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Projetos
Fernando Antônio Costa de Assis
Fernando Antônio Costa de Assis
Gestão de Projetos
Joinville
Fevereiro de 2018
COPYRIGHT © 2018
GRUPO ĂNIMA EDUCAÇÃO
Todos os direitos reservados ao:
Grupo Ănima Educação
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610/98. Nenhuma parte deste livro, sem prévia autorização
por escrito da detentora dos direitos, poderá ser reproduzida ou transmitida, sejam quais forem os meios
empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravações ou quaisquer outros.
Edição
Grupo Ănima Educação
Vice Presidência
Arthur Sperandeo de Macedo
Coordenação de Produção
Gislene Garcia Nora de Oliveira
Ilustração e Capa
Alexandre de Souza Paz Monsserrate
Leonardo Antonio Aguiar
Bons estudos!
UNIDADE 1 003
A definição de projeto 004
O que é Projeto, onde se aplicam os Projetos 006
O PMI© e o PMBOK © 010
A profissão do Gerente de Projetos e as principais certificações 014
Ciclo de vida do projeto e a compreensão gráfica do andamento
dos projeto 017
Revisão 026
UNIDADE 2 031
O estabelecimento do escopo do projeto 032
O gerenciamento do Escopo 034
A identificação dos stakeholders 046
A criação e a aprovação do Plano de Projeto 050
Revisão 054
UNIDADE 3 059
Gestão do orçamento e dos custos 060
Definição do orçamento do Projeto 062
A gestão do orçamento junto aos stakeholders 068
O orçamento físico-financeiro e o fluxo de caixa do projeto 069
Revisão 074
UNIDADE 4 077
A gestão do tempo 078
Os instrumentos de controle do tempo no Projetos 079
O gráfico de Gantt e o gráfico de Marcos e outros tipos de
controle do tempo 091
A rede PERT/CPM 100
Revisão 107
UNIDADE 5 110
A gestão do risco 111
A definição de risco 113
Os riscos positivos e os riscos negativos 119
A transferência de risco 126
O Plano de Gerenciamento de Riscos e Contigiencias no Projeto 128
Revisão 138
UNIDADE 6 141
A gestão da qualidade 142
Definição de Qualidade em Projetos 144
O impacto dos custos de Qualidade versus Custos no Projeto 149
O Plano de Gerenciamento da Qualidade 156
Revisão 161
UNIDADE 7 163
Outras áreas de conhecimento em gestão de projetos 164
Gerenciamento de Pessoas 166
O gerenciamento da Comunicação 170
O gerenciamento das Aquisições 177
O gerenciamento da Integração do Projeto 180
Revisão 182
UNIDADE 8 186
Tendências em gestão de projetos 187
Os escritórios de gerenciamento de Projetos 188
O Project Model CANVAS 194
Revisão 206
REFERÊNCIAS 210
A definição
de projeto
Introdução
006
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
É exatamente por isso que cabe aqui essa ressalva. Ao longo de nosso
sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não
poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não
007
unidade 1
GERÊNCIA DE PROJETOS
008
unidade 1
Não se espera que haja mudanças durante a realização do projeto, mas,
se elas acontecerem, devem ser documentadas para que se tornem o
novo objetivo a ser atingido. Mais adiante trataremos dessas mudanças
de objetivo e até quando elas são permitidas.
EM RESUMO:
QUADRO 1 - Características dos projetos
Temporariedade
Individualidade
Empreendimento complexo e não repetitivo
Sequência clara e lógica de eventos
009
unidade 1
Essa é, portanto, a definição de projeto com que pretendemos trabalhar
daqui em diante e na qual voltaremos sempre que houver necessidade.
O PMI© e o PMBoK©
O Project Management Institute – Instituto para o Gerenciamento de
Projetos, em português, ou simplesmente PMI©, é uma instituição
O Guia PMBoK© é
Entre os capítulos brasileiros do PMI© mais relevantes, podemos um livro separado
destacar os de Minas Gerais, São Paulo, Bahia e Santa Catarina por áreas de
como os mais ativos e, caso se interesse pelo tema e resolva se
conhecimento
que, se tomadas
Project Management individualmente,
Institute para informações, no link a seguir <http://brasil.pmi.org//>. visam a abranger
todas as situações
possíveis de
A forma que o PMI© utiliza para consolidar e disseminar as melhores
acontecer em um
práticas em Gestão de Projetos é um livro chamado PMBoK© – projeto.
Project Management Body of Knowledge – Guia de Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos, ou simplesmente Guia PMBoK©. O
Guia PMBoK© é um livro separado por áreas de conhecimento que,
se tomadas individualmente, visam a abranger todas as situações
possíveis de acontecer em um projeto.
010
unidade 1
FIGURA 2- Processos em Gestão de Projetos
PLANEJAMENTO
5.1 ESCOPO 6.1 CRONOGRAMA 6.2 CRONOGRAMA 7.1 CUSTOS 8.1 QUALIDADE
Planejar o Gerenciamento Planejar o Gerenciamento Planejar o Gerenciamento Planejar o Gerenciamento
do Escopo do Cronograma Definir as Atividades dos Custos da Qualidade
5.2 ESCOPO 6.3 CRONOGRAMA 6.4 CRONOGRAMA 7.2 CUSTOS 9.1 RECURSOS
5.4 ESCOPO
4.2 INTEGRAÇÃO 10.1 COMUNICAÇÕES
Criar a EAP Desenvolver o Plano de Planejar o Gerenciamento
Gerenciamento do Projeto das Comunicações
4.3 INTEGRAÇÃO
Orientar e Gerenciar o
Trabalho do Projeto MONITORAMENTO e CONTROLE
5.5 ESCOPO 5.6 ESCOPO
4.4 INTEGRAÇÃO
Gerenciar o Conhecimento Validar o Escopo Controlar o Escopo
do Projeto
PMBOK® GUIDE 6ª
Copyright: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK® Guide) - 6ª edição, Project Management Institute, Inc., (2017). Torne-se um membro do Project
Copyright e todos os direitos reservados.
Nota: Management Institute (PMI) e faça
. o download do PMBOK® Guide e
Adaptação: Ricardo Viana Vargas todos os outros padrões no site:
Sérgio Alves Lima Jardim
Você deve ter observado acima que, por várias vezes, referimo-nos
ao PMBoK© como um guia de melhores práticas. E o que isto quer
dizer? Melhores práticas são semelhantes a conselhos, indicam os
melhores caminhos para que os problemas que surgirem nos projetos
sejam resolvidos. Nesse ponto, a Gestão de Projetos difere de outras
áreas de conhecimento, como a área de Qualidade, por exemplo, que
011
unidade 1
FIGURA 3 – Desenvolver o termo de abertura do projeto:
entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
012
unidade 1
Inicialmente (entradas) precisaremos de uma declaração que
informe a todos os interessados que há a necessidade da
realização de um trabalho de alta complexidade e que deverá ser
conduzido na forma de um projeto. Paralelamente, o gerente do
projeto, responsável pela criação do Termo de Abertura do Projeto,
irá verificar a análise de viabilidade do projeto, expressa no business
case, e procurar algum caso semelhante ao desafio proposto pela
empresa onde trabalha. Em outras palavras, irá procurar algum
projeto semelhante ao que ele irá conduzir, de forma que possa tirar
alguma lição que poderá ser útil.
FIGURA
FIGURA 4
–4 Gerentes
– Gerentesddee
PProjeto
rojeto
013
unidade 1
Se essas (e outras, se necessário) entradas estiverem disponíveis
para o gerente do projeto, este passará a construir o Termo de
Abertura do Projeto. Ele é baseado nas informações obtidas nos
documentos de entrada e em opiniões especializadas, seja sua
própria experiência, seja a experiência de outras pessoas. Esse
momento é chamado de processamento das informações.
014
unidade 1
Abertura do Projeto, todos os demais processos estão detalhadamente
descritos no PMBoK©, bastando ao gerente do projeto ou aos
membros da equipe do projeto consultá-los quando necessário.
015
unidade 1
RESUMO
QUADRO 2 - Habilidades e competências
esperadas nos gerentes de projeto
Comunicações:
escutar e de persuadir.
Organizacionais:
Planejamento, estabelecimento de objetivos e de análise.
Gerenciamento do time:
Empatia, motivação, espírito de corpo, lealdade e ética.
Liderança:
Ser exemplo constante, energia, visão, delegação e atuação otimista.
Intrínsecas:
Flexibilidade, resiliência, criatividade, paciência e persistência.
016
unidade 1
• PMP – Profissional em Gerenciamento de Projetos – é a
certificação mais completa.
PMI©-RMP –
Mais adiante nessa Unidade (Tópico “Para saber mais”), temos a Profissional em
descrição de todas as certificações oferecidas pelo PMI© e, caso Riscos – tal como a
anterior, focada em
se interesse em alguma delas, é só consultar o site do PMI© Brasil.
apenas uma área de
conhecimento dos
projetos, nesse caso,
Ciclo de vida do projeto a área de riscos.
e a compreensão gráfica
do andamento dos
projetos
Os projetos não são feitos de uma só vez. Como são
empreendimentos não repetitivos, de acordo com a definição
utilizada, e quase sempre de elevada complexidade, faz todo
sentido que possamos dividir o projeto em etapas, correspondentes
à entregas menores a serem realizadas.
017
unidade 1
e faremos as fundações (1ª etapa do projeto casa); faremos as
paredes (2ª etapa); o telhado – juntamente com as instalações
elétrica e hidráulica (3ª etapa) e, finalmente, faremos os
acabamentos.
