestarle.
Finalmente le dijo:
—Negociar no es hacer trucos de magia. Es prepararse lo mejor
posible para saber qué se quiere y no desaprovechar los recursos dis-
ponibles para lograrlo. Si hubieses manejado más rápido no hubié-
ramos llegado tarde. ¿De qué sirve ser corredor si el trayecto te lleva
cuarenta minutos igual que a mí?
—¿Qué pretendés? —contestó el corredor—, ¿que maneje por la
ciudad como si estuviese en el autódromo y que ande a esa velocidad
con un auto que no está preparado?
—Bueno, veo que nos entendemos: yo no me preparé para esta
negociación de la misma manera que vos no viniste en tu auto
de carrera ni teníamos el camino preparado para desarrollar 280
kilómetros por hora. Si hubiésemos venido a esa velocidad, hubié-
ramos tardado diez minutos en llegar, en lugar de cuarenta. Pero,
para eso, tendríamos que haber sabido con mucha anticipación
que eso iba a ser necesario y preparar el auto y el camino. Y, si
lo hubiéramos sabido con anticipación, yo hubiese llamado con
tiempo para cambiar el horario de salida. Esa hubiera sido una
negociación fácil.
Preparación, no magia.
Tener una buena relación con la gente y gozar de su confianza es un
capital importante para todo tipo de negociaciones:
100. Abogados de Montana y Nueva York
En un taller de negociación para abogados que dictaba Bruce

Patton, había un ejercicio en el que se negociaba con distintas
personas y se competía por puntos. Durante una etapa de las
132

negociaciones, un abogado de Manhattan le promete algo a un

abogado de un pequeño pueblo rural de Montana, con más as-
pecto de cowboy que de letrado. Faltando a su palabra para ganar
el ejercicio, el neoyorquino lo traicionó y obtuvo así una gran
cantidad de puntos. El cowboy estaba sumamente disgustado y,
cuando se hizo el análisis del ejercicio en plenario, lo acusó pú-
blicamente de mentiroso. El otro le sonrió, conciliador, y le pidió
que comprendiera que no hacía falta ponerse tan mal, que sólo
era un juego por puntos y que esperaba seguir contando con su
simpatía para tener oportunidad de conocerse mejor. La respues-
ta fue: «Yo sé de usted todo lo que necesito saber. Si falta a su
palabra por unos puntos de un juego, no quiero ni pensar lo que
estará dispuesto a hacer por dinero».
El episodio se transformó en un clásico. Solemos utilizarlo para de-

mostrar que lo que está en juego en una negociación suele ser más de
lo que se ve a simple vista.
El siguiente cuento ofrece otra prueba de lo mismo:
101. Dos valoraciones del mismo cuento
Cuentan que un banquero muy importante quería comprar una

joya. Un joyero se la mandó a su casa en una caja para que la mirara
bien, informándole que su precio era de u$s 5000.
El banquero le devolvió al joyero un sobre y la caja. En el sobre
había un cheque por u$s 4000 y una nota. En la nota le pedía que
aceptara u$s 4000 por la joya y, en tal caso, le devolviera la caja sin
abrirla. O que rompiera el cheque de u$s 4000 y abriera la caja para
quedarse con la joya.
El joyero, que era un hombre honesto y leal a sus principios, no
dudó en romper el cheque, ya que con un criterio justo había fijado
el precio en u$s 5000.
Cuando abrió la caja donde supuestamente venía la joya, encon-
tró un cheque por u$s 5000.
133

Un joven a quien refirieron la historia sonrió admirado:

—¡Qué gran negociador es este banquero! —dijo—. Podría haber
ganado mil dólares sin arriesgar nada.
El anciano abuelo del joven respondió:
—No sólo arriesgó sino que perdió. El valor de su palabra nunca
volverá a ser el mismo. A la larga, la confianza vale más que los mil
dólares que pudo haberle valido el ingenio.
Quizás el banquero no consideraba que en su conducta hubiese nada

objetable. Y muchas personas pueden estar de acuerdo con él. Sin em-
bargo, otras quedarían recelosas o sentirían que ya no pueden confiar.
Las expectativas y las escalas de valores pueden ser muy diferentes:
102. El boletín de José
José era un compañero de clase del colegio secundario. Además de

ser uno de once hermanos, reunía en su personalidad rasgos que a
veces se consideran incompatibles. Por ejemplo, era muy inteligen-
te, pero pésimo alumno. Muy transgresor, pero noble y leal. Él me
contó la siguiente historia que reproduzco, lo más fielmente que mi
memoria me permite.
Su madre no llevaba la cuenta de cuántos boletines (de cali-
ficaciones, de amonestaciones, de inasistencias) firmaba, así que
José se ocupaba de los suyos, imitándole la firma, con lo cual se
ahorraba un montón de «contratiempos». Pero ocurrieron ciertas
cosas que terminaron con este cómodo y apacible desarrollo de su
vida escolar…
Un mal día, el rector le dijo a uno de los hermanos menores de José
que hacía rato que estaba atrasado con la devolución de su boletín:
—O me lo trae firmado mañana mismo o no entra al colegio y
llamo a sus padres.
Y el hermano de José, ante la presión, contestó:
—Lo tengo en el aula, señor, en seguida se lo traigo.
Fue hasta el ropero, de donde nunca había salido el boletín desde
134

que se lo entregaran, lo escondió bajo la camisa y golpeó la puerta

del aula de José:
—Permiso, señor —le dijo al profesor que daba la clase—, ¿puedo
hablar con mi hermano un segundo?
El profesor lo autorizó, y una vez frente a José, el hermano extrajo
el boletín y le pidió lo obvio:
—¡Firmame!
José estampó la firma sin hacerse rogar ni aburrirlo con reproches
de hermano mayor. Pero, cuando levantó la vista vio, por la ventana
de la puerta, la cabeza del rector, cuya expresión delataba que había
visto lo suficiente como para sacar sus conclusiones. De hecho, al día
siguiente, José fue convocado a su oficina.
Cuando llegó, encontró a su madre sentada a una mesa junto al
rector.
José cuenta el final de esta historia de la siguiente manera:
—Él le estaba mostrando mis boletines y le preguntaba: «¿Esta
firma es suya, señora?»; «No», contestó mamá. «¿Esta otra?»; «No»,
volvía a decir. «¿Y esta?»; «No». En ese momento aprendí que no
podía confiar en mi madre.
Lo que esperamos de alguien depende de lo que pensamos de él:
103. Los vendedores
Un viejo vendedor del competitivo mercado de las telas para in-

dumentaria se encuentra en una estación de subte con uno de sus
más astutos y duros competidores, a quien conoce desde la juven-
tud.
—Hola, Gabriel —le dice el viejo vendedor, observándolo atenta-
mente—, ¿a dónde vas?
—Hola, Coco, ¿cómo estás? —contesta Gabriel, y luego de pen-
sar un instante—: Voy a Confecciones García.
Coco lo mira escrutadoramente con reprobación.
—Mirá, Gabriel, da la casualidad de que yo sé que vas a Confec-
135

ciones… pero vos me decís que vas a Confecciones... para que yo

crea que vas a otro lado... ¿Por qué me mentís?
En castellano, y especialmente en la Argentina, la palabra ‘negocia-

ción’ tiene algunas connotaciones no muy felices: una es el concepto
de «negociado» como sinónimo de acto corrupto e ilícito. También
es considerada negativamente en el eslogan «La sangre derramada no
será negociada», donde se contrapone el acto heroico y sublime de dar
la vida por una causa con lo que aparentemente se presenta como el
extremo opuesto: negociar.
Como vimos antes, «el nombre del juego» influye sobre nuestra
conducta. Por eso mucho más positivo que ‘negociar’ me suena ‘cons-
truir consenso’ y tal vez por el mismo motivo se llama ‘facilitar’ a lo
que otros le dicen ‘mediar’.
Nuevamente advertimos el poder de las palabras. Al respecto, el pro-
fesor Abram Chayes me contó una anécdota interesante que trata de
los nombres y la confianza:
104. En la cuerda floja
En las reuniones internacionales suelen aflorar las tensiones políti-

cas. En el caso que voy a narrar, por ejemplo, no era deseable para los
demás países intervinientes que el presidente de la conferencia fuera
estadounidense. Esto ocurrió en un proceso durante el cual se dis-
cutía, entre muchos países poseedores de centrales atómicas, sobre
el manejo del combustible nuclear y su reciclado. Abram Chayes,
que había presidido la última conferencia sobre el tema, era estado-
unidense, pero como había hecho un buen trabajo le pidieron que
desempeñara el papel de presidente temporario durante la primera
reunión. Cumplió con su labor y al asistir a la siguiente reunión pre-
sentó su informe. Al iniciarse la segunda, volvieron a elegirlo tem-

