módulo 3 Especialización

Gestión del cambio

en Gestión de Sistemas
de Información Gerencial

Modelos
de cambio
Lectura 2

Autores: Claudia Esperanza Guzmán González

Liliana Guarnizo Guarnizo
Gustavo Adolfo Riveros Sáchica

Direcciónde
Postgrados
Modelos de cambio Lectura 2

módulo 3
Gestión del cambio

Tabla de contenido

1. El cambio y el comportamiento humano ......................................... 3

2. Ciclos de cambio en la organización ...............................................4
2.1. Enfoque reactivo ..................................................................... 4
2.2. Enfoque proactivo ................................................................... 5
3. El cambio organizacional ................................................................ 5
a. Las fuerzas de cambio en las organizaciones ........................... 5
b. Tipos básicos de cambio en las organizaciones ........................ 5
c. El cambio en la estrategia y la estructura organizacional .......... 5
d. El cambio en la tecnología ......................................................... 6
e. El cambio del ambiente físico .................................................... 6
f. El cambio en las personas ........................................................ 6
4. Modelos para el cambio ................................................................. 6
Conclusiones ...................................................................................... 13
Bibliografía .......................................................................................... 13

Dirección de
1
Especialización
Postgrados
en Gestión de Sistemas
de Información Gerencial
Modelos de cambio Lectura 2

módulo 3
Gestión del cambio

Lista de figuras

Figura 1. Desarrollo Organizacional .................................................. . 4

Figura 2. Línea de historia Bancolombia ............................................ 8
Figura 3. Hallazgos de la investigación .............................................. 9
Figura 4. Modelo de Cambio Planeado Faria Mello ........................... 10
Figura 5. Modelo de Cambio de Ocho Pasos, de John Paul Kotter ... 11

Dirección de
2
Especialización
Postgrados
Sistemas
en Gestión de Sistema
de Información Gerencial
Modelos de cambio
1. El cambio y el comportamiento humano
De acuerdo a De Faria Mello (2004), la psicología
y la sociología ofrecen una perspectiva esencial
para entender e influir sobre el proceso de cambio,
de modo que se pueda convertir en un cambio
planeado.
Cuando se desea iniciar un proceso de cambio a
nivel organizacional se deben considerar siempre
las implicaciones que ello conlleva a nivel individual.
Por tanto, se deben evitar estilos caracterizados
por la imposición y los estilos de liderazgo
autoritarios que no ayudan con una clara visión
en los procedimientos y cumplimiento de objetivos
organizacionales.
Tener conciencia de la condición cambiante de
un entorno y de la posibilidad de dejar “la zona de
confort” genera en las personas sentimientos de
angustia y amenaza asociados a la idea de pérdida
de equilibrio o estabilidad. Está claro que los
entornos no son estáticos y que es la adaptabilidad
la que hace del hombre un ser forjador del cambio.
A continuación se plantean varias proposiciones de
De Faria Mello (2004) que son fruto, principalmente,
de investigaciones en el área de la ciencia
psicosocial:
- La mayoría de los individuos tiende a
resistirse a los cambios, debido a la inercia
y a la necesidad de equilibrio homeostático
de su organismo (es una propiedad de
los organismos vivos que consiste en su
capacidad de mantener una condición
interna estable compensando los cambios
en su entorno mediante el intercambio
regulado de materia y energía con el
exterior). La resistencia al cambio tiende a
ser mayor en la medida en que los objetivos,
procesos y consecuencias del cambio fueran
desconocidos, confusos, no comprendidos, o
impuestos arbitrariamente.
Dirección de
Especialización
Postgrados
en Gestión de Sistemas
de Información Gerencial
Lectura 2
módulo 3
Gestión del cambio
-La resistencia al cambio tiende a disimular,
aumentando el grado de aceptación en la
medida en que aquellos a quienes afectará
el cambio participen del diagnóstico, y del
proceso de decisión, y/o planeación de las
acciones derivadas de la decisión tomada.
-El individuo aprende lo que tiene significado
personal para él (motivación) y lo que es
relevante para él (posibilidad de satisfacción
de sus necesidades).
-Aprender y cambiar puede ser incómodo o
doloroso, pues requiere modificaciones de
hábitos, de comportamiento, en las maneras
usuales de percibir, pensar y actuar. El
desaliento, desazón, ansiedad, miedo a lo
que venga con el cambio y lo que vendrá
después del cambio, contrario a la economía
del organismo, el principio de la inercia física,
la necesidad homeostática de mantener o
restablecer el nivel del equilibrio. Todo esto
hace como que haya una banda óptima de
estimulación y de tensión en el organismo, por
debajo de la cual no hay movimiento o acción
orgánica y por encima de la cual se vuelve
intolerable.
-Aprender y cambiar es un proceso no
solamente racional ni predominantemente
lógico, es sobre todo emocional.
-El cambio sólo puede comenzar cuando
haya un mínimo de insatisfacción, desaliento,
tensión, dolor, falta de adaptación, conflicto o
disonancia. Es este sentimiento, esta sensación
física o esta emoción la que induce al individuo
a la acción y no a la lógica de una idea o a la
inteligencia de un raciocinio. La lógica, la idea
o raciocinio y la inteligencia le dan sentido,
dirección, contenido y soporte a la acción. Pero
la acción, el cambio, el movimiento se generan
3
Modelos de cambio Lectura 2

