Topicos de Manufactura

Universidad Tecnológica de Tamaulipas Norte
Procesos Industriales. 2º. Cuatrimestre

Tópicos de Manufactura
Carlos J. Zamora Ceja
1. Nombre de la asignatura Tópicos de manufactura.

2. Competencias Gestionar la producción a través de herramientas de la
administración, para cumplir con los requerimientos del
cliente
3. Cuatrimestre Segundo
4. Horas Prácticas 42
5. Horas Teóricas 18
6. Horas Totales 60
7. Horas Totales por Semana 4
Cuatrimestre
8. Objetivo de la Asignatura El alumno propondrá mejoras en el proceso y/o servicio de
acuerdo al diagnóstico realizado aplicando las herramientas
de manufactura de clase mundial para agregar valor al
producto y superar la expectativa del cliente.
Horas
Unidades Temáticas
Prácticas Teóricas Totales
I. Introducción a la manufactura de clase 9 3 12
mundial
II. Principios de la administración de 33 15 48
manufactura esbelta
Totales 42 18 60
1. Unidad Temática I. Introducción a la manufactura de clase mundial.

4. Horas Totales 12
El alumno identificará las características de la evolución de la
5. Objetivo manufactura hasta clase mundial en los procesos productivos para
implementar acciones de mejora continua.
Temas Saber Saber hacer Ser

Antecedentes Definir las diferentes Responsabilidad
históricos etapas de la evolución de Honestidad
la manufactura de clase Trabajo en equipo
mundial y sus Analítico
características: Ordenado
- artesanal Sentido de la
- producción masiva Planificación
- producción esbelta
- producción ágil
- manufactura de clase
mundial
1
1. MANUFACTURA
Manufactura (del latín manus, mano, y factura, hechura) es una fase de la producción
económica de los bienes.
Consiste en la transformación de materias primas en productos manufacturados,

productos elaborados o productos terminados para su distribución y consumo.
También involucra procesos de elaboración de productos semi-manufacturados o

productos semi-elaborados.
La manufactura es la actividad del sector secundario de la economía, también denominado

sector industrial, sector fabril, o simplemente fabricación o industria.
1.2. VARIEDADES DEL TÉRMINO MANUFACTURA

El término puede referirse a una variedad enorme de la actividad humana, desde la
artesanía a la alta tecnología, pero es más comúnmente aplicado a la producción industrial, en la
cual las materias primas son transformadas en bienes terminados a gran escala y con la utilización
de máquinas y fuentes de energía más allá del simple trabajo humano.
Elaboración
de tortilla de
maíz y
alfarería en
forma
artesanal.
La manufactura en el sentido de fabricación se produce bajo todos los tipos de sistemas

económicos; y es una actividad tan propia del ser humano que lo define como especie, siendo los
restos de cultura material del Paleolítico los primeros testimonios de la presencia humana sobre la
tierra, al ser más resistentes incluso que los restos anatómicos.
En el sistema económico capitalista, la fabricación se dirige, a través del mercado libre y la

libre empresa, hacia la fabricación en serie de productos para la venta a un mercado masivo de
consumidores (sociedad de consumo).
2
En los países del denominado socialismo real, que pretendían la construcción de un modo
de producción socialista, la fabricación estaba dirigida por una agencia estatal (planificación), y se
privilegiaba la industria pesada sobre la de bienes de consumo.
En las economías modernas, la fabricación discurre bajo algún grado de regulación

gubernamental.
La fabricación moderna incluye todos los procesos intermedios requeridos para la

producción y la integración de los componentes de un producto. El sector industrial está
estrechamente relacionado con la ingeniería y el diseño industrial.
El proceso puede ser manual (origen del término) o con la utilización de máquinas.
Máquina para la
elaboración de
tortillas
Para obtener mayor volumen de producción es aplicada la técnica de la división del trabajo,
donde cada trabajador ejecuta sólo una pequeña porción de la tarea. Así, se especializa y se
economizan movimientos, lo que va a repercutir en una mayor velocidad de producción.
Aunque la producción artesanal ha formado parte de la humanidad desde hace mucho

tiempo, se piensa que la manufactura moderna surge alrededor de 1780 con la revolución industrial
británica, expandiéndose a partir de entonces a toda la Europa Continental, luego a América del
Norte y finalmente al resto del mundo.
La manufactura se ha convertido en una porción inmensa de la economía del mundo

moderno. Según algunos economistas, la fabricación es un sector que produce riqueza en una
economía, mientras que el sector servicios tiende a ser el consumo de la riqueza.
3
1.3. SISTEMAS DE FABRICACIÓN
o Producción artesanal
o Sistema Putting-out
o Sistema de fabricación inglés
o Sistema de fabricación americano
o Colectivismo soviético en la industria manufacturera
o Producción en masa
o Producción en cadena o continua
o Producción por lotes ó discontinua
o Fabricación por encargo
o Fabricación Justo a tiempo (JIT)
o Manufactura Esbelta (Lean manufacturing)
o De fabricación flexible
o Personalización en masa
o Fabricación ágil
o Manufactura Rápida (Rapid Manufacturing)
o Prefabricación
DOS MANERAS DE DEFINIR MANUFACTURA
Concepto técnico Concepto económico
4
1.3 CATEGORÍAS DE LA FABRICACIÓN
 Industria química
o Farmacéutica
 Construcción
 Electrónica
o Semiconductores
 Ingeniería
o Biotecnología
o Tecnologías emergentes
o Nanotecnología
o Biología sintética, Bioingeniería
 Industria de la energía
 Alimentos y Bebidas
o Agronegocios
o Industria cervecera
o Procesamiento de alimentos
 Diseño industrial
o Piezas intercambiables
 Industria del metal
o Herreria
o Maquinarias
o Máquinas herramienta
o Maquinabilidad
o Fabricante de herramientas y matrices
o Las tendencias de la industria mundial del acero
o Industria del acero
 Fundición
 Plásticos
 Telecomunicaciones
 Manufactura textil
o Industria textil
o Velería
o Fabricación de tiendas de campaña
 Transporte
o Fabricación aeroespacial
o Fabricación de automóviles
o Fabricación de autobuses
o Fabricación de neumáticos
E T C E T E R A……..
1.4. PROCESO DE FABRICACIÓN
Un proceso de fabricación, es el conjunto de operaciones necesarias para modificar las

características de las materias primas.
Dichas características pueden ser de naturaleza muy variada tales como la forma, la
densidad, la resistencia, el tamaño o la estética.
5
Las operaciones de transformación de la materia prima se realizan en el ámbito de la

industria.
Para la obtención de un determinado producto serán necesarias multitud de operaciones

individuales de modo que, dependiendo de la escala de observación, puede denominarse proceso
tanto al conjunto de operaciones desde la extracción de los recursos naturales necesarios hasta la
venta del producto, como a las realizadas en un puesto de trabajo con una determinada máquina-
herramienta.
Proceso de fundición.
Colado del metal
fundido.
6
CLASIFICACION DE LOS PROCESO DE

MANUFACTURA INDUSTRIALES.
7
Herramientas
forjadas para corte,
deformación, y
punzonado de
metales
8
Manufactura de Describir los principios Determinar en un Responsabilidad

clase mundial características y requisitos proceso las Proactivo
de aplicación de la características y Honestidad
manufactura de clase requisitos de la Trabajo en equipo
mundial: aplicación de la Ordenado
Involucramiento de la alta manufactura de clase Toma de decisiones
Dirección y los mundial Analítico
empleados, Liderazgo
enfoque hacia la calidad, Empático
operaciones eficientes de
producción,
enfoque hacia el cliente,
desarrollo de tecnología,
máximo 4 PPM.
2. MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
Más que intentar una definición, podemos decir que la Manufactura de Clase Mundial implica
enfocarse de manera constante en 7 atributos críticos:
1. La irrenunciable satisfacción del cliente en 3 áreas específicas:

o La capacidad de respuesta
o La confiabilidad
o La calidad en todo
2. La motivación y trato a los colaboradores como activos valorados (algo que todos
dicen y pocos hacen…)
3. La innovación constante en los productos y servicios que se brindan.
4. La sincronización permanente a lo largo de la cadena de valor.
5. Una cultura de la mejora continua:
o Haciendo más con menos
o Eliminando las pérdidas
o Reduciendo el lead-time
6. La habilidad estratégica para la adaptación constante (no es cuestión de rigidizarse en
el nuevo paradigma…)
7. El crecimiento general de la empresa.
Si se logran estos 7 atributos, no en un semestre, sino de manera consistente a través de los

años, entonces estamos en condiciones de hablar de Manufactura de Clase Mundial.
Una visita rápida por una buena parte de las empresas, muestra que éstas poseen una enorme
capacidad desaprovechada (y que se esconde detrás de las pérdidas).
En nuestro medio, el 80% de las empresas dicen estar trabajando con la mejora continua.
9
La diferencia radica en el modelo mental: de ese 80%, el 60% considera que un pasito es
suficiente.
Sólo el 20% entiende que cada paso sólo es el primero de muchos por dar.
En resumen, podemos decir que es un viaje sin fin: nunca alcanzaremos ese final porque
siempre, SIEMPRE, hay algo para mejorar.
A continuación se presentan algunas definiciones de manufactura de clase mundial:

 Convertirse en el mejor competidor; ser mejor que casi cualquiera de las otras compañías
en el sector al menos en un aspecto de la manufactura.
 Ser más rentable que los competidores.
 Desarrollar personal de ingeniería con los mejores conocimientos
 Poder responder con rapidez y decisión a las condiciones cambiantes del mercado.
 Adoptar un enfoque de ingeniería para el producto y el proceso que maximice el
desempeño de ambos
 Mejorar continuamente
El propósito de toda compañía de manufactura es generar constantemente utilidades de

manera eficiente.
Ser una compañía de Clase Mundial significa que la empresa puede competir exitosamente y
generar ganancias en un ambiente de competencia internacional, no solamente hoy en día, sino
también en el futuro.
2.1. CARACTERÍSTICAS DE LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
2.1.1. Involucramiento de la Alta Dirección y los empleados
 Trabajo en equipo.
 Alta productividad del recurso humano.
 Comunicación efectiva en toda la organización.
 Empowerment.
 Prácticas de los principios de Manufactura Lean, TQM, TQC.
 Liderazgo sólido y efectivo.
 Enfoque hacia la innovación.
 Enfoque hacia la planificación estratégica efectiva.
2. 1.2. Enfoque hacia la calidad
 Administración total de la calidad (TQM).

 Productos fiables.
 Control estadístico de la calidad (SQC).
 Asociación estratégica con los proveedores.
 Diseño del producto en función de las necesidades del cliente.
 Certificación ISO.
 Benchmarking.
10
2.1.3. Operaciones eficientes de producción
 Enfoque hacia mejoramiento continuo de la productividad.

 Manufactura flexible.
 Práctica de los muchos sistemas modernos actuales de manufactura: JIT, MRP,
Kanban, TPM, CIM, administración de cuellos de botella, etc.
 Enfoque hacia la reducción del desperdicio.
 Esfuerzo continuo hacia la simplificación del trabajo.
 Mantenimiento preventivo como herramienta de mejoramiento de la productividad.
 Aplicación del análisis del valor en el desarrollo del producto.
2.1.4. Enfoque hacia el cliente
 Proceso de desarrollo del producto enfocado hacia el cliente.

 Práctica de manufactura ambientalmente segura.
 Manufactura “justo a tiempo” para las necesidades “justo a tiempo” del cliente.
 Exceder los requerimientos de calidad del cliente.
 Máximo valor para el cliente.
2.2. ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS NO LLEGAN A SER DE “CLASE MUNDIAL”?
 Fracaso en reconocer el tamaño de la competencia

 Alta Dirección con poca experiencia en manufactura.
 Obsesión de la Alta Dirección en indicadores de perfomance de corto plazo
 Fracaso en reconocer al cliente como el punto central para tomar decisiones
 Administración no efectiva de las operaciones
 Inhabilidad para continuar innovando
 Procesos no sólidos (procesos pobres)
 Falta de planificación estratégica
2.3 DESARROLLANDO VENTAJAS COMPETITIVAS
2.3.1. Haciendo las cosas mejor
 CAD/CAM como refuerzo de diseño del producto y manufacturabilidad.

