Reinventando al jefe Oficial de marketing: un Entrevista con Unilever CMO Keith Weed

por Gardiner Morse 21 de julio de 2014 Una revolución de marketing está en marcha y
en ningún lugar es más visible que en la OCM Rol transformador. El CMO de Unilever,
Keith Weed, encarna este nuevo orden como arquitecto y líder del plan de la empresa
para duplicar los ingresos y reducir a la mitad su impacto ambiental. En esto entrevista
editada, Weed describe una nueva generación de organizaciones de marketing y el
CMO papel cada vez más estratégico. Tienes una descripción de trabajo muy inusual
para un CMO: supervisas el marketing y comunicaciones y negocios sostenibles. ¿Cuál
es la razón para eso? La construcción vino de nuestro CEO Paul Polman. Cuando Paul
llegó a Unilever en 2009, estaba dirigir el negocio global de lavandería y cuidado del
hogar y también el negocio del agua en todo el mundo. Y uno de los grandes
impulsores para mí fue encontrar soluciones más sostenibles

particularmente al lavado de ropa. Es el mayor uso del agua doméstica y tenemos un

gran
negocios en mercados emergentes donde las personas tienen que trabajar duro para
obtener agua o pagar mucho por
eso. Entonces, ya estaba bastante enfocado en temas de sostenibilidad.
Cuando Paul llegó a Unilever, inmediatamente comenzó a crear una nueva visión y
negocio.
modelo con crecimiento y sostenibilidad en su núcleo. La justificación para combinar
marketing y sostenibilidad es, para hacer crecer nuestro negocio necesitamos hacer un
gran marketing.
El crecimiento sostenible es el crecimiento liderado por la demanda del consumidor, y
ese es el trabajo diario de los especialistas en marketing.
Pero en un mundo con recursos limitados, esa definición de crecimiento sostenible es
demasiado limitada.
Sí, el crecimiento debe ser sostenible económicamente, pero debe ser sostenible
ambiental y socialmente también. Paul dijo que juntemos estos roles, y su trabajo es
para descubrir cómo cumplir con la visión y el modelo.
¿Como hiciste esto?
Comencé a hacer dos cosas inicialmente: Primero, desarrollar un plan que definiera la
estrategia para
duplicar nuestro negocio al tiempo que aumenta nuestro impacto social positivo y
reduce nuestro huella ambiental. Esto finalmente se conoció como la vida sostenible de
Unilever Plan.
segundo lugar, desarrollé una nueva estrategia de marketing llamada Crafting Brands
for Life. Esta
incluido, por ejemplo, actualizar nuestra declaración de posicionamiento de marca, no
es algo que
negocio de bienes de consumo hace a la ligera. Esto requiere que cada marca defina
su propósito social
y articule lo que hace la marca para respaldar el Plan de vida sostenible de Unilever.
Parece que habría mucha tensión en los roles combinados.
Bueno, la verdadera tensión que tienes en las empresas es cuando el marketing está
en un silo, identificando
lo que los consumidores necesitan e impulsan la demanda, mientras que la
sostenibilidad está en otra tratando de
reducir el impacto ambiental, mientras que la Responsabilidad Social Corporativa está
en otro trabajo
Reinventar al director de marketing: una entrevista con Keith Weed, director de
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sobre la contribución social de la compañía mientras las comunicaciones dicen lo suyo,
posiblemente
historia diferente. En un mundo conectado, este tipo de desconexión interna es un
obstáculo, no una ayuda. Una de las primeras cosas que hice fue alejarme de la
mentalidad de RSE a la antigua cerrando efectivamente el departamento de RSE. En
cambio, queríamos que la RSE fuera una parte integral de nuestro negocio, incrustado
en todo lo que hacemos, y por lo tanto actividades anteriormente aisladas dentro de
La RSE se convirtió en iniciativas estratégicas dirigidas a la nutrición, el agua, la
higiene, la salud y la autoestima. Además, antes de la consolidación, Unilever.com fue
liderado por el equipo de comunicaciones
mientras que la marca Unilever fue liderada por el CMO. No puedes tener dos grupos
diferentes de personas
tirando de una marca en dos direcciones diferentes. Ahora superviso el marketing
global, interno y
comunicaciones externas, asuntos externos y la Fundación Unilever, pero también
tengo la
La Oficina Principal de Sostenibilidad y el desarrollo empresarial sostenible también me
informan.
Esto significa que puedo generar claridad y alineación de mensajes para Unilever, para
lo que estamos haciendo
en sostenibilidad tanto interna como externamente. Internamente mi mensaje es muy
uno de
únete y únete, para que todos podamos trabajar juntos como un equipo para entregar
el Unilever
Plan de vida sostenible y nuestro propósito: hacer que la vida sostenible sea un lugar
común.
El trabajo central de los especialistas en marketing es aumentar la demanda. ¿No está
esto en desacuerdo con el objetivo de reducir ¿impacto medioambiental? ¡No me
malinterpretes! Queremos mucho que los consumidores compren y usen nuestros
productos. Nosotros solo queremos asegurarnos de que nuestros productos sean una
alternativa mejor y más sostenible a lo que usaría lo contrario. Eso significa productos
innovadores para reducir su impacto y cambios comportamiento del consumidor sobre
cómo usar los productos. Algunas personas argumentan que en el futuro todos solo
consumirán menos. No veo evidencia de eso en el comportamiento del consumidor.
Los dos mil millones de personas que llegarán al planeta para 2050 no dirán "llegamos
tarde al planeta, así que aceptaremos un estilo de vida diferente ". Querrán tu estilo de
vida, mi estilo de vida