Ver cuento Nº 44. N. del E.
136

poralmente. Y lo mismo ocurrió en la tercera y así sucesivamente

durante dos años. Hasta que en la última reunión de todas, como
acto final antes de cerrar el proceso, lo nombraron presidente per-
manente.
Un observador dijo que Chayes había caminado esos dos años
sobre la cuerda floja que él mismo iba trenzando.
Lo cierto es que resulta mucho más tranquilizante que, cuando la con-

fianza no es total, la asignación del poder sea limitada. Chayes tejía una
punta de la soga y los demás tenían el otro extremo bien agarrado para
poder dar un tirón, en caso de necesidad.
Hablando de sogas, aquí viene una anécdota (muy parecida a una
que cuenta Konrad Lorenz) protagonizada por alguien que la llevaba
al cuello:
105. El perro de Inés y Tano
Mi hermana y su marido tenían un labrador negro llamado Bock,

que fue uno de mis mejores amigos. Tano lo sacaba a pasear todos los
días. Cuando pasaban por cierta casa no muy lejana, Bock se trenzaba
en una feroz discusión a través del cerco con otro gran perro a quien
parecía odiar más allá de toda explicación. Se ladraban, gruñían y tira-
ban tarascones con tal violencia que a uno le parecía ver chispas cru-
zando el alambre tejido. Así, ladrándose, recorrían todo el ancho de la
propiedad, separados primero por el cerco, luego por la reja del por-
tón, hasta llegar al punto en que empezaba la casa del vecino. A partir
de allí, Bock seguía su camino y el otro quedaba en su territorio.
Un día como otros, la rutina se repitió, pero cuando llegaron al por-
tón de reja (¡oh, sorpresa!), la reja no estaba y nada separaba a los dos
perros. Alguien había dejado el portón abierto. Tano sintió un súbito
flujo de adrenalina en la sangre y tuvo la preocupante sensación de
que estaba a punto de ver un espectáculo que no olvidaría jamás.
Efectivamente, la cosa fue inolvidable. Cuando se dieron cuenta
de que nada los separaba dejaron de ladrar. Uno miró hacia la iz-
137

quierda y el otro al piso, un poco a la derecha. Al parecer había una

mancha interesante en la vereda y Bock dio un paso al costado para
olerla. Hecho esto siguió su camino y el de la casa partió en la otra
dirección.
Es más fácil aparentar ferocidad cuando hay algo que me separa del otro.
La expresión popular porteña «Agarrame que lo mato» expresa con humor
esta contradicción en la que queremos mostrarnos amenazantes, siempre y
cuando alguien se ocupe de mantener el orden y la seguridad.
Retomando la metáfora de los perros, si el cerco que nos separa es
una persona que debe contenernos, la estamos cargando con mucha
responsabilidad. Y si esa persona está tratando de negociar como nues-
tro agente y representante ante los otros, le estamos haciendo más di-
fícil la tarea:
106. Medio Oriente
Un primer ministro israelí dijo una vez: «Negociar con los árabes
no es lo difícil. Lo difícil es negociar con mi propia gente».
Es que muchas veces no negociamos sólo por nosotros sino que lo
hacemos en representación de otros. Es lo que llamamos «relación
agente-principal». Cuando somos el agente, al terminar cualquier en-
trevista con la otra parte, debemos darnos vuelta y encontrarnos con
«la otra mesa» donde nos espera el principal, que puede tener muchas
cabezas con muchas expectativas diferentes. Se llama «la otra mesa» a
esa otra negociación que tendremos que mantener con los nuestros
para explicarles lo negociado con el adversario. Los que nos esperan
en la otra mesa no tienen contacto con el adversario, suelen ser más
intransigentes y suelen esperar actitudes más avasallantes del agente.
Cuando yo era muy chico, mi padre me leyó un poema de Lord Ma-

caulay sobre un episodio épico de la antigua Roma y, con el tiempo,
me ha servido para entender cierto aspecto de lo que ocurre en las
negociaciones:
138

107. El puente
Llega la alarmante noticia de que un ejército invasor se acerca rá-

pidamente a Roma. Los romanos estaban durmiendo y totalmente
desprevenidos. Organizar la defensa toma tiempo. Uno de los sol-
dados agarra su espada y corre hasta el puente que da acceso a la
ciudad. Allí los espera. Cuando llega la inmensa fuerza del invasor,
sólo pueden avanzar de a tres por el angosto puente, y él les hace
frente. Es tal su valentía y fortaleza que no logran avanzar y el ataque
se demora lo suficiente como para que Roma prepare su defensa y
rechace el ataque.
Lo que siempre recuerdo es que el poeta cuenta cómo los de atrás
gritaban enardecidos «¡Adelante! ¡Adelante!», para que avanzaran so-
bre ese único soldado y lo destruyeran, mientras que los de adelante,
que lo tenían encima y veían la ferocidad con que blandía su espada,
gritaban enardecidos «¡Atrás! ¡Atrás!» para que se retrocediera.
Esto es lo que suele ocurrirle a quien representa a un grupo en cual-

quier negociación. Al entrar en contacto con la otra parte, entendemos
que el tema no es tan fácil como parecía cuando se lo hablaba entre los
del propio bando y que nuestros argumentos no son tan indiscutibles.
Sin embargo, nuestros representados nos siguen empujando hacia ade-
lante para que le pasemos por encima al enemigo y, cuando tratamos
de explicar lo que hemos entendido en el frente de batalla, nos acusan
de cobardes, ineptos o vendidos.
De una situación similar a la batalla romana del puente me tocó
ser testigo en las islas Galápagos, islas cuyas características únicas en
materia biológica concentran el interés de todo el mundo por su con-
servación:
108. Los pescadores de Galápagos
El Ministerio de Medio Ambiente había determinado que tres sec-

tores debían decidir por consenso la zonificación de las islas para de-
139

terminar dónde se podía pescar, en qué áreas se podía hacer turismo

y en qué zonas se excluirían ambas actividades para preservarlas bajo
la tutela del Parque Natural Galápagos. También era necesario llegar
a un acuerdo sobre las cantidades y las épocas en que se podía pescar
cada especie. Pescadores, empresarios turísticos y biólogos tenían vi-
siones diferentes. El caso que llamó mi atención fue que los biólogos
se tomaron un gran esfuerzo en explicarles a los representantes de
los pescadores el riesgo que corrían algunas especies por causa de
la sobrepesca. Les describieron el ciclo de vida de las especies y los
motivos de su vulnerabilidad. Los llevaron en sus barcos y les mos-
traron los procedimientos de investigación y las estadísticas. Con el
tiempo, el diálogo se hizo más fácil porque compartían una serie de
conceptos y estaban de acuerdo en ciertas premisas básicas. Pero el
resto de los pescadores, que no habían pasado por todo ese aprendi-
zaje, no compartían esta nueva visión de las cosas y ya no se sentían
representados por aquellos a quienes habían elegido; entonces los
cambiaron. Y las cosas volvieron al punto de partida. Según dicen,
en las islas esto era recurrente.
Es importante tener presente, cuando negociamos con alguien, que la

«segunda mesa» de esa persona tiene una visión diferente de las cosas
porque sus integrantes no estuvieron en las negociaciones. Todo lo que
podamos hacer para mejorar la comunicación redundará en beneficio
del resultado final.
También puede ser útil explicarle a la otra parte que nosotros también
tenemos una «segunda mesa» a la que responder y pedirle ayuda e involu-
crarla para hacer ese proceso más fácil. El siguiente es un buen ejemplo:
109. Dos pares de patines
Mi amigo brasileño Rodrigo Alhadeff cuenta que cuando él era

chico, su padre volvió de un viaje de negocios con dos pares de pati-
nes de regalo: uno para él y otro para su hermana. Los chicos habían
ido con su madre al aeropuerto a recibirlo y lo esperaban con la na-
140

riz aplastada contra el vidrio mientras él pasaba por los trámites de

inmigraciones y aduana. Eran épocas de proteccionismo económico
y, cuando abrió su valija, el inspector de la aduana le dijo que sólo
podía entrar al país un par de patines. Roberto Alhadeff, un hombre
de pocas vueltas que no acostumbraba a argumentar mucho, lo miró
por un instante y luego le dijo, señalando el ventanal que lo separaba
de su familia:
—Muy bien, allí están mis dos hijos, elija a uno de ellos y dígale
que se va a quedar sin patines.
Cada uno de los chicos recibió su par.
Roberto, intuitivamente, recurrió a la táctica que recomiendan los
especialistas: mejorar la comunicación entre las dos mesas de modo
que cada una pueda ver las consecuencias de sus actos.
La buena comunicación soluciona muchos conflictos y su ausencia
los crea.
El clásico problema llamado «dilema del prisionero», por ejemplo,
nace de la situación en que a dos delincuentes los atrapan cometiendo
un crimen y los interrogan en cuartos separados, sin comunicación entre
ellos. Si los dos se declaran inocentes, ambos obtienen una pena muy
leve, pero si uno de los dos acusa al otro, el acusador sale libre y el acu-
sado sufre una pesada condena. El problema es que si los dos se acusan,
ambos son condenados. El protagonista se encuentra ante la disyuntiva
de confiar en que su socio no colaborará con los interrogadores y no
confesar. La mejor opción para ambos es callar, pero la tentación de
acusar al otro se ve respaldada por el miedo a no acusarlo y que él sí lo
acuse a uno.
Sobre la base de ese problema se han difundido muchos casos y jue-
gos con distintas variantes.
110. Un intercambio lógico
Había una vez un hombrecillo que vivía en un pequeño pueblo

en la montaña. Tenía abundante cantidad de esmeraldas y estaba dis-
puesto a deshacerse de algunas para conseguir a cambio diamantes.
141

Conocía a una sola persona con la que podría hacer el trueque. Por
razones de seguridad, el negocio debía realizarse en secreto. Acorda-
ron, por lo tanto, encontrarse una noche e intercambiar unos cofres
cerrados con la mercancía. Decidieron intercambiarlos a través de
la ventanilla de un tren en que fugazmente pasaría esta persona por
el pueblo. Hecho el trueque ambos dejarían el país en direcciones
opuestas y jamás volverían a verse.
Habiendo pactado estas condiciones, y mientras se preparaba para
realizar el trueque, unas ideas inquietantes aparecieron en la mente
del hombrecillo: estaba contento porque el canje le satisfacía, pero,
obviamente, sería mucho mejor obtener los diamantes sin dar a
cambio más que un cofre lleno de arena.
«Debo actuar lógicamente», se dijo, «o puedo cometer un gran
error». Entonces trató de aplacar su excitación y pensar ordenada-
mente.
«Consideremos todas las posibilidades», pensó, «al señor de los
diamantes se le puede ocurrir lo mismo que a mí, así que es posible
que su cofre esté lleno de arena. En ese caso, lo conveniente sería
darle arena para no pagar caro por algo que no tiene valor alguno.
Por otra parte, es posible que él entregue un cofre con diamantes en
perfectas condiciones. En ese caso, sería satisfactorio entregar esme-
raldas tal como fue pactado, pero indudablemente sería más conve-
niente obtenerlo sin dar a cambio nada de valor. Es decir que haga
lo que haga el otro, a mí me conviene entregar arena».
Y, casualmente, el otro había decidido usar la lógica también, así que
llegó a las mismas conclusiones y entregó un cofre lleno de arena.
Ambos dejaron el país, y en un lejano paraje el hombrecillo medita-
ba… «Gracias a la lógica me salvé de entregar mis esmeraldas a cambio
de nada. Pero por culpa de la lógica, también, me quedé sin hacer un
trueque que me interesaba. La próxima vez», pensó el hombrecillo, «ten-
dré que usar otra lógica, porque este resultado me resulta poco lógico».
Cabe preguntarse si el «egoísmo» que mueve a los comerciantes del