módulo 3
Gestión del cambio

e impulsan por factores emocionales: lo mismo
cuando aparentemente o inconscientemente,
el actor o agente de la acción no demuestre o
no reconozca su componente emocional, sus
sensaciones y sus sentimientos.
-Los individuos tienden a aceptar, apoyar o
mejor ejecutar o adaptarse a los cambios que
su grupo de referencia acepta o preconiza.
-La mayoría de los individuos ‒principalmente
en las organizaciones jerarquizadas o donde
prepondera la manipulación, el autoritarismo,
el poder absoluto, el miedo, la amenaza y el
castigo en sus diversas formas‒ aprenden a
resistir, evitar, suprimir y distorsionar el proceso
de confrontación directa, la discordancia
leal, el juego franco, la apertura auténtica, la
búsqueda de la realidad organizacional, en
sus verdades, desnudas y crudas.

2. Ciclos de cambio en la organización a cambios tecnológicos, a enfermedades o

2.1. Enfoque reactivo
Los factores externos que influyen en la toma de
decisiones hacen que la empresa asuma una actitud
reactiva frente al cambio, es decir, debe adaptarse
para prevalecer. Dentro de los factores externos se
encuentran: las políticas gubernamentales, como
por ejemplo, el incremento en el salario mínimo, el
alza de impuestos, etc.; los c ampos económicos
y financieros; la creación de nuevas empresas; la
supervivencia en el mercado de proveedores; la
inclinación del consumidor de acuerdo a la moda
predominante, a cambios ambientales ‒lluvia,
agua, viento, etc.‒, a hechos de la coyuntura social,
pandemias, entre otros.
En la siguiente figura se presentan las modificaciones
internas de los procesos organizacionales, partiendo
de factores propios del medio exterior, además
de representar la forma en la que se modifica el
sistema organizacional y la incidencia que tiene
en el comportamiento de las personas. El entorno
comportamental, sesgado por principios, valores,
moralidad, estímulos y reacciones motivacionales,
es afectado por los principios y estrategias del
entorno organizacional; es decir, un individuo que
en su rutina vea comprometidas sus creencias, ya
sea por alguna mentira a la que se haya expuesto
u otra situación que involucre sus valores, cambia,
en efecto, su comportamiento, modificando así las
perspectivas que tiene frente a lo correcto o incorrecto.

MODIF. ORGANIZACIÓN MODIFICA

CAMBIOS EN EL MEDIO MODIFICA EMPRESA
ESTRUCTURALES FUNCIONES TAREAS, PAPELES,
EXTERIOR OBJETIVOS/META, TECNOLOGÍA
CARGOS RECURSOS ATRIBUCIONES

MODIFICA ACTIVIDADES MODIFICA INTERACCIONES Y REACCIONES: SENTIMIENTOS

(FORMALES E INFORMALES) RELACIONES EMOCIONES OPINIONES

MODIFICA EXPECTATIVAS,
ESTÍMULOS, PERCEPCIONES
MODIFICA DESEMPEÑOS,
MODIFICA COMPORTAMIENTO MEDIO
PRODUCTIVIDAD, EFICACIA, PRODUCTOS
ACTITUDES, AMBIENTES EXTERIOR
SALUD ORGANIZACIONAL

Figura 1. Desarrollo Organizacional. Fuente: De Faria Mello (2004), Desarrollo Organizacional.