No quiero que nadie piense que centrarse en la sostenibilidad significa que no estamos
construyendo grandes marcas, y no hay un gran énfasis en el excelente marketing y el
crecimiento de nuestra negocio. Todo lo contrario. Estamos creciendo por delante de
nuestros mercados. Estamos creciendo por delante de nuestros competidores. Esta es
en gran medida una estrategia de crecimiento. ¿Cuál es el papel del marketing en
impulsar la sostenibilidad social y ambiental de la empresa? ¿impacto?En un negocio
de bienes de consumo, el marketing tiene un papel de liderazgo en la identificación de
negocios futuros.dirección. Uno de los pilares de nuestra estrategia general de
marketing, Crafting Brands for Life, es "Poner a las personas primero". Eso significa
pensar en las personas como personas, como individuos, no como consumidores - no
como una cabellera que busca beneficios para el cabello, o un par de axilas en busca
de desodorante, pero en cambio comprende la vida de las personas y sus necesidades
más profundas. Esta empresa se inició en este pensamiento. A fines del siglo XIX, uno
de nuestros fundadores.
William Lever estaba mirando los barrios bajos de Londres, que eran tan malos como
los barrios bajos en Mumbai o las favelas de Sao Paulo hoy. Tenía una declaración de
misión en ese entonces: hacer Limpieza común. Él creía que la humilde pastilla de
jabón podría tener un gran impacto social impacto por ser una fuerza para el bien y, por
cierto, construir un negocio masivo al mismo tiempo. Lanzó Lifebuoy, el primer jabón
desinfectante del mundo. Y Lifebuoy la marca está en Las economías en desarrollo de
Asia y África hoy enseñan a las personas a lavarse las manos.
reduciendo enfermedades infecciosas y simultáneamente construyendo el negocio.
Hemos enseñado más
de 300 millones de personas cómo lavarse las manos correctamente
En el lado de la sostenibilidad ambiental, un ejemplo es nuestro suavizante de telas
Comfort. En
En gran parte del mundo en desarrollo, las personas tienen que caminar largas
distancias y pagar mucho dinero
para el agua, por lo que hay una prima en la conservación del agua. Desarrollamos
Comfort One Rinse
que requiere mucha menos agua para enjuagar, con el objetivo de reducir un lavado
típico de cuatro
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cubos de agua a dos. Curiosamente, cuando intentamos comercializarlo enfatizando el
ángulo de sostenibilidad, la gente no estaba tan interesada. Pero cuando enfatizamos
que redujo El trabajo de buscar agua y enjuagar, y ahorrar dinero, aumentó el interés.
Así que el papel del marketing tal como lo veo es identificar esas necesidades
humanas más profundas y proporcionar soluciones Bien hecho, eso puede abordar
objetivos sociales, ambientales y de crecimiento empresarial.
En seguida
¿Qué consejo tiene para otras empresas sobre la combinación de marketing y
sostenibilidad?
En última instancia, la decisión de seguir este camino debe basarse en lo que está
tratando de hacer como
empresa. Tienes que tener un punto de vista. ¿Cuál es tu estrategia? Para nosotros,
esto comenzó con
haciendo la pregunta: ¿cuáles son las fuerzas que van a impactar el mundo y el
impacto?
Unilever también. Identificamos cuatro: la revolución digital, la sostenibilidad en un
mundo con recursos limitados, el cambio global hacia el este y el sur en crecimiento y
economía.
oportunidad para empresas como Unilever y estilos de vida cambiantes, por ejemplo, el
cambio de población de las zonas rurales a las ciudades. Entonces, esas cuatro
grandes cosas nos llevaron a articular
lo que tuvimos que hacer Yo diría que estas fuerzas serán importantes para la mayoría
de las empresas. En
un mundo digital y social unido, no creo que pueda separar las comunicaciones de
márketing. Si lo hace, está hablando de dos lados de su boca como una compañía.
Necesitas
para comunicar una visión única y coherente. Y en un mundo con recursos limitados,
no creo
puede tener estrategias de marketing y sostenibilidad separadas, una sobre la creación
de demanda
y uno no relacionado sobre la reducción de los impactos negativos de la demanda. Un
proyecto de RSE no es
va a equilibrar parte del impacto negativo de su negocio.
Por lo tanto, si realmente desea hacer crecer la empresa y hacerlo de manera
sostenible, debe poner
marketing y sostenibilidad bajo un solo líder, y permitir que esa persona identifique las
palancas
eso puede ayudar a resolver el desafío de gestión. No tenemos todas las respuestas.
Fueron
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aprendiendo a medida que avanzamos. Pero para nuestra empresa, y creo que es
seguro decirlo para la mayoría, si no para todos
empresas, la sostenibilidad no es una opción. La gente a menudo me dice: ¿cuál es el
caso de negocios?
para la sostenibilidad? Y siempre respondo: "Me encantaría ver el caso de negocios
para el
alternativa."