cuento anterior es natural o aprendido de la teoría económica:
142

111. Profecía autorrealizada
Los economistas Robert H. Frank, Thomas Gilovich y Dennis Re-

agan hicieron un estudio sobre cómo se comportaban los estudian-
tes recién ingresados a la universidad en una serie de simulaciones
de negociación. Se observaba, especialmente, si respondían a lo que
la teoría económica clásica supone, es decir, que el hombre actua-
rá siempre racionalmente en busca de su propio beneficio. En el
estudio se descubrió que la teoría clásica es, en cierta medida, una
profecía autorrealizada, ya que los estudiantes eran más altruistas y
considerados hasta que cursaron la materia introductoria de eco-
nomía en la que se exponen esos principios. Aparentemente, estas
ideas no sólo describen una manera de ver la realidad, sino que son
tomadas como un modelo a seguir.
Para poder vivir en sociedad, las personas aprendemos a complacer

las expectativas de los demás. La voz de la conciencia, la vergüenza, la
culpa, el orgullo, el prestigio y la reputación son algunos de los meca-
nismos mediante los cuales la sociedad fomenta que los individuos la
sirvan, lo que en última instancia es servirse los unos a los otros. Por lo
tanto, además del premio que se obtiene al lograr lo que está en juego
en la negociación, se obtiene un premio moral por actuar de acuer-
do con lo que hemos acordado que es aceptable. Si leemos que, para
la economía clásica, el móvil del agente económico es satisfacer sus
propias necesidades individuales, es probable que luego consideremos
justo, aceptable, respetable, comportarnos de esa manera.
Pero no sólo influirán en nuestra conducta las reglas que aceptamos
como justas. También actuaremos en función de quién sea la persona
que tratemos. A la hora de las negociaciones es conveniente tener en
cuenta que, posiblemente, nuestra visión de las cosas esté tan distorsio-
nada como la de la otra parte. La camiseta que nos ponemos modifica
la forma en que nos ven y también la forma en que vemos. El siguiente
es un claro ejemplo:
143

112. Cinco minutos
En una familia negra, la madre llega a la casa y se encuentra con

que su hijo se ha pintado de blanco, lo que le resulta indignante. Le
clava una mirada feroz y le grita:
—¡Por qué te has pintao’ de blanco!
Pero, antes de que el chico pueda contestar, la madre ya está dán-
dole una paliza.
En ese momento llega el padre y al ver la escena interviene escan-
dalizado:
—¡Oye, oye! ¿Por qué le estás pegando a la criatura?
—¡No ves —dice la madre exaltada— que tu hijo se ha pintao’
de blanco!
—¡Cómo! —exclama el padre y, superado por la ira, se suma a la
madre en la paliza que le dan al niño.
Y el chico, mientras se protege de los golpes, dice para sí:
«¡Caray, hace cinco minutos que soy blanco y ya odio a los ne-
gros!»
Este chiste me fue contado por un simpatiquísimo médico negro, pa-

nameño, que participó de un taller en Costa Rica y cuyo nombre no
recuerdo. Contó también un montón de chistes de argentinos, pero
esos no me parecían tan graciosos. Y no es porque yo fuera el único
argentino presente y todos se estuvieran riendo a carcajadas, sino sim-
plemente porque «objetiva e imparcialmente» los chistes no eran nada
graciosos… en fin… mejor pasemos al siguiente, que tiene algo que
ver también con esto:
113. Lo que usted quiera
En la época del apartheid, la Universidad de Stanford quería des-

prenderse de acciones de empresas sudafricanas por razones de ética.
Había dos planes para ejecutar esa decisión y la Universidad sometió
el tema a la opinión de los estudiantes. Les pidió que eligieran una
de las dos maneras de solucionar el asunto.
144

A la mitad de los encuestados se les dijo que Stanford pensaba

utilizar el plan A. Y a la otra mitad se les dijo que era el plan B. Los
estudiantes votaron.
En ambos grupos, que habían sido formados al azar, prefirieron
el plan que supuestamente no había sido elegido por la universidad.
El criterio predominante para seleccionar el plan, aparentemente, se
basaba en la siguiente idea: «Lo que ustedes digan está mal».
La anécdota siguiente, igual que la anterior, es narrada por Robert

Mnookin para ilustrar el concepto de «devaluación reaccionaria»
desarrollado por Lee Ross, de Stanford, que comentaremos enseguida:
114. Devaluación reaccionaria
Hace unos cuantos años, Robert Mnookin estaba trabajando en

un juicio que ya había durado más de lo necesario sin que se pro-
dujera un arreglo extrajudicial. Un día, su cliente lo fue a ver a la
oficina y le dijo:
—Bob, quisiera sacarme este tema de encima… si la otra parte
acepta $35000, estoy dispuesto a pagarlos y cerrar el asunto para
poder concentrarme mejor en otras cosas.
A lo que Bob respondió:
—Ningún problema, mañana lo llamo al abogado de ellos y le
propongo un arreglo sobre la base de esa cifra.
Pero al día siguiente, antes de que Bob llamara, llamó el otro abo-
gado, y para su gran sorpresa, después de algunos rodeos e intro-
ducciones, le dijo que su cliente estaría dispuesto a cerrar trato en
$35000. ¡Exactamente la misma cifra!
Haciendo gala de gran prudencia, Bob le agradeció mucho el lla-
mado y le dijo que había tomado debida nota de la oferta y que la
transmitiría a su cliente. En cuanto cortó, llamó al cliente y le dijo:
—Jorge, no vas a poder creer lo que pasó: me llamó la otra parte
antes de que yo los llamara a ellos y ofrecieron arreglar por exacta-
mente la misma cifra que vos querías ofrecerles: $35000.
145

Se hizo un silencio del otro lado de la línea. Bob esperaba expre-

siones de satisfacción, alegría, euforia… pero el silencio se prolonga-
ba. Finalmente el cliente dijo:
—No puede ser un buen arreglo para nosotros. ¡Ellos deben de
saber algo que nosotros no sabemos…!
A mí siempre me resultó más fácil recordar estos casos que el concepto

abstracto de devaluación reaccionaria, que obviamente explica el he-
cho que acabamos de leer, en el que una persona devalúa una oferta
como reacción a la conducta de la otra parte.
Como decíamos antes, lo que hace el que tiene puesta una camiseta
de adversario puede hacernos cambiar la forma en que vemos la realidad.
Pero también puede ocurrir que la realidad cambie nuestra camiseta:
115. El Llanero Solitario
E n una vieja historia, el Llanero y Toro están cabalgando por el

desierto cuando el horizonte delante de ellos se eriza de indios en
pie de guerra. Valientes, pero no insensatos, pegan media vuelta. Sin
embargo, a poco de avanzar ocurre lo mismo delante de ellos. Giran
entonces hacia la izquierda y ven que tienen el paso cerrado por otra
multitud de indios. Deciden entonces escapar en la única dirección
que les queda libre. Lo intentan, pero al poco tiempo se les cierra
también esa posibilidad.
El Llanero detiene su caballo, mira a su compañero de tantas
aventuras y, visiblemente emocionado, le dice:
—Toro, estamos perdidos.
A lo que Toro responde:
—¿‘Estamos’, Carapálida? Toro no entender qué querer decir con
‘estamos’.
Cambiarse de camiseta, usar dos, tener una pero vivir entre los que tie-
nen otra… El tema de pertenecer o no pertenecer a un grupo y sus man-
datos es rico en posibilidades. Un viejo proverbio dice «En Roma, haz
146

como los romanos»; sin embargo, William Shakespeare pone en boca de

Polonio el sabio consejo: «Sé sincero contigo mismo, y sucederá a esto,
como sucede la noche al día, que no podrás ser falso a hombre alguno».
Las negociaciones entre distintas culturas siempre se prestarán a ma-
los entendidos. Cuando hay tensión es muy posible que una parte
quiera decir una cosa y la otra interprete algo muy distinto:
116. Un gesto, dos interpretaciones
El presidente soviético Nikita Kruschev visitó a su par estadouniden-

se durante la Guerra Fría. Al salir, hizo un gesto a los fotógrafos de la
prensa: juntó sus manos y las levantó sobre su cabeza. La foto apareció
en todas las primeras planas del día siguiente y a los estadounidenses
les cayó como una patada al hígado: este hombre salía de visitar a su
presidente con el típico gesto del boxeador que viene de noquear a su
rival. Lo que muy pocos supieron nunca es que ese gesto de juntar las
manos en su país de origen simbolizaba la amistad y la unión.
El tipo de malentendidos como el que enfrentó en aquella ocasión a

rusos y estadounidenses es frecuente. Me han contado otro que en-
cuentro muy ingenioso:
117. Colegio jesuita
Un señor judío tenía un hijo de unos trece años que le daba mu-
chos dolores de cabeza por su pésima conducta en el colegio. El
hombre era viudo y a gatas podía con el trabajo, la casa y la conducta
del chico. Finalmente, las autoridades le pidieron que lo cambiara de
colegio y el hombre no tuvo más remedio que hacerlo. Pero el chico
tampoco duró mucho en el siguiente, ya que lo despidieron a mitad
de año. La ciudad no tenía tantos colegios judíos y llegó el momento
en que el hombre no sabía a dónde mandar a su hijo. Un amigo de
él, que era un cura jesuita, rector de una escuela secundaria, lo vio
tan preocupado que se animó a decirle:
147