Dirección de
4
Especialización
Postgrados
Sistemas
en Gestión de Sistema
de Información Gerencial
Modelos de cambio
2.2. Enfoque proactivo
Algunas organizaciones parten de una necesidad
interna por innovar de manera constante. La
organización se desarrolla en un ambiente altamente
cambiante, y en este caso son factores internos los
que pueden controlar la empresa; por ejemplo, tipos
de liderazgo, principios y valores organizacionales,
cultura, estrategias, productos y servicios a desarrollar
e implementar. La posibilidad de las empresas de
sobrevivir y trascender está en su capacidad para
entender y adaptarse a lo que pasa a su alrededor.
En esa dinámica, donde la organización pasa
por diferentes estados, cada uno distinto a otro,
la necesidad de innovar mantiene al mundo en
evolución; es inevitable que las organizaciones
enfrenten la realidad de cambio, y más que eso,
se comporten como un sistema en permanente
desarrollo.
3. El cambio organizacional
El cambio organizacional es más que la simple
transición de un estado a otro. Para la organización,
vista desde su carácter desarrollador y sistémico,
la posibilidad de transitar efectivamente su proceso
de cambio está determinada por su capacidad para
determinar cómo encaja en el contexto la estructura,
dirección y el liderazgo, la cultura, la estrategia de
la organización y la subjetividad organizacional, y
de cómo estos elementos reaccionan a lo largo del
desarrollo adecuado de las fases del cambio, debido
a la contribución que puedan hacer al oportuno y
correcto reconocimiento de los elementos de este
mismo.
a. Las fuerzas de cambio en las organizaciones
El cambio organizacional comienza con la
aparición de fuerzas externas que hacen parte
del contexto en el que se mueve la organización,
o de factores que desde el interior de la
organización muestran la necesidad de cambio.
Dirección de
Especialización
Postgrados
en Gestión de Sistemas
de Información Gerencial
Lectura 2
módulo 3
Gestión del cambio
b. Tipos básicos de cambio en las
organizaciones
La condición cambiante de la actualidad,
derivada del impredecible ritmo de la economía
mundial, ha propiciado que las organizaciones
se vean obligadas a alterar, de manera firme y
a la vez continua, sus estructuras y procesos
de administración en respuesta a las demandas
propias de un entorno en esencia cambiante.
Esto ha llevado a establecer cuatro tipos básicos
de cambio que en un momento dado pueden
resultar estratégicos para cualquier organización:
el cambio en los productos y servicios, el cambio
en la estrategia y la estructura organizacional, el
cambio en las personas y su cultura laboral y el
cambio en la tecnología y sus efectos; los cuales
pueden llegar a ser determinantes en términos
competitivos.
En presencia de un factor de cambio que
puede estar representado en un factor humano,
tecnológico, cultural, estructural o físico-
ambiental, la organización debe emprender la
gestión del cambio idónea, teniendo en cuenta
que su ejecución exitosa dependerá de la
manera como se desarrollen cada una de las
fases del cambio en una organización (Robbins,
2009).
c. El cambio en la estrategia y la estructura
organizacional
Para Robbins (2009), la estructura de la
organización es “la forma en la que están
divididas, agrupadas y coordinadas formalmente
las tareas”; cambiar la estructura implica, por
tanto, cambiar las líneas de autoridad. Cuando
el cambio se efectúa sobre la estructura macro,
se pasa de una forma de trabajo a otra; en el
caso de cambios a menor escala, por ejemplo:
sobre el sistema de incentivos, la redistribución
de puestos, los procesos de producción, es
decir, cuando no hay un cambio total sino parcial,
altera la estructura con el fin de responder a la
estrategia planteada.
5
Modelos de cambio
d. El cambio en la tecnología
Éste se ha considerado prioritario dentro del
proceso de cambio. Por una parte, el uso de
maquinaria con tecnología de punta en el
proceso de producción, disminuye los costos
y acelera la fabricación de productos; mientras
en áreas administrativas, la adquisición de
tecnología tiene por objeto hacer más eficiente
la recopilación y el procesamiento de datos.
Por otra parte, el cambio de mano de obra por
tecnología ha evolucionado, de tal manera que
se tenga en cuenta la real necesidad que se
tiene de ésta y su efectiva durabilidad con el fin
de que no se haga obsoleta en un corto periodo
de tiempo, lo que obligaría a una actualización
constante.
e. El cambio del ambiente físico
Considerado, por algunos autores, como un
factor importante en el desempeño dentro de la
organización; se ha determinado que la óptima
distribución de los espacios mejora la circulación
del personal, mientras las precarias condiciones
físicas influyen negativamente en la motivación
de los empleados. Los cambios en el ambiente
se hacen pensando en la funcionalidad, pero
si además impactan el rendimiento del tráfico,
la respuesta del trabajador será más abierta al
cambio.
f. El cambio en las personas
Para Bell (1995), el cambio organizacional
está basado en la gente, no en la tecnología;
son las personas el elemento fundamental en
la organización, y sobre aquello que les afecta
debe trabajar el consultor. En efecto, se debe
trabajar sobre las actitudes y comportamientos
utilizando la comunicación, negociación y
solución de conflictos. Las personas deben estar
dispuestas a aprender dejando de lado las viejas
costumbres, adaptándose al cambio.
Dirección de
Especialización
Postgrados
Sistemas
en Gestión de Sistema