SEGUNDA LECTURA

El renacimiento de la OCM por Peter Dahlstrom, Chris Davis, Fabian Hieronimus y

Marc Singer AGOSTO 05, 2014 El papel del director de marketing está experimentando
un renacimiento. Nociones demasiado simplistas: "el personas que hacen publicidad "-
se basaron en estereotipos que nunca reflejaron con precisión El rango de
responsabilidades que tenían muchos CMO. Esas nociones están aún más
desactualizadas ahora. En cambio, los últimos años han visto una proliferación de
títulos de C-suite que incluyen un componente de marketing. Algunos son jefes de
atención al cliente, jefes de experiencia, jefes oficiales de clientes o directores digitales.
Esta diversidad refleja no solo una profundización comprensión de la conexión entre
crecimiento y satisfacción del cliente, pero mucho mayor conciencia de lo que el
marketing puede hacer para ayudar a forjar ese vínculo. La disrupción digital ha
impulsado gran parte de este cambio. Las herramientas y procesos habilitados
digitalmente tienen Alterado qué y cómo vende un negocio, volcó las mesas en el
cliente típico relación, introdujo un exceso de nuevos canales y competidores, y lo hizo
más difícil para organizaciones para romper el "ruido".

Ese cambio ha creado un entorno de productos y servicios cada vez más

comercializado.
Digital ha eliminado las barreras en todos los sectores, incluso en las empresas de
línea antigua conocidas por "pegajoso"
productos, como telecomunicaciones y seguros. Y esa misma transparencia tiene
radicalmente
acortó la vida útil de cualquier nueva ventaja competitiva. "Pasaremos mucho tiempo
llevar el producto al mercado, pero tenemos que planificar el hecho de que un
lanzamiento nos da una ventaja de seis meses y nada más ", dice Gary Booker,
director de marketing de Dixons Retail. "Mientras que nuestro
los competidores se ponen al día, tenemos que tener la mentalidad de pasar al
siguiente
cosa.
Todo eso ha elevado, y ha complicado, el papel de la OCM. Entregando un crecimiento
superior al mercado
cada vez más depende de diferenciar la experiencia del cliente y construir más
apretado
relaciones del cliente . Eso a su vez se basa en no solo tener un excelente marketing
capacidades, pero también conectando el marketing con toda la organización. Eso no
es fácil, pero
la recompensa vale la pena: nuestra investigación más reciente muestra que las
empresas con excelentes
Las capacidades de marketing superan al mercado con un crecimiento de ingresos 2-3
veces mayor.
Si bien el rol de la OCM varía necesariamente de un sector a otro, vemos tres
actividades que ahora son
requerido de todas las OCM.
1. Descubra información basada en datos que impulsa el crecimiento