 Tecnología de grupo.
 Buena condición y correcto layout de los equipos.
 Pequeñas unidades de manufactura.
 Control estadístico de procesos.
 Programas de “cero defectos”.
 Programas de calificación de proveedores.
2.3.2. Haciendo las cosas más rápidamente
 Robótica y sistemas de manufactura flexible (FMS).

 Reubicación de fábricas y layouts.
 Mejorando las relaciones dirección-empleados para mantener o reducir los tiempos de
entrega.
 Reducción continúa de tiempos de entrega y tiempos de preparación (setup).
 Mantenimiento de los equipos.
11
 Entrenamiento de supervisores.
 Ampliando los trabajos de los empleados.
2.3.3. Haciendo las cosas más ágilmente: Habilidad a introducir nuevos productos y diseños y
responder rápidamente a demandas cambiante de los clientes.
 Tecnología.
 Mejoramiento del flujo de proceso.
 Administración de la calidad.
 Mejoramiento de la comunicación cross-funcional.
 Desarrollo del producto que fluya secuencialmente a través de varias áreas funcionales (de
marketing a ingeniería a producción.......)
 Agilidad es una parte integral de capacidad de calidad y entrega.
 Desarrollo del producto a través de equipos de producto. Esto permite integración de todas
las ideas en etapas tempranas del proceso, requiere menos tiempo, y resulta en un mejor
producto a menor costo.
2.3.4. Implementando programas de control de la calidad y de mejora continua.
Justo a Tiempo (JIT) y Administración Total de la Calidad (TQM) son dos filosofías de
administración que, a pesar de no disputar la necesidad de alta tecnología o inversiones
intensivas de capital, se enfocan hacia la atención continua a actividades fundamentales y hacia
el rol crucial de los empleados en los esfuerzos de mejoramiento.
o JIT es administración enfocada hacia la organización de identificar y eliminar continuamente

fuentes de desperdicio de tal forma que los procesos mejoren continuamente. JIT es
denominado también Manufactura Lean.
o TQM es administración enfocada hacia la organización de conocer las necesidades y
requerimientos del cliente y de ser capaces de satisfacer esas necesidades y expectativas.
Para acelerar el flujo del material a través de la tubería, las obstrucciones deben ser
identificadas y eliminadas.
A medida que cada obstrucción es eliminada, el flujo se acelera, pero solo hasta lo permitido por
otras obstrucciones en la tubería. Identificando la localización de las obstrucciones,
entendiéndolas, y encontrando las formas de eliminarlas son los propósitos de JIT y TQM.
El mejor “input” es aquel que iguala el “output” deseado, y el mejor diámetro de la tubería es
aquel que permite el flujo a través de la tubería para satisfacer la demanda.
2.4. SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA – PRODUCCIÓN LEAN Y EL PROTOTIPO JIT
o Tiempos reducidos de setup.

o Producción con lotes pequeños.
o Involucramiento de los empleados y empowerment.
o Calidad en la fuente.
o Mantenimiento de los equipos.
o Producción “pull”.
o Involucramiento de los proveedores.
12
2.5. INVESTIGACION:
1. Algunos eventos notables de la historia de la manufactura.

2. Mejoramiento incremental. Mejoramiento de innovación.
3. Mejoramiento de un producto a través del mejoramiento de sus
componentes.
4. Oportunidades de mejoramiento de perfomance a través de estrategias
alternas de manufactura.
5. Transferencia de tecnología a través de la tercerización de la
producción (maquila).
2.5.1. INVESTIGACION Y CONCEPTO
a) Calidad d) Educación de calidad g) Ciudadanos de calidad
b) Calidad de vida e) Producto de calidad h) Comunicación de calidad
c) Individuos de calidad f) Gobierno de calidad i) Familias de calidad.
2.6. DEFINICIÓN DE PPM (PARTES POR MILLÓN):
Partes por millón (ppm), es una unidad de medida de concentración .
Se refiere a la cantidad de unidades de la sustancia (agente, etc) que hay por cada millón
de unidades del conjunto.
Por ejemplo en un millón de granos de arroz, si se pinta uno de negro, éste representaría
una parte por millón o 1 ppm.
Es un concepto análogo al de porcentaje, sólo que en este caso no es “partes por ciento”
sino por millón.
De hecho, se podría tomar la siguiente equivalencia: 1% = 10 000 ppm
En el control de la calidad de la manufactura de un producto, las ppm representa a la

cantidad total de productos rechazados por defectos en su fabricación.
Es decir, un buen proceso de fabricación debe estar diseñado para que se asegure la
calidad del total de la producción;
ejemplo: 4 ppm permite solo 4 productos defectuosos por cada millón producido.
13
1. Unidad Temática II. Principios de la administración de manufactura esbelta.

4. Horas Totales 48
El alumno propondrá las mejoras a los procesos y/o servicios aplicando
5. Objetivo las herramientas de manufactura esbelta para reducir las acciones que
no agregan valor al producto.
Temas Saber Saber hacer Ser
Administración de la Identificar los principios Determinar en un Responsabilidad

calidad total de administración de la proceso los principios Honestidad
calidad total: trabajo en de la administración de Trabajo en equipo
equipo, Benchmarking y la calidad total. Ordenado
herramientas Analítico
administrativas de la
calidad.
2. BENCHMARKING
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas,

puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los
productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y

procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre
el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su
aplicación.
En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta

destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados
monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la
métrica por variables, indicadores y coeficientes.
En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente,

como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la
utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos
sobre los ingresos del empresario.
2.1. EL VALOR DEL BENCHMARKING
La importancia del benchmarking se encuentra en el impacto que pueden tener estas

comparaciones sobre los comportamientos.
14
Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para
realizar mejoras y cambios
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en

otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el
mayor valor agregado posible.
Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al
eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).
En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para la calidad.
2.2. CUALIDADES
Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades:

 Comprobar si las especificaciones de los componentes están dentro del margen propio
del mismo
 Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado
 Minimizar costes manteniendo un nivel maximo de rendimiento
 Obtener la mejor relación costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias
dadas)
 Con ayuda a lograr una posición más competitiva
2.3. TIPOS DE BENCHMARKING
Interno: parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre los
distintos procesos de trabajo.
Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma
empresa
Con frecuencia, es común encontrar que cada jefe o gerente de departamento tiene una forma
particular de dirigir a un grupo y llevar a cabo los procesos de trabajo
Aquí lo que se busca es establecer cuál es la mejor práctica dentro de la organización e

incorporarla a los procesos de la compañía.
Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una
misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y
descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.
15
2.3.1. COMPETITIVO
Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los

compara con los propios
Aunque no todas los secretos de las compañías rivales son susceptibles de ser conocidos
con facilidad, la respuesta a muchas interrogantes sobre nuestros competidores la tienen los
propios consumidores
La aplicación de estudios de mercado diseñados para conocer la percepción que tiene la

gente en la calle sobre nuestra compañía en función de otras es un buen inicio.
2.3.2. FUNCIONAL
También es conocido como genérico y comprende la identificación de productos, servicios

y procesos de trabajo de empresas no necesariamente de competencia directa.
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.
En una oportunidad, una empresa dedicada a la producción de productos de consumo

masivo, evalúo su sistema de distribución a partir de las prácticas utilizadas por una empresa
de Courier. Los resultados fueron sorprendentes y se convirtió en líder de la industria
El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir

prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
Para llevar a cabo el Benchmarking es necesario llevar a cabo un proceso:
1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking:

La primera etapa del proceso consiste en identificar a los clientes para la información del
benchmarking y sus necesidades, así como la definición de los asuntos específicos a los cuales se
les va a hacer el benchmarking.
2. Formar un equipo de benchmarking:

La mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo. El proceso de
escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso
3. Identificar los socios del benchmarking:

La tercera etapa es identificar las fuentes de información que se utilizarán para recopilar la
información de benchmarking. Estas fuentes son empleadas de organizaciones en que se practica
el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio,
informes industriales y bases de datos computarizadas, por mencionar solo algunas.
4. Recopilar y analizar la información de benchmarking:

Durante esta etapa del proceso se seleccionan los métodos específicos de recopilación de
información. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos
16
métodos. Se contactan los socios de benchmarking, se recopila la información y luego se resume

para hacer el análisis.
5. Actuar: Esta etapa está influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la
información de benchmarking. La acción que se realiza puede oscilar entre producir un solo
informe o producir un conjunto de recomendaciones para implementación real del cambio, basado,
al menos en parte, en la información recopilada durante la investigación de benchmarking.
2.4. NORMAS ISO
Las normas ISO son generadas por la organización Internacional de la Estandarización, dicha
organización está formada por los organismos de normalización de casi todos los países del
mundo.
Los organismos de normalización de cada país producen normas que se obtienen por
consenso en reuniones donde asisten representantes de las industrias y organismos estatales.
Así mismo las normas ISO se obtienen por consenso de los representantes de los organismos
de normalización enviados por cada país.
La organización internacional con el desarrollo de estas normas busca básicamente:
 fomentar y desarrollar una cultura común de calidad a nivel mundial

 servir de soporte en las relaciones comerciales entre las organizaciones garantizando
que el proveedor gestione mediante un sistema de calidad, y por ende, los
requerimientos del cliente deben de estar satisfechos
 ayudar a las organizaciones a definir e implantar un sistema de aseguramiento de la
calidad con vistas a elevar éstas en sus productos o servicios, así como a satisfacer
las necesidades y expectativas del cliente
2.4.1. Los beneficios que se obtienen de la certificación con las normas ISO son los
siguientes:
 Mejor control de la gestión

 Mejor percepción de los problemas de procedimiento
 Uso de la norma como herramienta promocional
 Mejor facilidad para eliminar los problemas de procedimiento
 Aumento de la eficiencia
 Conservación de los clientes actuales
 Ayuda a captar nuevos trabajadores
 Aumento de la presencia en el mercado
2.4.2. Las normas ISO:
 ISO 9000-1: Guía para la selección y el uso

 ISO 9000- 2: Orientación para la aplicación
 ISO 9000-3: Orientación para el software
 ISO 9000-4: Orientaciones para la seguridad de funcionamiento
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 ISO 9001, 2, 3: Modelos de aseguramiento de la calidad

 ISO 9004-1: Gestión de la calidad y elementos de los sistemas de calidad
 ISO 9004-2: Orientaciones para los servicios
 ISO 9004-3: Orientación para las materias procesadas
 ISO 9004-4: Orientaciones para el mejoramiento de la calidad
 ISO 10005: Orientaciones para los planes de calidad
 ISO 10006: Orientaciones para la gestión del diseño
 ISO 10007: Orientaciones para la gestión de la configuración
 ISO 10011-1,2,3: Orientaciones para la auditoría de sistemas de calidad
 ISO 10011-1,2: Requisitos para el aseguramiento de la calidad de los equipos de
medición
 ISO 10013: Orientaciones para desarrollo de manuales de la calidad
 ISO 10014: Orientaciones para los aspectos financieros de la calidad
2.5. REINGENIERIA
Reingeniería: es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento.
Los conceptos claves que destaca la anterior definición son los siguientes:
2.5.1. Revisión fundamental:
La reingeniería determina primero, qué debe hacer una compañía y luego cómo debe
hacerlo. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe saber.
2.5.2. Rediseño radical:
Al hablar de reingeniería, rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y

procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo ni modificarlo.
Procesos: Son los pasos que se realizan en forma secuencial para elaborar productos o
servicios a partir de determinadas entradas.
Mejoras espectaculares: La reingeniería no es cuestión de mejoras marginales o

incrementarles, sino de dar saltos gigantescos en el rendimiento
Hay tres tipos de organizaciones que se dedican a cometer reingeniería:
 las que se encuentran en grandes dificultades y no tienen otro remedio

 las que todavía no están en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de
que se avecinan problemas
 Las que están en óptimas condiciones y quieren seguir igual.
18
Para realizar con éxito la reingeniería es necesario conocer tres factores fundamentales
con los cuales tiene que ver la empresa:
1. Clientes,
2. Competencia,
3. Cambio
2.6. What is Benchmarking
Benchmarking is the process of determining who is the very best, who sets the standard,
and what that standard is.
If we were to benchmark "world conquest", what objective measure would we use to

compare Julius Caesar to Adolph Hitler; Gengis Khan to Napoleon? Which of them was the
epitome, and why?
We do the same thing in business. Who is the best sales organization? The most
responsive customer service department? The leanest manufacturing operation? And how do we
quantify that standard?
2.6.1. Why Should I Benchmark
If you don't know what the standard is you cannot compare yourself against it. If a customer
asks "What is the MTBF on your widget?" it is not enough to know that your Mean Time Between
Failures is 120 hours on your standard widget and 150 for your deluxe widget.
You also have to know where your competitors stand. If the company against whom you are
competing for this order has a MTBF of 100 hours you are probably okay.
However, if their MTBF is 10,000 hours who do you think will get the order?
2.6.2. What can I Benchmark
Most of the early work in the area of benchmarking was done in manufacturing, like the
example above.
Now benchmarking is a management tool that is being applied almost anywhere.
The Fortune Magazine article "Beat the Budget and Astound your CFO" outlines how Rank
Xerox even applied benchmarking to their sales effort.
2.6.3. Related Issues
19
Once we decide what to benchmark, and how to measure it, the object is to figure out how
the winner got to be the best and determine what we have to do to get there.
Benchmarking is usually part of a larger effort, usually a Process Re-engineering or Quality