—Mandámelo a mi escuela.
—¿A un colegio jesuita? ¡Un chico judío…! No parece la combi-
nación ideal.
—¿Por qué no? ¡Yo me ocuparé de que se sienta cómodo!
La conversación no avanzó mucho más en esa oportunidad, pero
con el paso del tiempo y las locuras del chico, el padre se encontró
sin otra alternativa y llamó al jesuita para retomar el tema. Se ave-
cinaba el comienzo de clases y el pobre hombre no encontraba un
colegio que aceptara a su hijo. Su amigo el cura insistió:
—No te preocupes, yo mismo estaré en la puerta para recibirlo y
hacerlo sentir como en casa.
Y así fue.
El padre lo llevó hasta la entrada, donde el jesuita le dio la bienve-
nida y lo acompañó hacia dentro.
A los dos meses llegó el primer boletín y el padre vio con sorpresa
y cierta incredulidad que todas las notas eran buenas y, especialmen-
te, que la conducta era excelente.
No se atrevió a decir nada por miedo a romper alguna clase de
hechizo. Pero cuando a ese boletín siguió otro igual de bueno y pasa-
ban los meses sin que llegaran quejas del colegio, la curiosidad pudo
más y, finalmente, indagó al chico con algunos rodeos:
—¿Cómo van las cosas, Gabriel?
—Bien, papá —fue la insatisfactoria respuesta.
—¿Te gusta tu colegio nuevo?
—Está bien —se limitó a murmurar el chico.
Hasta que el padre abandonó las indirectas:
—Es que no me explico cómo ha ocurrido este cambio tan ra-
dical… antes te echaban de todos lados y ahora te felicitan por tu
conducta…
El chico lo miró, sorprendido:
—Papá, ¿me querés decir que no sabés nada?
—¿Que es lo que tendría que saber?
—Papá… —dijo el chico, seriamente e invirtiendo los roles de
manera que era un poco paternal en la explicación—. Ese día en
148

que me dejaste en la puerta, me agarró ese amigo tuyo y me llevó

de la mano al templo de ellos —lo miró profundamente a los ojos y
siguió—: Colgando de la pared tienen un tipo clavado en una tablas
chorreando sangre y con una vincha de alambre de púas. Yo no me
había recuperado del todo cuando tu amigo se agachó un poco y,
poniéndome una mano en el hombro, me dijo al oído: «Él también
era judío», y yo pensé: «Acá no se jode».
Suele ocurrir que la gente se identifique con un bando. La película

francesa Los unos y los otros mostraba cómo esa conducta puede ter-
minar en guerras. Es como si se trazara una línea y la gente tuviera
necesariamente que estar de uno u otro lado de esa línea. En uno de los
cursos de negociación de la Universidad de Harvard fuimos expuestos
a un ejercicio basado en la observación de esta circunstancia:
118. Cruzar la línea
Era tan sencillo que me tomó un tiempo entender su significado.

El instructor simplemente trazó una raya en el piso y pidió a todos
los que fueran menores de treinta años que pasaran a un lado y los
mayores del otro. Luego los que habían rezado esa semana y los que
no. Luego los solteros y los casados. Los que habían nacido en los
Estados Unidos. Los que tenían algún familiar enfermo… y así suce-
sivamente con una larga lista de clasificaciones que nos juntaban con
unos y luego con otros. Que nos hacían mayoría en un momento y
minoría en otro.
Como miembro del Conflict Management Group, Sheila Heen
facilitó una reunión entre los grupos tradicionalmente antagóni-
cos de turcos y griegos, en Chipre, y utilizó este ejercicio para que
la gente viera que tenían cosas en común con los miembros del
supuesto grupo adversario. Lo interesante de aquel caso fue que,
dada la tremenda enemistad y lo antiguo del conflicto, las comuni-
caciones entre las partes eran muy difíciles. Prácticamente no había
espontaneidad. Estaban haciendo este ejercicio cuando a Sheila se
149

le ocurrió proponer que cruzaran la línea quienes hubieran perdi-

do o tuvieran un hijo enfermo. Resultó que sólo dos quedaron de
ese lado de la línea y eran un griego y un turco. Quiso la casualidad
que ambos tuvieran un hijo con síndrome de Down.
Quienes han visto la dedicación que exige un hijo así comprende-
rán que estas dos personas puedan haber sentido una identificación
comparable en magnitud con la nacionalidad. A la hora del almuer-
zo, compartieron mesa y se hicieron amigos. Luego cada uno trabajó
con sus compañeros para lograr un acercamiento. Y fueron la punta
de la madeja que permitió desenredar a todo el grupo.
¿Qué había cambiado? ¿Podría decirse que no fue la realidad sino la

imagen que tenían unos de otros?
Nuestra conducta depende de cómo percibimos a los demás y de la
imagen que nos hacemos de ellos. Cuando quiero ilustrar este punto,
cuento la siguiente historia:
119. El monasterio
Había un monasterio benedictino que estaba pasando por un mal

momento. Parecía que les hubiera caído una maldición. No sólo ha-
bía una falta total de armonía entre los hermanos, sino que no apa-
recían nuevas vocaciones. Hasta la producción del tambo, el huerto
y las abejas había decrecido drásticamente. El mismo abad, un buen
hombre cuya fe le había permitido superar infinidad de dificultades,
estaba deprimido y desesperanzado. Al punto de que, en su cabeza,
empezaron a asomar algunas sospechas extrañas: escuchando con-
fesiones de los vecinos del convento había oído hablar de una he-
chicera que vivía sola en el campo, cerca de un rancherío vecino. Y
como él había desalentado a sus feligreses de que incurrieran en esas
prácticas supersticiosas, ahora empezaba a sospechar que la bruja, en
venganza, había hecho «un trabajo» contra el monasterio. Una parte
de él lo llamaba a la cordura, pero la deprimente realidad de cada día
exigía una explicación y un culpable.
150

Durante sus oraciones recuperaba parte del equilibrio y llegaba

a la conclusión de que su ánimo estaba afectado por las duras cir-
cunstancias y que, quizá, sería mejor ir a visitar a esta anciana para
comprobar su inocencia y sacársela de la cabeza.
Finalmente, un día de primavera en que seis vacas amanecieron
muertas por empacho y el hermano hospedero no se presentó a mai-
tines por estar borracho, tomó la decisión de ir a verla.
Se hizo ensillar un caballo para la hora de la siesta y partió sin
decir a dónde iba. No era tan cerca, y llegó al atardecer, a esa hora
en que la luz se pone rojiza y el aire está más quieto. Los pasos de
su caballo eran lo único que oía al acercarse a la tapera de la vieja.
Pensó, casi aliviado, que no habría nadie. Pero, al bajarse del caballo
y dirigirse a la puerta, la vio sentada en una silla de madera junto a
una mesa que, con otra silla y el catre informe, era todo el mobiliario
del único cuarto del rancho.
—Avemaría —dijo el abad.
—¿Pa’ qué le sirvo? —contestó la vieja desdentada, con unos la-
bios que se perdían entre las arrugas.
El abad la saludó respetuosamente y se sentó en la silla que la
vieja le señaló. Le explicó de dónde venía. Le contó que no era
una buena época. Le habló de falta de fe. Le dijo lo tristes que es-
taban los hermanos. Recordó otras épocas tanto mejores. Hasta le
mencionó el episodio de las seis vacas muertas, escrutándola para
ver si alguna reacción la delataba. Pero la vieja parecía indiferente
a todo. Masticaba su propia lengua con esa boca sin dientes, pero,
aparte de ese movimiento pensativo, no daba otra señal de estar
escuchando.
Finalmente dijo:
—Sin embargo… —y luego se quedó callada rumiando mecáni-
camente un rato largo. Por último, como si no hubiese pasado ni un
segundo desde que iniciara la frase, agregó—: …el Mesías está entre
ustedes.
Las cosas imposibles son más fáciles de creer que las improbables
porque nuestra razón se declara incompetente y deja todo en manos
151

de la fe. Si la vieja hubiera argumentado inteligentemente, el abad

no le hubiese creído una palabra. Pero que dijera en forma tan senci-
lla algo tan inesperado y tan opuesto a la situación que él acababa de
describir, tenía el súbito y luminoso sabor de un mensaje superior.
Y prueba de que lo creyó desde el principio era que, mientras cami-
naba hacia el caballo y lo montaba, no paraba de repetir «No puede
ser, no puede ser…».
La noche le pareció milagrosamente bella y llegó al monasterio sin
fatiga alguna. Iba preguntándose quién podía ser el hermano en el
que se había hecho carne Jesús y cómo podía ser que le hubiese pasa-
do inadvertida tanta santidad. «Pero quizás ha hecho lo opuesto…»,
se decía, «quizás eligió ser el mismo hermano hospedero, borrachín
y malhumorado para ponernos a prueba…».
Reunió a todos en la capilla y entre lágrimas les dio la noticia. Y
con la mirada les pedía disculpas a todos porque sabía que a uno de
ellos había tratado al descuido inmerecidamente. A todos les ocurría
lo mismo y se observaban como saludándose. Como mirando a tra-
vés de las meras apariencias y las circunstancias.
El convento entró en una época de esplendor. Y nunca el tambo
dio tanta leche ni la miel fue tan dulce.
[Basado en un cuento de Anthony de Mello]
Así como a los monjes los ayudó imaginar que uno de ellos podía ser su
amado Mesías, a veces una actitud de desapego, aparentemente opues-
ta, ayuda a comprender y a tomar decisiones:
120. El anillo del sabio
Dicen que el rey Salomón tenía el hábito de sacarse el anillo y

mirarlo pensativamente mientras meditaba sobre los conflictos que
le traían para que los juzgara. Y dicen también que, cuando murió,
hubo mucha discusión sobre si debían sacarle el anillo o no. Hubo
temor, también, porque sospechaban que su poder mágico hubiera
podido hacerles daño. Pero finalmente la curiosidad pudo más y
152

le sacaron el anillo y con gran temor y expectativa miraron en su

interior. Había una palabra escrita. Decía: «Pasará».
El desapego lo libera a uno y le permite escuchar mejor, entender a los

