LSS GB - Lesson 15 - Analyze - Lean Process Analysis - SPA

Capacitación de Lean Six Sigma
Analizar – Análisis del proceso Lean

Análisis y medidas del proceso Lean
Técnicas Lean
Análisis del
proceso Lean
® AMBE Consulting, todos los derechos reservados

1
Descripción general - Objetivos - Temas clave
Al finalizar esta sección, usted podrá:
v Entender el propósito del análisis del proceso
v Entender cómo analizar un proceso para identificar causas y

efectos potenciales
v Entender cómo calcular las medidas de tiempo de Lean

2
Puerta del proceso
Puerta del proceso

Mapas detallados del
proceso
Análisis de valor
agregado
Análisis de tiempo del
ciclo
v Para analizar y entender el

actual flujo del proceso
v Para identificar problemas y

cuellos de botella en la
eficiencia del proceso
v Para establecer relaciones de

causa y efecto
3
Enfoque en el proceso
Para obtener resultados, necesitamos enfocarnos en las X
Respuesta Variable de predicción x

v Y v X1...XN
x x
v Dependiente
xx x
v Independiente x x
v Resultado
v Efecto v Aporte o proceso
v Síntoma v Causa
v Monitoreo
v Problema
v Control

4
Elección del nivel correcto para el análisis del proceso
Proceso - Nivel 1
Paso N.º 1 Paso N.º 2 Paso N.º3
Para resaltar los

Proceso - Nivel 2 problemas del
proceso,
Paso N.º 1 Paso N.º 2 Paso N.º 3 descomponga en
detalle los pasos
del proceso
El análisis del
Proceso - Nivel 3
proceso
típicamente se
Paso N.º 1 Paso N.º 2 Paso N.º 3
enfoca en un
proceso de nivel 3 o
mayor

5
Análisis del proceso
v Profundizar hasta llegar a

un mapa detallado del
proceso puede brindar 1.
pistas sobre lo que está Actividad
ocasionando que nuestro
proceso no cumpla con los
CTQ. Sí
v Puede ayudar a un equipo a

empezar a identificar y No
formular las X importantes

2.
potenciales que podrían Actividad
estar impulsando el
problema y la variación del
proceso.
v Permite al equipo identificar Sí
oportunidades para mejorar No
el proceso. 3.
Actividad

6
Profundizar en el proceso para identificar las X
potenciales
Revisar el mapa detallado del proceso e identificar los “puntos de dificultad”
v Examinar los pasos que la experiencia ha demostrado que son áreas problemáticas o
“puntos de dificultad”.
Ejemplo: Áreas de retrabajo, demoras largas, o errores
v Examinar los pasos que tienen tiempos de ciclo largos
v Examinar los puntos de decisión y las entregas donde el proceso pasa de un cliente del
proceso al siguiente
Revisor de Conciliador
Cliente reclamos de reclamos
X1 Aportes al proceso
5 mín.
X1
X2 Circuitos de “retrabajo” – puntos
de retrabajo
X1
N
Y
X3 Al final de los pasos principales
X3 X2 del proceso
X4 Entregas entre los

10 mín.
departamentos
X4
Y Resultado (medida de conformidad con los
Y CTQ)
X5 ?

7
Técnicas de análisis – Lean y Six Sigma
Lean Six Sigma
Causa C
Causa A
Efecto
Causa D Causa B
Mejora de Mejora de la
la eficiencia calidad y la eficiencia
Combinar Lean y Six Sigma es la mejor opción

8
¿Qué es Lean?
Lean se utiliza para los siguientes propósitos:
v Para reducir o eliminar las limitaciones de capacidad

del proceso
Aportes Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Resultados
Cuello de botella
v Para reducir el tiempo de ciclo del proceso
Aportes 2 días 10 días 4 días 6 días Resultados
= 22 días

9
Definición de Lean
El OBJETIVO de Lean es eliminar el desperdicio en cada área,

incluyendo:
v Relaciones con los clientes

v Diseño de los productos
v Redes de proveedores
v Gerencia de la oficina
Su META es incorporar:
v Menos esfuerzo humano

v Menos inventario
v Menos tiempo para desarrollar productos
v Y menos espacio para ser muy receptivos a las exigencias de los
clientes, al mismo tiempo que se brindan servicios de la mejor
calidad de la forma más eficiente y económica posible
10
Herramienta de análisis del proceso Lean - Análisis
del valor del proceso
Trabajo con valor agregado
• El cliente reconoce el valor en el paso
• El paso se hace bien la primera vez
• El paso cambia el proceso
Trabajo sin valor agregado