018
unidade 1
em um projeto não corresponde à metade do tempo de realização.
Normalmente, a quantidade de esforço máximo está além da
metade do tempo destinado à realização do projeto.
À medida que o
projeto acontece,
a quantidade de
valor passível de ser
agregado diminui.
Potencial de adicionar valor ao projeto em função do
desenrolar do projeto.
Fonte: VARGAS, 2009, p. 28.
agregado diminui.
019
unidade 1
Custo das alterações
FIGURA 7 – Custo de mudanças/alterações/correções
ao longo do tempo
020
unidade 1
Oportunidades versus prejuízos
FIGURA 8 – Oportunidades construtivas
versus intervenção destrutiva
021
unidade 1
FIGURA 9 – Fases do ciclo de vida do projeto
022
unidade 1
Fase de monitoramento e controle – acontece em paralelo com
as demais fases. Trata-se do acompanhamento da realização e
da comparação com o que foi planejado. Mais que isso, essa fase
tem por importância o aconselhamento de medidas corretivas, caso
sejam necessárias.
5 Saiba mais sobre o Código de Ética e Conduta Profissional do PMI Brasil em:
<https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/EthicsInProjectManagemenmt/~/
media/76210A1C41A24B1CA4B9DCF72D5BA B6D.ashx>.
023
unidade 1
Vargas, (2009) descreve o conjunto de ações do Gerente do Projeto
para que suas ações possam ser consideradas responsáveis e
éticas:
• Aja eticamente;
• Profissionalismo - Responsabilidade,
comprometimento e comportamento ético
asseguram o nosso compromisso com as partes
interessadas do PMI©.
024
unidade 1
(Site “Projetct Management Institute - PMI”. Valores
Fundamentais.)
025
unidade 1
E aquele projeto social, ou de sustentabilidade que conhecemos.
Será que eles têm especificações precisas de tempo, custo e
recursos de outras naturezas a serem utilizados?
Revisão
Nesta Unidade foram tratados os parâmetros iniciais para se
Nesta Unidade
entender o que vem a ser um projeto, diferenciando-o dos demais
foram tratados
trabalhos e realizações a que estamos acostumados. Projetos os parâmetros
são empreendimentos de alta complexidade, não repetitivos, em iniciais para se
entender o que vem
que o planejamento inicial para sua realização indicará os limites
a ser um projeto,
financeiros, de tempo e demais recursos que serão utilizados ao diferenciando-o dos
longo de sua realização. É muito importante saber que projetos demais trabalhos
são realizados por pessoas – não por máquinas ou equipamentos e realizações
a que estamos
eletrônicos ou softwares, ainda que os Gerentes de Projeto e sua
acostumados.
equipe possam utilizá-los como ferramentas auxiliares para a
condução dos trabalhos.
026
unidade 1
as possui como capaz de conduzir projetos (ou partes específicas
do projeto) com competência e qualidade.
A história do PMI©
O PMI© foi fundado em 1969 por cinco voluntários. Seu primeiro seminário
027
unidade 1
454.0006 associados – em mais de 185 países. Todos os principais
sucessos a ele.
028
unidade 1
interesses comuns, setor ou foco do projeto. Existem, ainda, dois
na China (em Beijing) e nos EUA (em Washington) permitem que o Instituto
Vivemos numa O Project Management Institute (PMI©) é uma instituição sem fins
sociedade em que lucrativos criada nos Estados Unidos em 1969, com a finalidade de
a competição e
promover avanços nas técnicas de gerenciamento de projetos através da
o rápido avanço
tecnológico são qualificação profissional.
realidades.
Vivemos numa sociedade em que a competição e o rápido avanço
essa capacitação.
029
unidade 1
A certificação CAPM® foi criada com o objetivo de viabilizar a certificação
projeto.
e comunicando os riscos.
(Scheduling).
030
unidade 1
O estabelecimento
do escopo do
projeto
Introdução
O PMBoK define
escopo como
“O escopo de um projeto é definido como o trabalho que precisa ser
sendo “a soma dos
produtos, serviços e
desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro
resultados a serem
de toda as suas especificações e funções” (VARGAS, 2009, p. 57). fornecidos na forma
de projeto”.
Valeriano (2005) propõe uma visão ampla sobre o tema ao associar
2005, p. 155).
034
unidade 2
um histórico da evolução do escopo do projeto;
A preparação
É provável que você já tenha passado por diversas situações,
detalhada da
seja no trabalho, seja em sua vida escolar ou mesmo entre Declaração de
amigos, em que a promessa de algo que foi combinado, quando Escopo é crítica para
do momento da entrega, não era bem o que você esperava. Essas
o sucesso e baseia-
se nas entregas
situações podem ser resolvidas mediante negociação entre as
principais, premissas
partes, alinhamento de expectativas e, se possível, repactuadas. e restrições que
Numa situação de projeto, nem sempre isso é possível. Sobre esse são documentadas
durante a iniciação
tema, Vargas (2009) ressalta que “definir o escopo é processo
do projeto”
de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do
produto. A preparação detalhada da Declaração de Escopo é crítica
para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e
restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto”
(VARGAS, 2009, p. 59).
035
unidade 2
A partir desse alinhamento o restante dos trabalhos serão
planejados.
Declaração de escopo
Dentro do ambiente do gerenciamento do projeto, há um documento
específico para que o escopo seja descrito com a maior riqueza de
detalhes disponível, que é a Declaração de Escopo. Esta é apenas
um dos documentos que compõem a área de conhecimento do
PMBoK, denominado gerenciamento do escopo, e não pode ser
confundido com os demais documentos e ferramentas utilizados
para a gestão dessa parte do Projeto. Não há um padrão definido
nem um formulário específico para que seja feita a declaração de
Escopo – até porque cada projeto, por ser único, terá por objetivo
entregar a cada vez produtos diferentes. Basta procurar na Internet
e teremos, literalmente, centenas de exemplos de Declarações de
Escopo. Dessa forma, o Gerente de Projetos irá se valer de sua
experiência para entender e registrar todos os detalhes que cercam
a realização daquele escopo específico, um documento que seja
claro e aceitável para o cliente e para a equipe de projeto.
036
unidade 2
Entre os itens presentes no quadro acima, alguns deles merecem
destaque e comentários mais detalhados:
037
unidade 2
• expectativas do patrocinador – da mesma forma que o
cliente, o patrocinador – cujo papel será descrito mais
adiante, tem por expectativa básica lucrar com a entrega
do escopo ao cliente. Logo, as expectativas do cliente e
do patrocinador devem estar perfeitamente alinhadas, sob
pena do insucesso do projeto;
038
unidade 2
expectativas entre a equipe de projetos e o cliente, pois é
a entrega final que será realizada, suas especificações
funcionais e de qualidade. Entretanto, a experiência mostra
que o cliente sempre irá desejar mais do que o seu dinheiro
está pagando e o projeto, sob o ponto de vista do cliente,
entregará o mínimo possível dentro do que foi combinado.
É nesse contexto que estabeleceremos as exclusões
específicas, de forma que possamos prevenir qualquer
possível mal-entendido no momento da entrega do escopo.
Mas qual o limite? Minha recomendação é que as exclusões
específicas sejam estabelecidas dentro de limites razoáveis
de compreensão mútua. Posso dar o seguinte exemplo:
039
unidade 2
uma pista de bicicross , uma marina para o ancoradouro
de barcos e uma pista para o pouso de ultraleves – porque
seriam exclusões absurdas e incompatíveis com o escopo
proposto.
descartado.
040
unidade 2
do produto a ser realizado. Os requisitos também têm por objetivo
deixar registradas as especificações necessárias que o produto
deve possuir para que as expectativas de todos os stakeholders
sejam atendidas ao final do projeto.
041
unidade 2
A EAP (ou WBS - Work Breakdown Structure ) é, de acordo com o PMBoK,
Wireframe
Como
Comprar
Wireframe
Quem somos
042
unidade 2
Observe que a figura acima tem por objetivo descrever um escopo
de projeto bastante específico: criação de um novo site. Logo
abaixo estão, pela ordem, as etapas de trabalho previstas para que
o escopo possa ser realizado, a saber, hospedagem, planejamento,
criação, codificação HTML, programação do sistema e testes
operacionais.
043
unidade 2
É importante ressaltar que a ferramenta EAP apresenta algumas
desvantagens:
• a EAP de projetos complexos é muito difícil de ser feita A EAP não serve para
manualmente, são melhor construídas via softwares e definir a alocação de
existem diversos aplicativos disponíveis com esse objetivo pessoal, apenas para
que seja possível
– basta procurar na internet por EAP ou, mais comum, WBS,
estimar a quantidade
seu nome em inglês; de trabalho a ser
executada em cada
• a EAP não serve para definir a alocação de pessoal, apenas pacote.
para que seja possível estimar a quantidade de trabalho a
ser executada em cada pacote (CARVALHO e RABECHINI
JUNIOR. – 2011, p. 94).
044
unidade 2
de Projeto exercendo a supervisão menos específica e mais geral.
Projeto
Botton-UP
Top-to-Botton
Fases
Fases
045
unidade 2
A identificação dos
stakeholders
A identificação dos impactos da realização de um empreendimento
de alta complexidade sobre seus participantes, envolvidos direta
ou indiretamente com os trabalhos, e de suas necessidades é uma
tarefa importante e decisiva para um projeto. Grande parte das
decisões dos projetos são realizadas nas fases de iniciação e de
planejamento, e são tomadas por esses participantes.
possui algo.