demás, lo cual no siempre es fácil:
121. Ponerse en el lugar del otro
Mi amiga colombiana Ana María Mendieta cuenta que se encon-

traba participando de una reunión introductoria a la Conciliación
en Equidad, como parte de un programa mediante el cual se difun-
dían métodos de mediación comunitaria.
Una señora muy correcta y prolija, venida de una gran ciudad a
aquel pueblo serrano, dictaba el curso en que participaban habi-
tantes del pueblo, autoridades e indígenas de la etnia de los gua-
viares.
Los indígenas también habían venido al pueblo para el curso,
caminando desde sus tierras y aldeas, a veces bastante remotas. Es-
taban sentados en una mesa en forma de «U» que ocupaba todo el
salón, la cual dejaba un espacio en el medio desde donde exponía
la instructora.
En un momento del curso, la instructora explicó que, en determi-
nadas circunstancias, era necesario ponerse en los zapatos del otro
para que una mediación pudiera salir adelante. Sus zapatos brillaban
y parecían nuevos. Quizá comprados para la ocasión. Los indígenas
estaban en alpargatas.
Uno de ellos se quitó una alpargata y la empujó con el pie, por
debajo de la mesa hacia el centro del salón, a la vista de todos, donde
estaba hablando la señora. Era un hombre corpulento, de más que
mediana edad. Su calzado se parecía a él, rústico y golpeado por la
vida. No era fácil imaginar cómo habían sido de jóvenes, ni él ni su
alpargata, pero el tiempo y la estrecha convivencia los había empa-
rentado y el objeto tenía también cierta personalidad de ser vivo, o
moribundo.
153

Era un día de calor, y en la tela de la alpargata, a pesar del polvo del

camino que la cubría, se veían las manchas del sudor producto de una
larga caminata, y otras cuyo origen parecía imposible descifrar.
Como a casi todos los objetos de esas latitudes, se le adivinaba un
olor prepotente y aguerrido.
Si hubiese habido una invitación verbal, acompañando a la apari-
ción de esa cosa en el centro de las miradas, quizás el momento no
hubiera tenido la carga de dramatismo que tuvo. Si entre las dos cul-
turas hubiese habido una frase dicha en español, que aclarara para
qué empujaba ese hombre su calzado hasta el centro de la sala, la
instructora hubiese podido replicar, explicar… manipular quizá…
Pero nadie decía nada y el peso del objeto dominaba el ambiente.
La mujer se le acercó dubitativamente y, por contraste, la alparga-
ta pareció más repugnante y ella más limpia.
Como condenada a un destino terrible, sacó un delicado pie de
su flamante zapato, pero no se animaba a seguir. La voz ronca del
dueño del calzado la liberó de su pesadilla:
—No hace falta que se lo ponga, señora, sólo quería demostrarle
que eso se dice más fácil de lo que se hace.
Sin duda no es sencillo aplicar los conceptos a la práctica. Muchas ve-

ces me pasa que conocer la teoría sólo me sirve para darme cuenta de
que he actuado mal. Hacerlo bien requiere algo más que conocimien-
tos teóricos. Y a la inversa, hay cosas que podemos aprender sin enten-
der la teoría. Es más, hasta los animales pueden enseñarnos lecciones,
como en el siguiente caso:
122. El perro del presidente
Cuentan que un presidente estaba discutiendo con su asesor sobre

la crisis creada por un grupo guerrillero que había tomado rehenes
y estaba exigiendo una serie de concesiones para liberarlos. Mien-
tras hablaban, el cachorro del presidente jugueteaba en el despacho
junto a ellos. Cada tanto el perrito se ponía a morder una valiosísi-
154

ma alfombra que decoraba la oficina y el presidente le arrojaba una

galletita para que dejara de hacer eso. Pero nunca se distraía de la
conversación porque era consciente de que los rehenes y sus familias
estaban sufriendo mientras ellos deliberaban. En un momento llegó
a decirle a su asesor:
—No veo el objeto de complicar las cosas. Hay gente inocente in-
volucrada. Démosles lo que piden y terminemos con esto de una vez.
El asesor no estaba contento con esta idea. Sus ojos se posaron
sobre el cachorro que nuevamente estaba destruyendo la valiosa al-
fombra. El presidente le arrojó otra galleta.
—Si me permite la comparación, señor, ese perro ya ha aprendido
que para obtener lo que le gusta tiene que romper su alfombra. La
misma lección le estaremos dando a ellos, y mucha más gente ino-
cente sufrirá en el futuro.
Quizás el presidente estaba demasiado atento a una parte del problema.

Es difícil luchar con fuerza por lo que uno quiere y, al mismo tiem-
po, mantener la mente abierta de manera que tengamos una imagen
general de la situación. ¡Hay tantos elementos a tener en cuenta!
Mnookin habla de la tensión que existe entre la empatía y la aserti-
vidad.
Ronald Heifetz, profesor de Liderazgo en la Escuela de Gobierno de
Harvard, dice que hay que pasarse de la pista de baile al palco y vuelta,
a cada rato, para hacer y observar. Actuar como individuo y observar
la situación. Ser soldado y estratega. Es muy fácil cometer el error de
basarse sólo en la experiencia del pasado y lanzarse a la negociación sin
entender lo qué está ocurriendo en el presente. Al respecto, me gusta la
imagen que usó Michael Wheeler, de la Escuela de Negocios de Har-
vard, en uno de sus talleres:
123. La última batalla
«Los generales a menudo caen en la trampa de pelear de nuevo

la última batalla», dice Wheeler, y da el ejemplo de la Línea Magi-
not: luego de la Primera Guerra Mundial los franceses construye-
155

ron una línea de defensa que hubiera sido fabulosa para detener el
tipo de tecnología bélica que había en 1914, pero que resultó total
y absolutamente inútil en 1939. Los tanques rápidos y los aviones
tomaron Francia en menos de lo que la peor pesadilla francesa
hubiera imaginado. La compleja línea de defensa nunca entró en
acción.
Lo que funciona en un caso no necesariamente funcionará en el
siguiente. No es buena idea venir a la negociación de hoy con toda
la energía y la decisión de aplicar esa dura lección que aprendí en
la negociación de ayer. Hay un dicho que dice «Si no está roto, no
lo arregles» y, para algunos conceptos que están sanos pero fuera de
contexto, conviene decir «Si no está roto, rómpelo».
Así como la última experiencia incide en nuestra siguiente nego-
ciación, hay otros elementos que ejercen una influencia importante.
Los negociadores suelen tener miedo de tirar la primera oferta sobre
la mesa. Cualquier número, y sobre todo el primero, parece tener
una gran importancia. Es cierto que se reduce ese temor si uno se ha
preparado, sabe lo que quiere y tiene claros los criterios objetivos,
pero no hay duda de que los números dichos tienen un fuerte peso.
Para demostrarlo, otra interesante anécdota que me contó Michael
Wheeler:
124. Influencia de la ruleta
Según Michael, el profesor Amos Tversky solía llevar a cabo un

singular experimento con sus alumnos. Les pedía que estimaran, y
anotaran en una hoja de papel, el porcentaje de los países de las Na-
ciones Unidas que eran africanos.
Antes de que se pusieran a pensar, hacía girar una ruleta que con-
tenía números del uno al cien a la vista de todos y anotaba el resulta-
do en el pizarrón. Luego de un rato recogía las respuestas estimadas
por los alumnos.
Hizo esto muchas veces con distintos grupos de estudiantes y en-
contró una tendencia interesante: cuando el número que obtenía de
156

la ruleta y escribía en el pizarrón era alto, el promedio de las respues-

tas de los alumnos era notablemente más alto que cuando el número
anotado en el pizarrón era bajo.
Los alumnos, por supuesto, sabían perfectamente que el número
obtenido de la ruleta no podía tener una relación racional con el dato
que estaban buscando. Por el contrario, tenían maneras racionales de
estimar la respuesta. Uno diría entonces que el número del pizarrón
no hubiera debido influir sobre las respuestas. Sin embargo lo hacía.
De la misma manera, creo yo, cualquier número que se diga en
una negociación tiene su influencia, aunque sea dicho como ejem-
plo y aclarando que la cifra no tiene nada que ver con la negocia-
ción. Las palabras dichas son como anclas y una vez que se clavan en
el fondo es difícil moverlas. Las aclaraciones del tipo «Dije cien mil
dólares sólo como ejemplo, no estoy diciendo que su casa valga cien
mil dólares«, no evitan que el número influya sobre la negociación,
y tal vez convendría contestar: «Aunque sólo sea un ejemplo, hable-
mos de ciento cuarenta mil dólares que es lo que vale».
Hay que estar listo. Tenemos que estar preparados para responder
aun a personas que negocian mal, a veces dañando sus intereses y los
nuestros a la vez.
Mi colega Michael Moffitt cuenta un interesante caso en que fue con-

tratado por un grupo para capacitar a «la otra parte»:
125. Capacitar al contrincante
Durante los años 90, una entidad internacional de fomento del

desarrollo había realizado importantes donaciones a un estado afri-
cano sobre la base de un plan de actividades para el desarrollo de ese
país. Había un contrato de por medio que especificaba claramente
lo que los donantes exigían y a lo que la contraparte se compro-
metía. Es decir, qué debía hacerse con el dinero. Pero ese contrato
no se cumplió. Esto ocurrió no una, sino varias veces, y la organi-
zación donante empezó a perder la paciencia y a presionar sobre
157

los responsables. Al cabo de desagradables negociaciones en las que

no pudieron avanzar en ningún tema de importancia, los donantes
decidieron dar un curso de negociaciones a los africanos. Y allá fue
Michael a entrenar al «enemigo». Esto suele sorprender a la gente
que tiende a creer que el entrenamiento en negociación está apun-
tado a vencer al contrincante, afilando nuestra astucia para sustraer
hábilmente todos los beneficios que haya sobre la mesa sin dejarlo
tomar ninguno.
Los buenos negociadores, sin embargo, prefieren tratar con bue-
nos negociadores.
De hecho, los donantes de este caso se dieron cuenta de que no
estarían inmersos en esta complicada situación si sus socios africanos
hubieran sido mejores negociadores a la hora de establecer el contra-
to y hubiesen acordado cosas que podían cumplir.
En el caso de los africanos, el carácter de la relación permitía que se les