• El cliente no reconoce el valor en el paso
• El paso no se hace bien la primera vez
• El paso no cambia el proceso
Ejemplos de trabajo sin valor agregado
Pasos retrasados Pasos “repetidos” (ej.: retrabajo) Back Office
Aprobaciones Fallas externas
Fallas internas “Revisor revisando al revisor” Entregas

11
Análisis Lean - Análisis del valor del proceso
Análisis del valor
Para entender mejor el proceso del proceso
v Revisar el mapa detallado del proceso (flujograma de implementación)
v Identificar qué pasos del proceso son de valor agregado y cuáles no tienen valor agregado
v Determinar el tiempo de ciclo e identificar cuellos de botella
v Buscar errores o deficiencias que contribuyan con los defectos
Preguntas de valor agregado: Paso del proceso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total % total

1.¿Cambia el proceso?
Tiempo (Horas) 100%
2.¿El cliente reconoce el valor?
3.¿Se hizo bien la primera vez? Con valor agregado
4.¿Lo requiere la ley o la regulación? Sin valor agregado
Retraso
Preparación
Ejemplos sin valor agregado: Inspección
-Esperar -Almacenar -Contar
-Inspeccionar -Registrar -Obtener Transporte
-Aprobaciones-Revisar -Copiar
-Retrabajo -Archivar
Retrabajo
-Rastrear
Total

12
Análisis Lean - Análisis del valor del proceso
v Para identificar fácilmente los pasos sin valor agregado del proceso, se
pueden usar los siguientes símbolos para etiquetar en el mapa del proceso las
actividades sin valor agregado:
§ D = Retraso
§ S = Preparación
§ I = Inspección
§ T = Transporte
§ R = Retrabajo
v Los equipos Lean Six Sigma pueden desarrollar y personalizar los símbolos
según sea necesario

13
Análisis del proceso Lean
Analizar un proceso es una herramienta valiosa para identificar

desconexiones en el proceso, tales como:
v Vacíos en el proceso
v Trabajo redundante
v Requerimientos implícitos o poco claros
v Entregas difíciles
v Objetivos en conflicto
v Áreas problemáticas comunes
Al vincular el tiempo de ciclo (horas/minutos) con el análisis del proceso,

podemos empezar a desarrollar una imagen completa de la necesidad
del cambio y de dónde debe ocurrir este cambio.
14
Conceptos básicos de Lean – Medidas de tiempo
Tiempo de elaboración
Cantidad de trabajo en progreso (WIP)
Tiempo para entregar el servicio
o producto una vez que el
=
cliente ha brindado su aporte
Tasa promedio de finalización
WIP o TIP
Conteo de elementos de trabajo en
Elementos (cosas) de trabajo
que han entrado al proceso y = progreso en un tiempo determinado
que aún no se han completado (diariamente, semanalmente,
mensualmente)
Tasa promedio de
finalización (rendimiento) Promedio de elementos de trabajo
Resultado promedio de
= completados en un tiempo
elementos de trabajo
determinado (diariamente,
completados semanalmente, mensualmente)

15
Conceptos básicos de Lean – Medidas de tiempo
Eficiencia del ciclo del

Tiempo de valor agregado
proceso
=
% del tiempo de elaboración Tiempo total de elaboración
que se emplea en actividades
de valor agregado
Tiempo de valor
agregado
Tiempo requerido para
= Suma de todo el tiempo de valor
agregado (actividades)
completar las actividades de
valor agregado
Tiempo de ritmo
Tiempo de trabajo disponible neto
El tiempo máximo permitido
para producir un producto para
=
cumplir con las exigencias del
Requerimiento de resultados diario del cliente
cliente

16
Análisis del proceso Lean
Lean Six Sigma – Simulación del proyecto
Por favor, consulte el libro de trabajo del proyecto de Simco

International
17
Resumen de la sección
Lo que aprendió durante esta sección:
v El propósito del análisis del proceso
v Cómo analizar un proceso para identificar causas y efectos

potenciales
v Cómo calcular las medidas de tiempo Lean

18
Analizar – Análisis del proceso Lean

Análisis y medidas del proceso Lean
Técnicas Lean
Análisis del proceso

Lean

19
Descripción general - Objetivos - Temas clave
Al terminar esta sección, usted podrá:
v Entender cómo identificar la cadena de valor del proceso
v Entender cómo identificar las oportunidades para implementar las

técnicas de prevención de errores
v Determinar cómo identificar el desperdicio en su proceso