de Información Gerencial
Lectura 2
módulo 3
Gestión del cambio
4. Modelos para el cambio
En las organizaciones se utilizan modelos que le
permiten a la empresa alcanzar la productividad
y competitividad necesaria para permanecer en
el medio, justificando el porqué de la labor que
desarrolla. Cuando se habla de cambio es importante
conocer cuál es la actitud de la organización frente
a un proceso que puede ocasionar resistencia e
incomodidad al personal. Para utilizar un modelo
se debe hacer un diagnóstico previo de la situación
que lleve a la implantación y al cambio en la
organización.
Existen diferentes modelos para desarrollar
procesos de cambio organizacional; sin embargo,
se abordarán aquí tres propuestas de diferentes
autores, que van desde la propuesta de Kurt Lewin;
el modelo de Cambio planeado, de De Faria Mello;
y los Ocho pasos, de John P. Kotter; que permitirán
construir, posteriormente, una visión propia sobre el
modelo de cambio idóneo para una organización.
Modelo Kurt Lewin
En los años 40, Lewin se basó en la metáfora de
los estados del agua (sólido, líquido, gaseoso), en
la manera como este elemento de la naturaleza se
transforma a través de un proceso de calentamiento,
para explicar su semejanza con el funcionamiento
de las organizaciones. Es así como asegura que el
personal de una empresa se transforma de la misma
manera que lo hace el agua, aunque ese cambio
no siempre es perceptible de manera externa. Esta
conversión se ilustra con la siguiente pregunta:
¿Cómo transformar un cubo de hielo a un estado
completamente diferente? Esta primera precisión le
da claridad a la transformación sugerida por el autor
en el modelo que estudiaremos a continuación:
6
Modelos de cambio
• Descongelación: se presenta cuando la necesidad
de cambio es entendida y aceptada por la persona,
el grupo o la organización. Significa que las
buenas ideas y prácticas pueden ser eliminadas y
desaprendidas para ser sustituidas por otras, que
deben ser igualmente aprendidas.
• Cambio: se plantea cuando se descubren y adoptan
nuevas actitudes, valores y comportamientos. El
cambio es la fase en la cual se aprenden nuevas
ideas y prácticas, y las personas empiezan a pensar
su trabajo de otra manera.
Para lograr entender los beneficios de los cambios,
los colaboradores necesitan saber cómo resultarán
afectados y percibir que de alguna manera van a ser
beneficiados con los mismos; de los gestores del
cambio dependerá poder ayudarles a entender cómo
pueden resultar favorecidos con la transformación a
la que están sometidos.
En esta fase se debe contar con la gestión de
dos variables que impactarán fuertemente en la
consecución de los resultados, que aunque no
son las únicas, pueden ser unas de las de mayor
impacto:
La primera variable es el tiempo: debemos contar
con las diferencias individuales. No todos tienen
la misma facilidad de adaptarse al cambio ni la
misma percepción con respecto al mismo, tampoco
le beneficia el cambio a cada quien de la misma
manera.
La segunda variable se denomina comunicación: es
la información que recibe el trabajador respecto a
qué va suceder con él, en qué afectará el cambio su
cotidianidad y cuándo se va a originar cada uno de
los cambios a los que se verá expuesto, pues más
información, suministrada siempre de manera clara,
podrá representar más tranquilidad para él. Aquí
es importante retomar el tema de la información
confidencial, pues no toda ésta se puede socializar,
ni divulgar, aunque sea importante que el trabajador
conozca una parte considerable y verídica de la
misma.
Dirección de
Especialización
Postgrados
en Gestión de Sistemas
de Información Gerencial
Lectura 2
módulo 3
Gestión del cambio
La duración de esta fase puede ser indeterminada,
pero dependerá del manejo adecuado del cambio
y de su aceptación para continuar con la siguiente
fase.
• Recongelación (término elegido por el autor
para denominar esta fase): hace referencia
a la incorporación de una nueva pauta de
comportamiento, por medio de mecanismos de
apoyo y de refuerzo, para que se convierta en la
nueva norma. Quiere decir que aquello que fue
aprendido se integra a las prácticas normales y se
convierte en la nueva forma en que las personas
aprenderán a hacer su trabajo.
Se deben apoyar a los generadores de cambio o
líderes naturales de cambio dentro de la empresa,
pues ellos jalonarán a sus compañeros de la manera
más efectiva. Para ello el gerente debe observar
muy bien quiénes son las personas que llevan
la vocería de las inquietudes y sensaciones del
grupo, y quiénes tienen la sensibilidad de identificar
las necesidades del grupo para traducirlas en
propuestas.
Es importante resaltar la necesidad de estar
siempre conscientes de que se van a presentar
retrocesos en el proceso y de que van a haber
resistencias al mismo, razón por la cual debemos
monitorear constantemente el surgimiento de
dichas circunstancias.
Ejemplo caso Bancolombia (González-Campo;
et al, 2014 [no es textual]).
Para identificar claramente las etapas del cambio y
su relación con la teoría de Kurt Lewin, se revisará
un ejemplo aplicado al sector financiero, pionero
en la temática de fusiones y adquisiciones; en
concreto, el caso de la empresa Bancolombia, el
cual vale la pena estudiar para comprender las
implicaciones del cambio a nivel de las personas y
las organizaciones.
En la siguiente línea de tiempo podemos evidenciar
las diferentes transformaciones que ha tenido
Bancolombia a lo largo de la historia.
7
Modelos de cambio Lectura 2