Improvement initiative.
The US Department of Energy's Quality Management Implementation Guidelines shows

one way of fitting it all together.
2.6.4. Final Thoughts
You know you need to benchmark, but you are just too busy.
Well if you don't benchmark, and then implement improvements based on it, you will find
yourself out of business.
Then you'll have plenty of time to benchmark, but it won't matter.
Filosofía Kaizen Describir los principios de Proponer mejoras a los Responsabilidad

la filosofía Kaizen y procesos y/o servicios Proactivo
herramientas que aplicando las Honestidad
soportan la mejora herramientas Kaizen. Trabajo en equipo
continua como: SMED, Ordenado
Kanban, Poka Yoke y 5s. Toma de decisiones
Analítico
Liderazgo
Empático
3. KAIZEN.
Kaizen (改善, "cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japonés;
El uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento

continuo".
En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología de calidad
en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy
relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al sistema de producción
Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen japonés.
20
¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y
su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una
cierta mejora.
Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares
estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de Calidad de
Procesos, que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI
(Training Within Industry) y cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias
relacionadas con la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil

japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos).
Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M.

Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses.
Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía
de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se
conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen.
La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales
economías del mundo.
Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y
no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se
encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para
buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad,

actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos
productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de
máquinas o incluso de procedimientos administrativos.
Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en

un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la
sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas
establecidas por la dirección de la compañía.
21
Fue Kaoru Ishikawa el que retomó este concepto para definir cómo la mejora continua o
Kaizen se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del
proceso mismo.
4. SMED
En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die:

cambio de herramienta en (pocos) minutos.
Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o

inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute
(expresar los minutos en un solo dígito).
Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última

pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no
únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
 Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina

parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
 Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden
realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos
por las siglas en inglés OED).
El método se desarrolla en cuatro etapas:
4.1. Ajustes internos y externos

En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo que podría
hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones
reales de la máquina.
Una buena aproximación es un análisis continuo de producción con un cronómetro.
Un sistema más eficaz es utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas filmaciones podrán
ser analizadas en presencia de los mismos operarios.
En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:
 la preparación de la máquina, del puesto de trabajo;
 la limpieza y el orden del puesto de trabajo…
 la verificación de la materia prima y de los productos químicos;
22
 la correcta regulación del equipo;
 el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricación;
 la realización y la prueba;
 la aprobación y liberación para la producción.
4.2. Separación de los ajustes internos y externos
Es la primera etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir entre ajustes
internos y externos.
Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la máquina está parada.
Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la máquina está operando.
4.3. Transformación de ajustes internos en externos
Es la segunda etapa del método.
El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparación de

sopletes, ajuste de color, medición de viscosidad, verificación de cantidad de producto, envió de
piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en máquina, etc.
Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en sí,
como es el regular uno o varias mariposas sistemáticamente, para esto podemos acondicionar los
equipos siempre y cuando sea necesario.
Es fundamental aquí realizar un detallado listado cronológico de las operaciones que se

realizan durante la máquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de las operaciones en
por lo menos 10 lotes distintos.
Luego debe evaluarse detalladamente c/u de estas operaciones para determinar cuáles
pueden moverse y/o simplificarse.
4.4. Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste
Es la tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes.
La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se
puede disminuir aún más el tiempo de cambio.
Para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior.
Para determinar el logro del método debemos comparar los tiempos previos a la reforma
contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de práctica
23
5. KANBAN
Kanban es un término japonés que es utilizado en el mundo de la fabricación para

identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de
producción.
Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.
El KANBAN es realmente un sistema de control de inventarios de manufactura para

asegurar la disponibilidad de la materia prima y, como consecuencia, evitar paros en los
procesos.
5.1. Funcionamiento
Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban (o la señal)

viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje para que produzca un nuevo
producto.
Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es la
señal del cliente que indica que un nuevo producto debe ser fabricado o montado para rellenar el
punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos “tirados o jalados” (el cliente "jala" o "pide" el
producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, que sea
suficientemente grande para permitir la producción, y no demasiado pequeño como para reducir
las existencias.
Atamos una etiqueta de Kanban a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Cuando
el "cliente" consumió esta caja, la etiqueta Kanban es reenviada al "proveedor" y así actúa como un
orden de pedido para éste.
Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir otra caja que fue suministrada de la misma
manera, y así, en ciclos.
Esto permite un ajustamiento de los stocks.
24
Universidad Tecnológica de Tamauli
Tamaulipas Norte
5.2. KANBAN ES UN SISTEMA DE SEÑALES.
Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de
un artículo.
Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de
transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro
de una unidad en una fábrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras

por la Toyota.
Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en su

totalidad. Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir
el número de Kanban en circulación se destacan las áreas con problemas.
Es muy común la asociación de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE

INVENTARIOS,
RIOS, esto no es cierto, pero sí está relacionado con estos términos.
KANBAN funcionara efectivamente en combinación con otros elementos de JIT, tales

como calendarización de producción mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y
flujo de la producción.
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
25
KANBAN significa en japonés "etiqueta de instrucción".
La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su
función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante que medios, y como
transportarlo.
5.3 FUNCIONES DE KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la Producción y Mejora de los
Procesos.
 Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegarán en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los
proveedores.
 Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante
técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo,
reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo
de multiprocesos, poka-yoke, (mecanismos a prueba de error), mantenimiento preventivo,
mantenimiento productivo total, etc.), y reducción de los niveles de inventario.
5.3.1. Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:
1. Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir
el exceso de papeleo innecesario.
5.3.2. Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se

debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los
siguientes puntos:
1. Eliminación de la sobreproducción.
2. Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone primero que los
demás.
3. Se facilita el control del material.
26
5.4. IMPLEMENTANDO KANBAN
Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y compras

comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia
mediante la reducción de la supervisión directa.
Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fábricas que impliquen
producción repetitiva.
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed

producción schedule" (sistema de calendarización de producción para ensambles finales, para
desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado), para suavizar el flujo actual de material, y
deberá ser practicada en la línea de ensamble final.
Si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos KANBAN no

funcionará y al contrario, se creará un desorden.
También tendrán que ser implementados sistemas de reducción de setups, de producción

de lotes pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es
pre-requisito para la introducción KANBAN.
También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar

KANBAN:
1- Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales para

desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica
designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio
cuando el material esta fuera de su lugar.
3- El uso de KANBAN está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados
diferentes.
5- Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para

aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se
avise con bastante anticipo.
6- El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
27
5.5. IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar
KANBAN
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa
en la línea de producción.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que
para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuanta todas
las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reórden y los niveles
de reórden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento
correcto de KANBAN:
1. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

2. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente
5.6. REGLAS DE KANBAN
Regla 1:
NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en

materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida.
Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes
que todo, para prevenir que éste no vuelva a ocurrir.
Observaciones para la primera regla:
 El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.

 El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir
la recurrencia.
Regla 2:
LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRÁN SOLO LO QUE ES NECESARIO.
28
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.
Se crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso

subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este
necesita.
La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra,
perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la
existente cuenta con la capacidad suficiente.
La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario
cuando estos están produciendo lo que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.
Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso

subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores,
entonces no hay necesidad de obtener esta información de otras fuentes, el proceso puede suplir
buenos materiales.
Sin embargo, si el proceso no tuviera la capacidad para determinar la cantidad necesaria y

el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitarán de material, entonces ésta
información tendrá que ser obtenida de otra fuente.
De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplirá a los procesos
subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirán a los procesos anteriores la cantidad necesaria
y en el momento adecuado"
Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial, en otras
palabras desde el último proceso hacia el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o
requerirán arbitrariamente del proceso anterior:
1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

2. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de KANBAN admitidos.
3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada artículo.
Regla 3.
PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL PROCESO

SUBSECUENTE.
29
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al
mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
1. No producir más que el número de KANBANES.

2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.
Regla 4.
BALANCEAR LA PRODUCCIÓN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los
procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los
trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la
cantidad necesaria.
En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con
respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso
para satisfacer esa necesidad.
En este punto es el que hace énfasis la cuarta regla, la producción debe estar balanceada
o suavizada (Smooth, equalized).
Regla 5.
KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de información

para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de KANBAN para llevar a
cabo su trabajo, el balance del sistema de producción se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar más material la

siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podría
empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos puede mandar información al
otro, solamente la que está contenida en las tarjetas KANBAN.
Es muy importante que este bien balanceada la producción.
Regla 6.
ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no está estandarizado y racionalizado; si esto no

es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
30
5.6. TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS
Estos varían de acuerdo a su necesidad:
5.6.1. Kanban de producción:
Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de
set-up es cercano a cero.
Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material está
siendo tratado bajo calor, estas deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a
la secuencia dentro del proceso.
5.6.2. Kanban señalador/kanban de material:
Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como prensas, moldeo por inyección y
estampado (die casting).
Se coloca la etiqueta KANBAN señalador en ciertas posiciones en las áreas de

almacenaje, y especificando la producción del lote, la etiqueta señalador KANBAN funcionara de la
misma manera que un KANBAN de producción.
5.7. INFORMACIÓN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN
La información en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las del proveedor de material.
La información necesaria en KANBAN sería la siguiente:
1. Numero de parte del componente y su descripción

2. Nombre/Número del producto
3. Cantidad requerida
4. Tipo de manejo de material requerido
5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6. Punto de reórden
7. Secuencia de ensamble/producción del producto
5.8. COMO CIRCULAN LOS KANBANES (CASO TOYOTA)
1.- Cuando las piezas necesarias en la línea de montaje se van a utilizar primero, se recoge un
KANBAN de transporte y se coloca en una posición especifica.
31
2.- Un trabajador lleva este KANBAN hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas.
Retira un KANBAN de producción de un pallet de piezas procesadas y lo coloca en una posición
prefijada. El KANBAN de transporte se coloca en el pallet y el pallet se transporta a la línea.
3.- El KANBAN de trabajo en proceso o KANBAN de producción retirado del pallet en el proceso
previo, sirve como tarjeta de orden e instrucción de trabajo que promueve el procesamiento de
piezas semi-procesadas aprovisionadas desde el proceso previo.
4.- Cuando ocurre esto, la tarjeta de producción correspondiente al proceso anterior al previo se
retira de un pallet de piezas semi-producidas y se reemplaza por un KANBAN de transporte.
Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambios de planes al final de la línea de
montaje.
Este sistema tiene el beneficio añadido de simplificar la burocracia, cuando la producción se

ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos pueden retrasarse, o la
producción especulativa puede generar inventarios innecesarios.
El sistema KANBAN previene este despilfarro.