046
unidade 2
stakeholders
Entradas Saídas
1 - Termo de abertura do projeto 1 - Registro das partes interessadas
2 - Documentos de aquisição 2 - Estratégia para gerenciamento das
3 - Fatores ambientais da empresa partes interessadas
4 - Ativos de processos organizacionais
047
unidade 2
raro acontecer, ainda mais num contexto de mercado
competitivo, que empresas diferentes estejam envolvidas
na realização de projetos com objetivos semelhantes.
Outro fator importante são as ofertas para a saída de
funcionários-chave que poderão desfalcar o quadro
empresarial e o time do projeto, caso sejam cooptados por
empresas concorrentes;
Além os grupos de interesse aqui listados, cada projeto pode ter alguns
048
unidade 2
stakeholders que sejam específicos para sua realidade e que não se
apliquem a outros projetos.
049
unidade 2
Dois exemplos simples:
A criação e a aprovação
do Plano de Projeto
A elaboração do documento denominado Termo de Abertura do
Projeto liga a intenção de realização de um projeto ao trabalho em
andamento na organização, autorizando – de fato – a realização
do projeto e identificando quem será o seu gerente. Nesse
documento é que identificamos e reunimos a documentação
das necessidades de negócios da empresa em que os trabalhos
050
unidade 2
serão realizados e do novo produto ou serviço a ser desenvolvido
na forma de projeto.
051
unidade 2
QUADRO 4 – Elementos do Termo de Abertura e da Declaração de Escopo do projeto
O título do projeto;
6-C
ronograma de marcos principais do projeto, ou seja, das principais etapas a
serem ultrapassadas. O assunto será ampliado na Unidade 4 – Gestão do Tempo.
052
unidade 2
Cronograma básico (das principais fases do projeto);
053
unidade 2
Mudanças do escopo
buscas.
Revisão
Ao longo dessa Unidade nós tratamos dos detalhes referentes
à definição do escopo do projeto, ou seja, do produto que iremos
entregar ao cliente ao final dos trabalhos. A definição do escopo
reveste-se de grande importância, uma vez que nessa definição
054
unidade 2
estão, por um lado, as expectativas do cliente que irá receber e
pagar pelo produto e, de outro, as possibilidades do time de projeto
– que irá construir o produto solicitado.
055
unidade 2
Belo Monte pode ter rombo bilionário com atraso na obra
elétrico. Passados quase cinco anos desde que a hidrelétrica foi a leilão,
milhões por mês para cobrir o rombo. A usina tem previsão de conclusão
056
unidade 2
Em tom de apelo, a carta da Norte Energia à Aneel tenta derrubar uma
ou seja, para a área técnica, o consórcio é o único responsável por cada dia
de atraso da hidrelétrica.
não tem data para ocorrer. Procurada, a Aneel disse que o documento está
Para quantificar o dano sofrido, a empresa afirma que, até novembro, ainda
empreendimento.
057
unidade 2
da janela hidrológica (meses sem chuva) e demora na autorização do
058
unidade 2
Gestão do
orçamento e
dos custos
Introdução
062
unidade 3
Nesses casos, é importante a formação de um Comitê Gestor do
Orçamento, com reuniões periódicas e decisões registradas em
atas, que deverão constar da documentação gerada pelo projeto.
063
unidade 3
Custos do projeto
FIGURA 14 – Estimar os custos
ENTRADAS
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
1. Opinião especializada
2. Estimativa análoga
3. Estimativa paramétrica
4. Estimativa “bottom-up”
5. Estimativa de três pontos
6. Análise de dados
7. Sistema de informações de A construção
gerenciamento de projetos
8. Tomada de decisões e o registro da
estimativa de custos
para a realização de
um projeto envolvem
SAÍDAS
1. Estimativa de custos
2. Bases das estimativas todos os eventuais
3. Atualizações de documentos do projeto custos de realização
envolvidos em
cada atividade do
cronograma.
064
unidade 3
Antes de passarmos à descrição de como é construída a estimativa
dos custos do projeto, cabe a definição do que vem a ser custo. A
Contabilidade informa que os custos podem ser subdivididos em
dois grandes grupos: custos fixos e custos variáveis.
065
unidade 3
A estimativa de custos de um projeto envolve o emprego de
ferramentas gerenciais e o trabalho de profissionais de diversas
naturezas, variando de acordo com o produto a ser entregue ao
fim do projeto. Caso o projeto exija a utilização de recursos e/ou
insumos de difícil obtenção, negociados em moeda estrangeira ou
sujeitos à variações sazonais, o cuidado deve ser maior, obrigando
a equipe responsável pelo projeto a planejar criteriosamente a
utilização efetiva dos recursos planejados.
A estimativa de
custos de um projeto
É importante observar que muitos dos recursos a serem utilizados para envolve o emprego
a realização de uma atividade tem custo direto (custos referentes à
de ferramentas
gerenciais e
aquisição e à utilização dos recursos ou dos insumos) e custos indiretos o trabalho de
(royalties, comissões, custos de administração ou mesmo horas-extras). profissionais de
Cabe ressaltar que por custos indiretos de um recurso pode-se entender, diversas naturezas,
variando de acordo
inclusive, a remuneração da estrutura administrativa da organização, além
com o produto a ser
de impostos incidentes sobre o uso do insumo ou recurso. entregue ao fim do
projeto.
A assertividade na previsão orçamentária dependerá diretamente
da experiência dos envolvidos na identificação dos gastos globais e
da utilização anterior dos recursos previstos, de forma que a correta
quantificação seja apresentada nessa fase da elaboração do plano
de projeto.
066
unidade 3
Técnicas de estimativas de custos
em projetos
e) Análise de propostas Esse método preconiza o envio de solicitações de preços para mais
de um possível fornecedor, visando à aquisição ou à utilização de
insumos, ou recursos em um projeto. Após o envio das propostas
orçamentárias, o Gerente do Projeto e sua equipe analisam os
valores e as condições oferecidas para estimar o valor mais
provável de aquisição dos insumos pesquisados.
067
unidade 3
As técnicas acima são as principais utilizadas no ambiente de
gerenciamento de projetos e podem ser utilizadas individualmente, ou em
conjunto. Nada impede também que outras técnicas aqui não descritas
sejam utilizadas. O que se busca nesse momento é a identificação mais
acurada possível dos custos do projeto. É interessante observar também
que as partes interessadas “veem os custos de maneira diferente
quando são propostos, quando são aprovados, quando as solicitações
de aquisição são emitidas e quando os custos reais são considerados,
registrados e documentados” (VALERIANO, 2009, p.187).
A gestão do orçamento
junto aos stakeholders
A criação do orçamento é de responsabilidade do Gerente de
Outros stakeholders
Projetos e de sua equipe. Contudo, uma vez levantado, o orçamento
importantes para
e, principalmente, a expectativa do fluxo de desencaixe devem ser a condução do
apresentados formalmente ao Patrocinador do projeto. Como vimos orçamento do
anteriormente, cabe ao Patrocinador o papel de arbitrar disputas que projeto são os
fornecedores e os
envolvam a condução do projeto e que estejam hierarquicamente acima
clientes.
do Gerente do Projeto. Logo, caso haja a necessidade de antecipação
de desencaixe financeiro ou reprogramação de pagamentos, pode ser
interessante para o Gerente do Projeto envolver o Patrocinador nessa
decisão, uma vez que essa figura – o Patrocinador – normalmente
tem uma autoridade significativa no âmbito organizacional da empresa
em que o projeto estará sendo realizado e, portanto, poderá auxiliar no
remanejamento ou contingenciamento de outras despesas em favor da
realização do projeto em curso.
068
unidade 3
Quanto ao cliente, este deve estar próximo dos trabalhos para a
realização do projeto - mas não tão próximo a ponto de interferir
negativamente, principalmente no que se refere à gestão
do orçamento, uma vez que certamente caberá ao cliente o
financiamento dos trabalhos. Portanto, é fundamental que as
entradas financeiras, definidas no contrato comercial que deu
origem ao projeto, sejam conectadas às etapas de desencaixe
previstas no cronograma físico-financeiro do projeto.
O orçamento físico-
financeiro e o fluxo de
caixa do Projeto É fundamental
que as entradas
financeiras, definidas
A orçamentação, como vimos, envolve a agregação dos custos
no contrato
estimados de atividades do cronograma ou dos pacotes de trabalho, comercial que deu
a fim de estabelecer uma linha de base dos custos totais para a origem ao projeto,
medição do desempenho do projeto.
sejam conectadas
às etapas de
desencaixe previstas
A Declaração de Escopo do projeto já fornece o orçamento no cronograma
sumarizado. No entanto, as estimativas de custos de atividades do físico-financeiro do
projeto.
cronograma ou dos pacotes de trabalho são preparadas antes das
solicitações de orçamento, de forma a que sejam detalhadas aos
fornecedores ou aos stakeholders.
069
unidade 3
Montar um orçamento detalhado é uma tarefa proporcionalmente
relacionada ao conhecimento que se tem acerca de cada uma
das atividades que compõem um projeto – quando se tem
conhecimento sobre como o escopo do projeto será desenvolvido,
fica mais fácil o fracionamento deste em atividades menores com
a respectiva precificação dos insumos a serem utilizados. O grau
de detalhamento e de complexidade do orçamento proposto nesse
momento será, igualmente, relacionado com o que se propõe
alcançar ao final do projeto.