módulo 3
Gestión del cambio

Una historia y
tradición de 138 años

1875 1995 2003 2006 2007 / 2009 2012

BIC lista su ADR Agencia en Miami Comercia Renting Perú, Acuerdo de
Banco de (Factoring Fiduciaria Perú adquisición
en la Bolsa de Sufinanciamiento
Colombia Bancolombia) y Leasing Perú. 40% de GFA
Nueva York - SUFI
Guatemala*.

2013
Acuerdo de
adquisición del
banco HSBC
Panamá S.A.*

1945 1973 1998 2005 2007 2012

Banco Industrial Panamá licencia Nace Fusión Conavi y
Banagrícola de Panamá Banca
Colombiano S.A internacional Bancolombia Corfinsura.
El Salvador local
BIC S.A. Nace el Grupo
Bancolombia
Panamá Comisionista
de Bolsa

Figura 2. Línea de historia Bancolombia

Fuente: http://www.grupobancolombia.com/webCorporativa/nosotros/contenido/Lineadetiempo

El Banco de Colombia nace en el año de 1875;
en 1945 cambia su nombre a Banco Industrial
Colombiano S.A. BIC; en el año de 1973 adquiere
en Panamá licencia internacional; en 1995 BIC
lista su ADR en la Bolsa de Nueva York; en 1998
nace Bancolombia S.A.; en el 2003 abre su primera
agencia en Miami, Sufinanciamiento SUFI; en el
2005, fruto de la fusión Conavi y Corfinsura, nace el
Grupo Bancolombia Panamá Comisionista de Bolsa;
en el 2006 Comercia (Factoring Bancolombia); en el
2007 se fusiona con Banagrícola, de El Salvador.
Durante el 2007/2009 se gesta la apertura de
Renting Perú, Fiduciaria Perú y Leasing Perú.
En 2012 se realiza el acuerdo de adquisición del
40% de GFA Guatemala y Panamá Banca local; y
finalmente, en el 2013, se acuerda la adquisición
del banco HSBC Panamá S.A.
Como se puede apreciar, la historia de Bancolombia
está marcada por las transformaciones, la
búsqueda de nuevos mercados, las fusiones y las
adquisiciones. Importante considerar también que a
diferencia de las grandes corporaciones financieras
en Colombia, ubicadas en Bogotá, ésta se encuentra
radicada en la ciudad de Medellín.

Dirección de
8
Especialización
Postgrados
Sistemas
en Gestión de Sistema
de Información Gerencial
Modelos de cambio Lectura 2

módulo 3
Gestión del cambio

Para documentar el impacto de este proceso, en Se puede destacar la identificación de algunas

esta lectura vamos a incorporar una investigación
con datos centrales de tipo cuantitativo, realizada
por Murillo, quien utilizó en la primera línea de
recolección de información elementos típicos de la
investigación historiográfica, tales como el estudio
de archivos, la colecta y la interpretación de fuentes
documentales. Los dos principales referentes para
configurar el cuadro conceptual de investigación
fueron: las políticas públicas de liberalización de
los mercados financieros y las regulaciones para
las organizaciones del sector, en el caso particular
de nuestra investigación, de las organizaciones
bancarias colombianas, además de los cambios
y transformaciones organizacionales de la propia
banca colombiana.
A través de esta investigación se demostró que
los cambios en la banca están relacionados con la
globalización.
Estos factores están representados en la siguiente
figura:
de las fuerzas organizacionales y personales que
influyeron en el cambio:
-En la primera fase, cambios en la reglamentación
y la normatividad
-Cambios en el entorno político
-Se hizo frente a cambios en la situación del
mercado financiero
-Cambios en las formas de contratación laboral
-El impacto evidenciado en la estructura
administrativa, ya que los bancos más grandes
absorbieron a los más pequeños, creando un
ambiente de franca y abierta competencia
-El impacto tecnológico traducido en la
centralización de operaciones y la agilidad en
ciertos servicios, lo que representó la creación de
nuevas necesidades para los trabajadores
-El impacto en la profesionalización y cualificación
de los empleados implicó un cambio profundo en
el perfil de los trabajadores