El sistema de producción intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso así como los
stocks de productos acabados.
Por esta razón, requiere una producción en pequeños lotes, con numerosas entregas y transportes
frecuentes.
No se utilizan las tarjetas de instrucción de trabajo y transferencia de los procesos convencionales

de control.
En vez de ello, los tiempos y los lugares de las entregas se especifican en detalle. El sistema se
establece como sigue:
o Las entregas se realizan varias veces al día.

o Los puntos de entrega física se especifican en detalle para evitar colocar piezas en
almacén y tener después que retirarlas para transferirlas a la línea.
o El espacio disponible para la colocación de piezas se limita para hacer imposible acumular
excesos de stocks.
El movimiento de los KANBANES regula el movimiento de los productos.
Al mismo tiempo, el número de KANBANES restringe el número de productos en circulación.
El kanban debe moverse siempre con los productos.
32
5.9. VENTAJAS DEL USO DE SISTEMAS JIT Y KANBAN
1. Reducción en los niveles de inventario.

2. Reducción en WIP (Work in Process).
3. Reducción de tiempos caídos.
4. Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en si.
5. El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por Kanban
6. Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y Autonomación (Decisión del trabajador de
detener la línea)
7. Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping)
8. Provee información rápida y precisa
9. Evita sobreproducción
10. Minimiza Desperdicios
5.9.1. Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos:
 El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averías de
maquinas y defectos del producto.
 Una reducción gradual en el número de KANBANES conduce a reducciones en el STOCK,
lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las inestabilidades de la
producción. Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan
anomalías y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia
global se incrementa concentrándose en los elementos débiles (Teoría de Restricciones).
Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la información al proceso anterior para

saber cuáles son las necesidades del proceso actual.
Si hay muchos KANBANES, la información deja de ser tan efectiva. Si hay muchos
KANBANES no se sabe cuales partes son realmente necesitadas en ese momento.
Si se reduce el número de KANBANES se reduce el número de SET-UPS.
Mientras menos KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema.
5.10. TAMAÑO DE LOTE Y CALIDAD.
Muchos autores hablan de los beneficios del JIT y de la reducción de lotes, scrap y
retrabajo. Como la mejora en la calidad debido a la reducción en scrap y retrabajo, a un tiempo
más rápido de reacción debido a un menor inventario en proceso, a una necesidad menor de
inspectores, debido a la menor cantidad de material en la línea, a la reducción de costos debido al
retrabajo y a los materiales desperdiciados.
33
También explican que los defectos son descubiertos más rápidamente, y afirman que " sin
siquiera” trabajar en la mejora de la calidad, la reducción en los tamaños de lotes reducen
onsiderablemente las tasas de rechazos.
La pregunta que se hace el autor es que si un productor puede esperar tales resultados y
justificar la reducción del tamaño de lote.
Se llevo a cabo una investigación en 114 empresas manufactureras que habían implementado la
filosofía JIT.
Se estudiaron factores tales como porcentajes de reducción logradas en tamaños de lotes,

scrap y retrabajos. Se usaron solamente los resultados de las empresas que habían reducido el
tamaño de lote.
Los resultados que se obtuvieron fueron que posiblemente las tasas de productos
rechazados se mejoraron proporcionalmente a la reducción de tamaño de lotes. Sin embargo esta
afirmación debe ser considerada.
Datos obtenidos de las empresas muestran que resultados similares obtenidos en las
áreas de certificación de calidad de proveedores, uso de SPC, mantenimiento preventivo,
sugerencias de empleados, reducción de espacios de trabajo, círculos de calidad y entrenamiento,
pueden y, obviamente afectan directa o indirectamente la reducción en scrap y retrabajos.
Basándose en esto si la decisión de reducir lotes es en espera de que las tasas de rechazo
van a mejorar proporcionalmente a la reducción en el tamaño de lotes, puede traer una decepción.
5.11. CONCLUSIÓN
Durante la elaboración de este trabajo señalamos ventajas, factores y facetas relevantes

acerca de un método cuya implementación no busca más que la mejora continuo en los procesos,
flujo de materiales y reducción de inventario dentro de una empresa.
KANBAN debe ser utilizado como una herramienta para lograr una ventaja competitiva
sobre las demás empresas del mismo ramo, ya que su fin último es entregar productos a tiempo,
con la calidad que requiere, y a un mejor precio.
Hoy en día la mayoría de las empresas buscan eficientizar sus procesos y ser más
efectivos, aquí donde entra KANBAN como una ayuda muy útil y efectiva.
Aunque KANBAN es una solución para muchos problemas, su implementación no es tan

sencilla, puede ser fácil si se implementa siguiendo los procedimientos adecuados, con mucha
paciencia, compromiso y dedicación, KANBAN no es una herramienta única, implica la
34
eficientización e implementación de muchos sistemas y estrategias para la manufactura, de esta

manera no hay duda que sea un éxito la implementación y desarrollo de KANBAN.
Si no se implementa con los puntos ya señalados, es seguro que KANBAN no va funcionar,

es importante señalar esto y no creer en KANBAN como un milagro automático para nuestra
planta.
6. POKA YOKE
El conector de un USB es un
poka-yoke que no permite
conectarlo al revés
Un poka yoke (en japonés ポカヨケ, literalmente a prueba de errores) es un dispositivo

(generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke como un sistema
anti-tontos el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o
procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes
de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas sigan en proceso con el consiguiente
costo.
Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero
Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota.
Aunque con anterioridad ya existían poka yokes, no fue hasta su introducción en Toyota
cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores, y los defectos en las
piezas fabricadas, y se producían por no corregir a aquéllos.
Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:
 Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de
baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse
35
con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de
distinto tamaño o forma.
 Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo
cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo
colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los
pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja
donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado
el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a
la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de
muelles.
Actualmente los poka yokes suelen consistir en:
 un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función

del cual se suelen clasificar, y
 un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse
el error para que lo subsane.
6.1. HECHO REAL
Un ejemplo de millones de dolares perdidos por un error evitable por el poka yoke lo ha
ofrecido la NASA.
Debido a la colocación al revés de un interruptor, la sonda Génesis no abrió su paracaídas

al volver a la tierra y se estrelló. Si el interruptor estuviese diseñado de forma que fuera imposible
de encajar al revés, no se hubiera producido este accidente Noticia del 20 de octubre de 2004.
Otro caso real y reciente es el de la administración de papilla a un bebé neonato a través

de una vía dirigida al torrente sanguíneo en lugar de mediante la vía al estómago: las conexiones
eran iguales. La entrada de alimentos directamente en sangre causó la muerte por fallo
multiorgánico al bebé.
Si las conexiones hubieran sido incompatibles, el fallo humano no habría sido posible.
6.2. IMPLEMENTATION IN MANUFACTURING
Poka-yoke can be implemented at any step of a manufacturing process where something

can go wrong or an error can be made.
For example, a jig that holds pieces for processing might be modified to only allow pieces
to be held in the correct orientation, or a digital counter might track the number of spot welds on
each piece to ensure that the worker executes the correct number of welds.
36
Shigeo Shingo recognized three types of poka-yoke for detecting and preventing errors in a
mass production system:
1. The contact method identifies product defects by testing the product's shape, size, color, or
other physical attributes.
2. The fixed-value (or constant number) method alerts the operator if a certain number of
movements are not made.
3. The motion-step (or sequence) method determines whether the prescribed steps of the
process have been followed.
Either the operator is alerted when a mistake is about to be made, or the poka-yoke device
actually prevents the mistake from being made. In Shingo's lexicon, the former implementation
would be called a warning poka-yoke, while the latter would be referred to as a control poka-yoke.
Shingo argued that errors are inevitable in any manufacturing process, but that if appropriate
poka-yokes are implemented, then mistakes can be caught quickly and prevented from resulting in
defects.
By eliminating defects at the source, the cost of mistakes within a company is reduced.
6.2.1. Defensive design is the practice of planning for contingencies in the design stage of a
project or undertaking.
Essentially, it is the practice of anticipating all possible ways that an end-user could misuse
a device, and designing the device so as to make such misuse impossible, or to minimize the
negative consequences.
For example, if it is important that a plug be inserted into a socket in a particular orientation,
the socket and plug should be designed so that it is physically impossible to insert the plug
incorrectly.
Power sockets are often keyed in such a manner, to prevent the transposition of live and
neutral.
Defensive design in software engineering is called defensive programming.
Murphy's law is a light-hearted statement of the need for defensive design.
Murphy's law: Anything that can possibly go wrong, it will.
37
Poka-yoke domestico:
Para evitar olvidar el
teléfono celular cuando
lo conectamos para
cargar la betería durante
la noche, colocarlo en los
zapatos que usaremos al
siguiente día.
7. 5S
El método de las 5S, así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus
cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.
38
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor
productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa
índole, como empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Denominación
Concepto Objetivo particular
Español Japonés
Separar Eliminar del espacio de trabajo lo que sea

Clasificación Seiri
innecesarios inútil
Organizar el espacio de trabajo de forma

Orden Seiton Situar necesarios
eficaz
Limpieza Seisō Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Señalizar Prevenir la aparición de la suciedad y el

Normalización Seiketsu
anomalías desorden
Mantener la
Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
disciplina
Por otra parte, la metodología pretende:
 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro
trabajar en un sitio limpio y ordenado.
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
 Mejorar la calidad de la producción.
 Seguridad en el trabajo.
39
7.1. ETAPAS
Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formación

compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental
implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada.
Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de

acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y
perseverancia para mantenerlas.
7.1.1. Clasificación (seiri): separar innecesarios
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios
en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando
que vuelvan a aparecer.
Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
 Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al
año.
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy
lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la
fábrica).
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de
trabajo.
40
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de
trabajo, al alcance de la mano.
 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa,
destinada al orden (seiton).
El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.
7.1.2. Orden (seiton): situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales

necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del área.
Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada cosa en su
lugar».
En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las
pérdidas de tiempo como de energía.
7.1.2.1. Normas de orden:
 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de

coger o sobre un soporte, ...)
 Definir las reglas de ordenamiento
 Hacer obvia la colocación de los objetos
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
 Clasificar los objetos por orden de utilización
 Estandarizar los puestos de trabajo
 Favorecer el 'FIFO' en español = PEPS; primero en entrar primero en salir
41
SEITON
7.1.3. Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil
limpiarlo (seisō).
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones

necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran
siempre en perfecto estado operativo.
El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso

anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.
7.1.3.1. Normas de limpieza:
 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
 Facilitar la limpieza y la inspección
 Eliminar la anomalía en origen
7.1.4. Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías
Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y

visibles para todos.
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta
etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse
cada día.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
 Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».
42
 Favorecer una gestión visual.

 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares
7.1.5. Mantener la disciplina (Shitsuke)
“Disciplina”, HÁBITO o, según el término original japonés, SHITSUKE.
Al igual que la cuarta S, Shitsuke no consiste en implementar nuevas actividades sino en

mantener las anteriores habiéndolas incorporado de tal forma a lo cotidiano que podemos decir
que ya son parte de nuestra manera de trabajar.
Por eso lo traducimos como hábito. Consiste en tener el hábito de implementar permanente
y correctamente los procedimientos apropiados.
A diferencia de otros sistemas de gestión tales como las ISO donde es frecuente que los
procedimientos sean escritos por personas ajenas al área y luego entregados para su
implementación, en el programa de 5S lo que se aprende es desarrollar los propios procedimientos
a fin de lograr el compromiso real y concreto de los actores del cambio.
Lo que implementamos lo hacemos no porque nos lo están mandando sino porque

descubrimos la necesidad y oportunidad de hacerlo.
La disciplina es entonces entendida no como algo impuesto desde el exterior sino más de
acuerdo a su significado etimológico: discípulo.
Es decir nos convertimos en seguidores (discípulos) de una forma de trabajar que

descubrimos como más sana y mejor.
Al desarrollar la quinta S podemos decir que estamos desarrollando una nueva disciplina
de trabajo que consiste en aplicar coherente y sistemáticamente las actividades anteriores.
Hemos pasado paulatinamente del esfuerzo consciente de pensar y aplicar nuevas