Una visión clara y significativa del mercado y el camino de decisión del consumidor es
el trabajo número uno para
CMO de hoy. “Cuando se trata de quién hace las preguntas provocativas [y] quién agita
por
cambio dirigido por el cliente ", dice Tariq Shaukat, director de marketing de Caesars
Entertainment," es el
grupo más cercano al cliente y el grupo con los datos. Y eso realmente está en la
espalda de
marketing ". La encuesta de DataMatics 2013 de McKinsey muestra que las empresas
que usan clientes
la analítica es ampliamente más del doble de probabilidades de generar ganancias
superiores al promedio que
los que no. También superan a sus pares en todo el ciclo de vida del cliente, son
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nueve veces más probabilidades de disfrutar de una lealtad superior del cliente, y un
notable 23 veces más
Es probable que supere a sus pares menos analíticos en la adquisición de nuevos
clientes. Eso significa
revolviendo datos para encontrar ideas que otros no han visto y luego desarrollar el
capacidad organizativa para actuar sobre ellos más rápido y mejor para impulsar el
crecimiento superior al mercado.
En una gran empresa hotelera, por ejemplo, el CMO puede usar análisis para descubrir
no solo
qué propiedad o categoría estuvo arriba o abajo durante el fin de semana, pero cómo
cliente clave
segmentos movidos también. Si los datos muestran el lucrativo segmento de
"excursionista de fin de semana", recorte
en la duración promedio de sus estadías, los vendedores pueden responder con ofertas
u otros beneficios, como
como salida tardía o actualizaciones complementarias, para impulsar cambios en el
comportamiento y proteger
ingresos.

Un mejor análisis de esas ideas puede mejorar el retorno de la inversión en marketing

(MROI) en 10- 20 por ciento e impulsar un crecimiento promedio de ganancias del 14
por ciento. Sin embargo, solo el 30 por ciento de las empresas creen que entienden las
necesidades de sus clientes lo suficientemente bien como para identificar qué
iniciativas impulsar el crecimiento. Esa es una gran oportunidad perdida según Ian
Ewart, Jefe de Productos, Servicios y marketing en Coutts. "Veo demasiados datos que
no van a ninguna parte y eso es solo un costo ". Para tener la influencia necesaria para
ayudar a establecer la estrategia comercial de la empresa, los directores de marketing
deben traducir conocimiento del cliente en términos significativos para el liderazgo
superior. Deborah DiSanzo, la ex CEO de Philips Healthcare, fue una vez un CMO. Ella
sabía que tener un papel en la dirección estrategia, tenía que ganarse la confianza de
su CEO y su junta directiva. "Para obtener esa confianza", dice ella, "usted tiene que
hablar con autoridad, tiene que hablar con poder y tiene que hablar con los hechos, y
es mejor que sus planes de marketing tengan un retorno de la inversión ”. La
información del cliente basada en datos le da al CMO el poder de hacer todo eso

2. Diseñe las estrategias y procesos correctos para llevar a cabo la visión en un mundo
multicanal.
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Hablar sobre cuán complejo se ha vuelto el marketing está muy de moda, pero hay
mucho
Menos discusión sobre los músculos (CMO) operacionales (y diplomáticos) que
necesitan para obtener
cosas hechas Los viajes de los clientes son complejos y cruzan la organización. Incluso
las tareas más simples, como navegar o comprar, a menudo implican varios pasos,
cada uno tocando un
diferente parte del negocio. Un cliente puede conectarse, comparar productos,
escanear un código de barras,
buscar y llamar a un agente. Diseñando una experiencia consistentemente positiva y
gratificante para todos
esos puntos de contacto requieren un pensamiento de todo el sistema y un enfoque
integrado de prestación de servicios.
Las soluciones puntuales, como centrarse en el centro de atención telefónica, la tienda
o el sitio web, ya no son suficientes.
en un entorno multicanal, no cuando la entrega de excelentes viajes al cliente puede
aumente los ingresos hasta en un 15 por ciento y reduzca los costos hasta en un 20
por ciento.
Cualquier interacción bien diseñada comienza con una comprensión clara de las
necesidades del cliente y
capacidades de los empleados de primera línea. Eso significa trazar y, en muchos
casos, reformular
procesos para crear una experiencia de cliente suave y satisfactoria. Para unirlo todo
significativamente, se espera que los CMO actúen cada vez más como gerentes
generales con P&L o
responsabilidad compartida y paralela de P&L que impulsa el crecimiento de los
ingresos. Esa sensibilidad final es
crucial. Dice Abi Comber, jefe de marketing de British Airways: “Tener responsabilidad
de pérdidas y ganancias
Es increíblemente poderoso. Los CMO deben mostrar el ROI de cada libra gastada en
marketing y
cómo funciona contra la línea de fondo ".
Los CMO también se juzgan a menudo según lo bien que pueden diseñar y administrar
una organización que
llega a todo el negocio. Estamos viendo que los especialistas en marketing desarrollan
centros de excelencia,
particularmente en lo digital, para asesorar y apoyar a las unidades de negocios y
funciones en el servicio de
información correcta a la persona correcta en el lugar y momento correctos.