ORÇAMENTO
ATIVIDADES
Custo Fixo Custo Variável Custo Direto Custo indireto Total
Valores em milhares
Fonte: Elaborado pelo autor
070
unidade 3
momentos-chave do ponto de vista financeiro, quando haverá as
maiores saídas e, por conseguinte, planejar para que haja saldo de
caixa suficiente para fazer frente a essas despesas.
Valores em milhares
Fonte: Elaborado pelo autor
071
unidade 3
Observe que nas semanas 3 e 4 algumas atividades já não têm
mais custo. Isso significa dizer que não houve a atividade naquela
semana.
Fonte: TRENTIM, Mário. Gerenciamento de Projetos: Guia para as Certificações CAPM e PMP. 2 ed. Atlas, 08/2014. – p. 162
072
unidade 3
Nesse momento é importante retornar à Unidade 2 desse livro,
projeto?
Churrasco do final de
semana
Definição de
Infraestrutura Convidados Compras Finalização
Orçamento
Limão Frango
Sal Grosso
Cebola
073
unidade 3
Revisão
Nessa unidade percorremos a parte financeira da gestão de projetos.
Vimos como o PMBoK define o seu orçamento, inclusive como não
considera os custos de reserva de contingência como parte desse
orçamento. Identificamos a importância de termos os principais
stakeholders informados sobre a construção e o desenvolvimento do
orçamento do projeto e conhecemos algumas ferramentas de gestão
orçamentária, como o orçamento físico-financeiro, o fluxo de caixa e
a Curva S.
Todo esse valor será bancado pelo governo federal, que já empenhou
074
unidade 3
esse programa – a verba ainda não foi liberada. Viabilizado por meio da
lugares, elevadores, entre outros itens. Outros R$ 13,1 milhões são para a
das instalações serão bancadas por meio de uma PPP (Parceria Público-
075
unidade 3
Copa, as PPPs estão longe de terem custo zero para a população. Envolvem
Entradas:
1. Plano de gerenciamento do projeto
2. Documentos do projeto
3. Fatores ambientais da empresa
Em relação ao centro 4. Ativos de processos organizacionais
de tênis, a prefeitura
do Rio ressaltou
que o projeto Ferramentas:
levou em conta a 1. Opinião especializada
“economicidade’’. 2. Estimativa análoga
3. Estimativa paramétrica
4. Estimativa “bottom-up”
5. Estimativa de três pontos
6. Análise de dados
7. Sistema de informações de gerenciamento
de projetos
8. Tomada de decisões
Saídas:
1. Estimativa de custos
2. Bases das estimativas
3. Atualizações de documentos do projeto
076
unidade 3
A gestão do tempo
Introdução
gerenciamento do tempo.
080
unidade 4
FIGURA 20- Controle do Tempo
Como é variável importante, o controle do tempo possui diversos O PMBoK (6ª Edição,
softwares que podem ser utilizados para que os cronogramas p. 136) nos mostra
o que é necessário
sejam montados e controlados durante o andamento do projeto,
para fazer o
sendo os mais comuns o Microsoft Project e o Primavera P6. Ambos sequenciamento de
são extremamente completos e possuem inúmeros recursos que atividades:
permitem um controle bastante preciso de todas as fases do projeto
no que se refere ao tempo, à utilização de recursos e à alternativas
de mudança, em caso de necessidade.
081
unidade 4
FIGURA 21– Sequenciar as atividades
ENTRADAS
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
SAÍDAS
documentação dos
relacionamentos
lógicos, e as relações
de precedência
entre as atividades
que compõem o
cronograma.
082
unidade 4
Sequenciar as atividades é a tarefa de colocá-las na ordem mais adequada
Data prevista para início do Parâmetro facilmente explicável, em que os responsáveis pelo projeto
projeto definirão a data inicial, a partir da qual poderão ser calculadas as
datas de início e término das demais atividades. Dificilmente a data de
início do projeto poderá ser calculada a partir da data estimada para
o término do projeto, em que todo o processo de definição de início e
término das atividades é calculado de maneira inversa.
Data estimada para o Também de fácil compreensão, é a data prevista para que a última atividade
término do projeto planejada seja executada. Ela é calculada a partir do dimensionamento e do
sequenciamento de todas as atividades anteriores.
Os feriados e dias especiais Parâmetro importante, quando se poderá prever dias em que haverá
em cada calendário expediente especial. Como véspera de Natal, quarta-feira de Cinzas,
feriados específicos para religiões, por exemplo.
7-C
alendários está no plural uma vez que os fornecedores ou demais recursos
necessários à realização do projeto podem estar em cidades ou países diferentes,
sujeitos a feriados ou dias especiais diferentes daqueles onde o projeto será
realizado e que, eventualmente, irão impactar nos prazos previstos.
083
unidade 4
As relações de dependência
As atividades de um projeto, como já vimos, seguem uma sequência
clara e lógica. Mas qual é essa sequência? Isso quem define é o
gerente e sua equipe. Para tanto, podem ser utilizadas quatro tipos
de relações de dependência ou tipos de inter-relacionamento entre
atividades:
Antecessora Sucessora
As atividades de
Fonte: Elaborado pelo autor um projeto, como já
vimos, seguem uma
sequência clara e
• Início para início – II – A atividade sucessora somente
lógica.
tem início com o início da antecessora. São atividades
que serão realizadas simultaneamente. Normalmente
a ocorrência desse tipo de relação de dependência
proporciona economia de tempo e recursos financeiros no
decorrer de um projeto. Ex.: a construção das paredes de
uma casa não impede que sejam negociados e comprados
os materiais que serão utilizados no telhado de uma casa.
Esquematicamente:
Antecessora
Sucessora
084
unidade 4
• Término para término - TT – A atividade antecessora
somente termina com o final da atividade sucessora.
As atividades, portanto, têm o final sincronizado. Ex.:
Fica acertado ao longo do projeto que a colocação do
acabamento interno e a jardinagem em uma obra devem
terminar na mesma data. Esquematicamente:
Antecessora
Sucessora
Antecessora Sucessora
085
unidade 4
FIGURA 26– Aplicação de atraso
Prodecessora
Sucessora
Defasagem
de tempo
Predecessora
Sucessora
O processo
de estimativa
Adiantamento de duração é
progressivamente
Relacionamento entre atividades elaborado e
adiantadas entre si deve considerar
Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo
a qualidade e a
diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009, p. 173 disponibilidade dos
dados de entrada.
086
unidade 4
• deve-se usar métricas definidas e acordadas, inclusive
com o cliente – sempre é importante envolver o cliente em
aspectos-chave da realização do projeto e a construção do
cronograma é, sem dúvida, um desses pontos.
087
unidade 4
não apenas aparentemente, semelhantes e os membros da
equipe do projeto que preparam as estimativas possuem a
especialização necessária8 .
E= (O + 4M + P) / 6
088
unidade 4
para contingências pode ser usada total ou parcialmente, ou
pode ser reduzida ou eliminada posteriormente, conforme
informações mais precisas sobre o projeto tornam-se
disponíveis. Essa reserva para contingências é documentada
juntamente com outros dados e premissas relacionados9 .
“Todas as pessoas,
materiais de
consumo e
equipamentos
RECURSOS – “Todas as pessoas, materiais de consumo e equipamentos necessários para
necessários para a realização da atividade”. (VARGAS, 2009, p.169). a realização da
atividade”.
Recurso, portanto, é tudo aquilo que será utilizado na realização de
um projeto. Para se estimar os recursos necessários à realização de
uma tarefa, o gerente do projeto deverá ficar atendo para:
9-B
aseado em http://wpm.wikidot.com/tecnica:analise-das-reservas – acesso em
03/03/2015
089
unidade 4
• a capacitação profissional (no caso de recursos humanos)
– é importante especificar quais competências e
habilidades específicas o recurso humano definido para a
realização da tarefa deve possuir. Devemos nos lembrar
que recursos mais capazes são geralmente mais caros que
os menos capazes;
R$14.000,00
090
unidade 4
Imagine que cada pacote de trabalho utilize recursos humanos
que custem os valores representados. Se utilizarmos a técnica
botton-up (de baixo para cima), basta somarmos os valores em
cada nível da EAP e totalizarmos nos níveis superiores. Ao final,
teremos o custo de RH do projeto facilmente.
O Gráfico de Gantt, o
gráfico de marcos e
outros tipos
de controle do tempo
O cronograma do projeto pode ser apresentado de forma
sumarizada, às vezes chamado de cronograma mestre ou
cronograma de marcos, ou apresentado em detalhes. Embora um
cronograma de projeto possa ser apresentado na forma de tabela,
ele é mais frequentemente apresentado de forma gráfica.
091
unidade 4
O gráfico de Gantt
Uma ferramenta de controle de projetos, talvez a mais utilizada, não
envolve a construção de redes, mas merece ser mencionada. Trata-
se do Gráfico de Gantt.
092
unidade 4
FIGURA 29 - Exemplo de gráfico de Gantt, feito com editor de textos
TEMPO 1 2 3 4 5
ATIVIDADE A
ATIVIDADE B
ATIVIDADE C
ATIVIDADE D
ATIVIDADE E
ATIVIDADE F
Previsto Realizado
Fonte: Elaborado pelo autor
093
unidade 4
dar informações amplas e não detalhas sobre como está previsto
o projeto. É, normalmente, o instrumento utilizado para informar
stakeholders mais distantes dos trabalhos, proporcionando, como
dito, uma visão mais global. Esse tipo de cronograma tem pouca
valia no dia a dia dos trabalhos do gerente e sua equipe.