donara ese curso de capacitación, pero hay otras relaciones en que no
resulta posible. Muchas veces uno siente la necesidad de aconsejar a la
otra parte, pero hacerlo no es fácil. Hay ciertas cosas que son difíciles
de decir. A veces el humor ayuda; el siguiente es un ejemplo de ello:
126. Armas sobre la mesa
Los setenta fueron años violentos en la Argentina. Sucedían muchos

crímenes políticos y los sindicatos no estaban al margen de la cuestión.
Así que la mayoría de los dirigentes sindicales andaban armados.
Me contó esta historia Enrique Sheinfeld que, siendo consultor para
una empresa, fue testigo de muchas negociaciones entre el sindicato y
esa compañía. Cada vez que se juntaban para negociar, lo primero que
hacían los sindicalistas era poner sus armas sobre la mesa. Cosa que
aun en esos tiempos turbulentos era difícil de tragar.
Pero una vez, al mismo tiempo que el sindicalista hacía su gesto
rutinario, el gerente de la empresa también extrajo algo de la cintura,
y con la misma actitud que el otro, casi como imitándolo, lo puso
158

sobre la mesa: una trampera para ratones. Una vulgar y cualunque

trampa de dos pesos. El otro lo miró confundido.
—¿Y eso? —preguntó.
—Bueno… —contestó el gerente—, usted trae su arma, yo traigo
la mía. A mí me basta con esto…
A través del humor el mensaje llegó. Nunca más se vieron armas
sobre la mesa.
Otras veces el secreto está en ver las cosas con otra perspectiva. A eso
lo llamamos reencuadrar. Encontrar una manera diferente y aceptable
de explicar lo que estamos haciendo:
127. Matrimonio ganador
Un matrimonio tenía frecuentes y feroces discusiones. Marido

y mujer estaban preocupados porque parecía que ellas terminarían
con la relación. Decidieron analizar qué era lo que ocurría y pasaron
revista a todas las peleas que habían tenido recientemente. Llega-
ron a la conclusión de que el tema en sí no era tan importante en
ninguna de ellas como el énfasis que ponían. También concluyeron
que ambos eran personas muy competitivas y que les gustaba ganar
siempre. Después de unos segundos de meditar en silencio, uno de
los dos encontró una razón para dejar de pelear con tanta fuerza en
el futuro, y quizá con eso salvó el matrimonio. Dijo: «Siempre quie-
ro ganar, pero también me doy cuenta de que por nada quisiera estar
casada con un perdedor».
Verbalizar, hacer explícito lo que pensamos hace por lo general una

gran diferencia. Veamos otro caso:
128. La herencia
Había una anciana rica y solitaria que concurría a una iglesia de

su vecindario. El pastor Juan, a cargo de la iglesia, consciente de su
159

soledad, se ocupaba de invitarla a cuanta actividad se realizaba en la

parroquia y la visitaba frecuentemente en su casa. Al pastor no se le
escapaba el hecho de que esta señora eventualmente moriría y que si
le dejaba sus bienes él podría hacer mucha obra a beneficio de la pa-
rroquia y de los pobres, así que ponía especial cuidado en atenderla
muy bien.
La anciana se mostraba siempre muy agradecida y el pastor nunca
dudó de que el desenlace sería el que él esperaba. Sin embargo, al
morir la señora, se supo que en su testamento le dejaba todo a otro
pastor de una iglesia cercana, a quien, para colmo, la señora había
conocido en una de las reuniones a las que Juan la había invitado.
El pobre pastor Juan estaba muy desilusionado. Y hasta un poco
resentido con el otro pastor, al cual un día se atrevió a preguntar:
—¿Cómo lograste que una de mis más fieles feligresas te dejara su
fortuna a vos en vez de a mí?
La respuesta del otro pastor fue lacónica:
—Se lo pedí. Y dijo que le parecía lógico, ya que vos nunca se lo
habías pedido.
Hay veces que uno omite lo principal porque le parece obvio, o porque
piensa que hay cosas que es mejor insinuarlas que decirlas.
Olvidarse de pedir es una de las omisiones clásicas. A veces hasta es
tomado por falta de interés o indiferencia. Pero hay otras veces en que
pedir no alcanza. Hay que encontrar una forma creativa de pedir. El
siguiente es un buen ejemplo:
129. La alcancía
Una noche, Michael Wheeler volvía en su auto luego de traba-

jar hasta tarde. El equipo de béisbol de la zona jugaba un impor-
tante partido para acceder a la copa y le hubiese encantado tener
una entrada. Pero no la tenía. De todas maneras no pudo conte-
nerse y pasó por el estadio. El hecho de que encontrara un lugar
para estacionar le pareció un buen augurio, así que caminó hasta
160

el estadio con alguna esperanza. El partido estaba muy avanzado

(quinta entrada) y todas las boleterías y las puertas ya habían
cerrado. Subió hacia la entrada de prensa, que estaba abierta. En
la escalera se cruzó con unas personas que se iban y le regalaron
los talones de sus entradas, que no servían para entrar, pero eran
la prueba de que había asientos libres. Le pidió al guarda del
ingreso que lo dejara entrar aduciendo que estaba dispuesto a
pagar una entrada completa. Pero el hombre le explicó que había
reglas que él debía seguir. Michael se esforzaba por pensar en
términos de intereses: lo primero que se le ocurrió fue dinero,
pero no se le ocurría ningún tipo de transacción que no fuese
un soborno. Eso, no sólo estaría mal, sino que podía ofender al
hombre. Además, las consecuencias de ser sorprendido dejando
entrar a alguien para su beneficio personal pesarían más que los
beneficios. ¡Qué podía hacer!
De pronto, Michael pasó por una experiencia similar a la de
Isaac Newton cuando la manzana le pegó en la cabeza: sus ojos
acababan de toparse con una alcancía roja que estaba del otro lado
del cerco. Sobre ella, un cartel decía: «Los Red Sox apoyan a la
Fundación Jimmy para la salud de los chicos». Sacó veinte dólares
de su billetera y le dijo al guarda:
—Si me deja pasar donaré estos veinte dólares para esos chicos
enfermos.
El hombre lo miró un instante y con un leve movimiento de su
cabeza murmuró:
—Pase.
Es el concepto del «puente de oro»: darle una buena salida a alguien

para que pueda cambiar de idea. En muchas negociaciones tenemos
razón, hemos encontrado una manera de que ambas partes se benefi-
cien. La propuesta es justa y razonable. Pero, por algún motivo, alguien
siente que si acepta queda como un tonto. Ya sea por haberse opuesto
antes o porque no se le ocurrió a él, o porque ha hablado mal de no-
sotros y ha prometido hacer correr nuestra sangre. Lo más importante
161

es darse cuenta de que eso está ocurriendo y lo segundo es crear un

mecanismo para justificar el cambio de opinión.
Las técnicas de negociación adquieren su máximo potencial cuando
se apoyan en la perseverancia y la fe en sí mismo. Cuando estaba termi-
nando este libro, Mónica Moreira y José Sáez me presentaron al Gato
Ortega, su tío, cercano a los setenta años. Las anécdotas de su vida son
un claro ejemplo de aquello:
130. El Gato Ortega
Le dicen Gato porque en la ciudad ecuatoriana de Loja, de donde

es oriundo, llaman así a los hombres de ojos claros. El Gato era un
joven buen mozo, gran guitarrista y cantor, cuya personalidad no
encuadraba exactamente en el estereotipo de su profesión militar.
Durante la época en que Ecuador y Perú sostenían un conflic-
to limítrofe, el Gato pasó un tiempo de su juventud destinado en
un regimiento fronterizo. Quizá por afinidad profesional, quizá por
compartir la áspera vida de los remotos destacamentos militares, los
hombres de bandos opuestos habían estrechado una amistad que
trascendía la discutida frontera. Pero, un día, ocurrió un confuso
episodio cuyos detalles no conozco y no quiero inventar, a resultas
del cual hubo disparos y heridos, con lo que se creó una tremenda
tensión. La cosa no era demasiado grave, pero, vista desde la distan-
cia de las respectivas capitales y desde la solemnidad y demagogia de
los gobernantes de turno, se transformaría sin duda en una cuestión
de honor, patriotismo y soberanía con la consiguiente espiral as-
cendente de violencia alimentada desde ambos lados. Si la noticia
trascendía, la guerra parecía inminente.
El Gato rogó a su superior que demorara el informe al comando
en jefe. Que le dieran una guitarra, un cajón de whisky y una noche.
De alguna manera logró convencerlo y, subido a un pequeño bote,
se lanzó a cruzar el río. Desde el otro lado, una voz le advertía, a
los gritos, que no avanzara o se verían obligados a disparar. Pero el
Gato cruzó. En una noche de whisky, guitarra y sentido del humor,
162

convenció a los hermanos peruanos de que tampoco ellos dieran

parte del episodio. Ninguno de los dos lados informó del hecho y,
seguramente, con esa omisión se salvaron muchas vidas.
En otra ocasión, un amigo le pidió que lo acompañara a un festejo
de una joven de Quito que se casaba, por poder, con un hombre que
vivía en los Estados Unidos. Una vez en la fiesta, el Gato quedó des-
lumbrado con una de las chicas y codeando a su amigo le susurró:
«¿Ves esa mujer de vestido rojo…? Con esa me voy a casar yo».
Su amigo le susurró de vuelta: «No te vas a casar con esa porque
esa es la que se está casando hoy. Con otro».
El Gato entabló conversación con la señorita y (sabe Dios qué le
dijo) la convenció de que no consumara el casamiento y de que lo
anulara. Los dos estaban felices. Pero la madre de la niña tenía otro
punto de vista y la metió de cabeza en un convento de clausura. El
Gato recurrió nuevamente a sus dotes musicales y al poco tiempo se
lo veía cantando en el coro de la iglesia, rodeado de monjas y bus-
cando con la mirada un fugaz contacto con la mujer de su corazón.
No pasó mucho tiempo hasta que su natural simpatía convenciera a
las monjas de sus buenas intenciones y lo dejaran visitar a su amada
del otro lado de las rejas que limitaban la clausura. Pero tampoco
pasó mucho hasta que la madre se enterara y decidiera ser ella mis-
ma la guardiana, encerrando a su hija en su propia casa, donde la
vigilaba día y noche.
Desesperado, el Gato recurrió a sus amigas las monjas, quienes se
apiadaron de él e intercedieron ante la madre. Finalmente, se logró
que lo autorizaran a festejar a la niña, pero apenas una hora por día.
Estas visitas, regladas como en un sanatorio, le parecían al Gato
harto insuficientes. La madre de la niña escuchaba una radiono-
vela de seis a siete de la tarde y, ni bien se desvanecían en el aire
las últimas palabras dramáticas de los actores, impartía la orden
inapelable de que se retirara ese señor. ¡No habían tenido tiempo
de nada! Apenas llegaba, apenas entraban en tema, apenas se esta-
ban muriendo de amor, los condenaban a la distancia. El vacío era
tremendo.
163