Para alcanzar los objetivos de pérdidas y ganancias, por ejemplo, el CMO de una
empresa de tecnología se centró en acortar El ciclo de ventas. Los datos revelaron que
la reunión de ventas inicial y la solicitud de propuesta fueron especialmente influyentes
en dando forma a los resultados de compra. Entonces los especialistas en marketing
colaboraron con TI para diseñar una aplicación para iPad El renacimiento de la OCM
19/08/15 12:46 https://hbr.org/2014/08/the-rebirth-of-the-cmo Página 5 de 10 que
permitió a los vendedores ingresar a su libro de negocios y recibir clientes detallados
perfiles con antecedentes sobre importantes tomadores de decisiones y prioridades de
los clientes, así como actualizaciones de estado y otra información útil. Eso ayudó a los
gerentes de cuentas a enfocar sus eche un vistazo a los problemas comerciales del
cliente y cree una buena relación. La OCM también trabajó con el oficina de finanzas y
gerentes de productos para vincular precios y datos de referencia en la solicitud de
propuesta proceso, que mejoró la calidad y los tiempos de respuesta. Del mismo modo,
cuando el análisis web reveló un aumento en la cantidad de visitantes únicos en un
estudiante sitio del préstamo, el CMO ayudó a orquestar las respuestas. Para atraer a
clientes de alto valor y bajo riesgo, el CMO trabajó con el equipo de riesgo para
acelerar el proceso de aprobación de crédito. Ellos también trabajó con el centro de
llamadas y TI para crear un botón de "chat en vivo" para que sea más fácil para Los
clientes deben completar formularios en línea antes de ir a un sitio de la competencia.
Y cuando los datos de los clientes mostraron que los solicitantes por primera vez tenían
más probabilidades de avanzar cuando hubo un toque humano en el proceso, el
marketing ayudó a asignar un vendedor a Clientes individuales. Esos pasos ayudaron
al banco a aumentar los volúmenes de préstamos, un aumento tangible la CMO podría
señalar en las discusiones con otros líderes.
3. Conviértase en el "pegamento" organizacional para entregar el cambio. "Si el
marketing no está impulsando la agenda del cambio, entonces la agenda está
equivocada o el marketing no está siendo efectivo ", dice Ewart. Las empresas de todo
el espectro están lidiando con el cambio como nuevas tecnologías, Las innovaciones y
los comportamientos de los clientes alteran los viejos modelos de negocio. Cuando se
trata de transformando una organización, claramente líderes en todo el C-suite,
comenzando por el CEO, tienen Roles críticos para jugar. Pero el CMO tiene un papel
único y crítico que desempeñar para lograr el cambio.

La comprensión profunda de los comportamientos de los clientes y las tendencias del

mercado significa que el CMO necesita
Identificar qué cambios son necesarios. Más importante aún, el CMO necesita motivar
y ayudar a impulsar los cambios necesarios a través de la organización.
“Debe poder controlar el ritmo de cambio en su organización para mantener
saber qué buscan los consumidores y las formas en que interactúan
usted ", dice Comber.
Los cambios más obvios son a menudo los que afectan la experiencia del cliente.
Proporcionar un
El recorrido constante del cliente a través de todos los puntos de contacto de una
organización es crítico porque
Los clientes de hoy castigan a las empresas que no ofrecen una experiencia
consistente. Bancos, para
ejemplo, tener una correlación muy fuerte entre la consistencia en los viajes clave de
los clientes y
Rendimiento general en la experiencia del cliente. Cuando enviamos un equipo de
compras encubierto
para visitar 50 sucursales bancarias y contactar 50 centros de llamadas bancarias, el
análisis mostró que para
bancos de bajo rendimiento, la variabilidad en la experiencia fue mucho mayor entre un
típico
sucursales bancarias de lo que era entre los diferentes bancos