prácticas laborales y desaprender viejos hábitos para adquirir unos nuevos a una nueva forma de
trabajo que surge de manera natural porque hemos sido sus co-creadores.
Cambiamos no por el mero hecho de cambiar, sino porque descubrimos que al hacerlo
nuestro trabajo se simplifica, nuestro tiempo se aprovecha mejor y los resultados que obtenemos
son de mejor calidad.
Pero sobre todo porque al desarrollar estas nuevas prácticas encontramos que nuestro
“estar-en-la-empresa” cambia volviéndose más agradable y menos tenso, más efectivo y menos
aburrido.
43
Con las CINCO S’s logramos una forma de trabajo que combina sin contradicciones el
logro de objetivos con el buen humor porque conseguimos crear un entorno más divertido al
reconocer que la mayor parte de nuestra vida pasa no entre amigos, no entre familiares, sino en el
ámbito de trabajo.
Todo esto nos lleva a una de las conclusiones más importantes del Desarrollo
Organizacional consistente en que nada de esto puede “implantarse” desde afuera.
Debe desarrollarse desde adentro. Debe brotar desde el deseo de las personas por
participar de un espacio que vale la pena vivir.
Mediante el desarrollo del Shitsuke o Hábito logramos que las personas adquieran una fuerte
conciencia con relación a los estándares de efectividad organizacional que se traducen en una
mejora sistemática de las 6 Estrategias claves de una fábrica efectiva:
 Productividad
 Calidad
 Costos
 Entrega (delivery)
 Seguridad y Medio Ambiente
 Moral o Satisfacción en el trabajo
Pero para poder obtener mejoras en estos indicadores claves debemos ser capaces de
proporcionar las condiciones favorables para que se desarrollen.
El entorno más favorable para que crezcan estos nuevos hábitos de trabajo consiste en:
 Comprender los objetivos de cada una de las CINCO S’s y cómo contribuyen a la
sobrevivencia de la organización.
 Proporcionar tiempos especiales para la implementación del programa. Si quiere ganar el
campeonato deberá dedicar un tiempo especial para el entrenamiento.
 Proveer la estructura para el cómo y el cuándo de la práctica de las actividades. Recursos
mínimos pero indispensables para el buen funcionamiento.
 Apoyar los esfuerzos para arribar a los resultados. Si ocupa un puesto de liderazgo apoye
a su gente. Si no tiene gente a cargo busque colegas con los que unirse para impulsar esta
nueva manera de vivir el trabajo.
Pero sobre todo se necesita crear un espacio para la distensión y el buen humor ya que la
clave de este programa es que sea algo grato y satisfactorio para usted y sus colegas. Al fin y al
cabo estamos revolucionado la manera trabajar y el objetivo es que sea algo que valga la pena!
Como ayuda a la memoria, podríamos resumir el contenido de la quinta S en una frase:
“EL HÁBITO TE HACE O TE DESHACE”.
44
Las Cinco “S” transforman de tal manera a las personas y al entorno de trabajo que ahora
la empresa es un lugar que nos enorgullece mostrar porque hemos sido capaces de crear la
armonía entre el cumplimiento de objetivos y el bienestar de los que la habitan.
¡Ahora también la fábrica vende!.
7.2. PASOS COMUNES DE CADA UNA DE LAS ETAPAS
La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:
 Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades.

 Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios,
desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc.
 Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se ejecutan.
 Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los
esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicación de esta técnica
tiene un impacto a largo plazo.
Para avanzar en la implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean

Manufacturing es necesario que en la organización exista una alto grado de disciplina.
La implementación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora
continua.
45
Las 5S tienen aplicaciones en el ámbito educativo, ya que permite la formación de hábitos de

limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares.
Al utilizar la técnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la implementación de las

mismas para mantener los salones de clase y áreas de trabajos limpios, ordenados y solamente
con lo necesario.
Además, se estandariza lo que se hace con los alumnos, docentes, directivos y padres de
familia y se promueve la disciplina y nuevos métodos de trabajo que permiten mejorar los
resultados de aprendizaje.
El fundamento psicopedagógico de esta técnica está referido al paradigma de la mejora

continua para promover un cambio de cultura en las instituciones escolares a partir de los rituales
implementados por todos los integrantes de una comunidad escolar.
La filosofía de la Describir los conceptos y Proponer estrategias Responsabilidad

manufactura justo a principios de la filosofía que reduzcan acciones Proactivo
tiempo justo a tiempo. que no agregan valor al Honestidad
producto utilizando la Trabajo en equipo
filosofía justo a tiempo. Ordenado
Toma de decisiones
Analítico
Liderazgo
Empático
8. MÉTODO JUSTO A TIEMPO (JIT)
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización
de la producción para las fábricas, de origen japonés.
Permite aumentar la productividad, permite reducir el costo de la gestión y disminuir las

pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios.
De ésta forma, no se fabrican productos por suposición sino que se hace sobre pedido.
8.1. BENEFICIOS DEL JIT
8.1.1. Minimizar tiempo de entrega:
 Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la

respuesta de fabricación.
46
 No se escatima en maquinaria de producción.
 Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada más.
8.1.2. Minimizar el stock

Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los proveedores
y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento
(inventarios).
8.1.3. Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos
tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se
pierde el sentido de la filosofía JIT
8.1.4. Metodología 5S’s
La metodología 5S’s tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más

organizados, ordenados, limpios y seguros.
8.1.5. Cero paradas técnicas
Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni

tiempos muertos en cambio de herramientas.
8.1.6. Método SMED
El método SMED (Single Minute Exchange of Die) permite reducir el tiempo de cambio de
8.1.7. Metodología TPM
El TPM (Total Productive Maintenance) permite mantener todas las instalaciones en buen
estado, penalizando lo menos posible la producción implicando a todo el mundo.
La eficiencia global de máquinas es clave para competir.
Es posible conseguir en términos de calidad un nivel muy bajo de defectos en proceso.
El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia del método

tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y posteriormente
materializar una organización que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que
los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantación.
47
8.1.8. Uso del SPC
Hace uso de SPC (Statistical Process Contro)l para garantizar y corregir a tiempo el
proceso.
8.1.9. Kanban
El sistema kanban (las tarjetas) actúa de testigo del proceso de producción.
8.1.10. Kaizen
El método justo a tiempo (JIT) implica la obligación de innovar para mejorar la

productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continua, que implica a todo el
personal.
Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al

mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones.
8.2. LA POTENCIA DEL “JUST IN TIME”
El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos
productivos.
Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación

sistemática de desperdicios. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las
empresas a lograr resultados sorprendentes.
Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles
anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta
rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5
rotaciones anuales.
Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios, gracias a reducir los
tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por millón las fallas
en los productos, eliminar las averías, y mejorar el layout en la planta productiva.
Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades

financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.
El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión

de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las demás empresas japonesas.
A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores
de la calidad y la productividad del Japón, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los
revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.
48
El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de

1973/74, época en la cual la mayoría de las empresas y sobre todo las automovilísticas tenían
ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la
Guerra de Iom Kipur.
Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la
capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS).
8.3. LA FILOSOFÍA DE LAS OPERACIONES JUST IN TIME
El Just in Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en

todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio
externas.
Esta definición establece la idea clave del just in time –eliminación del despilfarro-, lo cual
exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio.
El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el coste total.

Ésta es la esencia del proceso just in time, que integra el compromiso total de calidad.
La filosofía just in time se ha de filtrar desde la cúspide hacia abajo porque suele exigir un
cambio completo en la cultura de la empresa.
Para poner en práctica con éxito un sistema just in time, la compañía necesita un medio en
que los empleados estén íntima y continuamente comprometidos a poner en ejecución la estrategia
del juego y los detalles del plan de juego.
Para señalar el camino, la alta administración debe comprender los fundamentos del
proceso just in time, del control total de calidad y del involucramiento total de las personas.
El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los
empleados trabajen a su pleno potencial.
Dando incentivos para soluciones innovadoras, la administración puede ayudarles a los

empleados a encontrar maneras creativas de hacer su trabajo.
Las personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera línea.
La educación JIT / CTC (just in time / control total de calidad) desarrolla las habilidades de
éstas personas y fomenta su creatividad.
Además de capacitar y educar a los empleados, la alta gerencia debe reformar la cultura
de la empresa. La meta es derribar los obstáculos que estorban la comunicación y les impiden a
los trabajadores cooperar y confiar entre sí y confiar en sus clientes y proveedores.
49
8.4. DISEÑO DEL PRODUCTO O SERVICIO
La actividad que ofrece más oportunidades para eliminar desperdicios y despilfarros

(mudas) es el diseño del producto o servicio.
Los productos o servicios tienen mucho despilfarro cuando son diseñados por el
departamento de Investigación y Desarrollo para que cumplan lo que el departamento de
Ingeniería cree que son requisitos del cliente, y luego se entregan al departamento de manufactura
para que los fabrique.
En el proceso de diseño a lo cual las empresas tradicionales suelen le conceden un 5% del

presupuesto, se determinan un 70% de los costos del producto.
Por lo tanto aumentar al doble los recursos a la labor de diseño puede generar
importantísimos ahorros en los costos, tanto en lo que respecta a materiales, como a
procesamiento.
Simplificar el producto o servicio permite a su vez hacer más simples los procesos para su
elaboración.
Mayor simplicidad implica también reducir el número de partes, con lo cual se reduce el
coste de inventarios, de adquisición y de gestión.
8.5. PREPARAR EL CENTRO DE TRABAJO
En el centro de trabajo sólo deben tener cabida aquellos elementos necesarios para
efectuar la tareas y actividades con eficiencia y eficacia, lo cual implica deshacerse de aquellos
elementos innecesarios.
En primer lugar debe hacerse la pregunta ¿Por qué está esto aquí?, para luego cuestionar
¿Esto le agrega valor al producto? Si el elemento en cuestión no agrega valor, no debe estar en el
centro de trabajo, y si no puede agregar valor en otro lugar, hay de deshacerse del mismo.
Luego de identificar los aquellos elementos considerados esenciales, los mismos deben se
asignados a lugares específicos.
Ello implica un análisis a los efectos de determinar dónde pueden proporcionar el máximo
valor al mínimo coste.
De tal forma, una vez que se le asignan un determinado lugar o espacio, deben
permanecer en la misma hasta tanto se identifique un lugar más conveniente.
50
Al planificar el centro de trabajo, éste debe ser sencillo, eliminando todos aquellos
elementos innecesarios, al mismo tiempo que situando convenientemente los que se requieran
para el mejor desarrollo de las actividades.
Además de desperdiciar espacio, las zonas de trabajo mal dispuestas obstaculizan el flujo
eficiente de los materiales, lo cual genera un despilfarro de tiempo porque los trabajadores tienen
que buscar los materiales, las herramientas y los equipos cuando lo necesitan.
La calidad del lugar de trabajo es una base fundamental para un proceso productivo de
calidad. Un medio de trabajo de calidad les da a todos los materiales y procesos una alta visibilidad
y proporciona distancias más cortas para los desplazamientos de materiales, trabajadores, además
de un flujo más homogéneo de los materiales e insumos durante el proceso.
No menos importante resulta todo lo comentado a la hora de reducir riesgos de accidentes

o problemas de seguridad.
El equipo de trabajo tiene responsabilidad directa en la conveniente preparación y buen

estado del centro de trabajo, reflejándose en ello la actitud en cuanto a la calidad de los miembros
del equipo. esa actitud y el buen mantenimiento del espacio son decisivos para la calidad del just in
time.
8.6. MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS E INSTALACIONES.
En el caso del mantenimiento de los equipos se persigue a un mismo tiempo las metas de
prolongar su vida útil y garantizar la calidad de los productos que procesan.
En tanto que el mantenimiento de las instalaciones permite no sólo prolongar su vida útil,
sino también mejorar la seguridad, algo extensible también al mantenimiento de los equipos.
El sistema just in time no acepta bajo ningún punto de vista la generación de productos
defectuosos, lo cual significa que el mantenimiento preventivo de los equipos de procesamiento,
los accesorios y los instrumentos utilizados para las mediciones y comprobaciones resultan
críticos.
El mantenimiento preventivo debe realizarla, salvo las reparaciones mayores, los

operadores de línea que utilizan los equipos.
Esto contribuye a la eliminación de desperdicios. Los operadores de línea responsables del

mantenimiento de su equipo y de la calidad de los bienes que éste produce, tratan las máquinas
con un cuidado especial, contribuyendo ello a disminuir las necesidades de mantenimiento.
51
También están disponibles cuando se requieren, lo cual elimina el retardo ocasionado por
esperar a un especialista de mantenimiento (tiempos de espera).
Esta labor de mantenimiento por parte de los propios operadores contribuye a aumentar su
estima y motivación.
8.7. ORGANIZACIÓN DE LA PLANTA
La fábrica tradicional está distribuida por departamentos especializados en diferentes tipos