Mercado internacional

Banca Acuerdos
internacional internacionales
PC IO
Sector Financiero
Colombiano
Contexto Nacional SFC
Principales Cambios
- Superfinanciera
DGC EC Impacto sobre las
Organizaciones
- Disposiciones legales
Evaluación de los Cambios
- Mercado Local
Conflictos y Políticas
- Banca Internacional que opera
en Colombia
CPS Sectoriales
Discursos y Gobierno
- Políticas de Liberación
- Tecnologías Crisis Corporativo
- Forma de Contratación financiera Globalización
- Profesionalización Contacto Nacional
- Concentración de la Propiedad Contacto Internacional
Fusión y adquisiciones
Figura 3. Hallazgos de la investigación
Fuente: http://www.grupobancolombia.com/webCorporativa/nosotros/contenido/Lineadetiempo

Dirección de
9
Especialización
Postgrados
en Gestión de Sistemas
de Información Gerencial
Modelos de cambio
-La evaluación de la distribución del poder
administrativo en sus niveles bajo, medio y alto,
dejó como conclusión que el poder ha conservado
una estructura piramidal, y que ésta se mantuvo
a pesar de enfrentarse a cambios profundos en la
operación.
-El conocimiento y percepción del proceder de las
altas dirigencias frente a los cambios en el sector
financiero a nivel mundial, dejó como resultado
algunas diferencias por grupos bancarios, ofreciendo
una imagen más liberal de Bancolombia, dando con
esto la impresión de una mayor flexibilidad.
Por otra parte, el proceso humano, desde el marco
legal, incluyó en la década de los 90 una estrategia
fuerte de comunicación y sensibilización frente al
cambio, en un proceso de aprendizaje para manejar
el cambio en pro de los colaboradores, quienes hoy
en día cuentan con procesos de acompañamiento y
de formación de líderes sobre el manejo del cambio
en los equipos.
La segunda fase del cambio es la resistencia: la
oposición y la activación de las resistencias. En esta
fase es usual que el desempeño baje.
Cuando Lewin (1940) se refiere al cambio en sí,
habla de la incorporación de éste como parte de la
costumbre, la cultura, los hábitos y las costumbres
de los colaboradores.
Por último, Lewin habla del Recongelamiento, lo
que significa volver a una nueva posición, no hacia
aquella donde ya se ubicaba la organización, no
donde se planeó el cambio, sino al estado de la
negociación entre las personas que cedieron y las
que no. Esta etapa permite alcanzar una nueva
realidad gracias a las fuerzas transformadoras, pues
no todas se llegaron a implementar o no llegaron al
término esperado o deseado, sino que derivaron en
un nuevo estado, en un punto diferente al que se
planteó inicialmente.
Dirección de
Especialización
Postgrados
Sistemas
en Gestión de Sistema
de Información Gerencial
Lectura 2
módulo 3
Gestión del cambio
En el análisis, Bancolombia, a pesar de haber
sido uno de los primeros bancos que se puede
denominar pionero en el tema del cambio y la
transformación organizacional, omitió en las
primeras fusiones el adecuado manejo del talento
humano, por lo que las personas nunca fueron
informadas sobre los cambios a los que iban a ser
sometidos, sino que posteriormente, en las fusiones
de los años noventa, se comenzaron a considerar
los factores humanos como prioridad para el manejo
del cambio, comprendiendo que ése era uno de los
puntos más frágiles y delicados, y que podía hacer
la diferencia.
Modelo de Cambio Planeado, de De Faria Mello
Achilles de Faria Mello (2004), presenta un proceso
para desarrollar el cambio que se divide en etapas
de consultoría y se amplía como un modelo de
cambio planeado.
CONTACTO
Exploración consultor- cliente,
reconocimiento de la situación, sondeo
Fase Inicial
Contrato general más específico, esbozo
CONTRATO del objetivo del plan, expectativas y
compromisos mutuos
Sistema- meta: dónde comenzar, cómo
ENTRADA comenzar, hacer contactos con personas,
testimoniar receptividad, confianza,
sondear problemas e insatisfacciones
Se realiza a través de entrevistas,
RECOLECCIÓN observación, convivencia, cuestionarios,
DE DATOS consulta de documentos, reuniones
Definir situación y necesidades de cambio,
identificar y evaluar problemas. Definir
DIAGNÓSTICO objetivos de cambio y metas. Considerar
alternativas, efectos, costos, riesgos
10
Modelos de cambio Lectura 2

módulo 3
Gestión del cambio

Modelo de Cambio de John Paul Kotter

Definir estrategias, puntos de acción,
apoyo, tácticas. Entre los autores contemporáneos contamos con
Planeación de Planear estrategias, puntos de acción, John Paul Kotter, quien plantea un modelo dividido
intervenciones apoyo, tácticas en ocho etapas, donde se establece qué es lo
Programar actividades, participantes,
urgente y se finaliza con el anclaje del cambio en la
secuencias, tiempo, recursos
cultura organizacional.
Implantar el plan: actuar sobre/con La gráfica siguiente representa los ochos pasos que
ACCIÓN
el sistema - meta Kotter plantea en su modelo de cambio, al que da
una forma piramidal ordenada ascendentemente, ya
INSTITUCIONALIZACIÓN
que si bien la decisión de cambio debe ser propuesta
DEL CAMBIO PLANEADO por los altos directivos, debe comprometer a toda la
organización.
ACOMPAÑAMIENTO Y Institucionalizar: actitud y
EVALUACIÓN método para la solución
de problemas Ancle el cambio en la
cultura de la empresa