20
Técnicas de análisis Lean
Cadena de valor Prevención de errores 5s & Desperdicio
I P O
Aportes Proceso Resultados
Identifica la cadena Implementa revisiones Limpia el ambiente

de valor del proceso del proceso para de trabajo y
identificar y reparar estandariza los
errores procesos
entrantes/salientes

21
Técnicas de análisis Lean - Cadena de valor
v Las compañías exitosas son sostenibles a largo plazo porque definen el

valor desde la perspectiva del cliente
El flujo de unidades a través de un proceso que produce valor para el

cliente es una cadena de valor
v Identificar las cadenas de valor y el valor que el cliente está dispuesto a

pagar en la cadena de valor es el primer paso para crear un mejor flujo.
Para cada cadena de valor, identifique las necesidades del cliente y sus
exigencias

22
¿Qué es el valor?
v El Valor se define en términos de productos

y servicios específicos que tienen
capacidades específicas, ofrecidos a
precios específicos a clientes específicos,
para ser entregados sin defectos en
momentos específicos
v El valor se debe ver en términos de toda la

experiencia del cliente
v Cualquier gasto de acciones o recursos

que no contribuya directamente a la meta
de crear valor es un Desperdicio (muda) y
se debe eliminar en el mayor grado posible

23
Diferencia entre desperdicio y valor
Al evaluar un proceso, es importante entender qué actividades del proceso
realmente agregan valor al resultado final; todas las demás actividades son
un desperdicio
v CVA (Valor agregado para el cliente, o sólo VA para Valor agregado):

una actividad que el cliente estará dispuesto a pagar de forma aislada si
sabe que se está realizando
– p. ej., implementar funcionalidad a un producto/proceso
v BVA (Valor agregado para el negocio - desperdicio no negociable): una

actividad que se requiere para operar el negocio pero que el cliente no
está dispuesto a pagar
– p. ej., seguimiento del presupuesto, documentación de códigos
v NVA (Sin valor agregado): una actividad que no se requiere para el

negocio y que el cliente no está dispuesto a pagar
–p. ej., esperar por la asignación de recursos, documentos de
requerimientos
24
La cadena de valor
Proveedores Su compañía Cliente
CADENA TOTAL DE VALOR
El flujo de actividades, que se

requiere para convertir la Se ajusta al propósito del
Materia Prima, en productos Cliente, basado en su
terminados requerimiento crítico - CTQ

25
Implementar el flujo en la cadena de valor
v Estandarizar el trabajo
v Procesos a prueba de errores
v Alcanzar el control del proceso
v Implementar la autoinspección
v Entrenamiento cruzado de la
fuerza laboral
v Reducir los tiempos de
preparación
v Implementar controles visuales

26
Mapeo de la cadena de valor
v El mapeo de la cadena de valor es una herramienta de lápiz y papel

que le ayuda a ver y entender el flujo del material y la información a
medida que un pedido se abre paso a través de su proceso de
transacción.
v El mapeo de la cadena de valor es una forma de evaluar el proceso de

transacción actual, identificar los pasos de valor agregado y visualizar
el proceso de transacción mejorado (futuro).

27
Íconos generales usados en el mapeo de la cadena
de valor
Horario
Cliente o Caja de proceso Caja de proceso Caja de

proveedor compartido dedicado horario
Entrega de Base de datos Tiempo en Trabajador

correo (Excel, Access, etc.) cola

28
Íconos generales usados en el mapeo de la cadena
de valor
Tiempo sin
valor agregado
Hrs./Mín. Hrs./Mín.
Hrs./Mín.
Flecha de Excepciones o Tiempo con Enfoque

empuje interrupciones valor agregado Kaizen
5 unidades como máx.
FIFO
Flujo de Flujo de Arrastre de Flujo de

información manual información material secuencia
electrónica físico primero en
entrar, primero
® AMBE Consulting, todos los derechos reservados en salir
29
Ejemplo de mapeo de la cadena de valor
Pedidos Clientes
por
correo
Pedidos procesados
dentro de 1 día
3 x día 1 x día
Horario Pedidos Confirmación de