Sin embargo, mejorar el viaje de un cliente no es algo que los CMO puedan hacer
solos. Eso requiere que el CMO trabaje con otros líderes de la compañía que tienen
responsabilidad sobre varios puntos de contacto a lo largo del viaje. El director de
marketing debe sentarse con el jefe de ventas, el director de operaciones, el líder del
centro de servicio al cliente y otros para trazar exactamente qué clientes hacer en un
viaje determinado, qué función tiene la responsabilidad de qué interacción y qué cada
uno debe hacer para garantizar una experiencia del cliente consistente y excelente.
Con ello muchas partes de la organización que necesitan unirse para cumplir con el
viaje de un cliente, el CMO tiene que operar como el "pegamento" en toda la
organización. El renacimiento de la OCM 19/08/15 12:46 https://hbr.org/2014/08/the-
rebirth-of-the-cmo Página 7 de 10 Esa función de vinculación se extiende también a
otros aspectos del negocio, como cumplir productos y servicios. "El marketing es el
integrador en la cadena de extremo a extremo", dice DiSanzo. "Si no tiene una
empresa de marketing de clase mundial, sus soluciones no cumplirán con el mercado."
En Philips Healthcare, esa integración toma la forma de un "Gran Plan de Marketing".
El núcleo de ese plan es un plan de 15 páginas que detalla lo que varias partes de la
organización necesitan hacer y cómo las diferentes funciones necesitan trabajar juntas
para llevar algo a mercado. El marketing juega un papel de supervisión y coordinación
en este proceso. Erwin van Laethem, CEO de la compañía energética holandesa,
Essent, destacó que la conexión talento al describir lo que estaba buscando en una
OCM: “Estábamos buscando a alguien que tenía un historial en marketing basado en
hechos y alguien que también era muy atractivo para toda la organización, lo que
llamamos un "atractor" para otras personas que luego seguir la visión y la aspiración
que nos propusimos ".

Al cumplir con el cambio, se le pide cada vez más a la CMO que vaya más allá de
proporcionar un orquestando el papel en toda la organización para ofrecer productos,
servicios y experiencias. Nosotros ver a los directores de marketing, con sus fuertes
habilidades de comunicación y creatividad, cada vez más posición para impulsar
cambios en la cultura misma. En British Airways, por ejemplo, el CMO fue una fuerza
líder en el uso de las redes sociales para transformar la organización en mucho más
Negocio transparente y orientado al cliente. Las interacciones con los clientes pasaron
de ser un "tell" a una conversación." "Esta es una versión mucho más abierta de British
Airways de la que podríamos haber tenido hace diez años". dice Comber. El
renacimiento de la OCM 19/08/15 12:46 https://hbr.org/2014/08/the-rebirth-of-the-cmo
Página 8 de 10 Para afectar los cambios en la cultura, algunas OCM se están
asociando más estrechamente con los recursos humanos. Peter Markey, CMO de la
oficina de correos (y ex CMO del RSA Insurance Group) dice: "El El director de
recursos humanos es una relación vital para mí porque mucho de lo que estamos
tratando de hacer a través de El marketing y la marca impulsan el cambio cultural en
una organización. Entonces el director de recursos humanos tiene que ser mi mejor
amigo9." Dicha asociación también es útil para establecer los incentivos de desempeño
correctos. por ejemplo, un gran conglomerado necesitaba movilizar a 500,000
empleados alrededor de un nuevo iniciativa centrada en el cliente. Para hacerlo, vinculó
el rendimiento operativo y del cliente métricas, y luego las priorizó en función de su
capacidad para aumentar la satisfacción del cliente y el rendimiento del mercado. Ese
enfoque de las métricas vinculadas sirvió como base para desarrollar incentivos para
empleados, como bonificaciones.