El Gato reunió a sus amigos y salieron a juntar firmas. Era injusto,

argumentaban, que los trabajadores que recién a las seis salían de
sus tareas, no pudieran llegar a sus casas a tiempo para escuchar la
radionovela. Juntaron tres mil firmas y las llevaron a la radio, con lo
cual la novela comenzó a transmitirse de siete a ocho. El Gato siguió
llegando a las seis a visitar a su amada. La señora estaba sorprendida
de que la novela no empezara a horario, pero nunca lo echaba de la
casa hasta que no terminara de escucharla. Esa hora extra contribuyó
a que finalmente se casaran. El Gato y Bety llevan cuarenta y tantos
años de felicidad en un matrimonio que no hubiese ocurrido si al
Gato no lo hubiese movido la convicción de que ninguna negocia-
ción es imposible.
El ejemplo del Gato me viene a la memoria para darme aliento cada

vez que me encuentro ante un caso difícil. Parece repetirme el verso
de Almafuerte: «No te des por vencido ni aun vencido». En última
instancia, ninguna técnica o conocimiento teórico puede reemplazar
la voluntad y la imaginación.
Una lección colateral sobre la confianza en nuestro poder se la debo
a Larry Susskind, quien cuando está enseñando la importancia de las
coaliciones, utiliza un ejercicio que a mí me resultó no sólo interesante
sino también muy divertido:
131. Poder y fe
Negociar con dos frentes a la vez puede resultar bastante vertigi-

noso y es mejor aprenderlo jugando que en la vida real. Larry, que
inventó el ejercicio y lo ha dirigido muchas veces, saca esta conclusión
adicional que nos puede ser útil en muchos aspectos de la vida.
Se trata de una simulación en la que tres organizaciones que están
por hacer un negocio juntas mandan a sus agentes para decidir cómo
se repartirán la ganancia representada por 121 puntos. Se asignan los
roles a grupos de tres jugadores y se les dan cuarenta minutos para
que se pongan de acuerdo. Es decir, que habrá varios grupos jugando
164

a lo mismo al mismo tiempo. Llamaremos A, B y C a los personajes

y fijaremos las siguientes premisas para el juego:
Si logran un acuerdo entre los tres, pueden repartirse los 121 pun-
tos como quieran, pero si sólo dos se ponen de acuerdo las cantida-
des que pueden repartir son las siguientes:
 Si A y B dejan a C afuera pueden repartirse 118 de los puntos.
 Si A y C dejan a B afuera pueden repartirse 84.
 Si B y C dejan a A afuera pueden repartirse 50.
Lo divertido es que cada vez que dos están por ponerse de acuerdo
en algo que es parejo para los dos dejando a un tercero afuera, ese
tercero puede ofrecerle más a una de las dos partes (haciendo un
gran sacrificio de sus puntos) para que no cierren trato. Es decir que
cualquiera de los tres jugadores tiene el poder de bloquear acuerdos
entre los otros.
Larry cuenta que invariablemente, no importa en qué parte del
mundo se juegue, o cuán experimentados sean los jugadores, se dan
tres tipos de resultados:
1. Las partes reciben aproximadamente A: 60; B: 40; C: 20.

2.A y B se llevan alrededor de 60 puntos cada uno y C se lleva
entre 0 y 3 puntos.
3. Se llevan aproximadamente 40 puntos cada uno de los tres.
Es impresionante que con idénticas instrucciones se obtengan re-

sultados tan diferentes...
La predisposición del jugador C es crucial. De su convicción de-
pende en gran medida el resultado. Quien se siente con poder logra
un tercio del puntaje. El que se siente débil termina con cero o con
una limosna.
La lección que Larry extrae de eso es: «Si pensás que algo no es posible,
no lo será. Basta con creer que uno no tiene poder para no tenerlo. Y
a la inversa, sólo confiando en que tendremos éxito podemos llegar a
165

perseguirlo y, en consecuencia, alcanzarlo». Es otra profecía autorrea-

lizada.
Me interesan la negociación y la mediación porque me gusta la gente
y a veces sufro cuando las personas se pelean o no se ponen de acuer-
do. Uno puede preguntarse qué espera de una negociación y también
puede preguntarse qué espera de una vida dedicada al tema. He aquí
un modelo posible:
132. Al final
Después de una larga vida, un hombre que había negociado con

todo tipo de gente y mediado entre ellos a lo largo de su carrera,
estaba charlando con una vieja amiga periodista. Ella quería es-
cribir una nota sobre él. Como ocurre a veces, la entrevista había
empezado con un estilo algo formal, sobre la base de preguntas
preparadas, pero había ido cobrando su propia vida y estaban am-
bos muy interesados en la charla. Hablaron de todo y profundi-
zaron con serenidad en los aspectos profesionales y personales de
su vida. Cuando la entrevista llegaba a su fin, ella quiso saber una
cosa más:
—¿A dónde pensás que vas a ir cuando te mueras, al Cielo, al In-
fierno… o a un agujero negro sin alma ni espíritu de ningún tipo?
El hombre meditó un instante y dijo:
—Poco importa… Tengo amigos en las tres partes.
Lector, ha sido un gusto.
166

Índice analítico

A Chipre, p. 149
Christiensen, Stan, mediador, p. 80
Alhadeff, Rodrigo, pp. 140, 141
Codorniz, La, Revista, p. 95
Allen, Woody, p. 47
comercio, ver cuentos 18, 22, 36, 38,
Almafuerte, p. 164
América, p. 41 63, 88, 89, 94, 101, 103, 110, 131
ampliar la torta antes de repartirla, ver Comunidad, Juego de la, ver cuento 44
cuentos 2, 6, 43, 87 comunidad, ver cuentos 10, 44, 45,
apartheid, ver cuento 113 57, 73, 79, 87, 88, 89, 105, 119, 121
Argentina, ver cuentos 11, 18, 28, Conciliación en Equidad, p. 153
confianza de las partes, ver cuentos
90, 91, 92, 103, 112, 126
años setenta en, ver cuento 126 81, 82, 84, 100, 101, 102, 104
Buenos Aires, pp. 6, 9, 11, 35, 37, Conflict Management Group, p. 149
103, 108, 111, 122 Confucio, p. 19
Libertador, p. 111 Congreso estadounidense, p. 107
Retiro, p. 111 conocer al otro, ver cuentos 23, 24,
inundaciones en, ver cuento 28 25, 59, 63, 66, 70, 75, 87, 92
Mesopotamia, p. 48 conquista española en América, ver
Autoevaluación, juego, ver cuento 49 cuento 20
Conversaciones difíciles, p. 97
B Costa Rica, p. 144
creación de valor, ver cuentos 4, 6, 7,
Bella Durmiente, p. 121
Bingham, Gail, mediadora ambienta- 14, 22
lista, pp. 10, 111 creatividad y conflicto, ver cuentos
Bonaparte, Napoleón, pp. 47, 108 20, 48, 54, 57, 61, 82, 83, 105
Bordone, Bob, instructor de Negocia- Cristo, p. 41, 130
ción, pp. 10, 97, 102 Cuentos breves y extraordinarios, p. 60
Borges, Jorge Luis, p. 60 cultura
judía, ver cuentos 38, 103, 117
C sufí, ver cuentos 73, 74
campo, ver cuentos 17, 28, 46 D
Canadá, pp. 15, 103, 116
Chayes, Abram, especialista en Dere- Decaro, Julio, mediador, pp. 10, 65
cho Internacional, p. 136 decisiones consensuadas, problemas de
China, p. 20 las, ver cuentos 91, 108