Pedidos
por fax recibo de los
8:00, 2:00 telefónicos
pedidos
y 3:00 (agilizados)
8h 4h 4h 2h 1h 4h 4h 8h
Clasificar los Clasificar los Iniciar el Revisar los Asignar la fecha Verificar el Clasificar los Clasificar los
correos de la correos de pedido números de las de entrega pedido correos de correos de la
central ventas piezas ventas central
RVC 1 - CSR 1 - CSR 2 - Joe
Joe Debbie
Debbie Susan/Cathy CSR 2 - Susan/Cathy John/Jane
John/Jane
Publicar el
Clasificar los Clasificar/30 s
Clasificar los Asignar la fecha pedido/30 s
pedidos para Iniciar el pedido Revisar el n.º de Revisar/15 s
pedidos por de entrega/30 s
los dptos./5s /45 s por línea pieza/ 10 s por por línea
cliente por línea
línea
Colocar en Adjuntar Archivar la copia
Sello con la
buzón de revisiones/ 10 s física/90 s
fecha/2 s
salida/5 s
Asignar el n.º de
Colocar para
pieza/ 15 s por
CSR/10 s
línea
NVA / VA 480 240 240 120 60 240 240 480
Minutos
0.16 11.25 23.75 9 3.75 5 5

30
Consejos para el mapeo de la cadena de valor
SÍ NO
• No se siente frente a la computadora
• Empiece por el final y trabaje de forma
(levántese, camine y recolecte la información
ascendente
requerida)
• No trate de mapear todos sus flujos de
• Mapee las cosas como son, y no de la procesos en un solo mapa (es demasiado
forma como deberían ser confuso)
• No dependa de los tiempos/la información
• Mapee usted mismo la cadena de valor y estándar que usted no recolectó (tome un
evite usar la metodología del comité cronómetro y recolecte los datos usted
mismo)
• No trate de mapear todas las partes (sólo
• Use una metodología de enfoque en el
incluya algunas de las principales materias
cliente
primas)
• Camine por el proceso, documentando a
• No se apresure; tómese su tiempo, ya que
medida que avanza y reuniendo
éste es un ejercicio muy importante
información
31
Técnicas de análisis Lean – Prevención de errores
Verificaciones de la prevención de errores
I P O
Aportes Proceso Resultados
Puede ser necesario implementar verificaciones del proceso para asegurar

la calidad y los aportes y resultados oportunos. Los ejemplos incluyen:
v Inspeccionar los aportes de los proveedores y no aceptar aportes defectuosos
v Introducir la información requerida en los aportes
v Implementar técnicas de autocorrección
v Capacitar a los empleados en el proceso
v Inspeccionar los resultados para asegurar la calidad y la puntualidad antes de
que el cliente se vea afectado
*Se brindará más información sobre la prevención de errores en la fase “Mejorar”
32
Técnicas de análisis Lean – 5s
Limpiar el ambiente de trabajo hará que sea más

fácil para los empleados obtener la información
necesaria.
v Clasificación: eliminar el trabajo innecesario o
priorizar el trabajo (p. ej., PEPS = primero en entrar,
primer en salir)
v Simplificación del acceso: mantener fácilmente
accesibles los elementos necesarios (p. ej., las
carpetas de intranet)
v Estandarización: estandarizar el trabajo del proceso
(p. ej., los procedimientos operativos estándar)
v Limpieza: mantener el ambiente de trabajo limpio y
despejado (p. ej., los escritorios y buzones de
entrada)
v Autodisciplina: inculcar la mejora continua como
una forma de trabajar con los empleados
33
Técnicas de análisis Lean - Desperdicio
EL DESPERDICIO ES...
v Cualquier actividad humana que absorbe recursos pero NO CREA

VALOR. Ésta es la traducción directa de “Muda”, el término japonés para
desperdicio
v El uso de recursos más allá de lo que realmente se necesita para

producir el producto/servicio como lo define el cliente
v Si el cliente no lo necesita o no pagará por ello, entonces es un

desperdicio

34
Dos categorías principales de desperdicio
1. Desperdicio obvio
2. Desperdicio oculto
El desperdicio obvio es fácil de reconocer
v Ejemplos: Reuniones sin disciplina, sistemas con papeleo excesivo, trabajar

adelantando el cronograma, y hacer más de lo que realmente se requiere
El desperdicio oculto se refiere al trabajo que es necesario bajo métodos actuales

de operación, pero que se podría eliminar si se adoptaran métodos mejorados
v Ejemplos: Mala disposición de la oficina, sobretiempo excesivo, trabajo

excesivo
Siempre debemos esforzarnos para minimizar la cantidad de recursos que se

utilizan para crear productos y servicios. La identificación y eliminación de
todos los tipos de desperdicio es importante para el éxito.
35
8 tipos de desperdicio
Existen 8 categorías básicas de desperdicio:
Inventario (I)
Transporte (T) Movimiento (M)
¡¡Oiga, Tim Competencias (S) Espera (W)