094
unidade 4
compressão nem sempre produz uma alternativa viável e pode
resultar em aumento de custo (horas extras, por exemplo).
b. Análise de cenário
10 - B
aseado em http://wpm.wikidot.com/tecnica:compressao-do-cronograma –
acesso em 03/03/2015.
095
unidade 4
as oportunidades e as ameaças que os ambientes interno e
externo de uma organização podem oferecer.
c. Nivelamento de recursos
Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2009, p. 179.
096
unidade 4
Como regra geral, não existe uma estratégia comum que
deva ser utilizada quando determinada situação ocorrer e
nem a mais correta, utilizar uma ao invés de outra, quando
é necessário o nivelamento de recursos. Mais que nunca,
cada caso é um caso específico e, muitas vezes, irreplicável.
097
unidade 4
progresso baseado em duração restante, e não em
porcentagem;
098
unidade 4
das atividades buffer e os recursos aplicados às atividades
planejadas do cronograma” (PMBoK 2004, p.155)11.
ENTRADAS
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
099
unidade 4
A Rede PERT/CPM
Embora as ferramentas de informática existentes atualmente
permitam o cálculo e a visualização de todo o andamento
do projeto, é importante para o gerente do projeto e sua
equipe conseguirem visualizar de forma criteriosa as fases
mais importantes. O método PERT/CPM, por possibilitar a
identificação e o acompanhamento das atividades críticas
de um projeto, é uma ferramenta que deve ser conhecida e
praticada.
100
unidade 4
projeto com um todo. Esse conjunto de atividades é denominado de
Caminho Crítico12 .
12 - F
onte - http://portaladm.portalprominas.com.br/_arqmaterialdidatico/
M%C3%89TODOS%20E%20T%C3%89CNICAS%20DE%20GEST%C3%83O%20
DE%20PROJETOS.pdf – Esse documento referencia NOGUEIRA, Fernando,
em documento disponível em NOGUEIRA, Fernando. PERT/ COM. http://www.
engprod.ufjf.br/fernando/epd015/PERT_CPM.pdf - acesso em 03/03/2015
101
unidade 4
se não ocorrerem atrasos nas atividades que o antecedem;
TMC = IMC + D
Para um evento
Onde: TMC, Término mais cedo; IMC, Início mais cedo e D, Duração
específico, é a data-
estimada da atividade. limite para sua
realização, além
• término mais tarde de uma atividade – é a última data para da qual o tempo
o término de uma atividade, sem utilizar folga; total de execução
das atividades será
alterado.
TMT = IMT + D
Onde: TMT, Término mais tarde; IMT, Início mais tarde e D, Duração
estimada da atividade.
102
unidade 4
FIGURA 34 - Folga livre, ou individual
103
unidade 4
emprego de softwares específicos (MS Project e Primavera P6,
predominantemente, mais os similares em código livre) que utilizam
um ou mais métodos de redes combinados, de forma a proporcionar
a visão de controle necessária às equipes de projetos.
104
unidade 4
de apontar graus de prioridade relativos, demonstrando distribuição
desenvolvimento do projeto.
Os componentes de uma
rede PERT/CPM
Uma das formas mais usuais de representação gráfica da rede
PERT/CPM é a rede de flechas. Nessa forma de representação,
os eventos que caracterizam o início ou fim de uma atividade são
representados por circunferências numeradas. As atividades, por
flechas que unem o evento inicial ao evento final.
4
C
A D F
1 2 6 7
B
E
3 5
105
unidade 4
TABELA 3 – Projeto viagem
106
unidade 4
Você já reparou que o cronograma está sempre em nossas vidas? Quem
realização de uma viagem ou para contar os dias que faltam para uma
festa?
festa: carro, roupas, companhia, tudo isso deve ser planejado tendo como
pensado nisso?
Revisão
Nessa Unidade aprendemos como é importante o controle do tempo
em projetos e como esse controle pode ser feito através de diferentes
formas. Os cronogramas, para serem construídos, dependem antes do
correto ordenamento das atividades que irão compor o projeto e, mais
que isso, da análise de como essas atividades irão se inter-relacionar.
107
unidade 4
A gestão do cronograma é tão importante no contexto de gerenciamento
de projetos que o PMI tem uma certificação específica para essa área de
cronograma de projetos;
projeto.
108
unidade 4
OU
cronograma de projetos;
projeto.
Como se candidatar:
A manutenção da
A manutenção da certificação PMI-SP: Como profissional certificado PMI-
certificação PMI-SP:
Como profissional SP, você precisa obter 30 PDUs para cada ciclo de três anos.
certificado PMI-SP,
PDU significa Unidade de Desenvolvimento Profissional (Professional
você precisa obter 30
PDUs para cada ciclo Development Unit). Muitas das certificações do PMI requerem que os
de três anos. profissionais acumulem essas Unidades de Desenvolvimento Profissional
<https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-SP.aspx>.
CertificationsAndCredentials/MantainyourCredential/WhatArePDUs.aspx>.
109
unidade 4
A gestão do risco
Introdução
“Qualquer coisa que possa dar errado, vai dar errado!” (Lei
–
de Murphy);
Por todo o exposto, a gestão do risco é vista com tanto cuidado pelo
PMI que existe uma certificação profissional específica para essa
área de conhecimento do PMBoK – o PMI-RMP – Risc Management
Professional (Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI).
442). 2008, p.
O PMBoK define
Se procurarmos outras definições para o que vem a ser risco, risco em projetos
poderemos utilizar os escritos de VALERIANO (2005, p.235), quando como sendo “um
destaca o entendimento comum de risco como “possibilidade de evento ou condição
incerta que, se
ocorrência de um resultado indesejável, como consequência de um
ocorrer, provocará
evento qualquer”. efeito positivo
ou negativo nos
Já VARGAS (2009, p.155) descreve o risco e amplia o raciocínio
objetivos de um
projeto”.
considerando seus reflexos e o cálculo como “um perigo, ou
possibilidade de perigo, que pode ser gerado pela alternativa
durante sua implantação. O projeto corre risco enquanto está sendo
realizado, nunca após seu término. Riscos podem ser previsíveis
ou não. No caso de riscos não previsíveis, como desastres aéreos,
desabamentos ou enchentes, deve-se trabalhar com a distribuição
probabilística para que se faça a estimativa (da ocorrência do risco)”.
113
unidade 5
FIGURA 38 - Custo x Benefícios
114
unidade 5
É importante notar que os riscos a que os projetos estão expostos podem
115
unidade 5
negativamente no cronograma de um projeto e a informação de
que esse problema existe fará com que a equipe do projeto tome
providências para compensar a dificuldade identificada.
116
unidade 5
FIGURA 39 - Gerenciamento de Projetos
Entradas:
1 - Plano de gerenciameneto de riscos
2 - Estimativa do custo das atividades
3 - Estimativa de duração das atividades
4 - Linha de base do escopo
5 - Registro das partes interessadas
6 - Plano de gerenciamento de custos
7 - Plano de gerenciamento de cronograma
8 - Plano de gerenciamento da qualidade
9 - Documentos do projeto
10 - Fatores ambientais da empresa
11 - Ativos de processos organizacionais
Observe que
Ferramentas e técnicas: as entradas do
1 - Revisão da documentação processo mostrado
2 - Técnicas de coletas de informações acima percorrem
3 - Análise de listas de verificação o planejamento
4 - Análise de premissas do projeto como
5 - Técnicas de diagramas um todo. Isso quer
6 - Análise SWOT dizer que o risco
7 - Opinião especializada é inerente aos
trabalhos, podendo
ocorrer em qualquer
Saídas: fase do projeto,
1 - Registro dos riscos
com consequências
variadas, a
depender da fase de
realização.
117
unidade 5
realização de um documento em que os riscos identificados sejam
registrados para o posterior tratamento, compatível com sua
intensidade e impacto nos trabalhos.
118
unidade 5
FIGURA 40 - EAR – Estrutura Analítica dos Riscos
Fonte: SOTILLE, Mauro. Gerenciamento de Riscos em Projetos. 2010. 37 slides color. Disponível em: <http://
pt.slideshare.net/sotille/gerenciamento-dos-riscos-em-projetos>. Acesso em 15 jun. 2015.
Os riscos positivos e os
riscos negativos
Os riscos podem estar nas ameaças ou nas oportunidades a que
são submetidos os projetos. Para que possamos compreender esse
tópico, farei uma pequena revisão no que vem a ser a Matriz SWOT,
uma poderosa ferramenta de análise estratégica de cenários.
Faremos um breve desvio na Gestão de Projetos e passaremos pelo
estudo da Estratégia Empresarial.
A Matriz SWOT
A Matriz SWOT (Strength-forças, Weaknesses-fraquezas,
Opportunities-oportunidades e Threats-ameaças; também
119
unidade 5
conhecida pelo seu acrônimo em português, Matriz FOFA) pode e
deve ser usada para a análise e preparação para a antecipação de
cenários onde a empresa poderá estar inserida.
Fonte: Análise SWOT. 14 mar. 2008. In: site “Knoow”. Disponível em:
<http://www.knoow.net/cienceconempr/ gestao/analiseswot.htm >. Acesso em 15
jun. 2015.
120
unidade 5
As forças e fraquezas de uma determinada organização dizem
respeito ao seu ambiente interno. Logo, os administradores dessa
empresa devem privilegiar e estimular suas forças e, por outro lado,
identificar e minimizar suas fraquezas.
Fonte: Análise SWOT. In: site “Ambiente externo a Empresa”. Disponível em: <http://ambienteexterno.host56.com/
SWOT.html>. Acesso em 15 jun. 2015.