de actividades como lo son: estampado, troquelado, corte de metales, fresado, etc.
En la búsqueda de menores y en función de los paradigmas taylorianos, se producen en

lotes de tamaño óptimos que justifiquen los trabajos de puesta a punto de las máquinas, además
de los costes de almacenaje.
A pesar de ello dicho enfoque genera enormes desperdicios, pues los materiales y los
trabajos en proceso deben ser transportados y manipulados con frecuencia. Las materias primas y
en proceso recorren grandes distancias para ir de un departamento a otro. Las cantidades movidas
son considerables requiriendo para ello de equipos especiales.
Se requieren espacios importantes para el almacenaje, transporte y movimiento del

material, todo lo cual no es generador de valor agregado y sólo consume recursos.
Cada departamento también mantiene un inventario de reserva, precisamente para el caso

de que una interrupción del proceso que precede o una llegada de materiales defectuosos
interrumpa la cadena de suministros.
Como este inventario de trabajo en proceso ocupa demasiado lugar, las unidades de
procesamiento quedan demasiado separadas entre sí, lo cual dificulta la detección de fallas o
falencias durante el proceso productivo.
Por otra parte debe consignarse la falta de flexibilidad del sistema, por cuanto los equipos
se preparan para procesar grandes lotes, encontrándose los operarios capacitados para realizar
actividades u operaciones muy específicas.
Como alternativa al sistema antes descrito, y en función de las ideas y filosofía del just in
time, se han adoptado enfoques celulares denominados “tecnólogas de grupo”.
La disposición celular o por células agrupa los equipos de producción por familias. Todos
los equipos que se necesitan para fabricar determinada parte o pieza para montaje se reúnen, por
lo general, en forma de “U”.
52
Los materiales pasan de una estación a otra alrededor de la U, y se efectúa en cada

estación una operación específica.
Este enfoque es especialmente útil cuando las partes o los montajes son pequeños y se
pueden pasar a mano de una estación a otra.
Las máquinas están colocadas lo suficientemente cerca unas de otras para el traslado a
mano.
Cada célula de fabricación viene a ser una minifábrica, concentrándose la misma en la

producción de familias de productos (partes, piezas o productos finales) que comparten
configuraciones, materiales, tecnologías o requisitos de habilidades.
Este enfoque celular generar la disminución de inventarios de trabajos en proceso, reduce

tanto el transporte como el manejo de materiales y así mismo el tiempo de almacenamiento.
A ello se debe agregar el incremento de la flexibilidad en el procesamiento y la mejora en la

calidad.
Gracias al enfoque celular, las estaciones de trabajo están cerca unas de otras, con lo cual
se elimina espacio de inventarios de reserva y se minimiza la distancia que han de recorrer los
materiales, el trabajo en proceso y el personal.
El enfoque aconsejado es el de un proceso continuo, en el cual cada estación procesa una

sola unidad y la pasa a la estación siguiente, con lo cual se elimina la necesidad de constituir un
inventario en proceso.
Si las unidades terminadas son componentes o piezas para montaje, los trabajadores las
transportan en lotes muy pequeños a la célula siguiente para el procesamiento final o la
preparación para despacho.
El enfoque reduce el transporte y la manipulación al localizar los materiales de producción

y las herramientas cerca de la célula.
Entregando los proveedores los materiales directamente en el punto de su utilización, se

elimina la trayectoria en circuito desde el depósito de materiales hasta el departamento de proceso.
El flujo directo de materiales a la célula y a través de ella, minimiza la distancia de recorrido

y la repetida manipulación durante el proceso de fabricación.
Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue valor al

producto. La recepción de material en el momento exacto que se necesita es un gran paso hacia
esta meta.
53
Agregarle valor al producto sin interrupción también es una meta del enfoque celular,
debido a que con este método, los materiales no se detienen entre operaciones, y las unidades
terminadas van rápidamente hacia los clientes externos o internos.
Gracias al enfoque celular tanto los equipos como el personal logran flexibilidad.
Para mantener dicha condición, cada célula debe ser autónoma.
Sus equipos deben ser sencillos, estándares, fáciles de poner en marcha, tener un ciclo de
tiempo breve, y no deben estar limitados por un sistema complejo de alimentación.
En lo relativo al personal, todos sus miembros deben saber ejecutar todas las tareas de la
célula.
Para permitir dicho aprendizaje el número de integrantes de la célula debe mantenerse en

una cantidad razonablemente pequeño.
La empresa puede ajustar la producción de la célula sumando o restando integrantes a la

misma.
Como consecuencia natural de la disposición de la célula, se logra una mejora continua en

la calidad de las partes o productos generados en la misma.
Al ser limitada la existencia de reservas, y debido a que las unidades son procesadas
íntegramente, los problemas de calidad se ponen de manifiesto inmediatamente.
Al inspeccionar todos los miembros del equipo su propia producción, el enfoque celular
reduce el número de unidades defectuosas.
De detectarse un problema o inconveniente, se procede a detener el procesamiento por

parte de la célula, procediendo sus integrantes a buscar y detectar la causa raíz del inconveniente
a los efectos de su solución.
De tal forma el tamaño de las partidas defectuosas se reduce a una unidad y no a cien o
mil, que es lo que los sistemas convencionales suelen producir.
Y también de ésta forma se evita muchos trabajos de reprocesamiento, como así también
de desechos.
Alcanzar este ideal implica la recepción de insumos y partes en óptimas condiciones de

calidad y cantidad.
Los problemas de calidad se detectan rápidamente al no poder ocultarse estos en grandes

lotes de materiales recibidos, ni en excesos de trabajos en proceso.
54
8.8. Variación de modelos
Tener líneas de producción por productos específicos resulta demasiado costoso, en tanto
y en cuanto no exista una producción continua de cada bien.
Debido a ello las fábricas tradicionales producen en lotes “económicos” a los efectos de
superar los elevados costos generados por los prolongados períodos de detención de las
máquinas debidos a los tiempos de preparación.
Hoy el mercado exige variedad de productos, tanto en diseño como en tamaño.
Ya no es factible aplicar la famosa y célebre frase de Henry Ford “pueden pedirme autos
de cualquier color siempre que sean negros”.
Superar estos inconvenientes llevó a la empresa automotriz Toyota a aplicar el sistema hoy
conocido mundialmente como SMED.
El precursor de esta metodología destinada a la reducción de los tiempos de preparación

de las herramientas es el célebre Shigeo Shingo.
8.9 Cronogramas estables
Es fundamental un programa de producción estable a los efectos de hacer factible el

sistema Just in Time.
Como el sistema just in time se amolda a la demanda final, es esencial una previsión sólida
de ella. Las empresas deben darles a sus proveedores programas fijos y avisarles con una
anticipación igual al tiempo del proceso de fabricación de los proveedores.
De haber una diferencia considerable entre el tiempo del programa fijado y el tiempo de
proceso de producción del proveedor, será menester concentrar el esfuerzo en su reducción.
Es de fundamental importancia por lo tanto:
 Mejorar el sistema de programación.
 Reducir incertidumbres en el transporte.
 Desarrollar pronósticos más confiables.
 Reducir la incertidumbre en la fabricación.
 Reducir las demoras en la comunicación entre las plantas y los proveedores.
 Mejorar la coordinación de las modificaciones de ingeniería.
55
 Reducir la complejidad del producto.
9. MANUFACTURA ESBELTA (LEAN MANUFACTURING)
Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la

reducción de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso
de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados.
Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se

reducen.
Las herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa" o "ágil") incluyen procesos continuos de
análisis (kaizen), producción "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de
fallos" (poka yoke).
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un

producto.
A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a

expensas de otros baratos y eficientes.
Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero,
pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios.
Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el

diseño del producto.
56
9.1. Los principios clave del lean manufacturing:
 Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, detección y solución de los

problemas en su origen
 Minimización del despilfarro – eliminación de todas las actividades que no son de valor
añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente
y espacio)
 Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y

compartir la información
 Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final,
no empujados por el final de la producción
 Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin

sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando
acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto,
en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y
estando abierto al cambio.
10. CTC (CONTROL TOTAL DE CALIDAD)
No se puede separar en realidad la calidad del proceso y just in time, pues ambos son
interdependientes.
Ello se debe a que los procesos just in time requieren insumos de calidad y persiguen la
generación de productos y servicios libres de fallos.
Cada proceso just in time, como lo son el diseño del producto, la preparación del centro de
trabajo, el mantenimiento de los equipos e instalaciones, la organización de la planta, los cambios
y preparación rápidos de herramientas y, la programación de la demanda. La implantación del
Control Estadístico de Procesos, los Círculos de Control de Calidad, el Poka Yoke, el control y
análisis de los Costes de Calidad y Mala Calidad, el despliegue de la función de calidad (DFC), la
utilización de las siete herramientas clásicas para la gestión de calidad y de las nuevas
herramientas de gestión, hacen factible en las empresas japonesas y occidentales la producción
esbelta, pues sólo con un óptimo nivel de calidad es posible eliminar la necesidad de inventarios.
57
Cuando los inventarios se van reduciendo quedan a la vista los inconvenientes generados
por la falta de inventarios de apoyo y seguridad.
Ello suele ejemplificarse como un lago que al reducir el nivel de agua (inventarios)
entorpece y dificulta la normal navegación (procesos fabriles) de las embarcaciones.
La única forma de eliminar estas dificultades es eliminando dichas rocas (fallas de calidad,
como así también elevados tiempos de preparación, averías de máquinas, mala distribución de
máquinas y sectores, problemas con proveedores, entre otras).
Hoy hablar de calidad implica hablar de un nivel de calidad de seis sigma, o sea llegar a un
nivel de 3,4 defectos por millón de oportunidades. (4 ppm)
Este es el nuevo nivel que se han impuesto las empresas de categoría mundial, tales como
General Electric, Xerox, Motorola, lo cual no se trata de otra cosa que la de igualar los niveles ya
alcanzados por empresas como Toyota, Nissan, Honda, y Casio entre muchísimas otras empresas
japonesas.
11. CONCLUSIONES
La tecnología en cuanto a desarrollo forma parte de un proceso mundial, donde las

diversas empresas, industrias, centros de investigación y países interaccionan entre sí para dar
forma y contenido a nuevos y continuos avances.
De tal forma lo que comenzó siendo un desarrollo occidental como en una carrera de
postas fue tomado por las empresas japonesas, para ser nuevamente retomadas por las empresas
de más avanzada de los Estados Unidos y Europa.
El just in time se está desplegando en otras latitudes donde toma un impulso especial a
partir de las actuales necesidades competitivas.
Así empresas tanto latinoamericanas como del sudeste asiático se están empeñando en
mejorar día a día su performance en la búsqueda de mejores niveles en relación a los costos, la
calidad, la productividad y los tiempos de los ciclos productivos.
En un marco signado por la competencia a nivel mundial ninguna empresa queda al

margen de su obligación de competir, la cuestión es si la misma está en reales condiciones para
hacerlo, sobretodo en un marco competitivo donde las exigencias mínimos son cada vez mayores.
Menores costos y tiempos de respuestas, menores niveles de defectos por millón de

oportunidades, mayores niveles de productividad, son algunas de las medidas que las empresas
deben cubrir para poder hacerse acreedoras a una cuota de mercado.
58
Tamaulipas Norte
Competir con posibilidades

lidades implica eliminar los desperdicios, dejar todo aquello innecesario
y buscar la generación de un auténtico valor agregado para los clientes y consumidores.
La búsqueda de organizaciones esbeltas implica eliminar los procesos y actividades

innecesarias,
s, fortaleciendo al mismo tiempo todas aquellas que constituyen su razón de ser.
It has been proposed that the just

just-in-time
time (JIT) philosophy can be effectively integrated
systemwide to yield increased efficiencies and excellence throughout an organization.
Greater understanding is needed as to what this entails.
The researchers empirically test and attempt to validate a previously developed basic
functional model of JIT comprising three components – respect for people in the system, the
execution system and
nd planning process prerequisites – needed to support JIT's goal of elimination
of waste through a process of continual improvement.
Regression model results support the hypothesized relationships between the model
components and the JIT waste-elimination
waste goal.
Un atributo muy importante de las empresas es poder decirle a su cliente:

cliente
59
Tamaulipas Norte
"PIDE LO QUE QUIERAS QUE YO TE LO SIRVO CUANDO LO NECESITES".
Este compromiso es realmente efectivo cuando además de cumplirlo, no significa un sobre

coste ni tampoco significa
ica que no garantizamos la calidad del producto final.
La aplicación de las técnicas que el sistema J.I.T. ofrece, nos permite asegurar el cumplimiento
del compromiso y además cumplir los tres objetivos claves de toda empresa:
 Calidad Total
 Coste Ajustado
 Excelente servicio al cliente.
60
Principios de TPM Definir los principios y Determinar el tipo de Responsabilidad

características del mantenimiento que aplica Proactivo
Mantenimiento Productivo en un proceso y/o servicio. Honestidad
Total. Trabajo en equipo
Ordenado
Toma de
decisiones
Analítico
Liderazgo
Empático
11. TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)
11.1. Un paso hacia la excelencia empresarial
El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual
es factible alcanzar la competitividad total.
La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado
máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM
conjuntamente con el TQM.
La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión basados en la producción de
series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparación largos, con tiempos de entrega
asimismo largos, trabajadores con una formación muy especificada y control de calidad en base a la
inspección del producto.
Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos, ha
necesitado mejorar los tiempos de entrega, los costes y la calidad simultáneamente, es decir, la
competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuánto hemos mencionado:
series cortas, de múltiples productos, en tiempos de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y
calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en “la primera”.
Así pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen, se encuentra en un sitio
especial es TPM, que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la práctica del Kaizen que es el
61
sistema “Just in Time”.
El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento Productivo Total es lograr un
conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias
en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
11.2. Conceptos y definiciones
El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir como conseguir un determinado
nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible, al mínimo coste y con el máximo de
seguridad para el personal que las utiliza y mantiene.
Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que está dispuesta para la producción respecto al
tiempo total. Esta disponibilidad depende de dos factores críticos:
1. la frecuencia de las averías, y

2. el tiempo necesario para reparar las mismas.
El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad, es un índice de la calidad de las instalaciones y
de su estado de conservación, y se mide por el tiempo medio entre averías.
El segundo factor denominado mantenibilidad es representado por una parte de la bondad del diseño de las
instalaciones y por otra parte de la eficacia del servicio de mantenimiento. Se calcula como el inverso del
tiempo medio de reparación de una avería.
En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzará con unos óptimos niveles de fiabilidad y
de mantenibilidad. Es decir, expresado en lenguaje corriente, que ocurran pocas averías y que éstas se
reparen rápidamente.
11.3. Evolución de la Gestión de Mantenimiento
Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases previas. Siendo la primera de
ellas el Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo), el cual se basa exclusivamente en la reparación de
averías. Solamente se procedía a labores de mantenimiento ante la detección de una falla o avería y, una vez
ejecutada la reparación todo quedaba allí.
62
Con posterioridad y como segunda fase de desarrollo se dio lugar a lo que se denominó el Mantenimiento
Preventivo. Con ésta metodología de trabajo se busca por sobre todas las cosas la mayor rentabilidad
económica en base a la máxima producción, estableciéndose para ello funciones de mantenimiento
orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar.
En los años sesenta tuvo lugar la aparición del Mantenimiento Productivo, lo cual constituye la tercera fase de
desarrollo antes de llegar al TPM.
El Mantenimiento Productivo incluye los principios del Mantenimiento Preventivo, pero le agrega un plan de
mantenimiento para toda la vida útil del equipo, más labores e índices destinamos a mejorar la fiabilidad y
mantenibilidad.
Finalmente llegamos al TPM el cual comienza a implementarse en Japón durante los años sesenta. El mismo
incorpora una serie de nuevos conceptos a los desarrollados a los métodos previos, entre los cuales cabe
destacar el Mantenimiento Autónomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de producción, la
participación activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta.
También agrega a conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento Preventivo, nuevas herramientas
tales como las Mejoras de Mantenibilidad, la Prevención de Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo.
El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de vista del mantenimiento y la
gestión de equipos.
El Mantenimiento Productivo Total ha recogido también los conceptos relacionados con el Mantenimiento
Basado en el Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC).
El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma periódica, sustituyendo en el
momento adecuado las partes que se prevean de dichos equipos, para garantizar buen funcionamiento.
En tanto que el MBC trata de planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse
de que reúnan las condiciones necesarias para una operativa correcta y puedan prevenirse posibles averías o
anomalías de cualquier tipo.
El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en los siguientes cinco
principios fundamentales:
63
 Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos
y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.
 Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de
producción y gestión de los equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global.
 Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de
las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos.
 Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero
pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte
que proporciona el mantenimiento autónomo.
 Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y
desarrollo, ventas y dirección.
La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora de la productividad de los
equipos, mejoras corporativas, mayor capacitación del personal y transformación del puesto de trabajo.
Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen:
 Reducción de averías en los equipos.

 Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.
 Utilización eficaz de los equipos existentes.
 Control de la precisión de las herramientas y equipos.
 Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de energéticos.
 Formación y entrenamiento del personal.
11.4. Mudas (pérdidas o despilfarros) de los equipos
o Por un lado se tienen las averías y tiempos de preparación que ocasionan tiempos muertos o de
vacío.
o En segundo término tenemos el funcionamiento a velocidad reducida y los tiempos en vacío, todo lo
cual genera pérdidas de velocidad del proceso.
o Y por último tenemos las pérdidas por productos y procesos defectuosos ocasionados por los
defectos de calidad y repetición del trabajo. Estas pérdidas deben ser eliminadas o reducidas a su
mínima expresión.
64
11.5. MEDIOS DE MEJORA DEL MANTENIMIENTO
Etapas de implementación
La implementación está conformada por un total de cinco fases, las cuales comprenden una serie de
fases, las cuales se resumen a continuación:
1. Preparación
 Decisión de aplicar el TPM en la empresa

 Campaña de información
 Formación de comités
 Análisis de las condiciones existentes
 Diagnóstico
 Planificación
 Implantación
 Capacitación
 Implantación de las 3 Ys: Motivación, Competencia y Entorno de Trabajo.
 Implantación del CEP (SPC) para monitoreo
 Determinación y cálculo de ratios e indicadores
 Experiencia piloto
 Aplicación de mantenimiento autónomo
 Implementación de las 5 “S”
 Aplicación de mantenimiento planificado
 Evaluación
 Análisis de resultados obtenidos
2. Averías
 Suprimir las causas

 Anticiparse - Mantenimiento Preventivo
3.Repuestos
 Gestión Racional
4.Mano de obra
65
 Facilitar el trabajo
 Mejorar la utilización de los medios
 Utilización del personal operativo
5.Estandarización
 Se estandarizan los resultados obtenidos y luego se da comienzo a un nuevo proceso continuo

de mejora en materia de fiabilidad y durabilidad.
11.6. Actividades fundamentales
Mantenimiento Autónomo. Comprende la participación activa por parte de los operarios en el proceso
de prevención a los efectos de evitar averías y deterioros en las máquinas y equipos.
Tiene especial trascendencia la aplicación práctica de las Cinco “S”.
Una característica básica del TPM es que son los propios operarios de producción quieres llevan a
término el mantenimiento autónomo, también denominado mantenimiento de primer nivel. Algunas de
las tareas fundamentales son: limpieza, inspección, lubricación, aprietes y ajustes.
Aumento de la efectividad del equipo mediante la eliminación de averías y fallos. Se realiza mediante
medidas de prevención vía rediseño-mejora o establecimiento de pautas para que no ocurran.
Mantenimiento Planificado. Implica generar un programa de mantenimiento por parte del departamento
de mantenimiento.
Constituye el conjunto sistemático de actividades programadas a los efectos de acercar
progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros,
cero accidentes y cero contaminaciones.
Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.
Prevención de Mantenimiento. Mediante los desarrollo de ingeniería de los equipos, con el objetivo de
reducir las probabilidades de averías, facilitar y reducir los costos de mantenimientos.
Se trata pues de optimizar la gestión del mantenimiento de los equipos desde la concepción y diseño
de los mismos, tratando de detectar los errores y problemas de funcionamiento que puedan producirse
como consecuencia de fallos de concepción, diseño, desarrollo y construcción del equipo, instalación y
66
pruebas del mismo hasta que se consiga el establecimiento de su operación normal con producción
regular.
El objetivo es lograr un equipo de fácil operación y mantenimiento, así como la reducción del período
entre la fase de diseño y la operación estable del equipo y la elevación en los niveles de fiabilidad,
economía y seguridad, reduciendo los niveles y riesgos de contaminación.
Mantenimiento Predictivo. Consistente en la detección y diagnóstico de averías antes de que se

produzcan.
De tal forma pueden programarse los paros para reparaciones en los momentos oportunos.
La filosofía de este tipo de mantenimiento se basa en que normalmente las averías no aparecen de
repente, sino que tienen una evolución.
Así pues el Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelación para
corregirlos y evitar paros no programados, averías importantes y accidentes.
1.Entre los beneficios de su aplicación tenemos:
a) Reducción de paros;
b) Ahorro en los costos de mantenimiento;
c) Alargamiento de vida de los equipos;
d) Reducción de daños provocados por averías;
e) Reducción en el número de accidentes;
f) Más eficiencia y calidad en el funcionamiento de la planta;
g) Mejoras de relaciones con los clientes, al disminuir o eliminar los retrasos.
2.Entre las tecnologías utilizadas para el monitoreo predictivo tenemos:
a) análisis de vibraciones;
b) análisis de muestras de lubricantes;
c) termografía; y,
d) análisis de las respuestas acústicas.
67
11.7. Conclusiones
La búsqueda de una más eficaz y eficiente utilización de las máquinas y equipos hace menester tanto
su planificación, como la capacitación del personal, pero para ello es fundamental que antes los
directivos tomen conciencia de todos lo que está en juego atrás de un excelente sistema de
mantenimiento.
Tanto sea a nivel industrial cómo de servicios, tanto los costos, como la productividad, la calidad, la
seguridad, la satisfacción del cliente y el cumplimiento de plazos dependen en gran medida de no sólo
el buen funcionamiento de los equipos sino del muy buen funcionamiento que de ellos pueda
obtenerse.
Cómo en el caso del control de calidad, incrementar los costos en materia preventiva termina
generando no sólo un menor coste de mantenimiento, sino también un menor coste total.
La notable importancia que tiene el TPM en la eliminación de desperdicios le confiere un lugar especial
tanto en el Sistema Kaizen como en el Sistema Just in Time.
Todavía una multitud de pequeñas y medianas empresas no han sabido tomar en debida
consideración la gran importancia que tiene para el mejoramiento de sus resultados económicos la
implementación de sistemas destinados a mejorar el mantenimiento de los equipos, el cambio rápido de
herramientas, la reducción de los tiempos de preparación, la mejora del layout en la planta y oficinas, el
mejoramiento en los niveles de calidad, el control y reducción en el consumo de energía, la mayor
participación de los empleados vía círculos de control de calidad, círculos de incremento de
productividad y sistemas de sugerencias entre otros.
Son numerosas las armas de las cuales pueden disponer las pequeñas y medianas empresas, y
notables los resultados que de ellas pueden obtener.
Un mejor mantenimiento implica no sólo reducir los costes de reparaciones y los costes por
improductividades debidos a tiempos ociosos, sino también elimina la necesidad de contar con
inventarios de productos en proceso y terminados destinados a servir de “colchón” ante las averías
producidas.
Al mejorar los servicios a los clientes y consumidores reduce la rotación de estos y reduce el coste de
68
obtención de nuevos clientes, facilitando las ventas de bienes y servicios con carácter repetitivo.
Por supuesto que un mejor mantenimiento alarga la vida útil del equipo, como así también permite un
mejor precio de reventa.
El mejor funcionamiento de las máquinas no sólo evita la generación de productos con fallas, también
evita la polución ambiental, elimina los riesgos de accidentes y con ellos disminuye los costes del
seguro, reduce o elimina los niveles de contaminación y las consecuente multas, incrementa los niveles
de productividad, y por tanto los costes de producción.
Todos estos son motivos más que suficientes para considerar muy seriamente su implantación.
Cabría hacerse la pregunta de por qué existiendo instrumentos o metodologías tan significativas para
mejorar los rendimientos de las empresas, las mismas no son utilizadas?
Las razones son numerosas y exponerlas lleva a la necesidad de otras investigaciones y exposiciones,
pero entre las principales tenemos: una visión corto placista en la cual se privilegia la obtención de
utilidades inmediatas en oposición a la generación sostenida de beneficios a mediano y largo plazo, un
segundo factor tiene que ver con la supervivencia de paradigmas taylorianos y fordista propios de otra
era del proceso económico productivo.
Y un tercer y último factor a mencionar cómo importante es la tradicional resistencia al cambio.
69
70
11. GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una
estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educación, gobierno e
industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda concernida la organización de
la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.
11.1. Composición de la “gestión de calidad total”
La gestión de calidad total está compuesta por tres paradigmas:
 Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar,
liderar, etc.
 Total: organización amplia.
 Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
11.2. Concepto de calidad total
En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto

como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del
cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa.
Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que
abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del
personal.
El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr
la calidad óptima en la totalidad de las áreas.
Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente

definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una
empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan
la mejora continua de la calidad".
La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad

empresarial.
71
11.3 Ejemplo de calidad total
Como ejemplo, podemos referirnos a la necesidad que surge de comunicarnos usando el

sentido del oído de manera específica, en el momento en que se instala una línea telefónica fija
que permite satisfacer esa necesidad en específico, se está dando un servicio de calidad total.
Después surgirá la exigencia del cliente de que esa línea telefónica sea móvil, y será en el
momento en que se adquiera un teléfono celular cuando se esté satisfaciendo totalmente esa
necesidad de movilidad.
A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada con la

satisfacción del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o
servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.
11.4. Clientes internos y externos
El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como
internos y externos.
 Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un

producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
 El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin

necesariamente tener otra relación con esta.
Por lo mismo la calidad total es un proceso el cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta
establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto o servicio a oferta.
La calidad total puede ser definida en dos palabras: "Mejora continua"
11.5. Dirección de la calidad
La responsabilidad que recae en la dirección de la calidad juega un papel importante en

todo el proceso, puesto que mientras mejor estén organizados y compenetrados todos los
miembros, mejor será el trabajo que realicen y mejores resultados se obtienen en su conjunto.
11.6. Concepto de percepción de la calidad
El concepto de calidad total está relacionado con otro concepto: el de la "percepción de la

calidad", que es la percepción que tenemos de la calidad de un producto o de como ve la gente a
una empresa o una marca (su forma de vender, el trato hacía los clientes, su implicación en
proyectos sociales o con el medio ambiente...).
72
11.7. Ejemplo de percepción de la calidad
La percepción de la calidad es, por ejemplo, muy evidente en el mundo de los coches,
donde las marcas gastan mucho dinero en el diseño del vehículo, para que sea llamativo, atractivo
y diferente de los demás, aunque a nivel práctico lo importante sea la mecánica y la seguridad es
indudable que la parte emocional del cliente tiene mucho peso.
11.8 Satisfacción global
La satisfacción global, como su nombre indica, no solo atañe a los clientes de cada
empresa, sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras
empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina clientes internos).
11.8. Ejemplos de satisfacción global
De manera que, siguiendo con el ejemplo de los coches, una marca de coches que nos
venda un vehículo, pero que para una simple reparación o avería tenga que mandarlo a otro país o
estar varias semanas en el taller no cumpliría con la calidad total, ya que su nivel de calidad en el
servicio de garantía no es ni siquiera aceptable.
Así mismo una empresa que ofrezca un gran servicio de postventa o de atención al cliente
a costa de contener gastos en personal o en recursos tampoco cumple con este principio, ya que
los propios empleados o suministradores no estarán contentos, por que la empresa les ofrece un
bajo o mínimo nivel de calidad.
11.9. Resultados de un sistema de calidad
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen

resultados tales como:
 Aumento en la satisfacción del cliente.
 Trabajo interno de la empresa más eficaz.
 Incremento de la productividad.
 Mayores beneficios.
 Menores costos.
 Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está
organizada.
73
11.10. Herramientas para la medición de la calidad
Existen diversos métodos de medición de la calidad, ya sea mediante herramientas propias

o bien herramientas de ayuda de implantación (estadísticas, indicadores de calidad
preestablecidos, estándares de producción, peso, tamaño, color...).
Since the late 1980s, firms around the world have launched Total Quality Management
(TQM) programs in an attempt to retain or regain competitiveness in order to achieve customer
satisfaction in the face of increasing competition from around the world in this era of globalization.
TQM is an integrative philosophy of management for continuously improving the quality of

products and processes.
TQM functions on the premise that the quality of the products and processes is the
responsibility of everyone who is involved with the creation or consumption of the products or
services offered by the organization. In other words,
TQM capitalizes on the involvement of management, workforce, suppliers, and even

customers, in order to meet or exceed customer expectations.
Considering the practices of TQM as discussed in six empirical studies, Cua, McKone, and
Schroeder (2001) identified the nine common TQM practices as cross-functional product design:
 process management,
 supplier quality management,
 customer involvement,
 information and feedback,
 committed leadership,
 strategic planning,
 cross-functional training, and


employee involvement.
11.11. TQM and Six Sigma
The Six Sigma process improvement originated in1986 from Motorola’s drive towards
reducing defects by minimizing variation in processes through metrics measurement.
74
Applications of the Six Sigma project execution methodology have since expanded to
include practices common in Total Quality Management and Supply Chain Management, such as
increasing customer satisfaction, and developing closer supplier relationships.
The main difference between TQM and Six Sigma (a newer concept) is the approach.

TQM tries to improve quality by ensuring conformance to internal requirements, while

Six Sigma focuses on improving quality by reducing the number of defects and impurities.
12. TQC
Total Quality Control es el concepto que involucra el control y el coste del TQM.
La baja calidad incluye muchas veces desperdicios de material, de mano de obra,

desperdicio en el tiempo de uso de las maquinarias y equipo, es decir "mayores costos", luego una
calidad satisfactoria conlleva al uso de insumos satisfactorios (materias primas, mano de obra,
costos indirectos de fabricacion, etc.) lo que se traduce en costos menores o en una reducción de
costos.
El Sistema de Costos a diseñar debe considerar necesariamente la medición y el control de

los Costos de Calidad, los que se conceptualizan como "aquellos costos asociados con la
definición, creación y control de la calidad, así como la evaluación de la conformidad con la calidad
y aquellos costos asociados con las consecuencias de no cumplir los requisitos o exigencias de
calidad dentro de la fábrica como en manos de los clientes".
Por ejemplo aquí algunos costos de calidad a considerar :
 Costos de Prevención :
- Administración de la Calidad
- Estudios de Procesos
- Información de la calidad
- Entrenamiento
- Verificación del diseño del proceso
 Costos de Evaluación:
- Inspección y pruebas de materiales comprados
- Laboratorios de pruebas de aceptación
- Pruebas de producción
- Pruebas especiales y auditorias de la calidad
75
 Costos por fallas internas:

- Desperdicios
- Reproceso
- Costos por quejas de materiales comprados
- Consultas entre ingenieros de la fábrica
 Costos por fallas externas :
- Gastos de la garantía
- Gastos fuera de la garantía
- Servicio al producto
- Retracción del producto
Respecto a la aplicación de los Costos de Calidad, estos pueden normalmente emplearse

como:
A.- Instrumento de Medida

Ya que proporcionan medios de comparación para valorar los programas contra el valor de los
resultados logrados.
B.- Herramientas en el análisis de la calidad del proceso

Ya que el ser divididos los costos de calidad en líneas de proceso o segmentos del flujo del
proceso, permitiría descubrir las aéreas criticas y servirán como herramienta de análisis.
C.- Base para los presupuestos

Los costos de calidad sirven de guía para elaborar la planeación de los costos necesarios,
debiendo estar relacionados con el planeamiento estratégico de la empresa.
La gran importancia de los Costos de Calidad, se puede resumir en la siguiente frase de

Feinhgenbaum, cuando dice que "el control de la calidad y la economía de la calidad deben
convertirse en dos elementos principales de la planeación estratégica de la compañía",
coadyuvando con el logro de una fuerza económica competitiva, tanto en el mercado nacional
como en el internacional.
76

Topicos de Manufactura

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Universidad Tecnológica de Tamaulipas Norte

Procesos Industriales. 2º. Cuatrimestre

1. Nombre de la asignatura Tópicos de manufactura.

1. Unidad Temática I. Introducción a la manufactura de clase mundial.

Temas Saber Saber hacer Ser

Consiste en la transformación de materias primas en productos manufacturados,

También involucra procesos de elaboración de productos semi-manufacturados o

La manufactura es la actividad del sector secundario de la economía, también denominado

1.2. VARIEDADES DEL TÉRMINO MANUFACTURA

La manufactura en el sentido de fabricación se produce bajo todos los tipos de sistemas

En el sistema económico capitalista, la fabricación se dirige, a través del mercado libre y la

En las economías modernas, la fabricación discurre bajo algún grado de regulación

La fabricación moderna incluye todos los procesos intermedios requeridos para la

Aunque la producción artesanal ha formado parte de la humanidad desde hace mucho

La manufactura se ha convertido en una porción inmensa de la economía del mundo

1.3. SISTEMAS DE FABRICACIÓN

o Sistema de fabricación inglés

o Sistema de fabricación americano

o Colectivismo soviético en la industria manufacturera

o Producción en cadena o continua

o Producción por lotes ó discontinua

o Fabricación por encargo

o Fabricación Justo a tiempo (JIT)

o Manufactura Esbelta (Lean manufacturing)

o Manufactura Rápida (Rapid Manufacturing)

DOS MANERAS DE DEFINIR MANUFACTURA

Concepto técnico Concepto económico

1.3 CATEGORÍAS DE LA FABRICACIÓN

1.4. PROCESO DE FABRICACIÓN

Un proceso de fabricación, es el conjunto de operaciones necesarias para modificar las

Las operaciones de transformación de la materia prima se realizan en el ámbito de la

Para la obtención de un determinado producto serán necesarias multitud de operaciones

CLASIFICACION DE LOS PROCESO DE

Manufactura de Describir los principios Determinar en un Responsabilidad

2. MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

1. La irrenunciable satisfacción del cliente en 3 áreas específicas:

Si se logran estos 7 atributos, no en un semestre, sino de manera consistente a través de los

A continuación se presentan algunas definiciones de manufactura de clase mundial:

El propósito de toda compañía de manufactura es generar constantemente utilidades de

2.1. CARACTERÍSTICAS DE LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

2.1.1. Involucramiento de la Alta Dirección y los empleados

2. 1.2. Enfoque hacia la calidad

 Administración total de la calidad (TQM).

2.1.3. Operaciones eficientes de producción

 Enfoque hacia mejoramiento continuo de la productividad.

2.1.4. Enfoque hacia el cliente

 Proceso de desarrollo del producto enfocado hacia el cliente.

2.2. ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS NO LLEGAN A SER DE “CLASE MUNDIAL”?

 Fracaso en reconocer el tamaño de la competencia

2.3 DESARROLLANDO VENTAJAS COMPETITIVAS

2.3.1. Haciendo las cosas mejor

 CAD/CAM como refuerzo de diseño del producto y manufacturabilidad.

2.3.2. Haciendo las cosas más rápidamente

 Robótica y sistemas de manufactura flexible (FMS).

2.3.4. Implementando programas de control de la calidad y de mejora continua.

o JIT es administración enfocada hacia la organización de identificar y eliminar continuamente

2.4. SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA – PRODUCCIÓN LEAN Y EL PROTOTIPO JIT

o Tiempos reducidos de setup.

1. Algunos eventos notables de la historia de la manufactura.

2.5.1. INVESTIGACION Y CONCEPTO

a) Calidad d) Educación de calidad g) Ciudadanos de calidad

b) Calidad de vida e) Producto de calidad h) Comunicación de calidad

c) Individuos de calidad f) Gobierno de calidad i) Familias de calidad.

2.6. DEFINICIÓN DE PPM (PARTES POR MILLÓN):