Construya sobre el mismo cambio

Nuevo Control de resultados,
Diagnóstico autoevaluación por parte del cliente,
¿Nuevo evaluación por parte del consultor Asegúrese triunfos a corto plazo

Elimine obstáculos
Figura 4. Modelo de cambio planeado, De Faria Mello.
Fuente: Propia (Guízar, 1998), citado por Perozo, 2003.
Comunique la visión

En la figura 4, modelo de cambio planeado, por De Desarrolle una visión clara

Faria Mello, la fase de entrada puede considerarse
como el conocimiento de la organización, de la Forme una coalición
situación que se plantea, antes del establecimiento
del contrato. Achilles de Faria Mello (2004), afirma Establezca un sentido de urgencia
que “contacto, contrato y entrada se funden en una
gran fase inicial con multicontacto, precontrato,
subcontratos, con diferentes grados de profundidad Figura 5. Modelo de cambio de ocho pasos, de JOHN PAUL KOTTER
Fuente: http://www.estrategiamagazine.com/administracion/modelo-de-kotter-de-ges-
o como extensión de la entrada”. En la etapa de tion-del-cambio-en-8-pasos/

contacto se da una indagación entre el consultor y el

cliente, en la cual se realiza un primer acercamiento,
conocimiento y reconocimiento de la situación.
La etapa de contrato es el resultado del mutuo
acuerdo entre el agente de cambio y la organización,
donde se deben estipular las expectativas de las
partes respecto al proceso. Este contrato debe ser
revisado durante el proceso y, de ser necesario,
se deben realizar las modificaciones pertinentes
(Hernández, 2011).
Los ocho pasos hacia el cambio planteados por
Kotter en su libro Liderando el cambio (Leading
Change), publicado en 1995, son:
Cree sentido de urgencia
Kotter plantea la necesidad de identificar amenazas
con el fin de estar atentos a lo que pueda
desarrollarse en el futuro; las organizaciones deben
examinar oportunidades a explotar, estar atentas a

Dirección de
11
Especialización
Postgrados
en Gestión de Sistemas
de Información Gerencial
Modelos de cambio
su entorno e involucrar, a través de la participación,
a todos en el cambio.
Forme una poderosa coalición
Formar una poderosa coalición significa trabajar
en equipo. Se deben identificar los líderes de la
organización y a partir de su compromiso construir
el cambio, abarcando todas las áreas y niveles de
la empresa.
Cree una visión para el cambio
En este punto del modelo, Kotter plantea que para
efectuar el cambio es necesario tener una visión
clara que permita dirigir la organización a través de
estrategias, determinando qué valores fundamentan
el posicionamiento de la empresa en el futuro.
Comunique la visión
Una vez la organización haya determinado la visión
‒como se indicó en el paso anterior‒, que le dirigirá
en el cambio empresarial, debe comunicarla, de
manera frecuente, en todos los niveles de actuación.
Elimine los obstáculos
A esta altura del proceso, Kotter recomienda
reconocer en las organizaciones las personas
que han sucumbido y trabajado para el cambio,
adoptando a la vez medidas para eliminar las
barreras humanas que se resistan, ayudando a
quienes necesiten alcanzar el proceso que se lleva
en pro del cambio.
Dirección de
Especialización
Postgrados
Sistemas
en Gestión de Sistema
de Información Gerencial
Lectura 2
módulo 3
Gestión del cambio
Asegúrese triunfos a corto plazo
Tener logros motiva el personal, por eso Kotter
propone implementar triunfos a corto plazo, pues
esto también es una forma de vencer la resistencia
al cambio de personas que aún no hayan aceptado
el proceso. Se hace necesario buscar proyectos de
éxito asegurado que se puedan implementar sin la
ayuda de aquellos que son críticos ante el cambio;
no se deben elegir metas tempranas que sean
costosas, pues la inversión de cada proyecto debe
justificarse. Es fundamental, entonces, analizar
cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada
proyecto, asegurar el cumplimiento de las metas, ya
que no tener éxito en la primera meta puede afectar
significativamente la iniciativa de cambio.
Construya sobre el cambio
Esta fase hace parte del propósito de mantener e
implementar la transformación, según el modelo de
Kotter, y para alcanzarla se debe, luego de cada
victoria, comprender lo malo y lo bueno del proceso,
y lo más importante: saber qué se necesita mejorar.
Ancle el cambio en la cultura de la empresa
El cambio, según Kotter, debe ser una cultura, un
hábito, una creencia en la organización, por tanto,
deben promoverse los procesos de cambio en
la inducción del nuevo personal de la empresa,
creando planes para sustituir a los líderes principales
del cambio de tal manera que el legado ni se pierda
ni se olvide.
12
Modelos de cambio Lectura 2