121
unidade 5
Riscos negativos
Os riscos negativos, aqueles que podem prejudicar o andamento
dos trabalhos em um projeto, são aqueles mais comuns, de mais
fácil compreensão. Se voltarmos à figura 1 acima descrita, os riscos
negativos estarão prioritariamente posicionados no quadrante das
ameaças.
122
unidade 5
mas cabe ao gerente do projeto e a seu time procurar, se for
possível, transferir o risco para terceiros;
123
unidade 5
O quadro a seguir relaciona algumas possibilidades de riscos
negativos que podem aparecer ao longo do projeto.
Tecnologia Aparecimento de novas tecnologias que impactem negativamente nos trabalhos a serem
realizados
Desempenho Pessoas escaladas para atuar no projeto não se saíram tão bem como esperado
causando com isso atrasos e/ou retrabalho
Fonte: SOTILLE, Mauro. Gerenciamento de Riscos em Projetos. 2010. 37 slides color. Disponível em: <http://
pt.slideshare.net/sotille/gerenciamento-dos-riscos-em-projetos>. Acesso em 15 jun. 2015.
Riscos positivos
Em oposição aos riscos negativos, os riscos positivos são aqueles
que, se ocorrerem, irão auxiliar a realização dos trabalhos no
projeto. Normalmente, eles estão posicionados no quadrante das
oportunidades na Matriz SWOT e cabe ao gerente do projeto e à sua
equipe estimular a possibilidade da ocorrência de riscos positivos, e
aproveitar todos os seus benefícios, caso eles realmente ocorram.
124
unidade 5
• Procurar garantir que o risco aconteça – isto é, criar condições
para que o risco positivo efetivamente ocorra, de modo que seja
aproveitado pelo projeto. Como exemplo, podemos citar que é
bastante comum a equipe de projeto contribuir com características
no escopo que o cliente não havia pensado e, com isso, melhorar o
relacionamento entre o time de projetos e o cliente, deixando claro
o comprometimento dos primeiros quanto ao sucesso do projeto.
Logo, relacionar-se de forma transparente e próxima do cliente,
entendendo e, eventualmente, antecipando as suas necessidades é
uma forma de gerenciar riscos positivos para o projeto;
125
unidade 5
A transferência de risco
Uma vez identificados e documentados, é responsabilidade do
gerente de projetos e de sua equipe reagirem da melhor maneira
aos riscos que se apresentam.
126
unidade 5
necessário usar os serviços previstos (ocorrência do risco) o proprietário
127
unidade 5
O plano de
gerenciamento de
riscos e contingências
no projeto
O gerenciamento dos riscos no projeto é tratado no PMBoK (6 ed.)
ENTRADAS
SAÍDAS
128
unidade 5
nas entradas do processo desenhado acima.
129
unidade 5
Já quanto ao contingenciamento (ou mitigação dos riscos), significa
que devemos elaborar os planos que serão utilizados no caso de
determinados riscos se apresentarem.
físicas suficientes para cobrir as áreas que não possam ser molhadas. A
ocorrência das chuvas e não sair correndo para encontrar uma loja onde
Outro exemplo que podemos citar para a mitigação dos riscos é deixar
130
unidade 5
A análise qualitativa
Ainda no campo da subjetividade, esse tipo de análise irá definir a
priorização dos riscos em relação ao efeito que estes irão causar no
projeto, caso se apresentem.
131
unidade 5
QUADRO 8 – Classificação dos riscos
132
unidade 5
do gerente e sua equipe no momento da classificação dos riscos
que envolvem as atividades do projeto.
Custo Aumento <10% aumento 10-20% aumento 20-40% aumento >40% aumento do
insignificante do de custo do custo do custo custo
custo
Tempo Aumento <5% aumento do 5-10% aumento do 10-20% aumento <20% aumento do
insignificante do custo tempo do tempo tempo
tempo
O quadro de vulnerabilidades
133
unidade 5
FIGURA 43 - Quadro de vulnerabilidades
Fonte: SOTILLE, Mauro. Gerenciamento de Riscos em Projetos. 2010. 37 slides color. Disponível em: <http://
pt.slideshare.net/sotille/gerenciamento-dos-riscos-em-projetos>. Acesso em 15 jun. 2015.
134
unidade 5
risco no quadrante das oportunidades, somente no quadrante das
ameaças.
A análise quantitativa
Matematicamente, é possível identificar uma relação entre a
probabilidade da ocorrência de riscos e a gravidade de suas
consequências e, na prática, precificarmos o risco. Essa relação é
denominada Valor Monetário Esperado (EMV - Earned Monetary
Value, como também é conhecida na literatura) e pode ser expressa
através da fórmula abaixo, que é o produto entre essas duas
variáveis:
VME = P x G
Onde:
135
unidade 5
P – Probabilidade de ocorrência do risco
Evento de maior
impacto de Risco
Probabilidade de Ocorriencia
VME
1>2>3>4>5
136
unidade 5
há uma regra fixa para que o percentual de probabilidade seja
definido e essa definição será mais ou menos acurada, a depender
de quem fez a previsão e de sua experiência pessoal no assunto.
Greve de fornecedores ao
50% R$500.000 (R$250.000)
longo do projeto
Chuvas torrenciais em
90% R$5.000 (R$4.500)
fases críticas do projeto
Imagine que você vai, finalmente, construir sua casa. Está animado e
geral, essa aprovação é bastante lenta e pode levar, em alguns casos, mais
de seis meses.
137
unidade 5
contratado, você resolve iniciar, mesmo sem ter o alvará. Tudo ia muito
bem até que você recebeu o comunicado que a Prefeitura irá liberar o
alteração pedida pela Prefeitura irá gerar retrabalho e gasto para corrigir
definitiva.
que acabou não ocorrendo. Agora deve corrigir as fundações da obra para
Revisão
Nessa Unidade vimos a importância de identificarmos e
documentarmos os riscos em um projeto. A identificação dos riscos
segue um processo específico do PMBoK e, após identificados, eles
devem ser documentados em área específica do Project Charter
(O Plano de Gerenciamento de Riscos do projeto) e definir quais
os membros da equipe de projeto serão responsáveis pelo seu
gerenciamento, caso ocorram.
138
unidade 5
Existem várias ferramentas para a identificação dos riscos, com destaque
para a Matriz SWOT e para a EAP que, quando voltada para a gestão dos
riscos, passa a ter o nome de EAR – Estrutura Analítica dos Riscos.
Por fim, vimos que os riscos podem ser mensurados, mas esta
estimativa é, muitas vezes, subjetiva. Sua precisão irá depender
muito da experiência pessoal do gerente e dos membros do time de
projetos.
A prática nos mostra que o gerente e sua equipe estão sujeitos a diversos
os mais frequentes.
documentados;
139
unidade 5
• Unificação de riscos diferentes em uma única descrição – ainda
de Gerenciamento de Riscos.
140
unidade 5
A gestão da
Qualidade
Introdução
Vamos propor uma situação: imagine que você quis construir uma
casa utilizando seus conhecimentos em gerenciamento de projetos.
Para tanto, definiu como ela será (definiu o escopo), estabeleceu o
tempo de construção (18 meses) e decidiu que a obra não poderá
ultrapassar o valor de R$ 250.00,00 (orçamento).
• Definição da
Provavelmente é muito ruim. Se a construção da casa foi idealizada qualidade em
como um projeto (e se o planejamento foi bem realizado), é quase projetos
certo que as obras foram executadas de forma mais rápida que o • O impacto
dos custos de
previsto e com materiais mais baratos do que aqueles originalmente
qualidade versus
especificados. O ganho de tempo e a economia de parte do valor custos do projeto
previsto muito provavelmente tiveram reflexos na qualidade do • O plano de
produto final – a casa pronta. gerenciamento
da Qualidade
14 - F
onte IRELAND, Lewis R..citado por VARGAS (2009), p. 73
144
unidade 6
os conceitos e métricas de Qualidade devem ser vistos e aplicados
de forma isenta e apoiados nas regras de padronização propostas
pelos diversos organismos internacionais que regem o assunto.
Qualidade em
projetos é garantir
Qualidade em projetos é garantir a realização dos requisitos definidos no a realização dos
escopo, de modo que o cliente possa aceitar sem restrições o produto requisitos definidos
apresentado ao final dos trabalhos do projeto.
no escopo, de
modo que o cliente
possa aceitar sem
O principal objetivo do gerenciamento da Qualidade, segundo restrições o produto
o preconizado pelo PMI, é garantir que o projeto seja concluído apresentado ao final
dos trabalhos do
dentro de parâmetros definidos em seu início – parâmetros esses
projeto.
estabelecidos de forma a garantir a satisfação do cliente com o
produto entregue ao fim dos trabalhos do projeto.
145
unidade 6
à Qualidade, como os custos envolvidos e o tempo de realização das
atividades.
15 - P
ara uma descrição detalhada e completa de todo o processo, sugiro procurar o
PMBoK (4ª Edição), página 192.
146
unidade 6
FIGURA 45 – Planejar o Gerenciamento da Qualidade
ENTRADAS
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
1. Opinião especializada
2. Coleta de dados
3. Análise de dados
4. Tomada de decisões
5. Representação de dados
6. Planejamento de testes e inspeções
7. Reuniões
SAÍDAS
147
unidade 6
De posse dos documentos e informações listados no campo de
entrada do processo, o gerente e sua equipe passam a planejar a
qualidade do projeto e do escopo a ser produzido.