La verdad es que, a pesar de todas las habilidades necesarias para dominar las
operaciones de marketing, los CMO Realmente necesito sobresalir en las habilidades
blandas para tener éxito. Forjando fuertes relaciones de trabajo con líderes en la suite
C, construyendo puentes a través de funciones, siendo transparentes, demostrando El
valor del marketing y ayudar a otros líderes a tener éxito se está convirtiendo en el
factor central en un La capacidad de CMO para tener éxito. La necesidad de cumplir
con los imperativos de toda la organización crea mucha presión para los CMO. Pero
también está elevando el perfil del CMO, un hecho que explica en parte por qué las
tenencias de Fortune 100 CMO están creciendo a un promedio de 45 meses (datos de
Russell Reynolds), casi el doble del 23- promedio mensual anteriormente considerado
la norma. CMO que aportan información basada en datos a todos decisiones, construir
puentes efectivos en toda la organización y usar su experiencia y perspicacia para
impulsar el crecimiento superior al mercado verá su perfil e influencia crecer
significativamente
TERCER LE

¿Qué hace que un CMO sea poderoso?

por Pravin Nath
14 de julio de 2014
A medida que las nuevas condiciones y capacidades cambian sin descanso la forma en
que se hacen los negocios, el marketing:
es decir, la función interna responsable de configurar la demanda de las ofertas de una
empresa es
siendo desafiado a reexaminar su propio funcionamiento. Mi propio interés de
investigación está en la cima de
esas funciones: el líder del grupo de marketing (a quien en adelante llamaré CMO, por
Director de marketing, aunque no todos tienen ese título específico). Lo que afecta el
poder que
persona ejerce en la empresa, y su capacidad de tener un impacto positivo en su
fortunas?
Lejos de estar "muerto", como a algunos les gusta afirmar, la posición de CMO parece
sólidamente establecida: por
En mi opinión, la proporción de empresas que tienen la posición de CMO se ha
mantenido bastante constante
más de una década en torno al 40%, con alguna indicación de una tendencia creciente
en los últimos
años. Muchas empresas parecen estar de acuerdo en que el marketing es demasiado
importante para dejarlo sin un liderazgo de alto nivel, y que los CMO deben estar en el
C-suite aportando una perspectiva de marketing a
informar estrategia. Como lo demostró mi investigación con Vijay Mahajan, es más
probable que los CMO
empresas donde hay un fuerte énfasis en la innovación y la diferenciación (que
requieren un profundo
información del cliente para que sea efectiva) y en empresas donde se comercializan
activos (como corporativos
marca) tienen un alto valor. Llegamos a la conclusión de que los CEO nombran a los
CMO cuando reconocen el
centralidad de estos para la formulación de estrategias.
Sin embargo, no hay magia que acompañe a la simple designación de un CMO.
Encontramos que las empresas que tienen CMO no superan, como clase, a las
empresas que carecen de posición. Claramente, algunos CMO generan altos ingresos
y márgenes saludables, pero otros no. Esto puede parecer una afirmación muy
simplista, pero llega al meollo de la cuestión. Eso nos corresponde, tanto profesionales
de marketing como académicos, entender lo que Los CMO exitosos y sus empresas
están haciendo lo correcto. Por parte de la empresa, algunas consideraciones clave
tienen que ver con el poder que tiene el puesto dotado de. El poder formal proviene del
control de recursos críticos, a menudo un asunto de donde se encuentra la posición de
CMO en la jerarquía de C-suite. Vijay Mahajan y yo encontramos que El poder
posicional de la OCM mejora el rendimiento de la empresa en empresas con una
estructura divisional, ya que otorga a la OCM la autoridad formal para alinear los planes
estratégicos de comercialización de los distintos divisiones Sin embargo, en empresas
diversificadas en negocios no relacionados, el poder de CMO debe ser moderado -por
razones políticas y racionales, ya que tales empresas tienen poderosos jefes
divisionales con agendas diversas. Una forma en que la posición de CMO gana poder
es cuando se le da a la CMO responsabilidad de otras funciones. Por ejemplo, hemos
visto organizaciones de marketing tomar dominio de ventas, relaciones públicas /
comunicaciones, desarrollo de productos y partes principales de gestión de tecnología
de la información, y muchos han abogado por más expansiones de alcance del
marketing. (Mientras tanto, los detractores del marketing son tan rápidos como para
decir que debería ser despojado de varias funciones, ¡a veces incluido el marketing en
sí!) Aquí, investigue I Los estudios realizados sugieren que un mayor poder para la
OCM puede generar beneficios para una empresa. por Por ejemplo, en mi investigación
sobre el poder mencionado anteriormente, los resultados muestran que cuando los
CMO tienen responsabilidad adicional de las ventas, las empresas ofrecen un
crecimiento superior. Sin embargo, notablemente, solo el 15% de las OCM estudiadas
tenían una doble responsabilidad. Del mismo modo, en una próxima publicación con
Monique Bell, encuentro que la adición de relaciones públicas a las responsabilidades
de la OCM