módulo 3
Gestión del cambio

Conclusiones confianza, de tal manera que puedan emerger

La visión de Lewin sobre las fuerzas es una visión
completamente sistémica, dado que contempla,
por un lado, la dinámica de los sistemas, es decir,
al considerar las fuerzas dentro de un campo se
indica aquello que se observa como un movimiento
que luego la teoría general de los sistemas sabrá
explicar mejor. En segundo lugar, considera la
coexistencia de fuerzas antagónicas, de atracción y
evitación, algo propio de los sistemas que admiten
la contradicción, la inclusión y la no exclusión,
así como la multicausalidad, a la que nos hemos
referido en los documentos previos.
Para que esta teoría tenga aplicabilidad en un
grupo, es necesario generar una atmósfera de
precisiones a través de la expresión de los dolores y
las certidumbres de los integrantes de los equipos.
Los gerentes deben aprender a leer las dinámicas
y fuerzas que impiden o facilitan que los cambios se
originen, esto se debe hacer estando en constante
contacto con los trabajadores, escuchándolos
asiduamente, aclarando sus dudas, ofreciendo
respaldo, acompañamiento y recompensas de
manera constante, de esta forma los trabajadores
empiezan a incorporar a la cultura la confianza en
sus líderes.
Para Kotter, el cambio es la mejora continua; para
Kaisen, es un proceso necesariamente permanente
con el objeto de alcanzar metas organizacionales
que involucren a todos los integrantes de la empresa.

Bibliografía

Bell, R. B. (1995). Administración, productividad y cambio. México: Continental.

De Faria Mello, A. F. (2004). Desarrollo Organizacional: enfoque integral [3ª ed.]. México: Limusa.
De La Mora Ledesma, J. (2003) Psicología del aprendizaje: Teorías. México: Progreso Editorial.
Díaz Casanova, M. (2000). El cambio social planificado y la cultura. Madrid: Editorial Complutense.

Dubrin, A. J. (2003). Fundamentos de Comportamiento organizacional. Cengage Learning Latin Am.

González-Campo, C. H., García Solarte, M., Murillo Vargas, G. (2014). “Cambio institucional y organizacional
en el sector financiero colombiano: 1990-2010”, en Innovar. Revista de Ciencias Administrativas y
Sociales, vol. 24, Nº. 54, Oct.-Dic., 27-42.
Guízar Montúfar, R. (2008). Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones [3ª ed.]. México: McGraw-
Hill.
Hernández Palomino, J. A., Gallardo. M., Espinoza Medina, J. J., Domínguez Chávez, G [ed.]. (2011).
Desarrollo Organizacional. Enfoque latinoamericano. México: Pearson Educación.
Morin, E. (1990). Introducción al pensamiento complejo. Barcelona: Gedisa Editorial.
O´connor, J. y Mcdermott, I. (1998). Introducción al pensamiento sistémico. Barcelona: Urano.
Paiva Cabrera, A. J. (2004). “Edgar Morin y el pensamiento de la complejidad”, en Revista Ciencias de la
Educación. Año 4, vol. 1, Nº. 23, Valencia, Enero–Junio, 239-253.

Dirección de
13
Especialización
Postgrados
en Gestión de Sistemas
de Información Gerencial
Modelos de cambio Lectura 2

módulo 3
Gestión del cambio

Perozo de Jiménez, G. (2003). “Cambio y Desarrollo Organizacional”, en Universidad Nacional

Abierta, Dirección de Investigaciones y Postgrado, Unidad Curricular: Desarrollo Organizacional.
Caracas, Venezuela. Recuperado de http://postgrado.una.edu.ve/desarrolloorganizacional/
paginas/perozolectura2.pdf.
Robbins, S. P. (2009). Comportamiento organizacional. México: Pearson, Prentice Hall.
Robbins, S. P (1994). Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones. El
Sistema Organizacional. México: Pearson, Prentice Hall.
Rodríguez, R. (2005). Apuntes de Psicología de la motivación. Oviedo: Universidad de Oviedo.
Senge, P. (1994). La quinta disciplina en la práctica. Buenos Aires: Ediciones Granica.
Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD) (2002). Intervención psicosocial en el contexto
organizacional. Capítulo 2, Modelos Clásicos de Administración. Bogotá.

Dirección de
14
Especialización
Postgrados
Sistemas
en Gestión de Sistema
de Información Gerencial