A relação custo-benefício
preço do seguro irá para algo em torno de R$1.000,00 (mais uma vez, são
valores fictícios).
Logo, há uma relação entre o valor do carro e o preço do seguro, que pode
148
unidade 6
Portanto, cabe ao gerente do projeto e seu time estabelecerem
qual será a relação entre o custo da qualidade e o benefício que o
projeto terá ao aplicar esse custo, avaliando a real necessidade da
utilização do valor apurado.
149
unidade 6
importante identificarmos alguns itens que podem ser considerados
custos de Qualidade, porque, se efetivamente aplicados no decorrer
do desenvolvimento do escopo e do projeto, impactarão no
orçamento desse projeto.
Planejamento
Treinamento
Controle de processos
Testes
Auditoria de Qualidade
Manutenção
150
unidade 6
Metodologias proprietárias do gerenciamento da Qualidade
16 - h
ttp://br.kaizen.com/artigos-e-livros/artigos/kaizen-baixando-os-custos-e-
melhorando-a-qualidade.html - acesso em 05/04/2015
151
unidade 6
A definição das métricas de Qualidade
152
unidade 6
Tomemos a descrição acima e a utilizemos como exemplo: a aplicação
153
unidade 6
Nesse momento, mais uma vez, entrará em cena a experiência dos
envolvidos na condução do projeto. Não se pode querer que todo
o conhecimento a ser aplicado no desenvolvimento dos trabalhos
para a realização do escopo esteja concentrado na equipe do
projeto ou mesmo na organização onde trabalham.
154
unidade 6
do escopo a ser realizado, o gerente e seu time de projetos poderão
lançar mão da criação de modelos, ou protótipos, que é a construção
em escala reduzida ou simplificada do item a ser estudado. Dessa
forma, verificam-se todas as características desejadas – integração
com outras peças ou outros processos, por exemplo, sem que se
invista tempo e recursos na construção do escopo definitivo, mas
com um elevado grau de incerteza.
155
unidade 6
ambientes diferentes, muitas vezes seguindo rigorosamente
as especificações iniciais, não se juntam corretamente ou
não interajam proporcionando o resultado esperado. Os
testes sistêmicos visam observar o funcionamento e avaliar
o desempenho de módulos de um determinado produto ou
serviço quando trabalham em conjunto.
O plano de
gerenciamento da O plano de
Qualidade gerenciamento da
Qualidade deve
incluir esforços no
O plano de gerenciamento da Qualidade deve incluir esforços início de um projeto
para garantir que
no início de um projeto para garantir que as decisões iniciais, por
as decisões iniciais,
exemplo, sobre conceitos, designs e testes, estejam corretas. Esses por exemplo, sobre
esforços, conforme comentado, devem ser realizados por meio de conceitos, designs
uma avaliação independente feita por pares, não incluindo pessoas e testes, estejam
corretas.
que trabalharam no material que está sendo revisado. Os benefícios
dessa revisão podem incluir a redução de custos e os estouros do
cronograma causados pelo retrabalho.
156
unidade 6
TABELA 6 – Modelo de plano de Qualidade de projetos
Procedimentos do
Requisitos
controle da qualidade
157
unidade 6
Comentários
158
unidade 6
Garantia da qualidade Controle da qualidade
• É parte dos trabalhos executados para a parte da fase do projeto denominada
• É
realização do escopo do projeto. ‘monitoramento e controle’, sendo, portanto,
feito após a realização de cada atividade,
• É realizada durante a execução dos trabalhos
num processo de conferência e/ou auditoria
do projeto.
do que foi feito.
• É proativa.
• É
uma tarefa a cargo de supervisão, não de
• Existe a preocupação de verificar se os execução.
procedimentos planejados estão sendo
• R
ealiza a medição da qualidade das
executados corretamente.
atividades (mensuração da qualidade),
• Tem a preocupação de melhorar os verificando a conformidade ou não
processos de qualidade aplicados no projeto conformidade das atividades medidas.
e em outros processos da empresa onde o
• S
e necessário, solicita ações preventivas,
projeto é realizado.
corretivas ou reparos nas ações já realizadas.
no texto a seguir.
Sede da Copa, Arena Pantanal é interditada com apenas seis meses de uso
159
unidade 6
de reparo. O estádio apresenta problemas na rede elétrica, infiltrações e
evento.
Estratégicos, Gustavo Oliveira, "do jeito que está a Arena Pantanal oferece
Fonte: SEDE da Copa, Arena Pantanal é interditada com apensa seis meses de uso.
22 jan. 2015. In: site “Gazeta do povo – esportes”. Disponível em: <http://www.
gazetadopovo.com.br/esportes/sede-da-copa-arena-pantanal-e-interditada-
com-apenas-seis-meses-de-uso-ej46apn91y1xmppofr3ut7sy6>. Acesso em 15
jun. 2015.
160
unidade 6
Revisão
Nesta unidade, percebemos como a Qualidade é vista no ambiente
de projetos. Quando a analisamos nesse contexto, necessariamente
passamos por duas situações: a Qualidade na realização do projeto
(sob o ponto de vista documental) e na organização dos trabalhos
da equipe de projetos (sob o ponto de vista da realização do escopo
previsto).
dilemas a serem resolvidos pelo gerente e pela equipe responsável pelo projeto.
161
unidade 6
Como já dito no decorrer deste livro, a gestão de projetos não proporá uma
escopo do projeto.
162
unidade 6
Outras áreas de
conhecimento em
Gestão de Projetos
Introdução
Vem daí a
importância do
gerenciamento das
VARGAS (2009, p.77) enfatiza que o gerenciamento de pessoas “tem como
pessoas em projetos
objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto” e (o PMBoK, 6 ed,
p. 215 denomina
esta área como
do projeto e os problemas do projeto somente poderão ser resolvidos por
Gerenciamento dos
pessoas”. Recursos Humanos
do Projeto),.
Vem daí a importância do gerenciamento das pessoas em projetos
(o PMBoK, 6 ed, p. 215 denomina esta área como Gerenciamento
dos Recursos Humanos do Projeto), Tal importância prevalece
quando sabemos que o ambiente de projetos, na prática, é muitas
vezes bastante intenso e estressante, e o bom relacionamento
interpessoal (entre a equipe e o cliente) é fator crítico de sucesso
para a entrega do projeto, segundo os parâmetros pré-determinados
na fase de planejamento.
166
unidade 7
FIGURA 47 – Visão geral do gerenciamento de pessoas, segundo o PMBoK (6ª Edição)
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI©.Um guia do conhecimento
em gerenciamento de projetos Guia PMBoK © 6 ed. Pensilvânia: 2017, p.217.
dos trabalhos.
167
unidade 7
Contudo, ainda segundo o PMBoK (6 ed), os seguintes fatores
devem ser considerados ao longo da fase de identificação de
recursos e mobilização da equipe:
168
unidade 7
alguns fatores específicos, como os descritos a seguir:
169
unidade 7
realização do escopo;
Gerenciamento da
comunicação
O gerenciamento de projetos é muito mais do que um conjunto de
procedimentos que o PMI sugere que sejam seguidos. A gestão
O gerenciamento
de projetos é também uma cultura que pode ser implantada nas
de projetos é
organizações e, para ter excelência nesse âmbito, é importante muito mais do que
entendê-la, absorvê-la e incorporá-la ao dia a dia da empresa. um conjunto de
procedimentos que
o PMI sugere que
A cultura de uma empresa está diretamente ligada ao conjunto
sejam seguidos.
de valores, crenças e padrões de comportamento que formam a
identidade de uma organização e que, por conseguinte, determinam
a forma como essa organização formula seus objetivos e
empreende ações para atingi-los.
170
unidade 7
sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados. A única maneira
O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser
Estrutura
organizacional
Pessoas
Fonte: MEGGINSON, Leon. C., MOSLEY, Ddonald. C., PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Harper & How do Brasil, 1986, p.63
171
unidade 7
• Estórias – são casos referentes aos proprietários,
fundadores ou pessoas importantes em uma determinada
organização que traduzem a forma como essa organização
lida com problemas e, em última análise, moldam a forma
de trabalho nas organizações. Essas estórias relembram
o passado e fornecem justificativas de ações presentes,
assim como as futuras.
o seu progresso. Por outro lado, uma empresa que não tenha uma
cultura definida pode ter problemas pelo fato de não ter história, de não
decisão rápida.
172
unidade 7
Uma vez que o gerente de projeto trabalha necessariamente com
trabalho.
173
unidade 7
FIGURA 49 - Processo básico da comunicação
Onde:
174
unidade 7
Tal modelo, muito mais completo que o modelo exposto através
da figura 40, mostra mais claramente as eventuais dificuldades
encontradas no processo de comunicação e será comentado na
Estrutura Didática dessa Unidade.
175
unidade 7
• relação de destinatários preferenciais (patrocinador, outros
stakeholders, chefes de equipes, etc.);
Ao longo do projeto, o
Logo, é importante que, preliminarmente, o gerente do projeto gerente e sua equipe
exponha claramente qual é o plano de gerenciamento de devem elaborar
relatórios em que
comunicações do projeto, os stakeholders e a frequência de
o andamento e a
comunicação a esses personagens. previsão de trabalho
sejam claramente
Faz parte do Plano de Comunicações do projeto um cronograma de
demonstrados.
eventos de comunicação – que é definido inicialmente e deve ser feito
de forma a impedir que o excesso de reuniões atrapalhe o andamento
dos trabalhos, e que o excessivo espaçamento entre as reuniões
cause falhas de comunicação, ou erros decorrentes dessas falhas.