matizado Los beneficios de poner las relaciones públicas bajo el alcance del marketing,
por ejemplo, solo aparecen
para empresas relativamente pequeñas; las grandes empresas podrían estar mejor
atendidas manteniendo la posición de CMO
independiente de lo que de otro modo podría considerarse funciones relacionadas.
(Porque estos
Las grandes empresas tienen partes interesadas poderosas y diversas, la gestión de la
reputación podría requerir
gestión más centrada y cuidadosa a través de la creación de posiciones separadas en
el Csuite.) En cuanto a nuestro hallazgo de que la responsabilidad dual de marketing +
relaciones públicas para el CMO tiene un
impacto positivo en la rentabilidad de la empresa, una mirada más cercana a los datos
revela que esto solo es cierto para
empresas que venden principalmente servicios (versus bienes). Una explicación lógica
que proponemos es que
las empresas de servicios tienen datos de clientes más completos y detallados, así
como múltiples puntos de contacto,
y así pueden obtener los beneficios sinérgicos facilitados por una responsabilidad tan
doble.
Por lo tanto, no hay una talla única para todos los modelos. Tenga en cuenta que de
ninguna manera estoy diciendo que los CMO deberían
no se esfuerce por ser poderoso, o por el contrario, ese poder de CMO es, en sí
mismo, algo bueno para
un negocio. Las empresas y las OCM deberían trabajar para aumentar el poder de la
posición solo si
así mejorará la efectividad del CMO en la reducción de la incertidumbre de marketing
de C-suite y
Mejorar el impacto estratégico y operativo de la OCM. Investigación y experiencia
profesional
sin duda destacará aún más condiciones bajo las cuales la posición de CMO, y sus
diversas
aspectos tales como la compensación y la definición de roles, pueden configurarse
para garantizar el éxito de la OCM.
El poder de la CMO para tener éxito no es solo un producto de decisiones a nivel de
empresa, por supuesto. También
depende de los atributos del individuo. La persona contratada para dirigir el marketing
debe ponerse de pie
para la tarea al ser un vendedor estratégico y operativo, experto en desarrollar,
proteger,
y el uso efectivo de los activos clave de marketing de la empresa. En el contexto de la
suite C, él o ella
debe ser autoritario como la voz del cliente, y más ampliamente, traer el
información y conocimientos que reducirán la incertidumbre de C-suite en el dominio de
marketing

Los requisitos para operar eficazmente como parte del equipo de alta dirección también
van más allá
fortalezas específicas de marketing. Indra Nooyi, CEO de Pepsico, en una entrevista
reciente comparada
el C-suite para un conjunto de músicos, con un buen CEO que lo hace capaz de jazz
improvisación. Su punto era enfatizar que en tiempos de cambio rápido, no puede
haber
puntaje predefinido. Además de ser un maestro de su instrumento (o kit de
herramientas funcional),
cada jugador también debe ser ágil y capaz de adaptarse a las improvisaciones de los
demás, que en
a su vez, tomen las señales de las demandas cambiantes de la empresa.
Si la analogía de Nooyi es adecuada, entonces una implicación es que la alta rotación
de CMO no puede tener
resultados positivos. Se necesita tiempo para que un nuevo CMO comprenda las
necesidades del C-suite y
los de la empresa y, por lo tanto, contribuir eficazmente al éxito de una empresa. Más
Los CMO establecidos y más poderosos pueden lograr más.
La investigación sobre este tema, aún en sus primeras etapas, está siendo llevada a
cabo por muchos de nosotros en el
campo academico. Mientras tanto, mientras más firmas inviertan en reclutar y retener el
CMO correcto
en una posición adecuada de poder, y cuanto más inviertan los CMO en tomar el
trabajo correcto
y haciéndolo bien, es más probable que veamos historias de éxito. Esto a su vez
debería conducir a
más empresas que designan un CMO, asegurando así que el marketing reciba la
atención que merece en
Los niveles más altos de la empresa.