Woods!!
Defectos / Retrabajo (D) Sobreproducción (O)
Sobreprocesamiento (O)
36
8 tipos de desperdicio - Definiciones
TIPOS DE DESPERDICIO DEFINICIÓN
Trabajo de ida y vuelta, trabajar documentos más de una vez,

TRANSPORTE
movimiento o manejo innecesario entre departamentos.
Cualquier cantidad de trabajo mayor a un flujo de una sola
INVENTARIO pieza. El trabajo en progreso (WIP) excesivo, las llamadas en
espera, las personas esperando en cola.
Movimiento de personas que no agrega valor (búsqueda de
MOVIMIENTO
papeleo, cotizaciones, materiales, etc.)
Cuando el trabajo se envía de un departamento a otro y luego
ESPERA se espera a que ocurra el siguiente procesamiento (colas,
tiempo en el que no se agrega valor al producto/servicio).
SOBREPRODUCCIÓN Producir más de lo que puede manejar la siguiente operación.
Sobreprocesamiento, procesamiento innecesario o
SOBREPROCESAMIENTO procedimientos (trabajo realizado en el producto/servicio que
no agrega valor) a menudo ocasionados por la burocracia.
Prácticas de trabajo ineficientes que resultan en mala
DEFECTOS /
recolección de datos y mal ingreso de datos, problemas con la
RETRABAJO
integridad de los datos y detalles erróneos de los clientes.
No escuchar las ideas de los empleados o no pedirles que
COMPETENCIAS
usen el cerebro y ayuden a resolver los problemas.

37
Resumen de la sección
Lo que aprendió durante esta sección:
v Cómo identificar la cadena de valor del proceso
v Cómo identificar las oportunidades para implementar las

técnicas de prevención de errores
v Cómo identificar el desperdicio en su proceso

38
Fin de la lección: Analizar – Análisis del proceso Lean
Análisis del
proceso Lean

39

LSS GB - Lesson 15 - Analyze - Lean Process Analysis - SPA

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Analizar – Análisis del proceso Lean

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v Entender el propósito del análisis del proceso

v Entender cómo analizar un proceso para identificar causas y

v Entender cómo calcular las medidas de tiempo de Lean

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Puerta del proceso

v Para analizar y entender el

v Para identificar problemas y

v Para establecer relaciones de

Para obtener resultados, necesitamos enfocarnos en las X

Respuesta Variable de predicción x

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Paso N.º 1 Paso N.º 2 Paso N.º3

Para resaltar los

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v Profundizar hasta llegar a

v Puede ayudar a un equipo a

formular las X importantes

oportunidades para mejorar No

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X4 Entregas entre los

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Lean Six Sigma

Combinar Lean y Six Sigma es la mejor opción

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Lean se utiliza para los siguientes propósitos:

v Para reducir o eliminar las limitaciones de capacidad

Aportes Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Resultados

v Para reducir el tiempo de ciclo del proceso

Aportes 2 días 10 días 4 días 6 días Resultados

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El OBJETIVO de Lean es eliminar el desperdicio en cada área,

v Relaciones con los clientes

v Menos esfuerzo humano

Trabajo sin valor agregado

Ejemplos de trabajo sin valor agregado

Pasos retrasados Pasos “repetidos” (ej.: retrabajo) Back Office

Aprobaciones Fallas externas

Fallas internas “Revisor revisando al revisor” Entregas

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Para entender mejor el proceso del proceso

v Revisar el mapa detallado del proceso (flujograma de implementación)

v Determinar el tiempo de ciclo e identificar cuellos de botella

v Buscar errores o deficiencias que contribuyan con los defectos

Preguntas de valor agregado: Paso del proceso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total % total

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Analizar un proceso es una herramienta valiosa para identificar

v Requerimientos implícitos o poco claros

v Áreas problemáticas comunes

Al vincular el tiempo de ciclo (horas/minutos) con el análisis del proceso,

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v El propósito del análisis del proceso

v Cómo analizar un proceso para identificar causas y efectos

v Cómo calcular las medidas de tiempo Lean