176
unidade 7
disponibilizada aos stakeholders quando necessária. O normal é que
haja duas vias da documentação escrita, uma em posse do gerente
do projeto e outra no poder do cliente, sendo que essas duas vias
devem ser rigorosamente iguais, principalmente no que concerne à
documentação de reuniões entre as duas partes.
Gerenciar aquisições
O gerenciamento em projetos significa
comprar ou adquirir
das aquisições produtos, serviços ou
outras necessidades.
177
unidade 7
FIGURA 51 - Contrato
178
unidade 7
Tal como mencionado quando tratamos do gerenciamento de
pessoas, quando foi dito que evitaríamos duplicar conhecimentos
tratados em disciplinas específicas (naquele caso, disciplinas da área
de gestão de Recursos Humanos), neste momento devemos tomar
um pouco de cuidado para não invadir a seara do gerenciamento
de Materiais ou da Logística. Entretanto, é necessário mencionar
que há sempre no ambiente de projetos a dualidade entre o fazer
e o comprar. Até que ponto devemos desenvolver algo (produto ou
serviço), que existe disponível no mercado para aquisição?
• Os contratos podem ser por preço unitário, isto é, a cada unidade
de produto ou serviço adquirido, será pago o valor determinado em
contrato. Isto é bastante comum para a utilização de serviços de
máquinas, ou homens/hora trabalhados.
179
unidade 7
O gerenciamento da
Integração do Projeto
O gerenciamento da integração tem por objetivo garantir que todos os
trabalhos realizados possam ser aproveitados em fases posteriores do
projeto, sem grandes alterações, perdas ou retrabalhos.
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
180
unidade 7
A área de conhecimento do PMBoK denominado gerenciamento da
integração oferece, portanto, a possibilidade de uma visão global e
estratégica sobre as ações do projeto. Exemplo desse entendimento
é que inicialmente devemos, ao desenvolver o Termo de Abertura
do Projeto, apresentar as razões pelas quais o projeto se justifica,
porque se não houver benefícios suficientes após essa análise
crítica, não haverá sentido para a realização de tanto trabalho.
VISÃO DO PROJETO
181
unidade 7
Cada um de nós que já teve a curiosidade de visitar o canteiro de obras
equipamento desse tipo por que, ao final das obras, não terá o que fazer
com ele e se optar por vendê-lo, certamente irá apurar uma pequena
desgaste bastante.
Qual a solução? A maior parte dos construtores opta por alugar betoneiras.
sofram atrasos. Isso sem contar com o fato de que, ao final da obra, não
valor de venda será apenas uma fração do que foi pago originalmente.
Revisão
Nessa Unidade estudamos quatro áreas de conhecimento do
PMBoK – o gerenciamento de recursos humanos, que nos
comprova a importância do exposto na definição de projetos –
182
unidade 7
empreendimentos conduzidos por pessoas. Não há outra forma de
trabalharmos em projetos a não ser através das pessoas e, dessa
forma, destacamos a importância do ser humano como fator crítico
de sucesso para a conclusão do projeto.
183
unidade 7
desempenho e a habilidade do gerente em administrar as comunicações.
projeto;
sinais ou comportamentos.
comunicação em projetos:
184
unidade 7
Há diversos tipos de comunicação:
185
unidade 7
Tendências em
gestão de projetos
Introdução
188
unidade 8
TRENTIN, (2014, p.21) resume a definição do que vem a ser um Escritório
um departamento”.
189
unidade 8
procedimentos e modelos-padrão de gerenciamento de
projetos, por meio de auditorias de projetos;
190
unidade 8
FIGURA 54 - Níveis de escritório de projetos
191
unidade 8
O Escritório de Projetos, através de sua interação com os gerentes
de projeto, é responsável por auxiliar na coordenação para o
atingimento dos objetivos de cada projeto, proporcionando a
sinergia necessária entre as equipes envolvidas.
192
unidade 8
Vida dos Projetos denominada Monitoramento e Controle19.
Essa auditoria visa aperfeiçoar práticas e verificar se o
planejamento realizado foi efetivamente cumprido, medindo
seus eventuais desvios a partir de ferramentas específicas,
como a Curva “S”.
19 - E
ste tema foi abordado na Unidade 1 deste livro.
193
unidade 8
FIGURA 56 - Atuação de um escritório de projetos
O Project Model
CANVAS
Passamos até aqui comentando e descrevendo a prática da gestão
de projetos segundo as premissas mais tradicionais, por assim
dizer. Entretanto, o gerenciamento de projetos não está parado
e tudo indica que o futuro será como apontado pelas tecnologias
visuais, como o Business Model CANVAS.
194
unidade 8
GERÊNCIA DE PROJETOS
195
unidade 8
Para a utilização desse tipo de ferramenta, os participantes
preenchem um quadro em branco com os blocos de informação
previamente desenhados – o CANVAS, colando adesivos do tipo
postits coloridos que irão definir, resumidamente: por que, o quê,
quem, como, quando e quanto. Estas são as perguntas necessárias
para estruturar o planejamento.
196
unidade 8
coletivamente, envolvendo no processo o gerente e sua
equipe;
apresentar a razão
o que, de fato, que motivos nos levam a empreender de ser do projeto,
esforços para que um ou mais problemas sejam
o que, de fato, que
motivos nos levam a
empreender esforços
comprometemos com os fundamentos que motivaram a para que um ou mais
realização do trabalho que irá se iniciar; problemas sejam
resolvidos.
197
unidade 8
definir quais são os objetivos do projeto proposto, tenha em
mente os itens SMART:
198
unidade 8
fáceis de alcançar são desmotivadores, e enganam quanto
do projeto devem
ser atingidos num
horizonte de tempo
199
unidade 8
FIGURA 62 - Fragmento do PM CANVAS – Benefícios
200
unidade 8
fundamentais que o produto do projeto deve ter para que
seja plenamente aceito pelo cliente.
201
unidade 8
FIGURA 66 - Fragmento do PM CANVAS – Equipe
202
unidade 8
FIGURA 68 - Fragmento do PM CANVAS – Grupos de entregas
203
unidade 8
principais marcos do projeto.
efetivamente se apresentem.
204
unidade 8
FIGURA 72- Fragmento do PM CANVAS – Riscos
Imagine a situação:
sucesso em seus projetos que outros e que alguns projetos dão mais lucro
205
unidade 8
Se sua empresa está passando por esse tipo de dificuldades, pode ser
Revisão
Vimos nessa Unidade algumas das tendências mais significativas
do gerenciamento de projetos. Os Escritórios de Projetos, ou
PMOs, são cada vez mais presentes em empresas voltadas para
a realização de projetos por suas óbvias vantagens. Destaca-
se a compreensão geral do andamento dos projetos em ação, os
ganhos de sinergia e a possibilidade de repercutir os ensinamentos
advindos de cada projeto completado com sucesso – e mesmo dos
conhecimentos dos projetos que não sejam bem-sucedidos.
O que é o PM Canvas?
206
unidade 8
negócios, muitos projetos em paralelo e nos quais soluções rígidas e
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS
Passado EXTERNOS
& Fatores externos
EQUIPE GRUPO DE
ENTREGAS LINHA DO TEMPO
estão usando o PM
Canvas: Ambev,
Natura, Banco BNP CUSTOS
Paribas, Comitê RESTRIÇÕES
Olímpico Brasileiro e
FGV já estão usando Project Model Canvas
a ferramenta.
José Finocchio Junior
Alguns escritórios
Empresas que já estão usando o PM Canvas: Ambev, Natura, Banco BNP
de projetos também
já estão adotando o Paribas, Comitê Olímpico Brasileiro e FGV já estão usando a ferramenta.
PMCanvas. Alguns escritórios de projetos também já estão adotando o PMCanvas.
com os stakeholders;
207
unidade 8
acumular lições aprendidas;
Canvas.
Fonte: Adaptado pelo autor de O QUE é PM Canvas. In: site “PM TECH –
Capacitação em projetos” Disponível em: <http://www.pmtech.com.br/canvas_
PM.html>. Acesso em 15 jun. 2015.
Mercosul.
208
unidade 8
Objetivos do PMO:
e qualidade);
ormulação de
F Funções do PMO:
recomendações • Formulação de recomendações para os principais tópicos de
para os principais
gerenciamento de projetos;
tópicos de
gerenciamento de
• Fornecimento de processos e formulários padronizados;
projetos;
• Gerenciamento de contratos;
• Controle de projetos;
gerenciamento de projetos;
• Gestão do conhecimento;
• Gerenciamento de aquisições;
Fonte: Aadaptado pelo autor de CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI Jr..
Roque. Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para
Gerenciar Projetos. São Paulo: Atlas, 2011, p.349.
209
unidade 8
Referências
BLOG PM Tech: Capacitação em Projetos. Estatísticas sobre o PMI.
Disponível em: <http://blog.pmtech.com.br/dados-estatisticos/>.
Acesso em: 14 fev. 2015.
BORGES, André. Belo Monte pode ter rombo bilionário com atraso na
obra. 29 dez. 2014. Disponível em: <http://economia.estadao.com.br/
noticias/geral,belo-monte-pode-ter-rombo-bilionario-com-atraso-na-
obra-imp-,1613025>. Acesso em: 18 fev. 2015.
210
PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS. Disponível em: <http://www.
projectlab.com.br/wp-content/uploads/2013/07/ementa_pmp1.jpg>.
Acesso em: 13 abr. 2015
211