De Mello, Anthony, sacerdote jesuita Montana, pp. 132, 133
hinduista, p. 110 Nueva York, pp. 41, 132
demonización, ver cuentos 5, 91, 94 Europa, p. 35
deporte, ver cuentos 39, 45, 89 expectativas del entorno, ver cuentos
béisbol, ver cuentos 92,129 43, 44, 46, 57, 80, 106, 111, 119, 120
golf, ver cuentos 43, 99 experiencia y teoría, ver cuentos 1,
tenis, ver cuento 42 23, 26, 39, 63, 121, 122, 123, 130
de quién es el problema, ver cuentos
29, 115 F
destacar las ventajas, ver cuentos 41, fijar metas, ver cuento 46
42, 93
Filloux, Jean Claude, psicólogo, p. 79
devaluación reaccionaria, ver cuentos Fisher, Roger, profesor de Negociacio-
37, 91, 113, 114
nes, pp. 10, 21, 50, 66, 83, 91, 96
Dios, pp. 24, 48, 49, 71, 104, 108, Francia, p. 156
109, 163 Frank, Robert H., economista, p. 143
Franz y Fritz, personajes, ver cuento 47
E Fujimori, Alberto, p. 21
Ecuador, pp. 21, 87, 119, 162 Fundación Ambiente y Recursos Natu-
Parque Natural Galápagos, pp. 139, rales, p. 123
140 Fundación Futuro Latinoamericano,
Loja, p. 162 p. 119
Quito, pp. 87-90, 163
Centro Histórico de, p. 87 G
educación, ver cuentos 40, 51, 58, 61, Gallina, juego, ver cuentos 55, 56
76, 93, 102, 111, 113, 117, 124
ganador-ganador, relación, ver cuen-
elección de los mediadores, ver cuentos 6, 7, 12, 28, 29, 32, 41
tos 88, 90, 91, 104 gastronomía, ver cuentos 4, 9, 12
empresas, ver cuentos 6, 8, 61, 72, genio de la lámpara, ver cuentos 37,
81, 88, 89, 91, 108, 114, 126 48
pymes, ver cuento 8 Gilovich, Thomas, economista, p. 143
enseñanza, véase educación González, Carlos Ernesto, mediador,
escucha activa, ver cuentos 9, 10, 11, p. 120
33, 65, 66, 67, 68, 69, 73, 74, 75 Granaderos a Caballo, Regimiento de,
España, p. 41 p. 107
Estados Unidos, ver cuentos 27, 55, Gran Bretaña, ver cuento 27
56, 92, 130 Londres, pp. 35, 36, 93
Hollywood, pp. 29, 112 Guerra Fría, p. 147
Kansas, ver cuento 46 Guerra Mundial
Manhattan, p. 133 Primera, p. 155
Massachusetts, juzgados de, p. 30

Segunda, pp. 40, 50 L
H Larsson, Garry, p. 54
liderazgo, ver cuentos 16, 34, 80, 82, 85
Hamlet, personaje, p. 85 Llanero Solitario, p. 146
Harvard, Universidad de, pp. 7, 19, 149 Lorenz, Konrad, zoólogo y etólogo,
Escuela de Derecho de la, p. 106 p. 137
Escuela de Negocios de la, p. 155 Los unos y los otros, pp. 40, 149
Psicología Social en la, p. 117
Facultad de Derecho de la, p. 21 M
Liderazgo en la Escuela de Gobierno
Macaulay, Lord, poeta, p. 138
de la, p. 155
Maginot, Línea, p. 155
Programa de Mediación de la, p. 108
Mahuad, Jamil, p. 21
Seminario de Negociación de la, p. 97
Malvinas, guerra de las, p. 47
Heen, Sheila, mediadora, pp. 10, 97,
marketing, ver cuentos 9, 33
149
Mason Fellows, p. 73
Heider, John, p. 109
Mateo, hijo del autor, pp. 11, 34, 45,
Heifetz, Ronald, profesor de Liderazgo,
46, 131
pp. 10, 155
matrimonio, ver cuentos 34, 127
humor, ver cuentos 33, 126
McWhinney, Patrick, mediador, pp.
I 10, 101, 116
medicina, ver cuentos 24, 64, 92
India, p. 110 medio ambiente, ver cuentos 6, 72,
individuo y comunidad, ver cuentos 77, 88, 89, 91, 104, 108
52, 111, 115 Medio Oriente, ver cuento 94
intercambio de información, ver Meléndez, Ricardo, mediador ambien-
cuentos 12, 14, 15, 72, 91, 123, 127, talista, p. 119
128 Mendieta, Ana María, mediadora, p.
Italia, ver cuentos 44, 45 153
miedo, ver cuentos 14, 15, 39, 87, 92,
J 109, 117, 123
Japón, ver cuentos 18, 31 Mnookin, Robert, profesor de Nego-
Jesús, p. 152, véase también Cristo ciaciones, pp. 10, 22, 106, 145, 155
justicia, ver cuentos 1, 3, 4, 10, 57, Moffitt, Michael, mediador, p. 157
87, 92, 100, 114 Moomaw, Bill, profesor, p. 107
Moreira, Mónica, mediadora, pp. 10,
K 90, 162
música, ver cuentos 16, 18, 45, 86, 130
Kakabadse, Yolanda, mediadora am-
rock, ver cuentos 4, 16
bientalista, pp. 10, 111, 119
Kruschev, Nikita, p. 147

N Polo Sur, p. 81
posiciones a intereses, pasar de, ver
Naciones Unidas, p. 156
cuentos 2, 8, 29, 34, 35, 36, 37, 46,
Nakamichi, p. 39
54, 57, 58, 59, 61, 67, 68, 82, 83, 88,
Nasrudim, personaje, ver cuentos
89, 127
73, 74
preparación, ver cuentos 36, 46, 97,
Navidad, ver cuento 31
98, 99, 120
negociando con el propio grupo.
presión de los pares, ver cuento 39
véase segunda mesa
Priestley, J. B., dramaturgo, p. 26
Nelson, Patricio, mediador, pp. 10, 68
prisionero, dilema del, ver cuento 109
Newton, Isaac, p. 161
profecía autorrealizada, ver cuentos
niños y niñas, ver cuentos 2, 13, 14,
111, 131, véase también expectativas del
25, 34, 51, 59, 60, 68, 83
entorno
Nochebuena, ver cuento 31
puente de oro, ver cuento 129
Nolon, John, profesor, pp. 10, 131
Putnam, Robert, profesor, pp. 73, 74
O
R
Obdulio, personaje, ver cuentos 53, 54
Rabinovich, Leonardo, sociólogo y
Olivera, Enrique, mediador, p. 120
publicista, p. 129
Rana, la, personaje, ver cuento 50
P
Reagan, Dennis, economista, p. 143
Pablo, ahijado del autor, p. 34 reencuadrar, ver cuento 126, véase
Pace University, p. 131 también perspectivas
Países Bajos relaciones internacionales, ver cuentos
Woudschoten, Bosques de, p. 107 3, 27, 94, 95, 106, 109, 116, 118, 130
Papá Noel, ver cuento 31 religión, ver cuentos 73, 74, 79, 96,
participación de las partes, ver cuen- 114, 117, 128
tos 1, 16, 29, 79, 80, 87, 89, 90, 91 Rent-a-Car, p. 29
Patton, Bruce, mediador, pp. 97, 132 riesgo, ver cuentos 39, 55, 56, 57, 92,
Pedro, San, p. 49 124
personalidad, La, p. 79 Roma antigua, ver cuentos 68, 107
perspectivas, ver cuentos 18, 19, 20, Ross, Lee, profesor, p. 145
21, 26, 27, 28, 30, 31, 87, 94, 95, 96, ruinas egipcias, p. 131
103, 110, 112, 113, 116, 118, 126
Perú, ver cuentos 3, 130 S
Lima, p. 87 Sáez, José, mediador, pp. 10, 162
pingüinos, ver cuento 52 Salomón, Rey de Israel, ver cuentos
Pizza Hut, p. 29 61, 62
Polinesia, p. 42 SAS (Scandinavian Airlines System),
Polonio, personaje, p. 147 p. 124

satisfacción de todas las partes, ver Tarak, Pedro, pp. 10, 123
cuentos 1, 5, 16, 32, 59, 60 Taura, síndrome de, p. 119
segunda mesa tercero
segunda mesa, ver cuentos 27, 107, autoritario, ver cuentos 2, 59, 62
108, 109 imparcial, ver cuentos 2, 6, 57, 84, 87
servicio militar obligatorio, ver tiempos de los procesos, ver cuentos
cuento 55 76, 77, 78, 84, 107
Sevilla, Roque, p. 87 Toro, p. 146, véase también Llanero
Seyda, Ian, profesor de escuela secunda- Solitario
ria, p. 129 Tversky, Amos, economista y psicólo-
Shakespeare, William, p. 147 go cognitivo, p. 156
Sheinfeld, Enrique, consultor, p. 158
Sí... ¡de acuerdo!, pp. 21, 66, 91 U
Simón, hijo del autor, pp. 11, 31, 34, Uhlig, Paul, médico, pp. 10, 74
107 Ultimátum, juego, ver cuento 49
Small Claims Courts (Juzgados de urbanismo, ver cuentos 57, 72, 82
Pequeños Reclamos), p. 19
sociedad y naturaleza, ver cuentos 9, V
34, 49, 50, 51, 53
Stanford, Universidad de, pp. 144, 145 Valley, Kathleen, pp. 10, 117, 118
Steinberg, Rubén, pp. 62, 129 verificar los supuestos, ver cuentos
Stone, Doug, pp. 10, 97, 100 63, 64, 65, 71
Susskind, Larry, profesor de Planea-
miento Urbano y Ambiental, pp. 10, W
107, 117, 164 Wall Street, juego, ver cuento 44
Sustentabilidad, Programa para el Wheeler, Michael, profesor, pp. 10,
Manejo de la, p. 107 155, 156, 160
T
Tao de los líderes, El, pp. 109, 112
Tao Te King, p. 109

Para comunicarse con el autor: franciscoi@ingouvillenelson.com.ar
fingouville@hotmail.com

Esta edición de x x x ejemplares
se terminó de imprimir en
(nombre de imprenta),
(dirección), Bs. As.
en el mes de x x x de 2009.

Relaciones Creativas - Francisco Ingouville

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2004 � Francisco Ingouville

Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización

Hecho el depósito que establece la ley 11.723.

RELACIONES CREATIVAS DEF CAMBIO 6 6 26/04/2009 11:03:40 p.m.

Francisco Ingouville estudió negociación y mediación en la Univer-

RELACIONES CREATIVAS DEF CAMBIO 7 7 26/04/2009 11:03:41 p.m.

Este libro es un reconocimiento muy agradecido a la gente que

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RELACIONES CREATIVAS DEF CAMBIO 10 10 26/04/2009 11:03:41 p.m.

Buenos Aires, Octubre de 2008

RELACIONES CREATIVAS DEF CAMBIO 11 11 26/04/2009 11:03:41 p.m.

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Dicen que la experiencia es un peine que uno consigue cuando ya no le

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desde la psicología, el derecho, la sociología y la práctica, están nacien-

2. Dos chicos y una torta

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RELACIONES CREATIVAS DEF CAMBIO 20 20 26/04/2009 11:03:43 p.m.

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10. El vecino agresivo

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11. Chiste de argentinos

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